APEC Recrutements

Enqute qualitative
les tudes de lemploi cadre - Mars 2009
L E S C H A N G E M E N T S DA N S L E S
P R AT I Q U E S D E R E C R U T E M E N T E T
DA N S L A D U R E D E S P R O C E S S U S
Cet ouvrage est cr linitiative de lApec, Association pour lEmploi des Cadres, rgie par la loi du 1er juillet 1901 et publi
sous sa direction et en son nom. Il sagit dune uvre collective, lApec en a la qualit dauteur.
LApec a t cre en 1966 et est administre par les partenaires sociaux (Medef, CFE-CGC, CFDT Cadres, UGICA-CFTC, UCI-FO,
UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procd que ce soit, sans lautorisation expresse et conjointe de lApec,
est strictement interdite et constituerait une contrefaon (article L122-4 et L335-2 du code de la proprit intellectuelle).
Cette tude est cre sur linitiative de lApec, Association pour lemploi des cadres, rgie par la loi du 1er juillet 1901.
Il sagit dune uvre collective, lApec en a la qualit dauteur.
Ont particip son laboration :
Au dpartement tudes et recherche de lApec :
Brigitte Bos, manager du ple tudes,
Sylvie Delattre, responsable des tudes mtiers,
Karen Bernard, Florence Kremer, charges dtudes,
et Blue-Search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines.
Mars 2009
SOMMAIRE
SYNTHSE
CONTEXTE ET MTHODOLOGIE
TAT DES LIEUX DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT
p. 9
p. 14
p. 14
volutions des pratiques de recrutement

Typologie des recruteurs
Segmentation des pratiques
DESCRIPTIF DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Les pratiques de conqute
Les pratiques de slection
Les pratiques dintgration et de fidlisation
p. 16
p. 26
p. 31
LES NOUVELLES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Les moteurs du changement
Les principaux apports des nouvelles pratiques
Les limites des nouvelles pratiques de recrutement
p. 35
p. 40
p. 42
VERS UNE RGULATION DES PROCESS

ET DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT
Le march de lemploi, un facteur de recomposition de loffre de solutions
Les pratiques de demain : alas et certitudes
Le mtier des intermdiaires : des mutations en perspective
p. 47
p. 48
p. 50
ANNEXES
Apec - Les pratiques de recrutement
Abrviations et sigles
Lexique
p. 54
p. 55
SYNTHSE
Les recruteurs professionnels sont, depuis le dbut des annes 2000, confronts un bouleversement sans prcdent des moyens leur disposition pour recruter leurs cadres.
Ces mutations ont des causes auto-entretenues : la pnurie de cadres et les potentialits de
linternet ont favoris lmergence dune nouvelle offre de services, que les acteurs nouveaux et traditionnels se sont efforcs de porter en direction des entreprises.
Ces transformations affectent avant tout les outils de sourcing , tandis que les pratiques
dvaluation sont relativement stables. Elles traduisent la monte en puissance dinternet
et sont marques par deux vagues successives : le e-recrutement ( partir de 1998)
aujourdhui gnralis, le recrutement 2.0 (depuis 2007), encore en phase dexprimentation.
Les experts interrogs et nos propres analyses laissent clairement merger les bnfices raliss par les utilisateurs : le e-recrutement est aujourdhui assez conome en moyens, il permet avec ciblage, souplesse et ractivit de conqurir et prqualifier des profils en offrant
de bons rendements quantitatifs.
Ces pratiques permettent galement un gain de temps en amont du recrutement lors des
phases de sourcing et de traitement des candidatures. En revanche, leur impact sur la
dure des processus dvaluation reste relativement modr ; le recours aux pratiques traditionnelles (entretiens et test dvaluation) reste toujours plbiscit par les recruteurs.
Quant au recrutement 2.0, il permet de rinventer des relations entre employeur et salari
en favorisant une vritable interactivit via un modle contributif. Il sagit aujourdhui dun
moyen de communication innovant permettant de renouveler les valeurs associes une
marque employeur et de toucher une gnration de cadres ayant compltement intgr
lusage du web.
Toutefois, bon nombre de recruteurs apparaissent circonspects et dsorients par loffre
actuelle de prestations qui leur est propose.
Certaines limites sont propres lune ou lautre des nouvelles pratiques de recrutement : le
e-recrutement ne permet encore que trop rarement des passerelles avec le SI RH des entreprises et il est plus souvent un moyen imparfait de sourcing quun moyen optimal de
gestion intgre de la fonction recrutement.
Pnalis par des effets de mode ou de faux espoirs, le recrutement 2.0 doit encore affirmer
sa contribution effective sur limage employeur et prouver sa capacit conqurir des profils cibls. Plus globalement, les recruteurs doivent faire des arbitrages vis--vis dune offre
de prestations protiforme, porte par des acteurs nombreux, aux mtiers recomposs.
Le ralentissement de la croissance en France et en Europe et la dgradation de lenvironnement conomique auront trs certainement un effet tant sur le march de lemploi cadre
que sur les pratiques de recrutement. Quoi quil en soit, il faut sattendre une recomposition des relations entre cadres, entreprises et intermdiaires ; cette dernire passera trs
probablement par une redfinition du rle des diffrents acteurs, une redfinition de loffre de prestations et par de nouvelles rgles de gouvernance.
Dans tous les cas, on devrait assister un renouvellement du mix mdia, port galement
par lmergence dun nouveau canal, le tlphone mobile.
SYNTHSE
Enfin, les proccupations thiques, humanistes et non discriminantes devraient continuer

se propager et justifier (parmi dautres causes) un retour lhumain.
Cette tude montre par consquent la ncessit daccompagner les recruteurs dans cette
dmarche darbitrage entre rsultats attendus et moyens investis et concernant les diffrents acteurs du march (intermdiaires, associations, pouvoirs publics) le besoin de
mesurer rgulirement lefficacit conomique et sociale des pratiques, via la mise en place
dun baromtre ou dun observatoire.
CONTEXTE
Cette tude a t ralise fin du 1er semestre 2008, cest--dire avant limpact de la crise
sur lenvironnement conomique et la dgradation de lemploi cadre en France. Elle a pour
objet dtudier les changements dans les pratiques de recrutement des entreprises et les
solutions mises en uvre par les recruteurs pour remdier aux problmes de tension, voire
de pnurie dans certains secteurs (informatique, finance, nergie, nouvelles technologies,
construction). Les recruteurs ont en effet t contraints dans un certain nombre de cas dinnover dans leurs pratiques en renouvelant les modes de sourcing des candidats, mais
galement en amliorant les mthodes de traitement des candidatures. Ils ont d galement travailler leur image demployeur pour souvrir de nouveaux profils.
Le champ de ltude couvre les cinq tapes du recrutement ( sourcing , traitement et analyse des candidatures, valuation et vrification des aptitudes, intgration et fidlisation)
et met laccent sur les volutions constates lors des trois premires tapes : sourcing ,
traitement et valuation des candidatures.
MTHODOLOGIE
Cette tude a pour objectifs principaux :
de recenser lensemble des pratiques de recrutement,
de mettre en lumire les volutions rcentes avec leurs apports et leurs limites,
dvaluer leur impact sur la dure des processus
Elle repose sur une analyse documentaire et le recueil de tmoignages dexperts du recrutement. Au total, vingt-cinq entretiens ont t mens auprs de responsables RH de grandes
entreprises et de cadres exerant dans des entreprises dites intermdiaires du recrutement (sites emploi, cabinets de recrutement, agences de communication RH, diteurs de
logiciels).
LE CHAMP DANALYSE
Les pratiques de recrutement sont constitues dun ensemble doutils oprationnels (technologies, logiciels, tests) et de rgles de conduite qui dsignent un ensemble dusages,
de comportements et de normes issus dun systme de valeur propre au recruteur. Ltude
sattachera dcrire et analyser lvolution des outils et des usages ainsi que leurs interactions. Par ailleurs, le recrutement sera ici considr en tant que process et lanalyse couvrira
lensemble des oprations, depuis la phase de conqute de profils de candidats jusqu leur
fidlisation au sein de lentreprise.
On peut ainsi identifier cinq grandes tapes lors dun processus de recrutement :
Le sourcing ou la recherche de profils pertinents
La phase de sourcing regroupe concrtement lensemble des efforts dploys pour porter la connaissance du march le poste pourvoir, attirer et convaincre les cadres susceptibles de convenir et les transformer en candidats potentiels.
Paralllement, ces pratiques peuvent galement servir promouvoir une marque employeur
dans une optique de communication RH.
Le traitement et lanalyse des candidatures
Cette tape consiste recevoir (par mail ou par courrier), enregistrer, classifier et qualifier
par diffrents moyens (bases de donnes, outils de scoring ) la pertinence des informations transmises par le candidat au regard du poste propos. Ce premier traitement permet de mettre en exergue une premire liste de candidats contacter.
La slection et lvaluation des candidats et en particulier la vrification de leurs
aptitudes personnelles et professionnelles
En rgle gnrale, le processus de slection et dvaluation dbute par un entretien tlphonique suivi de plusieurs entretiens en face--face. Dautres moyens peuvent tre utiliss
par les recruteurs, tels que les tests psychotechniques ou daptitude. La phase dvaluation
aboutit en gnral une proposition dembauche destination du candidat retenu.
Lintgration des cadres recruts
Il sagit pour lentreprise daccompagner le candidat recrut lors de sa prise de poste. Ce processus est pilot le plus souvent par le cadre RH en charge du recrutement. Il dbute en
amont de la signature du contrat de travail avec la confirmation de lembauche et se prolonge pendant la priode dessai, voire au-del.
MTHODOLOGIE
- La fidlisation des salaris

La fidlisation des salaris projette le recrutement dans une perspective long terme : recruter un salari cest investir dans un collaborateur, cest galement faire en sorte que ce dernier sinvestisse en retour dans lentreprise. Elle seffectue ds que le cadre est en poste, de
son intgration son dpart de lentreprise. Elle regroupe lensemble des pratiques lies
son valuation (entretien annuel), et au dveloppement de ses comptences (formation,
mobilit, etc.).
Le champ de ltude couvre ces cinq tapes et met laccent sur les volutions constates lors
des trois premires tapes : sourcing , traitement et valuation des candidatures.
Processus de recrutement et type doutils mobiliss chaque tape.
2
Sourcing et
identification.
Outils de sourcing
3
Traitement
et analyse des
candidatures.
Outils de traitement
4
valuation
et vrification
des aptitudes.
Outils dvaluation
5
Intgration
des cadres.
Fidlisation.
Outils dintgration/fidlisation
LES ACTEURS TUDIS

Si le march de lemploi sollicite un grand nombre dacteurs qui directement ou indirectement prennent part aux processus de recrutement de cadres au sein dune entreprise,
ltude se limitera aux pratiques des intervenants professionnels suivants :
dune part, les professionnels des ressources humaines travaillant en entreprise
(petite, moyenne ou grande) : il sagit l principalement de cadres de la fonction RH
ddis la fonction recrutement (directeurs, responsables ou chargs de recrutement)
ou qui occupent une fonction ressources humaines plus gnraliste au sein de laquelle
le recrutement occupe une place importante (directeurs des ressources humaines,
responsables des ressources humaines, responsables du dveloppement emploi
formation).
dautre part, les intermdiaires qui mettent disposition des cadres RH de lentreprise des outils, conseils, mdias et technologies. Ces acteurs se rfrent des
mtiers varis : sites emploi, agences dintrim (dpartement cadres), cabinets de
recrutement par annonces et approche directe, diteurs de logiciels de ressources
humaines, supports mdias et internet, agences de communication RH, organisateurs
de salons, etc.
MTHODOLOGIE
LES ACTEURS TUDIS
Les cadres de la fonction

recrutement dans lentreprise
- Directeur du recrutement (ou responsable)
- Charg de recrutement
- Responsable Emploi, Mobilit, Formation
- Responsable des Ressources Humaines (RRH)
Demandes exprimes
par les managers
oprationnels
March de
lemploi cadre
Les intermdiaires sur le march

de lemploi cadre
- Sites emploi cadre (apec.fr, anpe.fr,
Cadremploi.fr, )
- Job boards ou sites de recrutement en ligne
- Cabinets de conseil en recrutement
- Agences dintrim (dpartement cadre)
- Agences de communication RH
- Organisateurs de salons
(physiques ou virtuels)
- Editeurs de logiciels RH ou de recrutement
Source : Apec, 2008
VOLUTION DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Cet tat des lieux a pour finalit de retracer lvolution des pratiques de recrutement. Il vise galement
caractriser les usages que font les recruteurs des
nouvelles pratiques et mettre en relief les cons-
quences sur lorganisation de la fonction recrutement

dans les entreprises. Ltude sappuiera sur ces lments pour montrer les clivages qui sinstaurent
entre pratiques traditionnelles et nouvelles pratiques.
Une structuration du march du recrutement et des pratiques associes jusqu la fin des
annes 1990
Le march de lemploi, comme beaucoup dautres marchs dchange de biens et services, rpond la fois
au libre jeu de loffre et de la demande et un ensemble de rgles de conduite crites et non crites,
dcides, ngocies ou pas par les partenaires sociaux,
appuys ou non par la puissance publique. Durant les
cinquante premires annes du XXe sicle, la relation
entre offre et demande de cadres tait directe, le plus
souvent sans intermdiaire.
Depuis la fin des annes 1950, il sagit dun march
mobilisant non plus deux mais trois grandes catgories dacteurs : les cadres (salaris), les employeurs
(entreprises) et un certain nombre dintermdiaires
qui favorisent ou rgulent ladquation entre loffre
et la demande.
Les grandes transformations concernant cette priode
sont :
Une monte en puissance des acteurs intermdiaires
Les intermdiaires professionnels qui facilitent le rapprochement entre offre et demande de main-duvre
sont apparus au dbut des annes 1960 et occupent
depuis cette date une place de plus en plus importante.
Plusieurs facteurs ont structur le march du recrutement :
La cration dorganismes institutionnels (publics ou
privs) professionnels de la mise en relation entre candidats et recruteurs (Apec, ANPE) ;
Limportation ( partir des tats-Unis) du mtier de
conseil en recrutement, puis partir des annes 1960,
du mtier de chasseur de ttes (recrutement par approche directe) ;
Le dveloppement dans les annes 1960-1970 de
nombreux supports de recrutement, en particulier au
sein de la presse nationale, rgionale, hebdomadaire
et spcialise (petites annonces) ;
La mise en place partir de 1970 de solutions logicielles permettant de grer le personnel, ces
technologies favorisant, ds les annes 1980, la gestion des effectifs et la constitution de bases de donnes
de candidatures ;
Le dveloppement des activits dagences de communication en ressources humaines au cours des annes
1980 afin daider les entreprises dfinir leur marque employeur, choisir le bon canal de recrutement
(mdia) pour recruter.
De fait, les intermdiaires remplissent au milieu des
annes 1990 des fonctions la fois diverses et spcialises :
Recensement systmatique des offres demploi,
accompagnement des candidats cadres et non cadres,
conseil RH aux recruteurs
Conseil en communication de recrutement et
achats mdias pour les agences de communication de
recrutement ;
Conseil en recrutement et prise en charge des oprations de recrutement par approche directe (cabinets
de recrutement chasseurs ) et indirecte (cabinets
dits annonceurs ) ;
Conseil en intgration doutils et livraison de solutions de recrutement pour les diteurs de logiciels RH ;
Vente et mise en place doprations de recrutement
pour les supports mdias (essentiellement la presse)
et les salons de recrutement.
Des outils de conqute de candidatures stables
Au cours des annes 1990, les outils de conqute de
candidatures se caractrisent par une certaine stabilit avec une distinction bien tablie entre :
Les mthodologies dapproche indirecte, via principalement la parution dannonces dans la presse et la
prsence sur des salons de recrutement. Les annes
1980-1990 ont en particulier t marques par un travail de fond et de forme ralis par les entreprises
dans la rdaction des textes dannonces et une augmentation sensible du nombre de supports permettant
de diffuser ces annonces. Les recherches ont alors pour

objectif de solliciter des cadres en recherche demploi ou
lcoute dune opportunit.
Plus discrtes, les mthodologies dapproche directe
parfois appeles chasse de tte sont lapanage de
cabinets spcialiss, mandats directement par les entreprises. Ces mthodes permettent dentrer en contact direct
avec les cadres en poste et ont pour objectif de les convertir en candidats.
Une floraison doutils et techniques dvaluation
Si lentretien de recrutement est depuis longtemps la
pierre angulaire des mthodes dvaluation de candidatures, de nombreux outils se sont dvelopps dans les
annes 1980-1990 avec des succs divers. Citons en particulier :
Le dveloppement des tests : de personnalit (PAP-I,
SOSIE, MBTI, etc.), projectifs (TAT, Rorscharch), dintelligence (PM 38, srie des dominos), de raisonnement/
logique (srie de chiffres, quotient intellectuel), de
comprhension verbale (BV 8, BV 50). Ces outils sont
censs clairer sur le raisonnement ou la personnalit du
candidat.
La graphologie : par une analyse de lcriture (orientation, forme des lettres), le graphologue met en avant
certains traits de personnalit du candidat. Cette mthode
a fait flors jusquaux annes 2000. Cependant, durant
cette dernire dcennie, son influence a diminu pour

diffrentes raisons: cot, allongement des process, contestation pistmologique, arrive des mthodes dvaluation
anglo-saxonnes
Lvaluation des comptences linguistiques. Ces examens jaugent la capacit des candidats sexprimer dans
une langue trangre selon des normes nationales
(TOEIC pour langlais, reconnu surtout en France, le DELE
en Espagne etc.), des standards europens ou internationaux (TOEFL pour langlais). Lutilisation de ces tests
et le niveau requis varient selon la politique RH de lentreprise, et les pr-requis ncessaires la prise de poste.
De nouvelles formes dentretien dvaluation bases
sur des mises en situation professionnelle (mises en situation, jeux de rle, assessment center 1 ). Plus
empiriques que les outils prcdents, leur objectif est
dvaluer le comportement, en situation, du candidat dans
un contexte professionnel (comment rsout-il un problme? Quel comportement adopte-t-il devant un client?).
Les connaissances linguistiques du candidat sont testes
dans la plupart des entreprises, quelle que soit leur taille.
Lusage dautres types de tests, tels que les tests de personnalit, de logique, de culture gnrale, concerne
davantage les pratiques des groupes ou des grosses PME.
Plus ou moins formalise, la passation de ces tests peut
tre internalise ou externalise auprs de prestataires
spcialiss (cabinets de psychologues, graphologues).
Les annes 2000 : un bouleversement des pratiques

