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Mtodos Generales para medir el trabajo


Esta tcnica se conoce como Medicin del Trabajo , comprende la tcnica de establecer un
estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada.

Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un operario
calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido.
Descomponer el trabajo en elementos.
Desarrollar un mtodo para cada elemento.
Seleccionar y capacitar al trabajador.
Muestrear el trabajo.
Establecer el estndar.

Tiempos Predeterminados:
Se basan en la idea de que todo trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de
movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos
bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo.
Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo
que involucre los movimientos bsicos.
El estudio del tiempo del movimiento bsico (Basic Motion Times Study) (BTM).
Mtodo de medicin del tiempo (Mhetods Time Measurement) (MTM).
Tcnica Secuencial de Operacin Maynard (MOST).
Work Factor.
MTA (Motion Time Analysis).
DMT (Dimensional Notion Time).

Tiempos Estndar:

El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos
comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados.

Muestreo del Trabajo:

Serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un
grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o
minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado.

Medicin Directa:

Se emplea como elemento fundamental el cronmetro. El uso del cronmetro es una de las
primeras enseanzas a todo controlador. Hay dos maneras de manejar el cronmetro:
Con reposicin a cero:

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El cronmetro se retorna a cero cada vez que se completa la medicin de una tarea. Se
emplea para tareas con duraciones largas donde el tiempo perdido en la operacin de vuelta
a cero es despreciable, comparndolo con la duracin total de la tarea.
Con acumulacin:
Se emplea en tareas cortas en los que los errores cometidos al retornar la aguja a cero son
importantes comparndolos con la duracin de la tarea. En este caso el tiempo de la tarea
es un valor medio de todas las medidas tomadas.

Conceptos Bsicos:
El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en
determinar el denominado tiempo tipo o tiempo estndar, entendiendo como tal, el que
necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo definido.
Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo
normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse
de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades personales.

El tiempo de Reloj (TR):


Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea encomendada y que
se mide con el reloj. ( No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para
atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el
propio trabajo ) .

El factor de ritmo (FR):


Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas
por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea.
El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado
por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario capacitado normal,
y conocedor de dicha tarea.
El Tiempo Normal (TX):
Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a un ritmo
normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio.
Su valor se determina al multiplicar TR por FR:
TN = TR x FR = Cte
y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su
ejecucin.

Los Suplementos de Trabajo (K):

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Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser
humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga
producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos perodos
de inactividad, calculados segn un K% del TN se valoran segn las caractersticas propias
del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecucin de la tarea.
En la realidad, esos perodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea.
Suplementos = TN x K = TR x FR x K

El Tiempo Tipo (Tp):


El tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos, es
decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la
realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin necesarios, para que el citado
operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus
necesidades personales.

Mtodos de Medicin de Tiempos:


Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y determinar los
K, no nos debe extraar que existan muchos sistemas para medir los tiempos tipo. El
industrial elige el que le sea ms econmico, pues por un lado se encuentra el coste de su
determinacin y, por otro, la economa que le produce su exacta determinacin.
Emplear un procedimiento de valoracin rpido, sencillo y sin grandes pretensiones de
exactitud, s lo a de aplicar a la fabricacin de una o muy pocas piezas.
Utilizar el sistema ms exacto posible, realizando gran nmero de observaciones, si ha de
colaborar gran nmero de tareas iguales.
En el primer caso, los errores cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en una sola
pieza.
En el segundo caso le interesa realizar muchas mediciones para determinar el tiempo tipo
con gran exactitud, porque los beneficios econmicamente producidos al trabajar sobre
muchas piezas es superior a los gastos ocasionados por el clculo de dicho tiempo.
Los sistemas ms empleados por los industriales son:
Estimacin
Datos histricos
Muestreo
Tiempos predeterminados
Empleo de aparatos de medida: el cronometraje.
Datos tipo.

Los dos primeros sistemas indicados son procedimientos no tcnicos porque estn basados
en la experiencia profesional.

Estimacin:
El clculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo.

Slo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medicin tiene pequeas

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repercusiones econmicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para
pocas piezas.
El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor estimado por los
mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecucin de
trabajos similares.

