Construindouma

organizaode
livredesempenho
Ilustraes Rogrio Fernandes

por

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P EDRO MANDE L L I

gesto de pessoas

Qualquer organizao com desempenho aqum

do esperado pode, utilizando ferramentas tradicionais imposio de metas arrojadas, bnus galopantes, chefes orientados fortemente para a execuo de curto prazo e indicadores de desempenho
de processos , condicionar a performance humana
e melhorar o nvel de resultados, mas certamente
no chegar alta performance com esse condicionamento. Resultados superiores auto-sustentveis
comeam a se tornar realidade quando as pessoas
da organizao sentem que seu desempenho
livre e se empenham para atingir suas metas. um
processo difcil, trabalhoso e que exige verdadeira
revoluo na qualificao gerencial.
Muitos executivos que tm suas fotos estampadas em capas de revistas por terem recuperado
empresas em dificuldade, levando-as a uma notvel performance, podem no ter a competncia,
perfil e experincia necessrios para criar uma
organizao em que os colaboradores fazem a dife-

rena de forma voluntria porque querem e vem

vantagens pessoais em faz-lo. Muitas vezes, tambm no aprenderam em sua experincia recente
10 anos como aglutinar um grande grupo de
pessoas em torno de uma causa central nobre, que
realmente agregue valor a todos os interessados
internos e externos.
impossvel montar uma organizao de
alto desempenho livre sem que os fatores de condicionamento estejam plenamente instalados e
funcionando como infra-estrutura de manuteno
de posio de resultados.
Convm investir forte e plenamente em uma
organizao de desempenho livre quando efetivamente a gesto de pessoas faz a principal
vantagem competitiva. Nas organizaes onde
os processos de trabalho so estveis, o nvel de
automao planejado no desenho industrial, os
produtos so muito padronizados, os contratos de
compra e fornecimento so de longo prazo e os
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clientes verdadeiros prisioneiros, talvez se consiga

competir por um tempo bastante longo somente
com as ferramentas de condicionamento.
Em uma organizao como essa, o processo
garante patamares de desempenho muito bons,
pois ele quase se auto-regula. diferente de uma
empresa que necessita de alta velocidade nos
negcios e de inovao, que tambm tenha um
processo de trabalho que regula o desempenho,
mas onde o fator humano o que realmente faz
a diferena.
Na verdade, performance humana e empresarial so coisas diferentes. Em certas empresas,
pode-se obter alto desempenho empresarial sem
ndices semelhantes na performance humana, por-

um alto estresse no trabalho. Por exemplo, quando

o funcionrio cumpre sua meta (um desses instrumentos), recebe sempre outra mais ambiciosa.
E se reclama da impossibilidade de cumprir essa
sucesso de metas crescentes, inevitavelmente
vai ouvir do chefe: Ou voc faz, ou est fora do
jogo. O instrumento que conduzia a pessoa a uma
melhor performance acaba perdendo sua efetividade se usado alm do limite, gerando desgaste do
instrumento, do lder e do liderado uma relao
em que todos perdem.

que o prprio processo auto-regulvel e se ajusta

ao nvel de competitividade esperado. No entanto,
se tivermos que desenhar um processo de transformao numa indstria desse tipo, que esteja com
resultados muito ruins decorrentes da deteriorao
interna, vai ser preciso contar fortemente com o
alto desempenho humano. A montagem de uma
cultura de desempenho livre depende, portanto, da
caracterstica do segmento de negcios, da identidade estratgica da empresa e do tipo de situao
em que ela se encontra.
Algumas organizaes tentam obter o mximo
do desempenho humano usando os instrumentos
de condicionamento alm do que eles realmente
rendem e, nesse caso, podem provocar e provocam

parte, a performance humana. Com o advento do

downsizing, eles tm hoje uma espada sobre suas
cabeas: ou fazem no curto prazo e surpreendem
os nveis maiores ou caem fora. No incio desta
dcada, passamos a constatar que, proporcionalmente, mais presidentes de empresas perdem o
emprego do que operrios. Para tentar se segurar
no cargo, o Nmero 1 enfrenta a necessidade
de gerenciar pessoas com orientaes de curto
prazo.
A competncia de execuo nada mais do
que uma forte nfase no curtssimo prazo. At certo ponto funciona, e os chefes conseguem elevar
o desempenho da organizao, mas forar alm
do necessrio ter certamente como resultado

Orientao de curto prazo: a grande desculpa para o condicionamento humano A

qualidade dos chefes que determina, em grande

um rpido caminho deteriorao organizacional.

