Sumrio

1. INTRODUO.............................................................................................. 2
2. DEFINIO E FINALIDADE...........................................................................3
3. DEFINIO DO ESTUDO.............................................................................. 4

DESENVOLVER E MELHORAR..............................................................5

PADRONIZAR...................................................................................... 5

DETERMINAR O TEMPO GASTO..........................................................5

ORINTAR............................................................................................ 6

4. OBJETIVOS.................................................................................................. 6
5. CRONOMETRAGEM..................................................................................... 8
5.1 REGRAS PARA ADIVISO DA OPERAO EM ELEMNTOS......................14
6. AVALIAO DE RITIMO.............................................................................. 14
7. CALCULO DO TEMPO
GASTO...................................................................................................15
8. SISTEMA DE
CONOMETRAGEM..............................................................................................
.16
9.
CONCLUSO.....................................................................................................
......................17

1. INTRODUO

O estudo de tempos teve seu inicio em 1881 na usina da Midvale

Steel Company , e Frederick Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na
Midvale Steel Company fez com que ele chegasse concluso de que o
sistema operacional da fabrica deixava muito a desejar e logo aps tornarse o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administrao de
maneira que os interesses dos trabalhadores e da empresa no se
conflitassem,

mas percebeu que o maior obstculo para a cooperao

harmoniosa, era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer

uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra.
O estudo de movimento teve a origem em 1885, quando Frank
Gilbreth empregou-se numa empreiteira de construo civil aos 17 anos.
Como naquela poca os tijolos constituam parte importante na maioria das
estruturas, Gilbreth comeou por aprender o mtodo para assentar tijolos.
Por sua eficincia no trabalho foi sucessivamente promovido e no inicio
deste

sculo

(xx)

abriu

sua

prpria

empresa.

Desde o inicio do seu trabalho na construo civil, Gilbreth notou que a cada
pedreiro tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho e que os dois homens
nunca trabalhavam de forma igual e no usavam sempre o mesmo conjunto
de movimentos. Um pedreiro por exemplo usava uma seqncia de
movimento quando trabalhavam depressa, outros quando trabalhava
devagar e ainda outros quando ensinava algum a trabalhar.
Estas observaes levaram Glbreth a iniciar seus estudos e
investigaes com o objetivo de encontrar o melhor mtodo de se executar
determinada tarefa.

2. DEFINIO E FINALIDADE

Os termos estudados de tempo e estudo de movimento receberam

diversas interpretaes desde sua origem. O estudo de tempos, introduzido
por Taylor, foi usado na determinao de tempos-padro e o estudo de
movimentos, desenvolvido pelo casal Gilbreth foi utilizado para a melhoria
de mtodos no trabalho.
Apesar de Taylon e Gilbreth terem desenvolvido o seu trabalho
pioneiro nessa rea, na mesma poca deu-se mais nfase ao estudo de
tempos e ao valor por pea. Apenas em 1930 que se iniciou um movimento
geral para estudar o trabalho com o objetivo de descobrir mtodos melhores
e mais simples para se executar uma tarefa. Seguiram-se ento um perodo
durante o qual o estudo de tempos e mtodos foi utilizado conjuntamente,
ambos se completando.

3. DEFINIO DO ESTUDO

O estudo de tempos e movimentos e o estudo sistemtico dos

sistemas de trabalho sero desenvolvidos com os seguintes objetivos:

Desenvolver e melhorar o sistema e o mtodo preferido, usualmente

aquele de menor custo;
Padronizar esse sistema e mtodo;
Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou
operao especifica;
Orientar o treinamento do trabalho no mtodo preferido.
Conhecer as tcnicas para efetuar cronometragem.

4. OBJETIO

Fornecer dados para a determinao de custos.

Fornecer dados para a seleo e treinamento.

Fornecer dados para o planejamento, programao e controle

da produo.

Prevenir acidentes e molstias profissionais.

Melhorar os mtodos de trabalho (racionalizao)

Escala de tempos

Escala sexagesimal S1 minuto = 60 partes

Escala decimal ( tambm chamada escala centesimal MIN 1 minuto
partes

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAev8UAH/apostila-cronometragem-2005

5. Cronometragem

A cronometragem ainda continua sendo uma tcnica largamente

empregada em todo mundo industrializado. Sem a complexidade do MTM ou
a simplicidade de tempos histricos, esta tcnica fornece dados bastante
confiveis e de ampla aplicao na administrao empresarial.

