Antnio Costa n.

9120400

Just in time

Instituto Politcnico do Porto

Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto
Licenciatura em Engenharia e Gesto Industrial

2013-2014

Antnio Costa n. 9120400

Just in Time

Trabalho apresentado na Escola

Superior de Estudos Industriais e
de Gesto, do Instituto Politcnico
do

Porto,

para

obteno

de

aprovao na Unidade Curricular

de

Analise

Otimizao

de

Processos.

Antnio Costa

Antnio Costa

ii

ndice
ndice de Figuras ................................................................................... iv
Glossrio de Termos ............................................................................... v
PARTE I INTRODUO ........................................................................... 6
Captulo I Enquadramento ...................................................................... 6
PARTE II JUST IN TIME ........................................................................... 7
Captulo I Introduo ao Just in Time ......................................................... 7
6.1

Perspetiva histrica ................................................................... 7

6.2 O que o Just in Time ................................................................. 7

Captulo II Desperdcio, Valor e Satisfao do Cliente ..................................... 7
Capitulo III JIT ............................................................................ 10
Captulo IV Jidoka .............................................................................. 12
Captulo V Concluso .......................................................................... 14
FONTES DE INFORMAO......................................................................... 1

Antnio Costa

iii

ndice de Figuras
Exemplos de desperdcio--------------------------------------------- 8
exemplo kanban ----------------------------------------------------- 11

Antnio Costa

iv

Glossrio de Termos

JIT

Just in Time

Lean

Filosofia de gesto focada na reduo de

desperdcios.

Antnio Costa

Just in Time

PARTE I INTRODUO
Nesta primeira parte, realizado o enquadramento terico do trabalho realizado,
bem como os objetivos do mesmo.

Captulo I Enquadramento
O mercado sempre em constante crescimento, as alteraes frequentes no
custo das matrias-primas e a imposio de restries ambientais exige
respostas imediatas das indstrias e um melhor controlo da produo. O
aumento crescente da automao e os avanos nos sistemas de anlise e de
instrumentao propiciam a formulao de novas estratgias voltadas para a
otimizao operacional dos processos industriais.
Deste

modo,

aplicao

de

metodologias

de

melhoria

continua

s e n d o e s t a t a m b m uma forma de as empresas encontrarem formas

de contornar a crise. Assim, podemos dizer que estamos na presena de uma
organizao

que

usa

metodologias

continuas

quando

estas

conseguem/procuram produzir algo que no envolva desperdcios e, para

isso, cooperao da equipa e a envolvncia de todas as pessoas toma um
papel importante para o desenvolvimento das mesmas.
Ao

longo

do

presente

relatrio,

pode-se

ver

algumas

das

metodologias de melhoria.

Antnio Costa

Just in Time

PARTE II JUST IN TIME

Nesta segunda parte, ser demonstrada algumas funes e atividades do Just in
Time.
Antes de passar ao primeiro tpico de abordagem, far-se- uma breve introduo a o
que se trata este mtodo.
Ser tambm abordada as funes do Kanban.

Captulo I Introduo ao Just in Time

1.1 Perspetiva histrica
O Just in Time inicia a sua histria a seguir II Grande Guerra com o sistema de
produo da Toyota. At final dos anos 70 esteve limitado Toyota e famlia dos seus
fornecedores principais.
Em resultado da 2 crise mundial do petrleo em 1976, os japoneses comearam a
compreender que o seu padro de crescimento continuado durante 25 anos tinha sido
quebrado e que no futuro teriam que contar com altos e baixos tal como as restantes
naes Ocidentais.
Desde 1976, o Just in Time tem crescido pelo Japo sendo uma realidade de muitas
empresas japonesas contudo ainda no dominante da indstria japonesa (Hay, 1988).

1.2 O que o Just in Time

Este um termo usado muito na industrial ocidental desde meados dos anos 80.
Contudo o que a maioria ainda no compreende afina o que o Just in Time?
O Just in Time no meramente um sistema destinado a reduzir inventrios,
empurrar as responsabilidades para os fornecedores ou meramente uma desculpa rpida
para produtores ineficientes.
Just in Time muito mais que isso, pois trata-se de uma filosofia de produo, que
focaliza na eliminao de desperdcios no processo de produo global, permitindo a
empresa se transformar numa arma estratgica caso seja bem implantado este sistema
(Hay, 1988).

