Guia de Trabajos Practicos Año 2015

CTEDRA
ADMINISTRACIN BSICA
GUA DE TRABAJOS PRCTICOS
DOCENTES
C.P.N. Mara Ins Prenol
Lic. Elia del Valle Guevara
C.P.N. Ileana Argaaraz
C.P.N. Mara Emilia Brizuela
Lic. Baleria Maldonado
AO 2015
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa
ADMINISTRACIN BSICA
ndice
Pgina
PLANIFICACIN: PRCTICOS-DIAGRAMA DE GANTT
Prctico N 1: Taller Textil
Prctico N 2: La empresa Autitos
Prctico N 3: Fabrica Los Cochecitos
Prctico N 4: Fbrica Nueva Textil
Prctico N 5: Planificacin mensual por zona geogrfica
Prctico N 6: Planificacin de la Programacin de un Sistema Administrativo
Prctico N 7: Proyecto Video Cajero
Prctico N 8: Proyecto de la Construccin de una Fuente de Jardn
Prctico N 9: Caso Ceramics Inc. Tercera parte
5
5
6
7
7
8
8
9
10
ORGANIZACIN: PRCTICOS-ESTRUCTURACIN-PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS

Prctico N 1: Calzados del Noroeste S.R.L.
13
Prctico N 2: El Algarrobo SA
13
Prctico N 3: Productos Alimenticios SACIF
14
Prctico N 4: ACERIN S.A.
17
Prctico N 5: Don Juan S.A.
18
Prctico N 6: Valles Calchaquies S.A.
18
Prctico N 7: Mari Sue
19
Prctico N 8: Dulcinea
19
Prctico N 9: Mi Hogar S.A.
20
SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA
Prctico N 1: Folk Motor Company
Prctico N 2: SI- Soluciones Informticas
Prctico N 3: Orange S.R.L.
Prctico N 4: Topsy Tail Inc
Prctico N 5: Cerrito
Prctico N 6: Divisin de Terminales de Hewlett Packard
Prctico N 7: Empresa NK
Prctico N 8: Blue Bell Creameries, Inc.
Prctico N 9: Ceramics Inc. Primera parte
Prctico N 10: Secretara de Estado de Ambiente-Prov. De Ctca.
Prctico N 11: Pittsburgh Stell Company
22
23
24
25
26
26
27
28
29
30
31
TERCERA PARTE: CURSOGRAMAS

Prctico N 1: Procedimiento. Compras Normales
Prctico N 2: Procedimiento. Compra de materiales en una empresa industrial
Prctico N 3: Procedimiento. Ventas al contado en el mostrador
Prctico N 4: Procedimiento. Ventas a Crdito
Prctico N 5: Procedimiento. Cobranza por intermedio de cobradores
Prctico N 6: Procedimiento. Cobranza por Cobradores
Prctico N 7: Procedimiento. Pago a Proveedores por correspondencia
Prctico N 8: Procedimiento. Liquidacin de Sueldos y Jornales
Prctico N 9: Procedimiento. Liquidacin y pago de Sueldos y Jornales
Prctico N 10: Procedimiento. Control de stock. Salida de materiales y MP por prod.
Prctico N 11: Procedimientos administrativos estudiados
Prctico N 12: Procedimiento de Produccin Caso Ceramics Inc. Segunda parte
33
34
35
36
36
38
38
39
40
41
42
43
DIRECCIN: PRCTICOS-DIRECCIN
Prctico N 1: El Directivo Precipitado
Prctico N 2: El Seor Enrique Rodrguez
46
47
CONTROL: PRCTICOS-CONTROL
Prctico N 1: Anlisis de un Caso
49
PRACTICOS METODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) Y PERT

Prctico N 1: Construccin de una Planta
49
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 2: Camino Critico (CPM)

Prctico N 3: Camino Critico y Pert
Prctico N 4: Camino Crtico y Pert
Prctico N 11: Camino Crtico y Pert Caso Fbrica de Tejidos Molinari
50
50
51
51
51
52
52
52
53
53
ADMINISTRACIN BSICA
PLANIFICACIN
ADMINISTRACIN BSICA
PRCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

Objetivos:
Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de
Planificacin: Programa, Cronograma y Diagrama de Gantt.
Reconocer la importancia del empleo del Diagrama de Gantt en las etapas del proceso
administrativo.
Construccin y anlisis de diagramas de barras o Diagrama de Gantt. Distintas formas de
graficacin. Empleo de software para su graficacin.
Prctico N 1
Taller textil: planeacin de produccin con asignacin de tareas por persona.
Ropitas es un taller textil que fabrica conjuntos deportivos. La planificacin semanal segn la
complejidad de las tareas en funcin de registros, prev la siguiente realizacin por cada una de las
personas integrantes de un equipo de trabajo:
periodo
Lunes
Unidades
personas
Gladys
Susana
Mariana
Martes
Unidades
800
750
500
Mircoles
Unidades
800
750
500
Jueves
Unidades
800
750
500
Viernes
Unidades
800
750
500
800
750
500
Una vez culminada la semana en observacin se obtiene la siguiente informacin de las unidades
confeccionadas:
periodo
lunes
martes
mircoles
jueves
viernes
personas
Gladys
25 50 75 100
25 50 75 100
*25 50 75 100 25 50 75 100
25 50 75 100
Susana
75%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
110%
25 50 75 100
Mariana
75%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
80%
25 50 75 100
100%
25 50 75 100
90%
90%
75%
100%
75%
SE PIDE
- Construya el grafico de Gantt con la planificacin de las tareas.
- Construya el grfico de Gantt con la realizacin de las tareas.
- Analice las variaciones entre ambos: Cules pueden ser las causas de tales variaciones?
Prctico N 2
La Empresa Autitos vende repuestos de diversas marcas y realiza su planeacin de ventas por zona
geogrfica. Las ventas planeadas por zona geogrfica y por mes son las siguientes:
ADMINISTRACIN BSICA
reas 1 y 2: 50.000 unidades

rea 3:
30.000 unidades
La informacin de las ventas reales en 5 meses es:
periodo
reas
Planeacin de
ventas
Enero
semanas
Febrero
semanas
Marzo
semanas
Abril
semanas
Mayo
semanas
1s 2s 3s 4s
1s 2s 3s 4s
1s 2s 3s 4s
1s 2s 3s 4s
1s 2s 3s 4s
Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

1
100%
100%
75%
100%
100%
Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100
2
100%
90%
100%
50%
90%
Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100
3
100%
100%
100%
100%
75%
SE PIDE:
- Realice el grfico de Gantt con la planeacin de ventas y comprelo con el de ventas realizadas y
analice causas de las variaciones encontradas.
Prctico N 3
En uno de los talleres de la fbrica automotriz LOS COCHECITOS, se asignan las tareas por equipos
de operarios. La produccin planificada por equipos es:
CARLOS y EDUARDO: armado de 60 motores por da. Trabajan 6 hs. diarias.
BENJAMIN y ALDO: se estima una produccin diaria de un 75% ms que Carlos y Eduardo, pues
cumplen diariamente entre 10 y 12 hs. de trabajo.
FRANCISCO y MANUEL: ensamble de partes prearmadas con los motores que los otros dos equipos
armen el da anterior.
La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:
Viernes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
60
60
60
50
40
60
80
95
95
95
95
95
110
120
130
150
155
155
PERIODO
PERSONAL
CARLOS
EDUARDO
BEMJAMIN
ALDO
FRANCISCO
MANUEL
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt que responda a la planificacin para un perodo de una semana,
comprelo con la ejecucin.
ADMINISTRACIN BSICA
- Que pudo haber pasado para que FRANCISCO y MANUEL incrementen su tarea a partir del
jueves? Cite dos (2) posibles causas de esta variacin.
Prctico N 4
En uno de los talleres de la fbrica NUEVA TEXTIL, la planificacin de tareas se realiza por
persona. Para la semana 21/01 al 25/01 es:
HECTOR: corte de 600 prendas por da.
JUAN: se estima una produccin diaria de un 50% ms que HECTOR.
RAFAEL: armado de prendas que HECTOR Y JUAN corten el da hbil anterior.
La produccin real del taller es la siguiente teniendo en cuenta que en el taller se trabaja de lunes a
viernes:
PERIODO
PERSONAL
HECTOR
JUAN
RAFAEL
Viernes
18/1
500
700
1100
Lunes
21/1
600
700
1200
Martes
22/01
600
800
1.300
Mircoles
23/1
500
800
1.400
Jueves
24/1
400
900
1.300
Viernes
25/1
600
750
1.300
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para un perodo de una semana.
- Qu das JUAN no produjo lo planificado? Cite dos (2) posibles causas de estas desviaciones y
sugiera soluciones para las mismas.
Prctico N 5
Planeacin mensual de ventas por zona geogrfica
Zona 1: 20.000 unidades.
Zona 2: 70.000 unidades.
Zona 3: 30.000 unidades
La estimacin de ventas de las Zonas 1 y 3 es del 100% de las unidades por mes.
La planificacin de ventas para la Zona 2 es del 50% mensual, durante el primer cuatrimestre. A partir
del segundo cuatrimestre, el 100% de las unidades.
Unidades vendidas en los primeros 4 meses del ao:
Enero
Febrero
Marzo
PERIODO
Zona
Geogrfica
Zona 1
Zona 2
Zona 3
5.000
25.000
25.000
10.000
30.000
30.000
15.000
35.000
32.000
Abril
20.000
35.000
40.000
SE PIDE
- Construya el Diagrama de Gantt para el primer cuatrimestre.
- Comparando la planificacin de ventas y las ventas reales, analice si se cumpli con lo planificado en
todos los casos, o si hubo desviaciones.
- En los casos en que existieran desviaciones, Cules podran ser las causas de las mismas? Cite
ejemplos.
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 6
-
Planificacin de la Programacin del estudio de un sistema administrativo
ORDEN
ACTIVIDAD
A
B
Estudio Preliminar
Relevamiento
Anlisis
Diseo
Implementacin
TIEMPO
ESTIMADO
(MESES)
1
INICIO DURACION HASTA

(MESES) EN MESES (MESES)
4
7
0
1
1
3
1
4
10
12
12
En la ejecucin del proyecto, la actividad A Estudio Preliminar por un problema transitorio dio
inicio en el mes 1, por lo que el resto de las actividades tambin iniciaron un mes posterior.
SE PIDE:
- Construya el Diagrama de Gantt mediante ejes cartesianos que responda a la planificacin y
ejecucin del Proyecto.
- Identifique los casos en los que existen desviaciones. En estos casos, Cules podran ser las causas
de las mismas? Cite dos ejemplos.
Prctico N 7
- Planificacin del proyecto del Video Cajero.
Informacin del Proyecto:
Ttulo: Video cajero, Introduccin a los computadores
Organizacin: EPSC
Pgina Web: www.epsc.upc.ar
Descripcin: El Proyecto consiste en construir una aplicacin que gestione el funcionamiento de un
video cajero en el que los socios de un videoclub podrn alquilar pelculas durante las 24 hs. del da.
Actividades
Tarea 1: Prototipo 1
Tarea 1.1: Programar opciones bsicas de cliente y pelculas
Tarea 1.2: Completar opciones clientes
Tarea 1.3: Completar opciones pelculas
Tarea 1.4: Programar opciones de listados
Tarea 1.5: Integracin y puesta a punto del primer prototipo
Tarea 2: Prototipo 2
Fecha
Inicio
Fecha
Fin
30/11/11
21/12/11
30/11/11
14/12/11
14/12/11
14/12/11
19/12/11
21/12/11
14/12/11
17/12/11
17/12/11
17/12/11
21/12/11
29/12/11
%
Ejecutado
100
75
90
60
50
0
SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 8
- CONSTRUCCION DE UNA FUENTE DE JARDIN
Proyecto Mejorar la Esttica de la Entrada a la Universidad mediante la construccin de una
Fuente de Jardn.
Informacin general del Proyecto
Ttulo del Proyecto: Construccin de una fuente frente a la Universidad.
Descripcin: Fuente de agua en el jardn del frente de la Universidad.
Organizacin: ABA2012
Pgina Web: www.eco.edu.ar
Fecha de Inicio: 05/03/2012
Considerar sbados y domingos como no laborable.
Recursos:
Marcela Arias
Diseo
37255
ma@gmial.com
Diseo Grfico
Act.: 1.1- 1.2 1.3
Brenda Crdoba
Permisos
437256
bl@gmail.com
Documentador
Act.: 2.1 2.2
Julio Crdenas
Contratos
437257
jc@gmail.com
Desarrollador
Act.: 2.1 3.1 3.2
Actividades y Relaciones de Precedencia

Actividades
Fecha
Inicio
Fecha
Final
05/03/12
22/03/12
1.1
1.2
13
5
5
3
05/03/12
10/03/12
17/03/12
10/03/12
17/03/12
22/03/12
100
100
50
1.1
2.1
8
3
5
12/03/12
12/03/12
15/03/12
22/03/12
15/03/12
22/03/12
100
70
1.2
2.2 3.1
10
5
5
19/03/12
19/03/12
26/03/12
31/03/12
24/03/12
31/03/12
30
0
Antecesor
Das
1- Presentar los Planos

1.1 Establecer criterios para el diseo
1.2 Preparar planos de construccin
1.3 Presentar planos al comit
2- Aprobar el Presupuesto
2.1 Preparar la cotizacin
2.2 Conseguir aprobacin de presupuesto
3- Construir la Fuente
3.1 Conseguir los permisos de construccin
3.2 Construir la fuente
%
Ejecutado
SE PIDE:
1- Representar el Proyecto mediante el Software GanttProject.
2- Comparando la planificacin de las tareas con la ejecucin real, analice si se cumpli con lo
planificado o si hubo desviaciones. En los casos en que existen desviaciones, Cules podran ser las
causas de las mismas? Cite tres ejemplos.
3- Las siguientes actividades: Preparacin de los planos de construccin; Conseguir aprobacin del
presupuesto y Construccin de la fuente, se realizaron en tiempo y de acuerdo con lo planificado?
Quines fueron los responsables de su ejecucin?
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 9
CASO CERAMICS INC. TERCERA PARTE

En una hermosa tarde de t, la Sra. Raku con la Sra. Bisque recordaron minuciosamente
aquella solicitud del pedido efectuado por una nueva cadena de supermercado que se instal
en la Ciudad, en aquellos tiempos en que la empresa solo funcionaba gracias a dos grandes
mujeres. La solicitud fue de 8.000 jarras de diversos tamaos y para lo cual deban efectuar
las actividades que se describen a continuacin:
1- Moldear la arcilla, que lleva un tiempo estimado de un (1) da de duracin. Iniciando el da 0.
2- Dar forma a las jarras consumira un perodo de cuatro (4) das, iniciando el da 1, las cuales se
dejan secar por un (1) da antes de continuar con las actividades.
3- Un vez secas las jarras se efecta la decoracin, estimando tres (3) das para esta actividad.
4- La preparacin y aplicacin de los esmaltes llevar un tiempo de tres (3) das luego de
terminadas las decoraciones.
5- Finalmente se llevan las jarras al horno; esta tarea se realiza en forma seguida a la actividad 4
y se efecta por un (1) da.
En aquella oportunidad y al haber transcurrido el da 10 desde el inicio de las actividades,

se encontraban efectivamente completas y de acuerdo a lo planificado las actividades 1; 2
y 3; sin embargo la actividad 4 ya tena un retraso de un (1) da debido a todos esos
compromisos que haba asumido la Sra. Raku. Este inconveniente se solucion con
aquella reduccin que se logr en la actividad retrasada y por el mismo tiempo, o sea de
un (1) da, alcanzando a concluir el pedido por el periodo estimado y todo fue posible
debido al diagrama de gantt que construyeron en forma conjunta estas dos damas
apasionadas por el trabajo que realizan diariamente.
SE PIDE:
1- Cmo sera la grfica del Diagrama de Gantt de la Solicitud del Pedido de 8.000
jarras que recordaban las Sras. Raku y Bisque?
2- Mencione dos (2) ventajas y dos (2) limitaciones del uso del Diagrama de gantt en
la empresa Ceramic Inc.
3- Cul fue el beneficio de haber realizado la Planificacin de las tareas?
10
ADMINISTRACIN BSICA
BIBLIOGRAFA
ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, PRIMERA