De acordo com Jorge Luis (1999) as primeiras cronometragens

conhecidas (Valban) eram cronometragens globais cobrindo todo um
conjunto de atividades. No fim do sculo passado, Taylon inaugura a
cronometragem analtica implantando a decomposio do trabalho em
atividades composta de elementos mais simples, que ainda hoje chamamos
de elementos de trabalho. Pode se decompor um trabalho da seguinte
forma:

Operao: uma ao atravs da qual se modifica (manufatura) um

produto ou matria-prima.
Elemento: um conjunto de movimentos com inicio e fim definidos
dentro de uma operao. Na descrio dos elementos

imprescindvel a separao do tempo homem do tempo maquina.

Movimento: um componente bsico de um elemento e, portanto

indivisvel.
Ciclo: a realizao completa pelo operrio de todos os elementos de

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

uma operao, com incios e fins definidos.

Contato com o operador e observaes iniciais.
Diviso da operao em elementos.
Cronometragem dos elementos.
Avaliao do ritmo.
Calculo do tempo observado.
Calculo do tempo normal.
Avaliao da fadiga e de outras tolerncias
Calculo do tempo padro.
Aprovao e registro.
Como o objetivo desta tcnica a determinao do tempo padro de
uma operao,algumas condies devem ser observadas para esta
determinao (DOPOL,1989):

Mtodo de trabalho da operao deve estar padronizado, isto

, racionalizado e oficializado.
Operador deve ser habilitado e treinado neste mtodo de
trabalho. As condies de mquinas, materiais, dispositivos e
ferramentas devem ser normais, isto , no devem apresentar
anomalias na ocasio da cronometragem.
As condies dos locais de trabalho (luz, rudos,temperaturas,
calor, disposio dos materiais, etc...) devem ser as habituais.
Profissional que utiliza esta tcnica deve ser um cronoanalista
habilitado e treinado.

Alguns elementos so necessrios ao cronometrista ( cronoanalista)

para a realizao do trabalho (DOPOL, 1989):

Esprito aberto a inovaes

Interesse em pesquisa
Educao social e amistosidade
Capacidade criadora e iniciativa
Capacidade de integrar suas funes nas demais
Interesse em analisar qualquer detalhe por significante que parea
Esprito de cooperao
Firmeza e lealdade para com seus objetivos e circunstancias

Com relao aos materiais utilizados pode-se citar ( DOPOL, 1989):

Cronometro e prancheta
Folha de cronometragem, lapiseira, borracha e trena.
E.P.I
Tabela de porcentagem fisiolgica e tabela para determinao do
numero de leitura verificar anexo.
Entre as causas que justifiquem a realizao de um estudo de

tempos pode-se mencionar (DOPOL, 1989):

No lanamento de um novo componente ou novo produto

Nas modificaes referentes a mtodos, melhorias, processos, etc...
Atualizao de estudos em decorrncia da periodicidade de
elaborao do mesmo.

Conforme Jorge Luis (1999) a decomposio do trabalho em elementos

permite:

Estabelecer com detalhes uma tarefa

Separa trabalhos executados manualmente de trabalhos executados
por maquina.
Uma avaliao de ritmo mais precisa sem interferncias muitas vezes
imperceptveis dentro do ciclo completo.

Podem-se classificar os elementos em (Jorge Luis,1999):

Cclicos: ocorrem pelo menos uma vez em cada produto. Repetem-se

cada vez que a operao realizada.
Acclicos: ocorrem uma vez para cada produto. No ocorre em cada
ciclo, mas para um N nmero de ciclos.

5.1 REGRAS PARA A DIVISO DA OPERAO EM

ELEMENTOS

A escolha dos elementos de uma operao constitui uma das

tarefas mais difceis uma vez que essa diviso no possui regras claras,
ficando muito em funo da experincia profissional. Relacionamos alguns
pontos que devem ser observados (Coelho,1997). O elemento deve possuir
pontos de inicio e fim bem definidos, se possvel relacionados a tops,
sonoros ou visual (esticar um brao para lanar um objeto, agarrar uma
alavanca, atc...).

