PROGRAMA DE

VENTAS (CAF)

CAPACITACION DE
Curso:

Mercadotecnia Industrial
Docente:
Ing. Macedo Rueda Quintana
Alumna:
Fiorella Andrea Valdeiglesias Porras
SEMESTRE
2013 - I

PROGRAMA DE CAPACITACION DE VENTAS

OBJETIVO:Brindar herramientas de trabajo para la motivacin y el desarrollo de
habilidades profesionales en ventas y pretender que el vendedor domine las tcnicas
bsicas de las ventas de los celulares.
COMPETENCIAS: Las competencias se orientan al desarrollo de habilidades de
ventas; debido a que el esfuerzo que hace el Vendedor es de mucho mayor esfuerzo ya
que debe buscar a los clientes.
FASES

CONTENIDO

El vendedor

La empresa

Definicin del
producto

Tendencias y
conceptualizac
in de las
ventas

OBJETIVOS
Lograr que el
vendedor
estecompleta
mente
motivado
y
pueda
desempears
e bien.
Hacer que el
vendedor
tenga la
suficiente
informacin
sobre la
empresa.
Lograr que el
vendedor
conozca todo
sobre
el
producto para
que
se
desenvuelva
muy bien al
vender.
Analizar todas
las tendencias
de ventas
para poder
mejorar las
ventas.

MEDIOS Y
MATERIALES

TIEMPO

Diapositivas en
PowerPoint
Videos

30 min

El vendedor tendr
informacin sobre el
desarrollo organizacional de
la empresa; es decir la
misin, visin y los valores
corporativos.

Videos

10 min

El vendedor conocer bien el

producto para dar una
buena imagen,
un
buen
servicio y atencin al pblico,
es decir dar la seguridad al
pblico mismo, de que lo que
se est llevando es lo
correcto. Adems se le
brindara las caractersticas de
los productos.
El propsito de analizar las
tendencias es que el
vendedor obtenga una mejor
comprensin de los
resultados anteriores con el
fin de resolver problemas

Videos
Imgenes

10 min

Diapositivas en
PowerPoint.

10 min

COMPETENCIAS
El vendedor aprender a
cmo vender su persona,
estrategias para agradar,
algunas actitudes y tcnicas
y una comunicacin Verbal.

Anlisis,
prospeccin,
tipologa y
seguimiento
del cliente

El proceso de
venta

Post Venta

Lograr que el
vendedor
consiga una
buena
percepcin
sobre los
clientes.
Lograr que el
vendedor
conozca bien
sobre el
proceso de
ventas y
pueda
desempears
e bien.
Lograr que el
vendedor
pueda estar
satisfecho
despus de la
venta.

futuros.
El vendedor podr percibir las
tcnicas para que logren
triplicar la cartera de clientes.
Y nuevos mtodos de
prospeccin y captacin de
clientes.

Diapositivas en
PowerPoint;
Imgenes

10 min

El vendedor podr conocer

ms profundo el proceso de
ventas de la empresa; ya
que tendr una buena
prospeccin, preseleccin,
oferta, un buen manejo de
objeciones y el cierre de
ventas.

Diapositivas
Talleres.

30 min

El vendedor tendr la
capacidad de hacer una
estadstica sobre las ventas
realizadas, y en base a eso
mejorar la rentabilidad.

Talleres

10 min

APLICACIN:

1. EL VENDEDOR:
Caractersticas del vendedor
El vendedor debe poseer cualidades muy especiales, el vendedor "nace o se
hace". Uno no puede ser vendedor si:
1.- No le gusta platicar
2.- No est a gusto con su trabajo
3.- Esta usted frustrado por no encontrar otro trabajo mejor
4.- No le cae muy bien la gente
5.- No espera que la gente hable
6. No se preocupa por los dems, solo se preocupa por si mismo
7.- No sabe el valor de una sonrisa
8.- No sabe escuchar

9.- No conoce lo que vende

10.- No tiene espritu de servicio
11.- Presiona al cliente y lo obliga a comprar
12.- Exige rpida respuesta de aceptacin o negociacin del cliente
13.- No es optimista y dinmico
14.- Es usted demasiado ambicioso y hace las cosas sin llevar los trmites
indispensables de la venta.
Si usted tiene uno o varios de los puntos mencionados pueden llegar a superarlo
con un poco de voluntad. si no la tiene mejor no se mueva en este mbito.
-

Como vender su persona: La primera etapa de la venta, es vender su

propia persona requisito indispensable para las buenas relaciones para con
el cliente. un vendedor debe rodearse de simpata personal las cuales son:
Sonra: Es simple y de muy buen agrado, usted sonre y de inmediato invita otra
sonrisa, sin palabras el vendedor ya logro que el cliente se fijara en su negocio.
Cortesa: Quien es corts es digno de nuestra admiracin. ser corts implica
saludar, poner atencin, ser til preocuparse por los dems y ser considerado con
el prjimo.
13 Consejos para vender tu imagen personal
El personal branding es una ptima herramienta de marketing para promocionar
tu imagen y desarrollarte en tu carrera. Te damos algunos consejos que te
ayudarn a "venderte" de mejor manera.
El rea del mercado no slo se limita a lapromocin de un producto o servicio,
tambin es til para que las personas ganen fama y prestigio.
Sigue los consejos que te proporcionamos aqu, publicados en femenino.info,
para que sepas cmo vender tu imagen personal de manera efectiva.
o Concete a ti mismo e identifica tus fortalezas y debilidades.
o Conoce a fondo tu trabajo para saber en qu reas podrs potenciar ms
tus habilidades.
o Ten en claro cules son tus objetivos y metas en la vida.
o Reconoce cmo eres percibido por las otras personas y quienes son los
que ms te valoran.
o S seguro de ti mismo y demuestra confiabilidad.
o Identifica cul de tus talentos debes potenciar para sobresalir entre otros
profesionales de tu campo.
o Marca la diferencia en las prestaciones de tus servicios.
o Resalta tus logros.
3

o Convierte tus defectos en virtudes.

o Cuida tu apariencia y brinda una imagen profesional.
o S proactivo.
o Permanece actualizado y conoce las tendencias actuales.
o Ampla tu red de contactos en los perfiles sociales.
Estrategias para agradar: Para poder agradar necesitamos conocer bien el
temperamento de las personas. todos tenemos algo de psiclogos, as es de que
hay que poner a trabajar ese algo dndole a la gente de nosotros lo que necesita
para sentirse bien, por lo que usted deber seguir un plan bien definido en el
momento de ir conociendo al cliente. el continuo trato con la persona nos da
ms conocimiento de sus posibles compras. el consejo que le damos es que
observe a su cliente y califique, despus trabaje a ese cliente con las reglas que
l haya impuesto no con las que a usted le gusten.
6 tips para agradar:
En este artculo te brindamos 6 tips que puedes poner en prctica para agradar a
las dems personas. Todos queremos la aprobacin de quienes nos rodean, as
como que se reconozcan nuestros mritos y ser apreciados por nuestros
semejantes.

Intersese sinceramente por los dems.

Se pueden ganar ms amigos en dos meses si se interesa uno en los dems, que
los que se ganaran en dos aos si se hace que los dems se interesen por uno.
El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores
dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los dems. De esos
individuos surgen todos los fracasos humanos.
El inters, lo mismo que todo lo dems en las relaciones humanas, debe ser
sincero.

Sonra.
Las acciones dicen ms que las palabras, y una sonrisa expresa: Me gusta
usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo.
Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazn, que venga de adentro,
que valga buen precio en el mercado.
Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los
dems lo pasen bien cuando se encuentran con usted.
Si est solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuir
a hacerlo feliz.
4

Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla.

Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende de
condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos o
lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace
felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello.
Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo Abraham
Lincoln
El hombre cuya cara no sonre no debe abrir una tienda Proverbio chino

Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido ms dulce e importante

en cualquier idioma.
JimFarley descubri al principio de su vida que el comn de los hombres se
interesa ms por su propio nombre que por todos los dems de la tierra. Haga el
esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atencin).
El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir nico entre todos los dems. La
informacin
que
damos,
o
la
pregunta
que
hacemos,
toma
una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor.

Sea un buen oyente. Anime a los dems a que hablen de s mismos.

Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no haba
sido ms que un buen oyente.
La persona que slo habla de s, slo piensa en s, la persona que slo pensa en
s mismo carece de toda educacin Dr. Nicholas Murray Butler.
Recuerda que la persona con quien habla usted est cien veces ms interesada
en s misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus
problemas.

Hable siempre de lo que interese a los dems.

Hablar en trminos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos
partes.

Haga que la otra persona se sienta importante y hgalo sinceramente.

