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Management des organisations sportives MOS 1re anne

Unit Enseignement
MANAGEMENT DES RESSOURCESHUMAINES
Claude Ferrand
Olivier Nier

UFR- STAPS Universit Lyon 1


Anne 2005-2006
1

OBJECTIF DE LENSEIGNEMENT
Transmettre aux tudiants, les principes du MANAGEMENT dEQUIPE dans les
ORGANISATIONS SPORTIVES.

Somma ire
1. Manager des hommes, manager une quipe : Quelles ralits ?
Cours introductif .5
Partie 1 dossier 18
2. Construire une quipe
Cours magistral 2 19
Partie 2 dossier 29
3. Progresser en quipe
Cours magistral 3.31
Partie 3 dossier 46
4. Communiquer au sein dune quipe
Cours magistral 4 48
Partie 4 dossier 58
5. Grer les conflits dans une quipe
Cours magistral 559
Partie 5 dossier74
6. Diriger une quipe
Cours magistral 675
Partie 6 dossier83
7. Partie 7 Conclusion- synthse du dossier87
8. Rcapitulatif valuation88

THEME DU DOSSIER :
En prenant comme objet dtude le MANAGER de votre choix, vous allez
raliser, module aprs module, un tat des lieux du type de management quil utilise, en
prenant en compte le contexte spcifique de son Organisation Sportive et les moyens
dont il dispose.
Pour chacun de ces chapitres, il sagit de raliser une partie descriptive suivie dune
synthse.
La conclusion gnrale sera rdige en terme de perspective.
Attention, le choix du manager va conditionner la qualit de votre dossier. Il est
indispensable de raliser un choix pertinent en rapport avec votre projet professionnel.
Cependant, il ne faut pas ngliger la proximit ou tout du moins laccessibilit aux
donnes ncessaires votre dossier.
Il est indispensable dobtenir laccord rel du manager tudi en proposant une
relation dchange gagnant gagnant au travers du dossier que vous lui fournirez la
fin de votre tude.

TD
Enfin, vous devez faire preuve au sein de votre propre quipe dun management
efficace des ressources humaines.
Vous prsenterez en TD sur power point lorganisation collective que vous avez
mise en uvre. En effet, chaque membre prsentera sa participation effective ce
travail collectif et le groupe exposera la manire dont il pense stre constitu en quipe.

CM 1

Manager des hommes , manager une quipe :


quelles ra lits ?
Cours in troduct if
Introduction
Il ny a de richesses que dhommes. Il ne faut pas parler de ressources humaines mais
de richesses humaines Dans notre mtier, ce qui fait la diffrence cest la qualit et
la motivation de nos collaborateurs.. Notre enjeu, cest de savoir retenir et attirer
des collaborateurs comptents.
La gestion des ressources humaines na de sens que parce quelle correspond une
stratgie dentreprise..
La gestion intervient sur le fonctionnement social de lentreprise au nom dune
logique explicite ou pas, source de lgitimit.
Paroles et paroles et paroles.
Mais aussi
Prcarit des emplois (contrat nouvelles embauches, 2005)
Plans stratgiques pauvres dans le domaine des ressources humaines
Plans dinvestissement comprenant rarement un volet humain dtaill
Concurrence froce (asiatique, amricaine)
Discours sur le management des ressources humaines de plus en plus affin par les
managers mais ralit parfois diffrente: de larges poches de taylorisme subsistent qui
jettent une lumire crue sur les contradictions entre des discours et des faits et qui se
manifeste au travers de petits chefs , ruptures dans les faits - ambigut entre
paroles et actions, rationalit conomique entranant la fois des volutions et
des ruptures dans la relation individu/travail.

Alors, manager les hommes, manager une


quipe
Intrt ?
Objectifs du CM1

Partir de diffrentes conceptions de lorganisation pour


comprendre la manire dont la fonction du personnel a volu et
pour analyser la coexistence de diffrentes tendances au sein de ce
que lon nomme : le management des ressources humaines .

1.

Lorigine du terme management viendrait de litalien (diriger des chevaux dans


un mange) la traduction immdiate serait DIRECTION.

Management est un terme anglais : to manage = tenir par la main. Cest


laction de grer travers et laide des autres. Ce terme implique une
action collective et une hirarchie.
Pour cela, utilisation de la grille de Scott et des approches socio

- organisationnelles et psychosociologiques.
2. Avoir une base culturelle, solide, des diffrents courants existants.
3. Cerner la propre ralit de travail dun manager, car dans lide
que les managers se font dune organisation, il y a en germe la
manire dont ils peuvent penser et diriger la gestion des hommes.
I.

Tableau 1

Conception de lorganisation et gestion des ressources humaines :


Gestion des
les diffrents modles de management sous-jacents
du dbut du
me
Organiser
et
ressources
20 sicle aujourdhui.
commander
humaines
Adaptation - planification

Rationnel
Ferm

Ouvert
Dveloppement
social

Prise en compte de
la dimension
humaine

Mobiliser, faire
participer

Naturel
Axe ferm/ouvert
Lorganisation peut tre considre comme un tout existant en elle-mme et ayant une
unit suffisamment forte pour tre considre de manire autonome (systme ferm). A
linverse, lorganisation peut-tre considre comme ouverte sur un environnement dont elle
est dpendante ou tout du moins dont elle doit tenir compte (systme ouvert).
Axe ferm = systme de management universel
Axe ouvert = lorganisation doit sadapter un contexte donn et choisir le mode de
management le plus adapt sa situation.
Axe rationnel/naturel

Laxe rationnel repose sur la croyance quune organisation agit avec raison (dcisions
logiques ; dcisions : fruit dune rflexion construite et rigoureuse) ;
Laxe naturel repose sur la croyance quune organisation est traverse par des courants
divers et difficilement contrlables car les tres humais ne sont pas des machines .
Existence deffets de groupe, daffectivit dans les rapports humains positifs ou ngatifs,
dirrationalit des comportements, dinconscient individuel et collectif, de rapports de pouvoir
implicites ou explicites.
Les courants et leurs auteurs
Tableau 1 bis
rationnel

!
ORGANISER

!
COMMANDER

ADAPTER

Taylor
Fayol

PLANIFIER

Chandler
Drucker
Lorsch
Crozier - Friedberg

ADMINISTRATION DE LA
MAIN
DOEUVRE

Ferm

sur

Lentreprise

RELATIONS

!
MOTIVER
Maslow
Mayo
Lewin
Mac Gregor

HUMAINES

GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES

DEVELOPPEMENT

SOCIAL

Ouvert sur la
socit

!
M O B I LS
I ER/FAIRE

PARTICIPER

Weick
Ouchi
March
Peters et Waterman

Conception de lorganisation relative laxe ferm/rationnel :


naturel
organiser et commander (administration
de la main duvre)
1.1.

Cette conception a largement t influence par la pense taylorienne qui repose sur
une vision brutale de lhomme au travail. Lhomme est rtif au travail, il naime pas cela. Il
est oblig de gagner sa vie et de satisfaire ses besoins de survie et de scurit. Il recherche
avant tout un maximum de rtribution pour un maximum de contribution .
Cette conception conduit logiquement lOrganisation Scientifique du Travail. Quels
que soient ses tats dme, lhomme doit tre pris dans un systme.
La rationalit organisationnelle contourne le manque dapptit au travail. Fayol1 a
introduit la rationalit organisationnelle en mettant en vidence les 5 piliers du management
moderne :
- Prvoir et planifier, ce qui signifie la fois supputer lavenir et le prparer ;
prvoir cest dj agir.
- Organiser, cest munir une organisation de tout ce qui est utile pour son
fonctionnement
- Commander, cest tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
son unit, dans lintrt de lorganisation.
- Coordonner, cest mettre de harmonie entre tous les actes dune organisation
de manire en faciliter le fonctionnement et le succs
- Contrler, cest vrifier tout ce qui se passe au niveau des programmes
adopts, des ordres donns et des principes admis.
Daprs ces principes, une organisation labore en premier lieu, un plan
stratgique et dfinit des objectifs, met en place une structure adapte la
ralisation de ses plans, progresse grce au contrle de lactivit entre le dirigeant
et la main doeuvre, harmonise le travail de ses diffrents dpartements grce la
coordination ralise par la direction et enfin fait veiller lefficacit de ses
employs.
Transition
Cette conception se situe dans un environnement stable et fort peu
dorganisations actuelles sont dans un environnement ferm. La plupart des
organisations sont dans un environnement dynamique en relation avec
lenvironnement conomique, culturel, financier extrieur. Nanmoins, toute
organisation quelque quelle soit, mme actuelle, sappuie sur ces principes car
nous vivons avec la spcialisation, la mcanisation, la division de travail, la
coordination des tches et les notions de rgles et procdure.
Cependant, derrire cette conception, Fayol cherchait faire voluer la
fonction de commandement et dvelopper les qualits de leadership dun dirigeant
car ce qui lintressait tait de rpondre la question quest ce que le
management . Dautres auteurs se sont inscrits dans cette voie avec dautres
conceptions.

1.2. Conception de lorganisation relative laxe ferm/naturel : prise en


compte de la dimension humaine au travers des tudes sur lintrt de
travailler en petits groupes et sur la motivation au travail.
1

Fayol H. (1916). Les 5 piliers du management moderne, dans toutes les thories du management de C.
Kennedy (pp.77-83). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) . Les dfinitions quil a donnes
du contenu de la fonction administrative (planifier, organiser, commander, coordonner et contrler) ont
longtemps t considres comme des principes fondamentaux de la direction des organisations jusqu la
publication des travaux de Mintzberg (1960).

Du primat de lorganisationnel on passe au relationnel


Ce sont les travaux :
- de E. Mayo et leffet dHawthorne (mise en vidence de la notion de groupe
informel , du besoin social de relations et dintgration dans un groupe, de la
notion dappartenance un groupe, de la lisibilit de la personne par les autres
ainsi que de son respect en tant que personne ; de lutilit de groupes
restreints avec des caractristiques particulires au sein dune organisation). ;
Retenir : manager, cest comprendre ce qui se passe, du point de vue psychosociologique,
cest slectionner dans la masse des donnes, ce qui a une signification au niveau de la
dynamique dun groupe ;
-

de Maslow2 et la pyramide des besoins (Elle propose une conception


systmatique des besoins de lhomme au travail et hirarchise les diffrents
niveaux selon une pyramide de satisfaction : besoins physiologiques, besoin
de scurit, besoins sociaux, besoin destime, besoin de raliser) ;

de Herzberg3 et la satisfaction au travail (la parcellisation du travail a montr


ses limites lies labsence dintrt de lexcutant pour sa tche, lrosion
de sa motivation. Il propose alors un modle thorique pour motiver les gens
(i.e., augmenter linitiative, raliser plutt un ensemble quune partie, accorder
plus de libert aux employs dans laccomplissement de leur travail, faire le
point avec eux, leur proposer dacqurir une expertise, les responsabiliser).
Cependant, si cette approche a sduit car intuitivement nous adhrons ses
conclusions, des obstacles institutionnels existent.

de Mc Grgor4 et les thories X et Y relatives aux styles de direction. (En


examinant les reprsentations des chefs dentreprise, Mc Grgor identifia 2
sortes de conceptions qui illustrent la gestion des hommes . La thorie X
propose une hypothse selon laquelle les hommes naiment pas le travail mais
y sont contraints. Ils vitent les responsabilit, nont pas dambition, naiment
pas le changement, ne prennent pas dinitiative. Lorganisation, dans ces
conditions doit tre contraignante, et mettre en place des procdures dtailles
fondes sur des contrles externes et des sanctions, avec une parcellisation des
tches, un management autoritaire. La thorie Y suppose que leffort physique
et intellectuel est ncessaire au travail et quils sont consentis naturellement.
Le personnel est alors capable dinitiatives, dauto- contrle, de crativit.
Lorganisation, dans ce cas, doit procder un regroupement de tches,
dcentraliser les responsabilits, dlguer. Cest ce quon appelle aujourdhui
le management participatif. Mc Grgor a ainsi isol les liens entre

La pyramide des besoins de Maslow est trs connue dans le monde du management. Si vous citez ce nom,
votre manager sait de qui vous parlez. Nanmoins, cette thorie de la motivation est remise en question
(notamment parce quaucune tude nest venue appuyer lide que les besoins des tres humains se classent
rellement en 5 catgories et parce que, lorsquun besoin est satisfait, son pouvoir moteur diminue et que
sinstalle alors, un facteur de dmobilisation entranant une chute motivationnelle) et dautres thories
motivationnelles comme celle de Deci sont plus intressantes (voir plus loin).
3
Herzberg : facteurs de motivation et de maintenance de la satisfaction dans le travail, dans toutes les thories
du management de C. Kennedy (pp.91-95). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) .
4
Mc Grgor : thorie X et Y : management autoritaire contre management participatif dans toutes les thories
du management de C. Kennedy (pp.125-131). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) .

lorganisation, sa structure, le style de management et les motivations du


personnel.
Retenir : Suivant la vision que lon a de la personne humaine, on a recours un style de
gestion particulier. Cela permet de mieux comprendre les comportements des managers face
au personnel.
Nanmoins, les individus au travail changent de motivations et de comportements au
cours du temps. Une multitude de grilles managriales ont vu le jour, mettant en vidence
certains aspects du leadership: celle de Blake et Mouton, celle de Hersey et Blanchard, celle
de Chalvin etc.
Enfin, mme si cette conception fait la part belle lindividu, elle ne remet pas en cause le
systme de dcision qui lui fonctionne en dehors des individus.

1.3. Conception de lorganisation relative laxe ouvert/rationnel : Gestion


des ressources humaines. Repenser lorganisation et la place des
hommes dans lorganisation au travers des notions de planification et de
changement compris comme un processus dadaptation aux variables
contingentes (extrieures lorganisation).
Travaux de P Drucker, gourou du management . P. Drucker sinscrit dans
cette conception avec 2 slogans connues : la structure suit la stratgie et sen
tenir ce quon sait faire . La dfinition que donne P. Drucker des 5 activits
fondamentales que doit assurer un dirigeant (fixer des objectifs ; organiser le travail
avec analyse, classification du travail, division des tches, slection des
responsabilits ; motiver et communiquer ; tablir des normes de performance ; former
les autres et se former soi-mme) sont toujours dactualit ainsi que le concept de
privatisation.
Retenir : Pour P. Drucker, la cl du succs dune organisation rside dans le fait que
lorganisation connat et cerne parfaitement son domaine dactivit, quelle sait o
sont les comptences dans son organisation et matrise les moyens pour concentrer ses
efforts sur ses objectifs clairs et dfinis en marketing, innovation, organisation des
ressources humaines, ressources financires, responsabilit sociale et impratifs de
profits = lorganisation sait trouver un quilibre dlicat entre stratgie long terme et
performance court terme.
Jai t le premier considrer comme essentiel le processus de dcision, le premier
a affirm que la structure doit suivre la stratgie et le premier dire que le
management doit passer par la direction, par les objectifs et lautocontrle, tout en
organisant les ressources humaines pour que lentreprise ralise des performances
satisfaisantes
Transition
Cette conception des ressources humaines relative laxe rationnel/ouvert a permis de
dvelopper des outils managriaux comme la direction par objectifs5 et les pratiques de
segmentation6.
5

Direction par objectifs (annes 1965-1970) : Segmenter les buts dune organisation en diffrents objectifs et
assigner leur ralisation des units et des individus en laissant libre les mthodes et moyens utiliss : chaque

10

Elle a mis laccent sur lamlioration des processus de fonctionnement des


organisations et sur lamlioration de la qualit de vie au travail dans un contexte en perptuel
changement. Cest lre de lentreprise apprenante .

1.4. Conception de lorganisation relative laxe ouvert/naturel :


dveloppement social : mobiliser, faire participer. Les hommes sont des
ressources. De leur utilisation, de leur mobilisation, de leur gestion,
dcoule lavantage comptitif dune organisation. Cest le temps de la
qualit.
Dans cette conception, on peut retrouver diffrents auteurs et des diffrentes
approches managriales comme :
- la dlgation (voir plus loin)
- La culture organisationnelle
- Le management participatif7 : forme de management favorisant la
participation aux dcisions, grce l'association du personnel la dfinition et
la mise en oeuvre des objectifs le concernant Hermel (1988). Dans cette
approche du management participatif, lhomme aime travailler. Ses activits
et ses tches sont sources denrichissement, dexpression et dautoralisation.
- La dmarche qualit
- Les cercles de qualits8
Objectif vis: le culte de lexcellence
1.4.1. Travaux de Peters & Waterman (1983)9 sur les attributs des entreprises qui
gagnent.
1) Prendre le parti de l'action.
2) Rester l'coute du client.
3) Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur.
4) Asseoir la productivit sur la motivation du personnel.
5) Mobiliser autour d'une valeur-cl.
6) S'en tenir ce qu'on sait faire.
7) Prserver des structures simples et lgres.
maillon de la chane accomplit sa part de travail . Cest une mthode de coordination des activits labore par
F. Drucker qui cherchait lubrifier les embotements hirarchiques.
6
Les pratiques de segmentation : On ne gre pas de la mme manire les cadres, les non cadres, les jeunes, les
administratifs, les commerciaux. Cette gestion diffrencie des populations au sein dune entreprise est le reflet
dune conception ouverte de lorganisation qui cherche tre au plus prs des particularits qui la composent et
tre lcoute du march et de la concurrence.
7
Le terme participatif ne renvoie pas lautogestion ou au consensus mais vis signifier que chacun participe
la production des rsultats de son unit.
8
Les cercles de qualits ont t introduits vers les annes 1980. Ce sont un petit groupe de personnes volontaires
de 5 12 qui se runissent rgulirement pour rsoudre des problmes. Ce groupe permanent dfinit lui-m^me
les problmes dont il se saisit. Il applique une mthodologie de rsolution de problmes. La pratique du travail
en cercle de qualit a offert aux salaris des occasions de prise directe avec les situations de travail mais
sollicitait aussi un autre mode dorganisation et un enjeu dans les rapports sociaux.
9
Peters & Waterman (1983). Le prix de lexcellence. Interditions.

11

8) Allier souplesse et rigueur.


1.4.2 Travaux de Deligny (1990)10
Les 19 cls de la qualit qui feront fonctionner le systme en harmonie avec son
environnement.
1) L'ouverture
S'adapter l'environnement et son volution. Tirer profit des russites et des checs.
2) La comptence
Valoriser son savoir-faire, l'autonomie et l'esprit novateur des collaborateurs.
3) La mobilisation
Concentrer les efforts sur les objectifs stratgiques et tirer profit de l'intelligence de
tous.
4) L'honntet
tre exigeant avec soi-mme et avec les autres. Implacables, si faute contre l'esprit.
5) Le pilotage
Suivre les indicateurs stratgiques. Bilans priodiques et ajustement des objectifs.
6) La formation
Primordiale Investissement le + productif. Accepter d'tre tour tour enseignant et
enseign
7) La souplesse
Ajuster en permanence la structure la stratgie. S'adapter aux changements rapides.
8) La dlgation
Mettre en place des structures de pouvoirs.
9) L'efficacit
Vrifier l'adquation des structures et des objectifs pour optimiser la productivit.
10) L'animation
Assurer la coordination interne entre les hommes. L'encadrement est animateur
d'quipe.
11) L'innovation
Soutenir la recherche. Assurer une "veille" technologique. Inventer : produits
nouveaux.
12) L'coute
Connatre et satisfaire la demande existante et potentielle des clients. Produire de la
qualit.
13) La notorit :
Dvelopper la communication externe. Faire connatre l'identit culturelle de
l'organisation.
14) L'image
Mettre en valeur ses produits. Former le personnel l'exercice de la communication
/clients.
15) Le dialogue
Le promouvoir avec le personnel et les reprsentants syndicaux. Dcloisonner les
structures.
16) La valorisation :
Gestion individualise du personnel. Mettre en place des filires mtiers et carrires.
17) La rigueur
10

Deligny, J.L. (1990). Ladministration du futur. Eyrolles. Paris.