Isolar tempo Homem de tempo Mquina.

Devem se separados os elementos cclicos dos elementos acclicos.

A durao de um elemento deve estar compreendida entre 2 a 15

segundos, menos que 2 segundos a medio quase impraticvel,
mais que 15 segundos pode haver influencia de variao de ritmo por
parte do operador.

Deve haver o nivelamento dos elementos, ou seja, a eliminao de

tempos anormais que ocorrem durante a cronometragem e que
devem desconsiderados do calculo do tempo padro. Como por
exemplo: caiu uma pea da mo do operador; sofreu interferncia
externa; dificuldade anormal de posicionar a pea; etc...
Para a determinao do numero de observaes a serem feitas

deve-se (COELHO,1997):

Observe inicialmente 10 leituras de ciclos de 12 minutos ou 5 leituras

para ciclos de mais de 2 minutos.

Determine a amplitude R considere na diferena do maior com o

menor valor, determine a media X dos ciclos.

Determine o coeficiente R dividido por X, ou seja, amplitude R

dividida pela mdia X dos ciclos.

Determine o numero de leituras necessrias para erro relativo de +

5% e nvel de confiana de 95%, conforme

Tabela 1 Erro relativo de + 5% e nvel de confiana de 95%, conforme:

R/X
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0,24
0,26
0,28
0,30
0,32
0,34
0,36
0,38
0,46

AMOSTRA
5
10
3
2
4
2
6
3
8
4
10
6
12
7
14
8
17
10
20
11
23
13
27
15
30
17
34
20
38
22
43
24
47
27

R/X
0,42
0,44
0,46
0,48
0,50
0,52
0,54
0,56
0,58
0,60
0,62
0,64
0,66
0,68
0,70
0,72

AMOSTRA
5
10
52
30
57
33
63
36
68
39
74
42
80
46
86
49
93
53
100
57
107
61
114
65
121
69
129
74
137
78
145
83
153
88

R/X
0,74
0,76
0,78
0,80
0,82
0,84
0,86
0,88
0,90
0,92
0,94
0,96
0,98
1,00

AMOSTRA
5
10
162
93
171
98
180
103
190
108
199
113
209
119
218
125
229
131
239
138
250
143
261
149
273
156
284
162
296
169

Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997.

Geralmente o nmero de ciclos a serem medidos varia em
funo das irregularidades que ocorram nos tempos dos diversos
elementos. Para ciclos com menos de 02 minutos usa-se no dia a dia
de 20 a 30 amostragens.
Para Juliano e Cristiano (2000), FREQUNCIA pode ser
definida como sendo a
quantidade de vezes em que a operao ou o elemento da operao
executado em cada produto. a correspondncia existente entre o
tempo de um elemento cronometrado, convertido para a
considerao de unidade operada.

6. AVALIAO DE RITMO
a etapa mais complexa da tcnica de cronometragem.

 suficiente observar um local de trabalho, ainda que

superficialmente, para verificar que vrios operadores, embora executem a
mesma tarefa, apresentam produtividades diferentes.
Sabe-se que o tempo consumido para a realizao de um trabalho
por um homem, somente por coincidncia ser igual ao de outro. Alguns so
mais rpidos e possuem uma boa produo, enquanto que outros so lentos
e produzem menos.
Isto se deve a atuao ou eficincia do operador, que varia de
homem para homem, motivada, pela habilidade, rapidez, cadencia nos
movimentos, ambientes de trabalho, etc...
Como o tempo obtido atravs da cronometragem exclusivo de
determinado
operador e sabendo que esse trabalho tambm ser executado por outros
operadores,
dificilmente esse tempo ser padro para todos.
Para aplicar o estudo de tempos adequadamente, durante a
cronometragem
necessrio avaliar a velocidade de trabalho a fim de definir um tempo sem a
influncia das variaes do esforo e habilidade. O objetivo da avaliao o
NIVELAMENTO dos
tempos dos elementos, obtidos na cronometragem. Este nivelamento
significa que os
tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocadores por
ritmo
acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal.
Desta forma, no seria correto estudar o operador que trabalha
rapidamente e
submeter, como padro para o grupo, os resultados de tal estudo.
Entretanto, o estudo sobre o trabalhador de baixa produtividade pode
resultar num padro frouxo e num custo excessivo de mo-de-obra para o