Qu hay en l que se pueda admirar honradamente?
Trate siempre de que la otra persona se sienta importante.
Haz al prjimo lo que quieras que el prjimo te haga a ti Jesus
5

Queremos tener la sensacin de nuestra importancia en su pequeo mundo. No

queremos escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhelamos una
sincera apreciacin.
Para que la vida de una persona cambie totalmente puede bastar que alguien la
haga sentir importante.
Estrategias para el xito en las Relaciones con los Clientes:
Las relaciones con los clientes, cualquiera sea tu sector de actividad, es uno de
los puntos ms cruciales para la supervivencia de una empresa, sin importar su
tamao. No slo eso, cualquier profesional que trabaja en forma independiente
sabe perfectamente lo estresante que pueden ser esas relaciones.
Pero si tu relacin con los clientes es continuamente estresante algo anda mal.
Despus de todo, son los clientes los que mantienen el negocio funcionando, los
que nos permiten pagar las cuentas, los que nos permiten mantener a nuestra
familia, y tomarnos un descanso decente de vez en cuando.Toda actividad
comercial o profesional tiene sus altibajos, despus de todo no podemos
sustraernos a la marcha de la economa, pero si el malestar es constante, en
algn momento nuestros clientes en vez de ser la base de nuestro sustento,
pasan a ser las causas de nuestra enfermedad.
-

Actitudes y tcnicas del vendedor: Para seguir una estrategia para agradar es
necesario tener como base algunos principios elementales de las relaciones
humanas.

Presentacin personal: La presentacin personal es lo primero que vendemos,

si no cuidamos nuestra apariencia personal corremos el riesgo de provocar un
rechazo inmediato de quien nos ve. una apariencia desagradable provoca
desconfianza y aversin.

Comunicacin verbal: A este tipo de comunicacin, solo lo tienen como

privilegio los seres humanos, en nuestro idioma existen miles de recursos para
poder exponer nuestras ideas, es necesario que se emplee la forma ms correcta
de expresin ; el mejor conversador es aquel que permite que su interlocutor
platique; todas las personas estn ansiosas de hablar de s mismas. Entre ms se
permita hablar de s misma, esa persona se sentir ms a gusto con nosotros al
escuchar a una persona le estamos demostrando que la omos con gusto, que
nos interesa su pltica que reconocemos su proeza, o sus problemas o que
participamos con sus penas o alegras "todos necesitamos ser escuchados, quin
nos escucha ms, ms nos hace sentir importantes".

COMO MOTIVAR AL VENDEDOR: TEORIAS DE MOTIVACIN

La motivacin es importante y marca una diferencia ante los resultados pero
solamente diciendo o creyendo esto no se puede garantizar el xito: y todava
menos si se quiere hacer un buen trabajo.
El trabajo de direccin: Compuesto por: Planificacin, seleccin del personal,
organizacin, formacin y desarrollo, motivacin y control.
El trabajo se realiza al asegurarnos que tenemos un buen equipo.
Motivar es tan solo un trabajo de nivelar la balanza, algo que minimiza todo eso
que podra crear un clima desfavorable y respaldar todos los aspectos positivos,
actuando de este modo nos aseguramos de que es el lado positivo el que
prevalecer; la motivacin necesita de la honestidad y de la sinceridad.
Solo si el personal quiere hacer las cosas y se les anima a hacer las cosas bien,
puede confiarse en que lo harn realmente bien. La motivacin proporciona
razones al personal para querer dar un buen nivel de eficiencia.

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en
las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para
Maslow,
estas
categoras de relaciones se
sitan de forma jerrquica, de
tal modo que una de las
necesidades slo se activa
despus que el nivel inferior
esta satisfecho. nicamente
cuando la persona logra
satisfacer las necesidades
inferiores,
entran
gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la
motivacin
para
poder
satisfacerlas.

Autorrealizaci
n

Autoexpresin, independencia, competencia,

oportunidad.

Estima

Reconocimiento,
responsabilidad,
sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales

Compaerismo, aceptacin,
trabajo en equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos

fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido,
conservacin.

confort,

pertenencia,

instinto

de

Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo,
tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la
poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo,
comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los
que
desmotivan,
por
eso
divide
los
factores
en:
- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina
la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y
energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan
insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad
jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin)
(Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos

Factores motivadores

Factores
econmicos:
Sueldos,
salarios,
prestaciones.
- Condiciones fsicas del
trabajo:
Iluminacin
y
temperatura
adecuadas,
entorno
fsico
seguro.
- Seguridad: Privilegios de
antigedad,
procedimientos
sobre quejas, reglas de trabajo
justas,
polticas
y
procedimientos
de
la
organizacin.
Factores
Sociales:
Oportunidades
para
relacionarse con los de ms
compaeros.
- Status: Ttulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
- Control tcnico.

Tareas
estimulantes:
Posibilidad de manifestar la
propia personalidad y de
desarrollarse
plenamente.
Sentimiento
de
autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de
algo
de
valor.
- Reconocimiento de una labor
bien hecha: La confirmacin de
que se ha realizado un trabajo
importante.
- Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
- Mayor responsabilidad: El
logro de nuevas tareas y
labores que amplen el puesto
y brinden un mayor control del
mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: HumanRelations and

OrganizationalBehavior,
New
York,
McGraw
Hill,
1979
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento
del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo
que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar
los
siguientes
principios
(Engel
y
Redmann,
1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
Teora

de

McClelland

(McClelland,

1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro,

poder
y
afiliacin:
9

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con
otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan
feedback
constante
sobre
su
actuacin
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener
una
mentalidad
poltica.
- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto
con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada
trabajar
en
grupo
y
ayudar
a
otra
gente.
Teora

Teora

de

McGregor

(McGregor,

1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. Lateora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin (Grensing, 1989)[16]
Hiptesis X

Hiptesis Y

- La gente no quiere trabajar.

La
gente
no
quiere
responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
- La gente tiene poca
creatividad.
- La motivacin funciona solo a
los niveles fisiolgicos y de
seguridad.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas el

trabajo surge naturalmente.
- La gente prefiere autonoma.
- Todos somos creativos en
potencia
- La motivacin ocurre en todos
los
niveles
- Gente Motivada puede
autodirigirse

Teora

de

las

Expectativas.

El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido

completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene
que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas
10

y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es

resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en
creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las
recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos
es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan
en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms
destacados
de
la
teora
son
(Galbraith,
1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado
valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?,
Qu
consiguiere
si
rindo?
Merece
la
pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades
del
sujeto
y
su
percepcin
del
puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar
en
la
tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa
de
su
posible
logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas

de

las

consecuencias

pueden

ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones

reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que
realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

11

Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo

Definicin

Consecuencias

Las normas

Normas que regulan la

conducta
de
los
miembros
de
la
organizacin

Contribuyen
a
que se cumpla
estrictamente con
la tarea.

Inventivos
Generales

Sueldos y Salarios

Son aliciente para

la incorporacin y
permanencia

Incentivos
individuales y
de grupo
Liderazgo

Fomentar
esfuerzo
encima
mnimo.
Iniciacin a la estructura
(orientar
definir
y
organizar el trabajo).

el
por
del

Puede influir en la
permanencia en
la organizacin

Consideracin (Apreciar
el
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Aceptacin
del grupo

Se deben
cuenta:

tener

en

Coincidencia
con
normas del grupo.

las

La cohesin.

Influye
en
el
cumplimiento
estricto, en el
esfuerzo
por
encima
del
mnimo

Valoracin del grupo

Implicacin
en la tarea e
identificacin
con
los
objetivos

Implicacin:
Identificacin
trabajo.

con

el

Identificacin: Grado en
que
la
persona
a
interiorizado los objetivos
de la organizacin.

Influye
en
la
permanencia,
esfuerzo
por
encima
del
mnimo

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la

empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
12

Teora
ERC
de
Alderfer.
Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones
bsicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y
de
seguridad.
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento
y
sentido
de
pertenencia
al
grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias
funciones
(Locke
y
Latham,
1985)[23]:
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo
los
logros
(Becker,
1978)[24].
Teora

de

la

Equidad

de

Stancey

Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos
injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos
sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que
los dems.
Consecuencias

para

el

voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata

de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante
para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)
[25]:
- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada
13

por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes
con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados
independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los
negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el
objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en
objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos
parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente
sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos
parciales.
Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y
como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos
por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son
conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a
su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de
evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y
asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante
elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser
equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son
equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un
importante elemento motivador. Es importante conocer que se est haciendo bien
y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin
duda, uno de los factores que producen ms desmotivacin es no conocer si es
estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en
ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que
motivacin

favorecen

la

Clara
comprensin
y
conocimiento del trabajo a
desarrollar.
- Proporcionar recompensas y
alabanzas.
Facilitar
tareas
que
incrementan el desafo, la
responsabilidad y la libertad.
- Animar
y
favorecer
la
14

Factores que
motivacin

dificultan

la

- Fuerte critica hacia el trabajo.