La fin des annes 1990 a marqu un point dinflexion
important dans les pratiques de recrutement des entreprises : tandis que les mthodes dvaluation et de
gestion des profils tendaient se professionnaliser,
les outils de conqute se sont diversifis et de nouvelles proccupations thiques sont apparues.
Les techniques de sourcing : de nouvelles solutions
pour conqurir des candidatures
Les outils de sourcing se sont multiplis durant ces
dernires annes, avec en particulier lessor du e-recrutement , cest--dire du recrutement via internet.
La palette des outils disposition dun recruteur sest
largie : les moyens on line se combinent ou se substituent aux moyens off line . Les outils traditionnels
(offres demploi dans la presse, salons de recrutement,
fichiers papier, annuaires, relations coles, approche
1. Voir lexique p.55.
10
directe) trouvent ainsi leur projection (ou leur quivalent) sur internet avec la diffusion doffres on line
( partir de 1996), la monte en puissance des candidathques en ligne ( la fin des annes 1990), lessor des
rseaux sociaux et professionnels ( partir de 2006), les
salons virtuels (en 2007 et 2008), etc.
Les rseaux sociaux ne marquent pas la disparition

prochaine des job-boards 2 , cest une offre complmentaire. Nous considrons que les rseaux sociaux et
les chats sur Internet constituent deux leviers utiles pour
sourcer des candidats ; nous connaissons les effets pervers de ces outils mais nous connaissons aussi leurs forces
et leur capacit la fois travailler sur limage et drainer des candidatures .
(Directeur du ple web site emploi cadre)
Les techniques dvaluation : les mthodes alternatives

lentretien ont connu un certain recul
situation du candidat et lvaluation de son comportement vis--vis de son environnement.
Les annes 1980-1990 ont t caractrises par une

multiplication doutils et de mthodes dvaluation. On
constate actuellement un recentrage autour de lentretien de recrutement. Sans doute lexistence de tensions
sur certains mtiers cadres a-t-elle conduit les recruteurs
porter leur attention sur les mthodes de conqute
plus que sur celles lies lvaluation.
On constate dune manire gnrale trois grandes tendances :
Les entreprises cherchent optimiser les techniques
de prqualification des candidats et de nouvelles offres
en particulier logicielles leur sont proposes. Les recruteurs doivent ds lors affiner leurs techniques de recherche
(optimisation des techniques de recherche par mots clefs,
amlioration de lindexation des dossiers des candidats
dans les viviers), et amliorer largumentaire de vente
des offres demploi auprs des candidats.
Les recruteurs recentrent leurs mthodes dvaluation
autour de lentretien en face face et les mthodes alternatives ou complmentaires (telle que la graphologie) sont
en recul. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ces phnomnes tels que le cot ou la fiabilit scientifique.
Les tests de comptence se recentrent sur la mise en
Les diteurs de logiciels de gestion de candidatures

amliorent leurs solutions
Depuis quelques annes, loffre logicielle ddie la
gestion du recrutement sest fortement toffe et segmente (par types de prestations, de clients, ou de
fonctionnalits). Le nombre dacteurs sur ce march
lchelle nationale ou internationale sest fortement accru.
Les innovations ont t fortes en matire doffres logicielles de gestion du recrutement : travail sur
lergonomie et ladaptabilit des produits ( customisation ), amlioration des fonctionnalits, facilit de
paramtrage et de maintenance Ces solutions peuvent
dsormais permettre de couvrir lensemble du cycle de
gestion dun cadre : de son statut de candidat (gestion
du recrutement) celui de salari (gestion des carrires,
de la mobilit).
Lobjectif est dautomatiser la dimension administrative
de la recherche de candidats (diffusion dannonces, facturation, recherche dinformations) et de permettre ainsi
au recruteur de se recentrer sur son mtier de base: rechercher, qualifier et prsenter des candidatures cibles.
PANORAMA DE LOFFRE DE SOLUTIONS DE GESTION DU RECRUTEMENT

Finalits
Exemples dintermdiaires
Exemples dapplications
Utilisateurs
Gestion dune partie du

processus de recrutement
Multiposting, Broadbing
Wanajob
Sites emploi (apec.fr,
Monster.fr), Gest-mail (Aktor
interactive)
Sourcing :
Diffusion ou indexation dune
offre demploi sur plusieurs jobboards simultanment
Recruteurs (intermdiaires ou
entreprises) utilisant majoritairement les annonces comme
support de sourcing
Gestion, traitement, et archivage Tous types dutilisateurs : grandes e-candidatures

des entreprises, PME/PMI, TPE,
intermdiaires du recrutement
Gestion intgrale du recru- Taleo, MrTED, Jobpartners,
tement
StepStone
AD-RH (exclusivement destin
aux cabinets de recrutement)
Gestion des RH
Progiciels de gestion/ERP : SAP,

PeopleSoft
Diffusion doffres demploi et Grandes entreprises,

suivi des rsultats
PME/PMI de taille importante
Traitement et archivage des
candidatures
Suivi du candidat de la rception de son dossier jusqu son Cabinets de recrutement
intgration
Gestion des prestataires, fournisseurs et de la facturation
Gestion administrative des ressources humaines
Grandes entreprises
NB : ces solutions proposent un

module de-recrutement
Sources : Apec, 2008
11
Parmi les diteurs de solutions ddies au recrutement,

on distingue trois grandes catgories dacteurs :
Les diteurs issus du monde des progiciels qui, dans
le cadre de leur offre, proposent des modules spcifiques
(par exemple : Peoplesoft, SAP e-recruiting). Les grandes entreprises ou les groupes mondialiss sont les
utilisateurs privilgis de ces outils intgrs au systme
dinformation RH de lentreprise. Cependant, ces outils
sont lourds mettre en place (constitution dune quipe
projet, harmonisation des pratiques de recrutement, etc.)
et ncessitent souvent un budget consquent.
Les diteurs pure players1 . En plein essor, ils
dveloppent des solutions spcifiques aux process de recrutement de leurs clients. Composes de modules applicatifs
(briques de logiciels), les dploiements sont plus ou moins
larges suivant la demande : de la gestion du recrutement (par exemple MrTED, Jobpartners), elles peuvent
stendre la gestion de la mobilit voire la GPEC (gestion des talents, gestion des comptences, etc.., comme
par exemple loffre de Taleo). Simples dutilisation, modulables et le plus souvent ralises en mode hberg, ces
solutions sadaptent autant des structures petites ou

moyennes, qu des entreprises plus importantes (Areva,
Renault, BNP Paribas, France Tlcom).
Les diteurs spcialiss : certains diteurs adoptent
un positionnement particulier en ciblant leurs offres. Par
exemple, Admen dit par la socit Ad-RH, propose des
prestations classiques de gestion des candidatures, mais
galement des modules ddis aux activits administratives des cabinets de recrutement (gestion des missions,
facturation).
Ces solutions doivent relever de nouveaux dfis en termes de fonctionnalits : intgrer la monte en puissance
des rseaux sociaux, adapter lergonomie de nouveaux
utilisateurs qui nappartiennent pas au monde du recrutement (via les processus de cooptation), dvelopper
linteractivit des interfaces utilisateurs, etc.
La demande et les produits voluent ; les diteurs de solutions tudient les possibilits de convergence et de
passerelles entre les nouveaux canaux de recrutement afin
damliorer leur offre.
Nous utilisons SAP HR pour notre gestion des salaris. Cependant, nous avons souhait en 2008 installer un outil nous
permettant de grer plus efficacement nos processus de recrutement. Nous avons adopt la solution Taleo ; cette dernire nous permet de crer un dossier lectronique, davoir la traabilit dune candidature, dviter les ruptures de charge
(perte de dossiers, ou dinformations) et damliorer le vivier de candidats.
(Responsable du recrutement France entreprise du secteur automobile)
Nous proposons nos clients de sabonner et de tester en ligne nos services. Nous avons une plateforme modulaire,
cest--dire compose de briques ddies chaque application. Pour les grandes entreprises, nous proposons une solution de gestion des talents qui inclut un module de gestion du recrutement. Nos clients sont de grandes entreprises
mondialises qui ont besoin de dveloppements multimarques, multiprocess, multilangues. Il faut alors compter un
dploiement pouvant aller de 3 6 mois. Pour les PME et les PMI, nous commercialisons un systme de gestion du recrutement et de la mobilit. Plus aise dployer et paramtrer, lutilisation peut se faire au bout de quelques jours.
(Consultant - diteur de solutions logicielles RH).
Nous couvrons lensemble du processus de recrutement ; de la demande de besoin la rdaction du contrat de travail :
rception, scoring2 , CVthque, diffusion des offres, gestion des intrimaires et gestion de la mobilit. [] La demande
principale concerne lautomatisation et loptimisation des tches classiques du recrutement : la diffusion dannonces sur
les job-boards ou les sites coles, la rception de CV, lamlioration du traitement .
(Directeur commercial France, diteur de logiciels de gestion de recrutement)
Nous nous positionnons sur un march de niche : la multidiffusion doffres demploi. Les plans mdias englobent souvent la diffusion sur plusieurs sites : job boards gnralistes, rseaux sociaux, sites internet dcoles Le recruteur peut
ainsi saisir en une fois son annonce et la diffuser sur autant de job boards quil le souhaite : sites gnralistes, spcialiss, ou rseaux sociaux Notre concept se base sur la recherche et lintgration la plus exhaustive possible des sites
de publications. Actuellement, nous avons intgr une centaine de sites emploi, nous avons pour objectif den intgrer
200 dici 2009 .
(Directeur associ dune plateforme de diffusion multisites)
1. Catgorie dacteurs qui sest dveloppe seulement sur un march de niche : celui des logiciels de gestion du recrutement et des talents.
12
Un renforcement du cadre rglementaire relatif au recrutement et aux pratiques de non-discrimination.
Inscription du principe de non-discrimination dans le cadre juridique

Extrait du Code Pnal art. 225-1 (cf. articles 225-1 225-4)
Constitue une discrimination toute distinction opre entre les personnes physiques raison de leur origine, de leur
sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de leur tat de
sant, de leur handicap, de leurs caractristiques gntiques, de leurs murs, de leur orientation sexuelle, de leur
ge, de leurs opinions politiques, de leurs activits syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance,
vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une race ou une religion dtermine.
Constitue galement une discrimination toute distinction opre entre les personnes morales raison de lorigine, du
sexe, de la situation de famille, de lapparence physique, du patronyme, de ltat de sant, du handicap, des caractristiques gntiques, des murs, de lorientation sexuelle, de lge, des opinions politiques, des activits syndicales,
de lappartenance ou de la non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation, une race ou une religion
dtermine des membres ou de certains membres de ces personnes morales.
Extrait du Code du Travail - Article L1132-1 (cf. articles L1131-1 L1134-4)
Aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de
formation en entreprise, aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure discriminatoire,
directe ou indirecte, telle que dfinie larticle 1er de la loi n 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions dadaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en
matire de rmunration, au sens de larticle L. 3221-3, de mesures dintressement ou de distribution dactions, de
formation, de reclassement, daffectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses murs, de son orientation sexuelle,
de son ge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractristiques gntiques, de son appartenance ou
de sa non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses
activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille
ou en raison de son tat de sant ou de son handicap.
Inscrite dans le Code du Travail et dans le Code Pnal (voir

encadr), la mise en uvre de pratiques non discriminatoires a fait lobjet dun renforcement du cadre
rglementaire.
Pour les candidats et les salaris, les recours sont multiples: pnal, civil, Commission pour la Promotion de lgalit
des Chances et la Citoyennet (COPEC) ou Haute Autorit
de Lutte contre les Discriminations et pour lgalit
(HALDE)
Lensemble des acteurs concerns (entreprises et prestataires) sadapte et fait voluer les pratiques de recrutement
autour de deux concepts :
la non-discrimination et la promotion de la diversit : cela se traduit dans les messages par des expressions
( des femmes et des hommes ), des valeurs ou des
accroches visuelles (le joueur de golf Tiger Woods icne
dun grand cabinet de conseil), des chartes dentreprises, etc. Cela se traduit galement de faon oprationnelle
sur les offres demploi (mention (H/F), logo Adapt ),

ladhsion des programmes favorisant lembauche de
certaines catgories de population (Plan Emploi Senior,
le Programme Phnix pour linsertion des jeunes diplms universitaires).
la protection de la vie prive du candidat : les donnes collectes sur le candidat ne doivent servir qu
valuer son adquation au poste propos. Ces mesures
sappliquent en entretien de recrutement, mais galement
ds le dpt de CV sur un site emploi ou sur un site de
recrutement dentreprise. La conservation et lutilisation
de ces donnes sont ainsi limites un an et doivent
tre dclares la CNIL.
Limpact de lvolution de ces rglementations touche non
seulement les pratiques des recruteurs, mais galement
leur environnement priphrique :
Les sites emploi mettent en avant le respect de ces
engagements.
Les diteurs de logiciels quant eux forment les recru-
13
teurs ces contraintes dans le cadre de leurs missions de

conseil et dassistance matrise douvrage (lors du recueil
des besoins et des formations utilisateurs).
Les agences de communication y trouvent un effet de
levier pour dvelopper un nouveau march de communication de recrutement.
La plupart des cabinets de recrutement cherchent intgrer ces proccupations lies lthique et aux pratiques
non discriminantes. Certains dentre eux font mme de la
lutte contre certaines discriminations le cur
de leur activit limage de cabinets comme TASTE, Robert
Walters, Hudson qui se sont regroups au sein dune association nomme comptence gale .
Lutte contre les discriminations, les recruteurs sy mettent.

Cre en mars 2006, lassociation comptence gale a pour vocation de lutter activement contre tout type de
discrimination lembauche et dassurer la promotion de lgalit des chances dans le conseil en recrutement. Elle
rassemble aujourdhui 40 cabinets de recrutement franais*.
En tant que conseillers en recrutement, les professionnels ont en effet clairement un rle jouer pour impulser et/ou
accompagner ces changements chez leurs clients. Cest lun des objectifs de lassociation.
Dans cette optique, elle a labor une charte dengagements afin que chacun de ses membres sassure de lapplication de pratiques de recrutement non discriminatoires en son sein. Ces engagements comprennent des formations de
tous les collaborateurs, des audits rguliers des procdures de slection des candidats ou le recours l autotesting
(envoi dune mme candidature plusieurs fois en faisant varier une caractristique).
*Actaliance, Advancers Executive, Alain Gavand Consultants, Altade, Arpge Consultant, Artec Search, Attitudes, Aurane Conseil, CCLD recrutement,
Circular Search, Delime Executive Search, Diversity conseil, EHC, Elan IT, Feature DDC, Finepro, Forstaff, Futurestep, Hudson, Humanessence, James
Partner, Lincoln Associs, Mac Allister, Mac Anders, Managing, Manpower Professional, Mediane Conseil, Michael Page International France, Monsieur
Recrutement, MT Partners, Opteaman, Quintecia, RH Performances, Robert Half, Robert Walters, RST Conseil, Taste, Theodore Search, Uptoo, Urvika
Source : comptence gale , 2008.
TYPOLOGIE DES RECRUTEURS

Produit des volutions rcentes, le panorama des pratiques de recrutement apparat particulirement large. Pour
le dcrire, il est pertinent tout dabord denvisager les

mutations et les diffrents types de recruteurs.
Une fonction recrutement qui se rorganise

Soumise des impratifs de rsultats, de productivit et
de rduction de cots, la fonction recrutement tend se
restructurer au sein des entreprises. Ces dernires peuvent opter entre :
Internaliser le recrutement : lentreprise fait le choix
de grer lensemble du processus en interne (recherche,
valuation, intgration des cadres). La plupart des
entreprises disposent dun service recrutement ddi
rattach la DRH. Dans les grands groupes, le recrutement peut se faire diffrents niveaux : en local dans les
divisions oprationnelles ou en central, au sige de la
14
socit, en particulier pour les fonctions supports. Certaines

entreprises comme Air France ou LOral vont mme jusqu
crer des centres de recrutement lextrieur de lentreprise : ces structures permettent de grer, tester et valuer
les candidats dans des locaux ddis.
Externaliser tout ou partie du recrutement : les partenariats entre les entreprises et les intermdiaires du
recrutement de cadres (sites emploi, cabinets de recrutement) existent depuis longtemps et depuis 2007,
loffre des cabinets dintrim a volu vers le recrutement de profils cadres. La sous-traitance permet aux
entreprises de se dcharger des recrutements les plus

difficiles ou ncessitant le dploiement de moyens trs
importants en temps et en ressources (par exemple pour
certains profils informatiques pointus). Elle concerne
essentiellement les phases amont du process, savoir

la recherche de profils, la prslection des CV reus, voire
la prqualification tlphonique).
Une typologie des recruteurs qui se segmente selon leur usage des nouvelles pratiques
Les recruteurs (en particulier ceux qui travaillent au sein
des directions des ressources humaines) peuvent tre
schmatiquement classs en 3 ensembles, en fonction de
leurs pratiques :
Les prcurseurs : On trouve dans cette catgorie les
recruteurs du secteur des jeux vidos, de linternet, des
tlcoms ou de linformatique. Ce segment est compos
de quelques grandes entreprises mais surtout dentreprises de petite et moyenne taille, souvent jeunes (start-up).
Leurs recruteurs sont utilisateurs de la premire heure de
linternet comme moyen de diffusion de leurs offres : par

conviction sans doute mais aussi parce quils recrutent
depuis longtemps des populations qui sont lafft des
nouvelles technologies. Ces entreprises embauchent
tous les ans des effectifs assez faibles en valeur absolue
mais qui nanmoins reprsentent une part importante de
leurs propres effectifs. Ces recruteurs nutilisent pratiquement plus les supports papier ; un petit nombre dentre
eux exprimente les potentialits du recrutement 2.0. La
plupart ont investi le champ des rseaux sociaux.
Un dirigeant du secteur de lInternet se souvient