produto. Tambm, ao longo de uma jornada e durante a execuo de

diversos elementos de ciclo repetitivo, o desempenho do executante se
altera.
A avaliao de ritmo a operao mental pela qualum observador
treinado
(cronoanalista) compara o ritmo do executante com a sua idia conceitual
de ritmo normal e a apresenta na forma de percentual (JORGE LUIS, 1999).
Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de ritmo normal
produto de um especializado treinamento do cronoanalista.
Ritmo de trabalho a velocidade combinada com a habilidade do
operador ao
executar uma operao. Velocidade sem Habilidade pressa (JORGE LUIS,
1999).
Considera-se um ritmo normal aquele convencionalmente escolhido
e definido para padro de referncia. Este ritmo pode ser sustentado dia
aps dia sem fadiga exagerada, nem fsica nem mental e caracterizado
pelo comprimento de um esforo razovel e regular.
Antes de avaliar o ritmo do operador, deve-se considerar as
condies de trabalho e as caractersticas da operao, isto porque certas
operaes exigem cuidados especiais que podem acarretar em ritmo normal
ou mesmo aceleradas com a aparncia de ritmo lento.
A escala percentual de avaliao varia de 5% em 5%e vai de 70% a
130%. De
acordo com Jorge Luis (1999) o ritmo pode ser classificado em:
Normal corresponde a 100%
Lento, abaixo do qual praticamente impossvel a avaliao,
corresponde a 70%.
Rpido, acima do qual praticamente impossvel a avaliao,
corresponde a 130%. A avaliao do ritmo pode ser considerada como
sendo a mdia entre o fator habilidade e o fator esforo.

Para a avaliao da habilidade observa-se a coordenao dos

movimentos e para a avaliao do esforo, observa-se o empenho em
realizar o trabalho conforme:
Tabela 2 Avaliao de Ritmo
HABILIDADE

%
130

SUPER
EXCELENTE
BOA
MDIA
REGULAR
FRACA
DEFICIENTE

125
120
115
110
105
100
95
90
85
80
75
70

AVALIAO

ESFORO %
EXCESSIVO
EXCELENTE
BOM
MDIO
REGULAR
FRACO
DEFICIENTE

130

130

125

125

120

120

115

115

110

110

105
100

105
100

95
90

95
90

85
80

85
80

75
70

75
70

Fonte: SANTOS Jorge Lus dos, Apostila de Tcnicas e Clculos de Processos,

1999.
No publicado.
Para Jorge Luis (1999) Trs fases so obrigatrias para se adquirir
um bom ritmo de trabalho:
1- Conhecimento da operao
2 - Treinamento
3- Continuidade Para que se possa fazer a avaliao de ritmo de
forma correta, deve-se atentar para os seguintes fatores (COELHO, 1997):
Com relao ao posto de trabalho:
Posto de trabalho com materiais e ferramentas adequadas e mtodo
de trabalho sendo executado corretamente pelo executante.

O material e as ferramentas devem estar em condies normais de

trabalho. O fato de uma dessas premissas no estar sendo respeitada influi
no ritmo do operador impedindoo de adquirir a sua cadncia natural.
Com relao ao executante:

O operador que ser alvo da cronometragem deve estar treinado e

adaptado a tarefa.
Um operador aprendiz ou em reaprendizagem provocar variaes
na velocidade de movimentos as quais so indesejveis para uma boa
avaliao de ritmo.

O mtodo de trabalho deve ser seguido

rigorosamente
Com relao ao cronometrista
O cronometrista deve conhecer o mtodo de trabalhoe ser
capacitado para a
avaliao de ritmo.
Assim como o operador o cronometrista deve estar treinado para
fazer avaliao de ritmo e acima de tudo ter feito anteriormente a anlise
do mtodo de trabalho a ser medido.
Para que no sofra influencia do resultado da cronometragem
necessrio que
cronometrista ao trmino de cada elemento, anote primeiro o resultado de
sua avaliao do ritmo e depois o valor da cronometragem.
A capacidade de avaliar o ritmo corretamente adquirida atravs de
treinamento realizado semanalmente. Utiliza-se as informaes contidas na
Tabela de treinamento.