- Escasa definicin del trabajo
a desarrollar y de sus
objetivos.
- Supervisn de las tareas no
adecuada.
- No dar respuesta sincera a
las cuestiones planteadas.
Adoptar
decisiones

creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en
la solucin de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de
habilidades
personales.
- Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro
de los objetivos de la
organizacin.
- Mediar en los conflictos que
dificultan el desarrollo del
trabajo.
- Tener los medios adecuados
para desarrollar las tareas
eficazmente.

unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar
nuevas
ideas.
Ocultar
la
verdad.
- No dar elogios por el trabajo
bien
realizado.
- Asignar trabajos aburridos
o
tediosos.
Falta
explicita
de
reconocimientos.
- Ausencia de comunicacin
entre los diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar
parte del equipo..

Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors:

Relationships to effectiveness indicators. OrganizationalBehaviour and Human
Perfomance, n 15, 1976
MOTIVACIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA
Todo director de ventas preocupado por la motivacin de sus vendedores
descubrir que la tarea ms compleja es conseguir que centren sus esfuerzos en
actividades coherentes con la planificacin estratgica de la empresa. Muchos
vendedores no necesitan ningn estmulo externo para trabajar duramente
muchas horas, son sus necesidades internas las que los motivan a hacerlo. No
obstante, todo vendedor debe ser motivado externamente para que realice ciertas
acciones que apoyen los objetivos estratgicos de su empresa. Por ejemplo, si el
plan estratgico de la empresa exige un cambio en su combinacin de clientes, el
vendedor deber ser motivado para que altere la distribucin de sus visitas para
adaptarlas a dicho cambio estratgico.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LAS VENTAS
a.) Naturaleza especial del trabajo de ventas
Los vendedores se sienten exultantes cuando realizan una venta. Pero tambin
es frecuente que se apodere de ellos una sensacin de frustracin y rechazo si no
lo consiguen. Incluso los mejores vendedores no consiguen cerrar todas las
ventas. Adems, si bien muchos clientes son amables, atentos y serios en sus
tratos con los vendedores, otros se muestran bruscos, exigentes e incluso
amenazadores.
b.)Individualidad del vendedor
El vendedor tiene sus propios objetivos personales, sus problemas, sus puntos
fuertes y sus puntos dbiles. Cada vendedor responde de forma distinta a un
determinado impulso motivador. Lo ideal sera que la empresa elaborara un
15

paquete motivacional especfico para cada vendedor, pero este mtodo

personalizado plantea serios problemas de carcter prctico. En realidad, la
direccin ha de crear una combinacin motivadora que resultara atractiva para
todo el grupo.
c.) Diversidad de objetivos de la compaa
Las compaas suelen tener muchos y muy diversos objetivos de ventas, que a
veces pueden resultar contradictorios. Un objetivo podra ser corregir los
desequilibrios existentes en sus existencias y otro hacer que el equipo de ventas
realice cierto trabajo de tipo misionero para mejorar las relaciones a largo plazo
con sus clientes.
d.) Cambios en el entorno del mercado
Los ejecutivos de ventas pueden enfrentarse a problemas de motivacin cuando
las condiciones del mercado se estabilizan durante largos perodos de tiempo. Si
este es el caso, los mismos elementos de motivacin pueden perder su eficacia.
FORMAS PARA MOTIVAR A UN VENDEDOR:
1.-SALARIO
Es una suma de dinero que se paga a intervalos regulares la cantidad se
relaciona con el tiempo, antes que con el trabajo realizado.
Un salario fijo se utiliza cuando la verdadera funcin de trabajo del vendedor no
se relaciona de manera directa con el volumen de ventas o con otras medidas
cuantitativas de productividad. Por ejemplo cuando se espera que un vendedor
realice muchas actividades diferentes de las de vender, como investigacin de
mercado, anlisis de problemas del cliente ,servicio, promocin de ventas ,el
salario fijo es un mtodo lgico pues compensa al vendedor por estas
responsabilidades diferentes de las venta.
2.-COMISION
Es el pago por el desempeo de una unidad de trabajo, estos planes se basan en
el principio de que los ingresos de los vendedores deben variar segn su
desempeo, a los vendedores se les paga por sus resultados, histricamente los
pago por comisiones se han utilizado con base en el dinero o en la unidad de
volumen de las ventas sin embargo ms y ms compaas estn comenzando a
calcular las tasas de comisin como un porcentaje sobre alguna medida de
rentabilidad, la motivacin directa es la clave del mtodo de remuneracin por
comisiones se brinda un fuerte incentivo para aumentar la productividad.
Los elevados ingresos que obtienen los vendedores por comisin tambin brindan
reconocimiento.
La prdida del control sobre las actividades de ventas es la principal limitante del
pago por comisin. Otra deficiencia es la inseguridad que el vendedor puede
16

afrontar debido a sus ingresos irregulares, para superar estas desventajas se han
diseado varias modificaciones de las cuales cuatro son las ms populares.

2.1.-CUENTA DE ANTICIPOS
Es el dinero que se paga por adelantado contra comisiones futuras .las cuenta de
anticipos dan a los vendedores cierta seguridad como si fuera salario y permiten
que la gerencia tenga mayor control sobre las actividades de ventas, en
consecuencias los anticipos son ms apropiados en situaciones de ventas que
requieren ingresos slidos a corto plazo y como herramienta de contratacin.
2.2.-PLANES DE COMISION MOVIL
Se utilizan un porcentaje de comisiones cambiante es decir se utiliza un plan de
comisiones progresivo la tasa de comisin aumenta con el volumen de ventas por
ejemplo: Un vendedor devenga el 1% sobre las ventas netas hasta por 50000
soles, 2% por ventas entre 50000 y 100000 soles y 3 % por ventas superiores a
100000 esta clase de plan proporciona un gran estmulo para aumentar las ventas
2.3.-PLANES DE COMISION REGRESIVA
Funcionan a la inversa la tasa de comisin disminuye en proporcin con el
aumento del volumen de ventas. Por ejemplo: Un vendedor puede recibir 3%
sobre las ventas netas hasta 100000, 2% por ventas desde 100000 hasta 150000
soles y 1% por ventas que superen los 150000 este tipo de plan brinda un fuerte
incentivo para lograr las ventas iniciales y aumentar las actividades que
favorezcan una buena imagen.
2.4.-PLANES DE COMISION VARIABLES
Se utilizan para promover las ventas de la mayor parte de artculos rentables. Las
comisiones ms altas se pagan por vender productos de alta rentabilidad bruta y
las comisiones ms bajas por productos con baja rentabilidad
3.-BONIFICACIONES
Es un pago hecho a juicio de la gerencia por un logro particular suele darse como
premio por un esfuerzo especial y constituye una motivacin directa.
Las bonificaciones se consideran incentivos adicionales antes que parte del plan
bsico de compensacin de ventas. El cumplimiento de las cuotas de ventas se
utiliza con frecuencia para determinar quienes son elegibles para obtener
bonificaciones.
Estas tambin se pagan por el esfuerzo extra que se relacionara con las metas de
ventas de la compaa, el desempeo en ciertos tipos de trabajo promocional y en
la reduccin de gastos por ejemplo: Un vendedor podra recibir 200 soles por
cada cliente nuevo o 40 soles por hacer una exhibicin.
17

La mayor parte de las bonificaciones se pagan en dinero aunque tambin pueden

darse regalos en mercancas y otros premios.

4.-PLANES COMBINADOS
Esto se otorga por vender varios productos, realizar ciertas funciones o por hacer
ciertas contribuciones intangibles como cooperar, demostrar inters por el trabajo
y mostrar iniciativa.
Al final del mes, el trimestre o ao estos puntos se convierten en valores
monetarios, cuando se utiliza un plan combinado debe disearse para premiar el
desempeo.
5.-BENEFICIOS ADICIONALES
Son diversos tipos de beneficios que son otorgados a los vendedores estos son
los siguientes:
5.1.-SEGURO
Coberturas de salud, accidentes, incapacidad y seguro de vida estn a
disposicin de la mayora de los vendedores, algunas compaas exigen a sus
vendedores y a otros empleados paguen una parte de los costos totales del
seguro. Los seguros odontolgicos y de cuidados visual son beneficios populares
que ofrecen algunas compaas.
5.2.-VACACIONES PAGADOS
Hoy en da la mayora de los vendedores reciben vacaciones pagadas por la
empresa es usual que la duracin de las vacaciones aumenten con el tiempo que
el vendedor hatrabajado para la compaa.
5.3.-LICENCIAS PAGADAS
Las licencias incluyen por enfermedad, maternidad, servicio como jurado ante un
tribunal y por cesantas. Muchascompaas exigen que un vendedor trabaje
durante ciertotiempo antes de poder considerarlo para ciertas licenciaspagadas.
5.4.-PLANES DE RETIRO
Muchos vendedores actuales califican para los planes deretiro de la compaa en
la mayor parte de los casos laempresa contribuye con un plan de pensin para
susempleados sin embargo hay ocasiones que los empleadosdeben contribuir
con un porcentaje de su ingreso, descontado por nmina.
5.5.-AYUDA EDUCATIVA
18

Con el creciente deseo de lograr educacin avanzada muchos vendedores estn

sacando ventaja de los programaseducativos auspiciados por las empresas, en
general las compaas con este tipo de programas pagan por niveles y cursos
universitarios importantes para el cargo del vendedorsi este logra un nivel
satisfactorio por las metas alcanzadas.