EDICION AO 1996. EDICIONES EUDECOR.
GILLI, JUAN JOSE: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-TECNICAS Y APLICACIONES,
TERCERA EDICION. EDITORIAL DOCENCIA. AO 1998.
GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL
DOCENCIA. AO 2000.
GILLI, JUAN JOSE: DISEO ORGANIZATIVO, EDICION 2007. EDITORIAL
GRANICA.
11
ADMINISTRACIN BSICA
ORGANIZACIN
12
ADMINISTRACIN BSICA
PRCTICOS ESTRUCTURACIN
PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS- MANUAL DE ORGANIZACIN
Objetivos:
Afianzar el concepto de Estructuracin y reconocer su importancia como funcin
administrativa.
Reconocer distintos tipos de Diseo Organizacional y sus caractersticas.
Representar grficamente distintos tipos de estructura organizacional.
Concepto de Manual de Organizacin y su contenido.
Reconocer la importancia de los Organigramas y Manuales de Organizacin.
Prctico N 1: Estructuracin. Organigrama
Calzados del Noroeste S.R.L.
Se trata de una sociedad recientemente creada cuyos cuatro socios integran la Gerencia, rgano del
mximo nivel que representa y tiene la administracin general de la firma. Desean instalar una
empresa industrial de gran envergadura en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca para la fabricacin de
calzado deportivo y calzado de cuero. En plena etapa de estructuracin, desean agrupar las distintas
reas que ya se han creado para el cumplimiento de las funciones bsicas y designar a los gerentes o
personas responsables de la administracin en forma directa en el nivel medio y operativo.
Necesitan organizar la empresa de la manera ms eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
15 reas siguientes:
1. Fabricacin 2. Distribucin Fsica 3. Servicios al Personal 4. Compras 5. Control de Calidad 6.
Ventas 7. Publicidad 8. Contabilidad General 9. Contabilidad de Costos 10. Finanzas 11.
Reclutamiento y Capacitacin 12. Liquidacin de Sueldos 13. Sistemas 14. Planificacin y Control
de la Produccin 15. Planeamiento de Ventas
A los fines de una mayor responsabilidad sobre el producto los socios quieren dos reas distintas, una,
para la fabricacin de calzado deportivo y, otra, para la fabricacin de calzado de cuero. A los fines de
una mayor eficiencia los socios quisieran separar en tres partes el proceso de fabricacin, para las dos
lneas de productos, en: corte, armado y empaque. Esta empresa da mucha importancia a sus recursos
humanos, por lo que pretende un rea especfica que tenga a su cargo las funciones relacionadas con el
personal. Tambin piensan que los responsables de la administracin general de la firma necesitarn
asesoramiento jurdico y contable. Como en el mediano plazo quieren expandir sus ventas a otras
provincias del noroeste, la empresa necesitar tambin asesoramiento de un especialista en
investigacin de mercado.
SE PIDE
A usted, asesor de la firma, lo siguiente:
1. Colaboracin en la etapa de Departamentalizacin, sugiriendo qu gerencias, departamentos,
divisiones, etc. les conviene crear (tenga en cuenta los conceptos de Alcance del control,
Unidad de mando y, adems, que cada gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines
en forma equilibrada, lo cual se conoce como Homogeneidad operativa).
2. Proponga el organigrama para la fbrica Calzados del Noroeste S.R.L, que contemple o
incluya todos los datos dados, distinguiendo adecuadamente los distintos Niveles Jerrquicos.
Prctico N 2. Estructuracin. Organigrama
Confeccione una propuesta de organigrama para El algarrobo S.A., en funcin de los siguientes
datos:
Se trata de una sociedad annima recientemente creada cuyos tres socios integran el Directorio y
desean instalar una Empresa Industrial en la Ciudad de S.F.V. de Catamarca. Deben designar gerentes
13
ADMINISTRACIN BSICA
que ejerzan en forma directa la Administracin, y le pide a Ud. que sugiera qu gerencias le conviene
crear (tenga en cuenta los conceptos de alcance del control, unidad de mando, etc., y adems, que cada
gerencia debe reunir las reas que tengan tareas afines, en forma equilibrada).
Necesitan organizar la Administracin de la manera ms eficiente posible (no desean tener una
superestructura donde cada rea sea una gerencia), para poder coordinar eficazmente el trabajo de las
12 reas siguientes:
1. Compras 2. Tesorera 3. Venta Minorista 4. Relaciones Pblicas 5. Desarrollo de Productos 6.
Facturacin 7. Personal 8. Almacenes 9. Venta Mayorista 10. Taller de Produccin 11. Contabilidad
12. Investigacin de Mercado
Desean producir artculos infantiles, artculos para hombres y artculos para mujeres. Aconseje al
Presidente dnde puede agregar reas que se dediquen especficamente a crearlos, incluyendo este
consejo en su propuesta de organigrama.
Los Socios consideran necesario contar con el asesoramiento legal o jurdico de un abogado amigo,
como as tambin el asesoramiento impositivo de un Contador Pblico.
Desean abrir sucursales para la venta minorista en Andalgal y Tinogasta. Inclyalas en el
organigrama a proponer.
Prctico N 3. Organigrama
Productos Alimenticios SACIF
En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione:
1) El organigrama general para la empresa.
2) El organigrama de los Departamentos Produccin, Comercializacin y Administracin.
3) La descripcin de los siguientes cargos Gerente General; Gerente de Produccin, de
Comercializacin, de Administracin y de Relaciones Industriales.
4) En la construccin del organigrama:
a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin.
b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles
jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e
indique la forma empleada por usted para su graficacin
Caractersticas generales
Productos Alimenticios SACIF es una mediana empresa de capitales nacionales dedicada a la
produccin y elaboracin de frutas enlatadas y que desarrolla sus actividades en el pas desde hace 25
aos. En sus orgenes fue una sociedad de hecho, y rpidamente se transform en una S.R.L., dirigida
y controlada por un grupo familiar. Hace dos aos se convirti en S.A., y su Directorio se constituy
con representantes de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de
la empresa se encuentra compuesto de la siguiente manera:
Gerente General (45 aos), Licenciado en Administracin.
Gerente de Relaciones Industriales (40 aos), Militar retirado.
Gerente de Comercializacin (33 aos), Ex Jefe de Ventas.
Gerente Administrativo (35 aos), Contador Pblico.
Gerente de Produccin (38 aos), Ingeniero Industrial
Gerente del Campo Los Frutales (55 aos), Ingeniero Agrnomo.
De esta manera, se estima que el Directorio est asesorado por un equipo o comit capaz de planificar
y coordinar las tareas de la organizacin en forma eficiente e integral.
La empresa cuenta con una planta dedicada a la elaboracin y envasado del anan en Rosario, pcia. de
Santa Fe. El anan se importa de Mxico. Asimismo, tiene dos plantas donde se elabora y envasa el
durazno. Una en Cipolletti (pcia de Ro Negro) y otra en Concepcin del Uruguay (pcia de Entre
Ros).
El durazno es plantado y cosechado por la misma empresa, que posee un importante campo en el Valle
de Ro Negro. La empresa es tambin abastecida por productores independientes.
14
ADMINISTRACIN BSICA
Las oficinas centrales estn en un moderno edificio de seis pisos en la Capital Federal.
Muy pequea en sus orgenes, la empresa ha tenido un vertiginoso crecimiento, originado
fundamentalmente por la alta calidad de sus productos, su intachable conducta comercial y un muy
eficiente manejo financiero.
Los productos no son vendidos directamente a comerciantes minoristas; se cuenta con una importante
red de distribuidores, diseminados en todo el pas. Muchos de ellos son supermercados y grandes
almacenes mayoristas.- Posee una flota de 40 camiones encargados de transportar las frutas hasta las
plantas elaboradoras, y de all a los distribuidores, cuando stos no cuentan con medios para retirar el
producto directamente de fbrica. Tambin es muy utilizado en la venta el transporte por ferrocarril.
De acuerdo con las ltimas estimaciones aportadas por el Gerente Comercial, la empresa abarca el
35% del mercado en el rubro anan y el 25% en el caso de los duraznos en almbar. En los prximos
12 meses se planea lanzar al mercado manzanas y peras envasadas, y se estima que desde un comienzo
se podra abarcar entre un 15% y un 20% del mercado.
La dotacin de personal est compuesta por 150 empleados (con haberes mensuales) y 700 obreros (a
jornal), distribuidos de la siguiente manera:
Oficina Central: 90 empleados.
Campo Los Frutales: 100 obreros- 15 empleados.
Planta Cipolletti: 300 obreros- 20 empleados.
Planta Concepcin: 200 obreros- 10 empleados.
Planta Rosario: 100 obreros- 15 empleados.
1.1. reas y funciones
1.2.1. Gerencia General
El Gerente General es el nico hijo varn del fundador de la sociedad y el nico miembro de la familia
que trabaja en la empresa. Los restantes son nicamente accionistas. Adems de las funciones de
representacin y conduccin del grupo gerencial que le son propias, coordina los aspectos legales de la
empresa con el asesoramiento de un Estudio Jurdico y centraliza la informacin (interna y externa) de
las Auditorias.
1.2.2. Gerencia de Produccin
Del Gerente de Produccin dependen los responsables de las tres plantas de elaboracin y los Jefes de
Compras y de Planeamiento y Control de la Produccin. Las tres plantas se encuentran organizadas de
manera similar: hay un Jefe de Ingeniera, un Jefe de Fbrica y un Jefe de Control de Calidad. La
empresa asigna muchsima importancia a sta ltima funcin; de los lotes de frutas recibidos en las
plantas se toma una muestra antes de que entren en Produccin, a fin de controlar su calidad y tamao.
Asimismo, se toman muestras de las latas (productos terminados) que se envan a Expedicin. Los
materiales de envase son tambin examinados por la Oficina de Control de Calidad.
El Sector de Ingeniera se ocupa de todo lo concerniente a lo que podra llamarse Ingeniera de Fbrica
e Ingeniera Industrial; as como tambin de las tareas afines que sean necesarias en Casa Central.
En cada planta funciona una Oficina de Jornales que depende del Jefe de Planta, por cuya va le son
transmitidas todas las instrucciones tcnicas desde la Gerencia de Relaciones Industriales. Ella se
encarga del control de tarjetas y de la liquidacin y pago de los jornales obreros. Los sueldos de los
empleados se liquidan en la Central y se depositan en cuenta corriente. Toda la informacin sobre
obligaciones provisionales es remitida a Casa Central, donde se tramita el cumplimiento de las
mismas. La Oficina de Jornales se encarga de canalizar todo tipo de consultas o inquietudes del
personal de la Planta.
La Oficina de Compras funciona en la Central. All se centralizan todas las compras, tanto de materias
primas como de materiales, tiles y activo fijo. Est dividida en dos sectores: Compras Mercado
Interno e Importacin. La planta slo puede realizar por su cuenta compras menores, para lo cual
utiliza el fondo fijo que tiene asignado.
En cada una de las Plantas elaboradoras de durazno hay un representante de Compras, el cual responde
slo desde el punto de vista disciplinario ante el Jefe de Planta. Su funcin es mantenerse relacionado
con los productores de la zona e investigar la forma en que trabajan. Planeamiento y Control de la
Produccin trazan mensualmente un plan trimestral de produccin. El mismo es aprobado por el
Gerente de Produccin, quien lo remite a los Jefes de Planta.
15
ADMINISTRACIN BSICA
1.2.3. Gerencia de Comercializacin

Para atender su importante y diseminada red de distribucin, la empresa ha dividido el territorio
nacional en tres zonas, cada una de ellas a cargo de un Jefe de Ventas con residencia en su zona de
atencin. Mensualmente se renen con el Gerente del rea en Casa Central. Los pedidos de los
distribuidores son enviados por lo menos con 48 horas de anticipacin al da en que se prev el retiro
de la mercadera. Los mismos pueden ser enviados indistintamente a las plantas o a la Oficina de
Distribucin de Casa Central.
Diariamente, las plantas informan por tlex los pedidos recibidos a la Oficina de Distribucin, la cual
enva el Parte de Cargas a Crditos y Cobranzas para su autorizacin. Luego las plantas envan por
correo los pedidos para su archivo en Casa Central. A su vez, Crditos y Cobranzas informa por tlex
a las plantas las cargas autorizadas y aquellas que quedan pendientes por problemas de cobranza o de
exceso por sobre los mrgenes de crdito otorgados. La mercadera se factura en fbrica.
La publicidad est a cargo de un estudio externo que se relaciona directamente con el Gerente de
Comercializacin. Mensualmente, el Sector de Planeamiento y Promocin prepara un presupuesto de
ventas para seis meses. Los planes de mediano y largo lazo prevn una importante expansin en
materia de frutas y otros productos envasados. Para realizar los estudios pertinentes se contrat
recientemente a un especialista en investigaciones de mercado.
1.2.4. Gerencia Administrativa
Se encuentra localizada en Casa Central y comprende las siguientes funciones:
Contadura, a cargo de un Contador General, del cual dependen dos supervisores, cada uno de
ellos encargados de lo concerniente a Contabilidad y Costos de cada uno de los productos que
vende la empresa.
Finanzas, dividida en tres sectores: Tesorera, Crditos y Cobranzas y Presupuestos e
Impuestos. La empresa realiza importantes operaciones de tipo financiero.
Sistemas, comprende los sectores de Anlisis y Programacin y de Procesamiento de Datos. El
tiempo de equipo no utilizado por la empresa es ofrecido a terceros en block time.
1.2.5. Gerencia de Relaciones Industriales
El rea est dividida en dos partes fundamentales: una de ellas encargada de las relaciones de la
empresa con otras organizaciones, tales como sindicatos, entidades privadas y organismos del estado;
y otra, dedicada a los problemas internos de la compaa. Esta ltima, ubicada en Casa Central, se
encarga de la liquidacin de sueldos. Los jornales se liquidan en las respectivas plantas, y se enva
luego la informacin a la oficina central.
Una persona tiene a su cargo todo lo relacionado con Reclutamiento y Capacitacin del Personal y otra
centraliza todo lo concerniente a servicios y seguros, tanto del personal como del activo fijo. Los
automviles de los directores y vendedores son propiedad de la empresa. Dentro del sector de
Personal, una persona tiene la responsabilidad de su mantenimiento y de todo trmite administrativo
relacionado con los mismos.
1.2.6. Campo Los Frutales
Funciona como una unidad descentralizada que depende directamente de la Gerencia General, y su
Gerente, un reconocido Ingeniero Agrnomo, fue, desde los orgenes, la mano derecha del dueo y
fundador de la empresa, y a quien sta debe gran parte del xito obtenido. El campo fue hace unos 25
aos el comienzo de lo que hoy es Productos Alimenticios SACIF y actualmente es desde el punto de
vista tcnico y administrativo, un verdadero Campo Modelo.
La causa de su modus operandi respnde, ms que a una necesidad estructural, a una inquebrantable
razn de tradicin. Realiza sus propias compras, entrega toda su produccin a la Planta de Cipolleti,
tiene su contadura donde se elaboran los datos que Central necesita para confeccionar el Balance
General, y se le ha asignado un fondo de $10.000, el cual le permite moverse financieramente, aunque
las facturas superiores a $5.000 se abonan directamente desde Casa Central. Es fcil observar que el
dinero del fondo se maneja eficientemente.
Fuente: Diseo de estructuras. Autor: GILLI, Juan Jos. Tercera Edicin. Editorial Docencia. Ao
2000.
16
ADMINISTRACIN BSICA
ACERIN S.A
En base a la estructura descripta a continuacin, confeccione:
1) El organigrama de la empresa ACERIN S.A. slo hasta el Nivel jerrquico de
DEPARTAMENTOS inclusive.
2) El organigrama de las GERENCIAS de Produccin, Comercializacin y Administracin y
Finanzas.
3) El organigrama de las SUBGERENCIAS de Mercado Interno y de Contralor.
4) Responda. Qu modelo de organizacin adopt esta empresa? En la construccin del organigrama:
a) Revise si se cumplen los principios bsicos de estructuracin.
b) Distinga las distintas formas de departamentalizacin existentes en la empresa; los niveles
jerrquicos; relaciones de dependencia; los tipos de autoridad que se evidencian en ella e indique la
forma empleada por usted para su graficacin
ACERIN S.A. es una gran empresa industrial que produce y comercializa aceros de diversos tipos y
especificaciones.
La responsabilidad mxima de conduccin la ejerce el Gerente General, del cual dependen tres
Gerencias: Produccin, Comercializacin y Administracin y Finanzas. Cada Gerencia est dividida
en Sub-Gerencias que, a su vez, se dividen en Departamentos: estos ltimos se sub-dividen en
Divisiones, de las cuales, dependen Secciones. Por ltimo, los niveles de reas y los Grupos de
trabajo.
El Gerente General posee Staff internos y externos. Son ellos: Asesora Legal (externo), Asesora
Econmico-Financiera (interna), Asesor Impositivo (externo) y la Auditoria Interna.
La funcin de Produccin est organizada a nivel de Gerencia, posee tres Sub-Gerencias:
Planeamiento y Control, Plantas y Control de Calidad y un Departamento de Compras y Suministros
del cual dependen tres Secciones: Repuestos, Materias Primas y Materiales y servicios. Del SubGerente de Plantas dependen las dos plantas de fabricacin que posee la compaa: Planta San Nicols
y Planta Jujuy, el nivel jerrquico que poseen es de Divisiones.
La Planta de San Nicols tiene la siguiente estructura: del Jefe de Planta dependen cuatro Secciones:
Preparacin, Distribucin, Programacin y Fabricacin, esta ltima esta subdividida en tres reas:
Proceso A, ProcesoB y ProcesoC. El procesoB, se desarrolla en dos turnos: maana y tarde.
La Gerencia posee dos Asesoras internas: Mtodos y Tiempos y Estudios Estadsticos.
Control de Calidad ejerce competencia en relacin a su funcin sobre las dos plantas.
La funcin Comercial de la empresa est estructurada de la siguiente forma: la responsabilidad
mxima est ejercida por el Gerente de Comercializacin. Del mismo dependen tres Sub-Gerencias:
Planeamiento Comercial, Mercado Interno y Mercado Externo.
Planeamiento Comercial tiene los siguientes Departamentos: Promocin, Capacitacin de Ventas y
Precios.
Mercado Interno se encuentra subdividido en Ventas Industriales y Ventas Comerciales, ambos a
nivel departamental. Ventas Industriales tiene dos divisiones: Aceros Flexibles y Aceros Rgidos, el
Jefe del Departamento Ventas Comerciales tiene bajo su responsabilidad tres Divisiones: Mayoristas,
Consumidores y Minoristas. Al Jefe de la Divisin Consumidores reportan las tres Sucursales de la
empresa: Oeste, Centro y Sur (a las que se le han asignado jerarqua de Secciones), cada Sucursal
posee dos reas diferenciadas: Ventas y Administracin.
La funcin de Distribucin tiene rango de Departamento y depende directamente del Gerente de
Comercializacin.
La tercer Gerencia es la de Administracin y Finanzas. La misma est dividida en cuatro SubGerencias: Relaciones Industriales, Informtica, Contralor y Finanzas.
Relaciones Industriales tiene dos Departamentos: Recursos Humanos y Servicio Mdico. Recursos
Humanos posee dos Divisiones: Relaciones Laborales y Capacitacin y Desarrollo. Informtica se
divide en Sistemas y Cmputos, las dos funcionan con nivel de Departamento.
La Sub-Gerencia de Contralor incluye el Departamento Contratos e Impuestos, la Divisin Tesorera y
el Departamento Contabilidad General, este ltimo estructurado en cuatro Divisiones: Deudores,
Proveedores, Remuneraciones y Bienes de Uso y stock.
17
ADMINISTRACIN BSICA
De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operacin Financiera y Planeamiento

