A Gesto de Conflitos

1.

Introduo

Toda a histria da humanidade foi e marcada por uma srie de

conflitos polticos, econmicos, sociais, religiosos, no trabalho, na
famlia e muitos outros.
O conflito atravessa todos os nveis da vida humana, desde a
esfera internacional at ao mbito mais prximo dos indivduos,
na sua vida familiar ou quotidiana. Desde sempre, os seres
humanos, enquanto actores sociais, membros de uma comunidade
de

maior

ou

de

menor

dimenso,

sujeitos

integrantes

de

organizaes dos mais variados carizes, se viram obrigados a lidar

com conflitos (Cunha, 2001:23).
O conflito uma realidade sempre presente nas relaes
humanas e nas relaes de trabalho. Os conflitos originam-se na
diversidade de pontos de vista entre pessoas, na pluralidade

de

interesses, valores, experincias, necessidades e expectativas. Na

diferena entre as formas de agir e de pensar de cada um dos
envolvidos. Os espaos onde

ocorrem o

maior

nmero

de

conflitos entre pessoas, so os ambientes de convivncia diria,

entre eles os locais de trabalho.
O mundo do trabalho mudou com o avano das tecnologias.
Hoje, o profissional vive sob contnua tenso, pois alm das suas
habituais

responsabilidades,

alta

competitividade

exige

do

funcionrio um constante desafio, com vista a superar os seus

prprios limites levando a desgastes permanentes e afectando assim
os ambientes e as relaes com o trabalho.
O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres sociais em
constante interao com os outros. Ele parte integrante da vida dos
seres humanos. Mas, a sua existncia pode no ser prejudicial, antes
pelo contrrio, pode promover o crescimento e o desenvolvimento.
Assim, a sua anulao ou inexistncia no seriam de modo algum
benfica, quer para os indivduos, quer para as organizaes.

2.

O Conflito
O conflito o resultado de divergncias, de interesses , objetivos

e/ou opinies entre pessoas ou grupos. O conflito faz parte da

natureza humana. S existe quando percebido pelas partes e se
ningum der por ele, porque no existe.
O conflito pode ser entendido como uma reao do indivduo
perante a perceo de que as partes tm aspiraes distintas que no
podem ser conseguidas de forma simultnea (Putnam & Poole, 1987).
Esta definio baseia-se na premissa de que o conflito possui
caractersticas inerentes, como a interao, a interdependncia entre
as partes em conflito e a perceo da existncia de uma oposio ou
incompatibilidade no que diz respeito aos interesses ou objetivos.
Muitos autores afirmam, que para que surja conflito tem que
necessariamente existir uma divergncia de interesses. Deste modo,
ao analisarmos de forma cuidada um grande nmero de definies
encontramos vrios elementos que fazem referncia aos seguintes
aspetos: um processo que surge da convivncia humana. As
pessoas que intervm envolvem-se com os seus pensamentos,
aces e afetos. D-se entre duas ou mais partes e predominam as
diferenas de interesses e opinies (Jehn, 1995; Stephen Robbins,
2010; Gestoso, 2011).
Assim sendo, quando o conflito definido, deve ser tido em
conta, pelo menos, a existncia de dois ou mais participantes
individuais ou coletivos que ao interagirem revelam atitudes internas
ou externas incompatveis com o fim de prevenir, obstruir, interferir
ou prejudicar a aco de outrem (Gestoso, 2011).
Ferreira et al (2001), define conflito como o processo de tomar
conscincia da divergncia existente entre as partes, traduzida em
algum grau de oposio ou incompatibilidade entre os objectivos das
partes, ou da ameaa dos interesses de ambas as partes.
Chiavenato (1993), refere que o conflito mais do que um
desacordo, ou choque de interesses. uma interferncia deliberada
sobre a tentativa da outra parte de atingir os seus objectivos .

Torrego (2003), olha os conflitos como situaes em que duas

ou mais pessoas entram em oposio ou desacordo por as suas
posies,

interesses,

necessidades,

desejos

ou

valores

serem

incompatveis.
Para Deutsch (2003), citado por Barros (2006), sempre que existe
interaco na vida organizacional, relacionada com aco, estamos
perante uma virtual fonte de conflito. Este conflito refere-se tenso
que

um

indivduo

ou

um

grupo

podem

experimentar

como

consequncia da percepo de diferenas em relao aos outros.

Defende que o conflito existe sempre que surgem actividades
incompatveis (e) ...uma aco incompatvel com outra vem obstruir,
interferir e danificar ou, de alguma forma, fazer com que esta tenha
menos possibilidades de se efectuar (1973). Estas aces podem ter
origens diversificadas. Quando envolvem uma s pessoa trata-se de
um conflito intrapessoal, entre duas ou mais pessoas um conflito
interpessoal, entre grupos um conflito intergrupal e quando o
conflito entre naes chama-se conflito internaes.
3.