En 1997, mon entreprise qui dite des jeux vidos tait indpendante et notre croissance sorganisait autour de
plusieurs axes : linternational, les nouvelles consoles
La moyenne dge se situait moins de 30 ans et je recrutais beaucoup de dbutants sur la base de leur passion pour
les jeux vidos et de certaines de leurs ralisations.
Lorsque jai recrut un comptable volutif , le cabinet qui maccompagnait dans cette dmarche ma propos de
diffuser une annonce sur Internet, sur le site www.cadremploi.fr. Jai tout de suite valid cette proposition car jai pens
que ce mdia nous permettrait de recevoir des candidatures en phase avec la culture et lactivit de lentreprise.
lpoque, la prise de risque tait importante car nous craignions que les comptables avec une certaine exprience ne
consultent pas les sites emploi. Par mesure de prudence, nous avions prvu un passage de lannonce dans Le Figaro
quelques jours plus tard.
En deux jours, nous avons reu la suite de lannonce sur Cadremploi 80 CV dont 50 % par mail. Lannonce dans Le
Figaro a eu un rendement suprieur mais ce dernier sest tal sur plus dune semaine. Mais mon cabinet de recrutement
ma indiqu que les candidatures reues suite lannonce sur Internet taient plus jeunes et globalement plus diplmes.
La lgende veut que le candidat recrut ait t celui qui avait rpondu le plus vite. Ce qui est sr cest que celui-ci
est pass DAF au bout de quelques mois et ma accompagn dans les projets de fusion de mon entreprise.
Les grands recruteurs : ces entreprises sont gnralement de grande taille, elles appartiennent tous les
secteurs dactivit (grande consommation, distribution,
conseil, banque, automobile) et se caractrisent par
un volume de recrutements annuel assez lev. Elles se
sont converties plus tardivement le-recrutement, soit
dans les annes 2003-2004. Elles utilisent parfois encore
les supports papier en particulier pour des problmati-
ques locales mais elles sont fortement consommatrices

de forfaits (ou packs) auprs des sites emploi, louent ou
constituent des candidathques et construisent des sites
de recrutement assez complets. Certaines dentre elles
testent le recrutement 2.0. Elles mobilisent globalement
des moyens importants pour conqurir, sduire et convaincre les meilleures ressources.
15
Lentreprise a clairement adopt les leviers du e-recrutement il y a deux ans. Nous nutilisons plus aujourdhui les supports papier, sauf dans le cadre de certains recrutements locaux.
Nous recevons tous les ans 40 000 CV car nous voluons sur un segment porteur : 70 % dentre eux passent par notre site.
Sur ces 40 000 candidatures, 10 000 sont destines au sige et 30 000 sont orientes vers les magasins.
Lun des enjeux majeurs du dpartement est donc de grer ce flux de candidatures. Pour cela, la direction des ressources
humaines a choisi d outsourcer la prestation une socit qui lui apporte la fois une solution de gestion de candidatures et ralise un premier tri des candidatures.
Nous sommes en phase dexprimentation dun certain nombre de nouveaux outils et avanons avec prudence : nous
allons tester les salons virtuels et rflchissons un systme de cooptation.
(Cadre RH secteur de la distribution spcialise)
les recruteurs occasionnels : ces entreprises, de taille

petite ou moyenne, appartiennent des secteurs dactivit (artisanat, commerce, industries peu mcanises)
qui recrutent assez peu de cadres, soit pour des motifs
structurels (le taux dencadrement est faible), soit pour
des raisons conjoncturelles (faible taux de croissance du
secteur). Les cadres de la fonction RH qui sont souvent
des cadres gnralistes de la fonction (et non des sp-
cialistes du recrutement) utilisent peu ou pas le e-recrutement. Certains dentre eux, pour expliquer leur
attachement aux pratiques traditionnelles, avouent leur
prudence vis--vis de le-recrutement. Nos candidats
lisent avant tout la presse professionnelle . Dautres testent aujourdhui ces nouveaux outils et sy mettent avec
un certain retard.
SEGMENTATION DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Pratiques traditionnelles, e-recrutement, recrutement 2.0, un clivage se structure
Une premire analyse conduit distinguer les nouvelles
pratiques et les pratiques traditionnelles dominantes
jusqu la fin des annes 1990. Cette segmentation permet de mieux apprhender les mutations ayant affect
les pratiques des entreprises en matire de recrutement.
Si les nouvelles pratiques sont souvent assimiles lerecrutement, cest parce quelles sappuient en gnral
sur le mdia Internet pour la diffusion ou la rception du
message. Toutefois, il existe un certain nombre de nouvelles pratiques qui nutilisent pas le canal internet (par
exemple le speed dating1 ).
Parmi les nouvelles pratiques, certaines sont plus rcentes que dautres : les experts du march dsignent celles-ci
sous le concept de recrutement 2.0 , en rfrence au
web 2.0, terme en vogue depuis 2007. Il est constitu
de sites ou de services web permettant une vritable interactivit entre lmetteur du message (diteur) et le
16
rcepteur du message (internaute) allant jusqu labolition des frontires entre metteur et rcepteur.
Concrtement, les sites Web 2.0 sont participatifs car linternaute est invit ragir par rapport au contenu des
sites, apporter ses propres contributions et partager
ses expriences, ses connaissances, etc. De fait, les frontires entre lmetteur et le rcepteur seffacent. Par
exemple, les rseaux sociaux, les sites communautaires,
les encyclopdies contributives appartiennent la galaxie
du Web 2.0.
Dans le secteur de lemploi, le recrutement 2.0 regroupe
un certain nombre de sites (ou de services) participatifs
permettant linternaute (le salari en poste ou en recherche demploi), de partager ses expriences en tant que
salari ou en tant que candidat avec les autres internautes (constitus ou pas sous forme de communauts prives
ou ouvertes).
Le recrutement 1.0 permet la descente dinformations, le recrutement 2.0 les interconnexions, le partage et lchange
dinformations. []
Aujourdhui prs dun quart des rsultats obtenus sur Google propos dune entreprise est gnr par les internautes ;
comment faire pour que ces contributions aillent dans le sens de limage que lentreprise souhaite projeter vers les salaris ; voil lun des enjeux que doivent relever les cadres RH. []
Dans lesprit des utilisateurs de Facebook, il ny pas de frontire entre le priv, le professionnel et le job, lemployeur fait
partie des thmes qui sont mis en valeur.
(Responsable des activits web agence de communication RH)
LES PRATIQUES DE RECRUTEMENT EN 2008 : MAPPING ET TENDANCES
Supports
On Line
Rseaux sociaux
et communautaires
E-Recrutement
Job boards/diffusion
dannonces via le web
Candidathques des portails
emploi : Apec, ANPE, Monster,
Cadremploi
Recrutement 2.0
Sites 2.0
Blogs
CV vido
Cooptation
Pratiques
traditionnelles
vnements RH insolites :
Second Life, TGV,
chats recrutement, etc.
Annuaires coles
Salons emploi
Annonces presse
Pratiques
innovantes
Partenariats coles
Oprations
de recrutement
dans lentreprise
Speed dating/
networking
Lgende
En progression
Stationnaires
Supports Off Line

ou hors mdia
Perte de vitesse
Source : Apec, 2008
17
Une approche des pratiques de recrutement par domaine dapplication

Une autre mthode consiste classer les outils de recrutement par usage ou par finalit.
Aprs avoir dfini prcisment un besoin et une dfinition de poste, un process de recrutement se dcompose
en quatre grandes phases :
la recherche de profils ;
le traitement et lanalyse des candidatures ;
la slection et lvaluation des candidats (vrification
de leurs aptitudes personnelles et professionnelles) ;
lintgration des cadres recruts et leur fidlisation.
Il est ds lors ncessaire de mesurer le poids rel de ces
pratiques dans les usages actuels des recruteurs. Certaines
pratiques traditionnelles continuent tre utilises, comme

par exemple les entretiens en face face. Dautres se sont
adaptes au mdia internet comme la diffusion dannonces, le sourcing , les supports de diffusion. Enfin, des
pratiques trs mdiatises ont eu un fort impact en matire
de communication de recrutement, mais ne constituent
pas en ralit des outils de recrutement en tant que tels
(vnements sur Second Life1 ou sur Facebook).
Le tableau ci-dessous prsente les pratiques de recrutement actuelles selon leurs usages et leurs finalits.
CARTOGRAPHIE DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT SELON LES USAGES ET LES FINALITS

Usages :
Annonces sur les sites
Slection manuelle
emploi job boards/
des candidatures.
Trs frquent candidathques/sites
Standardisation du
emploi des entreprises
traitement (bases
Stages de pr-embauche
de donnes)
vnements de
recrutement
Salons, forums
Frquent Annuaires en ligne
Partenariats coles
Rseaux sociaux/
Cooptation.
Externalisation
(recours aux
intermdiaires
de lemploi,
cabinets dintrim/
recrutement)
Utilisation des outils

Annonces Presse
de scoring intgrs
Speed dating/networking
dans les job boards
Occasionnel e-Cooptation
Externalisation
(ex : coopt-in)
du traitement
Chat de recrutement
Rare
Finalits :
Sites de candidatures
spontanes
(ex. : spontano)
Conqute
CV video
(ex. : easycv.com)
Traitement
Prqualification
tlphonique
Entretiens
en face face
Communication interne
(conventions)
Gestion de la mobilit.
Cration de parcours
dintgration et de
gestion des talents
Tests (logique,
personnalit, langue)
Sites corporate
de recrutement
(2.0, blogs emploi)2
Intranets consacrs
lemploi (bourse
de lemploi)
Graphologie.
Mise en situation (dont
Assessment centers)
vnements de
communication interne
dans des lieux insolites
(stade de France, TGV)
Entretiens via une vido

ou une webconfrence
valuation
Intgration/Fidlisation
Source : Apec, 2008

2. NB : il est noter que certains usages/outils de recrutement sont aussi bien utiliss en amont dans les phases de conqute, quen aval du processus de
recrutement. Citons par exemple les sites de recrutement corporate ( Inside Air France ou Mazars cest nous ) qui permettent aux candidats de
dposer leur candidature, aux salaris (mais aussi aux jeunes embauchs et aux stagiaires) de tmoigner sur leur exprience dans lentreprise.
18
LES PRATIQUES DE CONQUTE

Les recruteurs disposent aujourdhui dune palette
doutils pour partir la conqute du candidat idal.
Le recrutement des cadres mobilise des canaux varis :
les candidatures ( titre dexemple pour lanne 2008,
plus de 300 000 candidatures ont t envoyes direc-
tement sur apec.fr et 233 000 CV ont t publis dans

la candidathque de lApec), les annonces sur Internet
(177 000 offres demploi cadre ont t diffuses par
lApec en 2008), les relations professionnelles et les
rseaux.
Origine des candidatures et panorama des supports

1. Canaux de recrutement utiliss par les recruteurs
Postes Cadres
Candidatures spontanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 %
Annonces internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 %
Relations professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 %
APEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 %
ANPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 %
Candidatures sur internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 %
coles, universits, centres de formation . . . . . . . . . . 30 %
Relations personnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 %
Annonces Presse, crite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 %
Cabinet de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 %
Mission locale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 %
Annonces autre support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 %
Organismes professionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 %
Source : Apec, Les recrutements cadres et non cadres, 2008
2. Comment est parvenue la candidature du cadre finalement embauch ?

15 % des candidats ont t recruts grce des
mthodes de sourcing confidentielles
85 % des candidats ont t recruts grce des moyens

Rponse une
offre demploi
Candidature
spontane
CVthques
Forums, salons
Rseau
Cooptation
Autres (chasse de tte,

stagiaire, association
danciens lves)
45 %
30 %
6%
4%
8%
4%
3%
Source : Apec, 2006 le march de lemploi lheure dInternet
Les rsultats de lenqute OFER ( Offre demploi et

recrutement ) mene par la DARES en partenariat
avec lApec (cf. tableau 1) montrent bien la diversit
des moyens utiliss. Le tableau 2 met en valeur a
contrario les rsultats de ces diffrents canaux. La
comparaison des rsultats de ces deux tudes fait

apparatre le poids important des annonces sur internet et des candidatures spontanes dans les pratiques
actuelles.
19
La diffusion des offres demploi et la rception de candidatures spontanes

Finalit
Rechercher des candidatures cibles via la diffusion dun poste pourvoir, sur un support off line ou on line , en
fonction des besoins de lentreprise.
Acteurs
Principaux utilisateurs
Grandes entreprises
TPE/PME
Cabinets de recrutement
Agences dintrim
Variabilit des pratiques et/ou des supports

Les sites emploi (job boards, sites dcoles, agrgateurs doffres demploi, etc.). Lannonce dpose est
rfrence selon des critres prcis (localisation gographique, exprience, formation souhaite). Certains de
ces sites sont gnralistes (apec.fr, anpe.fr, monster.fr,
cadremploi.fr, keljob.com) et ont une audience de
masse, dautres sont plus spcialiss comme les sites dcoles ou danciens lves. Les sites gnralistes donnent
galement accs des prestations complmentaires comme
les candidathques associes (consultation de CV et de
CV anonymes) ou des modes de contact plus originaux des candidats (envoi de SMS, e-mailing cibl,
participation des chats de recrutement, etc.).
Intermdiaires mobiliss
Sites emploi
Agences de communication RH
Sites dcoles et sites spcialiss
Rseaux sociaux
Rgies publicitaires adosses aux supports papier
rpondre des besoins de recrutement immdiats ou

latents. Par ailleurs, des moyens plus marginaux existent
comme les sites dmission de candidatures spontanes
(Spontaneo, Sponto) auxquels les recruteurs peuvent
adhrer pour recevoir des profils.
Les supports papier : les offres demploi dans la
presse (voire dans certains cas laffichage) servent toujours diffuser des offres demploi. Ce type de support
est notamment utilis pour viser des lectorats trs cibls
(par CSP, bassin gographique, secteur professionnel).
Lutilisation du support papier persiste comme support de
diffusion, mais ce dernier est fortement concurrenc par
la diffusion dannonces sur le web.
Tendances actuelles
Les plateformes de diffusion multisites : solutions

dployes par certains sites emploi et diteurs de logiciels (Multiposting), elles permettent aux recruteurs
de diffuser en une fois une annonce sur une multitude de
sites emploi. Ces plateformes de multidiffusion ont pour
vocation de qualifier le ciblage des profils et dallger les
tches administratives lies au dpt dannonces, grce
notamment une indexation des sites emploi et une
ergonomie simplifie. Certains sites vont mme jusqu
diffuser des CV vidos aux recruteurs (Easy CV, Youjob),
afin dviter au recruteur la lecture dun CV et de voir le
candidat en situation.
Les recruteurs interrogs diffusent la plupart leurs offres

demploi par internet : Nous passons toutes nos offres
sur internet par le biais des sites emploi : nous utilisons
principalement des sites gnralistes, dcoles ou dassociations danciens lves. (Recruteur en entreprise)
En ce qui concerne la rception des candidatures, lenvoi
par e-mail sest gnralis depuis les annes 2000.
Nanmoins, lenvoi postal ou par fax persiste et il est
mme souhait par plus de la moiti des recruteurs selon
une tude ralise par le Cabinet Robert Half*.
Les sites ou blogs de recrutement des entreprises.

Ces mdias sont un des principaux canaux de rception
de candidatures spontanes de lentreprise. Ils contribuent constituer un vivier qui permet aux recruteurs de
* S. Chicaud, 01 Net ; 1er septembre 2008 ; La candidature papier a encore la cote auprs des recruteurs (tir de lenqute du cabinet Robert Half
sur le palmars 2008 des outils de recrutement).
20
la question : sous quelle forme aimeriez-vous recevoir les candidatures ?, les recruteurs rpondent 57 %, tous pays
confondus, par e-mail, 42 % par courrier postal. En France, 47 % dentre eux plbiscitent le format lectronique et
56 % le papier !
(Plusieurs rponses sont possibles dans lenqute)
Source : tude Robert Half, Le palmars 2008 des outils de recrutement , 2008
Plusieurs explications peuvent venir clairer ce constat,

comme par exemple, un quipement et une appropriation insuffisants en nouveaux supports ddis au
recrutement. Globalement, la culture numrique est bien
implante dans les grands groupes et les grosses PME.
Les structures plus petites quant elles peuvent avoir
une organisation du recrutement plus traditionnelle et
fonctionner encore avec le binme papier/mail.
Contraintes
La diffusion on line impose un travail rigoureux de
rdaction et de rfrencement de lannonce : qualit de
laccroche et de lintitul, choix des mots clefs, slection
des job boards (sites gnralistes ou sites de niche)

etc. La diffusion off line quant elle est soumise aux
rythmes de publication des supports et des contraintes
budgtaires importantes.
Jusqu prsent, llaboration des plans mdia a t largement utilise pour diffuser des annonces sur diffrents
canaux de recrutement. En revanche, lanalyse de leur
retour sur investissement nest pas toujours mise en uvre.
Actuellement, les budgets de recrutement se resserrent
et lutilisation dindicateurs de performance a tendance
se gnraliser : analyse des sites emploi utiliss, taux
de rendement des annonces, qualit des rponses etc.
Nous nacceptons plus les CV papier ; nous essayons de faire en sorte que tous les CV transitent par notre site internet
et nous nous sommes efforcs de rationaliser tout le processus de recrutement. Les CV sont analyss sur cran par une
quipe de chargs de recrutement. . (Responsable du recrutement Entreprise du transport arien)
Les clients sont dsempars face lvolution des outils de sourcing ; ils savent quils sont puissants mais ils ne sont
pas toujours en capacit de les utiliser et ils sappuient beaucoup sur leurs agences de communication RH pour exprimenter de nouveaux concepts de communication sur le plan de limage employeur. (Dirigeant dun cabinet de recrutement)
Les rseaux (ou le Networking)

Finalit
Trouver des candidats par des moyens de sourcing alternatifs en sappuyant notamment sur les dimensions de proximit et daffinit propres aux rseaux sociaux.
Acteurs
Grandes entreprises
Grandes PME
Sites emploi
tablissements de formation (universits, coles de commerce, dingnieurs, etc.) et associations danciens lves
Rseaux sociaux
21

Le mode interventionniste, impliquant un processus
dintervention directe du recruteur dans lanimation des
rseaux.
Lanimation de rseaux physiques essentiellement
tourns vers les relations coles : accs aux bases de donnes danciens lves, aux annuaires dcoles, interventions
dans les tablissements de formation (universits, coles de commerce et dingnieurs). Une forme plus extrme
peut consister crer directement des partenariats avec
les coles (embauche de la dernire promotion, etc.). Le
recrutement de stagiaires (anne de csure, stage de fin
dtude) constitue la forme la plus avance de cette
pratique car les candidats connaissent dj lentreprise
et ses mtiers. Ils peuvent ds lors devenir des relais
pertinents entre lentreprise et les tablissements de formation.
Lutilisation de rseaux virtuels. Les premiers rseaux
sociaux se sont dvelopps sur le crneau du loisir : retrouver des connaissances, une gnalogie, etc. (par
exemple Copains davant dit par le Benchmark Group).
Dsormais, ces derniers rpondent aussi des usages professionnels.
La distinction entre rseaux sociaux et rseaux professionnels a tendance saccentuer par des mouvements
de segmentation (copains davant/copains pro davant),
de spcialisation (Viadeo, LinkedIn) ou de concentration (Xing et Open BC ont fusionn). Ces outils de plus
en plus puissants permettent deffacer la distance gographique et relationnelle entre le recruteur et le candidat
et facilitent lapproche directe.
nets de chasse de tte ou dapproche directe pour conqurir des candidats invisibles sur le march ou sur les
rseaux virtuels.
La cooptation organise se dveloppe : les entreprises allouent une prime (financire ou non rmunre)
tout salari dont le parrainage se traduit par une embauche ferme lissue de la priode dessai. Cette pratique
se diffuse majoritairement dans les grandes entreprises ;
les SSII lont industrialise pour conqurir des profils trs cibls et les grands cabinets de conseils y font
galement appel. Le salari devient ainsi lambassadeur de son entreprise et constitue de fait un premier
filtre au recrutement.
La e-cooptation2 : des sites internet spcialiss
rmunrent linternaute lorsque le candidat coopt est
recrut. Parmi les principaux, on peut aujourdhui citer
des rseaux tels que Jobmeeters.fr ou Coopt-In ns en
2005. Sur le mme principe quune campagne de marketing viral (e-mailing), les entreprises adhrentes diffusent
une offre demploi leur rseau professionnel. Si le recrutement russit, lentreprise rmunre lhbergeur (le site
de cooptation) ainsi que le membre du rseau qui a permis de conclure le processus.
Tendances actuelles
La pratique du networking est, avec la diffusion dannonces, lune des pratiques les plus utilises par les
recruteurs pour cibler les meilleurs profils ou les plus pointus. Que ce soit lanimation de rseau ou la cooptation,
ces pratiques persistent et voluent : elles sorganisent
et se diffusent plus largement sur les supports on-line .
Contraintes
La cooptation, un mode non interventionniste de

networking1
Actuellement trois formes de cooptation cohabitent et
varient suivant le degr de reconnaissance officielle de
cette procdure au sein des entreprises :
Informelle, la cooptation spontane , pratique
ancienne, seffectue lorsquun salari transmet et recommande la candidature dun proche lentreprise dans
laquelle il travaille. Utilise dans tous les types de structure, et notamment dans les PME, la recommandation
constitue lun des principaux leviers utiliss par les cabi-