12

Rationaliser et assouplir la gestion financire. Organiser : inspections blanc et


rigueur.
18) La vigilance
Assurer une veille de l'environnement / concurrents. Copier les autres. Diffuser ses
acquis.
19) La comptitivit
Calculer les cots de production et les comparer avec la concurrence. Amliorer.
1.4.3. Cas particulier de la culture organisationnelle ou culture dentreprise
Lengouement pour la gestion la japonaise a mis en vidence limportance de la
culture organisationnelle dans linstauration et le maintien dune certaine cohrence
des valeurs et des comportements au sein des organisations.
La culture est apparue comme un lment important de la poursuite de lexcellence sur
tous les plans et plus particulirement sur le plan conomique, mais aussi sur le plan
de la personnalit
Dfinition: cest avant tout un configuration + ou homogne ou cohrente de
reprsentations, de significations ou de postulats qui ont cours un moment donn
dans une organisation de travail, qui sont partags par diverses catgories
professionnelles, qui orientent, donnent un sens leur action dans un contexte socio culturel particulier .
Retenir : Lefficacit dune entreprise passe par le partage des valeurs entre ses
membres sur ce que doit tre lentreprise dans le futur, sur ce qui est bien et mal
pour lentreprise. On cherche la mobilisation, non la motivation individuelle.
Problmes:
Cette culture se traduit concrtement (langage, slogans,
habillement, logos, noms symboliques, des rituels,
amnagement des bureaux etc) mais est aussi dans les
procdures, dans les valeurs, dans les modes de prises de
dcision, dans les gnralisations sur la personne
humaine ;
Lentreprise nest pas fige: la culture volue, mais peu
constituer certains moments un frein au changement si
les individus restent sur des valeurs antrieures ;
Ensemble de valeurs, de croyances, didologie nest pas
peru de la mme faon par tous (culture des dirigeants,
des oprationnels, des personnels dencadrement
etc=> Htrogneit en relation avec le pouvoir et la
hierarchisation
Ralit invisible psychique de la culture de lexcellence
Comme lexprime un cadre de Hewlett Packard :
Les dirigeants ont tout fait pour que lenvironnement dans lequel vous tes soit
le plus gratifiant possible. Dans cette conception, cela vous donne le droit
uniquement la russite. Vous tes condamns au succs. Cette obligation dtre

13

gagnant sappuie sur une exigence implicite de dpassement o lindividu est sans
cesse sollicit en faire toujours plus et aller au-del. Lorsquon vous donne une
mission voire 2 ou 3, on sera toujours du si vous en faites que 3. On vous
demande en ralit daller plus loin que ce quon vous demande. Cest dit sans tre
dit, a doit tre compris.
Si on ne peut plus gouverner par les rgles et les ordres, la seule faon de maintenir
le minimum de contraintes indispensables la coordination des efforts, cest de
sappuyer sur la culture que secrte tout groupe humain ayant une communaut
dobjectifs Michel Crozier.
Existence dun ciment mental entre les individus, entretenu par les notions
dappartenance et didentification un groupe permettant loprationnalisation.
Valoriser la culture au sein dune organisation permet aussi dassurer une certaine
stabilit (illusoire) dans les rapports sociaux, de proposer des solutions aux problmes
de fonctionnement interne (voir dynamique de groupe) et de se protger dans un milieu
conomique et financier en constant changement. Mais elle peut tre, comme on la vu,
un frein, une rsistance au changement car la culture organisationnelle augmente
ladhsion aux normes et aux valeurs dun groupe et une pression implicite mais relle,
base sur limaginaire individuel et collectif11. Ce type de management sollicite un
modle de personnalit (fond sur le dsir de russite, sur le challenge/dfi, sur
laccomplissement personnel, sur lart de communication, sur lefficacit) qui ne
convient pas tout individu. R. Sainsaulieu (1977)12 a montr que les valeurs, les
normes de relations et les reprsentations ne sinjectent pas dans un tissus social comme
un liquide anesthsique dans un muscle douloureux . Au contraire, elles proviennent
dun apprentissage lent issu de la position de travail et de pouvoir occupe dans
lorganisation. Do votre intrt dtudier un manager, position cl dans un systme.
La culture organisationnelle est une facette du management participatif . On
laffuble de diffrents noms (projet dentreprise, politique dimage, dynamique de
communication interne). Mais elle a un objectif majeur : faire partager
lensemble des salaris une mentalit dentrepreneurs tout en guidant leurs actions
dans le sens souhait par lorganisation. Lesprit dquipe associ au got de
lefficacit reprsente ainsi les 2 axes de la pense managriale.
Transition
Si cette culture organisationnelle doit tre mieux tudie lorsquon rentre dans une entreprise,
il faut se souvenir que les organisations, lenvironnement changent. Ainsi, les annes 1990 ont
mis en avant, les valeurs individuelles par la contractualisation des rapports entre lindividu et
lentreprise, qui cherche moins la fidlit aux valeurs que la prestation dune comptence :
une comptence qui sachte et se vend sur le march . Lentreprise ne procure plus
lemploi mais lemployabilit. La notion dquipe au sein dune organisation est alors
pose.

11
12

Pour ne savoir plus, voir V De Gaulejac sur lorganisation managinaire.


Sainsaulieu, R. (1977). Lidentit au travail.

14

Pour rsum brivement, on peut dire :


Tableau 2
Axe
Axe
ferm/rationnel ferm/naturel
Cadres
Ecole classique Ecole
des
thoriques
relations
humaines
Auteurs
Taylor, Fayol, Mayo, Maslow,
Ford
Hertzberg, Mc
Gregor, Lewin

Axe
ouvert/rationnel
Ecole
du
management

Axe
ouvert/naturel
Tendances
contemporaines

Drucker,
Chandler,
Mintzberg,
Crozier,
Commandement Direction
centr sur les objectifs
subordonns

Peters
&
Waterman,
Deligny,
Porter, Ishikawa
Modles
de Centralisation
par Rassemblement
management
de lautorit ;
des
quipes
autour
dune
vision,
de
Unit
de Ecoute,
Le manager est valeurs,
dun
commandement dveloppement
un stratge du projet
de la motivation, changement et
Codification des importance du un ngociateur
Le manageur est
fonctions
de relationnel
un
chef
dveloppeur
de
Planifier,
Valorisation du
comptences
organiser,
rle danimation
commander,
du manager
management du
coordonner,
progrs,
de
contrler
linnovation
Source de ce tableau

: Meignant, A. (2000). Dployer la stratgie. Paris, Editions liaisons.

15

Alors manager des hommes, manager une quipe ?


1. Une organisation actuelle intgre les 4 conceptions de manire plus ou moins
visible. Un des enjeux majeurs des organisations consiste en un accroissement
de leurs leviers de flexibilit. Particulirement les organisations sportives qui
sont de petites ou moyennes tailles et qui voluent dans un environnement
extrmement dynamique Un tel mouvement induit une redfinition
permanente des contours de lorganisation, de son organisation du travail, et de
la relation contractuelle avec les employs. Dans le domaine social, il existe un
arsenal de lois qui tentent de protger les individus au travail. Nanmoins, la
protection sociale individuelle au travail tend toujours tre remise en
questions. Il semble impratif de sattarder sur ces conceptions qui
senchevtrent pour mieux comprendre quelles sont les influences sur
lesquelles sappuie un manager et la manire dont un manager gre les
ressources humaines dans son quipe.
2. Se profilent 2 dilemmes pour une organisation :
- Comment accorder logique sociale et logique conomique ?
"L'outil industriel de Renault tait peu productif, non parce qu'il n'en avait pas le potentiel
mais par ce qu'on ne s'tait jamais vraiment proccup de productivit chez Renault. On avait
le sentiment que dans l'esprit des gens faire du social tait incompatible avec la productivit.
Alors que l'on peut trs bien faire du social et en mme temps tre trs productif. Les usines
ont d'ailleurs trs bien fonctionn dans la mise en oeuvre du plan. Nous avions choisi comme
livre l'usine Nissan de Sunderland. C'tait, et cela reste aujourd'hui, le premier
tablissement europen en matire de productivit. Nous avions mesur les carts de
productivit des usines automobiles europennes par rapport Sunderland et nous avons
travaill dans chacune des usines Renault pour les aider s'en rapprocher. Je suis trs
content de constater que les usines Renault sont celles qui ont le plus progress en
productivit. Collectivement elles ont toutes nettement avances. Si on regarde les rsultats
de 2000 par rapport ceux de 1996, le rsultat est frappant. Tout cela, sans grve
particulire, sans drames sociaux. partir du moment o les objectifs sont compris, quand
les gens savent ce que l'on peut faire et comment, condition d'viter les solutions
provocatrices comme de baisser les salaires, ils ne disent pas non." Carlos GHOSN directeur
gnral oprationnel de lalliance RENAULT NISSAN

Comment concilier les discours sur lorganisation citoyenne, les


valeurs communes, les ressources humaines avec les impratifs de
la performance ?

Il aurait t irraliste de vouloir changer brutalement la culture de Nissan. C'est


profondment contraire la nature humaine. Les gens qui essayent de plaquer un systme sur
un autre systme n'aboutisse qu' le dtruire. Cela peut tre une stratgie de dtruire l'autre
et d'occuper le terrain. Vous gardez le hardware mais vous dtruisez le software. Cela n'a

16

jamais t notre stratgie. Je suis convaincu du contraire. Il faut changer Nissan de


l'intrieur. Il faut faire voluer le systme de l'intrieur. Et quand on est franais et que l'on
vient au Japon, on n'a aucune chance, zro, de russir bouger le systme. Chez moi, il s'agit
d'une conviction profonde. Une conviction humaine, double d'une conviction
professionnelle, conforter par l'exprience d'avoir vcu sur plusieurs continents. Je le leur
avais dit trs clairement ds le dpart : vous n'tes pas des missionnaires, vous n'tes pas
venus pour changer le Japon mais pour redresser Nissan, avec les hommes et les femmes de
Nissan. C'est nous de nous intgrer et pas eux de s'adapter nous. Ce sont les gens de
Nissan qui vont faire la renaissance de l'entreprise et nous, nous sommes l pour les aider. Et
tout s'est droul selon cette stratgie. Il est vident que certains voudraient que nous allions
plus vite, que nous imposions un certain nombre de choses, mais ce serait l'erreur absolue, la
faute suprme, le carton rouge. Il y a eu des gens pour penser que nous aurions d plus
souvent taper du poing sur la table. Mais cela n'a jamais rsolu aucun problme. J'espre que
les rsultats montreront que ce qui a t fait n'tait pas trs loin d'tre la seule approche
possible. Une approche de construction de pont, fonde sur la rationalit et en mme temps
sur l'motion, essentiellement tourne vers la performance objective et le redploiement de
l'entreprise. C'est une approche de long terme, dans laquelle vous conduisez une entreprise
sa renaissance, vous crez de la richesse, vous valoriser les gens qui contribuent ce
chantier. C'est tellement plus humain. Carlos GHOSN directeur gnral oprationnel de
lalliance RENAULT NISSAN

Chaque organisation a une rponse quil convient dtudier et de


comprendre. Autant de faons de manager quil y a de managers et de
collaborateurs, mais le type de management dun manager nest pas
indpendante de son organisation (il vous faudra le dmontrer).
HENRY MINTZBERG : Lon ne peut, pas plus prescrire une mthode de
fonctionnement pour les organisations quune mme paire de lunettes pour toute
lhumanit.

17

Partie 1 du dossier
Manager une quipe
Il sagit de raliser une partie descriptive suivie dune analyse
1. Partie descriptive
Secteur :
Organisation sportive :
Manager choisi :
1.1. Prsentation de lOrganisation Sportive et du manager (cf
questionnaire) :
- La structure : lorganigramme de lorganisation sportive et le
positionnement du manager au sein de cet organigramme.
- Fonctionnement interne (budget si possible)
- Rapport lenvironnement (conomique, politique, mdiatique)
- Lorientation : les objectifs avancs par lorganisation
- Prsentation du manager, de la dfinition de son poste (cf fiche de
poste)13
- Situer les caractristiques individuelles de ces collaborateurs ou
employ(e)s et les caractristiques relationnelles/fonctionnelles de
son unit (Qui fait quoi ? comment sorganise le travail ? Climat
de groupe ? organisation structurelle de lunit ?).
1.2. Hypothse du type de management utilis par le manager choisi
- la situer simplement sur la grille de Scott (sa justification
constituera la partie analyse)
2. Partie analyse
Objectif 1. Analyser le choix de lhypothse formule sur le type de
management utilis par le manager choisi ;
Objectif 2. Indiquer les rfrences bibliographiques qui vous ont permis de
justifier votre point de vue ;
Objectif 3. Quelles sont les incertitudes sur votre analyse mise ? Que
voulez vous vrifier par la suite ?
La qualit de lanalyse dpendra des entretiens du manager et de la
manire dont vous interviewez ce manager.
13

Fiche de poste du manager : cette fiche comprendra la dfinition du poste, la situation fonctionnelle du
manager avec la dlimitation de ses activits et les objectifs qui lui sont assigns par lorganisation (missions
principales et secondaires), les conditions daccs ce poste, les qualits requises et les possibilits dvolution.

18

NB/ Il est impratif pour chaque partie du dossier de donner en annexe


votre questionnaire avec les rponses donnes par le manager aux questions
poses.
CM2
Construire une quipe
La notion dquipe est loin dtre une dcouverte.
Gagnons que ce CM2 vous a pportera quelques
pistes de rflexion.
Plan du cours
1. Ne pas confondre quipe et travail en groupe
2. Savoir quil existe 5 niveaux de maturit des quipes
3. Quelques cueils viter lorsquon veut construire une quipe
4. Importance managriale dvaluer les degrs de sociabilit et de solidarit dune quipe
5. Pourquoi les quipes axent-elles leurs forces sur la construction et la formalisation des
rgles de vie ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Ne pas confondre quipe et travail en groupe : ce sont 2 ralits bien


distinctes
Tableau 3
Equipe de haute performance
Partage des rles de direction
Responsabilit individuelle et solidaire
Projet dquipe labor par le groupe
Produits du travail collectif
runions consacres la solution active des
problmes
Le groupe discute, dcide, effectue ensemble
un travail rel

Travail en groupe
Patron fort qui sait o il va
Responsabilit individuelle
Projet du groupe concide avec la mission
globale de lorganisation
Produits du travail individuel
Runions efficacement gres par 1 ou 2
personnes
Le groupe discute, dcide, dlgue

La performance dun travail en quipe peut fort bien suffire et dans les
organisations, on entend souvent dire des managers : Il est prfrable de
sattacher faire fonctionner correctement un travail en groupe qu se
compliquer la vie former une quipe .
2. Savoir quil existe 5 niveaux de maturit des quipes (Katzenberg &
Smith) :

.Groupe de travail: le groupe, collectivement ne ressent aucun besoin damplifier


limpact du travail pour se transformer en quipe. Il dfinit ses buts (pas forcment
communs), ses mthodes de travail, se structure en dfinissant les tches et les

19

responsabilits. Chacun sacquitte de sa tche respective mais le groupe na pas envie


dtre performant. Il sattache faire fonctionner lensemble correctement. Aucun
produit du travail collectif nexige leurs efforts conjugus.

La pseudo-quipe. Le groupe se trouve devant lopportunit damplifier


collectivement la somme des efforts individuels, mais il ne fait pas leffort de se
centrer sur une approche collective (objectifs communs pas clairs ; champ libre aux
ambitions personnelles et aux luttes intestines ; mconnaissance des avantages du
travail en quipe). Il y a une quantit dinteractions au dtriment des tches
individuelles mais pas deffort conjoint. Ce niveau produit moins defficacit que le
niveau prcdent (groupe de travail)

Lquipe potentielle. Il y a une volont de travailler ensemble, didentifier les


problmes du groupe, de dfinir des objectifs communs mais le travail collectif est
confus et le groupe manque de discipline dans llaboration dune mthode de travail
commune. Peu de responsabilit solidaire.

Lquipe authentique. Les membres sont motivs par un but, des objectifs, une
mthode de travail et se considrent comme mutuellement responsables de lvolution
du groupe. Ils partagent lenthousiasme. Ils sorganisent sur la notion de
complmentarit de leurs comptences et travaillent en collaboration (pas seuls dans
leur coin).

Lquipe de haute performance. Le succs de lquipe et la russite de chacun sont


indissociables. Cette faon de voir soude lquipe plus profondment que sa volont
commune de relever un dfi.

Ces 5 niveaux concrtisent la courbe de performance .

20

quipe haute
performance

Impact sur la
performance

quipe
authentique

Groupe
de travail

quipe
potentielle
Pseudo-quipe

Efficacit de lquipe
Figure 1

Dfinition (Katzenbach/ Smith)14


Une quipe est constitue dun nombre restreint de personnes de comptences
complmentaires qui sengagent dans un projet et des objectifs communs, adoptent une
dmarche commune et se considrent solidairement responsables

Les lments constitutifs dune quipe


- Le nombre restreint de membres
- Les comptences complmentaires
- La dfinition de projet/ but commun
- Les objectifs partags
- Llaboration dune dmarche collective
- La responsabilit partage
- La dfinition des rgles du jeu
Voir plus loin (TD2) une grille dtaille descriptive pour cerner une quipe
authentique . Mais pour constituer une quipe, il faut sappuyer sur ces diffrents
lments.

3. Quelques cueils pour construire une quipe ?


-

14

3.1. Encombrements dides reues sur le leadership dans une organisation. A


discuter lors des runions par petits groupes. (21et 22 novembre 2005)

Katzenbach, J. & Smith, D. (1994). Les quipes de haute performance. Collection Dunod.

21

3.2. Problme de clarification des rles de chacun i.e., je suis vraiment au


clair propos de ce quon attend de moi, sur une chelle de 1 7) et de
lacceptation des rles dvolus par les membres de lquipe (i.e., je suis
totalement satisfait des responsabilits quon ma donnes dans lquipe, sur
une chelle de 1 7). Lindividualisme pousse le membre dune quipe
apporter sa contribution personnelle pour son profit, mais il faut stimuler le
dsir de progresser pour lquipe et valoriser la responsabilit de chacun
envers lquipe. Plus une unit de travail tablit rapidement et
concrtement la direction des efforts entreprendre, la connaissance et
lacceptation de ce que lunit attend des membres, plus il y a de chances
quune quipe merge de cette unit. Ce nest pas toujours aussi facile que
cela en a lair.

3.3. Problme de comptences complmentaires au sein dune quipe.


Souvent, les managers constituent leur quipe en se fondant essentiellement
sur les questions de compatibilits entre les personnes, sur les considrations
hirarchiques ou sur leurs personnalits. Ils sont convaincus que si lquipe ne
runit pas au dpart les talents ncessaires, une quipe ne saurait se rvler
efficace. Katzenberg & Smith ont dtermin 3 catgories de besoins quune
quipe doit runir pour tre performante
Lexpertise technique ou fonctionnelle
Trouver des collaborateurs qui ont des aptitudes rsoudre des
problmes et prendre des dcisions

Le message tait : premirement, aucun d'entre vous ne part au Japon par hasard ;
deuximement, il faut tre motiv plus de 100 % parce que cela va tre dur. Je ne veux pas
de colons, je ne veux pas de professeurs, je veux des coachs, des gens qui aident, des
"problem solvers" et pas des gens qui posent des problmes parce que nous n'en avons pas le
temps."Carlos GHOSN directeur gnral oprationnel de lalliance RENAULT NISSAN
Trouver des collaborateurs qui ont des qualits relationnelles (se
montrer objectif, savoir reconnatre, les centres dintrts et les succs
de chacun, savoir pauler, pratiquer la critique constructive et lcoute
active.
"Il y a eu des candidats spontans qui se sont enthousiasms pour ce projet et qui sont venus
me dire ou m'ont fait dire qu'ils taient partants. C'tait videmment pour eux un norme
atout parce que je voulais que les gens partent avec enthousiasme. Je ne voulais pas qu'ils
viennent sous la contrainte. Quand ils taient hsitants, j'abandonnais tout de suite. Je savais
que la tche allait tre difficile, que nous allions leur demander beaucoup. L'autre critre de
choix tait que je voulais des gens ouverts. Quelle que soit la comptence de la personne et sa
motivation, si j'avais le moindre soupon d'une fermeture d'esprit sur le plan culturel, du
risque de voir le candidat se comporter en colon au Japon, il tait cart d'office. Je voulais
des gens comptents, enthousiastes et ouverts. Capable d'engager un vritable dialogue."
Carlos GHOSN directeur gnral oprationnel de lalliance RENAULT NISSAN
En fait, rare, sont les quipes qui sont constitues comme cela. Dans le meilleur des cas,
lorientation sur la performance, aidera une quipe identifier rapidement les manques et ce
que doivent rapidement acqurir les membres pour pallier les faiblesses du groupe.

22

Importance de dvelopper les comptences des collaborateurs


Ce qui va aider une unit de travail devenir une quipe, cest la formation sur
mesure et les moyens quelle va mettre en uvre pour enrichir les comptences de
chacun. Souvent, les managers pensent que les personnes sont substituables. Cest une
erreur. La force dune quipe est lie aux comptences de chacun, mais dpend surtout
de la manire dont les personnes sont organises ensemble, des relations quelles
entretiennent, du projet commun. Les comptence individuelles sont substituables, mais
faire fonctionner une quipe demande beaucoup de temps, dnergie et de savoir faire.
Importance des comptences relationnelles
Se rappeler galement que le contenu du travail et les formes dexercice du travail
changent car les organisations doivent sadapter aux variables contingentes. Les
comptences relationnelles sont au cur de tous les emplois.
-

3.4. Problme de fixation des objectifs : Le manager sait utiliser le SMART :


Significatif (objectifs ayant du sens pour le groupe) ; Mesurable (objectif
concret et quantifiable) ; Accept (ngoci) ; Raliste (accessible) ; Temporis
(dat, chanc avec des dlais).
Mais il nest pas toujours facile disoler la contribution de chacun dans
le rsultat final ?
Fixer des objectifs, cest aller vers plus de transparence. Mais ne
pas aller trop loin : chacun doit se rserver une zone de ngociation
pour lvaluation des rsultats ; une zone darbitrage (loyaut, esprit
dquipe, quantit de travail fournir)
Mais souvent le manager ne propose pas des objectifs intermdiaires.
Or la faisabilit des objectifs intermdiaires spcifiques aident les
quipes rester polarises sur lobtention des rsultats. Ils
permettent aussi lquipe de remporter de petites victoires. Ces petites
victoires sont sans prix, car elles renforcent la motivation de lquipe.
Elles jouent le rle daiguillons et obligent les membres de lquipe
sengager collectivement pour faire la diffrence.
Les objectifs doivent dcrire ce quil faut obtenir et non ce que lon
doit faire (adapt de Prs, 2003)

Tableau 4
Voici ce que je fais
Activits
Verbe actif + complment
Grer les rclamations
des clients dans les plus
brefs dlais

Dans ce but
Objectif
Afin que prsent
perptuel
La clientle est satisfaite

Comme en tmoignent les


critres
Standards
La performance est
satisfaisante quand
Pas plus de 5% des
rclamations annuelles
sont traites par la
direction

3.5. Problme de mise en uvre dune dmarche collective pour devenir une
quipe
Partager est ce qui caractrise la dmarche dune quipe. Cependant
beaucoup dunits de travail nont pas labor une dmarche collective ou

23

manquent de rigueur dans leur mthode de travail et se repose sur le manager


(i.e., fixation dobjectifs ou rgles de vie).
Etude de cas 1. Voici la proposition mthodologique faite par Carron &
Hausenblas pour instaurer une dmarche collective de fixation dobjectifs
accepts par tous, sur une quipe de nageurs.
Phase ducative: expos de 40mn : importance des buts en termes
defficacit collective
Pourquoi la gestion de buts collectifs est-elle efficace?
Pourquoi ladhsion des individus des buts collectifs savre-t-elle
importante?
Pourquoi les buts de matrise doivent cotoyer des buts de rsultats?
Pourquoi des buts spcifiques sont meilleurs que des buts gnraux?
Pourquoi doit-on articuler buts intermdiaires et ceux long terme?
Phase de dveloppement
Listing des buts utiliss par lquipe
Individuellement chaque personne choisit 5 buts pour un succs collectif
Discussion par petits groupes
Mise en commun avec lquipe entire et choix de 5 buts considrs comme
essentiels pour le succs collectif (6 mois)
Phase de mise en uvre
Phase de renouvellement: nouvelle laboration de buts en prenant en
compte les quipes adverses comme point de rfrence
3.6. Existence de la paresse sociale au sein dune quipe ou effet Ringelman
Quand constate -t-on ce phnomne? Lorsquil y a dcalage entre les
performances dune quipe et ses possibilits thoriques qui
rsulteraient de la somme des comptences individuelles de chacun de
ses membres. Fondue dans une organisation collective, la performance
individuelle perd de sa lisibilit, ce qui peut altrer la motivation de
chaque membre.
Sous le terme de paresse sociale, on entend une tendance la
diminution des efforts individuels en situation groupale. Il est plus
facile de prsenter des excuses que de demander la permission de faire
quelque chose .. rflchir.
Quels sont les facteurs qui peuvent enrayer ce phnomne?
- Lidentification de leffort individuel
- Lvaluation de la performance individuelle
- Laugmentation de linteraction au sein du groupe (discussion
commune/ ajustement de chacun la tche/ optimisation des
relations affectives)
- La fixation des objectifs individuels et collectifs associe
lmission de feedback.
Un manager doit trouver les diffrentes manires de
reconnatre, de rcompenser les membres de son quipe et de souligner les
mrites de chacun (i.e., prciser ce quil a effectivement ralis). Les
membres dune quipe aiment quon reconnaisse quils se donnent du mal
pour leur quipe. Si ce nest pas fait, leffet Ringelman jouera plein.