Tipos de Conflito
O conflito sempre entre as pessoas, quer singularmente, quer

em grupos, de um tipo ou de outro. Todo o tipo de coisas causa

conflito: hbitos, ideologias, personalidades, concorrncia quanto a
recursos e muito mais (Fraga, 1993).
Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade
em causa. H conflitos morais (entre valores morais e correntes ticas
antagnicas), conflitos transcendentais (com o destino ou entidade do
plano

divino),

conflitos

sociais

(com

sociedade),

combates

ideolgicos (entre filosofias de vida, vises do mundo), entre outros.

O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem,
como intrapessoal, interpessoal e conflitos organizacionais.
a)

Os conflitos intrapessoais ocorrem no prprio indivduo, dentro

do indivduo e

dizem respeito a uma nica pessoa. Ocorrem no

caso de um conflito de ideias, pensamentos, emoes/frustraes.

Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por:

 Conflito Atrao/Atrao - Perante uma situao de escolha

entre duas ou mais situaes atraentes, para escolher uma
delas, ter que rejeitar a outra, j que ambas no podem ser
realizadas simultaneamente. o conflito mais simples, em que
teoricamente o indivduo se aproximar daquela que julgar
estar mais perto, ou mais fcil de atingir.
Conflito Repulso/Repulso - Este conflito corresponde s
situaes em que a pessoa est perante duas alternativas
desagradveis

tem

vontade

de

as

rejeitar,

mas

tem

dificuldade em o fazer simultaneamente. No optar implica

automaticamente que qualquer das situaes se imponha. Est relacionado com
os valores pessoais e com os comportamentos que o indivduo exige e tem de si
mesmo. Teoricamente este tipo de conflito menos fcil de
resolver do que o anterior.
Conflito Atrao/Repulso - Tipo de conflito em que a pessoa
est perante situaes que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem
de tomar uma deciso que ao mesmo tempo lhe causa atraco e receio.
Marquis e Huston (1999:347) referem que esse tipo de conflito
envolve uma batalha interna para esclarecer valores ou desejos
contraditrios.
Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual,
pois refere-se a situaes constitudas por caractersticas
positivas e por outras negativas.
b)

O conflito interpessoal ocorre entre indivduos, entre vrias

pessoas e uma organizao e podem ser originados por diferenas

individuais, limitaes de recursos, diferenciao de papis e pelo
clima organizacional.
Por diferenas individuais entende-se as diferenas de
atitudes, etrias, de gnero, culturais, de crenas ou mesmo de
experincias que concorrem para diferentes percepes das
situaes, contribuindo para que o conflito se revele inevitvel.
Por

limitaes

dos

recursos

entende-se

que

qualquer

organizao, indivduo ou grupo tem recursos limitados, sejam

eles financeiros, tcnicos ou humanos, pelo que necessrio a

partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque existem
sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas.
Na diferenciao dos papis, por vezes, surge a dificuldade
de se determinar a cadeia de autoridade, ou seja, quem d
ordens a quem. Caso a autoridade no seja aceite pelo outro,
surge o conflito.
c)

Os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizaes

porque as diferentes partes que constituem a organizao tm

interesses, necessidades e pontos de vista diferentes.

Portanto,

numa organizao, a estrutura da mesma que uma fonte

potencial de conflitos devido ao facto de nas organizaes
trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e,
portanto, organizadas em nveis diferentes o que concorre para
dificuldades

acrescidas

na

partilha

de

informao,

por

conseguinte, na comunicao. Como os interesses e objectivos

destas pessoas so necessariamente diferentes a potencialidade do
conflito est sempre presente. Os trabalhadores encaram a
empresa no apenas como um local de trabalho. A organizao
tenta

impor,

implicitamente,

regras

aos

seus

subordinados.

Ressalve-se a questo do poder assumir um papel relevante nos

conflitos organizacionais, uma vez que este distribudo de forma
desigual e as pessoas so sensveis forma como so tratadas.
Alm dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar,
ainda, os falsos conflitos ou mal entendidos na comunicao, os
expressos, quando existe a conscincia da sua existncia por parte
do grupo e os latentes, verificveis atravs de sintomas noutras
reas de comportamento.
4.

Causas dos Conflitos

Robbins (2002, citado por Cavalcanti, 2006) define alguns

aspetos que causam os conflitos, nomeadamente, a comunicao, a

estrutura e os aspetos pessoais (valores de cada indivduo e as
caractersticas de personalidade).