22
Lanimation de rseaux au sein de lentreprise ou de

groupes professionnels ncessite des relais dj existants.
Dtenir une marque employeur forte constitue galement
un levier essentiel pour attirer une population cible.
Lanimation de rseaux virtuels offre un ventail large de
possibilits de sourcing mais implique dtre sensibilis lutilisation de ces outils (recherche de contacts,
mise en relation). Enfin, gnraliser la pratique de
cooptation ncessite pour le recruteur une bonne dfinition en amont des process et des besoins en termes de
profils afin de qualifier les candidatures et dassurer un
suivi rigoureux.
Lexploitation des rseaux damis na pas t invente par Internet ; depuis longtemps, nous conseillons aux cadres de
bien grer leur carnet dadresses, de lactualiser, de lenrichir et de lexploiter ; mais les rseaux virtuels permettent de
travailler sur ce levier grande chelle. Le potentiel de dveloppement des rseaux sociaux comme moyen de sourcing de candidatures est donc important : ce nest donc pas une mode mais un mouvement de fond. Ce qui ne veut pas
dire que les rseaux sociaux vont se substituer aux autres moyens de conqute de candidatures .
(Directeur du ple web Site emploi cadre)
Nous avons une politique trs forte destination des jeunes : nous nouons des partenariats trs troits avec les responsables des masters dans les universits. Nous diffusons nos offres demploi directement auprs des promotions de
dernire anne. Par ailleurs, nous bnficions de laction danciens lves devenus salaris de notre entreprise. Ce rseau
nous permet galement dalimenter une politique de cooptation forte et datteindre des profils correspondant nos standards de recrutement .
(Responsable Emploi/Formation - Entreprise du secteur pharmaceutique)
En matire de sourcing , notre site de recrutement et les relations avec les organismes de formation (coles, IUT,
universits), notamment dingnieurs, constituent les principaux canaux de rception de candidatures nous permettant de nous constituer un large vivier. Les candidats doivent dtenir un diplme reconnu par ltat pour tre reus en
entretien. Nous proposons de faon systmatique aux personnes effectuant un stage ou qui se forment en apprentissage
chez nous de passer un entretien RH. Nous considrons galement les candidatures transmises par cooptation sans
aucune incitation financire , les candidatures en direct sur les postes et lembauche dintrimaires.
(Responsable du recrutement - Entreprise du secteur automobile)
La dmarche vis--vis de la recherche demploi se dsacralise : le march devient la fois plus international et plus
transparent ; la cooptation est en passe de devenir un trs bon moyen de sourcing de candidatures .
(Dirigeant dun cabinet de recrutement)
Lvnementiel et la communication RH : lenjeu du marketing RH

Finalit
Sduire, jouer la proximit avec le candidat, faonner une marque employeur. Lvnementiel RH prend une place de plus
en plus importante dans les stratgies de recrutement actuelles. Les entreprises peuvent ainsi adopter deux types de
stratgies : jouer la carte de la slectivit pour atteindre des profils cibls, ou au contraire, celle du volume pour mdiatiser largement le potentiel demploi de lentreprise.
Acteurs
Grandes entreprises
PME/PMI
Sites emploi
Agences de communication RH
Organisateurs de salons
Sites coles ou spcialiss
Rseaux sociaux
Rgies publicitaires adosses aux supports papier
23

Les salons et forums
La forme la plus connue concerne la prsence des entreprises sur les salons de recrutement: cette dernire consiste
louer un stand afin dattirer les candidats potentiels
vers ses offres ou les accueillir spontanment. Ces salons
sont plus ou moins segments (par population, rgion,
prestige, etc.) selon les candidats recherchs (par exemple les salons ingnieurs ou fonction commerciale organiss
par lApec).
De plus en plus soumis la doctrine du marketing social/
RH, la tendance est la mise en scne de ces salons dans
des lieux plus ou moins insolites suivant le public cibl :
citons par exemple la location du Stade de France par la
Socit Gnrale, le salon des hauts potentiels au Palais
Brongniart Paris, ou, plus rcemment, la location dun
TGV par Capgemini (mai 2008).
La communication on-line .
Lvnementiel RH sur le web se dcline sous diffrentes
formes :
Les oprations de recrutement via les sites emploi : des
oprations spciales sont montes en collaboration avec
les agences de communication RH afin de promouvoir lentreprise qui recrute sur un ou plusieurs sites emploi.
Cration de bannires ddies et chartes, affichage de
lensemble des offres, liens directs vers le site corporate,
chats de recrutement avec le candidat, prsence de lentreprise dans des univers virtuels, etc., sont autant de
micro-vnements qui permettent au candidat potentiel
dentrer dans lunivers de lentreprise et au recruteur dlargir sa stratgie de sourcing .
La cration de sites de recrutement 2.0. En effet, de
plus en plus dentreprises (gnralement des grands groupes) disposent de leur propre site de recrutement sur
lequel linternaute peut trouver des informations concernant lentreprise, des tmoignages de salaris, des offres
demploi, et un compte utilisateur permettant le suivi de
ses candidatures. Ces interfaces 2.0 offrent ainsi une double utilit pour le recruteur : attirer des profils cibls et
travailler sur sa marque employeur.
Lanimation ponctuelle de communauts via des rseaux
sociaux professionnels (Viadeo, Linked In, etc.) ou non
(Facebook, etc.), des rseaux communautaires (Daily-
motion, Youtube), des salons virtuels (Second Life,

Monster e-Days) ou la mise en uvre de business
games organiss ponctuellement par des grandes entreprises via les sites emploi (LOral, BNP Paribas). la
frontire entre la communication de recrutement, la
stratgie de recrutement et le process de cooptation, ces
vnements ont un trs fort impact mdiatique. Leffet
de buzz1 est important : la finalit de ces actions
concerne davantage lamlioration de la notorit de lentreprise auprs dune population cible que le recrutement
proprement dit.
Tendances actuelles
Utiliser tous les mdias pour contacter le candidat ne suffit plus. Dsormais, la relation entre le recruteur et le
candidat doit tre conue de faon plus interactive, troite
et collaborative. Internet permet cette approche dite
rich media : le recruteur peut jouer sur leffet de
notorit de la marque ou de loffre propose via une multitude de supports : sites de recrutement ou blogs
dentreprise, rseaux virtuels, rseaux communautaires
Linternaute quant lui peut non seulement postuler, mais
aussi donner son avis, commenter, enrichir ou tmoigner
en temps rel.
Contraintes
La mise en place dvnements RH sur le web, en particulier sur des interfaces collaboratives, exige un important
travail de rfrencement: indexation sur les job-boards ,
recours au rfrencement (naturel et/ou payant) pour
optimiser les requtes par mots cls des internautes sur
les moteurs de recherche, communiqus de presse
Le cot de ces oprations peut tre galement trs important. Lvnementiel on-line par exemple englobe
plusieurs types de cots : ralisation du site (contenu,
fonctionnalits, graphisme), les dveloppements informatiques ( webmastering , interfaage avec les sites
emploi/rseaux), le rfrencement (marketing on-line,
rfrencement, achat despaces publicitaires), et le
cot de la prestation dlivre par lagence.
De plus, les entreprises doivent mettre en place une veille,
notamment pour le suivi du buzz1 voire un dispositif
de modration pour viter que limage de la marque
employeur ne soit altre par les propos des internautes
ou des salaris.

Leffet de buzz est utilis dans le domaine du web pour suivre et mesurer la notorit dune marque ou dun vnement on line .
24
Nous recevons un trs grand nombre de CV tous les ans, mais sur certaines qualifications initiales ou professionnelles
nous sommes moins perus comme des recruteurs potentiels. Notre agence de communication RH nous a accompagns
dans la ralisation dun site contributif donnant la possibilit nos salaris de sexprimer, de parler de leurs mtiers et
de leurs ralisations. Nous avons cherch viter la langue de bois et les discours trop institutionnels. Une modration
a t maintenue mais elle est exerce a posteriori aprs la mise en ligne .
(Responsable du recrutement Entreprise du transport arien)
Le chat recrutement est un outil auquel je crois et sur lequel nous avons investi ; il permet une communication oprationnelle, de faire de limage mais aussi de rapprocher des besoins. Cest un produit assez peu coteux et facile raliser .
(Directeur des oprations cadres - site emploi cadre)
Une opration comme Second Life na pas t ralise pour combler des postes ; nous cherchions avant tout amliorer et moderniser limage employeur de notre client. Nous visions le buzz , lopration de relations publiques et sur
ce plan-l, nous avons t satisfaits .
(Responsable des activits web agence de communication RH)
Concernant la vido sur le web ou des vnements sur Second Life, ces oprations sont utilises ponctuellement dans
le cadre dactions de communication. Mais en pratique, elles ne sont pas utilises dans la dure. Dans les entreprises, ce
sont souvent les services de communication qui mnent ces projets ; ces dernires sont trs dpendantes des agences de
communication
Les clients nous demandent souvent de crer des sites carrire attractifs. Les budgets sont variables suivant les projets
et les dveloppements ncessaires : de 30 K pour les plus petits projets, ils peuvent atteindre 500 K pour les plus
importants. Les entreprises sont sensibles leur image employeur .
(Directeur commercial, diteur de solutions logicielles RH)
25
Exemple de chat de recrutement organis par lApec avec les entreprises

Madame Pascale Bailly, Responsable recrutement du Groupe et son adjointe Biljana Kostic, vous donne rendez-vous
pour dialoguer en direct sur apec.fr et vous prsenter leurs besoins en recrutement : activits de lentreprise, mtiers
recherchs, processus de recrutement.
Le groupe CNIM apporte des solutions industrielles cls en main fort contenu technologique dans 5 grands secteurs
de produits et services :
Environnement : Centres de valorisation nergtique des dchets cls en main, traitement des fumes.
Dfense-systmes : conception et ralisation des tubes lance-missiles des SNLE, systmes de franchissement pour
le gnie, projets mcaniques complexes (LMJ)
Transport : escaliers mcaniques, trottoirs roulants, portes palires, ascenseurs et maintenance de ces quipements.
nergie : La Division Services Babcock assure la maintenance et la rhabilitation des chaudires industrielles (+ 50MW),
la filiale Babcock-Wanson intervient pour les chaudires < 34 MW.
Sciences du vivant : via Ellipse Pharmaceuticals, services et dveloppement en pharmaceutique, et Spi Bio, services
et produits biotech.
Lentreprise recrute des ingnieurs expriments disposant dune exprience professionnelle dans ces secteurs industriels.
Rejoignez-nous le mardi 28 octobre de 15 heures 16 heures sur apec.fr
LES PRATIQUES DE SLECTION

La slection du candidat passe par deux grandes phases complmentaires :
le traitement et lanalyse de sa candidature ;
lvaluation de ses comptences avant et/ou au cours de sa prise de fonction.
Le traitement et lanalyse des candidatures

Finalit
Amliorer et optimiser la rception, lanalyse, le suivi et larchivage dun dossier de candidature transmis au recruteur
en rponse une offre demploi.
Acteurs
Grandes entreprises
PME de taille moyenne et grande
Cabinets de recrutement,
Agences dintrim
Apec, ANPE
26
Sites emploi
diteurs de logiciels

La rception des outils de candidature (CV et lettre de
motivation). Avant larrive dinternet, les dossiers de
candidature parvenaient lentreprise par voie postale.
Actuellement, au format numrique, ils arrivent dans des
botes mail ou directement dans des bases de donnes
ddies au recrutement (candidathques, viviers des
entreprises) La tendance est au CV accompagn dun mail.
Les CV par comptences sont admis pour les cadres
expriments mais allongent la dure du traitement. Les
expriences du candidat sont rarement dtailles dans le CV
et ncessitent un approfondissement lors de lentretien.
Enfin, trs mdiatis, le CV vido, permet au candidat de se
prsenter visuellement au recruteur et ce dernier davoir des
critres dvaluation supplmentaires pour juger de la qualit
dun candidat (apparence, locution, comptences). Encore
faiblement utilis par les recruteurs, on remarque que cet
outil nest pas toujours lavantage du candidat (problme de
fluidit dans le discours de prsentation, danimation de la
vido, dlocution et de syntaxe, etc.).
Les outils informatiques ddis au recrutement. Les
recruteurs utilisent depuis longtemps linformatique pour
grer le traitement des candidatures. Son usage est variable
suivant lquipement et les moyens de lentreprise : de
llaboration de bases de donnes de suivi via des tableurs
(Excel, Access), jusqu lutilisation de systmes
dinformation qui grent lensemble du processus de
recrutement (progiciels, systmes de gestion du recrutement,
etc.).
Le recours aux job boards . La plupart des sites emploi
(ou plus largement de dpt dannonces) permettent de grer
et de qualifier les candidatures reues. Apec.fr, Monster.fr,
Cadremploi.fr donnent la possibilit aux recruteurs davoir
accs au suivi intgral de leur offre et la traabilit des
candidats : annonces restantes dans le pack choisi auprs du
site, volume de consultation de loffre diffuse, profil des
candidats intresss, nombre de postulants, date de mise
jour de leurs profils, etc.
Lexploitation des rseaux professionnels. lorigine,
outils de mise en relation et de networking, ces derniers font
office dsormais de mgabases de donnes (Viadeo: 2 millions
de membres, LinkedIn: 9 millions dont 3 en Europe, Xing:
2 millions, etc.) permettant des recherches en France et
linternational. Ces rseaux dveloppent galement dautres
services: diffusion doffres demploi en ligne et services ddis
aux recruteurs moyennant une formule dabonnement.
Lusage du scoring1 pour la pr-valuation. Cette

pratique permet un premier tri de la masse de CV reus et
permet dvaluer la performance dune candidature au regard
de critres prdfinis par le recruteur. Celui-ci dfinit des
critres cachs de segmentation, tablit un questionnaire de
prslection que linternaute devra remplir au moment de
dposer son CV. Lors de ltude des questionnaires reus, un
premier tri est effectu par loutil avec un classement par
pertinence correspondant la recherche du recruteur.
Si les outils de scoring sont avant tout conus pour
rguler les flux massifs de candidatures, ils peuvent
galement intervenir dans le cadre dune dmarche de
recrutement par CV anonyme ou bien dune approche par
comptences.
Tendances actuelles
Lutilisation de linformatique sest largement rpandue, que
ce soit pour le suivi ou le traitement intgral du processus de
slection des candidatures. Les PME/ grandes entreprises
disposent gnralement dun systme internalis de gestion
des candidatures (ERP, systme ddi, etc.). Les TPE (ou
petites PME) peuvent quant elles grer leur processus de
traitement des candidatures directement en ligne via les
plateformes des sites emploi. Lvolution technologique des
outils de gestion du recrutement correspond une demande
des recruteurs qui, dans le contexte actuel, recherchent une
meilleure matrise des budgets et du retour sur
investissement : ces moyens informatiques permettent ainsi
dvaluer plus finement la pertinence des plans mdias et des
budgets investis.
Contraintes
Pour le recruteur, le traitement et lvaluation dune
candidature par le biais de linformatique suppose de
matriser lutilisation des mots clefs (lors du rfrencement de
loffre, des recherches dans les candidathques/viviers ou
rseaux sociaux) ou de savoir rdiger un questionnaire
dvaluation lorsque lon souhaite un scoring/pr-tri des
candidatures.
Au niveau des rendements des offres demploi, un recruteur
reoit, en gnral entre 100 et 150 rponses une offre
dpose sur un site emploi gnraliste. Mme si les outils
actuels permettent de trier le volume de candidatures,
lintervention humaine reste, quant elle, toujours ncessaire
pour contrler la qualit des rponses ou des rsultats de
recherche (en rgle gnrale, entre 15 20 CV sont
prslectionns pour une valuation tlphonique).
Le comportement du candidat est galement prendre en
compte. Ces questionnaires peuvent freiner lacte de
candidature et altrer la motivation du candidat sils sont
utiliss trop massivement par les recruteurs (via les sites
emploi ou les sites de recrutement dentreprise).
27
Si les candidatures ne sont pas dposes directement sur une offre, elles sont traites sur le mode exploratoire par
mon quipe de chargs de recrutement : aucun acte de candidature nest laiss de ct. Par ailleurs, Taleo nous permet
daller puiser dans notre vivier qualifi. Les sites emploi tels que lApec ou Cadremploi constituent des sources
pertinentes pour atteindre des candidats : si le dpt doffres demploi a des rsultats mitigs, en revanche lutilisation
de leur CVthques constitue un trs bon levier de sourcing .
Les outils tels que Viadeo sont, mon avis, plus pertinents pour des cabinets de chasse que pour les entreprises en
direct. [] Par rapport aux nouveaux supports dvaluation : le CV anonyme, dans lesprit, cest une bonne chose,
sachant quau sein de notre entreprise, nous nous appuyons prioritairement sur le diplme, notamment pour fixer les
statuts. Mon avis est plus mitig sur le CV vido : selon moi une vido ne suffit pas et il sera toujours ncessaire de
faire venir la personne en entretien.
(Responsable du recrutement - Secteur automobile)
PERTINENCE DES NOUVEAUX SUPPORTS PAR RAPPORT LUSAGE DES RECRUTEURS

Les exprimentations destination des candidats ne manquent pas pour mettre en valeur leur profil. Ces dernires peuvent notamment rsulter dvolutions technologiques (CV vido, blog CV, sites internet), ou rglementaires contre la
discrimination lembauche (CV anonyme, CV par comptences, etc.).
Pertinence forte
CV avec mail,
sans lettre
Site web
CV classique
avec lettre
Blog CV
Ne favorise
pas lacte de
candidature.
Renseigne sur
le candidat.
CV par
comptences
Rseaux sociaux
CV classique
sans lettre
Favorise
davantage
lacte de
candidature.
Fournit moins
de renseignements
sur le candidat.
CV vido
Pertinence faible
Source : Apec, 2008
On distingue au travers de ce graphique trois types de supports :

Les supports utiliss pour se renseigner sur le candidat (blogs, sites web). Ces derniers permettent dapprofondir les
informations sur le candidat.
Les supports destins lacte de candidature caractris par lenvoi dun CV et dun mail.
Les supports qui permettent au candidat de postuler et au recruteur de dpasser la lecture dun CV classique (CV avec
lettre, CV par comptence, CV vido).
28
Lvaluation des candidats et de leurs comptences

Finalit
valuer la pertinence dune candidature et dun candidat par une action directe du recruteur (contrle de rfrences,
entretiens dvaluation).
Acteurs
Grandes entreprises
PME/TPE