Captulo II Desperdcio, Valor e Satisfao do Cliente

Nos dias de hoje, aquilo que as organizaes mais procuram valor,
porque elas existem para a criao do mesmo. Valor ento, tudo aquilo
Antnio Costa

Just in Time
que justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. O valor que
as Empresas geram destina-se

satisfao

simultnea

de

todos

os

stakeholders. Todas elas tm interesses e necessidades e a sua satisfao

resulta no valor criado pela organizao.
No entanto, muito daquilo que as empresas produzem, tudo menos
valor, ou seja, o desperdcio (Harrison, 1992).
Por forma a divergir deste desperdcio, as empresas devem centrar-se
nas atividades que vo de encontro satisfao dos stakeholders, e
procurar eliminar todas as formas de desperdcio (muda).
Este desperdcio ento apresentado de vrias formas, tais como:

Processos
burocrticos

Desperdicio

Inspees

Deslocaes

Exemplos de desperdicio 1

maior

dos

problemas

com

estes

desperdcios,

so

ento

os

custos associados, porque como que fundo perdido, sendo que

investimento no recupervel.
O Lean diz que o desperdcio deve ser tomado como uma oportunidade
para fazer mais e melhor para otimizar.
O desperdcio ento referente a todas as atividades que so realizadas e
no acrescentam qualquer valor a determinado produto.
Segundo a filosofia Lean, o desperdcio, pode ser dividido em 7 grupos
de desperdcio, sendo estes:

Antnio Costa

Excesso

de

Produo:

normalmente

Just in Time
gerado quando porque se produz antes da procura. Assim
geram-se stocks no programados. Na imagem abaixo est
ento representada essa mesma situao.

Esperas: normalmente gerada aquando

do processamento do material. Alguns dos exemplos so as

filas que visam garantir as altas taxas de utilizao dos
equipamentos. Na imagem abaixo est ento representada
essa mesma situao.

Transporte e Movimentaes: O transporte

movimentaes

de materiais so atividades que no

agregam qualquer valor ao produto produzido, sendo por isso,

neste sentido, considerados desperdcios.

Desperdcio do prprio processo: Este

desperdcio inerente a um processo no otimizado, e tem a

ver com as atividades de um processo que no agregam valor
ao produto. Outro dos exemplos tem a ver com a rejeio
de materiais como explicita a figura imediatamente abaixo.

Stocks:

desperdcio

de

stock,

est

relacionado com todos os outros desperdcios, e nesse sentido

deve fazer-se o esforo para reduzir o mximo este tipo de
esperdcio, por forma a minimizar os outros. A imagem
imediatamente abaixo, relativa ao desperdcio citado neste
mesmo ponto.

Desperdcio

nos

servios

escritrios:

Estes desperdcios esto relacionados com os desperdcios

que ultrapassam a produo, e nesse sentido, ento um
desperdcio que encontrado no back-office e no front-office
(o no aproveitamento de uma pessoa a 100%).

Desperdcio

do

tempo

do

cliente:

Este

desperdcio tem a ver com o tempo que perdido quando

determinado cliente forado a esperar pelos produtos/servios
que pretende.

Nas empresas, a eliminao o desperdcio fundamental para um timo

desempenho, j que assim o objetivo de alcanar a eficiente satisfao dos
clientes cumprido (Harrison, 1992).

Antnio Costa

Just in Time
Capitulo III JIT
Podemos dizer que estamos a usar o sistema Just-In-Time (JIT), quando
produzimos algo que no envolva desperdcio de matria-prima, quando solicitamos e
utilizamos somente itens necessrios produo na quantidade e no momento exatos
em que so necessrios para consumo num determinado perodo, quando fabricamos
nas quantidades exatas, solicitadas pelos clientes e quando evitamos desperdcio de
tempo parado do operador e da mquina, sendo que esse desperdcio compreende
tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas, grande
movimentao de material, produo de peas defeituosas que necessitem retrabalho e
manuteno de grandes estoques de produtos acabados (Hay, 1988).
O just-in-time consiste em se produzir somente o que necessrio e somente
quando for necessrio, ou seja, deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade
pedida e no momento e na qualidade indicadas pelos clientes. Por outras palavras, o
JIT uma tcnica de produo segundo o qual todos os outputs so realizados no
momento certo, na quantidade pedida e no local combinado, recorrendo ao paradigma
pull e ao Kanban para controlar e disciplinar o fluxo de materiais, pessoas e
informao. Desta forma, no fcil imaginar uma organizao magra que no utiliza
JIT, ou seja, que, em vez de fazer o que necessrio e no momento necessrio (Just-InTime), opte por ir fazendo para se manter ocupada (Just-In-Case).
Nos objetivos do JIT a eliminao de todas as fontes de desperdcio em atividades
produtoras, colocando o componente certo no lugar certo e na hora certa para ser
levado em considerao e efetuado.
Este sistema tem por base a ideia de eliminar totalmente o desperdcio, que tudo
aquilo que no acrescenta valor ao produto, ou seja, tudo o que no seja
produo considerado perda, porque s eleva o custo do produto.
O sucesso deste sistema depende principalmente de ser um sistema de operaes
estvel e normalizado, de pessoas motivadas e, acima de tudo, de processos flexveis.