Para Cavalcanti (2006), as principais causas dos conflitos esto

relacionadas com a perceo da desvantagem que uma parte tem em
relao aos aspetos do seu trabalho que dependem de outro, por
exemplo, determinadas tarefas, recompensas, comunicao, entre
outros, aliados s caractersticas pessoais de um indivduo, devido
ausncia de coordenao.
De acordo com Almeida (1995), existem situaes suscetveis de
originar conflito no seio de uma organizao, nomeadamente a
interdependncia de funes (atividades de um grupo que possam
ser afetadas por outros e possam afetar outros, regras mal definidas e
diferentes percees relativas cultura da empresa), a indefinio
das regra do jogo (situaes ambguas, indefinio e falta de
estruturao que causam diversas interpretaes e para as quais as
partes envolvidas podem estar em desacordo), a interdependncia de
recursos (se existir escassez de recursos em relao ao que
desejado muito provvel que ocorra conflito), os sistemas de
recompensas competitivos (na medida em que as partes ou grupos da
organizao percecionem que para uma delas ganhar a outra tem
que perder) e a mudana (pode trazer ansiedade e os indivduos
podem pensar que a sua segurana est abalada e que devem fazer
um esforo suplementar para se adaptarem nova realidade).
Nas organizaes existem, portanto, determinadas condies
que tendem a gerar conflito, nomeadamente diferenas individuais,
como

idade,

sexo,

atitudes,

crenas,

valores,

experincias

diferenas de personalidade. Todos estes aspetos influenciam o estilo

utilizado para gerir o conflito. Chiavenato (1999), Chmiel (1999),
Rahim (1986) e Thomas (1992), citados por McIntyre (2007), referem
que as pessoas autoritrias e dogmticas tm certa tendncia para
dominar, o que gera mais conflito, enquanto pessoas com baixa
autoestima tm tendncia para evitar o conflito.
Importa ainda salientar que as causas dos conflitos laborais,
geralmente se devem a um antagonismo, voluntario ou involuntrio,
contra o qual ou possivelmente do qual advm o conflito e de uma

questo que se prende com as duas foras opostas, em conflito

(Fraga, 1993).
5.

Consequncias dos Conflitos

H autores que consideram a existncia de dois tipos de conflito.

O conflito construtivo que ocorre quando a informao flui facilmente

entre todos os elementos da equipa. aquele que desejado e o
conflito destrutivo que ocorre quando a informao no flui entre
todos os elementos da equipa. necessrio ser gerido.
As vantagens ou desvantagens dos conflitos variam consoante o
conflito bem ou mal gerido. Deste modo, um conflito bem gerido
acarreta consequncias positivas e um conflito mal gerido acarreta
consequncias negativas.
Segundo Beck (2009, citando Robbins, 1999), o conflito nem
sempre funcional, ou seja, nem sempre apoia os objetivos do grupo
e melhora o seu desempenho. Desta forma, o conflito disfuncional ou
desnecessrio, alm do desgaste que gera algumas vezes, pode ser
evitado se a organizao oferecer as condies adequadas para as
pessoas que nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979).
Outras perspetivas tm demonstrado que os conflitos dentro das
equipas promovem decises de qualidade, o planeamento de
estratgias e o crescimento financeiro e organizacional (Eisenhardt &
Schoonhoven, 1990).
De Dreu e Van Vliert, (1997) e Tjosvold, (1991) afirmaram que os
conflitos induzem a criatividade individual, promovem a comunicao
e a mtua compreenso, o que consequentemente, melhora a
qualidade de tomada de deciso do grupo, e desenvolve a sua
performance.
Segundo Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009), o conflito
construtivo ou funcional desperta os sentimentos, estimula energias,
fortalece sentimentos de identidades com os objectivos e interesses,
chama ateno para os problemas e testa a forma como so
ajustadas as diferenas entre as partes envolvidas. Por seu lado, o
conflito destrutivo ou disfuncional desperta aos envolvidos um

sentimento de frustrao, hostilidade e ansiedade, estimulando o

bloqueio das atividades e acaba por desviar as energias para o
conflito. Neste caso ganhar a disputa torna-se mais importante que
resolver a divergncia com eficcia.
Portanto, o conflito construtivo ou positivo quando contribui
para melhorar a qualidade das