Les entretiens physiques de recrutement : aprs
le tri des candidatures, la prslection des candidats se
fait frquemment par un entretien tlphonique men
par un charg de recherche ou un charg de recrutement
(environ 10-20 minutes.). En cas de succs, sensuit un
entretien avec le responsable du recrutement/consultant
en recrutement (entre une heure et 2 h 30 suivant le
profil recrut). Le processus se poursuit par un change
avec le futur suprieur hirarchique voire le directeur de
lentreprise (ou du centre de profit).
chaque tape correspond une problmatique prcise :
valuation gnrale de la candidature par rapport
au poste propos (charg de recherche), valuation
des comptences techniques et comportementales
(recruteur RH) et analyse du potentiel dintgration
dans lquipe (N + 1).
Le renseignement en amont et durant la slection :
le recruteur est par dfinition prudent et lafft dune
incohrence dans la candidature du candidat (accroc de
parcours, doute sur ses diplmes, sur son niveau de
responsabilits, sur sa personnalit). Il complte
souvent ses informations par une recherche plus large
sur le web. La capacit savoir formuler une requte,
rcuprer et synthtiser les informations fournies par la
puissance des moteurs de recherche, devient une
comptence fondamentale pour le recruteur.
Actuellement, le web permet daccder des informations
trs prcises sur les candidats ( googliser1 cest--dire
passer au crible de Google). La consultation des sites
web ou des blogs CV pertinents est de plus en plus
utilise par les recruteurs. Ils ne remplacent pas le
traditionnel CV mais permettent une lecture approfondie
Agences dintrim
Autres intermdiaires du recrutement (Apec, ANPE)
du candidat, de sa personnalit, de ses ples dintrt

(personnels ou professionnels) ou de ses ralisations
(book). Certaines donnes sont volontairement
rendues publiques par les candidats (CV en ligne, profils
sur des rseaux sociaux professionnels), mais aussi
parfois recueillies leur insu (prsence sur des forums,
photos personnelles). Les usages professionnels sur
internet doivent tre normaliss et accompagns. La
problmatique de le-reputation pose la question de la
frontire entre lusage personnel et lusage professionnel.
(Responsable des oprations site emploi)
Les tests : ils permettent par exemple dapprcier les
comptences linguistiques, la logique, la culture
gnrale, les ractions ou les actions dun candidat. Les
tests se font soit en conditions dexamen (questionnaires, etc.), soit en situation limage du test in
basket , du jeu de rle ou de la mise en situation avec
observation, suivant lobjectif recherch. Selon le
budget des entreprises, ces dernires peuvent choisir
dinternaliser (centres de test, centres de formation)
ou dexternaliser la passation des tests auprs
dorganismes spcialiss (cabinets de conseil en RH,
cabinets de psychologue, de graphologue). Les plus
quipes peuvent galement recourir des outils de
tests distance, en particulier pour les tests
dvaluation les plus standardiss : tests de logique,
tests psychotechniques, etc. Enfin, certaines structures
comme les assessment centers2 peuvent tre soit
internes, soit externes lentreprise.
Le contrle de rfrences : une fois le process
avanc, le recruteur se charge de lvaluation des candidatures. Le renseignement est une tape clef dans le
processus de slection. Les bases de donnes danciens

29
lves ou les mtabases de type Verifdiploma

peuvent tre utilises pour vrifier la vracit des
diplmes. Le contrle de rfrences (interviews
danciens collgues de travail, de suprieurs, etc.) quant
lui permet de vrifier les comptences personnelles et
professionnelles des candidats. Cette mthode nest pas
proprement parler soumise un cadre juridique, mais
plutt des rgles de dontologie propres aux
recruteurs.
Lobservation aprs lembauche. Certains recruteurs
font le choix de ne pas faire passer dexamen un
candidat durant tout le processus de recrutement. Celuici est test pendant sa priode dessai. Lembauche peut
alors tre complte par un parcours de formation sur
des problmatiques spcifiques (connaissance mtier,
remise niveau linguistique). La priode dessai
constitue ds lors la dernire tape de validation dune
candidature.
Tendances actuelles
Les pratiques dvaluation sont toujours utilises par les
entreprises. Le temps consacr aux entretiens et la
vrification des informations sur les candidats na pas

volu. Lvaluation par le biais de tests ne prsente pas
un dveloppement homogne : trs utilise pour tester
la population non-cadre, elle lest moins en ce qui
concerne lvaluation des cadres. Les tests linguistiques
sont parmi les plus utiliss chez les cadres ; certaines
pratiques telles que la graphologie semblent en recul.
Contraintes
La succession dentretiens peut avoir un impact sur la
motivation du candidat : trop longue, elle peut
dmotiver le cadre ; trop courte, la crainte dune
dcision prcipite existe. La passation de tests
ncessite un budget important. Par ailleurs, les
rsultats doivent tre utiliss comme des leviers
complmentaires aux entretiens, afin de mieux
comprendre et de mieux valuer les comptences du
candidat. La prise de renseignements a des enjeux
thiques et juridiques : les recruteurs doivent ainsi
veiller ne pas devenir trop intrusifs sur la vie prive
du candidat.
Si pour les non-cadres nous utilisons des tests de logique et de personnalit, ce nest pas le cas pour les cadres.
Ces derniers sont uniquement valus par des tests sur leurs comptences linguistiques : ils doivent possder un score
de 750 au TOEIC quils peuvent passer dans nos locaux.
(Responsable recrutement Entreprise du secteur automobile)
Le processus de recrutement chez nous se dcompose en 5 ou 6 tapes : nous sourons notre rseau interne et externe,
puis nous ralisons une premire valuation avec les oprationnels. Une fois la candidature retenue, il sensuit un
premier entretien avec un binme recruteur/oprationnel sur une journe. Sil y a validation, le candidat rencontrera le
N +2, le responsable des ressources humaines puis le directeur de site.
Nous ne testons pas les cadres leur embauche. Chez nous, 6 % de la masse salariale est accorde la formation,
en particulier langlais. Lorsquun poste exige des comptences linguistiques particulires, par exemple pour les cadres
de la qualit qui traitent directement avec les quipes anglo-saxonnes, nous recourons une formation.
(Responsable emploi/formation Entreprise du secteur pharmaceutique)
Les tests occupent une place assez importante dans les process de slection ; nous nous appuyons sur une quipe
de trois psychologues du travail qui sont chargs de dfinir les process, les mthodes, les protocoles et sassurent que
les pratiques de recrutement sont en phase avec notre charte de dontologie.
(Responsable du recrutement - Entreprise du transport arien)
30
LES PRATIQUES DINTGRATION ET DE FIDLISATION

Lintgration du candidat
Finalit
Intgrer un nouveau recrut, crer chez lui un sentiment dappartenance et laccompagner dans sa connaissance de lentreprise, de ses mtiers et de son environnement de travail afin de favoriser sa prise de fonction.
Acteurs
Toutes les entreprises en phase de recrutement
Agences de communication RH/vnementiel
Intermdiaires du recrutement (cabinets de recrutement,
agences dintrim, sites emploi)
Lintgration collective
Lintgration individuelle
Le team building1 : lobjectif de ces rencontres est

de crer un sentiment dappartenance entre les jeunes
embauchs (sjour aventure), ou une rencontre avec
leurs futurs managers oprationnels ( speed dating2 ,
speed networking ). Pour les groupes mondialiss,
ces moments visent diffuser de manire homogne le
projet dentreprise, les valeurs et les mthodes ( best
practices ) des cadres parfois dlocaliss ltranger.
Ces vnements sont aussi des moments de test,
destins valuer en situation, le comportement du
recrut (aisance relationnelle, leadership potentiel,
etc.).
La prsentation lquipe et lintgration au poste de

travail : tansmission des contacts utiles (RH, collgues
de travail), installation dun ordinateur, cration
dune adresse e-mail, obtention des autorisations
daccs lintranet Avant sa prise de fonction, voire
durant la premire semaine de son arrive, le salari se
voit donner les premiers lments ncessaires sa prise
de service. Cet accompagnement saccompagne de
points rguliers entre le recruteur et le nouvel
embauch afin de mesurer son degr de satisfaction, ses
interrogations ou ses objections ventuelles.
La communication RH diffuse des supports
dintgration lattention des nouveaux embauchs.
Plaquettes, guides mtiers, DVD sont remis aux
nouveaux entrants. Ils prsentent gnralement lorganigramme de lentreprise, les diffrentes units oprationnelles, les valeurs qui fondent la culture
dentreprise, etc.
Les stages dcouverte sont frquemment utiliss :
ils peuvent recouvrir des formes varies : visite de
lensemble de lentreprise, exprience de terrain sur une
courte dure ou rencontre des nouveaux. Les entreprises
peuvent aussi attribuer au nouvel embauch un rfrent
ou un tuteur afin de faciliter son intgration.
Les supports dintgration profitent galement des

avances du multimdia : blogs, communauts internet
(anciens stagiaires, jeunes cadres) et rseaux intranet
se dveloppent de plus en plus au sein des entreprises.
lorigine, constitu de faon opportuniste par les
salaris, on assiste lappropriation du phnomne par
les entreprises. Les sites de recrutement 2.0 donnent
dsormais la parole aux salaris et aux nouveaux
embauchs pour tmoigner du climat de lentreprise, des
possibilits dvolution.

31
Tendances actuelles
Un des enjeux des responsables du recrutement
aujourdhui est la fidlisation des nouveaux recruts.
Les RH doivent par consquent veiller entretenir des
relations de proximit avec les nouveaux candidats,
notamment avec ceux qui ont des profils trs recherchs
sur le march de lemploi. Les intermdiaires du recrutement interviennent quant eux en appui et en conseil
tout au long du processus auprs des dcideurs RH.
Contraintes
Un recrutement est au dpart un investissement. La
priode dintgration permet lentreprise de valider ses
choix de recrutement et de crer un sentiment
dappartenance lentreprise chez le nouvel embauch.

Les vnements collectifs ne doivent pas tre
minimiss, pas plus que la dimension individuelle
relative la situation du nouvel embauch (attentes du
salari, points rguliers).
Actuellement les priodes dintgration ont tendance
se rduire. Suivant les secteurs, elles pouvaient aller
jusqu une anne pour dcouvrir les mtiers de
lentreprise par des stages de terrain (par exemple dans
laronautique, lindustrie, ou la grande distribution.).
Dsormais, le dlai de ralisation excde rarement trois
mois. Plusieurs raisons cela : le dsir des nouveaux
embauchs de prendre leurs fonctions plus rapidement,
et la volont des recruteurs de ne pas entraver lactivit
des managers oprationnels durablement.
Lintgration du candidat se fait sur une demi-journe. Le candidat reoit une plaquette dintgration. Il participe
galement une prsentation du site par les membres du comit de direction, ainsi qu lexpos des rgles de scurit
et de qualit. Nous organisons ensuite un djeuner avec les oprationnels. Le candidat est galement accompagn sur
le plan administratif. Au bout dun ou deux mois, le candidat-salari suit une formation sur les bonnes pratiques de
fabrication sur une journe.
Un an aprs, le candidat salari participe une journe hors du site anime par le directeur du site de production et
le responsable des ressources humaines. Lintrt de cette dmarche est de crer un rseau sur un modle de promotions
dembauchs, de prsenter en dtail une activit de lentreprise et de rappeler les valeurs du groupe.
(Responsable emploi/formation groupe pharmaceutique)
Les pratiques de fidlisation du salari

Finalit
Intgrer un collaborateur, cest galement lui donner la possibilit de se projeter dans lentreprise. Aussi les recruteurs
sattachent-ils mettre en valeur les possibilits dvolution hirarchique et/ou fonctionnelle, ainsi que les axes de formation envisags.
Acteurs
Les grandes entreprises ou grosses PME/PMI dans

le cadre de leur politique RH (process formaliss)
Les petites et moyennes structures (sur un mode plus
informel)
Cabinets de conseil en RH et plus largement intermdiaires du recrutement

Le rle des entretiens de suivi et de lentretien
annuel.
Cette pratique favorise un dialogue avec le manager direct
32
afin dvaluer les rsultats, les attentes (salariales, progression de carrire), les axes damlioration et la
redfinition des objectifs annuels du salari. Cest galement un moment o le salari fait remonter de faon
formelle son sentiment sur sa vie dans lentreprise.
La structuration dune politique de rmunration

attractive.
Linformation sur la politique salariale de lentreprise
constitue un des principaux leviers de fidlisation du
cadre. Les responsables RH de la mobilit indexent gnralement lvolution de la rmunration des cadres sur
latteinte dobjectifs quantitatifs (volume de chiffre daffaires, etc.) et qualitatifs (investissement personnel,
participation la vie de lentreprise).
Le dveloppement des comptences.
Acqurir des comptences (techniques ou fonctionnelles)
est galement un levier important de motivation. Sentir
que lon peut voluer, diversifier ses comptences, renforcer son expertise, voluer vers du management
permet au salari de se projeter dans le futur et dans son
entreprise.
Le dveloppement des comptences peut se faire de faon
structure, comme cest le cas dans la plupart des grands
groupes via la conclusion daccords de GPEC. Plus largement, les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent
se conformer au Droit Individuel la Formation, mesure
mise en uvre afin de maintenir lemployabilit du salari tout au long de sa vie professionnelle.
Lanimation dune politique de mobilit.

Le dveloppement des comptences permet de donner de
la visibilit sur les possibilits dvolution du salari :
verticale par laccs des postes de management hirarchique, fonctionnelle (dune fonction une autre au sein
de lentreprise) ou transversale vers des postes de direction de projet.
Les pratiques de mobilit sont dj bien implantes au
sein des grandes entreprises avec parfois des services
ddis. Dans des structures type PME/PMI, les processus
de mobilit peuvent tre moins formaliss mais sont compenss par des possibilits plus aises daccs la
polyvalence.
Tendances actuelles
Lors de lintgration du nouvel embauch et dans la dure
au sein de lentreprise, les responsables RH doivent favoriser la projection du salari dans sa nouvelle entreprise
et, par l mme, organiser sa fidlisation. Clarifier les
possibilits de carrire, animer une politique de rmunration attractive, participer au dveloppement des
comptences, tels sont les principaux enjeux des entreprises pour fidliser les nouveaux embauchs.
Les salaris nous rejoignent pour lintrt du poste ; ils restent parce que le contrat social que nous leur proposons
est fort !
La dmarche de GPEC nous a permis de bien mettre en valeur les mtiers, leur diversit et les passerelles entre eux.
(Responsable recrutement Entreprise du transport arien)
Les entreprises ont beaucoup investi dans les moyens de conqute ; elles vont devoir amliorer dsormais leurs outils
de fidlisation et transformer la GPEC en levier de mobilit pour les cadres .
On parle beaucoup de recrutement 2.0 mais il faut aussi que le Web 2.0 investisse le champ de lentreprise, quil soit
utilis pour dsenclaver lentreprise et permettre le mouvement. Les entreprises doivent tre en mesure de pratiquer un
vritable marketing des talents .
(Directeur des oprations Site emploi cadre)
(Responsable emploi/formation groupe pharmaceutique)
33
LES MOTEURS DU CHANGEMENT

La monte en puissance des nouvelles pratiques de
recrutement sexplique par la concomitance de plusieurs phnomnes : dabord une nouvelle offre porte
par de nouveaux acteurs, ensuite lmergence de
nouveaux usages de la part des cadres, enfin des attentes fortes de la part des recruteurs qui se trouvent
face une pnurie relative sur certaines qualifications.
Nouvelles offres, nouvelles technologies, nouveaux acteurs : les recruteurs sont incits diversifier
leurs pratiques
Loffre de produits et de services en direction des
recruteurs sest clairement renforce, stimule la
fois par larrive de nouveaux acteurs et par
lmergence de nouvelles technologies. Le march de
le-recrutement (terme utilis communment pour
dsigner les nouvelles pratiques de recrutement)
regroupe aujourdhui un nombre important dintervenants ; ceux-ci se partagent dsormais en trois
ensembles :
Les intervenants traditionnels qui utilisent les nouveaux moyens de recrutement mais ne dveloppent
pas au sens strict des solutions de e-recrutement. Il
sagit en particulier des socits dintrim, des
cabinets de recrutement et de certains diteurs de
solutions logicielles.
Les acteurs hybrides qui, issus des mdias traditionnels de recrutement sefforcent de dvelopper
via filiales, dpartements, centres de profit
autonomes, des solutions web (citons par exemple
les intermdiaires de lemploi privs et publics, tels
que lApec et lANPE qui proposent des services sur le
web de type job boards ), les groupes de presse
qui ditent des sites emploi, les organisateurs de
salons professionnels qui conoivent des salons
virtuels, etc.).
Les acteurs pure players1 qui proposent aux
cadres et aux entreprises des solutions interactives
(web ou mobiles) tout ou partie ddies lemploi ;
citons par exemple Monster, Viadeo, LinkedIn
Certains acteurs, nagure indpendants, rejoignent
aujourdhui des groupes de communication.
Il sagit souvent dacteurs internationaux ou ayant

lambition de ltre.
Le succs de ces nouveaux acteurs est port par
lmergence de nouvelles technologies issues du
web. Ces dernires permettent, par exemple, de crer
des plateformes hberges chez les diteurs de
solutions, de crer des interfaces multi-utilisateurs,
et de favoriser laccs distance un grand nombre
de services.
Les pratiques de recrutement trouvent ds lors leur
terrain dexpression dans des supports interactifs
tels quInternet, les intranets ou les extranets. Les
experts interviews ont ainsi relev des atouts dont
certains sont lis lvolution de loffre technologique ; on peut citer les exemples suivants :
Une marque employeur peut dsormais se crer par
le biais de sites communautaires internes et externes
lentreprise qui favorisent linteraction entre
recruteurs, salaris, stagiaires et permettent la
production de contenu web (blog 2.0, sites 2.0).
Par le biais des rseaux, la mise en relation devient
plus aise entre candidats et recruteurs, les
frontires des terrains de sourcing seffacent,
notamment entre la sphre prive et professionnelle.
Lutilisation de ces technologies permet enfin un
meilleur contrle des processus de recrutement :
tracking2 des offres demploi par supports, ajustement en temps rel des plans mdia et des
annonces, analyse du retour sur investissement,
optimisation de la traabilit des informations sur le
candidat