24

3.7. Problme dlaboration dun code de conduite claire par lunit de travail
elle-mme.15 Ces rgles internes doivent permettre dtablir un climat de
confiance, de motivation et de vrifier la crdibilit du groupe. Souvent ces
rgles sont labores par le manager seul. Cest une erreur. Voir point 5.

3.8. Problme de se donner collectivement le temps dapprendre tre une


quipe. Les managers rduisent souvent volontairement leur temps dchanger
librement leurs points de vue. Tout est minut, programm, dans une
ambiance travail. Cependant, il apparat judicieux pour un manager de
trouver une sorte dquilibre et les moyens de passer du temps ensemble
et pas seulement quand a va mal.

4. Importance managriale dvaluer les degrs de sociabilit et de


solidarit dune quipe
La sociabilit traduit lamiti entre les membres
La solidarit reflte laptitude de lorganisation se
mobiliser autour dun projet et des objectifs
La sociabilit reflte des relations motionnelles dsintresses, valorise limportance des
relations galitaires, sans contrats au pralable.
Tableau 5 : Evaluation du degr de sociabilit dune quipe 1 (rarement) 5 (beaucoup)
Items
1
2
3
4
5
les membres de
notre
quipe
sentendent bien
les membres de
notre quipe se
voient en dehors
du travail
Les membres de
notre quipe se
rendent service
Les membres de
notre
quipe
schangent des
confidences
dordre priv
La solidarit sappuie sur des tches communes, des intrts mutuels, des
objectifs partags.
Tableau 6 : Evaluation du degr de solidarit dune quipe 1 (rarement) 5 (beaucoup)
Items
1
2
3
4
5
Notre
quipe
partage
les
15

Si vous voulez vous documenter sur les rgles du jeu, lire Reynaud, J.D. Les rgles du jeu, Armand Colin.

25

mmes objectifs
Notre
quipe
sefforce
ensemble
de
remdier
aux
mauvaises
performances
Notre volont
collective
de
russir
est
grande
Nous
connaissons nos
concurrents et
nous agissons
collectivement

Avantages et inconvnients dune haute sociabilit


Avantages : bonne humeur, esprit dquipe, libert dexpression, ouverture aux autres.
Inconvnients : existence damitis entranant des clans et des rseaux informels entre les
membres, souci exagr du consensus, les responsabilits de chacun tendant sestomper
Le "consensus la japonaise". Cette ide que l'on ne peut pas avancer tant que tout le monde
n'est pas d'accord relve d'ailleurs largement du mythe. Les grandes russites industrielles du
Japon ont t le fait de trs fortes personnalits, de patrons ou de cadres qui ne
s'embarrassaient guerre des conventions, exeraient souvent un pouvoir autoritaire et
savaient parfaitement jouer des rapports de force. Progressivement, avec la sclrose
progressive et la bureaucratisation de bon nombre d'entreprises japonaises, le consensus est
devenu l'excuse permettant des directions faibles ou incertaines de ne pas dcider.

Avantages et inconvnients dune haute solidarit


Avantages : la solidarit se traduit par un engagement et une loyaut envers les objectifs
(importance des notions dquit, de justice entre les membres), traduit une concentration
collective sur la ralisation des objectifs fixs et un got au travail dquipe..
Inconvnients : la solidarit a un prix : elle pressure lindividu. Il faut revenir un moment
donn satisfaire les besoins personnels des membres ( quest ce que cela me rapporte de
faire tout cela ).
Conclusion : Pour supporter les diffrences individuelles au sein dune quipe et
sorienter vers la solidarit, il faut une condition minimale : Les quipiers doivent
partager des relations suffisamment bonnes.

5. Pourquoi les quipes axent-elles leurs forces sur la construction et la


formalisation des rgles de vie ?

26

5.1. Leur dfinition et leur respect permettent didentifier les valeurs dune
organisation et de partager des valeurs communes (une manire de renforcer la
cohsion dune quipe).
Etude de cas 2 chez dcathlon St Exupry, issue dun travail M1 mos

Mises en places de rgles de vie chez Dcathlon:


-

Pas de changement de prix sans avertir son suprieur hirarchique.


Pas dutilisation du matriel titre personnel.
Connaissance des rgles de scurit et vacuation
Savoir tre vendeur: Tenue vestimentaire adquate ; Pas de position nglige ;
vocabulaire soign, respect du client.
- Pour les nouveaux, fonctionnement en binme avec un vendeur expriment.

Rgles de vie rpondent 3 objectifs du Responsable Univers:


- Client satisfait.
- Activit conomique rentable.
- Cohsion dquipe.

5.2 Le rle du manager est de faire appliquer ces rgles. Il est le garant de
lesprit de lquipe. Les rgles sont un tremplin pour la crdibilit du manager. De plus,
la discipline collective
permet de dfinir la scurit des membres (confort
psychologique, mise en uvre de comportements reconnus par lquipe, facilite les
arbitrages) cre des conditions de la russite et augmente la solidarit On est tous dans
le mme bateau
Etude de cas 3 sur une quipe sportive (Olivier Nier, 2004)
Rgles de vie de lentranement dune quipe sportive. Elles concernent lassiduit (retards,
absences) la participation effective des joueurs (tout le monde fait son travail ) une
orientation vers la performance (tout le monde est charg de faire quelque chose et le fait
effectivement).
Valeurs : ponctualit- responsabilit- humilit- autonomie
- Lentranement dbute lheure prcise sur le terrain
- Lencadrement installe le matriel. Les joueurs le rangent la fin de lentranement
- La dure maximum dentranement est de 2H
- A lissue du dernier entranement, les entraneurs donnent la composition de
lquipe. Ils sont ensuite la disposition des joueurs non retenus.
- Concentration indispensable lentranement. Le joueur est l pour faire son
travail .
Sanctions (pompes, abdos de manire autonome) si infraction aux principes tablis.
- Les retards non prvenus lentranement entranent au choix du joueur une
amende de 3 la caisse des joueurs ou tre la disposition du club toute la
semaine
- Une absence non prvenue un rendez vous de match entrane limpossibilit dtre
align dans lquipe du match suivant
- A la mi-temps, les joueurs se regroupent en footing pour tre rapidement lcoute
des consignes
27

- La contestation de larbitrage juge inutile par le staff technique entrane une


sanction financire
- Pas dalcool, de cigarette dans le car
- Pour le retour, un horaire de dpart est dcid la fin du match. Les joueurs ne
respectant pas cet horaire rentrent par leurs propres moyens.
La solidarit, pilier d'une quipe de rugby, passe par un code de conduite clair, des rgles de
jeu dfinies. Cependant attention l'excs de rgles de vie dans une quipe qui risque de
gnrer une auto - protection du groupe, une augmentation du conformisme et conduire au
consensus perptuel qui risque de diminuer la crativit et de limiter les initiatives des
joueurs.
Pour viter cette drive et faciliter les conditions dun change, de la communication, de la
crativit et dinitiatives, les entraneurs dsignent au dbut de saison un CONSEIL DES
SAGES compos de 6 joueurs reprsentatif du groupe sur la base de la saison prcdente.
Ce conseil des sages est compos de trois avants et trois , pour tre reprsentatif de la
structure de lquipe, et de deux anciens, deux jeunes et deux recrues pour tre reprsentatif
de la dynamique du groupe.
Le rle de ce CONSEIL DES SAGES est de :

favoriser la vie du groupe (force de proposition)


favoriser les relations entraneurs joueurs (anticiper les problmes)
faire remonter les attentes du groupe (veiller ce que joueurs et entraneurs
soit sur la mme longueur dondes)
Diffuser les attentes des entraneurs (renforcer le message des entraneurs)
valider lorganisation de la saison (optimiser le fonctionnement du groupe)
Valider le recrutement (priorit la dimension humaine).

5.3 Les rgles de vie sont souvent imposes aux membres mais il est prfrable quelles
soient ngocies par eux. La dmarche collective pour laborer et accepter les rgles de
vie dans un groupe augmente alors son degr de solidarit et entrane cette unit vers la
construction dune quipe.

En rsum, construire une quipe, cest mettre en place :


- du sens
- de la structure
- de lnergie et de la synergie
Tout cela partags par lensemble des membres

28

Partie 2 du dossier
Construire une quipe
1. Partie descriptive : Comment lquipe tudie a-t-elle t construite ?
Grille danalyse propose
- Dfinir le primtre de lquipe tudier
- Regroupe-t-elle les savoir-faire et les comptences potentielles ncessaires ?
(techniques, relationnelles, organisationnelles et dcisionnelles)
- Est-elle tendue vers un projet qui motive tous les membres ?
- Lquipe sest elle fixe dun commun accord des objectifs intermdiaires ?
- Tout le monde comprend-t-il et a-t-il accept la mthode de travail ?
- Chacun se sent-il individuellement responsable des rsultats de lquipe ?
- Evaluation du niveau de sociabilit et solidarit de lquipe

Pour rpondre ces questions, vous pourrez utiliser la technique de


lentretien semi directif. Les questions ci-dessous peuvent vous y aider en
plus des 2 grilles proposes pour valuer les niveaux de sociabilit et de
solidarit. . A vous de construire votre questionnaire en fonction des
caractristiques de lquipe tudie.
-

Pouvez vous vous runir facilement et souvent ?


Communiquez vous entre vous aisment et frquemment ?
Les discussions dans votre quipe sont-elles ouvertes ? Oui, non, pourquoi ?
Chacun des coquipiers connat-il bien le rle et les comptences des autres ?
Auriez vous besoin dautres personnes de lorganisation pour atteindre vos objectifs
Des sous-groupes sont-ils possibles et ncessaires ?

29

- Les comptences techniques, relationnelles, organisationnelles et dcisionnelles


sont-elles reprsentes au sein de votre quipe ?
- Y a-t-il des manques de complmentarit de comptences dans votre quipe ?
pourquoi ? Que pensez vous faire ?
- Les membres de votre quipe sont-ils prts aider leurs collgues acqurir les
comptences ncessaires ?
- Avez-vous pu introduire de nouveaux savoirs faire sans rsistances ?
- Y a-t-il un projet dquipe ? comment a-t-il t dfini ? seul, collectivement,
cueils ?
- Quelle importance a ce projet pour vous, pour lquipe ?
- Est-ce que ce projet engage les membres de lquipe le dfendre lextrieur ?
- Quest ce qui vous permet de dire concrtement que le projet dquipe est un projet
motivant ?
- Comment les objectifs spcifiques de lquipe ont-ils t dfinis ? (individualiss et
collectifs)
- Comment conciliez vous les objectifs de lquipe avec les objectifs individuels ?
(Comment rcompensez vous les membres de votre quipe, de leur travail pour
lquipe ?
-

Comment caractriseriez vous votre mthode de travail?


Quel intrt pour vous, de mettre en place une mthode de travail commune?
Permet-elle de tirer partie des comptences de chacun ?
A-t-elle t accepte facilement par les membres de votre quipe ?
Quelles rgles avez-vous instaures pour que les membres de votre quipe
travaillent dans le sens ?

- Pensez vous que tous les membres de votre quipe sont solidaires de toutes les
dcisions prises ?
- Comment peroivent-ils leurs responsabilits individuelles et collectives ?
- Daprs vous, que privilgient-ils ?
- Que fait lquipe pour augmenter sa solidarit ?
- Quels cueils voyez vous une haute solidarit entre les membres dun groupe ?

Mettre votre questionnaire avec les rponses de linterview du manager en


annexe.
2. A partir de la description ci-dessous, analyser cette quipe partir du
schma de Katzenbach & Smith. O se situe-t-elle sur la courbe de
performance ? Justifier vos propos.
3. Les rgles de vie de lquipe tudie. Quelles sont-elles ? Quelles
rgles sont ngocies et quelles rgles ne le sont pas ? En quoi sontelles adaptes aux objectifs de lquipe ? Proposer des rgles de vie
adaptes lquipe tudie et lobjectif poursuivi. Justifier votre
argumentation.
30

CM3
Progresser en quipe
Nous avons vu prcdemment quelques lments constitutifs qui
permettaient de construire une quipe. Ce CM3 se focalise sur quelques
points qui apparaissent indispensables pour traiter du thme Nous avons
des ressources humaines, comment faire pour progresser en quipe ? .
Pour un manager, comprendre les ressorts de la vie de lquipe est
essentiel. A cette condition, il peut les articuler, les stimuler.
Mais lquipe reste un instrument complexe, subtile mais performant
lorsquon sait en jouer .
Lquipe, cest fragile. Cest une alchimie faite de dtails. Cela se casse
vite. Claude Puel, entraneur de Lille, 2005
Plan du cours
1. Le management collectif : fdrer, mobiliser, donner de lnergie.
2. Motivation et quipe
3. Les conduites de changement dans une quipe : le leadership transformationnel
et manager le changement
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I.

Le management collectif : fdrer, mobiliser, donner de lnergie

31

Ce type de management se dfinit au travers de 3 verbes : fdrer, mobiliser, donner de


lnergie. Il apparat donc indispensable de comprendre comment un manager peut utiliser
ses 3 verbes, dans laction avec son quipe.
Nous avons vu que la dfinition collective du projet de lquipe, la clart et la
prcision des buts individuels associs au projet collectif, loptimisation et la
complmentarit des comptences, la ngociation collective des rgles du jeu et la
volont de passer du temps ensemble sont des outils majeurs qui permettent de
participer cette dmarche. Nous avons vu galement en terme de mobilisation de ses
membres que lquipe souvent sappuie sur la notion de valeurs (voir CM 1).

1.1. Les fonctions vitales de lquipe


:
1.1.1. La fonction pilotage . Souvent cette fonction est personnifie par le
manager. Mais pour profiter dune dynamique collective, le manager
doit accepter que le pilotage repose aussi sur lquipe. Dans cette
conception, le manager a un rle spcifique de vitalisation globale, de
reprsentation de la fonction et reste le garant final. Il en est
lanimateur mais il peut dlguer et faire en sorte que tous les
cerveaux apportent leur contribution.
NB : De nombreuses tudes ont montr que si la participation aux objectifs est un facteur de
motivation, la gestion des objectifs nest pas ncessairement participative. Les objectifs sont
souvent grs par le manager. Voil un lment qui indique que lquipe nest pas vraiment
une quipe authentique et que le manager nassure pas une fonction de pilotage dans laxe
du management collectif. Ce qui dfinit la spcificit managriale, cest le Nous cest-dire le pilotage dune quipe. Nanmoins, dans le management collectif, la dcision,
larbitrage restent un axe important des missions attribues au manager. La dcision est un
acte essentiel au management. Le manager doit dcider en choisissant entre deux solutions
ou diffrentes options. Dcider cest faire un choix face un dilemme, une situation
incertaine, complexe, pouvant prsenter des risques et souvent contradictoire. Dcider ce nest
pas affirmer lvidence. Les collaborateurs ne reprocheront pas un manager de dcider mais
ce dernier sera jug par eux (la consistance et la responsabilit sont deux qualits inhrentes
au poste de manager) et constituera un indicateur de son engagement dans laction et pour
lquipe.
1.1.2. La fonction focalisation . Souvent, un manager dit que ses
repres pour juger de la progression de son quipe sont la fois
quantitatifs (i.e., historique du magasin, volution du chiffre
daffaires, nombre de clients et qualitatifs (entretien avec le
personnel, bilan intermdiaire ou outil de satisfaction) et que cela
permet lquipe de rester concentrer sur laction. En management,
cela sappelle la focalisation cest--dire crer un tat desprit et une
pratique de concentration orients vers les objectifs atteindre quels
que soient les mthodes et moyens utiliss. Cela met les quipiers en
situation de se poser la question de sa propre responsabilit dans les
rsultats obtenus et renforce la mobilisation de tous vers lobjectif de
lquipe et augment lunit de lquipe. La focalisation sobtient
donc, en travaillant sur les objectifs, en laborant des plans dactions
et par la pression du contexte sur lquipe.

32

La focalisation est un vritable art managrial, dautant plus quil y a un dlai de


latence pour y arriver. En effet, la focalisation nest pas immdiate. Elle grandit par
phase au fur et mesure de lengagement des quipiers.
Pourtant, bien souvent, le manager ignore que pour maintenir concentrer son
quipe , il doit donner sens laction quotidienne, permettant une forme defficacit
dans chaque acte. Chaque acte pouvant tre alors pos en perspective dobjectifs
dquipe et individuels. La focalisation se renforce avec les petits succs et
lautodtermination des membres de lquipe (voir plus loin).
1.1.3. La fonction cohsion . Cette fonction donne corps lquipe. Elle
se recherche 2 niveaux : cohsion technique et cohsion humaine.
La premire relve du systme daction et la seconde de la sociabilit
(voir cours 2). Dans les quipes performantes, le systme daction et
la combinaison sociabilit/solidarit permettent une quipe de
parvenir une concertation dactions (synchronisation,
coordination, planification). A ces conditions, lquipe devient une.
Une quipe de football illustre ce principe. Il ne suffit pas dacheter
les meilleurs joueurs pour gagner le championnat.. Il faut tre capable
de les impliquer et de les faire jouer ensemble.
1.1.4. La fonction de mobilisation . La mobilisation concerne la quantit
dnergie dploye et la vitesse de mobilisation. Elle peut tre rapide
ou lente, faible ou forte, positive ou ngative. Nous avons vu que
leffet Ringelman (voir CM2) pouvait affecter dans une quipe la
quantit dnergie dploye. Mais il faut se rappeler que la
mobilisation prend dabord appui sur la motivation individuelle, puis
se dveloppe au travers de laction et des rsultats de lquipe. La
satisfaction des besoins des personnes, les stimulations du manager, la
volont darriver, la russite de lquipe mais aussi la peur de perdre
son emploi ou la frustration peuvent tre de puissants mobilisateurs.
Cependant, la mobilisation reste quelque chose de fragile et mouvante
car de nombreuses lments agissent ngativement : les dconvenues,
les dgradations des liens, les conflits, le manque de reconnaissance,
le gaspillage dnergie etc
En conclusion, ces 4 fonctions sont indispensables pour un manager dquipe.
Manager les hommes, manager une quipe, cest dans un environnement donn,
piloter un processus dallocation de ressources et comprendre, agir sur ce qui fait que
les collaborations se mobilisent, simpliquent dans leur travail et les optimiser
(Viargues, 2001)16.
1.2 . Lintrt de bien matriser ce que sont les runions

dquipe : lintrt du dbat

16

Viargues, J.L. (2001). Manager les hommes. Manuel de gestion des ressources humaines lusage des
oprationnels. Collection de lInstitut Manpower ? Editions des organisations.