5.6.-USO DE AUTOMOVIL
Como norma general los vendedores deben movilizarse fuerade la empresa para
visitar clientes potenciales y clientesactuales contar con un vehculo en calidad de
prstamo o propio por cuenta de la compaa es una necesidad de muchas
compaas tambin permiten a sus vendedores eluso personal del vehculo de la
firma.
5.7.-INGRESO A CLUDES O ASOCIACIONES
Para ayudar a los vendedores a ubicar mejores clientespotenciales las compaas
suelen brindarles la posibilidad deingresar a clubes o asociaciones cuyos costos
de afiliacin los asume las empresa algunas empresas lo utilizan esto como
premios.
5.8.-PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES
Si las utilidades de una compaa superan el nivelestablecido los vendedores
reciben una bonificacin enefectivo.
5.9.-PLAN DE COMPRAS DE ACCIONES
Los empleados pueden adquirir una accin de la empresa conun precio de
descuento o la compaa puede nivelar lascompras de las acciones adicionales.
5.10.-PRESTAMOS A EMPLEADOS
Una compaa que apoya los prstamos a los empleados lespermite ahorrar a
travs de deducciones peridicas por nmina o disfrutar de prstamos con
intereses bajos.
MOLDEANDO LA PERSONALIDAD:
Se ha establecido un patrn o esquema bsico en el proceso de conformar una
personalidad:

Estmulo: surge o se activa una motivacin

Respuesta: el individuo reacciona

19

Juicio social: la sociedad interviene a travs de una figura de autoridad

(padres, maestros, religiosos y otros), determinando si la respuesta es
correcta y aceptada, o no

Premio o castigo: de ser aceptada, la persona recibir una

recompensa,
contrario, ser sancionada

en

el

caso

Aprendizaje: la recompensa lleva al individuo a repetir su respuesta

ante
situaciones
similares, hasta convertirla en una conducta. Se habla entonces de un
aprendizaje. Para este fin, el castigo es menos efectivo porque la persona
evitar por cualquier medio ser sancionada

Qu es la motivacin laboral?
Es la estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que
orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeo, de manera que esta
conducta repercuta positivamente en los intereses de la organizacin.
Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposicin y
cooperacin del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un
grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus
aspiraciones e intereses particulares.
Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la
mayora de las personas no realizan un trabajo slo a cambio de una
remuneracin. Son muchos los aspectos que influyen, como la satisfaccin del
sentido de pertenencia, la interaccin social, el estatus, la necesidad de
reconocimiento y respeto, y el sentimiento de vala y utilidad. De ser solo por
dinero, sera suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se

plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin
que se ensean en este documento en las pginas anteriores.
Estrategia a seguir:
20

1.
Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2.
Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3.
Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo es
su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en
lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los
niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.Al tener ya
caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore
su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este
estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide
de motivacin.
4.
Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a
respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
Cmo se aplica la motivacin efectiva:
Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter
permanente,

puntuales, y se resumen en estos puntos:

I.

Permanentes

Ubicacin acertada: se trata de ubicar a los empleados en los

puestos adecuados segn su perfil

Induccin: facilita la correcta incorporacin de una persona a la

organizacin, al suministrarle informacin sobre las polticas, normas y

funcionamiento, as como las expectativas sobre su desempeo
Metas: todo el equipo debe conocer las metas de una organizacin

para un perodo determinado, planteadas de manera que constituyan retos y

oportunidades.
Reconocimiento: la accin o acciones tendientes a poner en

evidencia el buen desempeo de las personas, para elevar sus niveles de

satisfaccin personal y reforzar la confianza en sus capacidades
Participacin: a travs de consulta de opiniones y sugerencias,

asignacin de responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas y todas

las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal.
Evaluaciones peridicas y oportunas: para conocer y mejorar el
rendimiento personal
II.

Puntuales
21

Oportunidades

de

formacin: permiten

adquirir

conocimientos

mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo la experiencia y tareas

del personal
Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en prctica una
serie de dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los
trabajadores hacia el crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas
suelen reforzar los lazos entre los integrantes de las organizaciones
CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que
cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva
necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su
personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin
que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y
reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en
su comunidad como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de
esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograr que su
desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza
de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.
2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los
individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la
motivacin laboral adecuada independiente del estmulo que reciba ya sea un
regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del
crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede
interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la
elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea
la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la
22

adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su

capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener
la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la
necesidad de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del
ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del
individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones
adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el intersllevado
a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta
existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le
toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y
mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se
de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos
incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y
ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas
aquellas que no son bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida
decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que
las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la
persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera
satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valorprioritario
de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
4. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a
realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del
individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin
necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen
los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de
operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla
una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia,
esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya
que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de
l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se
desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleoy tal vez de
pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y
variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando
de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de
motivacin que se puede obtener.

23

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una

necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una
necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las
necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede superarse a
s mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que
es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del
nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que
se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.
Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere
vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras
personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero
el deseo de vivir est latente en l y para ello necesita de las otras personas
para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda
necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para
existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio
de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de
individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que
est requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal
(brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el
individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene
del medio).
24

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliacin.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de
afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse
en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas
de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que
sienta cario hacia l.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar
dos caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a
lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de
la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con
lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no
depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de
depender de otros y de cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o
dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la
predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por
ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede
pedir a una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara
un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y ms
especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido con un
pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en
l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias
haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan
decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y
creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad
de ser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es
mucho ms importante y difcil de lograr que tener confianza en otros y a la vez
es ms importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos
humanos hacia l; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las
personas t eres importante y una persona de fiar que genera satisfaccin
cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o
de amistaduna persona digna de confianza ser aquella que con trabajo y con
varias demostraciones a lo largo del tiempo ha logrado desarrollar ese
sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo
que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera
se puede demostrar hasta qu punto puede influir el hecho de desarrollar esa
habilidad de que otros confen en ti porque de esta manera se tendr gente
que cree en lo que ests haciendo y en lo que les dices e incluso estarn
dispuestas a correr riesgo contigo.
NIVEL 3: DEMPEAR XITO.
Necesidad planteada: logro.

25

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y

ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va
desarrollando la necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus
habilidades para poder realizar una tarea en la cual l es muy destacado y por
la cual la persona siente que ha tenido xito y las dems personas reconocen
que su desempeo es superior a los dems en esta rea.
Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre est destinado al
xito en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin
embargo por qu el hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue
creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se
encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el xito,
por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo
de despuntar ya que segn la sociedad actual son pocos y con habilidades
especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no es as todos
podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en
que el mundo les ha enseado a percibir las cosas y crear para s mismo una
forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le
dir que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de
convencerse a s misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros
y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus
capacidades y es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y
lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que
pornaturaleza lo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a
reinventarse a s mismo y lograr el xito que necesita.
NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.
Necesidad planteada: autorrealizacin.
Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la
punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos
cuando se llega a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en
el corazn y en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos
las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montn y haya hecho
muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge la
pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual
lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la
autorrealizacin como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien
consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas
culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y
pleno en su vida como por ejemplo la filosofajaponesa que lleva a un nivel
superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener,
estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar,
cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel
mximo del xito para optar a la autorrealizacin.
26

Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su
vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si
se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la
necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con
el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que
dice, acta como acta por una nica razn, tratar de trascender que su
existencia no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta muera sino
que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta
persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente
las filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se
plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de
ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que
muera, con sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida
con el que tuviste una relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante
mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo que logras es
que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que sean
analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la
autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su
alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.

Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:

2. LA EMPRESA:

27

QUINES SOMOS?
Cocla es una empresa cooperativa peruana de segundo grado conformado por 22
cooperativas primarias, que por espacio de 38 aos viene trabajando en apoyo al
agro peruano, con evidente vocacin social y de servicio.
El enfoque participativo y de genero de COCLA est orientado a implementar
actividades que generen un mejoramiento en la economa de sus socios poniendo
especial atencin en un manejo responsable del medio ambiente e
implementando procesos de diversificacin productiva.
MISION Y VISION:
En COCLA tenemos como misin, contribuir al desarrollo socio econmico de sus
Cooperativas socias y de sus integrantes, prestando servicios competitivos y de
calidad, relacionados al procesamiento y comercializacin del caf y de otros
productos; Propiciando el desarrollo integral y la capacidad empresarial de sus
organizaciones.
La visin de COCLA es convertirse en la principal marca de alta calidad de caf
del Per y una autoridad en la preparacin de los mismos, as como de productos
que conforman la cadena agrcola de sus asociados. La estrategia de COCLA a lo
largo de sus aos en el Mercado siempre ha sido la diferenciacin en calidad,
expectativas ambientales y de sostenibilidad. Para ello, COCLA cuenta
con certificaciones de Comercio Justo, Orgnico, Rainforest Alliance y Rei
Alliance.

OBJETIVOS:
1. Realizar operaciones econmicas, financieras, de comercializacin e
industrializacin del caf.
2. Propiciar el incremento de la produccin, productividad y rentabilidad de la
actividad cafetalera.
3. Impulsar la investigacin y tecnologa del cafeto.
4. Incentivar y desarrollar la diversificacin agropecuaria y agroindustrial.
5. Brindar, promover y fomentar la educacin cooperativa.
6. Conseguir y mantener la integracin cooperativa.
7. Instalar y operar plantas para el almacenamiento, procesamiento y seleccin
del caf.
8. Comercializar e industrializar el caf.
9. Instalar y operar su propia oficina de importaciones y exportaciones.
28

10. Operar servicios econmicos, relacionados con la finalidad de La Central, que

sean eficientes y autofinanciados tales como:
- Suministrar mquinas, equipos, herramientas, materiales, fertilizantes orgnicos
y otras mercancas e insumos para uso y consumo de las socias y/o para la
distribucin
entre
los
socios
de
stas.
- Brindar asesora permanente a sus socias, especialmente en las reas
administrativa, gerencial, contable, financiera, econmica, educacional, jurdica y
cooperativa.
RESEA HISTRICA:
En la dcada de los aos 60, el cooperativismo estaba en plena efervescencia,
por el xito de las cooperativas de Ahorro y Crdito; por la promulgacin de la
Primera Ley General de Cooperativas N 15260, el 14 de Diciembre de 1964; y
por la fundacin de la primera cooperativa agraria cafetalera San Juan del Oro,
en Puno.
A partir de esta experiencia, van surgiendo otras organizaciones cooperativas
cafetaleras a lo largo de toda la ceja de selva de nuestro pas. En nuestros valles
de La Convencin y Yanatile, se comenzaron a fundar cooperativas con la
promocin de los sindicatos existentes, buscando fundamentalmente, solucionar
el problema de la comercializacin del caf, el cual estaba sujeto al capricho de
los comerciantes, que reciban el caf a consignacin, sin garanta de un precio
justo para los productores.
Siete Cooperativas Cafetaleras de la Provincia de La Convencin y Yanatile,
integradas solamente por pequeos productores de caf, vieron la necesidad de
unificar sus esfuerzos para constituir una Organizacin Cooperativa de Segundo
Grado, las Cooperativas Fundadoras de COCLA:
Cooperativa Agrcola y de Servicios Sicre Ltda. N 99
Cooperativa Agrcola y de Servicios del Sindicato de Huadquia Ltda. N 109
Cooperativa Agrcola y de Servicios Huayopata Ltda. N 110
Cooperativa Campesina Tpac Amru Ltda. N 115
Cooperativa Campesina Mateo Pumacahua Ltda. N 185
Cooperativa Agrcola y de Servicios Valle de Lares Ltda. N 186
Cooperativa Agrcola Santa Ana Ltda. N 232
Es as como el 26 de Julio de 1967, se constituy la: Central de Cooperativas
Agrarias de la Convencin y Lares Ltda. N 281. Su acta de fundacin fue suscrita
por los Delegados de las siete cooperativas, fundadoras, integrndose
posteriormente otras cooperativas.
COCLA Inicia sus actividades brindando los servicios de almacenaje, proceso y
seleccin de caf, seguros de incendio y de transporte, comercializacin indirecta
del caf y, adems el servicio contable. El 03 de Septiembre de 1991 modifica su
Estatuto y adopta la denominacin y nombre de: CENTRAL DE COOPERATIVAS
AGRARIAS CAFETALERAS COCLA LTDA. N 281.
29

La aprobacin de un nuevo Estatuto y del Reglamento de Elecciones de 1994, dio

lugar a cambios fundamentales en la Estructura, Organizacin y Funciones, no
slo de COCLA, sino tambin en sus Cooperativas Socias. En la actualidad, la
produccin de caf en la provincia de la Convencin est en torno a los 600.000
quintales de 46 kilos, es decir unas 27.600 TM. Casi un 50% del caf producido
en la regin es comercializado por la Cooperativa Central de Cooperativas
Agrarias Cafetaleras (COCLA).
Hoy, 37 aos despus, COCLA es una organizacin que se encuentra a la
vanguardia del cooperativismo cafetalero nacional y viene consolidndose social,
econmica y tcnicamente.
NUESTRA UBICACIN
El mbito de influencia de COCLA son la Provincia de La Convencin y los
Distritos de Lares y Yanatile en la Provincia de Calca en la Regin Cusco, nuestra
sede principal est ubicada en la ciudad de Quillabamba.
Zonas de Produccin:
Nuestras Zonas de Produccin se extiende a travs de los Valles de La
Convencin y Yanatile a lo largo del ro Urubamba, cerca de la ciudad inca de
Machu Picchu entre los 800 y 2,000 m.s.n.m., piso ecolgico correspondiente a
bosque hmedo subtropical, con un clima clido, templado y hmedo, donde los
productores de nuestras las cooperativa socias de producen uno de los mejores
cafs de nuestro pas.

Vas de Acceso:
Para llegar a las distintas zonas cafetaleras, se tiene que utilizar las carreteras de
penetracin, trochas carrozables y caminos de herradura peatonales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COCLA COMO COOPERATIVA:
Asamblea General de Delegados:
* Un Delegado Titular y un Delegado Suplente por cada cooperativa socia.
* La Junta Directiva.
* Los Ejecutivos.
* El Contador General.
* Los Asesores.
Consejo de Administracin:
* Est integrado por cinco miembros Titulares y
* Dos Suplentes, elegidos por la Asamblea General.
Consejo de Vigilancia:

30

* Esta integrado por tres miembros Titulares y

* Un Suplente, elegidos por la Asamblea General.
Comit de Educacin:
* Esta integrado por tres miembros Titulares: Dos elegidos por la Asamblea
General, el Vice-Presidente del Consejo de Administracin, y
* Un Suplente.
Comit Electoral:
* Esta integrado por tres miembros Titulares y
* Un Suplente, elegidos por la Asamblea General.
Comit de Desarrollo de la Mujer:
* Est integrado por tres miembros titulares y una suplente, nombradas por el
Consejo de Administracin y la preside una integrante de la Junta Directiva.
* Coordina con los Comits de Desarrollo de la Mujer de las cooperativas socias,
las actividades de los Comits de Mujeres y los Comits de Salud.
* Su Finalidad: Superacin de la Mujer y su familia.
Las Comisiones:
* Son rganos de apoyo.
* Elegidos y/o nombrados por la Asamblea o el Consejo de Administracin.
* Su funcin es especfica.