35
De nouveaux usages de la part des cadres

Lutilisation des nouvelles technologies est particulirement forte parmi les cadres. La grande majorit
des cadres interrogs a clairement intgr internet
comme outil de gestion de leurs candidatures, de
communication de leur profil et de recherche doffres
demploi ou dinformation sur les employeurs.
Depuis le dbut des annes 2000, les cadres
hsit inscrire leur profil sur internet ; ils
contribu brouiller les frontires entre le
recherche, le cadre en position de veille et
nest pas lcoute dopportunits.
nont pas
ont ainsi
cadre en
celui qui
Un jeune cadre, qui ne souhaite pourtant pas que son

employeur connaisse sa position vis--vis du march de
lemploi, explique : Par principe, je me suis inscrit sur
les rseaux professionnels en indiquant que la mise en
relation pouvait concerner les job opportunities . Jai
indiqu dautre part plusieurs autres motifs de contact :
par exemple la recherche de prestataires ou de
partenaires conomiques. Je suis en poste, satisfait de
ma fonction et je ne rponds pas aux annonces qui sont
diffuses sur Internet (je nai pas le temps de les
consulter) mais je veux me situer en position de veille,
tre visible sur le march et je rponds positivement aux
sollicitations des employeurs et des cabinets qui
consultent mon profil sur Viadeo ou LinkedIn .
Plus encore que les autres catgories de salaris, les
cadres sont attentifs limage, la rputation et aux
valeurs de leur futur employeur. Ils trouvent sur internet
une source inpuisable dinformations.
Le mme cadre nous explique quil googlise les
entreprises qui le contactent pour connatre leur
activit mais aussi leur rputation.
Par leur usage des forums de discussion, en donnant
leur avis en ligne sur leurs employeurs, sur leurs
expriences en tant que candidats ou en tant que
salaris, les cadres ont incit les entreprises ragir et
mettre en place des actions pour contrler et
amliorer leur image sur internet avec lappui, le cas
chant, dune agence de communication RH.
36
Plusieurs facteurs expliquent que les cadres aient, plus

rapidement que dautres catgories de salaris, utilis
internet dans leur pratique quotidienne :
par leur fonction et leur got pour les nouvelles
technologies, les cadres informaticiens ont fait figure de
pionniers : ce sont eux qui les premiers ont rpondu aux
offres demploi en ligne, se sont empars des forums de
discussion pour noter les employeurs, se sont inscrits
sur les candidathques en ligne
par leur niveau de revenu, les cadres ont une
propension squiper plus vite et mieux que les noncadres (16,23 millions dabonnements haut dbit au
31 mars 2008). Ils bnficient dautre part dans leur
entreprise de conditions dinformatisation plus favorables;
par leur niveau de formation initiale, les cadres
dveloppent une curiosit et une prdisposition pour
les nouvelles technologies et linnovation ; ils se sont
empars plus tt, ont utilis avec plus daisance
internet, aussi bien pour leur usage personnel que
professionnel ;
par leur niveau de formation initiale, les cadres
dveloppent une curiosit et une prdisposition pour
les nouvelles technologies et linnovation ; ils se sont
empars plus tt, ont utilis avec plus daisance
internet, aussi bien pour leur usage personnel que
professionnel.
un cinquime facteur, plus fort que les prcdents
mais qui traverse lensemble des populations, dtermine
lusage des nouvelles technologies : il sagit de lge.
Toutes les tudes montrent que les jeunes salaris
cadres et non cadres sont consommateurs dinternet
autant pour leur usage personnel que professionnel.
Mais la propagation de linternet est telle que le clivage
entre les jeunes (frus de nouvelles technologies) et les
plus gs (rtifs ou rticents vis--vis de ces dernires)
sestompe (du moins si lon considre les cadres de 20
55 ans).
Internet : un mdia utilis au quotidien par les cadres

Au travail ou leur domicile, les cadres ont pleinement
intgr Internet au sein de leur palette mdias. Ils sont,
en effet, 95 % stre connects Internet au cours des
30 derniers jours. Un niveau de connexion Internet
trs suprieur celui de lensemble de la population de

15 ans et plus : 62 % (Profiling Vague 1 - 2008). La frquence de connexion des cadres la toile est galement
trs leve. Ils sont 76 % se connecter plusieurs fois
par jour sur leur lieu de travail, 67 % se connecter au
moins une fois par jour leur domicile.
La consommation du mdia Internet

95 % des cadres se sont connects au Web au cours des 30 derniers jours
Prs de trois quarts des connects au Web

sur le lieu de travail sont multiquotidiens.
Prs de 2 cadres sur 3 quips au domicile

vont sur le Web au moins une fois par jour.
5 % 2 %2 %
3% 3%
5%
11 %
10 %
39 %
16 %
76 %
28 %
Lieu de travail
Domicile
Base : accs Internet au travail
Base : accs Internet au domicile
Plusieurs fois par jour

1 fois par jour
3 5 fois par semaine

1 2 fois par semaine
2 3 fois par mois

Moins souvent
Source : IPSOS.fr, la Banque des Sondages, 11 juillet 2008.
37
La fracture numrique se rsorbe au sein de la

population cadre. Elle ne justifie plus vritablement une
pratique diffrencie des recruteurs les conduisant
utiliser des moyens traditionnels pour toucher les plus
de 30 ans tandis que les pratiques de recrutement
innovantes seraient destines aux jeunes cadres de
moins de 30 ans.
Si Internet est un outil de veille pour les cadres en
poste et satisfaits de leur poste, il devient le socle et le
principal levier de communication, de recherche
demploi et dinformation pour les cadres qui sont en
situation de recherche.
JB, cadre dirigeant dans le secteur des loisirs culturels,
est du fait de ses pratiques personnelles un grand
lecteur de la presse quotidienne. Je continue lire la
presse et balayer les rubriques doffres demploi du
Monde ou du Figaro. Pour les postes de cadres dirigeants,
je dois encore faire ce travail car les grands groupes
continuent utiliser un support forte notorit pour
diffuser leurs offres demploi valeur ajoute. Mais 80 %
de mon temps de recherche est aujourdhui consacr
Internet. Internet est aujourdhui un formidable outil de
recherche et de traitement de linformation, de prise de
contact avec le march. Je mets profit mon expertise
dans le domaine du marketing direct pour choisir les
messages diffuser, spcifier mon profil sur les rseaux
sociaux et les candidathques. Jutilise la partie emploi
des sites des grandes entreprises pour prparer mes candidatures spontanes ou mes entretiens. Jessaie didentifier sur les job boards les cabinets qui recrutent
rgulirement des cadres dans mon domaine dactivit.
Cest un travail de fourmi, utile mais qui prend beaucoup
de temps et demande une bonne organisation .
(Cadre utilisant internet dans le cadre de sa recherche
demploi)
En conclusion, le cadre des annes 2008, fru de
nouvelles technologies, est donc dsormais :
visible sur Internet et clair sur son positionnement.
Il hsite moins quavant exprimer sa position vis--vis
du march de lemploi ;
plus slectif lgard des dmarches des employeurs.
Il sait que le rapport de force notamment les tensions
sur les mtiers cadres de certains secteurs (industrie,
construction, mdical) et certaines fonctions
(informatique, achats) lui est actuellement assez
favorable ;
plus impliqu par linteractivit du mdia il peut
se transformer en consomacteur et diffuser sur
Internet ses impressions sur un process de recrutement,
lthique dun employeur
Le passage au e-recrutement : un cap psychologique et un constat statistique

Les volutions des pratiques des entreprises sexpliquent
galement par deux phnomnes conjoints : des pratiques traditionnelles de conqute de candidatures qui
trouvent leurs limites, associes des attentes fortes
vis--vis de nouvelles pratiques.
Les RH interrogs ont ainsi expliqu leur dsaffection
lgard des pratiques traditionnelles par :
un constat statistique de baisse des rendements
quantitatifs des annonces diffuses dans la presse ;
une rosion des rendements qualitatifs (% de CV
correspondant aux souhaits du recruteur par rapport
au nombre de CV reus) ;
en consquence, un mdiocre rapport qualit/prix
compte tenu des budgets mobiliss par les supports
papier ;
38
Ils expriment un certain nombre dattentes lgard des

nouvelles pratiques de recrutement, fondes la fois sur
des motifs budgtaires, de communication et damlioration des process.
accrotre dans un dlai court les rendements de leurs
campagnes et toucher de nouveaux profils (plus
experts, plus internationaux) ;
innover et se dmarquer des autres recruteurs ;
optimiser les process de recrutement et la communication autour de la marque employeur ;
renouveler, modifier ou moderniser leur image
employeur ;
rduire les cots de sourcing des candidatures.
Le e-recrutement na pas rinvent le recrutement ; il a facilit et stimul la mise en relation entre lemployeur et
lemploy. Le march du e-recrutement et en particulier celui relatif lactivit des grands job boards est aujourdhui
mature .
Les recruteurs sont passs dune position de dcouverte une attitude plus rationnelle et exigeante : auparavant, les
recruteurs taient satisfaits de recevoir beaucoup de CV en peu de temps : ils nous disent dsormais cela ne nous sert
pas grand-chose de recevoir beaucoup de CV sils ne sont pas adapts en un mot, ils veulent du retour sur
investissement .
Le e-recrutement est rentr dans les pratiques courantes des entreprises mais il na pas la prtention ou les moyens
de couvrir tout le process de gestion des recrutements .
(Directeur du ple web Site emploi cadre)
Les tensions sur le march de lemploi cadre : un facteur de diffusion des nouvelles pratiques
Le march de lemploi cadre se caractrise (en dpit de
certaines fluctuations) par une situation de tension sur
certains mtiers : cadres commerciaux, spcialistes des
nouvelles technologies, informaticiens et professionnels
des tlcoms, cadres de la construction, du secteur
mdical, par exemple.
La difficult rencontre par les recruteurs pour
conqurir et fidliser les meilleurs profils les incite
exprimenter de nouvelles pratiques. Quand les outils
traditionnels rencontrent des limites et que le volume
de recrutements augmente, le recruteur se trouve incit
tester de nouvelles pratiques. Cest dans ce contexte
que les intermdiaires du recrutement ont tendance
dvelopper de nouvelles offres et de nouvelles pratiques

(logiciels de recrutement, plateforme de diffusion des
offres).
La forte mdiatisation de certaines oprations a
galement conduit les recruteurs se tourner vers de
nouvelles pratiques pour diffrents motifs, tantt
psychologiques (volont dtre parmi les prcurseurs)
et conomiques (efficacit prsume ou prouve des
nouvelles pratiques).
Le contexte de tension et les effets de mode se sont
donc conjugus pour favoriser la diffusion et lextension
des nouvelles pratiques.
39
LES PRINCIPAUX APPORTS DES NOUVELLES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Un largissement du sourcing
Les nouveaux leviers de conqute via le web permettent
tout dabord de diffuser un message (offre demploi ou
communication employeur) auprs dune trs large cible
de cadres et de procder pour un cot assez modr
un multi posting1 .
Dans la pratique, les experts interviews ont mis en
vidence un largissement du sourcing dans quatre
directions :
Toucher davantage de cadres : le web est par nature un
mdia mondial ; les offres demploi peuvent donc tre
diffuses dans plusieurs pays et consultes en tout
point du globe ; leur effet est dmultipli, en
consquence la diffusion est suprieure celle dune
annonce dans la presse. La viralit du mdia web
favorise galement llargissement des cibles : une offre
demploi diffuse sur un site peut tre rediffuse sur
une multitude dautres sites emploi (cf. plateforme de
diffusion multisites). Par ailleurs, les sites emploi proposent tous aux internautes de recommander une offre
demploi leurs amis. Internet permet ainsi de combiner, selon la formule du cofondateur et dirigeant de
Moovement, viralit, multiposting et pluri-sourcing .
Sadresser des cadres qui ne sont pas en situation de
recherche : le-recrutement largit le champ des cadres
sollicits. Il permet de toucher tout autant ceux qui
sont en recherche, que ceux, en position de veille, qui

ont qualifi leur profil (expriences professionnelles,
position dcoute vis--vis du march de lemploi, etc.)
via leur inscription sur une candidathque ou sur un
rseau social.
Renouveler leur population de cadres : au sein de leurs
campagnes de communication et/ou de recherche de
cadres, les recruteurs peuvent cibler tel ou tel type de
population (jeunes cadres, jeunes diplms rods aux
usages du web).
Recueillir des informations qualifies sur les cadres en
situation de recherche ou de veille. titre dexemple,
les rseaux sociaux constituent un outil de contact mais
aussi de conqute dinformations trs diverses et
souvent actualises, y compris sur les profils des cadres
(informations personnelles et professionnelles). En
revanche, certains recruteurs sinterrogent sur lexactitude des informations recueillies sur les rseaux sociaux
et peuvent tre dsorients par le mlange entre
donnes personnelles et donnes professionnelles.
condition que les entreprises disposent des outils de
gestion des candidatures adapts (base de donnes),
Internet permet donc de constituer des bases de
candidatures et/ou de profils larges et assez qualifis.
Une augmentation des rendements quantitatifs et du retour sur investissement des actions menes
La vigilance lgard du rendement quantitatif et
qualitatif sur le mdia internet, en tant quoutil de
sourcing , constitue une proccupation essentielle
des recruteurs dans un contexte de tension sur certains
mtiers cadres et de gestion attentive des budgets de
recrutement. La plupart des experts interviews mettent
en exergue le cot infrieur du mdia internet (entre
1 K et 2 K) compar au mdia presse et constatent
que le-recrutement permet un accroissement des
rendements quantitatifs significatif.
En effet, de nombreux sites permettent la diffusion
immdiate de loffre demploi. titre dillustration : des
postes de juniors (jeunes diplms et profils de moins
de 2 ans dexprience) dans les fonctions commerciales,
RH ou marketing, peuvent drainer jusqu 30/40
40
candidatures au bout dun jour et demi ; ce chiffre peut

monter jusqu 150/200 retours au bout dune semaine
de diffusion.
Par ailleurs, certains sites de dpt doffres demploi
(sites emplois, site web dcoles ou dassociations
danciens lves), et en particulier les rseaux
sociaux permettent davoir accs au volume de
consultation par offre et aux profils des candidats non
intresss. Laccs ces informations permet au
recruteur davoir un vivier supplmentaire pour trouver
dautres opportunits de sourcing .
Toutefois, si le-recrutement permet dabaisser les cots
de sourcing , les retours dexprience propos des
rendements qualitatifs (nombre de CV qualifis rapport
au nombre de CV reus) sont plus partags.
Internet, un mdia de conqute la fois ractif, souple et prcis

Les recruteurs interrogs apprcient le mdia internet
autant pour sa ractivit que pour sa souplesse et sa
prcision.
La ractivit se mesure par les dlais de rponse aux
messages (en particulier offres demploi). Pour une
annonce dans la presse, les dlais de diffusion sont
denviron une semaine de la date de transmission de
lannonce au support ou lagence jusqu sa diffusion),
alors que sur internet, le dlai de mise en ligne est de
quelques heures et le temps mobilis par le recruteur
est trs faible.
La souplesse du mdia Internet : en fonction des
retours qualitatifs et quantitatifs, les messages diffuss
peuvent tre modifis dans linstant (intituls de poste,
rmunration, exprience requise). Internet permet
une actualisation concernant lintitul du poste, la
rmunration, lexprience requise), une modification
ou une suppression des annonces (ou communication
RH) diffuses pratiquement en temps rel.
La prcision dInternet, en tant que mdia de recrutement permet dadapter le message aux diffrentes
cibles (communauts de jeunes diplms, dexperts)
par la diffusion des offres demploi, mais galement par
le biais de moyens annexes comme les chats de
recrutement, ou les liens entre les sites emploi et les
rseaux, par exemple le partenariat entre LinkedIn et
lApec.
Les moteurs de recherche, les outils e-mailing et les
sites trs spcialiss sont les trois principaux outils
cits par les experts pour mettre en place des oprations
permettant de cibler certains profils de cadres. Enfin,
pourvu que les indicateurs de performance soient mis en
place par les entreprises, le-recrutement permet de
mesurer avec prcision les rendements des oprations et
dtablir des statistiques autorisant un ajustement des
actions de recrutement.
COMPARATIF DES SUPPORTS DE DIFFUSION DANNONCES PRESSE/INTERNET

Media
de diffusion
Support papier
Support
lectronique
Dlais de
diffusion
1 semaine
Entre 1 et
5 heures
Ractivit
Possibilits dajustement
Lente
15 jours aprs la publication, les recruteurs doivent

repasser une annonce (gratuite ou payante).
Parfois un changement de support peut savrer
ncessaire et engager de nouveaux frais.
Immdiate
Immdiate : par une action directe sur lintitul,

le contenu de loffre, la dfinition des cibles
ou le rfrencement de lannonce.
Des possibilits dactions supplmentaires existent :
actualisation au bout de 14 jours de diffusion,
souscription des packs afin de diminuer les tarifs, etc.
Source : Apec, 2008
Le mdia internet en tant quoutil de sourcing prsente la fois la puissance dun mdia de masse et la prcision
dans les contacts que permet le marketing direct .
(directeur gnral dun important site de mise en relation professionnelle)
41
Un moyen pour amliorer limage employeur

Certains experts interrogs ont utilis internet (blogs,
sites participatifs) en tant que moyen de communication autour de la marque employeur. Ils mettent en
avant les apports de ces dispositifs :
Communiquer trs largement autour des valeurs de la
marque. Lobjectif tant de mobiliser les salaris de
lentreprise pour en faire des ambassadeurs de la marque
employeur. Cette approche participative renforce le
poids et la crdibilit des informations diffuses auprs
des internautes et peut tre un levier de fidlisation
pour les salaris en poste.
Interagir avec les internautes en recueillant leur point

de vue sur lentreprise, en organisant et modrant le
dbat avec eux.
De nombreuses expriences ont t menes ces derniers
mois dans ce domaine.
Par exemple www.mazars-c-nous.fr, le site communautaire dun grand cabinet daudit correspond cette
volont ; il en est de mme des oprations menes par
un grand groupe dans le secteur de lnergie nuclaire.
Leader mondial dans notre secteur, prsent sur le plan industriel dans plus de 43 pays et dot dun rseau commercial
qui innerve plus de 100 pays, nous avons aussi une marque employeur trs jeune.
La plupart des actions que nous avons entreprises sur le front de lemploi avec notre partenaire avait donc pour objectif
de combler ce relatif dficit de notorit. Nous souhaitions avec Second Life, Facebook par exemple changer notre
image, montrer nos mtiers et travailler la marque employeur. Nous navons jamais considr que ces actions avaient
pour but principal de sourcer des candidats.
Limpact de ces oprations sur notre image est mesurable : nous sommes passs en 2 ans du 14 au 7e rang dans le
classement des entreprises au sein desquelles les jeunes ingnieurs aimeraient travailler.
(Responsable du dpartement recrutement - Secteur de lnergie nuclaire)
Une optimisation des process de recrutement et de gestion de la mobilit

Certains experts mettent en exergue limpact des
nouvelles pratiques de recrutement sur la gestion
prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC).
Cette pratique de gestion est surtout prsente dans les
grandes entreprises. Elle se base sur la recherche de
comptences au regard du projet dentreprise, la
cartographie des ressources existantes (effectifs, vivier
interne) et lanticipation des volutions de la masse
salariale (volume, dmographie).
Au sein des entreprises interroges, le degr

darticulation entre pratique de recrutement et
pratique de GPEC dpend de la culture, de la maturit
de lentreprise en matire de dveloppement des
ressources humaines et de lorganisation de la fonction
RH. Nanmoins, ce constat est relativiser : si des
possibilits technologiques existent, dans les faits les
fonctions de gestion de la mobilit et recrutement sont
encore frquemment spares.
Un SIRH va grer la paye et la gestion administrative. Nous, nous grons tout le cycle de vie du nouvel embauch au
sein de lentreprise, de son statut de candidat son dpart de lentreprise. Notre produit permet ainsi de grer toute
la chane du recrutement et peut par ailleurs devenir un outil de GPEC ou de redploiement des candidats en interne.
(Consultant diteur de solutions logicielles)
42
LES LIMITES DES NOUVELLES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Parce quelles sont rcentes, et pour certaines dentre
elles en phase dexprimentation, les nouvelles
pratiques de recrutement sont observes avec attention.
Les dceptions sont souvent la mesure des espoirs que

certains recruteurs avaient placs en elles.
Les rendements quantitatifs sont levs mais quen est-il des rendements qualitatifs ?
La plupart des recruteurs interrogs mettent en exergue
la capacit de le-recrutement gnrer un grand nombre de candidatures. En revanche, beaucoup constatent
une diminution des rendements qualitatifs, notamment
pour les grands sites gnralistes (ou job boards ) :
un nombre important de candidatures qui ne correspond
pas toujours au profil recherch et explique souvent la
pauvret des rsultats obtenus dans certaines recherches.
Si la pnurie de comptences qualifies sur certains mtiers
explique en grande partie la baisse des rendements, le
faible ratio CV qualifis/CV reus correspondant au besoin
du recruteur sexplique galement par le mdia de recrutement choisi.
Lacte de candidature sur internet est aujourdhui gratuit
et techniquement facile (un clic suffit) : de fait, rpondre une annonce par internet est considr comme moins
impliquant que la dmarche de candidature une annonce
passe dans la presse.
Ainsi, certains recruteurs en arrivent douter : les cadres

lisent-ils les annonces avant dy rpondre ? Analysent-ils
vritablement leur adquation au poste avant de candidater ? .
Dautres recruteurs travaillant en agence de communication ou en cabinet de recrutement remarquent que les
annonces parues sur internet sont peu spcifies et prsentent des textes pratiquement interchangeables . De
fait, les dmarches des candidats en recherche demploi
sont aujourdhui peu slectives et les candidats nhsitent pas rpondre pour se faire connatre et entrer dans
le vivier des recruteurs potentiels.
linverse, les candidats en poste ne prennent pas forcment le temps de rpondre aux annonces. Ils prfrent
souvent attendre que les employeurs potentiels sadressent directement eux, via un cabinet ou les rseaux
sociaux.
Le recrutement 2.0 : outil de sourcing ou opration de communication autour de la marque employeur ?