Financiero y una Divisin: Crditos y Cobranzas. Planeamiento Financiero posee autoridad por su
funcin sobre las polticas de cobranzas.
La empresa DON JUAN S.A., dedicada a la fabricacin y venta de chapas y aglomerados de
construccin, se transform de una S.R.L. a una S.A. debido a una gran expansin. Debe organizarse a
efectos de cumplir los objetivos previstos, por lo tanto le presenta a Ud. una serie de datos y le solicita
que le sugiera la estructura formal, mediante la realizacin del organigrama de la empresa. La
informacin que ud. recibe es:
El rgano superior es el Directorio y lo conforman representantes de los tenedores de acciones. La
Gerencia General est desempeada por la Lic. Marita, quien cuenta con el asesoramiento directo de
un Contador y un Ing. Industrial y dependen de ella adems 3 Gerencias: Comercializacin,
Administracin y Finanzas, Produccin.
La Gerencia de Comercializacin tiene a su cargo las reas de Ventas, Marketing y ahora est
decidida la incorporacin de un profesional que organice el rea de Distribucin y Logstica.
Tambin, a efectos de una mejor organizacin, se quiere separar las ventas de productos en Capital e
Interior y un rea especfica para Ventas al Sector Pblico, por cuanto la empresa calific como
proveedor del Estado.
Marketing hasta ahora slo se encargaba de las promociones, pero a partir de ahora se dividir en
Promociones, Publicidad y Nuevos productos.
Administracin y Finanzas est tambin en proceso de reorganizacin y se quiere identificar
responsabilidades en Cobranzas y Pagos, Registros y Recursos Humanos.
El Gerente de Produccin es responsable de: Calidad, Suministros, Produccin en Planta, Ajustes de
Diseo. Produccin en planta tiene responsables de Ensamble y Armado.
La empresa Valles Calchaquies S.A. debe organizarse a fin de cumplir los objetivos propuestos.
Con este propsito, le presenta a usted Contador/Licenciado de la firma, una serie de datos para que
construya un grafico simplificado de la estructura formal que sta organizacin ha adoptado.
Los datos son los siguientes:
El Directorio, compuesto por representantes de los distintos grupos tenedores de acciones de esta
empresa, es el rgano de mayor jerarqua. Forma parte del equipo ejecutivo de esta firma un Gerente
General con ttulo de Licenciado en Administracin. Se encuentran a cargo del Gerente General 4
gerencias: Comercializacin, Produccin, Suministros y Administracin y Finanzas.
Asesoran al Gerente General un Contador y un Abogado.
Existen 3 departamentos relacionados con las ventas de los productos: Ventas, Publicidad y
Logstica. A su vez el rea Ventas, tiene a su cargo distintas divisiones que desempean funciones
relacionadas con: Ventas al Sector Publico, Exportaciones y Ventas al Sector Privado.
Del Gerente de Produccin dependen los siguientes departamentos: Manufactura, Control de
calidad y Desarrollo de nuevos productos. Esta ltima rea recibe el asesoramiento de un
especialista en marketing. Manufactura se encuentra organizada en divisiones, de acuerdo a una
departamentalizacin por proceso: Corte, Ensamble y Armado.
Los siguientes departamentos: Abastecimiento local e Importaciones dependen de la gerencia de
Suministros. A su vez, Contadura y Finanzas, Personal y Auditoria interna dependen de la
gerencia de Administracin y Finanzas.
18
ADMINISTRACIN BSICA
Confeccione una propuesta de organigrama para Cosmticos MARI SUE, en funcin de los siguientes
datos:
La organizacin MARI SUE se dedica a la elaboracin de productos cosmticos. Est organizada en
cinco niveles: Gerencia General, Gerencias, Departamentos, Divisiones y Secciones.
La Gerencia General posee un asesor en forma permanente en los temas legales y otro externo sobre
temas contables.
Directamente del Gerente General dependen tres gerencias: Produccin, Comercializacin y
Finanzas y control.
La Gerencia de Produccin est organizada en sus tres productos bsicos: Perfumes, Cremas y
Shampoo. Las cremas a su vez se organizan en tres divisiones: manos, cuerpo y rostro.
La Gerencia de Finanzas y control se encuentra estructurada en tres departamentos: Crditos y
cobranzas; control interno y control de costos. La Gerencia de Comercializacin cuenta con un
departamento de Ventas con tres divisiones por zona geogrfica: zona 1, zona 2 y zona 3. Cada una de
ellas divididas en las reas de promocin de ventas, planeamiento de ventas y operaciones de
venta. Comercializacin cuenta tambin con un departamento que tiene a su cargo la funcin de
distribucin de los productos de la empresa y con un departamento de publicidad. Del jefe del
departamento distribucin dependen las siguientes reas: almacenes, expedicin y servicio del
producto.
Prctico N 8. Organigrama. Principios organizacionales
Dulcinea es una Sociedad Annima que se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos
regionales. El socio fundador de la firma, Don Carlos, quien forma parte del Directorio, ha decidido
dar intervencin al asesor contable del Gerente General porque considera que su empresa no est
operando de manera eficiente. El contador asesor ha recabado informacin sobre la organizacin
actual de Dulcinea. Los datos obtenidos son los siguientes:
La administracin de las 9 reas que se enumeran a continuacin se encuentra a cargo de un Gerente
General.
- Ventas
- Compras
- Fabricacin
- Finanzas
- Personal
- Control de Calidad
- Distribucin Fsica
- Publicidad
- Secretara y Legales
El rea Ventas tiene responsables para cada zona de comercializacin: Capital e Interior de la
provincia. A su vez, cada Jefe de zona tiene a su cargo responsables para cada tipo de producto que
fabrica la empresa: Nueces Confitadas, Dulces y Alfajores regionales. Considerando el proceso
productivo de la empresa, Fabricacin se ha dividido en tres reas: Elaboracin, Envasado y Empaque.
El rea Finanzas, tan importante para la firma ya que debe administrar eficientemente los recursos
financieros, se ha organizado tambin en tres reas que cumplen las funciones de Tesorera,
Mantenimiento de instalaciones y Desarrollo de Nuevos Productos. De Personal dependen tres reas
que cumplen las funciones de reclutamiento, liquidacin de haberes y capacitacin. Por problemas
personales, el Jefe de Ventas es el que asigna y controla las tareas del jefe de Distribucin Fsica,
rea que depende jerrquicamente del Gerente General. El Gerente General recibe, adems, el
asesoramiento de un abogado.
19
ADMINISTRACIN BSICA
En base a la informacin recabada por el asesor contable, C.P.N. Diego Torres, SE PIDE:
a) Represente grficamente la estructura actual de Dulcinea.
b) A su criterio, se cumplen en esta empresa los principios de estructuracin? Si considera que
NO se cumplen, seale en el organigrama las situaciones donde sea notorio el incumplimiento
y, para cada caso, mencione adems cules son los principios que esta firma no est
considerando.
c) Enumere los criterios de departamentalizacin utilizados por Dulcinea. .
Prctico N 9: Organigrama. Manual de Organizacin
MI HOGAR S.A. es una gran empresa dedicada a la comercializacin de muebles y
electrodomsticos para la casa, que cuenta con sucursales en Crdoba y Rosario. Se presentan una
serie de datos para que usted, futuro Contador de la firma:
1. Realice el organigrama general de esta empresa, utilizando la forma de graficacin piramidal
vertical (adoptada por el IRAM).
2. En base a este organigrama general, responda sintticamente:
a) Qu formas de departamentalizacin adopt esta empresa?
b) Esta firma tuvo en cuenta los principios bsicos de organizacin, tales como: -Divisin del
trabajo; -Unidad de mando; - Alcance del control; -Homogeneidad Operativa; - Delegacin
efectiva y Relaciones de dependencia jerrquicas claras y definidas? Fundamente,
resumidamente, su respuesta.
c) Qu tipos de relaciones entre cargos o de autoridad se evidencian en esta empresa?
3. Realice los organigramas de la Gerencia General, Gerencia de Comercializacin y Gerencia de
Administracin utilizando la forma de graficacin piramidal horizontal; as como la Descripcin
de los tres cargos (Gerente General, Gerente de Comercializacin y Gerente de Administracin).
Los datos son los siguientes:
La direccin estratgica de la firma se encuentra a cargo del Directorio, constituido por representantes
de los distintos grupos familiares tenedores de las acciones. El equipo ejecutivo de la empresa se
encuentra compuesto de la siguiente manera:
Gerente General: su misin es la administracin de los recursos materiales y humanos para la
consecucin de los objetivos fijados por el Directorio. Conducir y coordinar el equipo gerencial.
Algunas de sus funciones especficas son: -Colaborar con el Directorio en la formulacin de planes y
polticas generales; - Establecer los objetivos de su rea, de acuerdo con los planes generales; Desarrollar la organizacin en lo referente a personal, equipo e instalaciones, normas y
procedimientos; - Supervisar el equipo de gerentes, atendiendo su seleccin, capacitacin y remocin;
- Mantener buenas relaciones con clientes, proveedores y pblico en general, asumiendo la
representacin de la sociedad en materia de relaciones institucionales y protocolares.
Asesoran al Gerente General tres profesionales: un Abogado, un Contador Pblico y un Especialista
tributario integrantes de un Estudio Jurdico Contable. Por la importancia de las funciones a
desarrollar en la empresa, se requiere para ocupar el cargo de Gerente General, un profesional
universitario preferentemente graduado en Administracin; con experiencia laboral dentro de
empresas comerciales similares en el rea de Administracin, superior a cinco aos. Entre 35 a 40
aos, buen conductor de tareas en equipo y con representatividad frente a terceros.
Gerente de Comercializacin: algunas de sus funciones especficas son: -Determinar las polticas
comerciales y los programas de ventas, publicidad, promocin y distribucin; -Asesorar a la Gerencia
General en todo lo concerniente a su rea e informar sobre el cumplimiento de los objetivos asignados;
-Con base en los estudios de aceptacin del producto, recomendar nuevos productos o modificaciones
y suspensiones de los ya existentes; -Controlar el desempeo y los medios asignados a la gerencia. Se
requiere para ocupar el cargo de Gerente de Comercializacin un profesional con ttulo de Licenciado
en Administracin o ttulo equivalente con especializacin en comercializacin. Mnimo de 5 aos en
comercializacin de productos en otras empresas del ramo o en operaciones de ventas dentro de MI
HOGAR S.A. De 35 a 45 aos de edad, es importante una adecuada apariencia fsica, extrovertido y
con capacidad para relacionarse con terceros y conduccin de personal.
20
ADMINISTRACIN BSICA
Gerente de Compras: su funcin principal es adquirir los productos que se van a comercializar.
Gerente de Finanzas y Control: tiene a su cargo el ptimo uso de los recursos puestos a disposicin
de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la firma.
Gerente de Administracin: la funcin principal de dirigir los recursos humanos y tecnolgicos
hacia los objetivos perseguidos se encuentra a su cargo. Tiene, entre otras, las siguientes funciones
especficas:-Definicin y operacin de los distintos sistemas informativos de la empresa a fin de
obtener, en tiempo y forma, la informacin necesaria para la toma de decisiones; -Fijar las polticas en
materia de seleccin y capacitacin del personal, en un todo de acuerdo con los requerimientos de la
empresa; -Supervisar el desempeo de las reas a su cargo; -Administracin del personal. Son
requisitos para ocupar este cargo: tener experiencia laboral de ms de 5 aos en un cargo similar en
empresa de mediana envergadura; ttulo de Contador Pblico o Licenciado en Administracin con
conocimientos de sistemas de informacin; entre 35 a 45 aos de edad con criterio organizador y
analtico y capacidad para administracin del personal.
Organizacin de las reas
Gerencia de Comercializacin: su misin es detectar quin es el cliente, cules son sus necesidades y
valores. Dirigir hacia l el esfuerzo de promocin, venta y distribucin de productos, de acuerdo con
los objetivos asignados y las polticas de conducta comercial y calidad del producto.
Para cumplir con su misin u objetivo general, se ha organizado de la siguiente manera:
Del gerente de comercializacin dependen la sucursal Crdoba y la sucursal Rosario, organizadas
como departamentos dedicados exclusivamente a las ventas en ambas ciudades. Esta gerencia tiene a
su cargo tambin las funciones de Ventas de la casa matriz, y de Distribucin en las tres zonas
geogrficas; cada una de ellas a cargo de jefes de los respectivos departamentos. Una firma
especialista en marketing asesora al gerente de comercializacin en materia de publicidad e
investigacin de mercado.
Gerencia de Compras: cuenta con dos departamentos que tienen a su vez funciones especficas:
Adquisiciones e Investigacin de compras. Las divisiones Registro y Archivo de compras y
Control de Calidad dependen tambin de esta gerencia.
Gerencia de Finanzas y Control: se encuentra dividida en dos reas fundamentales, a los fines de
una mejor organizacin: Finanzas y Control. Finanzas se encuentra organizada en dos divisiones:
Planificacin Financiera y Crditos y Cobranzas. A su vez, las funciones de Contabilidad
General y Auditoria Interna se encuentran a cargo del rea Control.
Gerencia de Administracin: Los departamentos de esta gerencia son Administracin de Personal,
a cargo de un Jefe de Personal y Sistemas, a cargo de un Licenciado en Sistemas de Informacin.
Dependen de este Jefe de Personal las divisiones: Remuneraciones y Beneficios Sociales y
Reclutamiento y Capacitacin. Se encuentran a cargo del Licenciado en Sistemas las reas de
Procesamiento de Datos y Anlisis y Programacin.
21
ADMINISTRACIN BSICA
SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA

ORGANIGRAMAS
Prctico N 1. Folk Motor Company
Primera parte: Folk Motor Company es una empresa estadounidense que fue clasificada entre las
primeras 100 en ingresos en la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune en el ao 2000.
Sus ingresos actuales provienen de la fabricacin y comercializacin de cuatro modelos de
automviles y estos negocios le dan presencia internacional en el ambiente dinmico de la industria
automotriz moderna.
La empresa ha sabido crecer y mantenerse a lo largo de los aos gracias a su capacidad para visualizar
los cambios del entorno. En sus comienzos, con un mercado relativamente estable y una estrategia de
costos bajos, la firma aprovech los beneficios de la especializacin para producir a gran escala
automviles de gama baja y de un solo color, el clsico modelo Folk, el cual se comenz a vender en
distintas regiones de Amrica del Norte. Acorde con la estrategia y los objetivos organizacionales, la
fbrica se organiz con cinco niveles jerrquicos en total, con cuatro gerencias que llevan adelante las
funciones bsicas de manufactura; mercadotecnia; finanzas y control; y recursos humanos. Todas ellas
bajo la administracin de un director general, quien reporta, a su vez, al presidente John Folk, mxima
autoridad de la empresa. Los departamentos de planificacin y control de la produccin; compras; y
fabricacin se encuentran a cargo del gerente de manufactura y los de publicidad; ventas y distribucin
fsica bajo la direccin del gerente de mercadotecnia. La gerencia de finanzas se dividi en dos
departamentos separados, uno para la funcin financiera y el otro para la funcin de control; y la de
recursos humanos en tres departamentos, administracin de sueldos y jornales; reclutamiento y
seleccin, y capacitacin y desarrollo del personal. En el ltimo nivel se encuentran las divisiones de
corte, ensamble y armado, dependientes las tres, del jefe del departamento fabricacin; as como las
dos grandes divisiones de ventas para la regin noroeste y para la regin sudeste de Amrica del
Norte, ambas a cargo del departamento ventas. La empresa cuenta con un staff de asesores compuesto
por contadores, abogados y un magster en administracin. Este staff asesora principalmente a la
direccin general de la firma.
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk en sus
comienzos y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.
2. Represente grficamente la estructura adoptada por la empresa.
Segunda parte: la reorganizacin de Folk. Con la presencia de nuevos competidores (tanto en
Estados Unidos como en Europa y Japn) con la capacidad para lanzar al mercado automviles nuevos
en poco tiempo, impulsados por la nueva tecnologa que les permiti automatizar las lneas de
ensamble y disear mltiples modelos; y las necesidades cambiantes de clientes cada vez ms
exigentes, el ambiente de la industria automotriz se volvi ms dinmico. Fue necesario entonces un
cambio en la estrategia de Folk para mantenerse competitiva, consistente en lanzar al mercado
productos de diferentes caractersticas para satisfacer a clientes globales con distintas necesidades.
Adems del modelo Fol.k, se introdujo el Basic (ambos de gama baja), el Luxo (gama
intermedia) y el XMW (gama alta). El cambio en el ambiente y en la estrategia hizo necesario
tambin un cambio en la estructura de la empresa, que qued de la siguiente manera:
-
Se crearon cuatro gerencias, una para cada modelo, cada una de ellas a cargo de un gerente del
producto. Cada producto sirve a mercados y clientes diferentes.
Se conservaron las cuatro gerencias funcionales, con el fin de compartir la gente y los equipos
entre todos los productos. Las ocho gerencias en total dependen del director general de la
firma. La representacin y administracin del ms alto nivel contina a cargo de su presidente.
Se mantiene tambin el staff asesor.
Se eliminaron dos niveles jerrquicos, los departamentos y las divisiones. Las funciones que
cumplan los mismos ahora se encuentran a cargo de cada gerencia funcional. Por ejemplo,
dependen de la gerencia de manufactura un grupo de empleados que desempean las
22
ADMINISTRACIN BSICA
funciones de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin a tiempo parcial,

para cada producto, compartiendo de esa manera el uso de los recursos (gente y equipo).
Con la nueva estructura, surge una lnea de doble autoridad con lo cual ahora cada empleado
tiene dos jefes, el gerente de producto y el gerente funcional. Por ejemplo, el empleado que
trabaja en la publicidad del modelo Folk, reporta tanto al gerente de mercadotecnia como al
gerente del producto de ese modelo.
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Folk despus de su
reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.
4. Represente grficamente la nueva estructura adoptada por la empresa.
Prctico N 2. SI Soluciones Informticas
SI Soluciones Informticas es una empresa argentina dedicada a la venta de productos
informticos. En sus comienzos, cuando solamente venda computadoras en Argentina y Chile, se
haba organizado internamente con cinco niveles jerrquicos en total: Direccin Ejecutiva, Gerencia
General, Gerencias, Departamentos y Divisiones. La gerencia de Comercializacin tena a su cargo
dos departamentos: uno responsable de la planificacin de las ventas y el otro, dedicado a la funcin
de ventas. La gerencia de Administracin tena bajo su responsabilidad las funciones de personal y de
finanzas, ambas organizadas como departamentos separados para cumplir con sus funciones
especficas. De la gerencia de mercadotecnia dependan jerrquicamente tres departamentos:
investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. El departamento de ventas estaba
estructurado en dos divisiones geogrficas separadas, una para las ventas en Argentina y la otra
dedicada a las ventas en Chile. Por ltimo, exista la funcin Compras que serva a toda la
organizacin y que estaba tambin organizada como una gerencia. Todas las gerencias dependan de la
gerencia general y sta de la Direccin Ejecutiva, rgano de conduccin de la firma que contaba con
asesoramiento, para el desempeo adecuado de sus funciones, prestado por un Comit Asesor.
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI antes de comenzar
con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.
Reestructuracin de SI: Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, SI adopt
una estructura diferente a la de sus comienzos, ms flexible, que le permite vender sus productos en
distintos mercados. Para atender las distintas necesidades de sus clientes en cada mercado ha adoptado
una nueva estructura que combina la divisin geogrfica con la de producto bajo una doble unidad de
mando. Se ha creado una Gerencia para cada tipo de producto, Producto A, Producto B, Producto C y
Producto D, cada una bajo la exclusiva responsabilidad de un Gerente del Producto y una Gerencia
para las ventas y dems funciones en cada pas: Argentina, Chile, Paraguay y Brasil, cada una a cargo
de un Gerente de zona, Zona 1, Zona 2, Zona 3 y Zona 4. Las ocho gerencias se encuentran a cargo de
la Gerencia General y sta a cargo de la Direccin Ejecutiva, la cual mantiene su Comit Asesor. La
situacin de los empleados tambin ha cambiado y ahora dependen jerrquicamente tanto del gerente
de zona como del gerente del producto respectivo.
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt SI despus de su
reorganizacin y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha estructura.
23
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 3. Orange S.R.L.

Orange S.R.L. es una empresa argentina dedicada a la fabricacin y venta de tecnologa informtica y
que opera en cuatro mercados distintos ofreciendo a sus clientes telefona celular, software, hardware,
y dispositivos electrnicos. Es una organizacin innovadora que peridicamente lanza al mercado
productos nuevos de excelente diseo, reconocidos los mismos por la clsica naranjita que se
dibujan en sus productos. Hoy da la estructura existente es muy diferente a la adoptada aos atrs, y
se puede decir que la misma ha contribuido al xito actual de la firma.
Antes de comenzar con los cambios en la estructura, la empresa estaba organizada de la siguiente
manera: contaba con cuatro departamentos dedicados a investigacin y desarrollo; produccin,
comercializacin y administracin; los cuatro con dependencia jerrquica de la gerencia, mxima
autoridad de la S.R.L. La gerencia, rgano de representacin y administracin del ms alto nivel de la
organizacin, estaba formada por los socios gerentes de Orange. El departamento de investigacin y
desarrollo contaba con dos divisiones, una para la investigacin y otra para el desarrollo de nuevos
productos. Esta ltima dividida a su vez en dos reas, una para el desarrollo y mejora de productos y
otra para el rediseo de productos. El departamento de produccin tena bajo su autoridad las
funciones de diseo del producto, fabricacin, compras y control de calidad, las cuatro, organizadas
como una divisin independiente una de otra. Dependan directamente del departamento de
comercializacin los jefes de las divisiones de publicidad, operaciones de ventas, investigacin de
mercado y distribucin fsica; y de operaciones de ventas, los jefes de las distintas reas dedicadas a
las ventas de cada uno de los productos: telefona celular, software, hardware, y dispositivos
electrnicos. El departamento administracin contaba con las divisiones administracin financiera y
administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos se haba organizado con
tres reas bajo su dependencia directa, sueldos y jornales, seleccin y capacitacin del personal.
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange antes de
comenzar con los cambios y qu tipo de departamentalizacin se visualiza en dicha
estructura.
Reestructuracin de Orange: cuando la firma comenz a perder participacin de mercado producto
de que otras empresas introducan con mayor rapidez productos innovadores, Orange comenz a
pensar en una nueva estructura ms flexible que acompae su estrategia y que le permita ofrecer a sus
clientes productos nuevos antes que la competencia. Los cambios llevaron tiempo, se introdujeron
paulatinamente e implicaron rupturas de lneas departamentales verticales como horizontales, recortes
de personal (muchos se fueron porque no se adaptaron a los cambios) y capacitacin intensiva, sobre
todo en manejo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales. Ya no hay departamentos, ni
divisiones ni reas, todas las funciones son manejadas enteramente por los siguientes 4 equipos
trasjerrquicos y multifuncionales:
1. Oficina Central: su equipo formado por los gerentes de la alta direccin (socios de la firma) y de
los mandos medios (jefes de los departamentos) es la administracin central de Orange. Son el
corazn y pulso de la organizacin, porque sin su coordinacin y asignacin de recursos, la
organizacin fracasara. Su tarea es manejar las operaciones de la organizacin, lo que no es una
responsabilidad fcil porque tiene que coordinar las actividades de tres equipos de personas: diseo del
producto, produccin y mercadotecnia y ventas. Adems, tienen que administrar recursos, incluyendo
materiales, fechas lmites, comunicaciones y requisitos del producto.
2. Diseo del producto: su equipo formado por los jefes de las divisiones y reas departamentos
funcionales es el grupo de investigacin, desarrollo y diseo de productos. Son el cerebro y el aspecto
creativo de la operacin, porque sin un producto innovador y bien diseado, la organizacin fracasara.
Sus deberes son disear productos que compitan favorablemente en el mercado, teniendo en cuenta
24
ADMINISTRACIN BSICA
funcin, esttica, costo, facilidad de produccin y materiales disponibles. La oficina central controla el
presupuesto y asigna el material para su divisin.
3. Produccin: su equipo es el grupo de produccin de Orange. Son el corazn de la operacin porque
la organizacin fracasara sin un grupo que elabore el producto. Tienen la responsabilidad de coordinar
y fabricar un producto de buena calidad para su entrega. La oficina central controla presupuesto y
materiales, lo mismo que especificaciones.
4. Mercadotecnia y ventas: su equipo es el grupo de mercadotecnia y ventas de Orange. Son la
columna vertebral de la operacin, porque sin clientes y ventas la organizacin fracasara. Su tarea es
determinar el mercado, desarrollar una campaa publicitaria para promover el producto exclusivo,
redactar los textos de los anuncios, desarrollar el personal y procedimientos de ventas para los clientes
potenciales y elegir el mejor canal para distribuir los productos.
Por las funciones que deben cumplir, los tres ltimos equipos se encuentran interrelacionados.
Consigna:
3. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Orange con la
reestructuracin.
4. A su criterio, y a partir de un anlisis de ventajas y desventajas, cules habrn sido los
problemas que le trajo a Orange la vieja estructura
Prctico N 4 Topsy Tail Inc.

Tomima Edmark, empresaria de 37 aos edad, todava trabajaba en una oficina de IBM en
Dallas cuando fund Topsy Tail para fabricar y vender el dispositivo de cuidado del cabello
que haba inventado. En IBM, Edmark sufra por la cantidad de tiempo que crea que se
desperdiciaba en poltica de la oficina, reuniones interminables y asuntos de personal. En su
negocio, decidi tener la menor cantidad posible de empleados de tiempo completo y
establecer una red de contactos externos para hacer todo, desde la fabricacin hasta las
relaciones pblicas.
Comenz contratando el maquinado y el moldeo de inyeccin de su producto de plstico para
el cabello, con lo que se ahorr por lo menos 5 millones de dlares en costos de arranque y se
dio la libertad de explorar el potencial del mercado del producto. En la actualidad, los socios
de produccin de Topsy Tail incluyen un fabricante de herramientas, dos moldeadores de
inyeccin, un diseador de empaques, un diseador de logotipos, fotgrafos independientes y
un impresor. La compaa tambin contrata el empaque y el embarque a tres casas
especializadas; los comerciales de televisin, a una compaa de produccin de videos; los
envos por correo a los clientes, a una empresa que maneja listas de correos, y la publicidad, a
una empresa de relaciones pblicas. Hay cuatro compaas distribuidoras que venden los
productos de Topsy Tail en Estados Unidos, Canad, Mxico, La Cuenca del Pacfico, Europa
y frica del sur. Las oficinas centrales controlan la estrategia de desarrollo y ventas de nuevos
productos, que son las competencias centrales que forman el corazn de la compaa.
Los tres empleados de tiempo completo comparten una oficina en Dallas, donde se enfocan en
encontrar los socios correctos y coordinar las relaciones de la red. Edmark cree que la
estructura de redes le da ms capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios en la
demanda del mercado. A medida que su negocio contine creciendo con nuevos productos,
ella se limitar a agregar a los nuevos socios que necesite para llevar los productos al
mercado. Extrado de: Fuente: Bibliografa: Teora y Diseo Organizacional Sexta edicin.
THOMSON Editores. Autor DAFT, Richard L., pginas 257/258.
25
ADMINISTRACIN BSICA
Consigna:
1. En base a los datos dados, indique qu tipo de estructura adopt Topsy Tail.
Prctico N 5. Cerrito
Cerrito es una empresa constructora catamarquea de muchos aos de trayectoria que ha

sabido crecer y mantenerse gracias a su capacidad para visualizar los cambios del entorno. En sus
comienzos, cuando solamente construa casas, se haba organizado internamente con cuatro niveles
jerrquicos en total: Gerencia general, Departamentos, Divisiones y reas. El departamento de
Comercializacin tena a su cargo dos divisiones, una responsable del planeamiento de ventas y la
otra, dedicada a la funcin de ventas. El departamento de Administracin tena bajo su responsabilidad
las funciones de personal y de finanzas, ambas organizadas como divisiones separadas para cumplir
con sus funciones especficas. Del departamento Tcnico dependan jerrquicamente tres divisiones:
presupuesto, ingeniera y maquinarias; y, de la divisin ingeniera las funciones de diseo, ejecucin y
seguimiento de obras, organizadas en tres reas diferentes una para cada funcin. Por ltimo, exista la
funcin Compras que serva a toda la organizacin y que estaba tambin organizada como un
departamento. Todos los departamentos dependan de la gerencia general, rgano de conduccin de la
firma, que contaba, para el desempeo adecuado de sus funciones, con un staff de asesoramiento en
materia legal y contable.
* Despus de una reestructuracin que le ha llevado tiempo, Cerrito adopt una estructura
diferente a la de sus comienzos. Esta nueva estructura le permite aprovechar las ventajas de la
especializacin tcnica de los cuatro departamentos existentes para todos sus productos actuales,
permitindole de esta forma competir eficazmente. Y es que Cerrito construye y vende en la
actualidad no solamente casas, sino tambin departamentos, edificios y escuelas. Para atender las
distintas necesidades de sus clientes, ha incorporado a la departamentalizacin funcional adoptada en
sus comienzos, un Departamento para cada tipo de producto, Producto A), Producto B), Producto C) y
Producto D), cada uno bajo la exclusiva responsabilidad de un Jefe del producto. Los ocho
departamentos se encuentran a cargo de la gerencia general, la cual mantiene su staff asesor. Han
desaparecido los dos ltimos niveles, quedando sus funciones a cargo de los Departamentos. La
situacin de los empleados tambin ha cambiado y es que ahora dependen jerrquicamente tanto del
jefe funcional, como del jefe del producto respectivo.
Consigna:
1. Indique qu tipo de estructura adopt Cerrito en sus comienzos y represntela
grficamente.
2. Indique qu tipo de estructura adopt esta empresa despus de su reestructuracin y
represntela grficamente.
Prctico N 6. Divisin de terminales de Hewlett-Packard