33

Les runions constituent une pice centrale du management collectif. Elles sont
le creuset de la mobilisation des individus pour latteinte des objectifs. Elles doivent tre
comprises comme autre chose quassurer une fonction dinformation et de coordination et tre
plutt des moments dapprentissage collectif et de capitalisation de savoirs, savoir-faire et
savoir- tre. De plus, la matrise de lefficacit des runions est un point essentiel de la
formation des managers. On leur apprend limportance et lutilisation du squencement du
temps, lintrt dutiliser diffrents types de runion (information, descendante, travail etc.),
la manire de conclure une runion et lefficacit de la runion hebdomadaire. Cependant,
souvent, les runions sont perues comme contraignantes car mal gres et leurs utilisations
sont souvent peu envisages par le manager comme levier de mobilisation.
Enfin, le dbat na pas toujours la place quil mrite. Il y a plusieurs raisons cette
absence : La pression du temps, la tendance rechercher une solution avant davoir analys la
question, la crainte des managers de voir remis en cause lexercice de leur pouvoir, celle de ne
pas savoir sortir dun dbat reprsentant pour eux, une source de dsordre. Le dbat,
nanmoins, constitue un change sur le fond, est la base des volutions de comportements et
dengagement et augmente la capacit dune quipe voir clairement les enjeux et prendre
des risques.
Le tableau ci-dessous reprsente les avantages des runions dquipe sur la
cohsion, la focalisation et la mobilisation. Il semble important, lorsquon tudie une unit et
son manager, de mieux cerner ce qui est rellement propos sous le thme conduite de
runions . Cela donne une ide sur lutilisation et de lefficacit de cet outil pour manager
lquipe.
Tableau 7: Les avantages de la runion dquipe sur la cohsion, la focalisation et la
mobilisation (O. Devillard, 2003)17.

Dbat

Cohsion
humaine

Cohsion
technique

Focalisation

Mobilisation

Facilite le
consensus
Facilite le
changement
dattitudes et les
volutions de
lquipe

Un dbat se fait
toujours partir
de son propre
cadre de
rfrence, de ses
valeurs, de son
exprience

Augmentation de
la capacit de
lquipe voir
clairement les
enjeux et
prendre des
risques

dbat la base de
lengagement
motivationnel
Reconnaissance
rciproque des
quipiers par
lcoute des uns et
des autres
Prise de paroles
et d clenchement
dun temps de
rgulation

Mise jour des


ides et valeurs de
lquipe
17

Devillard, O. (2003). La dynamique des quipes. Edition des organisations.

Travail en
runion

Dveloppement
du sentiment
dquipe

Stimulation
rflexive
Diffrenciation de
rles op ratoires
(Bles )

Produit un effet
de maillage u
travers des
objectifs

Procure de la
satisfaction due34
laction concert e

II Motivation et quipe
II.1. La question pose en management nest pas comment motiver mais
comment mobiliser ou comment ne pas dmobiliser . On ne peut pas
motiver, puisque la motivation existe naturellement, quelle est inhrente
lindividu et que sans elle, il ny aurait ni vie, ni cration.
Dune certaine faon, les travaux de Herzberg (voir CM1) apportent quelques
lments cette question de mobilisation en mettant laccent sur lenrichissement des tches,
sur des facteurs dambiance positive et de valorisation des individus au travail. Voici quelques
propositions connues mais pas toujours appliques dans le monde du travail.
- Substituer des autocontrles des contrles externes
- Augmenter les possibilits dinitiatives
- Limiter la parcellisation du travail
- Laisser plus de pouvoir et de libert aux collaborateurs
- Donner des informations de manire rgulire aux collaborateurs sur la situation de
lquipe
- Introduire des tches plus difficiles et/ou nouvelles
- Dvelopper la responsabilit et la possibilit davoir une expertise.
Certains modes de management jouent sur la mobilisation mais ne contrlent ni ne
grent les causes de dmobilisation. Un manager nest pas l pour motiver mais pour
mobiliser La motivation est un concept infantilisant qui na aucune prise sur des gens
hautement scolariss. Sils sont mobiliss, les employs se motivent deux-mmes Crozier
& Srieyx18.
Cependant, une thorie plus actuelle va redonner un coup de jeune au concept de
motivation .

II.2. La thorie de lvaluation cognitive de Deci et Ryan19

18
19

Crozier, M., & Srieyx, H. Du management panique lentreprise du XXIme sicle. Collection Maxima.
Thill, E. (1989). Motivation et stratgies de motivation en milieu sportif. Collection PUF.

35

Selon, la thorie de lvaluation cognitive, il existe 2 significations possibles dans


toute situation de renforcement : soit un aspect dinformation, soit un aspect contrle.
Laspect informationnel dune situation est activ, lorsque les individus reoivent des
informations qui les assurent de leurs comptences. Cette comptence perue permet un
individu de se sentir autodtermin pour son activit (i.e., un entraneur dira son meneur de
jeu : ok, on essaie de faire quand je le dis, mais sur le terrain, je te laisse linitiative dagir
autrement . Laspect contrle de la situation, au contraire, entrane lindividu vers une
perception de contraintes par des forces externes (demande, surveillance, valuation) et le
force agir : On fait quelque chose non parce quon le veut mais parce quon est oblig de
le faire : i.e., un entraneur dira son meneur de jeu : tu fais le jeu quand je te le dis sinon tu
restes sur le banc . Le concept dautodtermination dvelopp par Deci et Ryan caractrise
les personnes qui se sentent libres dexercer un contrle sur le rsultat de leurs actions.

Lautodtermination correspond non seulement la capacit de choisir, mais a un


besoin de sengager dans une quipe sur la base de son acceptation et non de facteurs
extrieurs Il offre surtout un bon moyen dimpliquer lindividu dans laction.

Cela a une incidence sur la motivation intrinsque 20 de lindividu. Mais surtout


cette thorie permet didentifier certaines variables contextuels dont la signification taye les
perceptions dautonomie ou de contrle des individus et font quun environnement peut tre
stimulant ou contrlant pour un individu. Voici quelques exemples pouvant procurer une
information dautonomie ou de contrle ( discuter en TD)

Rle des primes, des modalits davancement, des missions


Rle des FB
Rle des valuations et de la surveillance de son travail
Les opportunits de libre choix, initiatives
Le style managrial
La pression de lenjeu
Lambiance du groupe
Les rapports dinteractions
La focalisation sur lobjectif
Le sentiment de puissance collective
La spirale de russite

Un manager doit sinterroger sur la manire dont ces informations sont perues par les
membres de son quipe (informationnel ou contrlant) sil veut faire de son unit une
quipe. Plusieurs recherches, ont analys sur le plan motivationnel, les consquences
ngatives de facteurs qui procurent une information de contrle externe. La thorie de
lvaluation cognitive stipule que dans ces conditions, linformation de contrle amne un
changement de perception du locus de causalit qui, dinterne devient externe. Cela explique
des comportements de dmobilisation chez les individus. Le tableau ci-dessous illustre une
reprsentation simplifie du modle interactionniste de Deci & Ryan spcifiant les facteurs de

20

Motivation intrinsque (Elle permet l'individu d'effectuer volontairement une activit par intrt pour celleci : besoin de se raliser, besoin de saccomplir, besoin de se surpasser)- Motivation extrinsque (Elle permet
l'individu de pratiquer une activit pour en retirer indirectement quelque chose de plaisant ou pour viter quelque
chose de dplaisant)

36

changement de perceptions de locus de causalit et les niveaux de motivation intrinsque et


extrinsque qui en dcoulent.

Contexte interpersonnel
Motivation
Intrins que
diminu e

Signification fonctionnelle
Dinformation ou de contrle

Motivation
Intrins que
augment e

Perception de Contrle - Perception d autonomie

Orientations de causalit
Figure 2

II.3. La prise en compte de la diffrence entre les notions dimplication et


de satisfaction. Que recherche une quipe ?
Il existe une certaine confusion dans le langage courant entre motivation,
satisfaction et implication21. Le fait de reprer ce qui est important , ce qui donne
satisfaction/insatisfaction ou les attentes est un principe que lon retrouve dans des
outils de mesure utilis en management (i.e., questionnaire de satisfaction/insatisfaction de
Hertzberg ; questionnaire de satisfaction de Porter ; questionnaire de Vroom). Pourtant,
L intgration
Rflexions
Michel (1989) pense que lorsquune organisation parle de dvelopper la motivation , cest
limplication quelle souhaite. Par contre, quand les salaris parlent de motivation, cest en
fait plus de satisfaction quils veulent. La figure ci-dessous la diffrences entre ces 2 concepts.
La
mobilisation

Implication
job comitment
a des effets sur

La prise de
responsabilit

Satisfaction

L orientation
du travail

21

Joue un r le dans l volution des


Mesure l investissement dans le
buts individuels et dans la notion
travail
et dans
Michel, S. (1989).
Peut-on
grerl lesaction
motivations. Collection PUF.
de projet

37

Figure 3
La satisfaction au travail semble tre un indicateur de motivation, mais ce nest
pas une cause de motivation. La satisfaction est un produit de lexprience concrte de la
relation psychique entre lindividu et une situation de travail. Elle implique une confrontation
aux rsultats obtenus (Ripon)22. Elle joue alors un rle dans lvolution des buts individuels
et la notion de projet collectif. Par contre, la satisfaction nest pas un dterminant de la
performance. Des salaris satisfaits peuvent parfaitement tre improductifs sans que cela les
gne (i.e., tre content de son sort ne saccompagne pas obligatoirement dun comportement
actif marqu pour la recherche dun meilleur rendement dans le travail).
Alors pourquoi dvelopper la satisfaction comme le prconisent certains auteurs.
Parce quen travaillant sur la satisfaction de son personnel, une quipe tire des avantages en
termes :
- Dabsentisme, ce qui a des effets systmatiques sur la production
- De turn over, ce qui na pas deffets systmatiques sur la productivit
- De climat, ce qui a peut-tre un effet sur la paix sociale .
Quels sont les dterminants de la satisfaction ? Les facteurs dinsatisfaction sont des facteurs
extrinsques (la politique de lorganisation, lencadrement, le salaire, les relations avec les
collgues, les conditions de travail, les feedback etc. Les facteurs de satisfaction sont des
facteurs intrinsques (la russite dans la tche, lestime des autres, la responsabilit assume,
les promotions obtenues, la qualit du feedback, le travail en lui-mme, etc.. Un manager
peut donc jouer sur les dterminants pour amliorer la satisfaction et notamment axer
son travail sur les facteurs intrinsques.
Limplication au travail correspond limportance que prend le travail par rapport
aux autres sphres de la vie dun individu.
Alors, pourquoi une quipe a-t-elle intrt avoir du personnel impliqu ? Parce
que limplication permet lintriorisation des objectifs de lquipe. Il y a identification de
lindividu son travail, lquipe. Cela est bnfique lquipe en terme de temps pass au
travail, de responsabilisation, dacceptation de frustrations ou de contraintes de lquipe sur la
vie prive De plus, il semble que limplication ait les corrlations les plus nettes avec la
performance. Cela tient dailleurs au fonctionnement mme de limplication : elle se situe en
amont de la relation au travail et joue un rle dorientation et de guidage de lnergie ; elle
dfinit le champ dinvestissement de lnergie. Il est vident que si ce champ est celui du
travail, lquipe bnficie alors dune mobilisation de lnergie individuelle son profit. A
lquipe et donc au manager de veiller au contexte capable de favorise limplication. Cest
22

Ripon, A. (1987). Satisfaction et implication dans trait de psychologie du travail de C. Lvy-Leboyer.


Collection PUF.

38

pourquoi, nous posons lhypothse que limplication est lattitude recherche en priorit
par une quipe et son manager.
Quels sont les dterminants de limplication au travail ? Ils sont de 3 ordres :
culturel (systme de valeurs qui dfinit dans le groupe social, la place et la relation au
travail) ; les variables individuelles (besoin daccomplissement des individus, orientations de
causalit internes/externes) ; les dterminants organisationnels (la relation de lindividu au
travail et la manire dont lquipe facilite ou bloque la possibilit de sinvestir. On sait que la
signification du travail, les dfis quil propose, lautonomie et les relations avec autrui sont en
rapport avec limplication. On sait galement que chaque membre dune quipe a une
perception propre de sa balance entre la contribution lquipe (temps, nergie, intelligence,
comptences) et la rtribution (salaire, mais aussi identit sociale, formation, reconnaissance
au travail, scurit emploi).
Pour mobiliser, il semble important quun manager connaisse et value les
balances de chacun des membres de son quipe.

II.4. Les pratiques de mobilisation : Le management participatif et


lempowerment (Intrt de la dlgation comme outil dimplication pour faire
progresser une quipe).
Nous avons vu dans le cours 1, que le management participatif se situe dans laxe
ouvert/naturel (rappel : mobiliser, faire participer. Les hommes sont des ressources. De leur
utilisation, de leur mobilisation, de leur gestion, dcoule lavantage comptitif dune
organisation)
La "participation la gestion" ou management participatif a t considre comme une
dimension stratgique primordiale. Une enqute auprs de 206 cadres de 82 entreprises et
administrations souligne les avantages de ce type de management :
o
o
o
o

- 33 % - UNE VIE INTERNE : mobilisation, motivation, dynamisme, cohsion


et esprit d'entreprise, crativit, communication.
- 22 % - L'HUMANISME : considration, panouissement, implication,
ambiance, bien-tre.
- 18 % - LA PERFORMANCE : efficacit, rentabilit, qualit, meilleure
utilisation des potentiels humains, synergie.
- 16 % - LE CHANGEMENT : survie, exigences lies l'volution, attentes
sociales.

Mais, les recherches ont identifi 9 facteurs de blocage du management


participatif :
o
o
o
o
o
o
o
o
o

- Dfauts de mthodologie.
- Insuffisance des pilotes ou acteurs.
- Enjeux personnels.
- Rsistance aux changements.
- Problmes de relations sociales.
- Cloisonnement internes.
- Lourdeurs structurelles.
- Difficults d'valuation des rsultats.
- Absence de contreparties significatives.

39

La mise en oeuvre d'un management participatif dpend souvent du bon vouloir


du manager, mais les temps changent et les conditions contingentes poussent une
organisation, voire une quipe utiliser le management participatif. Ainsi, une quipe a
diffrents outils sa disposition : la conduite de projets, la dmarche qualit, la
dlgation.
Nous allons nous attarder plus spcifiquement sur la dlgation, pour donner
quelques connaissances sur cet outil trs valoris (on en parle beaucoup.. il nest pas
sr quon lutilise bon escient ou quon lutilise tout court).
La capacit faire cooprer des personnes plus libres devient la fois plus difficile et
plus dcisive dans le monde nouveau de l'innovation. Ce n'est plus la technique, ou du moins
la technique toute seule, qui peut faire la diffrence. Le mouvement, le changement, le
progrs ne peuvent s'affirmer que grce une transformation des comportements.
On ne peut plus tre seulement l'homme des techniques qui sait d'avance quelle solution est
efficace; ni le politicien qui a rponse tout avant que les questions soient poses; ni le
gestionnaire qui ne fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus en plus d'tre l'innovateur qui
russit faire participer toutes les parties une conscience plus aigu des problmes et
contradictions que les solutions toutes faites entranent. Cet innovateur doit tre avant tout
capable de comprendre les clients qu'il sert et le systme humain, c'est--dire le personnel
dont il a la charge et qui assure quotidiennement ce service . (adapt de Crozier, 1989, pp.
215-216) .

II.4.1 Le processus de dlgation23 pour faire russir ces collaborateurs


Dlguer cest transmettre son pouvoir quelquun c'est--dire organiser et rpartir le
travail au sein de son quipe. Mais il ne sagit pas de dlguer ce que lon a pas envie de faire
ou de dlguer que des tches prsentant peu dintrt. Cet exercice ne va pas de soi

Le dlgateur
Qui donne une dlgation
Qui donne faire une action
- Assume la responsabilit
devant sa propre hirarchie
- A le pouvoir de contrle

Activit avec objectif


Responsabilit

Le dlgataire
Qui reoit une dlgation
- Qui doit mener laction
- Qui reoit un pouvoir de
dcision
- A le choix des moyens et le
choix des procds
- A un certain droit lerreur

Confiance
Figure 4 : Le processus de dlgation (daprs Prs, 2003)
23

Lempowerment = Cest un principe d'organisation des rapports. Il repose sur la dlgation des responsabilits
et s'appuie sur la reconnaissance du droit l'initiative pour tous les membres du personnel. Ce principe est la
base de la mise en uvre des quipes autonomes ou des cercles de qualit. Il donne naissance des pratiques
beaucoup plus audacieuses, puisque les responsabilits peuvent tre attribues en fonction des comptences
requises pour une opration dtermine, indpendamment de toute rfrence hirarchique ou organisationnelle
(cest le mode projet).

40

II.4.2. Les raisons qui empchent un manager de dlguer


Souvent, nous sommes nous-mme notre principal frein la dlgation.
-

Je suis le seul pouvoir mener ce projet bien ;


Je suis toujours oblig de repasser derrire
Jaurai beaucoup plus vite fait moi-mme
Je suis le mieux plac
Mes collaborateurs nont pas lexprience ncessaire
Je nai pas confiance car mes collaborateurs ne sont pas fiables
Mes collaborateurs fuient les responsabilits

Derrire ces raisons, il y a dautres motifs sous-jacents lis au positionnement du manager


-

On ne renonce pas aux attributs traditionnels de pouvoir et on ne prend pas le risque


de confier aux autres des dcisions quils devront assumer
On confond dlgation et sous-traitance des tches en ne soccupant plus du
collaborateur
On nest pas toujours crdible dans le choix de ses collaborateurs
On doit lutter contre la peur de perdre la vision et le contrle de lensemble de la
structure

Donc, pour un manager, il semble important didentifier ses freins la dlgation.


II.4.3. Dveloppement des capacits qui vont amener un manager dlguer
La dlgation est un exercice difficile. La capacit dlguer passe par le
dveloppement des capacits suivantes :
- tre capable de prendre du recul en tant conscient que lorsque vous matrisez un
savoir faire votre intrt pour lentreprise et de le transfrer un de vos collaborateurs
pour vous rendre disponible pour un nouvel apprentissage.
- tre capable de donner le droit lerreur car il nest pas possible de matriser savoir
faire sans se tromper (pensez votre propre parcours)
- tre capable daccepter la diffrence dans les faons de faire car il existe souvent
plusieurs mthodes qui permettent datteindre le mme objectif.
- tre capable de faire confiance vos collaborateurs.
- tre capable de consacrer du temps pour expliquer, impliquer, former.
- tre capable de contrler la performance de vos collaborateurs. Il sagit du corollaire
de la dlgation et cela est souvent souhait par votre collaborateur.
II.4.4. Comment procder la dlgation ?

41

Pour dlguer, le manager doit commencer par changer. En effet, si vous voulez
changer les choses, commencez par changer vous-mme . Les recherches recommandent
dappliquer les principes suivants :
1. Identifier et surmonter vos propres rticences
2. Recherchez les tches dlguer (tableau ci-dessous)
Tableau 8
Types de tches
Description
Tches que je crois faire mieux que les autres
Tches que mes collaborateurs ne sont pas
capables de raliser
Tches urgentes que je nai pas le temps de
dlguer
Tches valorisantes que je veux garder pour
moi
Tches que je ne veux pas laisser chapper
(pourquoi ?)
Tches trop complexes quil est plus facile de
faire soi mme
Tches qui mennuient et que je nose pas
dlguer
Tches que je peux dlguer sans risque
Tches que jaimerais faire si javais du
temps
Remplir ce tableau qui comporte une majorit de tches associes des obstacles la
dlgation. Malgr vos rticences, identifier les tches que vous pourriez dlguer. Pour
chaque tche, identifier les personnes ressources et les conditions dans lesquelles vous
pourriez dlguer ces tches (formation, rorganisation interne, moyens)
3. Commencer par des oprations limites
4. Construire une relation de confiance tape par tape
- Connatre les autres
- Ne pas imposer sa propre manire de faire
- Construire une dlgation dans la dure
- Transparence des objectifs.
5. Pratiquer un contrle souple pour matriser la circulation et la remonte des informations et
intgrer la notion de droit lerreur.
6. Lorsque vous avez dcid de franchir le pas, vous devez organiser les conditions et le suivi
de la dlgation (tableau ci-dessous). Nous vous recommandons dutiliser des outils tels que
le brainstorming ou le questionnement pour laction. La dlgation concerne souvent un
groupe de personnes travaillant ensemble. Cela vous permettra de dfinir et de valider les
conditions de la dlgation.
Tableau 9 : les 3 phases de la dlgation
42

Phases
Avant
Pendant

Contenu
Prparer les modalits : dlguer quoi ? A qui ? Pourquoi ?
Prsentation de la tche (ce quelle apporte au collaborateur, son
articulation amont et aval)
- les limites
- Lobjectif mesurable
- Les moyens
- le mode de contrle
- Laccord
- La formalisation crite

Aprs

Aide suivi et contrle

Retenir : Le manager peut dlguer la comptence mais soccupe personnellement de


lefficacit.

III. La conduite du changement dans lquipe : leadership


transformationnel et manager le changement
III.1. Cette partie concerne lintrt pour un manager dacqurir un leadership
transformationnel.24 Vous avez du avoir des cours sur le leadership. Vous avez donc des
connaissances. Nanmoins, par rapport la notion dquipe, il apparat aujourdhui
quun manager doit se diffrencier du leadership classique sur 6 registres
fondamentaux (Henriet)25.
Lespace : perception de lenvironnement et stratgie mise en uvre. En
management traditionnel, vu sa complexit, lenvironnement est dcoup de manire
obtenir les analyses les plus prcises, mais ce dcoupage ne tient pas compte des

24

Beaucoup croient que les dirigeants de lavenir auront adopter un style de leadership diffrent, qui
lui permettra de transformer leur organisation pour quelle devienne tre. On qualifie ce style de
transformationnel. Tout manager qui privilgie un leadership transformationnel obtient de grandes choses de ses
subordonns en faisant appel leurs valeurs et leurs idaux les plus levs, en leur montrant envisager les
possibilits et les problmes dune manire diffrente et en les amenant se dvouer la concrtisations dun
rve ou dune vision des choses qui surpasse la ralit actuelle. Tout leader de ce type est en mesure de
transformer les membres de son organisation en les rendant plus consciente de limportance de leurs taches et
en les aidant tendre leur horizon au-del de leurs intrts personnels pour mener bien la mission de
lentreprise. Do le leader transformationnel parvient guider son organisation vers un futur o ses procds et
son niveau de rendement pourraient savrer trs diffrents.
25

Henriet, B. Leadership et management (Internet)

43

imbrications et des causalits. Le leader va plus loin, lentreprise ne se pilote plus


par ses structures mais par son projet.