Sous-ensemble de le-recrutement, le recrutement 2.0
sefforce de rinventer les relations entre les salaris et
les employeurs en favorisant une approche participative
et interactive.
Plusieurs oprations de recrutement virtuelles ont t
menes en 2007 et 2008 et ont fait lobjet dune assez
grande mdiatisation : on citera par exemple les rendezvous recrutement sur Second Life, lutilisation des
rseaux sociaux pour stimuler la cooptation, les sites

et blogs participatifs de notation demployeurs
(www.notetonentreprise.com), etc.
De grandes entreprises comme Accenture, Air France,
Altran, Areva, BNP Paribas, la Marine Nationale, lOral
ont utilis ces outils et mont des oprations fortement
mdiatises.
43
Le bilan de ces oprations est assez partag

La plupart des responsables concerns constatent que
les retours sur investissement ont t faibles en matire
de recrutement : moins de dix collaborateurs recruts
par opration.
Dautre part, les participants ces oprations observent
que ni les recruteurs, ni les recruts nont encore
lhabitude de grer une relation virtuelle. Enfin,
lexprimentation de salons virtuels de recrutement sur
Facebook et Second Life na pas permis de rentrer en
contact avec des experts ou des cadres expriments.
Ces rserves traduisent une incomprhension et sans

doute un malentendu sur les moyens ou les objectifs
poursuivis. Pour les agences qui ont conu et port ces
offres, lobjectif premier de ces oprations ntait pas de
sourcer des CV mais de travailler sur la marque
employeur et de sadresser une nouvelle gnration de
cadres.
Sans doute les effets mdiatiques autour du Web 2.0
ont-ils eu des effets pervers, suscitant des espoirs
importants et provoquant au final certaines dsillusions.
Le recrutement 2.0 nest pas encore intgr par les entreprises au moment de la dfinition de leur stratgie de
recrutement. En consquence, ces oprations sont menes au gr des tendances et en fonction des effets de mode.
Notre rle en tant quagence est de convaincre nos clients que le recrutement 2.0 doit tre exploit dans la dure pour
ne pas tre un coup dpe dans leau .
Nos clients RH sont intresss, ils ont envie de nous suivre et constatent bien que les cadres changent de
comportement et dusage. Mais nous nous heurtons des rsistances lorsque le prsident de lentreprise nest pas
familiaris avec ces nouveaux outils et lorsque les directeurs administratifs et financiers valident les budgets .
(Directrice dune agence de communication RH)
Nous avons test Facebook comme moyen de cooptation. Chaque employ de notre entreprise peut ainsi hberger sur
son profil Facebook les offres demploi de notre entreprise et coopter de nouveaux collaborateurs Nous savions quil
sagissait dune offre exprimentale et je constate que les effets sur limage sont plus spectaculaires que le retour sur
investissement en matire de recrutement.
Nous avons galement particip lune des premires oprations sur Second Life et le nombre de recrutements raliss
suite cet vnement a t faible.
Nous avons t dus par la pauvret des changes entre les avatars (celui du recruteur et celui du candidat). Ni les
uns, ni les autres navaient encore lhabitude de piloter leurs avatars.
En ralit, le recrutement 2.0 a surtout t pour nous un moyen damliorer limage, de rentrer en contact avec des
profils plus jeunes et parfois atypiques. Ds le premier contact tabli, nous avons prfr rorienter les candidats vers
un process de recrutement classique que nous matrisons bien .
(Manager du dpartement dune grande entreprise industrielle)
La marque employeur, lpreuve du recrutement 2.0

Si les entreprises interroges sont majoritairement rserves sur lefficacit du recrutement 2.0 en tant que
moyen de sourcing de candidatures, la plupart dentre
elles considrent que les effets sur limage de lentreprise
sont significatifs. Cependant, certaines dentre elles hsitent encore placer leur marque employeur au centre dune
dmarche participative sur le web. Elles craignent notamment une perte de contrle de leur image employeur.
De fait, le dirigeant dune SSII notait que limage des SSII
44
auprs de certains cadres tant mdiocre, sexposer sur

internet en invitant les internautes sexprimer quivalait tendre un bton pour se faire battre .
Cependant, les employeurs ont-ils vraiment le choix ?
Internet est aujourdhui devenu un formidable moyen de
recueil dinformations sur les entreprises. Faut-il ignorer
le phnomne ou y participer en organisant une dmarche contributive? Beaucoup de responsables des ressources
humaines hsitent encore sur le positionnement adopter.
Le web 2.0 : une formidable caisse de rsonance pour la rputation des entreprises. Un cadre sur huit a dj donn
son avis sur son entreprise sur des blogs, des forums, ou des rseaux sociaux, et 42 % des cadres ont dj recherch
sur le web 2.0 des tmoignages ou des conseils sur une entreprise o ils envisageaient de postuler. Mais tous ne disent
pas du mal de leur bote ! titre dexemple : ceux qui sexpriment sur leur entreprise dans un forum le font
majoritairement pour donner des informations factuelles (50 %), quand 36 % le font pour dire du bien et 14 % pour
dire du mal. Et parmi eux, ce ne sont pas les jeunes Y qui sexpriment le plus sur leur entreprise (8 % lont fait),
mais les trentenaires (16 %) : sur le web 2.0, X parle, alors quY coute.
Source : Indice RH 12 octobre 2008.
Les nouvelles pratiques de recrutement mobilisent des moyens de plus en plus importants
Si le-recrutement a t longtemps peru comme un
moyen la fois efficace et conome permettant aux
entreprises de diffuser leurs offres demploi un faible
cot, ces dernires constatent depuis quelques mois une
augmentation :
des cots directs du e-recrutement : en effet, les tarifs
proposs par les sites emploi ont tendance saccrotre
ainsi que les offres sur des produits de communication
on line (par exemple, la location de candidathques

ou la mise en place de logiciels de e-recrutement).
des cots indirects : par exemple le temps pass par les
chargs de recrutement pour sourcer les candidatures
qualifies sur les rseaux sociaux, intgrer les profils
dans la base de donnes de lentreprise, modrer ou
grer les chats recrutement organiss sur le site de
lentreprise, etc.
Une multiplication des outils de recrutement : comment choisir la ou les bonnes solutions
et le bon partenaire ?
Plusieurs responsables du recrutement ont exprim un
certain dsarroi face la multiplication des sources et
outils de recrutement. Le panorama des solutions
de-recrutement destination des entreprises est en effet
large et complexe englobant la fois des offres globales couvrant ou prtendant couvrir lensemble des
tapes du process de recrutement (par exemple les logiciels de recrutement) mais aussi des offres spcifiques
prenant en charge une ou plusieurs tapes de ces process.
Dautre part, si le e-recrutement a pris lascendant sur
certaines pratiques traditionnelles (en particulier les offres
presse), celles-ci sont toujours proposes aux recruteurs
et se renouvellent (offres bi-mdia mixant par exemple
annonces papier ou relais sur le web). Par exemple, len-
treprise Stratgies va lancer dbut 2009 un nouveau site

emploi destination des professionnels de la communication en sefforant de jouer sur la complmentarit avec
la rubrique emploi du magazine.
Enfin, certains outils hors mdia comme les salons professionnels ou la cooptation continuent se dvelopper
avec ou sans le relais dInternet.
Cette atomisation de loffre perturbe le choix du recruteur et justifie le recours un intermdiaire (agence,
site emploi ou cabinet conseil) pour hirarchiser les diffrentes solutions, prconiser et mettre en uvre la ou
les plus adaptes son besoin.
Elle peut galement expliquer le conservatisme de certains employeurs qui attendent que les nouvelles pratiques
de recrutement aient fait leurs preuves avant de les adopter.
45
VERS UNE RGULATION DES PROCESS ET DES PRATIQUES
Le march du recrutement de cadres a t affect

durant les dernires annes par un certain nombre
de turbulences : pnurie de cadres sur certains
mtiers et multiplication des solutions de recrutement pour y remdier. Ces tensions ont incit les
recruteurs diversifier leurs outils de sourcing ,
mais la multiplication des moyens de recherche a
galement contribu dsquilibrer le rapport de
force entre salari et employeur, au dtriment de ce
dernier.
Le ralentissement de la croissance en France et en

Europe et la dgradation de lenvironnement conomique auront trs certainement un effet tant sur le
march de lemploi cadre que sur les pratiques de
recrutement. Quoi quil en soit, il faut sattendre
une recomposition des relations entre cadres,
entreprises et intermdiaires ; cette dernire
passera trs probablement par une redfinition du
rle des diffrents acteurs, une redfinition de loffre
de prestations et par de nouvelles rgles de
gouvernance.
LE MARCH DE LEMPLOI, UN FACTEUR DE RECOMPOSITION

DE LOFFRE DE SOLUTIONS
Les recruteurs la souhaitent et la technologie le permet : la recomposition du march de loffre de solutions
logicielles est en marche. Elle sera vraisemblable-
ment modifie par lvolution du march de lemploi

cadre sur 2009 et les annes venir.
Un march de lemploi cadre dgrad : quelles consquences ?

Ds septembre 2008, les grands acteurs du march
du recrutement ont ressenti une diminution des
volumes de recrutement (y compris de cadres)
dcids par les entreprises.
Ce ralentissement (consquence des bouleversements
financiers internationaux) aura vraisemblablement
un impact sur les budgets de recrutement en 2009.
Dans un contexte de march de lemploi cadre
dgrad, loffre de solutions logicielles devrait se
recomposer et se reconcentrer, avec sans doute une

diminution du nombre dacteurs sur le march. Les
entreprises pourraient tre moins rceptives aux
nouveaux outils de sourcing et porter une plus
grande attention aux moyens dvaluation et de
gestion des cadres recruts. Enfin, les oprations
innovantes en matire de communication de recrutement devraient tre moins nombreuses et rester
lapanage des grands groupes.
Les entreprises vont profiter de la dtrioration du march de lemploi pour amliorer leur politique de gestion
de lemploi et appliquer les enseignements du recrutement 2.0 (contributivit, interaction, communauts) au
march de lemploi interne .
(Directeur des oprations - site emploi cadre)
Une sortie de crise : les tendances probables

En fonction des hypothses de conjoncture, un rquilibrage des pratiques devrait soprer : la multiplication
des pratiques de sourcing devrait se stabiliser au
profit des pratiques dvaluation. On devrait gale-
ment constater une plus grande intgration des pratiques de recrutement dans les process globaux de la
fonction RH, notamment en ce qui concerne la GPEC
(Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences).
47
LES PRATIQUES DE DEMAIN : ALAS ET CERTITUDES

Un recentrage sur les pratiques dvaluation des candidats
Jusqu ces dernires annes, une attention particulire
a t porte sur les pratiques de sourcing des candidatures. Lattention des recruteurs devrait se repositionner
sur une meilleure prise en compte de la relation au candidat au cours de son valuation.
Le retour lhumain .
Le recours aux technologies de scoring1 et de tests
informatiss trouve actuellement ses limites : sil permet
de traiter le volume des candidatures reues, lintervention humaine reste ncessaire pour en apprcier la
dimension qualitative.
Le retour lintervention humaine correspond une
aspiration des recruteurs se recentrer sur leur cur de
mtier, savoir renforcer la relation directe avec les candidats et garantir lefficacit des process de recrutement.
Les experts interrogs ne prdisent pas, loin sen faut,
un recul de la relation directe (entre un recruteur et un

candidat ou entre un cadre et son conseil) et sont dubitatifs sur lvolution de la relation candidat-recruteur en
ligne ou distance.
Une monte en puissance des modes dvaluation
centrs sur les mises en pratique.
La pratique des tests est depuis longtemps guide par le
souci de crer des conditions objectives pour valuer un
candidat : utilisation de mthodes scientifiques (calcul,
test de logique) et de questionnaires. Cette pratique
perd nettement de son influence au profit de mises en
situation, qui permettent lobservation du candidat en
situation dans des conditions relles (physiques), virtuelles (via une simulation sur internet), ou imaginaires
(tudes de cas).
Une meilleure gestion des pratiques de sourcing

Les pratiques de sourcing devraient entrer dans une
phase de stabilisation, ce qui impliquerait :
Llaboration de budgets plus rationnels. Les actions
cibles vers certaines catgories de population devraient
persister, mais de faon plus organise : chats cibls,
actions auprs des coles, salons de recrutement thmatiques et virtuels (cf. Monster e-Days) Paralllement, on
devrait assister un recul des budgets consacrs la communication globale de recrutement quelle soit on ou
off line .
La recherche de la performance du sourcing . La
monte en puissance dune logique tourne vers le
retour sur investissement devrait simplanter plus intensment dans les pratiques de sourcing : analyse des
plans mdias, rationalisation des investissements sur les
canaux les plus porteurs
48
Une appropriation plus large des outils disposition des recruteurs. Les outils de recrutement (bases de
donnes, systmes de gestion, e-recrutement) sont en
encore phase dappropriation par les recruteurs. Dans le
cadre dun sourcing , ces derniers devront mieux matriser ces outils : cration de process, analyse du retour
sur investissement, amlioration des pratiques de requte
dans les viviers, acquisition de notions de langage de programmation, etc.
Une meilleure pratique des rseaux sociaux. Lvolution
du sourcing via les rseaux sociaux posera trois grands
enjeux aux recruteurs :
Un enjeu technique : proches des candidathques, ces
rseaux posent des contraintes informatiques, similaires
celles des bases de donnes.
- Un enjeu social virtuel : chaque recruteur devra

tre capable de crer son propre vivier de contacts, voire
de le partager avec ses confrres. Il devra par ailleurs se
familiariser lanimation virtuelle de son rseau : animer
10 personnes ne pose pas les mmes contraintes quanimer 400 voire 500 contacts.
Un enjeu social physique : les experts interrogs

mettent en avant la ncessit de relayer lanimation virtuelle du rseau par une animation physique des contacts
prsents sur le rseau social. Cela devrait permettre de
nouer une relation de proximit plus troite entre le recruteur et les candidats, lentreprise et ses cibles potentielles.
Vers une meilleure intgration des process de recrutement

Au sein des entreprises, les recruteurs devront favoriser :
Lintgration technologique et organisationnelle.
Actuellement, deux, voire trois grands systmes informatiques cohabitent gnralement au sein des entreprises :
les systmes de gestion administrative, les systmes de
gestion du recrutement et les systmes de gestion des
talents dans certains cas. Les possibilits technologiques
permettent des passerelles entre ces systmes, mais on
saperoit que cette pratique est encore faiblement mise
en uvre dans les entreprises. moyen terme, ces frontires devraient sestomper afin darticuler plus facilement
les pratiques de recrutement avec les pratiques RH, en
particulier avec la GPEC.
La prise en compte de lexprience candidat.
Prsentation des interlocuteurs, qualit de lchange,
transparence des rsultats, une attention de plus en plus
importante est accorde la qualit des process dvaluation du candidat. Si le candidat est valu au regard
du poste propos, la faon dvaluer par le recruteur lest
galement car ce dernier participe indirectement la valorisation de lentreprise
Le dveloppement des process Qualit.
Limplantation dun systme informatique, lamlioration
du suivi candidat, lamlioration de la qualit de service,
lvolution du cadre normatif et rglementaire sont des
exemples de contraintes qui poussent les recruteurs
rflchir sur leur process et leur organisation. Actuellement,
et la tendance semble se confirmer, lanalyse de la qualit des processus en vue dune certification (norme ISO
9000) se dveloppe dans les entreprises et concerne de
plus en plus la fonction recrutement (rle, attribution,
fonctionnement), au sein des entreprises comme chez
les intermdiaires du recrutement.
Ladoption de stratgies dorganisation : mobilit

interne, internalisation, externalisation, une alternative complexe
Faut-il sattendre une r-internalisation par les entreprises des phases de sourcing et dvaluation ? Cela
mettrait en danger la position des cabinets, dont le mtier
serait pour partie repris par leurs clients. Ce mouvement
se situerait dans une logique de continuit pour de trs
grandes entreprises comme Air France ou Areva qui constituent de grands cabinets de recrutement internes chargs
de sourcer et analyser les candidatures.
Quelles sont les perspectives dexternalisation de la fonction recrutement mise en place par certaines entreprises?
Cette tendance pourrait conduire au dveloppement de
certains intermdiaires industrialisant les processus de
recrutement pour le compte de leurs clients et intervenant sur de gros volumes de recrutements. Cette solution
pourrait tre choisie en particulier par des entreprises
moyennes ou grandes dont les besoins en recrutement
sont trs irrguliers.
Enfin, faut-il donner crdit aux projets de cabinets virtuels exerant lensemble de leur mtier via internet ?
Dores et dj, certaines socits proposent leur client
de prendre en charge toute la gestion amont (et informatise) de leurs candidatures.
Faut-il considrer linverse que lon va vers un retour
lhumain, compensant le tout virtuel et conduisant les
intermdiaires valoriser leur position dintermdiaire
conseil en privilgiant la relation humaine directe ?
Compte tenu de la dgradation actuelle de la conjoncture, ces pratiques peuvent tre remises en question : les
entreprises pourront ds lors se retourner vers une solution alternative en se recentrant sur le march de lemploi
interne par le biais dune plus forte mobilit interne.
49
LE MTIER DES INTERMDIAIRES: DES MUTATIONS EN PERSPECTIVE

Les annes rcentes ont t marques par lmergence de
nouveaux acteurs et de nouvelles pratiques sur le march du recrutement des cadres.
La multiplication des acteurs qui a pour corollaire une
atomisation des offres dsoriente et dstabilise les
recruteurs au moment de choisir la solution de recrutement adapte leur besoin. Ces derniers prouvent en
effet des difficults identifier la valeur ajoute et la

contribution (image et/ou rendement) que ces diffrents
outils peuvent prsenter.
Les mutations actuelles laissent entrevoir les scenarii les
plus probables concernant lvolution des offres, sachant
que les variations macroconomiques peuvent ralentir
ou acclrer ces mutations et modifier ces scnarii.
Quelles volutions pour les intermdiaires conseil ?