La divisin de terminales se cre en 1983 a fin de disear y fabricar terminales para los
sistemas de Hewlett-Packard, computadoras personales en el extremo inferior de la gama de
precios y monitores. Aunque sus terminales estaban clasificadas como de alta calidad, eran
bastante caras y la divisin comenz a perder rpidamente su participacin del mercado ante
los productores de bajo costo en 1985. En lugar de abastecerse de terminales manufacturadas
en el Extremo Oriente, los administradores decidieron modificar radicalmente la forma en que
la divisin haca sus negocios para convertirla en un fabricante mundial de bajo costo y servir
a clientes nuevos a escala global.
Se requera una coordinacin y una comunicacin estrechas entre todas las funciones para
alcanzar la meta de convertirse en el productor de ms alta calidad y ms bajo costo; se
precisaba una coordinacin todava mayor para reducir el tiempo de diseo y fabricacin de
26
ADMINISTRACIN BSICA
un producto global nuevo. Las fuerzas de tarea permanentes acompaados por un integrador
de tiempo completo fueron la solucin. Se cre un equipo de programa transfuncional para
servir como mecanismo de integracin de otros grupos, incluso un grupo de diseo de
hardware, uno de desarrollo de software y otro para la localizacin de hardware y software
que atendiera necesidades diversas en diferentes pases. El grupo de hardware se subdividi
en grupos de manufactura alrededor de diversos procesos de montaje. Adems haba un
equipo para cada componente importante que se tuviera que comprar y otro de negociacin
para negociar contratos relativos a componentes que deban compartirse en toda la divisin.
Se seleccion cuidadosamente a los miembros de los mismos con base en los objetivos de
integrar productos entre las diversas funciones, productos entre regiones geogrficas y
componentes entre productos.
El grupo responsable de coordinar a los dems estuvo dirigido por un gerente de programa,
que serva como integrador de tiempo completo y que haba sido escogido por su capacidad
de liderazgo y sus buenas relaciones con los departamentos funcionales. Dos arquitectos
compartan las responsabilidades de liderazgo con el gerente del programa; eran todlogos
que conocan mucho de hardware, software e integracin de sistemas. Varios ingenieros
tambin sirvieron como vnculo entre los grupos de hardware y software, y entre los equipos
de localizacin y los de diseo.
Esta estructura alcanz su propsito. La divisin logr el desarrollo de un producto global
nuevo, redujo drsticamente el costo de diseo y manufactura y comprimi el tiempo de
desarrollo a slo 18 meses. El xito de este esfuerzo condujo a refinamientos del proceso que
se usara en el desarrollo de futuros productos de Hewlett Packard.
Consigna:
1. Realice el organigrama del nuevo modelo de organizacin o nueva estructura.
2. Analice las caractersticas de la organizacin interna de la divisin de terminales de HP e
indique cual es el nuevo modelo de organizacin o nueva estructura adoptada.
Prctico N 7. Empresa NK
NK, una de las principales empresas del sector de calzado y ropa deportiva estadounidense,
emplea alrededor de 1500 personas en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su xito
radica en su capacidad para disear calzado, ropa y accesorios deportivos tecnolgicamente
avanzados y sacarlos al mercado pronto. Los diseadores e investigadores de mercado
introducen nuevos modelos desde las oficinas centrales. Una pequea planta ah produce el
calzado y otros artculos a manera de prototipo, que empleados y atletas se ponen y someten a
prueba. Una vez finalizado el diseo, este se transmite por fax a los proveedores en Canad
para que los produzcan en serie. La publicidad y distribucin fsica est en manos de
empresas especializadas radicadas en Memphis, con las cuales la NK tiene contratos. En las
oficinas centrales tambin se coordinan y administran todas las funciones a travs de
computadoras.
Compaas como NK han tenido xito al concentrar sus fortalezas en el diseo del producto y
dejar en manos de especialistas externos las dems funciones del negocio.
Consigna:
1) Indique que tipo de estructura adopt la empresa. De un concepto.
2) Realice el organigrama de la empresa.
3) Analice el caso e indique cules pueden haber sido los factores que han
incidido en la eleccin de la estructura.
4) La estructura adoptada es la ms adecuada? Fundamente su respuesta.
27
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 8. Blue Bell Creameries, Inc.

En segundos, el viejo anuncio de la radio haba sacado a los automovilistas de Houston de su
mundo y los haba colocado gentilmente en Brenham, Texas, con sus suaves colinas y su aire
campestre, en la poca en que el pueblo haba instalado su primer semforo.
Usted sabe, dijo el locutor, cmo es el helado Blue Bell. Hecho a la antigua, sin
complicaciones, bueno como las cosas que se hacen en casa. Hizo una pausa. Todo se hace
en esa pequea heladera de Brenham.
La compaa no puede satisfacer la demanda del helado Blue Bell. Ni siquiera trata de
hacerlo, en el corto plazo. En el largo plazo los dueos de la firma estn considerando, para
satisfacer totalmente la demanda de su producto, expandir su negocio a los estados de
Louisiana y Oklahoma. Por ahora, la administracin rehsa poner en riesgo la calidad con el
pretexto de la ampliacin a regiones que no pueda atender adecuadamente, o por crecer con
tanta rapidez que no pueda capacitar a los empleados en el arte de preparar helados.
Los cinco departamentos principales de Blue Bell son Marketing, Produccin, Logstica,
Finanzas y Recursos Humanos. Todo se encuentra a cargo de la Gerencia, llevada a cabo por
sus dueos que son los que administran y toman todas las decisiones de la heladera. Hay
pocos cambios en el producto, porque la orientacin es hacia la oferta de productos probados
y comprobados. Blue Bell acta en un ambiente relativamente simple, aunque dinmico.
Consigna:
1) Indique cules son las funciones, las unidades de trabajo correspondientes y
los niveles jerrquicos.
2) Indique cul es el criterio de departamentalizacin adoptado en la actualidad
por esta empresa.
3) Considerando los tipos o configuraciones de organizaciones segn
Mintzberg, analice las caractersticas de esta organizacin. En este caso,
cul es el modelo o tipo de organizacin adoptado por esta heladera?
4) Realice el organigrama actual de la empresa.
5) Qu criterio de departamentalizacin debera considerar Blue Bell si, en el
futuro, sus dueos decidieran expandirse a Louisiana y Oklahoma? Disee
una propuesta de organigrama, para esta nueva alternativa futura.
28
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 9
CASO: CERAMICS INC. PRIMERA PARTE
La Sra. Raku hacia cermica en su stano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas
1) moldear la arcilla y dar forma a los cacharros (moldeado); 2) secar los cacharros
(secado); 3) cocer los cacharros en el horno (coccin); 4) preparar y luego aplicar los esmaltes
(esmaltado) y 5) pintar y decorar la cermica. Pero la coordinacin de todas estas tareas no
presentaba ningn problema; las haca todas ella misma.
El problema era su ambicin y la atraccin de sus cacharros: las rdenes excedan su
capacidad de produccin. As que contrat a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por
aprender cermica. Pero esto significaba que la Sra. Raku tena que dividir el trabajo. Como
los negocios de artesanas queran cermica hecha por la Sra. Raku, se decidi que la Srta.
Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto. Y esto
requerira coordinacin de trabajo -un problema pequeo, en realidad, con dos personas en un
taller de cermica: ellas simplemente se comunicaban informalmente.
El arreglo sali bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente
sumergida en rdenes. Se necesitaron ms asistentes. Pero esta vez, anticipndose al da en
que stos estuviesen moldeando cacharros por s mismos, la Sra. Raku decidi contratarlos
directamente de la escuela local de cermica. As que mientras le haba llevado bastante
tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos saban exactamente qu hacer
desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinacin no
presentaba problemas.
Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes ms, surgieron problemas de coordinacin.
Un da, la Srta. Bisque tropez con un balde de esmalte y rompi cinco cacharros; otro da, la
Sra. Raku abri el horno y descubri que los maceteros colgantes haban sido esmaltados
todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeo
taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la
comunicacin informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku,
habindose nombrado presidenta de Ceramics Inc., deba pasar ms y ms tiempo con los
clientes; en realidad, en estos das era ms fcil encontrarla con un vestido de Marimekko que
con jeans. As que, en una segunda etapa, nombr administradora del taller (jefe del
departamento de fabricacin) a la Srta. Bisque; ella se ocupara todo el tiempo de supervisar y
coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica, cada uno de ellos, responsable
directo de una divisin. Ceramics Inc. pas de ser una organizacin de dos niveles
jerrquicos, a una de tres niveles.
La firma continu creciendo. Ceramics Inc. ya no venda a los negocios de artesanas; la Sra.
Raku solo aceptaba rdenes al por mayor, la mayora de las cuales provenan de cadenas de
tiendas de descuento (discount stores), las cuales exigan calidad y variedad de productos.
Ante este importante cambio, en una tercera etapa, se contrat a un analista de estudio de
trabajo. Este recomend y, en consecuencia, la empresa agreg a su funcin de fabricacin,
las funciones de planeamiento y control de la produccin; almacenes; y contabilidad y costos.
Las cuatro organizadas como departamentos, con un nuevo responsable para cada funcin. Se
ascendi a la Sra. Bisque al cargo de gerente de la empresa, ella supervisara y coordinara
personalmente el trabajo de los cuatro departamentos. Se contrat a la Sra. Miranda para que
tenga a su cargo la administracin del departamento fabricacin, departamento que ya tena
bajo su dependencia directa cinco divisiones.
Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cermica, la Sra. Raku
conduca y coordinaba todas las actividades de su empresa, pasando revista a su desempeo
cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento
bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un da revisando
29
ADMINISTRACIN BSICA
estos presupuestos, la Sra. Raku mir los rascacielos que la rodeaban y decidi rebautizar a su
empresa Cermico.
SE PIDE:
1. Qu tipo de organizacin es Ceramics Inc.?
2. En las tres etapas del ciclo de vida de la empresa, indique cules son las funciones, reas y
niveles organizacionales.
3. Realice el organigrama de la empresa, para cada etapa.
4. En base al organigrama, analice los efectos de la inclusin de un nivel jerrquico en las etapas
dos y tres de crecimiento de la empresa.
Prctico N 10
CASO: ESTRUCTURA DE LA SECRETARIA DE ESTADO DEL AMBIENTE Y
DESARROLLO SUSTENTABLE PROV. DE CATAMARCA
La Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable forma parte de la estructura de
gobierno de la Provincia de Catamarca. Tiene como misin la implementacin de la poltica
ambiental como poltica de estado, la defensa y mejoramiento del ambiente. Para el
cumplimiento de sus funciones se ha organizado internamente en cuatro niveles jerrquicos,
de mayor a menor: Secretara de Estado; Subsecretara, Direccin Provincial y Direccin.
La Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable tiene a su cargo la
Subsecretara del Ambiente y las Direcciones: - Direccin Laboratorio Calidad de Agua, Direccin Obras por Administracin, - Direccin Unidad Sectorial de Inversin, -Direccin
de Fiscalizacin y Direccin de Despacho. La Subsecretara del Ambiente tiene a su cargo las
siguientes Direcciones: - Direccin Provincial de Bosques Nativos, - Direccin Provincial de
Biodiversidad, - Direccin Provincial Unidad de Auditora Interna y Direccin de Gestin
Ambiental.
SE PIDE:
1. Realice el organigrama de la Secretara de Estado del Ambiente y Desarrollo Sustentable.
2. Se cumplen los principios bsicos de organizacin? Fundamente, sintticamente, su
respuesta.
3. Indique sintticamente cul es el tipo departamentalizacin adoptado, los niveles jerrquicos y
los tipos de autoridad existentes en esta estructura.
4. Analice las caractersticas de la organizacin interna de esta Secretara e indique cual es la
estructura adoptada y cules son las ventajas y limitaciones de esta estructura.
5. La estructura adoptada por esta Secretara es la ms conveniente? Justifique su respuesta
analizando los factores que afectan el diseo organizacional.
30
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 11
CASO: Pittsburgh Steel Company Industria siderrgica
Hasta donde podemos recordar, la industria siderrgica de Estados Unidos era estable y
segura. Si los fabricantes de acero podan producir acero de calidad a un precio razonable, se
venda ese acero. Ya no es as. La inflacin, una recesin econmica en todo el pas, la
reduccin en el consumo de automviles y la competencia de la las siderrgicas de Alemania
y Japn cambiaron para siempre a la industria acerera. En la actualidad, los acereros han
pasado a la produccin de productos especializados de acero. Deben vender en forma
enrgica, hacer uso eficiente de los recursos internos y adaptarse a cambios veloces.
Pittsburgh Steel emplea 72.500 personas, fabrica 300.000 toneladas anuales de acero y tiene
170 aos de antigedad. Durante 160 de esos aos, la estructura funcional oper muy bien.
Sin embargo, al volverse ms turbulento y competitivo el ambiente, los administradores de
Pittsburgh Steel entendieron que se estaban quedando atrs. El 50% de sus pedidos estaba
retrasado. Las utilidades se vean perjudicadas por incrementos en el costo de la mano de
obra, materiales y energa. Declinaba su participacin en el mercado.
Al consultar con expertos externos, el presidente de Pittsburgh Steel vio que la compaa tena
que caminar en la cuerda floja. Necesitaba especializarse en unos pocos productos de alto
valor agregado, fabricados por mercados separados, mientras mantena economas de escala y
una tecnologa avanzada en sus departamentos funcionales. La doble presin llev a una
solucin inusual para una compaa siderrgica: una estructura hbrida con funciones
verticales (manufactura, mercadotecnia, finanzas, servicios de fabricacin y metalurgia) y
lneas horizontales de productos.
Pittsburgh Steel tena cuatro lneas de productos: forjas de molde abierto, productos de molino
de anillos, ruedas y ejes, y aceras. En cada lnea se design a un gerente de negocios con
autoridad y responsabilidad, lo que inclua la preparacin de un plan de negocios para cada
lnea de productos y el desarrollo de objetivos relacionados con los costos de produccin,
inventario de productos, fechas de embarque y utilidades brutas. Se les concedi autoridad
para alcanzar esos objetivos y que sus lneas fueran redituables. Los vicepresidentes
funcionales eran responsables de las decisiones tcnicas relacionadas con su funcin. Se
esperaba que estuvieran al corriente de las tcnicas ms modernas en sus reas respectivas y
que tuvieran personal capacitado en las tecnologas nuevas que podran aplicar en las lneas
de productos. Con 20.000 frmulas de aceros especiales y varios cientos de frmulas nuevas
que se solicitaban cada mes, el personal funcional tena que mantenerse actualizado.
La implementacin de la nueva estructura fue lenta. Los mandos medios estaban confundidos.
Pareca que todos los das habra juntas de coordinacin entre las reas funcionales. Despus
de casi un ao de capacitacin por consultores externos Pittsburgh Steel se ha encarrilado.
Ahora entrega a tiempo 90% de los pedidos. Ha recuperado la participacin en el mercado.
Tanto la productividad como la rentabilidad se incrementan en forma constante. Las reuniones
para coordinar las decisiones funcionales y de productos han proporcionado una creciente
experiencia. Los mandos medios desean ahora que se incluya en las decisiones de la nueva
estructura, a los gerentes ms jvenes como capacitacin para una futura responsabilidad
como ejecutivos.
SE PIDE:
1. Analice las caractersticas de la organizacin interna de Pittsburgh Steel e indique cual es el
nuevo modelo de organizacin o la nueva estructura adoptada.
2. Realice el organigrama de la nueva estructura.
31
ADMINISTRACIN BSICA
BIBLIOGRAFIA

DOCENCIA. AO 2000.
DAFT, RICHARD L.: TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL, SEXTA EDICION.
THOMSON EDITORES. AO 2000.
GRANICA.
HENRY MINTZBERG EDITORIAL El ATENEO, 2004.
32
ADMINISTRACIN BSICA
TERCERA PARTE. PRCTICOS CURSOGRAMAS