Datos Histricos:

No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la


innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar.
Hay empresas que tienen por costumbre anotar en una ficha determinada, una para cada
tarea en particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir anotando los tiempos
cada vez que se repiten los trabajos, se van recopilando en cada ficha una serie de datos,
que son los que sirven para calcular los tiempos tipo por este procedimiento.
Sabiendo que la distribucin de consecuencias de los tiempos empleados en realizar una
misma tarea, siguiendo siempre el mismo mtodo de trabajo, se agrupan segn indica la
estadstica, fcil ser, con los datos obtenidos, determinar los parmetros que nos definen
su curva de distribucin. No obstante, y debido a que los datos recopilados no tienen una
gran precisin, el clculo del tiempo se realiza calculando una media ponderada.
Tp = To + 4 Tm + Ta
6
en la que:
Tp, es el tiempo tipo.
To, es el tiempo ptimo registrado
Tm, es el tiempo modal
Ta, es el tiempo ms abultado.
Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no existen
datos histricos, siempre existir la posibilidad de compararla con otras parecidas.
Sabiendo que la distribucin de consecuencias de los tiempos empleados en realizar una
misma tarea, siguiendo siempre el mismo mtodo de trabajo, se agrupan segn indica l a
estadstica, fcil ser, con los datos obtenidos, determinar los parmetros que nos definen
su curva de distribucin. No obstante, y debido a que los datos recopilados no tienen una
gran precisin, el clculo del tiempo se realiza calculando una media ponderada. O sea:

Tp = To + 4 Tm + Ta
6
en la que:
Tp, es el tiempo tipo.
To, es el tiempo ptimo registrado
Tm, es el tiempo modal
Ta, es el tiempo ms abultado.
Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no
existen datos histricos, siempre existir la posibilidad de compararla con otras parecidas

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Manufactura Agil y la medicion del trabajo
Manufacura gil
Se define como una estrategia en la cual la empresa introduce productos nuevos en
mercados que cambian rapidamente.
Es la capacidad de organizacin de prosperar en un ambiente competitivo caracterizado por
el cambio continuo y a veces imprevisto.
Existen cuatro principios:
- Organizacin para un cambio dominante
- Impacto de la gente y la informacin
- Cooperacin para una mejor competitividad.
- Enriquecimiento del cliente.
En una compaia que es gil, los humanos y la informacin se puede configrar rapidamente
para poder adaptar el cambio y lograr mayor oportunidades, as mismo en una compaa
gil el conocimiento es evaluado, las innovaciones son recompensadas, la autoridad es
distribuida en el nivel apropiado. Existe un clima lleno de responsabilidades para as poder
unirse y llegar al xito.
El objetivo es traer al mercado el producto lo ms pronto posible.
La cooperacin interna y externa con otras compaias es una estratega para as poder ser
un competidor mas gil.
Enriquecer al cliente
Una compaia agil es percibida por medio de uss clientes enriqueciendolos de na manera
significativa.
El producto de una compaia agil es percibida por medio de la soluciona los problemas de
los clientes.
Cmo una compaa se vuelve ms agil?
Organizando la compaia en un sistema de produccion ms agil.
Manejano las diferentes relaciones y valorando el conocimiento que existe en la
organizacin.
Reorganizando el sistema de produccin para agilizarlo.
Las compaias que buscan ser agiles deben organizar sus operaciones de produccin de
manera diferente a la tradicional.
Existen tres areas basicas que podemos discutir:
Diseo del producto.- La reorganizacin de la produccin para obtener agilidad,
incluye temas relacionados al diseo del producto. Estas decisiones, determinan aprox. el
70% de los costos de manufactura de un producto. Para que una compaa sea mas gil, el
departamento de ingeniera y diseo debe desarrollar productos que tengan las siguientes
caractersticas:
1. Adaptable: Que los productos puedan adaptarse a nichos de mercado individuales. En
algunos casos para clientes individuales.
2. Actualizable: Debe ser posible para los clientes que despus de comprar el modelo base,
puedan comprar opciones adicionales para actualizar el producto.
3. Reconfigurable: A travs de cambios modestos en el diseo, el producto pueda ser
alterado para proveerlo de caractersticas
4. Modularidad: El producto debe ser diseado para que consista de varios mdulos. De
esta manera, si un modulo necesita redisearse, el producto entero no requiere rediseo.
5. Cambios frecuentes al modelo: Aunque un producto sea exitoso en el mercado, la
compaa debe de introducir nuevas versiones del producto para mantenerse competitivo.
6. Plataformas para informacin y servicios: Dependiendo del producto ofrecido, se debe
incluir informacin para servicio. Puede ser incluida en el producto, o por medio de la
compaa (telfono, pagina Web, etc.)
-Marketing. Los objetivos de diseo y marketing de una compaa deben de estar
estrechamente relacionados. Los mejores esfuerzos en el diseo se pierden si hay un plan
malo de marketing. Para ser una compaa gil de marketing, se sugieren los siguientes
objetivos, algunos de los cuales se relacionan directamente con atributos de diseo de
producto precedentes:

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1. Marketing agresivo y pro-activo: La empresa debe ser capaz de crear cambios en el
mercado introduciendo nuevos modelos y productos.
2. Cambiar los productos: La compaa debe introducir nuevos modelos para reemplazar y
que no sean obsoletos los actuales modelos exitosos.
3. Introduccin de productos nuevos con frecuencia: La compaa debe mantener un alto
grado de introduccin de nuevos productos.
4. Soporte al producto durante su ciclo de vida: Una compaa debe proveer soporte a su
producto a travs de su ciclo de vida.
5. Costeo por valor para clientes: El precio del producto debe ser establecido acuerdo al
valor que representa para los clientes en lugar del valor adquirido por su costo.
6. Competidor efectivo de nicho de mercado: Muchas compaas se vuelven exitosas
compitiendo efectivamente en nichos de mercado. Utilizando la misma plataforma bsica del
producto, el producto ha sido reconfigurado para proveer ofertas a diferentes mercados
-Operaciones de Produccin. Un impacto substancial en la agilidad del sistema de
produccin puede ser obtenido reorganizando las operaciones de la fbrica y los
procedimientos y sistemas que soportan stas operaciones. Los objetivos en las
operaciones de produccin y procedimientos que son consistentes con una estrategia de
agilidad son los siguientes:
1. Ser un productor de bajo volumen pero efectivo en costos: Esto se logra utilizando
sistemas de produccin flexibles y tiempos de preparacin menores.
2. Ser capaz de producir bajo ordenes de los clientes: Producir bajo ordenes de los clientes
reduce los inventarios de bienes terminados sin venderse.
3. Dominar la adaptacin en masa: Una compaa gil es capaz de producir
econmicamente un producto nico para un cliente individual.
4. Utilizar procesos, herramientas y recursos reutilizables y reconfigurables: Ejemplos
incluyen mquinas de control numrico, programacin de partes paramtricas, robots
reprogramables, etc.
5. Acercar a los clientes al proceso de produccin: Proveer sistemas que permitan al cliente
especificar o hasta disear sus propios productos.
6. Integrar procedimientos de negocios con la produccin: El sistema de produccin debe
incluir ventas, marketing, entrada de rdenes, cuentas por cobrar y otras funciones.
7. Tratar a la produccin como un sistema que se extiende desde los proveedores hasta los
clientes: La fbrica de la compaa es un componente de un sistema de produccin mas
grande que incluye proveedores que entregan materia prima y partes a la fbrica. Tambin
incluye a los proveedores de los proveedores.
Existen dos tipos diferentes de relaciones que deben de distinguirse en el contexto de la
agilidad:
Relaciones Internas: Las relaciones internas son aquellas que existen dentro de la firma,
entre los trabajadores y entre los supervisores y subordinados. Las relaciones dentro de la
firma deben de ser administradas para promover la agilidad. Algunos objetivos importantes
incluyen:
* Hacer la organizacin del trabajo adaptiva.
* Proveer entrenamiento funcional.
* Proveer capacidad de comunicaciones electrnicas efectivas.
Relaciones Externas: Las relaciones externas son aquellas que existen entre la compaa y
los proveedores externos, clientes y accionistas. Es deseable formar y cultivar las relaciones
por las siguientes razones:
* Establecer relaciones interactivas y pro-activas con los clientes.
* Proveer identificacin y certificacin rpida de los proveedores.
* Instalar comunicaciones efectivas de comercio.
* Solapar formacin rpida de parejas para ventajas comerciales.
Agilidad contra Produccin en Masa
* La agilidad es comnmente comparada con la produccin en masa. En esta comparacin
debemos interpretar la produccin en masa para que incluya todo los requisitos que la han

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hecho exitosa como la disponibilidad de los mercados en masa y la habilidad para
pronosticar demanda para un producto en el mercado en masa.
* En produccin en masa, las compaas producen cantidades grandes de productos
estandarizados. A travs de los aos, la tecnologa para la produccin en masa ha sido
refinada para permitir variaciones pequeas en el producto.