Les principaux intermdiaires conseil sur le march de
lemploi cadre sont les agences de communication, les
conseils en recrutement et les diteurs de solutions RH.
Les offres de conseil et solutions voluent en fonction de
lvolution du paysage conomique et des demandes exprimes par les entreprises. Sur la base des changes avec
les experts et des tendances actuelles du march, on peut
envisager une volution du mtier des diffrents acteurs
autour de plusieurs axes :
Les agences de communication RH
Les agences de communication RH devraient centrer leur
savoir-faire autour de deux mtiers : dune part, le conseil
amont sur le mdia dployer et lachat despaces associ (sites emploi, rseaux sociaux) ; dautre part le
montage et la coordination doprations de communication de recrutement complexe dans le domaine du
e-recrutement ou du recrutement 2.0 (par exemple la mise
en place de sites emploi contributifs). Les agences de
communication devraient dans ce dernier domaine susciter de nouvelles pratiques et assembler des offres proposes
par dautres intermdiaires. En revanche, elles devraient
tre de moins en moins prsentes dans les phases de prslection des candidatures et de commercialisation doffres
logicielles.
Les intermdiaires du recrutement
Le mtier de conseil en recrutement nest pas pour lheure
fondamentalement reconfigur par la monte en puissance de le-recrutement ou du recrutement 2.0. Les
intermdiaires (cabinets de recrutement, sites emploi, agences dintrim) restent concentrs sur les phases de
sourcing et dvaluation et sefforcent de valoriser leur
position de conseil. On peut sattendre par ailleurs une
diversification de leurs pratiques de conqute et la poursuite du rapprochement entre les moyens de lapproche
directe (chasse de tte) et lapproche indirecte (annonces et viviers).
Les offres des diteurs de logiciels : tendances et perspectives

Les recruteurs, de quelque origine quils soient, sont apparus trs demandeurs en matire de solutions de gestion
du recrutement. Ladoption de ces outils correspond
des souhaits sensiblement identiques que ce soit dans
lunivers des entreprises, comme dans celui des intermdiaires (sites emploi, cabinets de recrutement et
agences dintrim).
50
largir le sourcing (affiner le ciblage, intgrer de

nouveaux supports, etc.) et amliorer les performances
des process internes de gestion du recrutement (traabilit, mutualisation de linformation).
valuer le retour sur investissement des actions et des
budgets engags dans le recrutement (rendement des annonces et des prestataires, pertinence des plans mdias).
voluer vers un processus plus global du recrutement

englobant la gestion des talents/comptences au sein
de lentreprise
Avoir des outils plug and play1 peu gourmands techniquement (en dveloppement, en maintenance) et
plus simples dutilisation (ergonomie, fonctionnalits).
Taille et organisation des entreprises, niveau dquipement,
culture NTIC des recruteurs tels sont les principaux critres qui font voluer le march du logiciel/progiciel de
recrutement. Les volutions se caractrisent surtout par :
Le dveloppement des marchs de niche.
la priphrie des offres prcdentes, des marchs de
niche se dveloppent. Les prestations sont diverses : solutions de multidiffusion, robot denvoi de candidatures
spontanes etc. Lenjeu de ces solutions est de compen-
ser les carences des sites gnralistes, en indexant des

supports de plus en plus spcialiss pour amliorer la pertinence des cibles.
Le dveloppement de linnovation.
Les solutions bases sur lhbergement distance sont
dsormais bien implantes. Les amliorations portent
sur trois axes majeurs :
Lergonomie et lintuitivit des solutions.
Loptimisation des possibilits de requtes par mots
clefs dans les bases de donnes (amlioration des possibilits dindexation, de rfrencement, de reconnaissance
de texte, etc.).
le paramtrage des solutions (rduction des cots de
R & D, personnalisation au plus prs des processus du
client, dveloppement de nouvelles fonctionnalits).
Les plateformes de diffusion dannonces : quelles volutions ?

Le march du mdia a bascul dans les annes 2000 dun
mix hors mdia /mdia papier vers une articulation
entre le papier, le web et le hors mdia. Depuis 20052006, le media internet occupe dans les plans mdia une
position dominante. Il est trs probable que cet ascendant se confirme ; personne ne croit vraiment au retour
du papier et peu dobservateurs dfendent une complmentarit entre le papier et le web (sauf sur les marchs
de niche).
En revanche, un nouveau mix mdia pourrait stablir
traduisant la fois une position dominante de linteractif mais aussi un retour la relation directe base sur
lhumain.
Le dveloppement de le-recrutement devrait se traduire
par une monte en puissance des pratiques permettant
de conqurir des profils au dtriment sans doute des
moyens de communication on line et du travail centr sur limage employeur. On peut ainsi prvoir lextension
des techniques de sourcing , un renforcement des
rseaux sociaux, le dveloppement de salons professionnels virtuels et des chats de recrutement ainsi
quun dveloppement des offres de diffusion via le
tlphone mobile.
On peut galement sattendre une poursuite de la
concentration des acteurs : les grands job boards pourraient amliorer leurs offres et racheter des sites spcialiss
(par secteur, mtier, rgion).
Sil est difficile de prvoir lavenir du speed dating ,
par contre la communication directe faite par les grandes entreprises au sein des coles et des salons de
recrutement devrait rester importante.
51
ANNEXES
ABRVIATIONS ET SIGLES
LEXIQUE
ABRVIATIONS ET SIGLES
ASP : Application Service Provider

CNIL : Commission Nationale de lInformatique et des Liberts
COPEC : Commission pour la Promotion de lgalit des chances et de la Citoyennet
DELE : Diplomas de Espaol como Lengua Extranjera
GPEC : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
HALDE : Haute Autorit de Lutte contre les Discriminations et pour lgalit
OFER : Enqute Offre dEmploi et Recrutement
ROI : Return On Investment/Retour sur Investissement
RS/RSP : Rseaux Sociaux/Rseaux Sociaux Professionnels
SIRH : Systme dInformation de gestion des Ressources Humaines (ex : SAP, Peoplesoft)
SQL : Structured Query Language
SSII : Socit de Services en Ingnierie Informatique
TOEFL : Test Of English as a Foreign Language
TOEIC : Test Of English for International Communication
55
LEXIQUE
ADAPT : Association pour linsertion sociale et professionnelle des personnes handicapes . LADAPT
organise diverses activits la fois pour faire voluer
les mentalits des recruteurs mais aussi pour encourager les personnes handicapes postuler en dpit
de leurs craintes. Des jobdatings sont par exemple mis en place pour provoquer la rencontre entre
recruteurs et candidats handicaps.
Agences de communication RH : Agences dont le
domaine de spcialit est la communication ddie
aux ressources humaines (communication interne, de
crise, GRH, ou de recrutement). Elles interviennent
pour travailler le message (ex : projet dentreprise, projet managrial), raliser des supports ( on et off
line ), ngocier des encarts (auprs des sites emplois
ou des rgies rattaches un support papier) ou des
vnements sur un ou plusieurs mdia de communication ( on line , ou hors mdia de type salon).
Approche directe : Head hunting ou Search
en anglais. Sur la base dun ciblage, il sagit pour le
recruteur, partir de la dfinition dun profil, daller
identifier chercher le cadre en poste. Ce dernier nest
pas ncessairement lcoute dopportunits sur le
march, le chasseur doit convertir son interlocuteur
en candidat potentiel. Il mobilise ainsi son argumentaire pour lui proposer une offre aux termes plus
favorables que ceux de sa situation actuelle. Ce type
de mthode est particulirement appropri pour des
recherches de cadres expriments, dexperts ou de
cadres dirigeants.
ASP (Application Service Provider) : En franais
fournisseur dapplications hberges , le dispositif concerne les diteurs de solutions logicielles qui
proposent des services via un accs distance sur un
rseau (intranet, extranet, Internet)
Assessment center : Organisme ou service dune entreprise charg de tester et dvaluer le candidat (ou le
salari) par des mises en situation. Ces structures et
mthodes sont dorigine anglo-saxonne : elles sont
axes sur ltude du comportement du candidat et non
sur la structure de sa personnalit ou de son intelligence.
Avatar : Reprsentation graphique dun utilisateur
lui permettant dvoluer au sein dun univers virtuel.
Ces derniers peuvent reprsenter un tre humain, un
animal ou une crature imaginaire selon les dsirs de
personnification de lutilisateur.
Business Games : Jeux dentreprise utiliss par les

socits comme outils de recrutement. Chaque jeu
cible les tudiants dun type de filire particulier. Ils
peuvent tre tendus lchelle internationale. Ce
sont gnralement les grandes entreprises qui mettent en place ce genre de pratiques.
Buzz : Le buzz ou leffet de buzz est utilis
dans le domaine du web pour suivre et mesurer la notorit dune marque ou dun vnement on line. Cest
un terme driv du marketing on line qui consiste
suivre la notorit (le bruit) dune marque ou dun
concept (image publicitaire, produit) sur les diffrents supports dexpression des internautes (blogs,
forums, pages persos). Actuellement, la pratique
est applique de faon mergente au marketing RH
pour suivre leffet de notorit dune entreprise en
tant que marque employeur.
E-cooptation: Principe de cooptation utilisant le mdia
internet pour fonctionner. Cette pratique peut seffectuer via le rseau intranet de lentreprise, ou tre
externalise auprs de sites spcialiss qui rmunrent linternaute lorsque le candidat parrain est recrut.
Effets de plug and play : Dsigne quelque chose
ou quelquun qui est immdiatement adaptable. Dans
le cadre des pratiques de recrutement, lexpression
peut renvoyer deux phnomnes : soit ladoption de
solutions informatises immdiatement paramtrables
et utilisables, soit un candidat correspondant parfaitement au profil recherch par le recruteur, capable
de prendre ses marques trs rapidement au sein de
lentreprise en raison de sa proximit fonctionnelle
et/ou sectorielle avec lactivit.
E-recrutement : Utilisation des technologies de linformation et de la communication dans les processus
de recrutement. Le e-recrutement concerne les offres
de site emploi, job board, portail emploi qui permettent la mise en relation entre les candidats et les
recruteurs.
Flux RSS : En franais, Rich Site Summary . Famille
de formats XML qui servent la syndication du contenu
web. Ce standard est habituellement utilis pour obtenir les mises jour dinformations dont la nature
change frquemment.
Googliser : Passer au crible de Google. Expression de
sens familier qui dsigne principalement la recherche
dinformations sur un candidat par le biais dInternet.
57
LEXIQUE
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

(GPEC) : Il sagit dune part pour les responsables des ressources humaines de matriser les volutions de lemploi,
et dautre part, de permettre chaque salari dlaborer
et de mettre en uvre un projet dvolution professionnelle. Ne dans les annes quatre-vingt-dix et rgule par
la loi du 18 mai 2005 ou Loi Borloo , la GPEC consiste,
entre autres, faire correspondre la prservation de
lemploi salari avec lajustement de la stratgie dentreprise aux volutions de son environnement conomique.
Job boards ou sites emploi: Sites internet dont le domaine
de spcialit est lemploi. Ils proposent des offres aux
internautes, que ce soit dans un secteur particulier (job
board spcialis) ou dans des domaines plus gnralistes.
Marque employeur : Le marketing, au sens travail sur la
marque, dsigne les pratiques qui cherchent rapprocher
un consommateur dune entreprise et de ses produits.
Ainsi, le marketing commercial a pour finalit de vendre,
de faire reconnatre des produits ou des services et de
fidliser le consommateur. Depuis quelques annes, le
marketing sapplique aux ressources humaines. Par le biais
dactions de communication RH cibles (par profils recherchs, zones gographiques), les entreprises cherchent
dsormais conqurir, sduire et fidliser des candidats
en jouant sur le potentiel de recrutement gnr par la
marque (cohrence, image, messages).
Mix mdia : Articulation entre une communication via les
supports papier, web et le hors-mdia.
Multidiffusion/Multiposting (anglais) : Pratique de multidiffusion dannonces demploi sur divers job boards afin
de dmultiplier en un temps trs limit la propagation dune
offre demploi sur des sites gnralistes et spcialiss.
Networking : Rseautage en franais, cette appellation regroupe lensemble des pratiques permettant un
individu daccder aux contacts de ses contacts par lintermdiaire de son rseau de relations. Le networking
est largement utilis par les candidats comme par les
recruteurs dans le domaine de la recherche demploi.
OFER : Enqute Offre dEmploi et Recrutement , ralise par la DARES. LOFER sadresse aux tablissements du
secteur priv employant au moins un salari. Tirs au sort
partir du rpertoire SIRENE de lInsee et slectionns
par tlphone, les tablissements interrogs sont ceux
ayant recrut ou essay de recruter (hors intrim) au
moins un salari au cours des douze mois prcdant la
collecte de lenqute.
58
Outsourcer : Acte de transfrer, totalement ou partiellement, lune de ses activits rcurrentes et les prises de
dcisions qui sy rapportent un prestataire extrieur.
Principe de non-discrimination : Principe fix par la loi
et qui sapplique au domaine du recrutement. Aucune
personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de
formation en entreprise et aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure discriminatoire
en raison de son tat de sant ou de son handicap.
Textes de loi : Art.225-1 extrait du Code Pnal. Art. L11321 extrait du Code du Travail.
Pure Player : Dsigne une entreprise dont lactivit sest
exclusivement dveloppe par le biais dinternet.
Recrutement 2.0 : Sous-ensemble de le-recrutement, le
recrutement 2.0 sefforce de rinventer les relations entre
les salaris et les employeurs en favorisant une approche
participative et interactive. Une collaboration stablit
entre linternaute, lentreprise et le recruteur sur la production du contenu ditorial dun site web de recrutement.
Rfrencement (dune offre ou dun site Internet) :
Cette pratique a pour but doptimiser les rsultats des
requtes des internautes (affichage en tte de liste sur
les moteurs de recherche), damliorer lacquisition de
trafic sur les pages web (offres demplois, pages de sites).
Deux formes de rfrencement cohabitent :
Le rfrencement naturel qui consiste amliorer
lindexation dun site dans les moteurs de recherche en
optimisant la pertinence des mots prsents dans les
pages web.
Le rfrencement payant qui regroupe lensemble
des pratiques payantes visant gnrer du trafic sur
une page web ou garantir la visibilit de la marque
(achats de mots clefs spcifiques, intgration de liens
sponsoriss, mise en place de bannires publicitaires).
Rseaux sociaux-professionnels : Portails de mise en
relation qui permettent aux candidats de mettre en valeur
leur profil, de nouer des contacts et de valoriser leur parcours. Ces derniers peuvent avoir une vocation
professionnelle (Viadeo, Linked in) ou plus oriente
sur le loisir des internautes (Copains davant, Hi5,
Facebook).
Rich Media : Sites web permettant une relation interactive et collaborative entre lditeur et lutilisateur.
LEXIQUE
Scoring : Mthode qui consiste affecter une note, un

score , chaque candidature par le biais dun questionnaire qui permet de circonscrire le profil du
candidat. Le scoring est traditionnellement utilis
dans le cadre dactions de marketing relationnel afin de
cibler et de prospecter avec une meilleure efficacit les
clients. Le score peut tre valu soir partir de donnes
externes, soit partir de donnes calcules en fonction
de comportements.
Second Life : Univers virtuel en 3D, il permet lutilisateur de vivre une seconde vie , plus spcifiquement
de nouer des relations sociales et conomiques via un
avatar (reprsentation). Dans le recrutement, les entreprises se rendent visibles sur le mme modle (entreprise
virtuelle ), et lors de lorganisation de salons virtuels.
Sourcing : Terme utilis dans le recrutement pour dcrire
le processus didentification et de conqute des candidats correspondant aux profils recherchs. Plus prcisment,
le terme de sourcing concerne davantage les recherches
via des supports (annonces, diffusion sur les job boards,
candidathques) ; le terme conqute quant lui se
rfre plus aux environnements dapproche directe ou de
chasse de tte.
Speed dating : Anglicisme, signifiant littralement rencontre rapide ou rencontre en temps limit. Ce concept
peut sappliquer aux nouvelles pratiques de recrutement
lorsquil se rfre lorganisation de rencontres entre jeunes diplms et managers, entre candidats et recruteurs.
Ce qui caractrise ce type dvnements de recrutement,
ce sont les prsentations des diffrents acteurs en temps
limit (entre 7 et 15 minutes).
Team building : En franais construction dquipe .

Processus qui vise dvelopper des valeurs collectives
au sein dune entreprise, comme la cohsion, linterdpendance ou limplication.
Tests de personnalit : Ensemble de mesures visant
valuer les comptences techniques, comportementales,
managriales ou le systme de pense dun candidat.
Tracking : Dans le contexte dInternet, actions visant
cerner le profil du visiteur dun site.
Vivier : CVthque/Candidathque/Vivier de candidatures.
Ces termes renvoient des bases de donnes de CV plus
ou moins qualifies. Elles permettent aux recruteurs
deffectuer des recherches multicritres dans le cadre de
leur sourcing. Les termes CVthque et Candidathque
se rfrent gnralement aux bases fournies par les sites
emploi. On parlera plus volontiers de vivier dans le
cadre de bases de donnes internes aux entreprises et aux
cabinets de recrutement.
Web 2.0 : Sous-ensemble du web, il est constitu de sites
ou de services web permettant une vritable interactivit entre lmetteur du message (diteur) et le rcepteur
du message (internaute) allant jusqu labolition des frontires entre metteur et rcepteur.
59
ISBN 978-2-7336-05684
Les changements dans les pratiques de recrutement et dans la dure des processus
EDOBSA0082
05/09
Association Pour lEmploi des Cadres

51, boulevard Brune 75689 Paris Cedex 14
w w w. a p e c . f r
C E N T R E R E L AT I O N S C L I E N T S : 0 8 1 0 8 0 5 8 0 5 * D U L U N D I AU V E N D R E D I D E 9 H 0 0 1 9 H 0 0
*prix dun appel local

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