Tabela 3 Treinamento de Ritmo

RITM
O
165

BARALHO

PALITO

ANDAR

TACOS

28,4
29,2
29,4
30,0
30,2
-31,0

24,4
25,2
25,4
26,0
26,2
26,8

12,0
12,2
12,4
12,6
12,8
13,0

29,2
29,8
30,0
30,8
31,0
31,8

31,2
32,2
32,4
-33,4
33,6
34,6
30,0
30,8
31,0
32,0

27,0
27,6
27,8
-28,6
28,8
29,8
30,0
30,8
31,0
32,0

13,2
13,4
13,6
14,0
14,2
14,4
14,6
15,0
15,2
15,6

32,0
33,0
33,2
34,2
34,4
35,5
35,7
36,8
37,0
38,2

37,4 38,8
39,0 40,4
40,6 42,2
42,4 44,2
44,4 46,4

32,2 33,4
33,6 34,8
35,0 36,4
36,6 38,0
38,2 40,0

15,8 16,2
16,4 17,0
17,2 17,8
18,0 18,6
18,8 19,4

100

46,6 48,6

40,2 42,0

95

48,8 51,2
51,4 54,2
54,4 57,4
57,6 61,2
61,4 65,4

42,2 44,2
44,4 46,2
46,8 49,6
49,8 52,8
53,0 56,4

160
155

150
145
140
135
130

125
120
115
110
105

90
85
80
75

BOLA DE
GUDE
13,9 14,1

RTMO

14,3 14,5

160

14,7 15,0

155

15,2 16,0

150

15,7 16, 0

145

16,2 16,6

140

16,8 17,2

135

17,4 17,9

130

38,4 - 39,

18,1 - 18,7

125

40,0 41,8
42,0 43,6
43,8 45,8
46,0 - 48,

18,9 - 19,5

120

19,7 - 20,3

115

20,5 - 21,3

110

21,5 - 22,4

105

19,6 20,4

48,2 50,6

22,6 - 23,6

100

20,6 21,6
21,8 22,8
23,0 24,2
24,4 25,8
26,0 27,6

50,8 53,4
53,6 56,5
56,7 60,0
60,2 64,0
64,2 68,6

23,8 - 24,9

95

25,1 - 26,4

90

26,6 - 28,0

85

28,2 - 29,8

80

30,0 - 31,8

75

165

70

65,6 70,2
70,4 76,0
76,2 82,6
82,8 90,4
90,6 100,0

65
60
55
50
BARALHO

56,6 27,8 60,6

29,6
60,8 29,8 65,4
32,0
65,6 32,2 71,2
34,6
65,6 34,8 71,2
36,0
78,2 38,2 86,4
42,0
TN=47,5 c min.

68,8 73.8
74,0 81,1
80,3, 87,4
87,6 96,2
96,4 105,4

32,0 - 34,2

70

34,4 - 36,9

65

37,1 - 40,0

60

40,2 - 43,8

55

44,0 - 48,2

50

conf. Desenho, 52

cartas
PALITOS

TN=41,0 c min.

c/ 30 palitos

ANDAR

TN=20,0 c min.

16 metros

TACOS

TN=49,4 c min.

c/ 32 tacos

BOLAS DE GUDE

TN=23,0 c min.

c/ 24 bolas de

gude
Fonte: COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997. No publicado.

7. Calculo do Tempo Base

Tempo Base o Tempo Normal acrescido do fator de fadiga.

Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg. Ritmo avaliado (RA) = 90%
Tempo Normal (TN) = 9,90 seg.
Fator de fadiga (FF) = 8%
Tempo Base (TB) = 10,69 seg.
Tempo Padro