Consejo Consultivo:
* Esta integrado por los Ex-Presidentes de los Consejos de Administracin y
Vigilancia.
* Su funcin es la de Asesores.
* No tienen la calidad, ni las prerrogativas de los dirigentes.
COCLA COMO EMPRESA:
Las actividades operativas estn centralizadas en cuatro reas de trabajo:
Gerencia General:
* Encargada de la planificacin y conduccin integral de los recursos humanos,
productivos y financieros, as como la implementacin de nuevos proyectos
asociativos.
Gerencia Comercial:
* Encargada de la planificacin, coberturas, negociacin y liquidacin de las
exportaciones y operaciones comerciales en el mercado interno.
Gerencia de Administracin y Finanzas:
31

* Encargada de la administracin de los recursos financieros y el registro de las

cuentas corrientes de cada cooperativa socia.
Gerencia de Produccin:
* Tiene como responsabilidad la administracin de los proceso de caf, control de
calidad, almacenes y elaboracin de productos terminados.
Departamento Tcnico Agrcola:
* Responsable de la asistencia tcnica, del programa de caf orgnico y la
conduccin de los campos demostrativos destinados a programas de
transferencia tecnolgica.
Asesores:
* Encargados de brindar asesoramiento especializado en temas relacionados con
aspectos legales, cooperativismo y el desarrollo de los proyectos de genero.
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL DE COCLA
Para minimizar los riesgos futuros para los miembros de la cooperativa, el objetivo
de COCLA es que sus ventas en el mercado nacional, crezcan de manera
sostenible. COCLA ha participado en este mercado desde hace 30 aos y desde
el 2003 ha incursionado en el mercado nacional con cafs gourmet. Esto
permitir una mayor estabilidad para los socios de la cooperativa y permitir a los
socios - productores ms pequeos, recibir mayores beneficios.
Teniendo en su cadena de valor a productores y asociados reconocidos, se
quiere o desea crecer en su cadena de produccin hacia afuera-mercado
nacional, llegando a otros nichos de mercado de mayor valor econmico. Y como
parte de los objetivos, difundir una cultura del caf alrededor de la calidad de los
productores orgnicos que lideramos, vinculando en su publicidad la procedencia
de su oferta.
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Quillabamba
Sede Central, ubicada en Edgar de la Torre N 1353, cuenta con ambientes para
los socios y directivos, as como oficinas e instalaciones deportivas con una
extensin total de 3 hectreas.
Para el desarrollo de las actividades operativas contamos con instalaciones
industriales, almacenes y laboratorios.
Lima
En Calle 4 Mz. D Lote 4 Urbanizacin Grimanesa - Callao, donde labora el
personal encargado de Comercio Exterior y Mercado Interno, cuenta con un
Laboratorio de Calidad de Caf. Aqu estan las nuevas oficinas comerciales y
Planta de procesamiento de caf seco de COCLA.

32

INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA
Plantas de Produccin
Planta de productos para consumo humano
Almacenes para Insumos y Productos Terminados
Planta de Alimentos Balanceados

3. PRODUCTO:
SERVICIOS COCLA:
El programa de asistencia de COCLA, est orientado a desarrollar una agricultura
ecolgica, contando a la fecha con el 50% de los socios, involucrados en un
programa de produccin orgnica de caf, debidamente certificados.
33

A) Asistencia Tcnica: Servicio de apoyo dirigido a los socios de las

cooperativas, con el objetivo de elevar el nivel tecnolgico en el proceso
productivo, la formacin de promotores y mejorar la calidad de la produccin,
contando para su implementacin con un plantel de tcnicos y profesionales
bajo la direccin de Departamento Tcnico Agrcola.
B) Financiamiento: COCLA ha diversificado su cartera de crditos; ha logrado
obtener fondos de la cooperacin tcnica Internacional y de sus principales
clientes, lo que le permite ofrecer a sus cooperativas socias un costo
financiero competitivo con el de la banca comercial local.
C) Procesamiento de Caf: COCLA ofrece, preferentemente a sus socios,
procesamiento y seleccin de cafs especiales, control de calidad, servicio de
almacenaje, seguros contra incendio y de transporte, hasta el puerto de
embarque en el Callao. De igual manera, COCLA ha estado trabajando con el
proceso industrial durante ms de 30 aos para producir tostado y molido. En
la actualidad es necesario efectuar inversiones en tecnologa y procesos
industriales ya probados para aumentar la capacidad de produccin y
satisfacer la demanda en constante aumento del mercado.
D) Comercializacin: COCLA cuenta con su propia Oficina Comercial, mediante
la cual ha logrado buenos mercados para colocar sus cafs especiales: caf
orgnico, caf gourmet y ltimamente caf sostenible, a los mejores precios.
El caf es cultivado por los productores asociados a COCLA, concentrndose
la mayor parte de la produccin (80%) entre los 1,200 m.s.n.m hasta los 1,600
m.s.n.m. El caf que se cultiva es el arabic, siendo la principal variedad
cultivada el typica en un 70% y el 30% por otras variedades como el catimor,
caturra, pache, bourbon.
Las caractersticas de los cafetales es que estos son cultivados bajo sombra
en su totalidad, para lo cual se utilizan principalmente leguminosas del genero
Inga, Eritrinas y Albizzia, principalmente.
ORIGEN
La materia prima (Caf verde) para la obtencin del caf tostado en sus
diferentes calidades provienen de la produccin de los productores asociados
a las Cooperativas asociadas en COCLA, estos reciben de asistencia tcnica
para mejorar la calidad y el rendimiento.
El caf es recepcionado y se paga de acuerdo a la calidad, recibiendo el
productor un precio por su producto mayor que el precio en el Mercado local
pagado por un intermediario (comerciante). COCLA paga un precio en
promedio 20% por arriba.
Beneficio del Caf
34

El sistema de beneficio de caf de los productores de COCLA, se caracteriza

por que cada productor realiza las labores del beneficio hmedo (despulpado)
y el secado, entregando el caf a su Cooperativa en caf pergamino (con
cascara), para que luego el beneficio seco (pilado,trilla), se efecte en la
planta de proceso de COCLA y se tenga luego el caf verde, para su
exportacin o su transformacin en caf tostado para el mercado local y
nacional.
Cosecha
Debido a los diferentes pisos altitudinales, la cosecha del caf se realiza entre
los meses de marzo a Setiembre, inicindose por las zonas bajas, la mayor
concentracin de la cosecha se efecta entre los meses de Mayo a Julio.
E) Productos Agroindustriales
- Caf Tostado
- Chocolate pata Taza
- Miel de Abejas
- Te puro, te canela y clavo.
- Crema de Soya
- Crema de Habas
- Ans
- Manzanilla
- Cobertura de chocolate
- Aguardiente de caa

35

4. TENDENCIAS Y CONCEPTUALIZACIN DE LAS VENTAS

Deben hacerse notar otras varias tendencias que afectan a las ventas.
Exportaciones efectuadas por COCLA en sus diversos productos el ao
2012:
PRODUCTO

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Total

1 Caf tostado (kg)

40,000

55,000

60,000

65,000

220,000

3,000

3,500

3,500

12,000

1,500

1,500

1,000

5,000

2 Pasta Pura de Cacao 2,000

(kg)

3 Crema

de

soja

y 1,000

36

habas (kg)

4 T,

Ans,

585,000

585,000

585,000

585,000

2340,000

5,000

5,000

5,000

20,000

3,500

2,000

2,000

10,000

250

350

350

1,200

(filtrantes)

5 T Negro en bolsa. 5,000

(kg)

6 Miel de abeja (lt)

2,500

7 Chocolate de boca 250

( kg)

5.

ANLISIS, PROSPECCIN, TIPOLOGA Y SEGUIMIENTO

DEL CLIENTE
Anlisis del cliente
Ya que hemos hablado mucho de ese seor o seora, vendedor, es necesario que
analicemos un poco la personalidad del comprador.
Tipologa de cliente
Tipos de clientes no todos los clientes son iguales. a continuacin se enlistan los
tipos clientes - grun- exigente- critico- influyente- sabelotodo- complacienteaptico- preguntn- quita tiempo- esculcan- melodramtico- graciosodesconfiado- presumido- grosero- simptico- confiado- perdonavidas- ignorantebonachn- autoritario- desesperado- galn de la pantalla
- Clientes Especiales: Todos los clientes deben ser tratados con la misma
atencin que a cualquiera, pero a algunos les gusta ser tratados con
atencin especial. Pues bien hay que dar una atencin especial siempre
y cuando no se lastime la dignidad ni la importancia de otros de los
37

clientes. Cuando eso suceda lo mejor es actuar con justicia y no con

favoritismo.
Clientes eventuales; Hemos dicho que lo ideal es conservar al cliente,
sin embargo, no todos los clientes son iguales ni constantes.A los
clientes que compran espordicamente se les conoce como "clientes
eventuales". Los clientes constantes son importantes porque son los
que mantienen el negocio pero es muy importante que tambin se
asegure aun mediano y largo plazo, por lo que no hay que perder el
contacto con los clientes eventuales.

Tipo y tamao de Mercados:

Reales: los que consumen estos productos.
Potenciales los que, no consumindolos an, podran hacerlo en el presente
inmediato o en el futuro.
Un mercado puede ser del tamao que la empresa determine, de acuerdo con su
capacidad econmica, de produccin y ventas.
Pequeo, si solamente es local; mediano, si es regional.
Grande si alcanza a cubrir todo el territorio nacional y, adems, puede extenderse
a otros pases con actividades de exportacin.
Dividir el mercado: Segmentacin.
El mercado est conformado por subgrupos llamados segmentos, estos son
grupos homogneos (personas con similares en sus actitudes sobre ciertas
variables) y probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing
de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un
modo determinado y promocionado de una forma dada.
El mercado debe ser:
Medible: medir el tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento.
Rentable: El segmento ha de ser lo suficientemente grande y rentable para ser
atendido.
Accesible: El segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficacia.
Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y
responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y
programas de marketing
Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y atender al
segmento.
Perfil de los clientes.
38

El marketing trata de descubrir las necesidades no satisfechas y vender el

producto que las satisfaga. Es necesario definir con precisin a quienes se envan
los mensajes de la empresa, por ello es necesario conocer a los clientes.
Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:

Cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa?