Le temps : perception du futur et changement. Le leader donne une direction, un but


atteindre, il voit et permet de voir plus loin.

Lindividu : la forme du lien et la relation de travail. Lorganisation nest plus


conue comme abstraite et faite de structures et de procdures, mais elle est plutt
assimile aux personnes qui en sont les responsables, et qui sont en interaction et
proximit permanentes.

Lorganisation : la dimension collective, les structures et les procdures. Il ne suffit


pas quon observe dans lorganisation de bonnes relations dchange et dimpulsion,
encore faut-il que lorganisation ragisse comme un seul homme et que sy
dveloppe une relle cohsion.

Le leadership, par rapport au simple management gestionnaire, reprsente et incarne


un pouvoir.

Dans la gestion classique, la vision rsulte dune perspective extrieure. Elle se


fonde sur une analyse objective des occasions et des menaces que prsente
lenvironnement. Par contre, dans le leadership transformationnel, la vision vient de
lintuition, des convictions et de lengagement personnel du dirigeant.

Un principe reste valable : la force de lexemple est inestimable. Il y a un adage


respecter lorsquon est dans un positionnement de manager.
Ne demandez jamais aux autres de faire ce que vous ne vous appliquez pas
vous-mmes, ils ne feront pas ou feront semblant. Cest votre travail de montrer le
chemin. Si vous le faites avec conviction et enthousiasme, vous y entranerez votre
quipe (Viargues, 2001)

III.2. Manager le changement


En terme de management, la gestion du changement et la communication semblent
tre des points les plus difficiles traiter.
Nous nous centrerons dans ce CM particulirement sur manager le changement. En
effet, ds quune quipe est en place, sa capacit changer saffaiblit. Cest le propre de toute
organisation humaine que de rechercher sa prennit en reproduisant les mcanismes qui font
son succs.
Que faire si votre environnement change et avec lui le champ concurrentiel ? Le
manager peut adopter deux attitudes : attendre sans rien changer ou anticiper et engager des
actions de changement en vue de sadapter. La premire attitude risque fort de conduire le
manager une situation de crise et une adaptation brutale. La seconde est bien videmment
la meilleure. Elle est cependant plus difficile mettre en uvre car elle ncessite un
changement de la part du manager et de la part des collaborateurs, et cest bien l que rside le
principal obstacle. En effet, chaque personne occupant un poste de travail passe par les phases
suivantes : apprentissage, matrise, innovation, maturit et routine. Par voie de consquence,
plus vos collaborateurs ont de lexprience dans leur poste, plus ils vont adopter un
comportement routinier et rsister au changement. Lvolution de carrire est lun des
moteurs du changement.
44

III.2.1. Comprendre pourquoi changer et sorganiser pour changer.


Tout action de changement est motive par lextrieur et non pas par un discours.
Vous devez donc confronter votre quipe avec lextrieur. Le plus simple et de les confronter
avec votre clientle par lintermdiaire des enqutes qualit et en leur demandant de
sinformer sur les actions de la concurrence.
La tche principale dun manager est de rendre ces collaborateurs conscients des
problmes et de leur permettre de comprendre les causes. Le changement est li une
rorganisation de laction collective et non pas une simple initiative individuelle. Vous
ne devez pas oublier que la russite dpend de ceux qui le mettent en uvre. La mthode de
rsolution de problme utilise avec des groupes de travail (aussi appels groupes de projet)
permet de concevoir et de mettre en uvre une stratgie de changement.
III.2.2. Faciliter le changement
Le changement gnre de linscurit et prends du temps car il faut sduquer au
changement. Pour optimiser les chances de russite, le manager peut appliquer les principes
suivants :
- Montrer lexemple en sengageant dans le processus.
- Tmoigner de son intrt pour ces collaborateurs en les gratifiant lorsquils ont
obtenus des rsultats
- Travailler par tapes car aucune quipe ne peut avoir la capacit de russir tout dun
seul coup
- Etre attentif au fait quil doit sans cesse informer vos collaborateurs sur les faits
justifiant le changement, lobjectif final recherch, ltat davancement du programme
de changement.
- Parler VRAI.
III.2.3. Mieux cerner son quipe sur les rsistances individuelles
Le tableau ci-dessous indique quil est possible pour un manager de rduire les
rsistances individuelles pour faire progresser lquipe, par un style de management
adapt.
Tableau 10

45

Partie 3 dossier
Progresser en quipe
Il sagit de dcrire et danalyser la manire dont le manager utilise les 4
fonctions (pilotage, focalisation, cohsion, mobilisation).
Pour vous aider, lors de votre entretien avec le manager, vous avez
votre disposition :
* un ensemble de questions en vrac,
* des questions relatives la fiche de dlgation (voir fiche)
* la grille rduction des rsistances individuelles,
* des questions relatives au leadership transformationnel,
* des sources bibliographiques pour confronter vos donnes.
1.1. Un ensemble de questions en vrac.
Elles doivent tre regroupes dans des catgories quil vous appartiendra de
dfinir (exemple : FEDERER MOBILISER DONNER DE LENERGIE).
Vous devrez crer votre propre questionnaire que vous mettrez en annexe.
A partir de son dpouillement, vous tenterez de donner le point de vue de
votre manager sur son quipe un moment donn de son existence.

46

Objectifs dquipe/ objectifs individuels : comment voyez vous leur rpartition?


Partagez vous avec les membres de votre quipe, une vision ?
Comment pilotez vous les comptences des membres de lquipe ?
Quelle est votre connaissance des comptences matrises par votre quipe ?
Quels repres quantitatifs et qualitatifs a lquipe pour mesurer sa progression
commune ?
Votre pilotage ncessite-t-il un style directif ou participatif?
Quels moyens utilisez vous pour maintenir concentrer sur laction les membres de
votre quipe ?
Quels sont vos indicateurs de performance ? Dtermination, chiffrage des indicateurs
de performance
Pensez vous quil existe des carts entre les comptences requises pour atteindre les
objectifs et celles matrises par vos membres actuels ?
Pouvez vous donner quelques repres desprit de corps, de partage dlments de vie
entre tous les membres ? Quel intrt y voyez vous ?
Lorsque lon vous dit accrotre la productivit , quoi pensez vous en terme
dquipe ?
Quels liens tablissez vous entre performance, implication et satisfaction ?
Est-ce quanimer et motiver une quipe est difficile pour vous ?
Comment entretenez vous la satisfaction de vos membres ? A quoi tes vous vigilant ?
Est-ce mobiliser les membres de votre quipe est une priorit pour vous ?
Comment grez- vous la balance contribution/rtribution ?
Formez vous ou faites vous former les membres de votre quipe plus acqurir plus de
comptences ?
Quel intrt voyez vous, de faire vivre concrtement votre projet aux autres membres
de votre quipe ?
La cohsion technique est-elle plus importante que la cohsion humaine dans votre
quipe ?
Comment dfiniriez vous la notion de contrle : sur ou avec les membres de votre
quipe ?
Les
runions
dquipe
illustrent-elles
la
dynamique
de
lquipe
(mobilisation/focalisation)
Quels moyens utilisez vous pour faire progresser lquipe vers les objectifs fixs ? En
parlez vous aux membres avant de dcider ?

1.2. Vous pourrez utiliser le listing relatif aux raisons de ne pas dlguer ou

la fiche de dlgation ci-dessous :


Situer
- Quelles sont mes motivations ?
- Quelles sont les activits que je dlgue ?
- A qui je dlgue ? Pourquoi ce collaborateur ?
- Les conditions qui me permettent de dlguer en confiance
Formaliser
- Quel est lobjectif atteindre ?
- Sur quels indicateurs de russite je me base ?
- Quel est lchancier fix ?
- Quelles ressources dois-je rendre accessibles lintress ?
- Quest ce qui est ngociable ? Quest ce qui ne lest pas ?

47

- Comment fais-je pour suivre une dlgation sans interfrer dans son
droulement ?
Contrler
- Les comptes rendus crits et oraux sont-ils les seuls outils prvus ?
- Quel est mon niveau de disponibilit ?
- Quels sont les rsultats attendus ?
- Que fais-je sil y a chec ?
Evaluer
- lobjectif a-t-il t atteint ?
- Quelles sanctions ont t envisages si non atteinte des objectifs
- Comment ai-je pris en compte le point de vue du dlgataire
- Ai-je eu besoin de redfinir la fonction de dlgataire ?

CM4
Communiquer au sein dune quipe
Manager pour grer linformation et organiser la
communication

Un des facteurs de comptitivit dune organisation est la fluidit et


la qualit de linformation reue et traite.
Burns (1954) a dmontr que les conversations consommaient 80% du temps de
travail dun cadre moyen.
Mintzberg (1984) a corrobor ce point de vue en indiquant que le temps consacr
la communication programme ou informelle est largement majoritaire dans lemploi dun
manager.
Plan du cours
1. Diffrence entre communication et information : A quoi doit veiller un manager sur le ple
information ?
2. Les enjeux implicites qui obscurcissent un processus de communication.
3. En quoi la communication concoure-t-elle la performance dune quipe ?
- Elaborer une stratgie de communication interne en tant que manager
- Dvelopper des attitudes communicantes
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

48

I. Diffrence entre communication et information


Il existe une diffrence entre communication et information. Le tableau ci-dessous
montre la diffrence entre ces 2 termes.

Communication
Canal multi -flux
Emetteur et r cepteur
interchangeables
Convaincre
Connaissance r ciproque

Communication : ensemble de
processus par lesquels une ou
plusieurs personnes entrent en
relation avec une ou plusieurs
autres personnes
Communication = change,
partager l information, mettre
en commun, les membres se
parlent et parlent au manager

Information
Sens unique, peu de FB
Transmission d un contenu d fini
Hirarchie
Ordre et donne des ordres
Persuader
Appel des recettes ext rieures

Informer = donner une forme


Existence de diff rents types
dinformation (op rationnelle,
motivationnelle,
promotionnelle, g nrale)
Informer = mettre en relation
des gens avec des faits, des
donnes utiles leurs activit s.

Oprationnelle : information qui est ncessaire techniquement lexcution du travail (quel


travail, quel dlai, quand, o, comment faire) ; motivationnelle : information soutenant
limplication au travail (permettre chacun de situer dans le collectif) ; Promotionnelle :
information sur la promotion interne ; Gnrale : information sur les droits, les services
NB/

Dans le monde du travail, un manager est souvent plus sur le ple information
que sur le ple communication . Pourquoi ? Parce que, par son positionnement au sein de
lorganisation, le manager a en charge linformation. Or le fait de dtenir les informations
est une source de pouvoir. Dtenir des informations rentre dans ce quon appelle le
pouvoir de lexpert au mme titre que les comptences.26 De plus, dans beaucoup
denqutes, il ressort que les salaris se plaignent de la qualit de linformation. Il y en a trop,
pas assez, elle arrive trop tard, elle nest pas fiable, elle est manipule, elle nest pas claire, il
y a de la rtention dinformations, les directives tombent sans quon soit consult !
Les fondements du pouvoir sont les atouts, les ressources et les forces de chacune des parties
en prsence. Mais, ce pouvoir ne dpend pas seulement de la position hirarchique, il peut
provenir de plusieurs grandes sources :
-

la possession d'une comptence difficilement remplaable. Celle dun cadre technique


considr comme un expert qui dispose du savoir-faire, des connaissances, de l'exprience
du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciaux pour
l'organisation. Du moment que de son intervention dpend la bonne marche d'une activit,
il pourra la ngocier contre des avantages ou des privilges.

26

Pour en savoir plus lire : French et Raven (1959) sur les sources qui constituent le pouvoir individuel
(pouvoir coercitif ; pouvoir conomique ; pouvoir de lexpert ; pouvoir lgitime ; pouvoir charismatique)

49

la matrise, totale ou partielle, des incertitudes qui se dveloppent autour des relations
entre le systme et son environnement (un intermdiaire, comme ladjoint aux sports de la
mairie ancien entraneur du club). Cette deuxime grande source de pouvoir qu'on trouve
dans une organisation est lie toutes les incertitudes qui se dveloppent autour des
relations entre l'organisation et son environnement. On pourrait tout simplement
considrer le contrle de l'environnement comme une forme "d'expertise". Les
"environnements pertinents" d'une organisation, c'est--dire les segments de la socit
avec lesquels elle est ainsi en relation, constituent pour elle toujours et ncessairement une
source de perturbation potentielle de son fonctionnement interne, et donc une zone
d'incertitude majeure et inluctable.

le contrle de l'information (par transformation, retardement, omission). A ce sujet, la


communication interne des organisations est souvent prsente comme le mal du
sicle des organisations. En fait, on a le plus de chance de rsoudre ce problme en
considrant que le mode de transmission des informations est une source de pouvoir
importante. En effet, l'organisation cre du pouvoir simplement par la faade dont elle
organise la communication et les flux d'information entre ses units et entre ses membres.

et enfin, la quatrime grande source du pouvoir, c'est l'utilisation des rgles


organisationnelles gnrales. On fait rfrence ici la connaissance et la matrise des
rgles officielles de fonctionnement du club. Elle est, plus que les autres, un construit. Les
rgles sont en principe destines supprimer les sources d'incertitude.

Il est toujours trs instructif de raliser une analyse, mme succincte de


lorigine du pouvoir des membres principaux de lquipe en prenant comme
indicateurs :
Position
Position Comptence Contrle de
hirarchique historique difficilement l'information
remplaable

Matrise dun
segment
important de
lenvironnement

Matrise des
rgles
organisationnelles

NB : Lexercice du pouvoir sera dvelopp dans le dernier module de ce cours, diriger


les quipes.
Alors que doit faire un manager dune quipe ?
1.1. Slectionner et veiller ce que les membres reoivent linformation utile tout en
tant exhaustif.
Lobjectif atteindre est que les collaborateurs aient linformation externe et interne
ncessaire la comprhension et au pilotage de leur activit. Le manager doit oprer un
double mouvement apparemment contradictoire : slectionner et tre exhaustif.
Il doit slectionner les informations utiles lactivit de chaque membre et
demander ses membres dtre galement slectifs, concis dans leurs rapports.
Paralllement, il doit mettre la disposition des membres, le maximum dinformations (ce
qui nest pas toujours fait par un manager). Mais sil le fait, il indique clairement aux
membres de son quipe , quils doivent avoir une attitude active de recherche de

50

linformation et quils doivent la trouver car les informations sont porte de leurs mains.
Mettre disposition les informations est une attitude propice un travail en quipe.
Retenir :
- Une quipe ne peut tre ractive que si elle dveloppe sa capacit sinformer sur
son environnement et sur les rsultats de ses actions.
- Informer ces collaborateurs consiste les mettre en contact avec les faits.
1.2. Donner du sens aux informations diffuses
Il semble important quun manager slectionne les informations par rapport au
projet de son quipe. Ne pas donner exclusivement des informations brutes (affichages
tels quels, circulaires). Ordonner, classer les informations pour les mettre disposition
semble indispensable. Lune des missions dun manager est de fabriquer du sens cest-dire leur donner une perspective, leur proposer un projet
Il est prconis de transformer les indicateurs de mesure des propres objectifs du
manager en missions pour les membres de lquipe dont latteinte se mesurera au travers
dun certain nombre dindicateurs chiffrs ou qualitatifs ou encore de commenter les
informations diffuses afin de donner un sens propre chacun des membres de lquipe
1.3. Faciliter la circulation de linformation
Une quipe qui fonctionne bien est une quipe irrigue par linformation. Un
manager doit savoir que linformation nest pas que descendante. Elle peut tre aussi
ascendante, horizontale. Linformation circule aussi bien de haut en bas que de bas en
haut ou latralement. Les collaborateurs ont dans lensemble plus dinformations donner
quun manager nen a.
Retenir : Il serait souhaitable quun manager montre quil nest pas le centre de lquipe
en matire de circulation dinformation (ce qui est souvent le cas).
Inciter les membres de votre quipe schanger directement les informations sans
passer par vous, vrifier que chacun de lquipe connat bien les besoins des autres peut
tre une attitude propice un travail dquipe. Le manager qui ne le fait pas
dveloppera des communications informelles quil ne matrisera pas .
.
Voici quelques supports connus pour faire passer linformation. Le choix du
support dpend des cots, de la nature, de la frquence et de la rapidit de linformation
vhiculer ou de la cible toucher.

Notes de service, dossiers


Compte rendu
Courrier
Affichage
Boite ides
Sondage
Journal
Intranet
Circulaire
Tableau de bord
Messagerie
Tlphone

Entretien
Runions de service
Confrence
Runion de r solution de
problmes
Runion repas
Parrainage
Vido conf rence

51

Souvent, lquipe et le manager nutilisent pas la majorit des supports proposs.


Varier les supports semble une ncessit.
Mais pour maintenir une quipe, le manager va devoir dvelopper le dialogue,
lcoute, la coopration au sein de son quipe. Cest un des enjeux majeurs dun
fonctionnement dune quipe ? Pour quoi est ce difficile ?
II.

Les enjeux implicites qui obscurcissent un processus de communication

II.1. Lenjeu de positionnement


Toute relation humaine implique un marquage de territoire et est souvent associ au
poste de manager des comportements et attitudes en relation avec sa position de pouvoir.
II.2. Lenjeu persuasif
Communiquer, cest chercher convaincre et influencer autrui. Une
argumentation et des convictions sont 2 armes importantes que ne matrisent pas toujours un
manager et les membres dune quipe.

II.3. Lenjeu normatif


Souvent la communication est ritualise. Ce nest pas parce que le manager vous
tutoie, quil y a galisation des relations. Il faut apprendre bien dcoder et saisir les normes,
valeurs en vigueur dans une quipe ainsi que les statuts de chacun. Je vous rappelle que la
clarification du rle, des missions de chacun et leurs acceptations sont un des points cls
dune dynamique dquipe.
II.4. Les enjeux personnels
Souvent ils sont implicites (besoin de reconnaissance, de valorisation, de scurit
etc.). Nous avons vu leur poids dans la mobilisation. Ils sont souvent des freins dans la
communication et dans la dynamique dquipe car non-dits. Mais ils peuvent tre aussi
explicites. Le besoin de reconnaissance peut sexprimer au travers dun beau parleur ou
dun rleur et le besoin de valorisation au travers dune personne je sais tout ou du
sceptique . Il faut mettre en place alors, des comportements adapts mais il y a une devise
respecter :
Eviter de vous concentrer sur ce quon croit qui va tre dit et bien couter ce qui est
dit

III. En quoi la communication contribue-t-elle la performance ?

52

Les formes actuelles dorganisation du travail, la complexit croissante des


problmes font que plus personne ne peut prtendre traiter seul la totalit dun problme et
ncessitent un haut niveau dchange au sein dune quipe.
Communiquer demande de la vigilance pour rduire les carts entre ce que nous
voulons dire et ce que nous disons ; entre ce que lautre coute et ce quil comprend ; entre ce
quil retient et fait.
Le dveloppement de la communication au sein dune quipe passe par la
clarification des rles et des missions de chacun (encore..), par linstauration dun climat de
confiance, par le droit lerreur et par le dveloppement dune stratgie de
communication interne.
III.1. Elaborer une stratgie de communication interne en tant que manager

III.1.1. Technique daudit interne (couter, regarder, pour savoir parler juste)
Qui fait quoi, dans quel cadre, avec quel effet?

III.1.2. Baromtre du climat interne

Points dadhsion? Points de conflits? Comment sexpriment les demandes et les


insatisfactions des individus? Quel est le niveau de contractualisation des relations ? Quel
degr dautonomie, y a-t-il un droit lerreur ?
Retenir : Contractualiser les relations, crire les rgles, peuvent tre des moyens de
rigidifier lorganisation et par consquent diminuer un climat de confiance.
La confiance est quelque chose qui se gagne tous les jours, qui se construit
partir dactes prcis.
Le droit lerreur doit tre accept pour que la confiance sinstaure.

III.1.3. Baromtre de limage interne


Comment les individus peroivent-ils lquipe, lorganisation?