2.1. Kanban
Podemos dizer que o mtodo kanban um mtodo de "puxar" a produo a partir
da procura, isto , o ritmo de produo determinado pelo ritmo de circulao de
Kanbans, o qual, por sua vez, determinado pelo ritmo de consumo dos produtos, no
sentido jusante do fluxo de produo (Louis, 1997).
Os seus principais objetivos so:

Antnio Costa

10

Just in Time

Regular internamente as flutues da procura e o volume de produo

dos postos de trabalho a fim de evitar a transmisso e ampliao dessas
flutuaes

II

Minimizar as flutuaes do stock fabricado com o objetivo de melhorar

a gesto.

III

Descentralizar a gesto da fbrica por forma a melhorar o nivel de

gesto criando condies para que as chefias diretas desempenhem um
papel efetivo da produo e dos stocks em curso de produo.

IV

Regular as flutuaes do stock de fabricao entre os postos de trabalho

devido a diferenas de capacidade entre estes.

Produzir a quantidade solicitada no momento em que solicitado.

O kanban pode ser aplicado em quaisquer actividades de movimentao

ou stock de materiais, seja em aplicaes industriais ou comerciais. Alm disso
podemos aplicalo tambm em situaes em que o consumo oscila, porm
temos que controlar essa variao assim como as variaes dos tempos de
reposio (Louis, 1997).
O

sistema kanban puxa

o processo

de produo,

em que o

processo subsequente retirar as partes do processo precedente. Fica assim

evidenciada a relao cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o
kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informao.

exemplo kanban 1 - http://www.jabconsultoria.com.br/wpcontent/uploads/2013/02/kanban-dos-5s.jpg

No sistema kanban a nfase colocada no output e no no input de tal forma que

Antnio Costa

11

Just in Time
o fluxo de operaes comandado pela linha de produo final (ou cliente final). A linha
de produo recebe o programa de produo e, medida que ela vai
consumindo as quantidades necessrias, vai autorizando aos centros de trabalho
precedentes o fabrico de um novo lote. Esta autorizao para o fabrico de novo lote
realizada atravs do carto kanban (produo em lotes pequenos). Cada lote
armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um nmero definido
de produtos. Para cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban
correspondente. Os produtos/artigos/peas dentro dos recipientes, acompanhados
pelo seu carto, so movimentados atravs dos centros de trabalho, sofrendo as
diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de produto acabado.
Cartes, contentores, carros de transporte, sinais eletrnicos, so exemplos de
kanbans usados para sinalizar a produo. O sinal visual contm informao do que
produzir, quanto, quando, onde e qual o seu destino, podendo conter outros
elementos como fotos, cdigo de barras, cores de distino, entre outros.
Como qualquer outra metodologia, o kanban tem os seus prs e contras e,
desta forma, sero enumeradas no quadro abaixo algumas das suas principais
vantagens e desvantagens.

Vantagens

Desvantagens
Trata de um artigo isoladamente
Quando o consumo for igual a
zero, o kanban alimentado e
depois bloqueia a produo e as
compras

Repoe a quantidade consumida

fazendo com que nao haja riscos
de compra exagerada de
materiais
um metodo simples, apenas
necessita do acompanhamento
de dois parametros : consumo e
lead time.