Qu potencial tienen esos clientes para ser desarrollados como
consumidores de futuros productos?
Cmo se comparan los clientes con los de la competencia en gustos,
ingresos y otros factores?
Cul es la magnitud de clientes potenciales a quienes la empresa no ha
llegado an?

Motivaciones de compra de los clientes.

El ser humano experimenta necesidades y deseos que impulsan a lograr su
satisfaccin y estos impulsos constituyen motivos para la compra.
Varios autores han analizado estas motivaciones. Segn Maslow hasta no
satisfacer el nivel inferior no se prioriza el siguiente nivel. Las necesidades,
comenzando por las ms bsicas seran: necesidades fisiolgicas, de seguridad,
de amor o pertenencia, de estima o status y de autorrealizacin.
Motivos de compra:
Primarios o racionales: necesidades bsicas susceptibles de ser satisfechas por
una gran variedad de productos (hambre, sed, sueo, etc..).
Selectivos o emocionales: necesidades que nicamente pueden ser satisfechas
pro un artculo concreto en ocasiones incluso, por una marca.

Clasificacin de los motivos de compra.

Facilidad de uso: Comodidad, Rapidez.
Afecto: Afinidad, Afectividad, Fidelidad, de pertenencia a un grupo, Asociacin.
Sociabilidad: Orgullo, reconocimiento del grupo, lujo.
Tranquilidad: sensacin de seguridad en lo fsico y en lo econmico, salud.
Economa: precio, rentabilidad, ahorro.
Renovacin: ir a la moda, innovar (tecnologa), cambio.

Posicionamiento en la mente de los clientes.

Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que
ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado objetivo o cliente.
39

El posicionamiento se utiliza paradiferenciar el producto y asociarlo con los

atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista
sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compaa.
La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:

Identificar el mejor atributo del producto.

Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo.
Decidir la estrategia en funcin de las ventajas competitivas.
Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.

Prospeccin de clientes
El tener contacto con un cliente eventual nos asegura clientes para el futuro. Pero
los cliente que van hacia la empresa no son los nicos que pueden comprar, por
lo que es necesario hacer un anlisis de los clientes que si pueden comprar. A
esta lista de clientes se les llama "Clientes Prospecto" Al cual le haremos una
tarjeta de clientes prospecto que tengan la siguiente informacin:
- Nombre- Domicilio- Telfono- Artculo por el cual se interesaCondiciones de compra- Fecha de posible compra- Prximo contactoVisita programada- Observaciones- Numero de control
- Con el control anterior ser posible tener un contacto ms estrecho con
los clientes, a la vez, nos sirve para mantener correspondencia con
ellos.
Seguimiento de Clientes
Se le llama de esta manera a la actividad que nos permite tener contacto con el
cliente. El seguimiento de clientes nos sirve para:* Saber cmo le sirve
elproducto* Informarle de nuestro producto* Informarle del cambio de precios*
Informarle de otros servicios que le podemos dar* Saber cundo va a necesitar
nuevamente nuestro servicio* Felicitarlo por algn acontecimiento que l tenga*
Para hacerlo nuestro prospecto.
- Se ha comprobado que con el seguimiento de clientes se podr
garantizar ms ocurrencia de clientela a nuestro negocio.
- La misma tarjeta prospecto, o un control por separacin nos servir
para llevar a cabo la funcin de seguimiento.

6. EL PROCESO DE VENTA
Los pasos en el proceso de hacer una venta pueden identificarse como sigue:
a.
b.
c.
d.

Prospeccin y calificacin
Contactos y principio de la venta
La presentacin
Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta
40

e. Cierre de la venta
f. Continuacin
a) Prospecto y calificacin
En la bsqueda de prospectos, el representante de ventas busca identificar al
futuro cliente. Para los vendedores, las pistas de las encuestas publicitarias se
revisan, esto es una zona estratgica para la venta de inmuebles. Los clientes
potenciales pueden provenir de clientes anteriores, amigos, de listas de afiliados a
organizaciones como los Rotarios, vecinos de la localidad de la comunidad y
similares.
b) Contactos y principio de la venta
La aproximacin a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y
tedioso. Se debe conocer todo lo que sea posible sobre el producto o servicio,
para romper el hielo deber estar engranada a lograr afinidad y receptividad con
el cliente para que por lo menos escuche la presentacin de venta de la
propiedad.
c) La presentacin
Si bien el objetivo final de toda presentacin de venta es hacer una venta, es
cndido esperar que ste siempre sea el resultado. Se puede hacer una visita en
forma sencilla para cultivar a un cliente, para preparar el camino para una relacin
fructfera en el futuro. Una presentacin de ventas puede tomar dos direcciones.
Puede en primer lugar demostrar los beneficios del producto o servicio. O puede
ser para agudizar la determinacin de las necesidades del cliente por parte del
vendedor, y slo entonces presentar los beneficios de la venta adecuada a esas
necesidades. El primer enfoque con una presentacin estandarizada es ms til
para los agentes que entrevistan a un gran nmero de prospectos y no tiene
tiempo para catalogar cada uno tan cuidadosamente como lo hara un vendedor
que trata de crear una relacin duradera.
o Averiguacin de las necesidades del cliente
En esta fase intentaremos descubrir y analizar las necesidades del cliente. Una
vez que conozcamos las necesidades del cliente convertiremos los beneficios del
producto o servicio en beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.
Nuestra argumentacin de ventas se centrar en dichas necesidades.
o La escucha activa
La escucha activa es el esfuerzo fsico y mental de querer captar con atencin la
totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto
del mismo, a travs del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e
indicndole mediante la retroalimentacin lo que creemos que hemos entendido.
d) Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta
Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la
presentacin. El vendedor debe estar preparado para -e incluso dar la bienvenidaellas, ya que por lo general indican cierto inters inicial, y tambin ofrecen la
oportunidad de presentar puntos de venta adicionales en el proceso de
41

contestarlas. Las objeciones comunes se refieren al precio, a la satisfaccin con

otros proveedores, renuencia a tomar una decisin por el momento, no hay
necesidad inmediata para el producto o servicio, sentimientos negativos hacia la
forma del vendedor, y la insistencia sobre tratos y ofertas especiales inaceptables.
El vendedor debe anticipar tales objeciones y hacer planes sobre la forma de
tratarlas.
o La resolucin de objeciones
Durante el proceso de venta el cliente puede plantear objeciones a tu
propuesta. Las objeciones son dificultades que el cliente ve en tu oferta.
Objeciones.
Manejo de objeciones.
Todos los vendedores encuentran resistencia a las ventas, acciones o frase de un
cliente potencial que posponen, retrasan o evitan la culminacin de una venta.
Normalmente, la resistencia a las ventas toma la forma de una objecin o
expresin externa, por lo general de carcter verbal, de las dudas o sentimientos
negativos de un cliente potencial.
Las objeciones son razonables y deben esperarse, pues la gente tiene una
tendencia natural a posponer, demorar o evitar tomar decisiones de compra.
Muchos clientes potenciales son incapaces de negociar con la incertidumbre que
implica una decisin de compra. Nunca estn seguros de si una compra
funcionar tan bien como ellos piensan o esperan.
Tipos de objeciones.
Aunque los vendedores se encuentran con diversos tipos de objeciones, la mayor
parte est relacionada con cuatro aspectos - tiempo, precio, fuente y
competencia.
-

Tiempo: La mayora de las personas desean retrasar, demorar las decisiones, en

especial decisiones importantes, cuando se relacionan con el dinero. Es usual
que el vendedor encuentre que la demora oculte alguna otra objecin. Una vez
que se encuentre la verdadera razn para no tomar una decisin, el cliente puede
estar ms dispuesto a actuar.
Precio: Esta forma de objecin surge cuando el cliente potencial siente que tiene
restricciones financieras o que puede obtener un mejor precio de un competidor.
Las objeciones de precio pueden manejarse mejor al sealar la calidad y otros
beneficios que recibir el cliente al adquirir el producto.

42

Fuente: Este tipo de objecin provienen de sentimientos negativos, reales o

Imaginarios, que el cliente potencial tiene con respecto al producto, empresa
productora o tienda donde se vende.
Cuando un vendedor se enfrenta a una objecin con respecto a la fuente, debe
asegurarse de entender la verdadera preocupacin que tiene el cliente.