III.1.4. Lintrt dun tableau de bord

Savent-ils leur propre rle dans le systme, ce qui est attendu deux et la manire
dont ils peuvent rpondre?
Savent-ils en retour ce quils peuvent attendre de lquipe, de lorganisation?
Le tableau de bord est un outil pour le suivi des ralisations dune quipe.
Pourquoi un manager lutilise - t-il ?
- Pour une mise en lumire des carts par rapport aux rsultats atteindre ;
- Pour une visualisation des rsultats obtenus chaque chance prvue
- Pour une clarification des rles et missions de chacun
- Si les clignotants sont dans le rouge, il permet danalyser et de corriger laction
Quels avantages peut avoir un manager utiliser un tableau de bord ?
- Il dirige lattention sur des points clefs
- Il favorise limplication
53

Il facilit lautocontrle

Etude de cas 4 - Tableau 11 : Exemple de tableau de bord (Prs, 2003)27


Destinataire
Client

Communication formelle
Tableau de bord : points clefs
(techniques) ; dpense (cots) ;
avancement (dlais)

Hirarchie
Equipe

Actions mener
Organiser la dlgation
Dcrire les tches
Donner sa vision globale dans son
ensemble
Organigramme des responsabilits
Runion rgulire davancement

Communication informelle
Rendre disponible linformation
Planning
Journal
Relais informels
Sponsors
Affichage
Runion dquipe

Soutien personnalis

III.1.5. Se connatre et connatre les autres


La typologie Jungienne, dans ses aspects descriptifs et dynamiques est certainement
lune des approches les plus efficaces en matire de travail en quipe car elle permet :
-

Didentifier les diffrences de fonctionnement dune personne lautre


Dutiliser ces diffrences de faon complmentaires pour dvelopper lefficacit dune
quipe
III.1.5.1. Connatre les autres

Tableau 12
Extravertis
Ce quils apportent une Dynamisme
quipe
Facilit de contacts
Got de laction
Circulation de lnergie
Ce en quoi ils peuvent Excs de parole
gner le fonctionnement Manque dcoute
dune quipe
Action irrflchie
Remarques blessantes

Introvertis
Concentration
Rflexion
Calme
Attention
Absence dexpression
Manque de raction
Ennui
Distance et Froideur

III.1.5.2. Les modes de perception


Ils permettent de collecter linformation et mobilisent 2 ples : sensation ou
intuition. Les individus utilisent un mode diffrent de perception.
Tableau 13
Ce quils apportent une
quipe

27

Sensation
Diagnostic prcis
Rigueur de lobservation
sens de lutilit

Intuition
Capacit de vision long
terme
Sens global
Imagination
Comprhension des relations

Prs, J.M. (2003). Animer et dynamiser son quipe au quotidien. AGIF-Management

54

Ce en quoi ils peuvent


gner une quipe

Nez dans le guidon


Frein au changement
Exacerbation des dtails
Exposs trop longs et
dtaills

Tte dans les nuages


mpris de lintendance
Difficult de passer laction
Discours abstrait

III.1.5.3 Les critres de dcision


Les individus prennent des dcisions en fonction de 2 axes :
La pense : critres objectifs, impersonnels. La dcision est prise plutt en fonction de
ce qui est vrai
Les sentiments : critres subjectifs, personnels, individuels. La dcision est prise en
fonction de ce qui est bon.

Tableau 14
Ce quils apportent une
quipe

Ce en quoi ils peuvent


gner une quipe

Pense
Esprit logique
Objectivit
Recul % aux personnes et
vnements
Froideur, Comptition
Ignorance des sentiments

Sentiment
Sens des valeurs
Comprhension des
personnes
Ecoute, empathie
Fidlit lthique
Manque de rigueur
Excs de considrations
personnelles
Difficult de prendre du recul

III.1.5.4 La gestion de lespace et du temps

Cette dimension est influence par la prfrence pour le jugement :


Le jugement entrane, mthode, organisation, planification
La perception entrane souplesse, adaptation, flexibilit

Tableau 15
Ce quils apportent une
quipe
Ce en quoi ils peuvent
gner une quipe

Jugement
Mthode
Suivi de laction
Organisation
Respect des dlais
Rigidit
Bureaucratie
Sens exagr du devoir

Perception
Adaptation
Capacit dimprovisation
Spontanit
Non-respect des dlais
Dsordre
Manque de suivi

III.2 Dvelopper des attitudes communicantes


Il existe des mthodes et techniques pour amliorer les talents de communiquant.

55

La qualit de la communication peut tre amliore par le dveloppement des comptences en


coute, communication verbale, crite et non verbale28. Lun des auteurs les plus connus dans
ce domaine est Porter et ses attitudes.
Porter a dfini des attitudes qui vont influencer notre perception du contenu de la
communication et engendrer des ractions sur notre interlocuteur.
Tableau 16
Attitude
dinfluence
Evaluation

Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur.
Vous exprimez ce quon pense mais cette attitude peut tre ngative :

Ngative : Cest nul ce que tu dis.. je te trouve un peu irresponsable .


positive : elle peut conditionner la personne dans un systme de soumission
(attention si cest une attitude rpte)

Attitude
Nous faisons une interprtation partir de notre propre systme vous dites cela
dinfluence
parce que vous pensez que . Je pense la place de lautre. Vous indiquez, votre
Interprtation avis, quelles sont les raisons qui ont amen lautre exprimer ce quil a dit

Attitude
dinfluence
Soutien

interprtation ngative : vous pouvez dformer sa pense et cela peut


conduire au blocage car mal vcu
interprtation positive : nous comprenons trop bien la personne, ce qui risque
de la bloquer encore plus, car cre une soumission (l'autre en connat trop),
une relation de dpendance

Vous apportez lautre un encouragement, une consolation. Vous compatissez et


expliquer quil ne faut pas dramatiser. il ny a pas de raison de vous inquiter
Nanmoins, cette attitude peut avoir un revers ngatif. Les situations difficiles sont
minimiser et sous tendent que la personne nest pas capable de les affronter.
jai des soucis en ce moment et vous rpondez tu nes pas tout seul

noyer lautre, le mettre dans une nasse


ne rsout pas ncessairement les problmes

Attitude
dinfluence
Dcision

Vous montrez lautre ce quil doit faire. Voici ce quil faut que vous fassiez
moi votre place, je ferai cette attitude peut avoir une efficacit immdiate
mais peut aussi crer un tat de dpendance (rptition). Alors cette attitude peut tre
nfaste pour les initiatives de lquipe.
Attitudes dites Il existe des fascicules sur ce sujet
neutres
linformation
Attitudes dites Quavez-vous lintention de faire ? Vous vous empressez den savoir davantage. Cela
neutres
peut permettre daller plus loin de mieux comprendre mais aussi vous risquez
lenqute ou dorienter le dialogue sur ce que vous, vous jugez important ou denfermer lautre
investigation
dans un jeu de questions/rponses.
28

Actuellement, il y a beau coup dcrits sur les gestes qui nous trahissent. Mehrabian a tabli que 7% de vos
sentiments et opinions sexpriment travers ce que nous disons, 38% par le ton de notre voix, et 55% au travers
de vos gestes (postures, inclinaison du corps, visage, mains, jambes etc..). Une bonne interprtation du langage
non verbal donne non seulement une vision plus complte des intentions des individus et permet dinflchir un
discours ou une proposition dans e sens des intrts et des attentes de celui que lon cherche convaincre.
Lire challenges, avril, 1988.

56

Ce qui compte :
-

Cest tre capable de changer dattitudes et de ne pas utiliser de manire rpte


certaines attitudes ;
Cest choisir une attitude adapte la situation et aux besoins de linterlocuteur ;
Cest acqurir une attitude plus particulirement.

Lattitude empathique
Cest redonner la parole linterlocuteur par le biais des techniques de
reformulation. Votre attitude reflte un effort pour comprendre lautre. Vous offrez lautre
une solution ouverte, lui permettant de prendre encharge ses problmes. Nanmoins, cette
attitude manque parfois defficacit immdiate et cest pourquoi elle nest pas toujours
employe par les managers.
Voici quelques techniques de relance connues29 qui valorisent le comportement
dcoute et de comprhension.
Tableau 17
Reformulation
Demande
prcision

Objectifs
de Eclaircir un point

Clarification
synthse

Mettre en lumire ce
qui est confus

Reflet

Favoriser la rflexion

Echo

Connatre le
prcis dun
dune ide

sens
mot,

Procds
Exemples
Consiste jouer le je ne vois pas bien
naf
ce que vous voulez
dire ?
Synthtiser
en Si
jai
bien
mettant laccent sur compris ,
vous
ce qui est important
voulez dire que
Expliciter
une Vous
craignez
attitude,
des que vous pensez
motions,
des que
sentiments non dits
Reprendre le mot ou Jai
la
lide principale
responsabilit
La
responsabilit ?

Pour en savoir plus sur linformation et la communication, lire :


Orgogozo, I. (1998). Lentreprise communicante : des chteaux forts aux cloisons mobiles. Editions
dorganisation.
Deluc, O., Meslin Broyez, C., (1995). La communication interne au service du management. Editions Liaisons.

29

Pour en savoir plus, lire :


Barjou, B. & Cuisiniez, F. (1989). Russissez vos runions. Collection ESF.
Cosprec, J.L. (1985). Prparer, conduire, exploiter les runions. Collection lessentiel de la connaissance .
Editions Roudil.

57

Partie 4
Dossier
Communiquer au sein dune quipe
Objectif 1 : Analyser la mthode du manager pour grer linformation
et organiser la communication
Quels outils sont utiliss dans lquipe tudie pour la diffusion interne de
linformation (affichage, courrier, intranet, circulaire, bulletin etc.) ; O se situent les
problmes ?
Quel est le systme de communication interne (communication verticale ;
communication horizontale formelle et informelle) au sein de lquipe ? O se situent les
problmes ?

58

Quelle est la stratgie de communication interne dveloppe par le manager au sein


de lquipe ? La mettre sous forme de schma, donner un exemple de tableau de bord et
expliquer.
Comment le manager dfinit-il son attitude communicante et celles de ses
collaborateurs ? O situe-t-il les freins la communication ?

Objectif 2 : Par rapport aux apports du CM, par rapport ce que vous
connaissez dj sur ce sujet et par rapport votre exprience de terrain,
indiquer ce qui vous a surpris et ce qui vous a confort dans votre vision du
management dans le domaine de linformation et de la communication

CM5
Grer les conflits au sein d une quipe
La conflictualit est une donne incontournable de lquipe
Animer une quipe ne suppose pas la neutralit. Quon le veuille ou non on est toujours
impliqu des degrs moindres et intress par ce qui survient lquipe. On ne peut
tre extrieur et indiffrent. Le regard que lon porte sur les personnes et les vnements est
invitablement teint par la position spcifique que lon occupe, par son bagage, par son
exprience et par ses aspirations. Il y a un dsir de reconnaissance sociale qui encourage les
individus dfendre leurs positions au sein dune quipe (leurs prrogatives, leurs positions
de pouvoir). Lquilibre dune quipe doit tre entretenu, dvelopp et soign. Pour quune
quipe fonctionne bien, il faut soccuper de sa vitalit et des hommes. La vie collective se
fonde autant sur la rivalit, la comptition ou des dsirs de diffrenciation que sur des dsirs
daffiliation et de solidarit.

59

Travailler sur le conflit, cest accepter lide que lon doit aller au-del dune vision
consensuelle des individus au sein dune quipe et envisager lquipe dans des rapports
dialectiques dans lesquels les dsirs des uns se transforment en se confrontant la
logique de laction de lquipe et au dsir des autres.
Emergence denjeux nouveaux chaque instant de lvolution dune quipe.
Plan du cours
1. Diffrencier les termes tensions, crises, conflits
2. Quest ce quun conflit ?
3. Comment prvenir un conflit ?
4. Les principes de gestion dun conflit
5. Les stratgies de gestion dun conflit

I. Diffrencier les termes tension, crises, conflit


I.1. Tension : dgradation des liens et usure
I.1.1. Lorsque dans une quipe, il ny a pas assez de feedback de gratification, le besoin de
reconnaissance, emprunte des voies dtournes pour obtenir satisfaction (se faire remarquer :
prise de parole, occupation du centre, se rendre utile, provoquer, faire rire ou sopposer
gratuitement ou transgresser une rgle ou engendrer un conflit etc chacun essaie dattirer
lattention.
Si le manager ne prsente pas cette qualit de prsence et de vigilance ces collaborateurs, les
comportements de recherche dattention vont augmenter dans un premier temps, puis seront
remplacs par des comportements compensatoires permettant de grer leur frustration
(dveloppement des rumeurs, investissement ailleurs, ne faire que le minimum etc.)

I.1.2. Lutte pour la prfrence


Cela est li une pratique managriale qui introduit une comptition sur la dimension
affective de lquipe et cherche asseoir son pouvoir sur la division des personnes. Cela a un
effet dvastateur sur lesprit dquipe.
I .1.3. Dgradation de lambiance, du climat dans un groupe : les accrochages au
quotidien
Si on coute les verbalisations des membres dune quipe on peut entendre :
Entre nous, on cherche plus les coupables que les solutions ; On ne se parle pas ;
Le clash est quotidien entre G et R Il y a du plomb dans lair
Laccumulation de sentiments ngatifs et daccrochages au quotidien contribue la
dgradation du climat dune quipe/ On parle de climat tensionnel .
I.1.4. Dautres causes : les conditions de travail, la culture collective,
cloisonnement du travail

le

60

Au travers de ces 4 points, les tensions entranent :


-

Une dgradation du lien ente les quipiers (diminution de la cohsion)


Une accumulation de sentiments ngatifs (diminution de la mobilisation)
Une dperdition dnergie (diminution de la cohsion fonctionnelle)
Des erreurs managriales

I.2. De la tension la crise


La crise est un tat transitoire entre 2 priodes rsultant de linadquation entre un mode
de fonctionnement ancien et une situation actuelle nouvelle. Elle rsulte dun manque, dun
dsquilibre, dun changement (valeurs, croyances, attitudes ou dorganisation) qui tardent
venir.

Crise = signal dalarme dun dsquilibre


Crise = exigence perue de changement
Crise = moment dincertitude, de flottement
Crise = pnurie de sens, de moyens

I.3. De la crise au conflit latent/larv


Dtat de crise on peut passer un conflit latent/larv (les tensions sillustrent dans la
dure au travers dun malaise constant, de retards nombreux, dun absentisme,
dnervement plus frquents, dune agressivit entre les personnes). Les problmes sont
connus de tous, mais implicites. La convivialit est superficielle, mais refus daller vers un
conflit ouvert par passivit, par peur de confrontation ou refus de sinvestir affectivement.

I.4. Du conflit latent/larv au conflit ouvert


Lorsquil ny a plus dissues, le conflit latent/lav va devenir un conflit ouvert. On
observe cependant, pendant cette priode certains comportements inefficaces (voir tableau cidessous).
Tableau 18
- quitter la pice
Le retrait
- se rfugier dans le travail
Le refus de voir

- pas de problme
- avec le temps tout sarrange

Lautocensure

changer de conversation
sinterdire de dire ce que lon pense

Le mpris

je ne vais pas mabaisser cela

61

Lamabilit fore

je vais prendre sur moi


je cultive mon ulcre

Mais se rappeler aussi : le conflit est souvent le signe dun manque au niveau
management
Sens ?, structure ?, thique ?, considration ?, confiance ?

II. Quest ce quun conflit ?


Cest une opposition de logiques diffrentes.
La nature des conflits est diverse ce qui complique la gestion des conflits. Un conflit
peut tre raliste = un moyen datteindre un but ; Un conflit peut tre irraliste = escalade
affective (rvolte) souvent le fruit dune situation antrieure qui sest pourrie sans perspective
de sortie ou dobjectifs rels. Cela peut tre un conflit de personnalit mais aussi cognitif,
affectif, culturel. Le conflit peut venir galement dune absence de structure suffisante, dune
orientation trop braque sur l'objectif ou dune dmarche qui oublie l'aspect humain. Le
traitement ingal est galement source de conflit. Dans une situation de rduction des primes
ou des cots, il faut savoir agir collectivement et non au cas par cas. Il y a une dizaine
d'annes, France Tlcom a entam une politique de reclassement des personnes suivant leur
fonction, ce qui a chamboul les repres de chacun et entran des traitements inquitables. Le
changement organisationnel est alors trs mal vcu car il remet en cause beaucoup de choses.
Les cas les plus frquents se retrouvent entre plusieurs personnes dune quipe ou
entre une quipe et une autre ou entre une quipe et un bouc missaire ou entre une quipe et
sa hirarchie ou entre le manager et son quipe. Il y a donc une diversit de cas possibles.

III.

Comment prvenir un conflit ?

Le conflit reste un aboutissement et non un dbut. L'quipe aura sans doute tent d'autres
solutions avant d'en venir au conflit ouvert.
III.1. Rguler les tensions en augmentant la participation au sein de lquipe.
Aucun travail de fond ne peut prtendre une relle efficacit si la qualit des
relations dans lquipe na pas t pralablement amliore. Il faut faire accder les membres
un mode de relations franches et directes. Pour cela il faut sortir de ce qui est cristalliser
pour trouver une relation plus saine.
Moyen : Discussion de groupe sur la vie ou le fonctionnement de lquipe avec un expert ou
partir dune prsentation personnelle de ce qui a t vcu par chacun lors de
bouleversements rcents dans la vie de groupe. Faire franchir le seuil au-del duquel lquipe
souvre est une des difficults majeures.

62

Objectif : Obtenir des membres quils aient une attitude plus ouverte. Ce sont les changes
autour de la difficult, den parler, den accepter les divergences, dexprimer les craintes qui
permettent un groupe de reprendre un sentiment commun (Pour plus dinformation voir
Lewin sur ce sujet).
III.2. Importance des techniques de communication (lcoute) et de laffrontement loyal
des points de vue.
III.3. Innover pour prvenir les conflits
III.4. Utiliser la concertation et la consultation comme mode de rgulation des tensions
et augmentation de la mobilisation (implication)
Ce sont des techniques managriales connues qui permettent une quipe de
fonctionner autrement.
II.4.1. Utilisation du vote pondr qui fait suite au brainstorming.
-

Il permet lquipe de slectionner les ides les plus consensuelles et de les enrichir.
Une quipe est plus imaginative quun individu seul et produit plus dides lorsquelle
nest pas soumise la critique. Le groupe de travail participatif est par ailleurs
compos de collaborateurs issus de diffrentes fonctions, ce qui permet de croiser les
points de vues par rapport au problme pos.

Le tableau ci-dessous est adapt de Dtrie, (2003).

Tableau 19
Objectif
Mthode

Slectionner les ides les plus importantes


Indiquer lobjectif et prsenter la mthode de travail
Distribuer chaque participant un capital de points (de 5 10 en
fonction du nombre dides)
Noter les points de chacun au tableau et les additionner pour classer
les ides
Favoriser les changes autour des ides qui ont reu le lus grand
nombre de points
Rdiger les propositions

III.4.2. Le questionnement pour laction


Le questionnement pour laction permet dinformer toutes les phases relatives une
action : libell de laction, objectifs, dtail de laction, responsables et collaborateurs,
moyens, budget, calendrier, indicateurs davancement. Le tableau ci-dessous est adapt de
Dtrie, (2003).
Tableau 20
Objectif
Mthode

Dcrire prcisment un problme, une action, une activit


Lquipe doit rpondre aux questions suivantes :
63

Pourquoi ?
-Ce problme doit-il tre trait ?
-Quel est lobjectif de laction
Qui ?
-Qui est concern ?
Quoi ?
-Description de la nature du problme, de laction, ou de
lactivit
O ?
-Lieux concerns
Quand ?
-Moment, dure, frquences, dates
Comment ?
-Comment se manifeste le problme ?
-Comment se droule laction
Combien ?
-Cot du problme
-Budget de laction et mode de financement
Quel ?
-Quels sont les indicateurs permettant dvaluer lavancement
de laction et/ou sa russite ?
III.4.3. Utilisation du diagramme causes- effets.
Le diagramme causes effets, galement appel diagramme dIshikawa ou
diagramme en arte de poisson sert la fois doutil danimation pour identifier avec votre
quipe les causes dun problme, et doutil graphique pour exposer ces causes. Il sagit dun
outil structurant de brainstorming.
Tableau 21 : Objectifs et mthodologie du questionnement causes - effets
Objectif
Visualiser lensemble des causes produisant un effet regroup
par famille
Mthode
- Prsenter le sujet au groupe (dcrire leffet)
- Dfinir en groupe lensemble des causes possibles
(brainstorming)
- Construire le diagramme en positionnant les familles de
causes et en intgrant des causes plus fines
- Slectionner par vote pondr les familles de causes les
plus graves et/ou les plus rcurrentes
Etude de cas 5 : Voici un exemple de Diagramme dIshikawa utilis dans une tude sur le
Fitness, en relation avec une dmarche qualit (Ferrand, 2004).
MANAGEMENT

ACTIVITES
La dernire nouvelle activit a t
introduite il y a 2 ans

On ne communique pas assez


en interne avec nos clients
Nous ne connaissons pas prcisment
les attentes de notre clientle

Le club a t rnov en conservant

Nos activits sont les mmes que


nos concurrents
Aucune activit propose est
diffrente de nos concurrents

Nous ne sommes pas comptents

64

Les clients nous


reprochent notre
manque dinnovation

Retenir : Cet outil favorise un mode de management prdictif et non plus ractif.

IV Principes de gestion dun conflit


IV.1 Un conflit, cela se manage.
Cela prend du temps. Il faut dpassionner le dbat, analyser le conflit et
sinterroger sur les a priori , instaurer un cadre, crer un groupe dappui et assurer laprsconflit.
IV.2 Identifier les conflits
Le conflit a une utilit. Il faut l'identifier pour le grer, mais surtout ne pas
chercher l'touffer, s'enfermer dans la politique de l'autruche. Il faut tre attentif, tre
capable de percevoir trs vite les changements d'attitude d'un collaborateur.
Il convient de se centrer sur le diffrent et non sur les personnes. Dans une
situation de conflit de personnes, le manager doit recueillir les informations ncessaires pour
traiter la situation, savoir quel type de conflit (rationnel, irrationnel), le nombre de personnes
impliques, quelles sont les motivations des personnes, combien de temps dure le contentieux
ou le conflit est-il rcurrent ainsi que la nature du conflit.
Il convient dviter dans tous les cas une confrontation collective, les jugements
ou les accusations.
Ensuite, il convient dinitier un dialogue. Si cela ne marche pas dautres
techniques pourront tre utilises.
Cas particulier du bouc missaire dans une quipe :
Si bouc missaire il y a, c'est que l'quipe a besoin d'un bouc missaire. Cette
mcanique se dveloppe souvent dans une quipe dont l'identit est mal tablie et o la notion
de bouc missaire renforce l'identit du groupe. Si un bouc missaire donn est cart, un
autre fera surface dans la semaine qui suit.
"Le bouc missaire est au sein d'un groupe ce que le conflit peut tre au niveau de
l'entreprise : une soupape d'chappement qui dtourne l'attention d'autres problmes".