decises, quando estimula a

criatividade e a inovao, encoraja o interesse e a curiosidade entre

os membros o grupo, fornece um meio para as tenses serem
libertadas e cria um ambiente de auto-avaliao e mudana. O que se
tem verificado que os trabalhadores tendem a dar o seu melhor
quando existe companheirismo, amizade e cooperao no local de
trabalho.
Das vantagens e desvantagens dos conflitos pode-se concluir
que toda a situao de conflito termina com resultados que atingem
quer a organizao como um todo, quer as pessoas envolvidas no
conflito. Para a organizao, o conflito pode ser positivo, contudo
pode tambm ter consequncias negativas, pela utilizao de tticas
desleais.
Desta forma, os conflitos quando existem na organizao trazem
efeitos negativos se forem negados, no percecionados ou ignorados,
pois voltaro a aparecer, mas trazem efeitos positivos e produtivos se
forem percecionados e solucionados pelas partes envolvidas nesse
conflito, fomentando a comunicao intergrupal, a compreenso
mtua, a cooperao intragrupal, a mudana, a criao de maior
aceitao das decises, o incrementar dos nveis de criatividade, etc.,
contribuindo para um melhor desempenho dos colaboradores, dos
grupos e da organizao. Conclui-se que os conflitos, na verdade, no
so maus. O que fundamental orientar os conflitos para conflitos
construtivos em vez de negativos.
6.

Resoluo de Conflitos
Os conflitos esto presentes em toda a parte da nossa vida, quer

seja

pessoal,

quer

seja

profissional.

Deste

facto,

ressalta

importncia da gesto de conflitos, a qual deve ser efetuada de forma

correta,

de

modo

proporcionar

resultados

construtivos

nas

organizaes.
Ser capaz de constatar a existncia do conflito apenas parte
do problema. Tem de saber tambm a que ponto o conflito grave e
ser capaz de o gerir devidamente (Fraga, 1993).
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a
assertividade e a cooperao como as estratgias bsicas, as quais
do origem a cinco estilos de gesto de conflitos, nomeadamente:
Competitividade (assertividade e no cooperao); Colaborao
(assertividade e cooperao); Evitamento (no assertividade e no
cooperao);

Acomodao

(no

assertividade

cooperao)

Compromisso (misto de assertividade e de cooperao).

Assim sendo, e especificando, temos os seguintes estilos de
abordagem:
a)

Competitividade - Consiste em tentar atingir os objectivos

pessoais custa da outra parte do conflito. As estratgias utilizadas

pelos indivduos so: persuaso, firmeza, insistncia, repetio,
controlo, etc.
b)

Evitamento - Atitude bsica que se caracteriza por ignorar os

problemas, isto , no os enfrentar. Quando uma parte evita o

conflito a todo o custo e no enfrenta directamente o problema
porque no importa o que ela deseja nem o que a outra parte quer.
As estratgias mais utilizadas neste estilo de abordagem so:
retirar-se, demorar ou evitar

a resposta, desviar a ateno,

suprimir as emoes pessoais, ser inacessvel.

c)

Compromisso - Atitude que se baseia na negociao, busca de

solues que proporcionem um acordo entre as partes. Neste caso,

para se chegar a um consenso necessrio que ambas as partes
estejam satisfeitas, por isso ambos tm de fazer cedncias. As
Estratgias apontadas para este estilo so: moderao, regatear,
repartir a diferena.
d)

Acomodao - Atitude em que a pessoa renuncia aos seus

pontos de vista, cede s pretenses da outra parte. Pressupe que

uma das partes ignore o que sente ou quer, preocupando-se

apenas em satisfazer os desejos da outra parte. Assim sendo, no
se ope, cedendo ao que

os outros pretendem. Estratgias

utilizadas: estar de acordo, reconhecer os prprios erros, dar-se por

vencido, convencer-se que pouco importante.
e)

Colaborao - Este estilo impe cooperao de ambas as

partes em busca de um objectivo comum. Pretende-se que se

analise a situao, criando solues alternativas do problema que
satisfaam ambas as partes. Como refere Torrego (2003), ambas as
partes tm de ter noo, partida, de que possvel combater a
dicotomia meu e teu, para que consigam chegar a um
consenso.
O estilo mais utilizado a colaborao e o menos utilizado o
evitamento. O estilo colaborao visto como a melhor forma de
gerir o conflito construtivamente. Estimula a criatividade e beneficia
as partes envolvidas. No entanto, existem autores que contrariam
esta verso e afirmam que o melhor estilo a adotar numas situaes
pode no ser nas outras. Desta forma deve-se analisar as condies
para as quais cada estilo apropriado.
Alguns tericos comportamentais referem o estilo colaborao
(cooperao ou resoluo de problemas) como o mais adequado na
gesto de conflitos, outros contestam esta ideia e sugerem que, para
os conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente, um estilo
apropriado depende da situao.
De um modo geral, o estilo de gesto de conflitos colaborao
o modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilita a
exposio das expectativas individuais, estimula a criatividade e
beneficia os intervenientes na interao, em oposio ao uso de um
estilo de competio ou dominao que acaba por resultar em nveis
de eficcia reduzidos, Fischer (1981).
Os estilos compromisso e colaborao so mais apropriados para
assuntos estratgicos enquanto os restantes estilos sero mais
adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim, (1985).

Nome: Ildio Torres Gonalves