Tempo Padro o Tempo Base acrescido de concesses como

ambientao,
necessidades pessoais e demoras inevitveis. o tempo necessrio para a
execuo de uma operao com os meios de produo pr-definidos, por
uma pessoa adaptada e treinada e com um rendimento normal.
Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg.
Ritmo avaliado (RA) = 90%
Tempo Normal (TN) = 9,90 seg.
Fator de fadiga (FF) = 8%
Tempo Base (TB) = 10,69 seg.
Fator Pessoal (FP) = 5%
Tempo Padro (TP) = 11,23 seg
Tempo Padro Homem
o tempo necessrio para um homem executar uma operao de
fabricao ou
montagem, podendo haver elementos de mquinas durante esta operao.
Estes elementos mquina quando no estiverem totalmente embutidos em
elementos manuais, devero ter tratamentos diferentes dos elementos
manuais (COELHO, 1997)
Tempo Padro Mquina
o tempo necessrio para que uma mquina ou conjunto de
mquinas possa fazer uma operao. Nesse caso o homem no tem
nenhuma participao na durao do ciclo de trabalho.
Somente observa e controla a mquina e quando atua, todos os
servios esto dentro do tempo de trabalho da mquina (COELHO, 1997).
Segundo Jorge Luis (1999), alem do Tempo Padro, o tempo de
conserto (TC) deve ser considerado na medida do trabalho. Apesar do TC
fazer parte do T.P. ele no tem origem na cronometragem. O tempo de

conserto obtido, dividindo-se o tempo disponvel pela capacidade de

conserto e em seguida multiplica-se o resultado pelo percentual de rejeito. A
forma de clculo baseada em trabalhosjunto ao processo de fabricao do
produto correspondente e os dados a serem levantados so os seguintes:
Percentual de rejeito por dia.
Capacidade de conserto de cada tcnico.
Esses dados so necessrios inclusive para serem traadas as metas
que possibilitaro a reduo do T.C.
Produo horria
Para se obter a produo horria, divide-se 60 minutos pelo Tempo
Padro
estabelecido.No exemplo abaixo como o tempo padro est em segundos,
ento dividimos 3600 segundos ao invez de 60 minutos.
Ex: Tempo cronometrado (TC) = 11,00 seg.
Ritmo avaliado (RA) = 90%
Tempo Normal (TN) = 9,90 seg.
Fator de fadiga (FF) = 8%
Tempo Base (TB) = 10,69 seg.
Fator Pessoal (FP) = 5%
Tempo Padro (TP) = 11,23 seg
Produo Hora = 320 peas Torna-se imprescindvel que aps os
clculos e disposies apresentadas o cronometrista revise sumariamente o
estudo elaborado, evitando assim, inconvenientes que podero surgir por
omisso de dados, erros de clculos, descrio mal elaborada, causando
interpretaes duvidosas.

8. Sistema de Cronometragem

Na cronometragem os sistemas mais utilizados so:

a) Centesimal:
Diviso do minuto em 100 partes. Melhor sistema para clculos O
horrio centesimal apresenta a separao das grandezas com uma vrgula
(,) como
por exemplo: 2,5 (dois minutos e meio)
Para converter do sistema centesimal para o sistema sexagesimal
devemos multiplicar o valor desejado por 60.
Exemplo: 0,50 minuto X 60 = 30 segundos.
b) Sexagesimal:
Diviso de minuto em 60 partes (segundos). o sistema utilizado
em nossos
relgios, portanto o mais conhecido. No recomendado realizar clculos
com os tempos nesse sistema.
O horrio sexagesimal apresenta a separao com dois pontos (:)
2:30 (dois minutos e trinta segundos)
Para converter do sistema sexagesimal para o sistema centesimal
deve-se dividir o valor desejado por 60.
Exemplo: 30 segundos / 60 = 0,50 minuto
Nota: O mesmo clculo pode ser aplicado para Horas em Minutos.
Exemplo: 30 minutos / 60 = 0,50 hora.