65

Si la notion de bouc missaire perdure, le manager doit savoir intervenir en qualit


d'arbitre. "Un bouc missaire est une personne qui est plus forte ou moins forte que les
autre . Le manager doit siffler le hors jeux et tre trs clair sur ce qui est ngociable ou pas,
sur les rgles de vie et de respect de la vie professionnelle. On peut critiquer le travail mais
pas les personnes."
IV.3. Crer une structure de crise
Il semble important de dfinir rapidement un cadre daction. Celui-ci rduit
lincertitude (un cadre rassure), contient les rumeurs, redfinit provisoirement les rles et les
responsabilits et sappuie sur dautres personnes charges dtudier la situation en cours.
IV.4. Grer le conflit en communicateur
Cela ncessite un certain nombre de savoirs (les 3 rgles de la communication en
situation de conflit : tre pdagogue, respecter les rgles et les valeurs, tre positif), savoirs
faire (savoir argumenter, savoir conclure).
Dans le cas dun conflit entre 2 personnes de son quipe, le manager devra jouer le
rle de mdiateur. Il aura entendre chaque protagoniste lors d'entretiens individuels et
ensuite valuer si une dcision managriale peut rgler le problme. Le conflit peut reposer
sur l'attribution de mandat, la dfinition de zone de pouvoir ou encore des questions de
rtribution, ce qui amnera le manager sans doute modifier la rpartition dans chaque cas
avec doigt.
Un conflit dclar se gre avec des outils relationnels. Le manager doit tre
disponible pour couter les gens, faciliter l'expression de chacune des deux parties pour
les aider dvelopper leurs arguments jusqu'au bout Il faut les faire sortir de leur
tat motionnel pour comprendre l'autre et revenir sur du rationnel .
Dans le cas dun conflit entre son quipe et la hirarchie, le manager est pris en
sandwich. Cest que quelque part, il est dj trop tard et que l'quipe vous dsavoue. Suivant
les cas, le risque est de se mettre une des deux parties dos.
"Le manager doit avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et
la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un
devoir de solidarit." A lui de rgler un un chaque problme.
Ce type de conflit remet en cause la fonction mme du manager. Il lui faut dans ce
cas sassurer du soutien de sa hirarchie. "Si l'quipe prend le droit de court-circuiter le
manager, c'est qu'elle le dsavoue. Si la hirarchie accepte ce court-circuitage, alors elle aussi
le dsavoue. Cette situation est banale en entreprise : la hirarchie se sert de l'quipe pour
disqualifier le manager."

V.

Les stratgies de gestion des conflits

Diffrentes stratgies sont proposes :


V.1. La ngociation

66

La ngociation permet de faire rencontrer plusieurs personnes en dsaccord. Son


objectif est de permettre le respect de chacun et la reconnaissance mutuelle et de produire
un engagement de chacune des parties dans un acte de changement. Le leitmotiv est tous
gagnants. Le tableau ci-dessous montre les avantages de ce type de stratgie
Tableau 22

Ngociation
Dcision

- diffrent de moi tu m enrichis


-consensus sur le fond
-accord positif pour les deux

Caract ristiques

-respect de l autre
-crativit
-recherche d intrts communs
-vision long terme

Rsultats

-tous gagnants!

V.2. La mdiation
La mdiation intervient dans le cadre d'un conflit de personnes ou de valeurs, quand
la position du manager est dlicate. En effet, ce dernier pourrait tre amen prendre
partie pour une personne ou l'autre. Dans ce genre de situation, mieux vaut faire appel
une personne extrieure, un mdiateur, le conflit reposant sur des facteurs irrationnels.
La mdiation peut aussi intervenir dans le cadre dun conflit entre le manager et son
quipe avec des revendications communes. Le manager doit alors travailler avec un
mdiateur (un autre manager ou un responsable RH). En gnral, on s'aperoit alors que
les membres de lquipe n'ont en fait pas les mmes revendications et quils ont peu de
revendications communes.
La mdiation peut aussi intervenir entre deux personnes au sein de lquipe. Voici
un exemple de mdiation russie.
Etude de cas 6 : Exemple de conflit avec mdiateur
Deux salaries ne s'entendaient pas. Le manager a donc tent certaines solutions
comme les changer de bureau, mais cela n'aboutissait pas. J'ai commenc par les couter
en entretien. Puis nous avons fait un travail de cohsion d'quipe qui a permis de mettre
jour la nature du problme. En fait, l'une des deux s'taient mises en comptition avec
l'autre pour un poste pourvoir dans quelques temps. Elle s'tait faite passe pour harcele
pour vincer l'autre et accder au poste. Le manager ne se doutait absolument pas de cette
rivalit. Il pressentait une tierce personne pour ce poste. Mon diagnostic lui a permis de
clarifier la situation, puis de poser des rgles plus strictes de comportement et de mieux
communiquer sur les volonts d'volution. Il a pu expliquer cette personne que son
comportement ne lui donnait pas les meilleures chances d'accder un poste de

67

management. Pour viter qu'elle ne reste coince dans sa frustration, nous lui avons
apport des outils pour qu'elle comprenne comment atteindre ses objectifs .
Un mdiateur intervient souvent lorsqu'un conflit a dj clat et que l'une des
parties a engag une dmarche auprs d'un conseil juridique - souvent le salari. La
mdiation, dans ce cas, est un processus, avec ses rgles, son cadre, une convention
d'entre et un protocole de sortie. Elle permet toute personne, physique ou morale, de
trouver avec la partie "adverse" la solution la plus adapte sa situation (affective,
conomique, stratgique). Un mdiateur joue le rle dintermdiaire neutre . Il est choisi
pour sa capacit ddramatiser. (Voir mission de TV : le mdiateur)
Etude de cas 7 : Exemple d'un processus global d'intervention en entreprise
1) DIAGNOSTIC
Le mdiateur intervient dans une premire phase de diagnostic, tant en interne (relations au
sein du comit de direction ; relations direction salaris ; relations salaris- salaris) qu'en
externe (relations avec les clients ; relations avec les fournisseurs ; relations avec la
concurrence) :
- analyse des relations au changement dans l'entreprise
- analyse des cots des conflits au sein de l'entreprise et dans ses relations extrieurs ;
- tude des situations de rupture (modalits et cots)
- fonctionnement de l'approche des conflits ? Processus (dclars ou non) ?
- modes relationnels avec les partenaires sociaux ?
- identification des acteurs de la prvention, de la gestion et de la rsolution des conflits ?
Cette premire phase est ralise par entretiens individuels ou collectifs. Ils permettent de
raliser une approche 360 de l'entreprise. Des outils spcifiques sont parfois utiliss pour
permettre aux diffrents acteurs d'avoir une comprhension de la dmarche mise en place par
l'entreprise.
2) RAPPORT SUR LA MEDIATION
La seconde phase consiste en un rapport confidentiel remis au commanditaire.
3) PROPOSITIONS
La phase de l'intervention consiste en plusieurs propositions pour rpondre aux besoins
spcifiques :
- mise en place d'un collge interne de mdiation
- de la mise en place de cellules de mdiation qui ont chacune des attributions spcifiques
- la mise en place d'une relation avec les membres du rseau professionnel des mdiateurs
pour les problmes et les conflits qui pourraient merger (externalisation des conflits).
- des actions de sensibilisation la culture de la mdiation en milieu professionnel
- des formations la mdiation pour les dirigeants et les cadres
- des orientations vers d'autres professionnels
4) MISE EN OEUVRE
Les choix rsultent d'un travail en concertation, pouvant ventuellement impliquer la
direction et les partenaires sociaux. Un protocole d'accord est sign. Ce protocole prvoit les
modalits prcises de rglement des conflits, selon les diffrents types qui ont pu tre
identifis au sein de l'entreprise et ceux qui pourraient merger.

68

5) SUIVI
Le mdiateur maintient son support selon un calendrier ou la demande.
V.3. La confrontation
Cette stratgie est utilise lors dun conflit naissant entre 2 personnes. Chaque
partie explique ses griefs par crit. On change les textes en les commentant.
Exemple : Si un conflit clate lors d'une runion, entre le manager et une personne de
son quipe, le manager doit l'interrompre. Il propose par la suite, la personne concerne de
rdiger une courte note pour expliquer l'origine du conflit et les solutions possibles. Le
manager donne aussi son feedback et quelques jours plus tard, lors d'une nouvelle runion, il
y aura prise de note des conclusions de ce conflit en gardant lesprit : "Il faut se concentrer
sur du factuel pour viter l'escalade . Si le conflit persiste, la mdiation peut se faire par
un responsable RH. "Il faut faire comprendre que les personnes ne fonctionnent pas de la
mme faon, qu'elles n'ont pas les mmes rfrentiels". Il pourra aussi travailler sur les
attentes rciproques : qu'est-ce que j'attends de mon collaborateur ? Qu'attend-il de moi ?
"Dans tous les cas, une mutation est vraiment la preuve d'un chec. Un manager est cens ne
pas laisser au conflit le temps de s'installer."
V.4. La contrainte
Cette stratgie est utilise lorsque le conflit senlise. Elle ne change pas
fondamentalement le problme mais trouve une solution momentane avec souvent un
gagnant et un perdant, mais terme 2 perdants Le tableau ci-dessous rsume les effets
de ce type de stratgie.

Tableau 23
Rapport de
force
Dcision

-par voie hi rarchique

Caract ristiques

-conflit vcu comme une attaque

Rsultats

-ressentiment pour le perdant


-accalmie mais pas de traitement au fond du
probl me

-par vote majoritaire

-nergie reste dirig e contre l autre


-vision court terme

-tous perdants terme

V.5 Stratgies mixtes


Il existe des stratgies superficielles de dsamorage dun conflit ou de compromis.
Les tableaux ci-dessous donnent leurs faiblesses. Lun des deux en conflit veut calmer
le jeu. En fait, cest seulement un accord de surface.
Tableau 24
69

Dsamorcer
En
apparence
En fait

- donner une chance la paix


- sen tenir aux circonstances att nuantes
-accord sur des points mineurs
-probl me de fond contourn
-attente d lments nouveaux
-pas de prise sur la situation

Tableau 25

Compromis faible
Dcision

-intervention d un tiers arbitre


qui cherche le compromis
immdiat

Caract ristiques

- consensus mou ou plus petit


commun d nominateur

Rsultats

-frustration des deux parties


-problme non r solu

Exemples de scnarios

SCENARIO CONFLIT CAPE


EXEMPLE N1 :
CONTEXTE :
Le directeur du dveloppement du XXXX Rugby qui soccupe entre autre de toute la partie
partenariats et sponsoring gnrant un gain financier important pour le dveloppement
commercial du club, se concentre ces derniers temps de plus en plus sur ses activits
commerciales qui connaissent un vritable succs
Jusquau jour o le directeur rgional de la communication externe de chez YYYY (et ami du
prsident du XXX), en charge du partenariat privilgi entre le XXX et sa socit simplique
de plus en plus dans la vie du club
LE CONFLIT :
-

Acteurs : le directeur de dveloppement et le directeur gnral

Sujet : larrive dun nouveau directeur.

70

Le conflit clate cause de la situation suivante :


Au fil du temps, il est annonc que ce fameux monsieur de chez YYYY part la retraite
fin aot et quil deviendra aussitt directeur gnral plein temps du club de part son
relationnel trs important et probablement trs intressant pour lavenir du club Cest alors
que les choses se compliquent et sacclrent puisquil est au courant de tout, souhaite avoir
son mot dire par rapport la vie courante du club en tant prsent quaux runions du lundi
matin et de temps autre ! Pour rsum, il simpose de plus en plus mais, travailler dans un
club sportif demande une approche diffrente et des rapports aux autres distincts de ceux
rencontrs pendant vingt cinq ou trente ans dans une entreprise publique telle que YYYY.
A cela sajoute une lgre confrontation entre le futur directeur et le directeur du
dveloppement puisque du jour au lendemain il essaie de modifier certaines habitudes
commerciales, impose sa faon de faire et souhaite plus ou moins reprendre les dossiers
importants. (Prcisons qu ct des activits commerciales du directeur du dveloppement,
une autre personne nettement moins comptente tente dattirer de nouveaux clients, une
chelle moindre, et pour le compte de la socit du prsident ! )
Par ailleurs, en parallle, le directeur du dveloppement pas forcment daccord avec les
mthodes de travail du futur directeur, est en plus pay avec des mois de retard Avec le
temps, il devient tellement lass, quil ne tente mme plus dattirer de nouveaux partenaires
au club, il supporte de moins en moins M.YYYY et pense quon lui manque totalement de
respect. Cest alors quil fini par saisir un avocat, le futur directeur en fait de mme et trs
peu de temps aprs le directeur du dveloppement laisse tomber le club du XXX dans lequel il
se trouvait plutt bien, pour un autre club de rugby qui voulait lpoque dj lembaucher

EXEMPLE N2 :
CONTEXTE :
Le prsident du club de Trifouilli-les-oies veut exercer l'autorit que son mandat lui confre.
Bien que disposant d'un directeur salari permanent et tant lui-mme peu disponible (il ne
peut passer au club qu'une fois par semaine et est trs difficilement joignable le reste du
temps), il exige que toutes les dcisions passent par son approbation.
Le directeur qui serait prt assumer plus de responsabilits, souffre de ce manque
d'autonomie.
LE CONFLIT :
Le conflit clate dans la situation suivante :
- une invitation d'un club tranger pour un tournoi international arrive au club avec les
exigences d'une rponse par retour de courrier. Ce tournoi a lieu un moment o les joueurs
sont libres mais dans une priode qui a t normalement rserve des vacances familiales
pour les joueurs. Le directeur la rception du message tente d'informer le prsident qui est
injoignable. Il n'arrive pas non plus contacter les entraneurs de l'quipe. En dsespoir de
cause et aprs avoir vainement ngoci un dlai supplmentaire pour rendre sa rponse au
club invitant, il dcide de dcliner l'invitation du club tranger. Lorsqu'il peut finalement

71

joindre le prsident, celui-ci laisse clater sa colre car la participation au tournoi aurait t de
nature renforcer la notorit du club et amliorer sa situation financire.
Prsident et directeur se mettent d'accord pour s'expliquer, le directeur ayant convaincu le
prsident d'inviter participer leur runion le prsident d'honneur du club considr par tous
comme un sage.
EXEMPLE N3 :
CONTEXTE : un club professionnel de rugby
Lieu: le bureau de la SASP au service commercial
Protagonistes: le responsable commercial, un commercial
Objet: une prestation avantageuse pour un nouveau partenaire
LE CONFLIT :
Dans un club professionnel de rugby un commercial dcide de n'a pas appliqu les tarifs
normaux et offert une prestation en plus un client (prospect)
Cette vente a t ralise alors qu'une runion du secteur commercial avait t faite ce sujet
une semaine auparavant cette runion avait pour but de stopper les arrangements au cas par
cas mais appliquer les mmes tarifs et les mmes prestations pour tous les partenaires.
Le responsable commercial apprend la situation par la secrtaire qui enregistre le contrat. Il
convoque le commercial dans son bureau

Scnario IDAS

Contexte
Le magasin XXX connat de gros soucis au niveau de lunivers Sports Collectif. En
effet, lunivers est devenu indpendant depuis la rcente sparation du sport collectif et de la
forme. Lancien RU sports collectifs est aujourdhui pass RU forme et le directeur du
magasin vient de recruter un nouveau RU sport collectifs. Ce dernier na aucune exprience
chez XXXX et remet en cause ce qui a t mis en place par lancien RU (trs lgitime)

Le conflit
Acteurs : Le directeur du magasin, les vendeurs, le nouveau RU sports collectifs
Sujet : Changement radical de la politique commercial et mauvaise ambiance de travail
Le nouveau RU na pas suivi les orientations commerciales mises en place par son
prdcesseur. Celles-ci avaient t dveloppes par lancien RU en concertation avec son

72

quipe, qui les avait tout de suite accepte. Les vendeurs ne comprennent pas pourquoi il faut
changer la politique de lunivers alors que les rsultats conomiques sont satisfaisants.
De plus, lambiance au sein de lquipe sports collectifs sest considrablement
dtriore depuis larrive du nouveau RU qui a beaucoup de mal justifier ses choix
stratgiques et donc mobiliser son quipe autour dun projet auquel elle nadhre plus. Les
rapports sont tendus et des bruits circulent en magasin comme quoi les vendeurs prsents sur
lunivers envisagent de quitter la structure. Un lundi matin, le directeur reoit en main propre
la lettre de dmission dun vendeur. Le directeur informe donc le RU sports collectifs et lui
demande dorganiser une runion avec son quipe laquelle il participera galement, afin de
comprendre les problmes quil na pas su anticiper et tenter dapporter des solutions.
Scnario TLS (parc accro branche) :

Contexte :
Lentreprise daccro branche est compose de 2 patrons, et plusieurs salaris saisonniers ayant
plus ou moins de comptence (BE, initiateur escalade, aucune comptence dans le milieu de
lescalade). Ces salaris ont aussi plus ou moins danciennet dans le parc (nouveau 4
ans)

Le conflit :
Acteurs : salaris et patrons.
Sujet : diffrences de salaire entre le personnel.
Action : Suite la premire fiche de paye, les salaris ont commencs discuter de leur
condition de travail. Linitiateur escalade employ depuis 1 ans dans lentreprise considre
son salaire trop faible par rapport au travail ralis. Les autres dmentent ce fait et lui
explique quil na pas se plaindre. Viens alors la discussion sur le montant du salaire. Tous
saperoivent alors que linitiateur escalade est pay 200 euros de moins quun autre salari
ayant peu de comptence en escalade et venant juste dintgrer lquipe de travail.
Linitiateur escalade mcontent dapprendre cette diffrence de paye non justifie par le
travail, ni les comptences ce plaint alors aux patrons par tlphone. Il leurs lance mme un
ultimatum afin de mettre la pression sur les patrons pour que cette diffrence soit rquilibr.
Si vous ne maugmentez pas pour atteindre le mme salaire que lautre salari alors je quitte
lentreprise sur le champ .
Les patrons ainsi que linitiateur escalade dcident alors de se rencontrer pour rgler le
problme.
Pour en savoir plus sur la gestion des conflits, lire :
Brard, R., & Pastor, P. (2000). Gestion des conflits. Edition Liaisons.
Marsan, C. (2005). Grer les conflits. Editions Dunod.

73

Partie 5
Dossier
La gestion des conflits dans une quipe
Objectif : Mieux cerner la capacit du manager grer des
situations conflictuelles
1. CONCERNANT LEQUIPE :
Identifier laide du diagramme causes - effets (galement appel diagramme dIshikawa ou
diagramme en arte de poisson), les causes dun problme prsent au sein de lquipe que
vous tudiez.
EXEMPLE : voir diagramme dIshikawa dans le cours relatif au FITNESS :
2. CONCERNANT LE MANAGER :
Se faire raconter un conflit vcu par le manager avec un maximum de dtails pour :

Identifier la nature du conflit (opposition dintrt, de dsir, de projet, de


volont, de territoire)
74

Dfinir ce qui fait problme. Sur quel plan : matriel, oprationnel, affectif,
existentiel.

Identifier lattitude adopte par le manager (LE RENONCEMENT :


Soumission, fuite, dmission. LE COMBAT : limination, soumission,
manipulation de lautre. LA NEGOCIATION : Recherche de compromis, de
troisime voie, de mdiation ou darbitrage.

Identifier lattitude adopte par lautre protagoniste (LE


RENONCEMENT : Soumission, fuite, dmission. LE COMBAT :
limination, soumission, manipulation de lautre. LA NEGOCIATION :
Recherche de compromis, de troisime voie, de mdiation ou darbitrage.

Dfinir Les OBJECTIFS du manager pour sortir du conflit : lidal,


lacceptable, la rigueur acceptable, linacceptable.

situer le manager dans ce conflit : forces, faiblesses, valeurs morales, valeurs


du milieu, enjeux par rapport lensemble de sa vie

situer lautre protagoniste dans ce conflit : forces, faiblesses, valeurs


morales, valeurs du milieu, enjeux par rapport lensemble de sa vie

Donner la conclusion du conflit (comment cela sest-il termin?) et indiquer VOTRE


PROPRE rflexion sur les possibles issues au conflit, cest--dire DEFINIR :
1 STRATEGIE PRINCIPALE
1 STRATEGIE DE REPLI

CM6
Diriger une quipe
Beaucoup de recherches ont insist sur certaines
caractristiques du style de management30, considr
comme un des attribut du manager. Nanmoins, diriger
une quipe est li aussi lexercice du pouvoir et on ne
peut pas faire lconomie dune rflexion sur ce thme :
Le pouvoir est une donne plus complexe.
Plan du cours
1. Plein feux sur le style de management
2. Diriger et lexercice du pouvoir
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

30

Style de management = ensemble des attitudes et des comportements qui dcrit la manire dont un manager
exerce son pouvoir sur un groupe.

75

I. Plein feux sur le style de management : attribut dun manager et art


de commander, dexercer une autorit ?
De nombreux facteurs agissent sur la direction dune quipe. Lun deux a t
fortement dvelopp : Le style de management. Il existe de trs nombreuses tudes qui ont
mis en avant certaines caractristiques : leur but tant :
- De reprer les styles efficaces de management
- Didentifier le style personnel des managers avec leurs points forts et leurs points
faibles (mieux se connatre; dcouvrir comment les autres nous peroivent, prendre
conscience de son influence)
Le tableau ci-dessous donne quelques exemples trs connus dauteurs31 qui ont labor
des questionnaires sur le style de management

Tableau 26

Noms

Caractristiques

Objectifs

Blake et Mouton

Les 2 dimensions du
management
- intrt du manager
pour la production
- intrt du manager
pour les personnes

Style id al de
management 9.9

Tannenbaum et Smidt

style de direction centr


sur le sup rieur
Style de direction centr
sur les subordonn s

Situer le dirigeant sur


une chelle

Chalvin

Les 10 styles de
Dterminer les styles
management
efficaces et inefficaces
- Tendance vers
lengagement
31
-Tendance
vers
Chalvin, D. (1993). Autodiagnostic
des styles
de la
management. Collection ESF, (formation
coopration
permanente en sciences humaines).
Pastor, P. & Brard, R. (2004). Diriger une quipe, la cl du succs. Editions les liaisons.