No integra informaes
necessarias no futuro
Utiliza uma cobertura verticalm
ou seja quando o consumo for
zero o stock sera reabastecido
at o seu o seu nivel atingir o
stock de segurana

Flexibilidade limitada ao
dimensionamento do stock

Captulo IV Jidoka
Jidoka, um termo japons, e um princpio utilizado pelo Toyota
Production System. Este sistema assenta no termo portugus, designado por
autonomao, mais detalhadamente automao inteligente ou automao com
toque humano, e surgiu atravs de Skatchi Toyoda (fundador da Toyota). Este

Antnio Costa

12

Just in Time
mesmo, inventou a mquina de tear automtica. O
tradicional

era

que

mquina

continuava

problema do tear

a funcionar mesmo que

determinado fio rompesse. Assim o defeito s era detetado na fase final do

processo, havendo assim desperdcio associado. Para evitar a produo
de defeito, havia necessidade de ter um operador vigia. No entanto
Toyoda inventou uma soluo que lhe substitua este operador, que foi uma
mquina de tear automtica. Esta mquina era dotada de um dispositivo que
parava a mquina quando esta detetasse o rompimento da linha (Ferro, 2013).
O princpio Jidoka tem ento como objetivo, a implementao de
funes de superviso das diferentes organizaes, sendo que, no uso
desta ferramenta, se for detetado algum caso anormal, por exemplo numa
linha de produo, os operrios, trataro de parar a linha automaticamente.
O Jidoka considerado por muitos, um dos pilares do TPS, juntamente com o
JIT. Isto porque o JIT se relaciona mais quanto ao aspeto quantitativo, sendo que
o objetivo do mesmo manter um fluxo contnuo das atividades em
processamento, este principio tem o intuito de parar o fluxo quando ocorrer
alguma anomalia.
Juntando ento estes dois princpios (JIT e Jidoka), temos ento aquilo que
chamado um dos passos para o caminho de excelncia de uma organizao,
uma vez que se consegue adequar a quantidade ideal de determinado
produto, com a qualidade esperada.
O jidoka pode ser resumido em quatro passos

Detetar uma anormalidade

Parar

Consertar ou corrigir o problema

Investigar a causa raiz e instalar uma medida de combate

Uma das tcnicas mais usadas no Jidoka, os 5 porqus?, pois este permite
chegar s causas raiz de determinada anomalia encontrada.

3.1. 5 Porqus
Os 5 porqus uma das ferramentas do jidoka, devido a forar que cada
operador faa questione cada medida/implementao de forma a ter a certeza se
ser ou no possvel retornar a melhor-la. No significa que se tenha de
questionar cada medida apenas e s 5 vezes mas sim um determinado
Antnio Costa

13

Just in Time
numero at se ter a certeza que no poder tornar a ser melhorada.
O processo de questionamento necessrio em determinados projetos ou
tarefas devido a necessidade de encontra a causa de alguns problemas. A
verdadeira resoluo desses problemas requer a sua identificao da causa raiz
ao invs da fonte dos problemas. A causa raiz pode se encontrar escondida
alm da fonte dos problemas. Podemos ver o exemplo, onde encontrado a
fonte de um problema um fornecedor ou um produtor de uma matriaprima em particular. Mas qual a causa raiz do problema? A resposta ao
exemplo pode ser encontrada numa procura pela sua causa, porque o problema
ocorreu. Ao perguntar porque 5 vezes podemos, mais facilmente, emergir a real
causa no meio das desculpas, culpados, pessoas, etc.

Captulo V Concluso

De uma forma clara e sucinta aprendizagem foi possvel desenvolver as

capacidades no que diz respeito melhor compreenso da importncia
que

as ferramentas

desempenham

de

melhoria

contnua,

como

Just

In

Time,

numa organizao, nomeadamente para aumentar o seu

aumento de competitividade e consequente um aumento da longevidade de

uma organizao num mercado global que cada vez mais competitivo e
restrito. Com isto, s as empresas mais organizadas e capazes de implementar
melhorias no seu processo podem prosperar.
A produo das quantidades necessrias e no momento necessrio
possui, assim, um papel fundamental para que as empresas consigam
aumentar a sua competitividade atravs de uma eliminao/ reduo dos
stocks, eliminao dos desperdcios, realizar se possvel uma produo atravs
de um fluxo contnuo.
Assim, podemos dizer que o objetivo de cada empresa ir na procura
da melhoria continua ao longo de toda a sua estrutura com o intuito de
prosperar e aumentar os seus ndices de competitividade e obter uma tima
otimizao dos seus processos.

Antnio Costa

14

Just in Time

FONTES DE INFORMAO

Ferro, J. R. (2013). http://www.lean.org.br.

Harrison, A. (1992). Just in time manufactering in prespective.
Hay, E. J. (1988). Just in time implementaao de novas estrategias de fabrico.
Monitor.
Louis, R. S. (1997). Kanban with mrpII.

Antnio Costa

28