9. CONCLUSO
O principal objetivo deste estudo foi verificar a importncia da
metodologia da
Diviso do Trabalho e da Medida do Tempo, alem de aspectos relacionados
com a reduo dos custos de processo e de matria prima.
Verificou-se que a aplicao desta ferramenta pela Empresa,
influencia diretamente no custo de produo, j que, as alteraes de
mtodos, de processos, de produto e de arranjos fsicos, evidenciados
durante o nosso trabalho, possibilitaram uma reduo das horas necessrias
para a execuo de diversas tarefas o que conseqentemente gerou uma
reduo do efetivo, aumento de horas disponveis das mquinas e
equipamentos.
Pode-se mencionar que outro benefcio da aplicaodesta
ferramenta est relacionado qualidade, j que, para os processos que
foram colocados em esteira, houve uma reduo de horas dispensadas para
retrabalho, pois, o nmero de defeitos caiu devido a uma resposta mais
rpida dos problemas gerados pela operao anterior.
Um dos princpios da aplicao desta ferramenta de que o seu uso
deve ser
continuo, j que, sempre existe um mtodo melhor para a execuo de uma
tarefa e como conseqncia uma reduo dos custos de processo e tambm
os custos de matria prima.
Verificou-se que na Empresa onde este projeto foi realizado, existe
uma
preocupao dos envolvidos com os custos de produo o que gera
comprometimento com os prazos estabelecidos e acompanhamento
posterior da evoluo da ao no dia-dia, ou seja, a manuteno do
trabalho desenvolvido.
importante ressaltar que as pessoas pertencentes aos diversos
setores da Empresa, necessitam de conhecimentos do sistema produtivo,

sendo que, este aprendizado contnuo e lento, pois necessrio o

treinamento constante.
Formas e metodologias que visem a uma organizao melhorar
seus resultados, mantendo a competitividade da organizao so objetivos
claros do escopo do responsvel pelo trabalho de Mtodos e Tempos. O
controle do processo de fabricao e melhoramento dos resultados
alcanado quando uma organizao esta consciente que necessrio
possuir um trabalho constante de Mtodos e Tempos.
Fazem parte da formao do Cronoanalista os conhecimentos de
avaliao de um sistema de produo, anlise para tomada de deciso,
avaliao de custo e benefcio, engenharia de materiais, noes de gesto
de pessoas e conhecimentos estatsticos e qualidade.

REFERNCIAS
CAVALCANTI, Onglia. Formao e certificao de greenbelts 1
semana. So Paulo:
QSP centro da qualidade, segurana e produtividade para o Brasil e
Amrica Latina, 2004.
CAVALCANTI, Onglia; CORDEIRO, Eduardo. Formao e certificao
de greenbelts
2 semana. So Paulo: QSP centro da qualidade, segurana e
produtividade para o Brasil e
Amrica Latina, 2004.
COELHO Milton; Apostila de Cronoanlise, 1997. No publicado.
CROSBY, Philio B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1999.327 p.
DOCOL; Apostila de Realizao de Estudos de Tempos e Movimentos,
1989. No
publicado.

FARIAS, Alfredo Alves; CSAR, Cibele Comini; SOARES, Jos Francisco.

Introduo
Estatstica. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais IMAMProdutividade e
qualidade no Piso de Fbrica , 1989.
JURAN, J.M.; GRYNA, M. F. Controle da qualidade handebook
componente da
funo qualidade. So Paulo: Mgraw-Hill/ Makron, 1991.
LAKATOS, E.M.; MARCONI, M de A. Fundamentos de metodologia
cientfica. So
Paulo: Atlas, 1996.288 p.
MARCANTONIO, A. T.; SANTOS, M. M. dos; LEHFELD, N. A. de S.
Elaborao e divulgao do trabalho cientifico. So Paulo: Atlas,
1996.95 p.
NIGEL Slack, STUART Chambers, ALAN Harrison, ROBERT Johnson,
CHRISTINE
Harland; Administrao da Produo, Ed. Atlas. 1 edio 1997
PALADINI, Edson Pacheco. As escolas da administrao e as bases
histricas da gesto
da qualidade. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, XXII.
Curitiba, 2002.
SANTOS Jorge Lus dos; Apostila de Produtividade e Eficincia, 2003.
No publicado.
SANTOS Jorge Lus dos; Apostila de Tcnicas e Clculos de Processos,
1999. No
publicado.
SCHMALS Joo Paulo;Cronoanlise Industrial. Joinville: Associao
Comercial e
Industrial,
SILVA, S.E.C. Disciplina ferramentas bsicas da qualidade. FCAP, 2002.
Disponvel

em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/11965.pdf>. Acesso em: 13

de setembro de 2005.
Taylor Superstar, Revista Exame 1997. 124 p.
TEBOUL, James. Gerenciando a dinmica da qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark
Ed, 1991.
VASCONCELOS, Juliano. G, SMIDERLE Cristiano D . Apostila do curso
Estudo do
Trabalho. Intelbras, 2000. No publicado.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de
processos.
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.