Hersey et Blanchard

4 styles de
management

Pas de style id al
mais des styles
appropri es au
76
situations

I.1. Adaptation du style de management (Hersey et Blanchard)


On est pass du questionnement du leadership reli lautorit et au
commandement la problmatique danimation des hommes dans une quipe
Dans cet axe, pas de style idal de management, mais des styles qui conviennent
mieux que dautres dans un contexte donn pour autant quils soient cohrents avec:

La personnalit du manager
La problmatique de lorganisation
Les attentes des membres de lquipe
Les caractristiques de lenvironnement (conomiques, technologiques, politiques
etc

Le tableau ci-dessous montre une possibilit de relation entre le style de management du


manager et les caractristiques des collaborateurs.

Trs relationnel
PERSUASIF

PARTICIPATIF

Le manager d cide, mais


aussi explique, personnalise. Il dit
je vous ai compris, mais persuade
lautre d adopter sa d cision.
Efficace quand le manager est vrai
et lorsque les collaborateurs ont du mal
sexprimer .

Mobiliser

trs
organisationnel

Structurer
Le manager distribue les instructions,
les consignes et d finit les missions
et objectifs de chacun.

Travail en commun. Le manager joue le rle


darbitre tout en restant pr sent dans le
processus de d cision
Efficace si le manager sait couter, si le processus
de dcision est effectivement partag , si les
collaborateurs sont exp riment s.

Associer

peu
organisationnel

Responsabiliser
Rflexions collectives, grand latitude laiss e aux
salari s pour atteindre les objectifs

77
Efficace quand les collaborateurs sont
peu exp riment s.

Efficace si les collaborateurs ont un savoir faire


technique et relationnel, si le manager sait

Figure 6

I.2. Remise en cause de limportance de ladaptabilit du style de management


comme cl essentielle de la direction dune quipe
Nanmoins, dautres auteurs, ont remis en cause limportance de ladaptabilit du
style de management comme cl essentielle de la direction dune quipe en repositionnant
plutt la notion daptitudes (Katz) et les approches transactionnelle et transformationnelle.32 Il
orientent alors le management dune quipe vers le management oprationnel,
relationnel et stratgique.33
Tableau 27
Aptitude technique

-Cest la ma trise d un mtier


(connaissance des proc ds et des
mthodes)
- pralable indispensable de d part

Manager rationnel - op rationnel


Donner des instructions de travail.
Fixer des objectifs.
Clarifier les missions de l' quipe
et de chacun.
Expliquer l environnement.

Aptitude Humaine

Capacit travailler au sein d une


quipe.
Cette dimension n est pas
automatique. On peut tre un
excellent technicien sans savoir
vraiment diriger les hommes

Approche transactionnelle
du leadership*
Manager relationnel
Animer des r unions d' quipe.
Conduire des entretiens.
Communiquer au quotidien.
Faire progresser ses collaborateurs
Savoir g rer les situations difficiles

Aptitude conceptuelle

Capacit dinnover, de concevoir de


modliser une entreprise (vision
globale)

32

Approche transformationnelle du
leadership**
Manager strat gique
Piloter une quipe
Dlguer
Mobiliser une quipe vers le
manager changement
acqurir du leadership sur

Lapproche transactionnelle met laccent sur les capacits dun


ses
collaborateurs en mettant en avant sa capacit souvrir aux autres, les comprendre et les couter (tre
courroie de transmission.
Lapproche transformationnelle met laccent sur la capacit dun manager mobiliser les autres dans des
situations de changements et tre visionnaire (voir CM3)
33

Voici ce quon prconise pour comment diriger une quipe. Diriger est un art et souvent cela sapprend
Crer un climat favorable, contrler nest pas diriger, tre modle, savoir diriger les quipes, tre visionnaire,
tre une courroie de transmission, cibler, se dcentrer, prendre du recul, revenir des notions de bases, se donner
de nouvelles cordes son arc (www.logoscom.org/Logosville/management/quelleader.htm

78

Derrire ce type de management (oprationnel, relationnel, stratgique) li


lapproche du management participatif, se profile une approche diffrencie permettant
au manager de sadapter chaque personne et vnement, jouer sur tous les registres
de lexercice au pouvoir (autorit, leadership, charisme) pour permettre chacun
daccrotre dans un mme temps sa force de travail et son dveloppement personnel.

II. Diriger et lexercice du pouvoir


II.1. Mintzberg et la fonction de direction
Cest lun de ceux qui a envisag la fonction de direction de manire intgre.
Son modle a pris la forme dun ensemble interactif de cercles concentriques34. Il indique que
dcrire les diffrentes composantes de la fonction de direction comme intgre ne signifie pas
que les managers les effectuent toutes avec la mme priorit. Mais cest au travers dun cadre
commun, que lon comprend le mieux la fonction de direction des managers. De plus
Mintzberg dtermine 10 rles.

3 rles interpersonnels
o Symbole (le manager personnalise lquipe)
o Leader (le manager imprime un style, donne la direction, effectue limplication
des personnes)
o Agent de liaison (dveloppe un systme de relations)

3 rles lis linformation


o Observateur actif
o Diffuseur dinformations (lis aux faits et aux valeurs ; respect des rgles du
jeu)
o Porte parole (il transmet linformation lextrieur et intrieur ;
communicateur)

4 rles dcisionnels
o Entrepreneur (il exploite les opportunits et met en uvre les projets
damlioration)

34

Lire : Mintzberg, H. (1986). Le pouvoir dans lentreprise. Edition de lorganisation


Mintzberg, H. (1984). Le management, voyage au cur des organisations. Edition des organisations.

79

o Rgulateur (il corrige les effets de perturbations : conflits entre subordonns,


perte de ressources)
o Rpartiteur de ressources
o Ngociateur (il participe en tant que symbole (crdibilit), porte parole
(systme de valeurs), rpartiteur de ressources (pouvoir de mobilisation et
dengagement).
Ce modle thorique permet de dcrire la fonction de manager. Le tableau ci-dessous montre
les diffrents niveaux dinterventions possibles et la complexit de cette fonction.

Agenda
Concevoir
Programmer

Figure 7

II.2. Les diffrentes visions de lexercice du pouvoir


La question du pouvoir dans une quipe exige une grande attention.
Parce quil importe de comprendre un peu mieux les quipes en tant que structures
intermdiaires entre lindividu et les grandes structures sociales, comme lieux de ngociation,
de rappropriation de pouvoir et dinnovation, nous ne pouvons pas terminer ce cours sans
indiquer que le pouvoir est toujours prsent dans une quipe et que sa reconnaissance est une
condition de lucidit dans laction collective.
Dans tout champ daction, le pouvoir peut se dfinir comme lchange
dsquilibr de possibilits daction (Friedberg, 1993). Le pouvoir implique toujours la
possibilit pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes Le
pouvoir est donc une relation et non pas un attribut des acteurs Il ne peut se dvelopper
qu travers lchange entre des acteurs engags dans une relation donne.
C'est une relation d'change, donc de ngociation. Comme toute relation de
ngociation, le pouvoir ne se conoit que dans la perspective d'un but qui, dans une logique
instrumentale, motive l'engagement de ressources de la part des acteurs. C'est une relation non
transitive, rciproque, mais dsquilibre.
80

Selon R. Dahl (1968) : le pouvoir de A sur B correspond la capacit de A d'obtenir que dans
sa ngociation avec B les termes de l'change lui soient favorables. Ainsi chaque relation
entre acteurs d'un mme systme est fondamentalement une ngociation entre individus
relativement autonomes qui se traduit par un jeu de pouvoir. BERNOUX, (1985) dfinit son
tour cette notion de pouvoir de A sur B comme "la capacit de A d'obtenir que B fasse
quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A". Le pouvoir est ainsi clairement
dfini comme une relation d'change, donc rciproque, mais o les termes de l'change sont
plus favorables l'une des parties en prsence. C'est un rapport de force, dont l'un peut retirer
davantage que l'autre, mais o, galement, l'un n'est jamais totalement dmuni face l'autre
Nanmoins, la manire dont les individus conoivent lexercice du pouvoir (vision
consensuelle, fortement inspire du mouvement de dveloppement du potentiel humain ;
vision structuro- fonctionnaliste ; vision stratgique ou vision constructiviste) interfre avec la
direction et la gestion des hommes.35
Lexamen de la vision consensuelle permet de mettre en lumire la grande mfiance
que peuvent avoir certains managers envers cette vision. En effet, celle-ci montre que le
pouvoir ne va pas ncessairement de pair avec la domination et la contrainte, mais quil est
associ la capacit humaine de responsabilit et dautodtermination.
Lexamen de la vision structuro- fonctionnaliste permet de prciser que le pouvoir
nest pas lattribut dun acteur individuel ou dun collectif mais quil se situe plutt dans une
relation marque par lingalit des ressources relles et symboliques dont disposent un
manager et les membres dune quipe.
Lexamen de la vision stratgique36 montre que chaque acteur dispose dune marge de
manuvre fonde sur une capacit locale et ponctuelle de profiter des zones dincertitude qui
existent dans toutes relations et dans toutes situations collectives. Comme dans un jeu qui
comporte ses rgles et une part de risque, cest dans les zones dincertitude et dans la capacit
profiter des occasions qui se prsentent que les stratgies offensives et dfensives du
pouvoir sexercent. Le pouvoir rsiderait ainsi dans la marge de libert dont dispose chacun
des partenaires engags dans une relation de pouvoir. Dans la possibilit plus ou moins grande
de refuser ce que l'autre lui demande. Le pouvoir d'un individu ou d'un groupe, d'un acteur
social, est par consquent fonction de l'ampleur de la zone d'incertitude que l'imprvisibilit
de son propre comportement lui permet de contrler face ses partenaires. Et ce, condition
que ce soit une zone d'incertitude dont l'existence et la matrise conditionnent la capacit
d'action spcifique des uns et des autres. Ainsi la stratgie de chacun des
partenaires/adversaires s'orientera vers la manipulation de la prvisibilit de son propre
comportement et de celui d'autrui. Mais cette vision sous-estime le sens et la porte des
conduites individuelles et des actions sociales par lesquelles les individus font la promotion
des valeurs, de projets.
Enfin, lexamen de la vision constructiviste montre que le pouvoir est dfini comme
une capacit crer des systmes de significations que les autres accepteront. On met en

35

Lire Leclerc, C. (1999). Comprendre et construire les groupes. Chronique sociale. Les Presses Universitaires
Laval (pp. 161- 195)
36
Lanalyse stratgique de Crozier (1964), Crozier et Friedberg (1977)36 vhiculent certains concepts quon
utilise dans le langage commun sans en connatre lorigine (concept dacteur, concept de pouvoir, concept de
zone dincertitude, concept de systme concret daction).

81

lumire la possibilit dune reconstruction permanente des rgles et une capacit des individus
ngocier la lgitimit de leur position dans une ralit mouvante
Le tableau ci-dessous prsente une synthse des particularits et limites de chacune
de ces visions.

Tableau 28
Visions

Avantages

Limites

Consensuelle

Appel des structures de


participation galitaires

Ngation des rapports de force


Survalorisation des variables
individuelles

Analyse fine des conditions de


structures qui influencent les
dcisions collectives

Victoire des d terminismes


Inertie du social
Dcouragement des initiatives de
changement

Sensibilit aux marges de libert


des acteurs
Dnonciation des d terminismes
absolus

Valorisation excessive des


strat gies locales et ponctuelles
Ngation du sujet comme un tre
intentionnel engag

-On postule une galit fondamentale


et existentielle entre les tres
humains
- Le pouvoir est une strat gie de
domination servant de m canismes
de dfense contre l angoisse
- On associe le pouvoir des
habilet s de leadership ou linterinfluence

Structuro - fonctionnaliste
-Le pouvoir est fond sur l ingalit
objective des ressources (voir
tableau)
- La ralit est objective et on peut
mesurer les fondements du pouvoir et
en tablir les liens causals

Strat gique
-Chaque acteur, si d savantag soit-il
a une possibilit dexercer un pouvoir
-Le pouvoir r side dans les zones
dincertitudes des r gles sociales
- Reconnaissance d une part
dindtermination dans la dynamique
du pouvoir

Constructiviste

Le pouvoir

82
Rhabilitation de la notion d quipe
comme lieux de r alisation et

Risque de faire oublier que la


construction sociale suppose une

Ce dernier point sur le lien entre diriger et lexercice du pouvoir est une invitation
une dmarche rflexive pour tout tudiant qui sintresse au management dune quipe et
des hommes. Ce point rvle le paradoxe selon lequel la reconnaissance et lexercice du
pouvoir comme les conflits sont des moyens de re-dfinition des ralits et des conduites et en
mme temps des leviers lengagement des individus et des groupes dans laction collective.

Conclusion
Gageons que ces cours vous ont apport la fois quelques rponses concrtes
et des sources thoriques qui vous permettront dchanger et de mieux comprendre les
thmatiques choisies. Mais votre connaissance ne peut tre efficace que si paralllement
lanalyse de votre manager (exprience de terrain), vous vous posez aussi des questions
et que celles-ci vous entranent vers des recherches nouvelles individualises.

Partie 6
Dossier
Diriger les quipes
I. Faire remplir la fiche didentit par le manager
Nom :
Niveau et nature des tudes :
Formations complmentaires :
Fonction et responsabilits exerces :
Anciennet et cursus dans lentreprise :
1

Niveau 1 : aptitude et comptence technique


Scientifiques et techniques du mtier
Scientifiques et technologiques gnrales
Commercial marketing
Approvisionnement
83

Gestion des ressources humaines


Juridiques et fiscales
Comptables et financires
Informatiques
Economiques gnrales
Niveau 2 : Aptitudes et comptences
managriales
Sens des relations humaines
Ecoute et communication
Respect des autres et coopration
Capacit danimation et de mobilisation
Capacit dexplicitation et de formation
Capacit de dlgation
Capacit de contrle et de suivi
Capacit de reconnaissance et de sanction
Acceptation du rle de leader
Niveau 3 : Aptitudes et comptences
entrepreneuriales
Capacit danalyse des problmes
Capacit de conceptualisation et de
modlisation
Remise en cause
Imagination
et crativit (problems
solving)
Capacit
danticipation
et
vision
prospective
Capacit dorganisation et mthodes
Sens de laction concrte
Capacit darbitrage et de dcision
Acceptation des risques
Matrise de situations complexes
Puissance de travail
Persvrance et tnacit
Rigueur et thique personnelle

II. Faire remplir le questionnaire didentification du style de direction par le


manager
1. Hirarchiser vos motivations personnelles lies votre mtier de manager
puis commenter vos choix

La russite sociale
84

Le dsir de gagner beaucoup dargent


Le dsir de dvelopper lorganisation
Le dsir de progrs et de dveloppement personnel
Le got du risque et de laction
Le besoin de pouvoir et de puissance
Le dsir de faire progresser les autres
La volont de prendre une revanche sur la vie
Le sentiment de devoir et dobligation

2. Comment concevez vous la relation entre diriger une quipe et lexercice du


pouvoir ?

Motivation

Commandement

3. Remplir la grille de Likert ci-dessous :

Quel degr de confiance


tmoignez vous aux membres
de votre quipe ?
Dans quelles mesures se
sentent-ils libres de parler de
travail avec vous ?
Sollicitez vous et utilisez vous
les ides des membres de votre
quipe si elles valent la peine ?
Recourez
vous 1) aux
sanctions ;
2)
aux
rcompenses ; 3) lintrt ?
O
situez
vous
la
responsabilit de la ralisation
des buts de lquipe
Quel effort de communication
est consacr la ralisation de
ces buts

Systme 1
autoritaire
exploiteur

Systme 2
Autoritaire
paternaliste

Systme 3
consultatif

Systme 4
participatif

Aucun

Condescenda
nt

Important

Complet

Pas du tout

Pas trs

Assez libres

Tout
libres

Rarement

Parfois

En gnral

Toujours

1 et parfois 2

2 et parfois 1

2 3 et parfois
1

2 et 3 suivant
les buts fixs

Surtout
sommet

Sommet
milieu

assez rpartie

A tous
niveaux

Pas mal

Beaucoup

Trs peu

au

Peu

et

fait

les

85

Communication
Dcisions
Buts
Contrle

Dans quelle direction va le flux


de linformation ?

De haut en
bas

Principaleme
nt de haut en
bas
Eventuelleme
nt
avec
dfiance
Censure

Dans
sens

Comment
est
reue
la
communication
allant
du
sommet la base ?
Quel degr dexactitude peut
tre
attribu

la
communication allant de la
base au sommet ?
Dans quelle mesure connaissez
vous
les
problmes
de
membres de votre quipe
A quel niveau les dcisions
sont-elles prises par votre
organisation ?

Avec dfiance

Je les connais
mal

Je les connais
un peu

Je les connais Je les connais


assez bien
bien

Surtout
sommet

Objectifs
fixs
au
sommet et un
certain degr
de dlgation
Parfois
consults

Ligne
gnrale
sommet
davantage
dlgation
Consults
gnral

Les membres de votre quipe


participent-ils aux dcisions
touchant leurs tches ?
Pour vous, les comptences
techniques des membres de
votre quipe psent-elles dans
llaboration dune dcision
Quest ce que le processus de
dcision
apporte

la
motivation de vos membres
Comment sont tablis les buts
de lorganisation ?

Aucunement

Dans quelle mesure existe-t-il


une rsistance voile contre les
buts
assigns
par
lorganisation ?
Quel est le degr de
centralisation et de contrle
dans votre quipe ?

Souvent
errone

au

100%

les

Avec
prudence
Exactitude
limite

Vers le bas,
vers le haut,
latralement
Sans parti pris
Exacte

au
et
de
en

participation
complte
Dautres
comptences
peuvent
interfrer
Une
contribution
importante
Action
de
lquipe

Forte
rsistance

Dautres
comptences
peuvent
interfrer
Relativement Un certaine
peu de choses de
contribution
Ordres,
Aprs
encourageme discussion,
nts
et ordres donns
critiques
Rsistance
Rsistance
modre
sporadique

Forte
centralisation

Relativement
forte

Dlgation
bien rpartie

Rien
Ordres
donns

100%

A tous les
niveaux mais
bien intgre

Certaines
dlgations
aux membres
de lquipe
En fonction
de lvolution
de lquipe

Y a-t-il une organisation OUI


informelle qui rsiste
lorganisation formelle ?

OUI

A quoi servent les rsultats ?

Vrification
de lefficacit
de lindividu

Vrification
de lefficacit
de lindividu

Vrification
de lefficacit
de lindividu

Sanctions ou
rcompenses
individuelles

Sanctions ou
rcompenses
individuelles

mais volont
de
replacer
lindividu
dans
la
dynamique

Peu pu pas de
rsistance

Elle
est
utilise pour
lefficacit de
lquipe
Indice
de
russite
individuelle et
collective
Valorisation
de lquipe
Avancement
de carrire

86

collective

Au travers des diffrents questionnaires proposs


ci-dessus :
- Faites une synthse de son style de direction.
- Dgagez les points forts et faibles du style de
direction de ce manager

Partie 7
Conclusion - synthse
En reprenant chaque partie de dossier et en confrontant les donnes, faite une
synthse en essayant de faire ressortir de manire dialectique les points
essentiels que vous avez retenus dans le cadre de lobservation dun manager au
sein de son quipe.

87

Rcapitulatif de lvaluation de cette Unit


denseignement
Evaluation terminale
note finale
Evaluation continue
finale

Ecrit (2H)

60% de la

Dossier + Oral TD 40% de la note

Dossier : notation s ur 70 po ints


Oral TD sur l organis ation co lle ctive de l quipe d tudia nts pour const ituer ce
dossier : 50 po ints

Total de lvaluation continue : 120 points

CM
CM1

CM2

thme
Manager
quipe

Construire
quipe

une

une

dossier
Partie1

Partie 2

Evaluation
Partie descriptive.
Partie analyse de lhypothse que la
situation du manager sur la grille de
Scott.
Partie
descriptive :
Comment
lquipe tudie a-t-elle t
construite.

Notation sur 10

Notation sur 10

88

Partie analyse : situation de


lquipe sur la courbe de
performance de Katzenbach &
Smith.

CM3

Progresser
quipe

en

Partie 3

CM4

Communiquer au
sein dune quipe

Partie 4

CM5
CM6

Grer les conflits


au sein dune
quipe
Diriger
une
quipe

Partie 5

Rgles de vie de lquipe. Quelles


sont-elles ? Quelles rgles sont
ngocies et quelles rgles ne le
sont pas ?
Dcrire et analyser la manire dont
le manager utilise les 4 fonctions
(pilotage, focalisation, cohsion,
mobilisation).
Analyser la mthode du manager
pour
grer
linformation
et
organiser la communication
Elments de surprise ou
confortent
votre
vision
management
Conflit et quipe
Conflit et manager

Notation sur 10

Notation sur 10

qui
du
Notation sur 10

Partie 6

Au
travers
des
diffrents
questionnaires proposs ci-dessus :
- Faites une synthse de son
style de direction.
- Dgagez les points forts et
faibles du style de direction
de ce manager

Notation sur 10

Partie

Conclusion- qualit de la synthse


du dossier

Notation sur 10

89