Competencia: El cuarto tipo de objecin suele encontrase cuando se llama a

nuevos clientes. Estos clientes potenciales encuentran que sus proveedores
vigentes les satisfacen y se muestran renuentes a cambiar.
Las objeciones de competencia pueden equilibrase si el vendedor exalta los
beneficios adicionales que su empresa proporciona. Puede describirse una nueva
caracterstica o beneficio que un competidor no tiene. Esto requiere que el
vendedor posea informacin adecuada sobre la competencia adems, debe hacer
preguntas para identificar cualquier insatisfaccin que el cliente potencial tenga
con su proveedor habitual de ese modo, el vendedor puede sealar que su
empresa puede aliviar ese problema.

Respuesta a las objeciones: A continuacin se presenta un mtodo de cuatro

pasos, el cual se sugiere para responder objeciones de ventas. Despus de que
surge una objecin, el vendedor debe asegurarse de entender la verdadera
naturaleza del asunto. Esto implica escuchar con cuidado y formular preguntas
para clarificar el tema. A continuacin, el vendedor utiliza una tcnica apropiada
para responder a las objeciones y despus se asegura de que el cliente potencial
entienda y acepte la respuesta.
Este procedimiento sugiere dos regias bsicas para manejar las objeciones -.
Preguntar y responder de manera directa a los intereses de un cliente potencial.

Preguntar: Con frecuencia, las objeciones de un cliente potencial no son claras y

el vendedor debe tratar de determinar la verdadera razn de la resistencia. En
consecuencia, la mayora de los expertos sugiere que el primer paso para
manejar las objeciones es convertirlas en preguntas. Estas preguntas ayudan
tanto al vendedor como al cliente potencial.
Responder a la objecin: Una vez que el vendedor ha identificado la verdadera
objecin, debe responderla. En la mayor parte de situaciones de ventas, para un
vendedor eficiente, una objecin es una puerta para extender la presentacin y
fortalecer los puntos de venta del producto o servicio. La mejor tctica de ventas
es enfrentar una objecin en forma directa.'
Adems de las normas generales para responder a una objecin, los vendedores
expertos emplean varias tcnicas especficas existentes tales COMO :
43

 Mtodo de s... pero: Tcnica de ventas en la cual el vendedor acepta la

objecin del cliente, pero luego dice una frase que rebate la objecin.
Mtodo boomerag: Tcnica de ventas que convierte una razn de un cliente
potencial para no comprar en una razn para comprar.
Mtodo de comparacin: Tcnica de ventas que minimiza la objecin del
cliente potencial al compararlo con algo que resulta aceptable.
Mtodo de compensacin: Tcnica de ventas en el cual el vendedor
reconoce la objecin del cliente potencial, pero luego seala las ventajas que
compensan el problema expuesto.
Mtodo de historia de caso: Tcnica de ventas en la cual el vendedor utiliza
un ejemplo de un cliente satisfecho para rebatir la objecin del cliente
potencial.
e) Cierre de la venta: Por supuesto, la culminacin del proceso de venta es el
cierre de la cuenta misma, aqu el vendedor solicita el pedido al prospecto. En
realidad pocos prospectos expresan voluntad de comprar, de manera que
necesitan ser conducidos a este punto por el vendedor.
Despus de que un vendedor ha congeniado con el cliente potencial,
demostrando las caractersticas y beneficios del producto y manejando
cualquier objecin, est listo para preguntar por el pedido.
Muchos vendedores no llegan al cierre de una venta porque no entienden su
rol en el proceso de ventas.
Las tcnicas de ventas bien planeadas y estructuradas alientan al cliente
potencial a tomar una decisin despus de convencerse de que quiere y
necesita el producto. El cierre es la suma total de los pasos, desde el
momento de su primer contacto con el cliente potencial hasta cuando ste se
encuentra satisfecho con la compra.
Cundo cerrar.
Tratar de cerrar una venta demasiado pronto o demasiado tarde, por lo
general, conducir a una venta perdida. Si un cierre se busca demasiado
pronto, antes de que el cliente potencial est convencido, el vendedor dar la
impresin de ser demasiado agresivo. Cerrar demasiado tarde, despus de
que el inters de la persona ha disminuido, puede conducir a que el cliente
potencial se sienta aburrido o impaciente. Los vendedores determinan cundo
cerrar mediante la observacin de las seales de compra y el uso de cierres
de prueba.
Observar y escuchar en busca de seales de compra.

44

Las seales de compra son indicaciones que le dicen al vendedor observador

que el cliente potencial est listo para comprar. Estas seales pueden ser
verbales o no.
- Seales de compras verbales.
El cliente potencial hace comentarios que sugieren que est listo para celebrar
un compromiso. Pueden darse en formas de afirmaciones o preguntas.
- Seales de compras no verbales.
Las expresiones faciales y las acciones fsicas, conocidas como lenguaje
corporal, tambin actan como seales de compra.
- Utilizar un cierre de prueba.
El vendedor no debe avanzar demasiado rpido, aun cuando aparezca que el
cliente potencial enva seales de compra positiva. Por eso se debe
comprobar su opinin. Existe una diferencia importante entre un cierre de
prueba y un cierre -, en el primero se pide un opinin, en el segundo, se pide
una decisin.
Cmo cerrar.
El cierre simplemente consiste en tomar el pedido - existen mucha formas
para ello. El vendedor profesional conoce diversas tcnicas para seleccionar
un cierre que se ajuste al cliente especifico y a la situacin de ventas. A
continuacin se describen algunas tcnicas efectivas de cierre.
El cierre de propuesta alternativa.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor ofrece al cliente potencial tomar una
opcin entre aspectos adicionales.
El cierre supuesto.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor supone o estima que el cliente
potencial celebrar un acuerdo.
El cierre de regalo.
Tcnica de cierre que brinda al cliente potencial un estmulo adicional para
emprender una accin inmediata.
El cierre de accin.

45

Tcnica de cierre que sugiere que el representante de ventas emprenda una

accin que culminar en la venta.
Cierre de uno - ms - s.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor destaca los beneficios del producto
mediante una serie de preguntas que reciben respuestas positivas, despus
de esto solicita el pedido.
El cierre de balance.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor y el cliente potencial confrontan una
lista de razones para actuar ahora con otra de razones para postergar la
decisin, con el objeto de destacar las ventajas de una accin pronta.
El cierre directo.
Tcnica de cierre en la cual el vendedor simplemente le pide una decisin al
cliente potencial.
Los vendedores recursivos disponen de muchas otras tcnicas de cierre. El
punto crucial es que debern intentar diferentes cierres a lo largo de la
presentacin. Los vendedores expertos siempre tratan de cerrar pronto. Si no
tienen xito, continan con la presentacin y luego tratan de hacer un cierre
diferente. Los buenos vendedores saben que si han completado con xito
todos los pasos iniciales, entonces el cliente potencial merece un esfuerzo
extra para el cierre. En la mayor parte de los casos, esto sencillamente
significa finalizar con un tipo diferente de cierre. El cierre es el aspecto ms
importante de la venta. Si el vendedor no puede cerrar la venta, los pasos
restantes del proceso de ventas carecen de significado.
f) Continuacin
Por lo menos, se sugiere que el vendedor reafirme en el cliente lo prudente de
su compra, debe manejar el pedido y la entrega en forma tan eficiente como
sea posible, regresar a comprobar que el producto est funcionando en forma
satisfactoria.

7. POST - VENTA.
a) Seguimiento.
Muchos representantes de ventas cometen el error de suponer que el proceso de
ventas termina cuando se completa la venta.
46

El trmino seguimiento se utiliza para describir las importantes actividades que

siguen a la venta. Un efectivo seguimiento de ventas reduce la falta de acuerdo a
las dudas del cliente y aumenta la posibilidad de que vuelva a comprar a futuro.
Los representantes de ventas siempre deben hacer el seguimiento a la venta.
Las relaciones a largo plazo con el cliente se construye sobre una base de
integridad y seguimiento efectivo.
b) La accin de post - venta.
La parte ms importante del seguimiento es asegurarse de que el cliente reciba el
producto o servicio vendido en buenas condiciones y en el tiempo pactado. Los
vendedores deben verificar este aspecto con los compradores para determinar si
estn satisfechos con sus adquisiciones y para despejar cualquier posible
descontento.
Para ayudar a un vendedor a implementar las actividades de seguimiento
necesarias, muchas empresas cuentan con personal tcnico y recursos como
parte integral del esfuerzo de ventas. Este staff pude ayudar a construir relaciones
a largo plazo, identificar nuevas oportunidades de ventas y generar ventas
repetidas. Aunque el personal de apoyo tcnico es til a lo largo del proceso de
ventas, resulta de especial importancia para la instalacin, el entrenamiento y
otras actividades de servicio despus de la venta.
Otra razn importante para el seguimiento radica en que los clientes satisfechos
se convierten en buenos vendedores de los productos que compraron.

47