Presupuesto de Mano de Obra.


Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas
etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.
Componentes:
; Personal diverso
; Cantidad horas requeridas
; Cantidad horas trimestrales
; Valor por hora unitaria
Presupuesto de gastos de fabricacin.
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
; Horas-hombres requeridas.
; Operatividad de maquinas y equipos.
; Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Mano de obra directa: Para establecer estos estndares es necesario conocer las
operaciones que se van a realizar, la calidad de la mano de obra que se desea y la tasa
promedio por hora que se espera pagar. La tasa salarial por hora puede basarse en
convenios sindicales. En general, las variaciones de las tasas salariales de mano de obra no
son controlables. Sin embargo, si la tasa real se basa en un acuerdo por contrato, puede
producirse una variacin de la tasa como resultado del uso de mano de obra de mayor o
menor calidad que lo previsto por la norma. Pueden existir varias clases distintas de costos
unitarios de mano de obra. Las tasas salariales pueden basarse en distintas habilidades o
experiencia, o en ambos factores. Cuando las tasas salariales se determinan mediante
convenios sindicales, es prctico reconocer que la tarifa as establecida es, en esencia, la
tarifa estndar

Curva de Aprendizaje.
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre
el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin
consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, o
bien el nmero de accidentes en funcin del nmero de unidades producidas. La curva de
aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los
costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de

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automviles, aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas
de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El
aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y
adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje
de la organizacin tambin es el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en la
administracin, los equipos, y diseos de productos y procesos. Se espera que en una
empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se
describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe realizar
una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms all de sus
conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen, los lugares
especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para los casos especiales.
Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de forma consecutiva ms
trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar haciendo ms rpido dichos
procesos. Que ocurre si las tareas no se efectan en forma consecutiva, pues bien estar
sometido a cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse
o evitarse en parte mediante un proceso de documentacin efectivo de los pasos antes
realizados.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en la
industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los
animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas de
trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una continua
reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de
obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de
su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros bancarios,
grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra profesin o actividad
industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad
de saltos de los paracaidistas, como as tambin no ser el primero en ser cliente de un
dentista. An cuando los bienes o servicios no sean exactamente iguales, an as es
aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms difciles de toda
empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas
para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de
los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas
tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reduccin de costes marginales
y medios en forma de aumentos acumulados de la produccin. Las curvas de aprendizaje
ponen de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varan en
funcin de la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y
representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores.
Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del
producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los
supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de
aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin para hacer las
cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan
un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y
servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica y con mayor calidad
los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantsimos
instrumentos de ayuda para esta ltima funcin.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de carreras
circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera:

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Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.
Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello
suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.
Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en el
mercado.
Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la
realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen todava ms los costes.
Al descender los costes unitarios....., etctera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios al
aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje.
Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de
video, las motocicletas, los aviones, los msiles y los automviles.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada vez
que se realice la tarea.
La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.
La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.
Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las
cuales cabe incluir:
previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin, establecimiento de
costos y presupuestos.
compras externas y subcontratacin de artculos
evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
3. Su clculo
Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han producido antes y
cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento determina el perodo de tiempo
que es necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este anlisis son de
mayor alcance. Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compaas
individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la
programacin si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de
aprendizaje. La mejora por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones
productivas y la mano de obra estn ociosas una parte del tiempo. Ms an, las empresas
pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del
aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no
considerar el efecto del aprendizaje. Los efectos de las curvas de aprendizaje suceden en
mrketing y en la planificacin financiera.
3.1. Mtodo aritmtico
El anlisis aritmtico es el mtodo ms simple para los problemas de curvas de aprendizaje.
De tal forma, cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra por unidad disminuye
en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. (Aclaracin: el concepto de
unidad deber aplicarse de manera apropiada, as pues si se trata de remolcadores, cada
remolcador constituir una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar
las unidades como lotes de produccin, sean stos de 100, 500 o ms unidades).
As, s sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida
supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y
decimosexta unidad sern:
UNIDAD
HORAS PARA
PRODUCIDA LA UNIDAD
N

100,00

80,00

= 0,80 x 100,00

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4

64,00

= 0,80 x 80,00

51,20

= 0,80 x 64,00

16

41,00

= 0,80 x 51,20

110