Objetivos:
Afianzar el concepto de Cursograma.
Reconocer su importancia como herramienta para la graficacin y anlisis de procedimientos
administrativos.
Conocer distintos aspectos vinculados con la formalizacin de la estructura organizacional: el
empleo de Cursogramas y Manuales de Procedimientos.
Representar grficamente circuitos administrativos.
Conocer distintos tipos de circuitos administrativos: personas y/o reas involucradas,
documentacin que circula y archiva en cada una de ellas y en general, los movimientos o
actividades ms importantes que se producen en cada procedimiento administrativo.
Reconocer la importancia de los Manuales de Procedimientos.
CONSIGNA GENERAL para todos los siguientes prcticos
1. Confeccione el cursograma correspondiente.
2. Indique sintticamente: los movimientos o actividades ms importantes que se producen, las
personas y/o reas involucradas en el proceso y la documentacin que circula y archiva en cada una de
ellas, precisando cantidad de ejemplares que se emiten de cada documento.
Prctico N 1
Procedimiento: Compras Normales.
1. Prepara la solicitud de compra en dos ejemplares. Remite a Compras el original y
Almacenes
archiva transitoriamente la copia por fecha de cumplimiento, hasta que se satisfaga el
requerimiento.
2. Consulta con el fichero de proveedores con el fin de seleccionar los posibles
Compras
vendedores.
3. Emite el pedido de cotizacin por duplicado y enva el original a los proveedores
previamente seleccionados.
4. Archiva transitoriamente el duplicado del pedido de cotizacin con el ejemplar de la
solicitud de compra por fecha de vencimiento en la recepcin de la contestacin de las
cotizaciones.
Proveedores 5. Reciben el original del pedido de cotizacin.
6. Remiten las cotizaciones.
7. Coteja las cotizaciones recibidas con lo solicitado, o sea con el ejemplar del pedido
Compras
de cotizacin.
8. Si est conforme con las cotizaciones adjudica la compra. En caso de no estar
conforme con las cotizaciones que recibi proceder nuevamente a consultar con el
fichero de proveedores para seleccionar a probables vendedores (operacin 9).
10. Confecciona la orden de compra en cuatro ejemplares. La orden de compra estar
firmada por el jefe de compra o el responsable asignado segn el monto o tipo de
compra.
Distribuye los ejemplares de la orden de compra de la siguiente forma: original al
proveedor, duplicado a Recepcin, triplicado a Contadura y ltima copia la archiva
por fecha de entrega junto con el ejemplar de la cotizacin recibida del proveedor que
se le adjudica la compra para formar un legajo de rdenes de compra pendientes de
cumplimiento.
11. Archiva en forma definitiva el original de la solicitud de compra por orden
correlativo junto con los duplicados de los pedidos de cotizacin. Las cotizaciones
recibidas de los proveedores a los que no se adjudica la compra se archivan en el
legajo de cada uno de estos (operacin 12).
33
ADMINISTRACIN BSICA
Recepcin
Contadura
Proveedor
Recepcin
Almacenes
Compras
Contadura
13. Recibe la copia (duplicado) de la orden de compra donde se archiva por orden
cronolgico de entrega.
14. Recibe el triplicado de la orden de compra y lo archiva por orden numrico.
15. Entrega los artculos en Recepcin junto con dos ejemplares (original y duplicado)
del remito.
16. Recibe los productos con los ejemplares del remito (original y primera copia).
Controla las mercaderas con el duplicado de la orden de compra y los ejemplares
(original y duplicado) del remito del proveedor.
17. Conforma el duplicado del remito y lo entrega al proveedor.
18. Emite el parte o informe de recepcin en tres ejemplares, distribuyndolo de la
siguiente manera: original a Compras para que lo adicione al legajo de rdenes de
compra pendientes de cumplimiento, duplicado y triplicado junto con las mercaderas a
Almacenes.
19. Enva el original del remito a Contadura.
Archiva el duplicado de la orden de compra en forma definitiva por orden numrico.
20. Controla las mercaderas con la copia de la solicitud de compra y los ejemplares
del informe de recepcin que recibi (duplicado y triplicado).
21. De no existir problemas conforma (firma) el ejemplar (triplicado) del informe de
recepcin y lo devuelve a Recepcin.
22. Asienta en las fichas de stock el ingreso de los artculos.
23. Enva el duplicado del parte de recepcin a Contadura y archiva definitivamente
por orden numrico el duplicado de la solicitud de compra por haberse cumplido el
pedido formulado oportunamente.
24. Controla los ejemplares de la cotizacin (original) y de la orden de compra
(cuadruplicado) con el original del informe de recepcin.
25. Si la entrega realizada por el proveedor es total, archiva en forma definitiva por
orden numrico de orden de compra el legajo de la compra, o sea, el original de la
cotizacin, cuadruplicado de la orden de compra y original del informe de recepcin.
Cuando la entrega es parcial, toma nota del ingreso en el cuadruplicado de la orden de
compra y lo archiva transitoriamente con el legajo mencionado.
26. Controla la documentacin recibida: orden de compra (triplicado), remito (original)
e informe de recepcin (duplicado).
Si de dicha verificacin no se desprende ningn problema, registra (operacin 27) y
archiva transitoriamente el legajo por orden alfabtico de proveedor hasta que ste
remita la factura (operacin 28).
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos. Autor KLEIN, Miguel Jorge, pgina 105 (6 Edicin).
Prctico N 2
Procedimiento: Compra de materiales en una empresa industrial
1. En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se emite el pedido de materiales por
duplicado y se envan ambos a Almacenes. Se archiva por da la orden de produccin.
2. En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock, para ver si hay
existencia.
3. En caso negativo, ingresa el pedido y emite la solicitud de compra por duplicado. Enva el
original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original del pedido de
materiales. Se remite tambin el duplicado del pedido de materiales con sello En trmite de
compra a Fbrica.
4. En Compras, tomando como base el original de la solicitud de compras se inicia el trmite de
compras, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de
cotizacin. Se enva una copia a cada proveedor.
5. Se adjunta el pedido de cotizacin original a la solicitud de compras original, se arma el legajo
de compra en espera de la cotizacin. Se archiva en forma provisoria, por nmero de SC
(solicitud de compras).
34
ADMINISTRACIN BSICA
6. En Compras, al recibir las cotizaciones se comparan y se anota sobre cada cotizacin el

motivo del rechazo o bien el motivo de la aceptacin. Se ingresa a la terminal, se accede al
archivo de compras pendientes y se indica el proveedor asignado. Se emite orden de compra
por cuadruplicado y se distribuye el original para el proveedor, el duplicado para Contadura y
el triplicado para Recepcin.
7. En Compras se adjunta al legajo el cuadruplicado de la orden de compra que queda en el
sector.
8. En Recepcin se recibe el triplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente
hasta la recepcin de la mercadera.
9. En Contadura se recibe el duplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente
hasta la recepcin del remito.
10. En Recepcin se recibe la mercadera, se controla y se da el conforme.
11. Se archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra y se devuelve el remito original
al proveedor. Tomando como base el duplicado del remito se confecciona el parte de
recepcin por triplicado. El original y el duplicado se envan a Almacenes. El triplicado se
remite a Compras.
12. En compras, tomando como base el triplicado del parte de recepcin, se ingresa a la terminal,
se accede al archivo de compras pendientes y se da de baja a las mismas. Se coloca el nmero
de parte de recepcin en cada legajo y se archiva definitivamente.
13. En Almacenes se controla el remito con el duplicado del parte de recepcin, el que se firma y
se entrega a Recepcin como sello de cumplimiento de ese sector. Se controla la mercadera
recibida con el duplicado de la solicitud de compra y el original del parte de recepcin. Se
enva a Contadura el remito duplicado y a Recepcin el parte de recepcin duplicado.
14. Tomando como base el parte de recepcin se ingresa a la terminal, se accede al archivo de
stock y se lo actualiza. Se archiva provisoriamente el pedido de materiales recibido
anteriormente. Se archiva definitivamente la solicitud de compra junto al parte de recepcin
original, por tipo de mercadera.
15. En Recepcin se recibe el parte de recepcin duplicado y se archiva definitivamente por
nmero de parte.
16. En Contadura se recibe el remito duplicado y se adjunta a la orden de compra duplicado.
Fuente: Bibliografa: Sistemas Administrativos Tcnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan Jos y otros, pginas
96 a 101.
Prctico N 3
Procedimiento: Ventas al contado en el mostrador.
1. Expone sus deseos, solicitando al vendedor las mercaderas.
Cliente
2. Ofrece y vende.
Vendedor
3. Confecciona la boleta de venta al contado nota de venta en original y tres copias.
Entrega el original y el duplicado al cliente. La ltima copia permanece adherida al
talonario.
Una vez agrupada la mercadera la enva a Empaque junto con la segunda copia.
4. Verifica y coteja la mercadera con el triplicado de la nota de venta que acompaa a
Empaque
sta y la embala.
5. Abona en la caja.
Cliente
6. Recibe el importe de la operacin y estampa el sello Pagado en los dos ejemplares
Caja
de la nota de venta. Devuelve el original al cliente y retiene el duplicado.
7. Toma la nota de venta sellada original y la presenta a Empaque.
Cliente
8. Verifica el original de la nota de venta que recibe del cliente con el triplicado que
Empaque
est con la mercadera. Las sella Retirado y pone en poder de ste la mercadera
con el original de dicha nota de venta. Archiva la copia mencionada.
Se lleva su mercadera con el original de la nota de venta.
Cliente
Al terminar el da:
9. Entrega a Contadura el dinero cobrado y la documentacin las copias: duplicados
Caja
que haba conservado.
35
ADMINISTRACIN BSICA
10. Entrega las copias archivadas provisoriamente (triplicados) a Contadura.

Empaque
Contadura 11. Recibe los triplicados de la nota de venta que permanecieron en Empaque, junto con
el dinero y los duplicados de Caja. Realiza la verificacin de las mismas con el
dinero.
12. Asienta las ventas y el dinero entrado. Archiva una copia (los duplicados).
13. Entrega el dinero con la otra copia de la nota de venta (triplicados) a Tesorera,
donde se guarda la misma.
Prctico N 4
Procedimiento: Venta a crdito
1. A partir del requerimiento del Cliente el Vendedor confecciona la nota de pedido (NP) por
cuadruplicado; el original y el triplicado son enviados a Administracin de Ventas, el
duplicado es entregado al Cliente, el cuadruplicado queda en poder del vendedor adherido al
talonario.
2. Administracin de Ventas controla la nota de pedido con la lista de precios, ficha de artculos
y en fichas de clientes verifica las condiciones de venta y corrige si es necesario. Si no la
acepta, la enva nuevamente al vendedor para que se lo comunique al Cliente. Si la autoriza, el
original de la NP debe ser enviado a Crditos y el triplicado queda archivado definitivamente.
3. En Crditos se analiza y controla la informacin recibida del Cliente y de los bancos, se
consulta en la ficha del cliente el saldo de la deuda y si supera el monto de crdito disponible,
o no rene los requisitos necesarios, se enva la NP a Administracin de Ventas y luego al
vendedor para que lo comunique al Cliente. Si se autoriza se enva la NP a Almacenes.
4. En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock en existencia.
5. Si hay existencias, confecciona el remito por triplicado y lo enva a Expedicin junto con las
mercaderas. La NP original queda demorada en espera del triplicado del remito conformado
por Expedicin, para luego ser archivados definitivamente.
6. Expedicin controla la mercadera con el remito y enva el triplicado firmado a Almacenes.
7. Emite la hoja de ruta por duplicado. Prepara la mercadera y la entrega al Transporte con los
remitos (original y duplicado) y la hoja de ruta original. Se queda con el duplicado de la hoja
de ruta firmado por el transportista.
8. El transporte entrega la mercadera.
9. Vuelve con el original del remito firmado por el Cliente, anota las observaciones en la hoja de
ruta y entrega en Expedicin.
10. Expedicin controla la hoja de ruta y los remitos. Destruye el duplicado de la hoja de ruta y
archiva definitivamente el original. Finalmente, enva a Contadura los remitos conformados.
11. Contadura, tomando como base el remito conformado, confecciona la factura por
cuadruplicado, enva el original y el duplicado al Cliente, el triplicado a Crditos.
12. Con el cuadruplicado y el remito se procede a la registracin contable y, posteriormente, al
envo a Cobranzas.
13. Crditos actualiza la ficha de los clientes y archiva definitivamente la factura.
Fuente: Bibliografa: Sistemas Administrativos Tcnicas y Aplicaciones. Autor GILLI, Juan Jos y
otros, pginas 150 a 152.
Prctico N 5
Procedimiento: Cobranzas por intermedio de cobradores.
1. Toma de su archivo transitorio los ejemplares (duplicados) de las facturas.
Cobranzas
2. Confecciona por duplicado el listado de cobranzas. Entrega un juego con los
dos ejemplares a cada cobrador con las correspondientes copias de las
facturas.
3. Coteja los ejemplares del listado de cobranzas con las copias duplicados- de
Cobrador
las facturas. Firma la copia del listado y lo devuelve a Cobranzas (operacin
4). Conserva el original del listado y lo duplicados de las facturas (operacin
5).
36
ADMINISTRACIN BSICA
Cobranzas
Cobrador
Caja
Contadura
Cobrador
Cobranzas
Cuentas
Corrientes
Caja
Banco
Caja
Contadura
6. Recibe la copia del listado de cobranzas y lo archiva transitoriamente.

7. y 8. Cobra y extiende el recibo por duplicado
Anota en el original del listado de cobranzas el nmero de recibo emitido.
Distribuye la documentacin de la siguiente forma: original del recibo al
cliente, duplicado del recibo a Caja junto con los valores y el original del
listado de cobranzas y archiva en pendiente las dos ultimas copias (triplicado
y cuadriplicado del recibo) y los duplicados de las facturas.
9. Verifica la rendicin efectuada por cada cobrador con los ejemplares de los
recibos (duplicados) y el original del listado de cobranzas.
10. Firma el original del listado de cobranzas por los valores recibidos y devuelve
al cobrador.
11. Confecciona el parte de ingreso de valores en dos ejemplares y los entrega a
Contadura.
12. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos.
13. Firma el duplicado del parte de ingreso de valores y devuelve a Caja.
14. Conserva el original del parte de ingreso de valores en archivo transitorio.
15. Se presenta en Cobranzas con los ejemplares de las facturas, recibos y del
listado de cobranzas (duplicados, triplicados y el original respectivamente).
El cuadruplicado del recibo permanece adherido al talonario (operacin 16).
17. Toma de su archivo pendiente el duplicado del listado de cobranzas y verifica
los triplicados de los recibos, con el original del listado de cobranzas.
Observa si la numeracin correlativa de la emisin de los recibos se respet.
18. Si no tiene observacin que realizar sobre la rendicin realizada por el
cobrador, destruye en presencia de ste el duplicado del listado de cobranzas.
La destruccin de ese ejemplar del listado se hace pues estaba asentada la
firma del cobrador.
19. Remite a Cuentas Corrientes los triplicados de los recibos y archiva en forma
definitiva los duplicados de las facturas y el original del listado.
20. Asienta el pago practicado por los clientes en las cuentas individuales a
travs del triplicado de los recibos.
Entrega los triplicados de los recibos a Contadura.
21. Prepara la nota de crdito bancaria (boleta de deposito) en dos ejemplares.
Entrega los valores en el banco con los ejemplares de la boleta de deposito.
22. Archiva transitoriamente los duplicados de los recibos y del parte de ingresos
de valores.
23. Recibe los valores y las boletas de depsito. Cuenta los valores, sella y
entrega el original de la boleta de deposito, conservando el duplicado
(operacin 24).
25. Recibe sellado el original de la boleta de deposito y la remite a Contadura.
26. Archiva definitivamente los duplicados de los recibos y el duplicado del parte
de ingresos de valores, por orden cronolgico del parte.
27. Controla los triplicados de los recibos y el original de la boleta de deposito
con el original del parte de ingreso de valores.
28. Registra en el subdiario de banco.
29. Archiva en forma definitiva la documentacin: los recibos (triplicados) por
fecha de emisin; el parte de ingresos de valores (original) por orden
cronolgico y la boleta de deposito (original) por fecha de deposito.
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos. Autor KLEIN, Miguel Jorge, pgina 162 (6
Edicin).
37
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 6
Procedimiento: Cobranza por cobradores
1. En el sector Cobranzas se dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de
la prxima semana. Cada legajo contiene el remito conformado por el cliente y la factura
pendiente de cobro.
2. En el sector se controlan diariamente estos comprobantes y se confecciona un listado de
cobranzas por duplicado que se entregar al cobrador con las facturas y remitos
correspondientes.
3. El Cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo recibido
y lo entrega en Cobranzas donde queda demorado.
4. El cobrador recibe los valores que le entrega el cliente y confecciona el recibo por
cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del da se presenta en Tesorera donde
entrega los valores recibidos, las copias de los recibos con las facturas y los remitos
correspondientes a los cobros efectuados y el listado de cobranzas.
5. Tesorera controla el listado de cobranzas con los valores, los recibos, facturas y remitos.
Devuelve al cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado y se guarda el cuadruplicado
de los recibos.
6. El cobrador entrega en el sector Cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado,
acompaado de los recibos duplicados y triplicados, y de las facturas y los remitos.
7. En Cobranzas se controla el duplicado de los recibos con el listado de cobranzas sellado por
Tesorera y entrega al cobrador el recibo triplicado visado por el sector y el listado de
cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Enva los recibos a Contadura para su
posterior registracin, junto a los legajos con facturas y remitos para su archivo.
8. El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de recibos por
orden correlativo.
9. Al finalizar el da, en Tesorera se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado
tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los recibos que luego
archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados
en el Banco con una boleta de depsito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depsito
como constancia del depsito, se enva a Contadura junto con la planilla de caja original y
duplicado.
10. En Contadura se recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depsito y se controlan con el
legajo y el recibo que estaban en espera. Se firma la copia de la planilla diaria de caja y se
devuelve a Tesorera donde se archiva definitivamente.
11. Se efecta la registracin contable en los subdiarios correspondientes y se archivan
definitivamente los comprobantes.
Prctico N 7
Procedimiento: Pago a proveedores por correspondencia
1.
2.
3.
Contadura recibe la siguiente documentacin:

del departamento de Compras, el duplicado de la orden de compra correspondiente.
de Recepcin, el original del informe de recepcin y el remito conformado (original).
El Proveedor enva la factura a Contadura.
Contadura realiza el control de la factura (original), el remito (original), el informe de
recepcin (original) y la orden de compra (duplicado).
4. Confecciona la orden de pago por triplicado. Remite a Tesorera los dos primeros ejemplares
de la orden y archiva la ltima copia. Enva a Gerencia Administrativa el resto de la
documentacin (legajo: duplicado de la orden de compra y originales del informe de
recepcin, del remito y de la factura).
38
ADMINISTRACIN BSICA
5. Tesorera prepara el cheque de pago al proveedor, colocndole la primera firma y lo enva a

Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la orden de pago. Archiva el original de la
orden de pago.
6. Gerencia Administrativa controla la documentacin (legajo) con el cheque y el duplicado de la
orden de pago. Inutiliza la documentacin con un sello de Pagado para evitar una nueva
presentacin.
7. Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretara de Gerencia. Enva la documentacin
(legajo y duplicado de la orden de pago) a Contadura.
8. Secretara de Gerencia enva el cheque al Proveedor.
9. El Proveedor emite el recibo y enva a Contadura el original.
10. Contadura controla la documentacin (legajo y duplicado y triplicado de la orden de pago)
con el recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.
Prctico N 8
Procedimiento: Liquidacin de sueldos y jornales.
1. El encargado de cada sector enva a Personal diariamente un
Sectores Varios
informe de asistencia. El informe contendr:
a) fecha; b) sector a que corresponde; c) listado de los operarios a
su cargo sealando slo el nmero; d) indicacin relativa al
tiempo trabajado: horas extras, inasistencia, retiro, impuntualidad,
etc.
El informe de asistencia se confecciona por duplicado. El original
se remite a Personal y el duplicado se archiva.
2. A los operarios se les dar al inicio de las tareas de cada jornada
una boleta de tiempo para las labores a efectuar en base al
planeamiento de la fabricacin.
La boleta de tiempo debe contener:
a) nombre del operario; b) nmero de operario; c) sector al que
presta servicios; d) detalle de la labor a efectuar; e) cdigo de la
labor a efectuar; f) imputacin de las horas trabajadas (ser el
nmero de la orden de trabajo); g) hora de iniciacin de la labor;
h) hora de finalizacin de la labor; i) horas trabajadas; j) jornal por
hora; k) salario total por cada labor.
La persona encargada de la asignacin de las tareas completar los
tems a a f de la boleta, el operario los tems g a j y la
divisin de Costos el apartado k.
Diariamente las boletas son remitidas a Personal.
3. Controla la autorizacin, por parte del jefe de cada seccin, de
Personal
las horas extras.
Verifica el original del informe de asistencia diario preparado por
los jefes de cada sector con las boletas de tiempo, previa
clasificacin por obrero de stas ltimas.
4. Enva las boletas de tiempo a Costos.
5. Archiva en pendiente el original de los informes de asistencia.
A la finalizacin de la quincena retira del tablero tarjetero las
fichas de ese periodo y las sustituye por otras para la quincena
prxima.
6. Verifica las tarjetas de reloj con los informes diarios
confeccionados por los jefes de cada sector que tena archivado en
pendiente.
7. Remite las tarjetas a Liquidacin de Remuneraciones.
8. Archiva el original de los informes de asistencia.
Liquidacin
de 9. Determina en base al legajo de cada operario el salario bsico,
39
ADMINISTRACIN BSICA
las bonificaciones por premios a la produccin, asignacin por

cargas de familia, adicional por antigedad y los descuentos por
aportes a la caja de previsin, al sindicato en concepto de cuota y
obra social, y otras deducciones que correspondan.
10. Prepara simultneamente la planilla de sueldos y jornales, la
ficha individual de remuneraciones, el sobre liquidacin (*) y el
recibo para el trabajador en base a las horas trabajadas, el salario
bsico, las bonificaciones y los descuentos.
En la planilla de liquidacin de sueldos y jornales constan todos
trabajadores. En la misma se detalla la remuneracin bruta de cada
trabajador, las bonificaciones y descuentos y el importe neto a
pagar.
La planilla se prepara mensualmente para los empleados y
quincenalmente para los operarios.
La informacin que posee la ficha individual de remuneraciones es
similar a la de la planilla de sueldos y jornales salvo que aquella
acumule las remuneraciones mensuales o quincenales de un solo
empleado u operario, respectivamente.
La documentacin que posee la distribuye de la siguiente forma:
- Planilla de sueldos y jornales a Contadura.
- Sobre liquidacin a Tesorera.
- Recibo al trabajador.
- Ficha individual de remuneraciones: archiva en pendiente
(la emplear en la prxima quincena o mes).
- Tarjetas de reloj: archiva.
11. Con las boletas de tiempo que recibi de Personal determina
Costos
los jornales de cada uno de stos.
12. Luego de efectuados los clculos, clasifica las boletas por
rdenes de produccin e imputa los montos correspondientes
(incluye el porcentaje de cargas sociales).
13. Devuelve las boletas a Personal.
Controla, cada quince das, los salarios devengados determinados
por la oficina de Liquidacin de Remuneraciones con los jornales
que calcula a fin de ese periodo quincenal, asignados a las rdenes
de produccin en concepto de mano de obra directa o indirecta.
(*) Este documento cumple las funciones de un recibo para el trabajador, pues contra la entrega del
ejemplar firmado por ste que le suministr Liquidacin de Remuneraciones se presenta en Tesorera
y percibe el sobre liquidacin.
Remuneraciones
Prctico N 9
Procedimiento: Liquidacin y pago de sueldos y jornales
1. Confecciona el informe de asistencia en dos ejemplares. Pasa al
Sectores Varios
departamento de Personal el original y archiva el suplicado.
2. Las tarjetas reloj son enviadas por el empleado autorizado a Personal.
Relojes
3. Controla el original de los informes de asistencia y las tarjetas reloj.
Personal
4. Enva las tarjetas a Liquidacin de Remuneraciones.
Archiva definitivamente el original del informe de asistencia.
Liquidacin
de 5. Calcula los importes a pagar a cada trabajador confecciona la planilla
de liquidacin, el sobre y el recibo.
Remuneraciones
Distribuye la documentacin de la siguiente forma: la planilla de
liquidacin a Contadura, el sobre a Tesorera y el recibo al trabajador.
Archiva definitivamente las tarjetas.
6. Antes de enviar la planilla de liquidacin a Gerencia Administrativa
Contadura
40
ADMINISTRACIN BSICA
Tesorera
Gerencia
Administrativa
Liquidacin
Remuneraciones
Contadura
Tesorera
Trabajador
Tesorera
Liquidacin
Remuneraciones
Contadura
Tesorera
controla los clculos efectuados por Liquidacin de Remuneraciones. Si

los aprueba, emite la orden de pago en dos ejemplares. Pasa a Tesorera
el original (operacin 7).
8. Registra en el diario el compromiso por los sueldos y jornales
devengados.
Archiva transitoriamente el duplicado de la orden de pago.
9. Controla el original de la orden de pago con la suma de todos los
sobres.
10. Confecciona el cheque por el importe lquido a abonar, colocando el
tesorero la primera firma y lo enva, junto con la orden de pago a
Gerencia Administrativa.
11. Controla la planilla de liquidacin que recibi de Contadura con el
original de la orden de pago que remiti Tesorera.
12. Coloca la segunda firma en el cheque.
Enva la planilla a Liquidacin de Remuneraciones, el original de la
orden de pago a Contadura y el cheque a Tesorera.
de 13. Archiva la planilla transitoriamente.
14. Registra el dbito en el banco, cancelando el compromiso asentado
con anterioridad.
15. Archiva definitivamente los ejemplares de la orden de pago.
16. Ensobra el efectivo que retir del banco.
17. Abona previa identificacin del trabajador.
18. Contra entrega del sobre, devuelve el recibo firmad
19. Enva el recibo firmado a Contadura.
de Entrega la planilla de liquidacin a Contadura.
20. Controla la planilla que recibi de Liquidacin de Remuneraciones
con el recibo que le entreg Tesorera.
21. Archiva definitivamente la planilla y devuelve el recibo a Tesorera.
22. Archiva definitivamente el recibo en el legajo individual.
SE PIDE:
1. Realice el cursograma del procedimiento administrativo de Liquidacin y pago de sueldos y
jornales
2. En base al cursograma, indique sintticamente cuales son las actividades, documentos que se
emiten y reas/personas que intervienen en el proceso.
3. En base al cursograma, analice qu pasara si las tarjetas de los empleados no son enviadas al
sector Personal y persona/rea responsable.
4. Si existe un error en el importe total de la orden de pago y se paga indebidamente Qu
rea/persona es responsable?
5. El procedimiento administrativo de liquidacin y pagos es un sistema? dentro de qu
sistema organizacional se encuentra? lo considera importante?
Prctico N 10
Procedimiento Control de stock. Salidas de materiales y materias primas por produccin.
Sectores Varios
1. Confecciona el formulario de pedido de materiales (o vale de consumo). Este

documento, preparado directamente en tres ejemplares, debe expresar los bienes
que requerir para el da prximo:
El pedido lleva los siguientes datos:
a) numero correlativo;
b) seccin que solicit el material o la materia prima;
c) fecha de emisin;
41
ADMINISTRACIN BSICA
Almacn
Sectores Varios
Almacn
Contabilidad de
Almacenes
Contabilidad de
Costos
Contabilidad de
Almacenes
d) cdigo de bien de acuerdo al nomenclador;

e) numero de la orden de produccin (o de trabajo) a la que se imputar el
material;
f) cantidad y unidad solicitada;
g) cantidad y unidad enviada;
h) precio unitario y total;
i) existencia resultante luego de cada registro.
El centro de costos o sector fabril que requiere los materiales o materias primas
completa los datos de los tems a a f.
Enva los tres ejemplares a Almacn.
2. Llena los datos de los incisos g e i de los formularios de pedido de
materiales.
La persona encargada del Almacn coloca su firma en el triplicado del vale.
3. Remite el triplicado del vale firmado con el duplicado de ste y los elementos al
sector que los solicit.
Requiere conformidad en el duplicado del pedido.
4. Archiva provisoriamente el original del pedido.
5. Controla los materiales.
6. Da su conformidad en el duplicado del pedido y lo devuelve a Almacn.
7. Procede a archivar definitivamente el triplicado del pedido en forma
cronolgica.
8. Recibe el duplicado del pedido conformado por el sector que percibi los
materiales.
9. En base a la copia mencionada asienta el egreso en la ficha de stock y coloca el
nuevo stock en la columna de Existencia resultante luego de cada registro del
original.
10. Remite el original a Contabilidad de Almacenes.
11. Archiva definitivamente el duplicado en forma cronolgica.
12. Asienta el egreso en el mayor de almacenes y diario de stock. Emplea como
valor de salida el precio promedio.
Completa la columna de valores (tem h) del formulario de pedido. Al efectuar
este movimiento controla si el stock en cantidades del mayor de almacenes
concuerda con la columna de Existencia resultante luego de cada registro del
vale de consumo.
Remite el original del pedido a Contabilidad de Costos.
13. Archiva en pendiente el original del pedido hasta que pueda practicar su cotejo
con los informes del material consumido que prepara cada centro de costos o
sector fabril.
14. Prepara por duplicado un comprobante resumen de todas las salidas de
materiales y materias primas con cargo a la produccin. Remite el original a
Contabilidad General y archiva el duplicado. Este formulario se emite a fin de
cada mes.
Fuente: Bibliografa: Cursogramas: Tcnicas y Casos, del autor KLEIN, Miguel Jorge, pgina 239 (6 Edicin).
Prctico N 11
Indique sintticamente los siguientes aspectos de los Procedimientos administrativos estudiados:
1. Procedimiento de Compras: detalle sintticamente las actividades ms importantes que se
producen en ese procedimiento, desde el inicio hasta la finalizacin del proceso.
2. Procedimiento de Ventas al Contado: personas y/o reas involucradas en el proceso (cite 3
ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 2 ejemplos).
3. Procedimiento de Liquidacin y Pago de sueldos y jornales: personas y/o reas
involucradas en el proceso (cite 3 ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese
procedimiento (cite 3 ejemplos).
42
ADMINISTRACIN BSICA
4. Procedimiento de Pago a Proveedores: personas y/o reas involucradas en el proceso (cite 3

ejemplos); documentacin que se emite y maneja en ese procedimiento (cite 3 ejemplos).
5. Redacte y grafique un procedimiento de los mencionados en los puntos 1 a 4, en no ms
de 5 pasos.
Prctico N 12
CASO: CERAMICS INC. SEGUNDA PARTE

Para que los clientes puedan tener en tiempo y forma los productos que necesitan y, con la
mejor calidad posible, es necesario que la funcin de produccin no falle. El corazn de la
empresa Ceramics Inc. es su funcin de produccin y, para que esta funcin se desarrolle en
forma coordinada y efectiva, Ceramics Inc. ha previsto una serie de actividades
administrativas que se desarrollan en sus distintas reas. La Sra. Raku considera que esas
actividades deben desarrollarse eficazmente y suministrar la informacin necesaria para la
toma de decisiones. Cules son esas actividades?
1) Planeamiento y Control de la Produccin emite la orden de produccin por triplicado,
enva el original a Costos y el duplicado a Fbrica. Archiva por nmero de artculo el
triplicado.
2) En Fbrica se analizan las necesidades de materia prima y se confecciona el pedido de
materiales por triplicado. El original y duplicado se envan a Almacenes y el triplicado
queda en archivo transitorio conjuntamente con el duplicado de la Orden de
Produccin.
3) Cuando Almacenes recibe los dos ejemplares del pedido de materiales, controla que
los mismos estn firmados por el responsable del sector que efecta la solicitud,
selecciona los artculos y los enva con el original y la copia del pedido de materiales.
Previamente anota la cantidad efectivamente entregada. Si no hay stock suficiente, o si
luego de despachado el pedido la existencia queda por debajo del punto de pedido,
confecciona la solicitud correspondiente.
4) El sector que recibe la mercadera controla que el envo coincida con lo indicado en el
duplicado de la Orden de Produccin y el triplicado del Pedido de Materiales que
permaneca archivado, firma el original y la copia del Pedido de Materiales, las
devuelve a Almacenes y archiva definitivamente el triplicado del Pedido de Materiales
y en forma transitoria el duplicado de la Orden de Produccin.
5) Almacenes, por su parte, efecta la registracin en sus fichas de stocks y archiva
definitivamente el original del Pedido. El duplicado del Pedido de Materiales los
remite a Contabilidad.
6) Contabilidad valoriza el duplicado del Pedido de Materiales y lo archiva
definitivamente.
7) Fbrica circula el duplicado de la Orden de Produccin por sus distintos sectores,
donde se completan los datos correspondientes a esa parte del proceso productivo. Una
vez concluido el proceso, Fbrica confecciona el Parte de Produccin por
cuadruplicado, remite los ejemplares a Almacenes junto con el duplicado de la Orden
de Produccin y la mercadera.
8) Almacenes conforma el duplicado de la Orden de Produccin, duplicado, triplicado y
cuadruplicado del Parte de Produccin que devuelve a Fbrica, y se archiva el original
del Parte en forma definitiva.
43
ADMINISTRACIN BSICA
9) Fbrica enva el triplicado y cuadruplicado del Parte de Produccin a Costos y archiva

el duplicado de la Orden de Produccin con el duplicado del Parte de Produccin en
forma definitiva.
10) Costos cierra el original de la Orden de Produccin y valoriza las copias del parte.
Archiva el original del Orden de Produccin con el cuadruplicado del Parte de
Produccin y enva el triplicado del Parte a Contabilidad.
SE PIDE:
1) Realice el cursograma del procedimiento administrativo de produccin.
2) En base al cursograma, analice qu pasara si el duplicado de la orden de produccin
no se enva a Fbrica y persona/rea responsable.
3) En base al cursograma, liste cules son las tareas responsabilidad del sector
Almacenes.
4) El procedimiento administrativo de produccin es un sistema? dentro de qu sistema
organizacional se encuentra? lo considera importante?
BIBLIOGRAFA:

DOCENCIA. AO 2000.
GRANICA.
KLEIN, MIGUEL JORGE: CURSOGRAMAS TECNICAS Y CASOS. SEXTA EDICION.
LIBRERA EDITORIAL OSMAR D. BUYATTI. AO 2010.
44
ADMINISTRACIN BSICA
DIRECCIN
45
ADMINISTRACIN BSICA
PRCTICOS-DIRECCIN
Objetivos:
Definir estilos de Direccin y sus bases conceptuales.
Identificar los papeles del administrador al tratar con las personas.
ANLISIS DE CASOS
Prctico N 1
EL DIRECTIVO PRECIPITADO
Un grupo que estudiaba las distintas frmulas de delegacin utilizadas por los directivos descubri lo
siguiente en una de las empresas de la muestra:
Desde el punto de vista de los hombres a los que entrevistbamos, un jefe era un tipo precipitado y a
veces exigente que explicaba las tareas de forma muy breve y ambigua, esperando que los
subordinados entendieran lo que les peda, decidieran qu informacin necesitaban, la obtuvieran y,
finalmente, cumplieran con su cometido. Cuando se trataba de tareas repetitivas, el jefe tpico supona
que, despus de unas cuantas pruebas, los subordinados deban saber ya por s mismos qu trabajos
haba que hacer.
Con frecuencia, l mismo no estaba seguro de las cosas que necesitaban atencin en el departamento
y, aunque saba lo que deba lograrse al final, a menudo tena menos idea que sus subordinados
respecto a los medios y qu convena aplicar. As, pues, no era raro que respondiera con vaguedad o
incluso con impaciencia cuando le consultaban algn punto de la tarea delegada durante el proceso de
ejecucin. Normalmente era ms enrgico al describir lo que quera una vez terminado el trabajo, que
mientras se estaba realizando.
Al salir de una de las reuniones del Consejo de Administracin en la que se le haba criticado
duramente por no haber sacado el mximo provecho de la empresa, el director de produccin convoc
con carcter urgente una reunin con sus subordinados para decirles: no pienso someterme nunca ms
a semejante humillacin. A ustedes se les paga para que cumplan con su trabajo y no para que se los
haga yo. No s cmo emplean su tiempo ni tengo intencin de averiguarlo. Slo les dir que, aunque
todos ustedes conocen perfectamente su responsabilidad, estas cifras demuestran que no han cumplido
con su deber. Si el prximo informe no muestra signos claros de mejora, pronto se vern por aqu
caras nuevas.
SE PIDE
1- Calificar y clasificar el estilo de direccin del jefe de produccin.
2- Criticar o apoyar:
Los procedimientos de delegacin que utiliza.
La forma de enfocar la reunin con sus subordinados despus de la reprimenda recibida
del Consejo de Administracin.
3- Qu principios de Direccin vulnera el jefe de produccin en la reunin con sus
subordinados? y, en general, qu errores cometi?
4- Si Ud. cree que este directivo es incompetente, exponga al menos cinco razones diferentes que
fundamenten tal afirmacin.
46
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 2
EL SEOR ENRIQUE RODRGUEZ
Enrique Rodrguez es un ejecutivo que casi perdi su empleo debido al deficiente manejo de su
tiempo. Dice:
Durante varias semanas trabaj en la idea de cmo ahorrar la mitad del tiempo dedicado a la gestin,
pero durante casi un ao no hubo oportunidad de ponerla en prctica, dado que al estar ocupado en ese
proyecto favorito descuid las dems tareas. Cuando tuve listo los clculos y desarrollado el proyecto,
surgieron problemas que me hicieron dejarlo pendiente y dedicarme a resolverlos.
Nunca olvidar el da en que el excesivo trabajo me impidi asistir a un comit divisional. Mi jefe
supuso que algo andaba mal y procedi a hablar conmigo. Cuando entr en mi despacho, yo estaba
hablando por telfono y firmando unos papeles simultneamente. Interrump la conversacin para
saludar a mi superior y al mismo tiempo le dije a mi ayudante que estaban firmados los papeles. En el
momento de drselos, hice caer sin querer una pila de documentos que tena en la mesa y el ayudante
los reuni. Como era natural, estaban dispersos y tard mucho tiempo en reordenarlos.
Al terminar la conversacin telefnica, mi ayudante me manifest que uno de los empleados deseaba
saber si ya poda empezar un trabajo importante. Le dije que al no haber tenido tiempo de adiestrarle
debidamente, no poda fiarme de que empezara sin mi intervencin.
Momentos ms tarde, mi segundo se volvi a presentar en mi despacho para decirme que yo haba
firmado los documentos donde no deba, por lo que proced a firmarlos de nuevo, e inform a mi jefe
que deba llevarlos yo personalmente a la oficina del controller inmediatamente. Me pregunt cul era
la causa de que no lo hiciera mi ayudante, y le coment que se deba a que el controller no poda hacer
nada sin mi concurso y que por eso deba atender en persona el asunto.
Al llegar a ese punto mi superior se enoj y me dijo:
-Mire Enrique, usted necesita aprender a organizar su tiempo y su trabajo, dando prioridad a lo ms
importante. Hay que hacer primero, lo primero. Por lo que he podido ver, est usted en una situacin
de verdadero pnico. Anda corriendo de un lado a otro sin ton ni son y no consigue hacer nada.
SE PIDE
1- Diagnostique el problema del Sr. Enrique Rodrguez.
2- Indique la mezcla de tiempo de empresa, tiempo de inversin, tiempo de retribucin
inmediata y tiempo desperdiciado del Sr. Enrique Rodrguez.
3- Definir los errores del Sr. Enrique Rodrguez y de su subordinado, que han impedido
disimular por ms tiempo los problemas de administracin de tiempo ante el superior.
BIBLIOGRAFA:
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO:

COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA-CASOS PRACTICOS. ESIC
EDITORIAL.
47
ADMINISTRACIN BSICA
CONTROL
48
ADMINISTRACIN BSICA
PRCTICOS-CONTROL
Objetivos:
Definir que es Control.

Definir objetivos y estndares de desempeo y resultados.
Definir los diversos tipos de Control en una Organizacin.
Describir el proceso de Control y sus fases componentes.
Conocer los distintos conceptos vinculados con las herramientas del proceso administrativo de
Control: Redes, PERT y CPM.
Reconocer la importancia del empleo del Mtodo CPM Tcnica PERT, en las etapas del
proceso administrativo.
Graficacin y anlisis empleando el Mtodo CPM Tcnica PERT.
Prctico N 1
ANLISIS DE UN CASO
Julio Hernndez, Gerente de Recursos Humanos, advirti en el informe mensual del rea un porcentaje
del 40% de ausentismo en el Departamento de Produccin.
Decidi hacer un anlisis exhaustivo para determinar la causa de tal situacin.
Convoc al Jefe del Departamento de Personal y le coment su inters en encontrar la causa de dicho
ausentismo, ya que histricamente dicho porcentaje no llegaba al 15%, cifra considerada aceptable
para el Dpto. de Produccin.
Fue as que le solicit un detalle de la informacin que manejaba su Dpto. para realizar la tarea de
control de asistencia. El Jefe del Dpto. de Personal le coment que trabajaban con los datos obtenidos
de las tarjetas reloj y unas planillas semanales en las que informaban las ausencias y su justificacin.
En las mismas, el gerente pudo observar que del porcentaje del ausentismo, el 80% era debido a
licencias por enfermedad, pero en ellas no figuraba el tipo de enfermedad.
SE PIDE
1. Identificar las etapas del proceso de control.
2. Determinar qu tipo de control se aplica, segn el momento en que se acta (preventivo, correctivo,
en tiempo real). Fundamentar la respuesta.
3. Qu tipo de control propondra a fin de evitar dicho desvo?
4. El Gerente de Recursos Humanos ha llegado a la conclusin de que el porcentaje de ausentismo
podra reducirse al 8% en el rea de Produccin. Qu medios implementara a fin de lograr dicho
estndar?
PRCTICOS
MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM)
TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROYECTOS (PERT)
Prctico N 1
En un proyecto de construccin de una planta, se han determinado como necesarias las siguientes
actividades:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Diseo de la planta.
Seleccin del lugar.
Seleccionar los proveedores.
Seleccionar al personal.
Preparar el lugar.
Fabricar el generador.
Preparar un manual de operaciones.
49
ADMINISTRACIN BSICA
H. Instalar el generador
I. Adiestrar a los operadores.
J. Obtener la licencia.
Y el siguiente ordenamiento de actividades para la realizacin del proyecto, as como el tiempo normal
estimado para la ejecucin de cada una de ellas.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Predecesor
A
A
A
B
C
C
E, F
D, G
H, I
Tiempo estimado para cada actividad

12
8
4
3
12
18
5
4
9
6
SE PIDE
- En base a los datos dados, identificar el camino crtico (CPM) del proyecto.
- Cul es la utilidad del Mtodo del Camino Crtico o CPM?
Prctico N 2
Identificar el camino crtico (CPM) en el siguiente proyecto
Actividad
A
B
C
D
E
Predecesor
A
A
B
D, C
Tiempo estimado para cada actividad

10
5
7
4
3
Prctico N 3
Con los siguientes datos de un proyecto determinado, SE PIDE:
1. Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal.
2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo
costo de ese aceleramiento?
3. Cul es la utilidad del PERT? En que se diferencia del CPM?
Actividad
A
B
C
D
E
Total Cn
Precedente
B
A
C,D
Tn
24
26
24
52
28
Tc
16
6
12
7
14
Cc ($)
1.600
4.000
4.000
3.000
2.600
15.200
Cn($)
800
3.000
3.700
2.460
2.460
12.420
50
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 4
Determinar el mnimo costo para la duracin acelerada del siguiente proyecto
Actividad
A
B
C
D
E
Total Cn
Precedente
A
A
C
D
Tn
24
16
24
30
28
Tc
16
8
12
10
14
Cn ($)
800
1.600
1.200
6.000
1.400
11.000
RCTG
400
100
200
500
300
Prctico N 5
La empresa MYX determin que las actividades que integran el camino crtico del proyecto ZZ
son A, B, C, D, E y F y desea acortar las actividades. Los datos que tiene son los siguientes:
Actividad
A
B
C
D
E
F
Tn
5
4
6
7
11
10
Tc
3
3
4
5
9
6
Cc-Cn ($)
500
300
300
400
100
400
SE PIDE:
a) Determine el orden en que se realizarn los acortamientos de todas las actividades.
1) - - - - - - - - 4) - - - - - - - - 2) - - - - - - - - 5) - - - - - - - - 3) - - - - - - - - 6) - - - - - - - - b) Determine para cada acortamiento cunto tiempo se reduce cada actividad.
A------D-------B------E - - - - -- - C------F-------Prctico N 6
2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo
Actividad
Precedente
Tn
Tc
Cn ($)
A
B
C
D
E
Total Cn
A
A
B,C
D
10
12
28
10
10
6
6
14
5
6
3.100
1.000
1.400
1.000
300
6.800
RCTG
($)
100
500
300
200
800
51
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 7
2. Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el
mnimo costo de ese aceleramiento?
Actividad
A
B
C
D
E
Total Cn
Precedente
B
A
C,D
Tn
10
6
8
14
10
Tc
6
3
2
7
5
Cn ($)
300
1.000
1.600
700
1.000
4.600
RCTG ($)
800
1.000
100
300
200
Prctico N 8
- Identifique el camino crtico y su duracin en tiempo normal.
- Si se desea acelerar el proyecto, cul sera el nuevo tiempo de duracin y cul el mnimo
Actividad
Predecesor
A
B
C
D
E
F
G
H
A
A
B
B
C
D, E
Tiempo
Normal
(tn)
5
4
6
8
7
11
3
10
Costo
Normal
(cn)
1.000
1.000
600
800
700
1.100
600
600
6.400
Tiempo
Crtico (tc)
3
3
4
5
5
9
2
6
Relacin costo
tiempo
ganado RCTG
250
300
150
150
200
50
250
100
Prctico N 9
A un proyecto que est programado para una duracin normal de 49 semanas y tiene asignado
un presupuesto de $8.500 se lo desea reducir en tiempo y utilizar un supervit disponible de
$2.100.
a) En cuantas unidades de tiempo se acortara el proyecto?
b) Cul seria la duracin acelerada para el nuevo presupuesto asignado?
Actividad
A
B
C
D
Predecesor
A
A
B
Tn
4
10
15
20
Tc
2
5
5
5
Cc ($)
1.600
3.000
5.000
9.000
Cn ($)
1.000
2.000
4.000
1.500
8.500
52
ADMINISTRACIN BSICA
Prctico N 10
En un proyecto de 88 semanas de duracin en tiempo normal, el camino crtico est integrado por 4 de
sus actividades y del cual disponemos la siguiente informacin:
Actividad Precedente
A
B
A
C
D
B
E
C,D
Cc ($)
4.900
2.400
5.000
1.900
5.000
Cn ($)
1.300
800
1.000
500
500
Tn
27
16
32
20
25
Tc
18
8
24
18
20
SE PIDE
a- Grafique la red de actividades previstas.
b-Determine el mnimo costo para una duracin acelerada de 70 semanas.
c-En qu secuencia se deben acortar las actividades para minimizar el costo para esa duracin
acelerada?: -----,-----,----d- Cul es el limite mximo de unidades de tiempo que se puede acortar las actividades A y E?
A:...........
E:............
Prctico N 11
CASO: FABRICA DE TEJIDOS MOLINARI

En la fbrica de tejidos Molinari, los dueos quieren ofrecer a su amplia gama de clientes, una
nueva lnea de productos, pulloveres, saquitos, camperas y otros conjuntos tejidos para bebs
y nios. Don Molinari, dueo de la empresa, los empleados de fbrica y asesores de la firma
obtuvieron informacin sobre las actividades necesarias para llevar a cabo este nuevo
proyecto, sus tiempos de realizacin y costos y armaron el siguiente cuadro:
Cuadro preparatorio del proyecto de introduccin de una nueva lnea de productos
Costo
crtico
(Cc)
$200,00
Tiempo
crtico
(Tc)
(das)
3
$100,00
15
$130,00
$300,00
20
$350,00
$200,00
10
$230,00
Actividad Descripcin
Costo
normal
(Cn)
D
E
Orden
de Tiempo
precedencia
normal
de actividades (Tn)
(das)
Obtener informacin
5
sobre el producto y
fabricacin
Preparar planes y A
20
presupuestos
de
produccin
Montar equipos y B
25
herramientas
de
produccin
Preparar local de C
13
produccin
Comprar materiales y C
4
componentes
de
produccin
Recibir materiales y E
20
$220,00
$1.000,00 3
$1.050,00
$200,00
$220,00
15
53
ADMINISTRACIN BSICA
componentes
Admitir o transferir
personal
Entrenar personal
Producir
primeras
unidades
Corregir operaciones
de produccin
Alcanzar
la
produccin plena
G
H
I
J
K
Total
10
$500,00
$550,00
DyG
FyH
2
3
$100,00
$600,00
1
2
$110,00
$630,00
$400,00
$420,00
$800,00
$820,00
115
$4.400,00
$4.730,00
SE PIDE:
Don Molinari tiene algunas dudas sobre este proyecto y se pregunta:
1. Cul es el tiempo mximo de realizacin de este nuevo proyecto?
2. Si se presentara un retraso de tiempo, por ejemplo, en el montaje de equipos y

herramientas y en la preparacin del personal, o bien, en cualquier otra actividad
cules seran las actividades que podra ajustar (acortar/acelerar sus tiempos de
realizacin) sin afectar la duracin total del proyecto? En caso de acortar los tiempos
de duracin de las actividades cul sera el nuevo tiempo de duracin acelerada del
proyecto y el costo mnimo de aceleramiento del proyecto?
BIBLIOGRAFA:
GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES; GINER DE LA FUENTE, FERNANDO:

COMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA-CASOS PRACTICOS. ESIC
EDITORIAL.
ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, PRIMERA
EDICION AO 1996. EDICIONES EUDECOR.
GRANICA.
54

Guia de Trabajos Practicos Año 2015

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guia de Trabajos Practicos Año 2015

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CTEDRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

ORGANIZACIN: PRCTICOS-ESTRUCTURACIN-PRIMERA PARTE: ORGANIGRAMAS

TERCERA PARTE: CURSOGRAMAS

PRACTICOS METODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) Y PERT

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Prctico N 2: Camino Critico (CPM)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

PRCTICOS- DIAGRAMA DE GANTT

*25 50 75 100 25 50 75 100

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

reas 1 y 2: 50.000 unidades

Zona geogrfica 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Planificacin de la Programacin del estudio de un sistema administrativo

INICIO DURACION HASTA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Actividades y Relaciones de Precedencia

1- Presentar los Planos

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

CASO CERAMICS INC. TERCERA PARTE

En aquella oportunidad y al haber transcurrido el da 10 desde el inicio de las actividades,

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

ALVAREZ, HECTOR FELIPE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, PRIMERA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

1.2.3. Gerencia de Comercializacin

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

De la Sub-Gerencia de Finanzas dependen dos Departamentos: Operacin Financiera y Planeamiento

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

SEGUNDA PARTE: DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

funciones de planificacin y control de la produccin; compras; y fabricacin a tiempo parcial,

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Prctico N 3. Orange S.R.L.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Prctico N 4 Topsy Tail Inc.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Cerrito es una empresa constructora catamarquea de muchos aos de trayectoria que ha

Prctico N 6. Divisin de terminales de Hewlett-Packard

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

Prctico N 8. Blue Bell Creameries, Inc.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

GILLI, JUAN JOSE: DISEO DE ESTRUCTURAS, TERCERA EDICION. EDITORIAL

HENRY MINTZBERG EDITORIAL El ATENEO, 2004.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

TERCERA PARTE. PRCTICOS CURSOGRAMAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa

6. En Compras, al recibir las cotizaciones se comparan y se anota sobre cada cotizacin el

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINSTRACIN- UNCa