Figurativamente, afirmamos que a marcha de um
automvel tem limite de velocidade e se voc
forar alm do limite o motor estoura, ou seja,
chega um momento em que voc precisa trocar
de marcha.
Como a maioria de nossas organizaes foi
pega pela competitividade e o foco no curto prazo,
esse foi um bom caminho de recuperao. O lado
oculto foi um rescaldo de negativismo. Nos ltimos
15 anos, qual a boa notcia que cada um de ns
levou para casa sobre a empresa em que trabalhamos? Aumento das exigncias, downsizing, terceirizao, reengenharia, fuso e aquisio, alianas
estratgicas, metas arrojadas, dentre outras. E,

mance continuada, sendo apenas bons medidores

de posio.

alm disso: carreira problema seu e por isso tem

que ter empregabilidade, cuidar da sua sade, etc.
Transmitimos isso aos nossos filhos. Pergunte hoje
aos jovens de 25 anos o quanto eles acreditam nas
empresas e a resposta ser muito perto do zero.
O fato que trouxemos as empresas competitivas at aqui, mas no sabemos como garantir uma
performance superior. Quais so os instrumentos
usados para elevar o desempenho do suficiente ao
condicionado? Basicamente, as metas e os bnus.
Mas, quando atingem os 70% de performance, as
pessoas aprendem a se defender das metas e se
acostumam com os bnus. Pesquisar o clima organizacional e realizar avaliaes de desempenho
tambm tm demonstrado no levar alta perfor-

as melhores pessoas de todo o grupo e levem para

um hotel por uns quatro dias. Tarefas para serem
feitas nesses dias: nenhuma. Apenas usufruir das
comodidades do hotel. Estranho: E no vai ter
nem uma palestrinha para dizer que o ano que vem
vai ser mais difcil?. No.
preciso ter coragem para levar todo mundo
a um evento desses e acreditar que isso vai gerar
mais compromisso desafio acreditar na responsabilidade das pessoas. O presidente passou os
quatro dias jogando tnis e golfe, nadando na piscina e conhecendo ainda mais as pessoas. Quando
voltaram, mais de 80% delas pediram os oramentos de volta e revisaram as metas para cima.
muito mais difcil fazer isso do que usar

Em busca da alta performance A forma

de caminhar do condicionamento para o alto
desempenho, onde as pessoas fazem seus prprios desafios, construir uma organizao de
desempenho livre. Como fazer isso? Comecemos
por um exemplo: a filial de uma multinacional
no Brasil ganhou, em 2006, o prmio de melhor
empresa do grupo em todo o mundo. O presidente
quis fazer do evento de celebrao uma coisa mais
forte, que no ficasse apenas na distribuio do
dinheiro do prmio, mas que fizesse com que as
pessoas se comprometessem ainda mais: Peguem

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um outro instrumento de condicionamento que se

chama chefe. Chefes e metas representam uma
combinao espantosa. Funciona, principalmente
quando a chefia orientada para o curtssimo prazo. Em uma empresa de padro de desempenho
de 40% ou 50%, troca-se o presidente. O que
chega substitui todos os gerentes e supervisores
rapidamente, a empresa dobra o resultado e ele
aplaudido por todos. Vira capa de revista. Mas
no um bom presidente: apenas condicionou a
organizao, fazendo alguma troca de chefes de
desempenho insuficiente por outros mais rpidos.
Mas, depois que a empresa chega a 70% de performance, se continua a exigir deles o curto prazo,
vem o mental breakdown e alguns comeam a sair
porque no agentam mais. No fundo, essa abordagem apenas de recuperao das organizaes
de desempenho muito ruim que no sabem o que
fazer para chegar alta performance.
Existe uma combinao muito forte no condicionamento humano na empresa: voc conhece a
sua meta e o jeito que seu chefe trabalha, ganhando um bnus por isso. um sistema altamente
condicionante, em que se trabalha com bnus
e remunerao a chamada meta mvel. Voc
planeja suas metas para seis meses e, se tiver um
desempenho superior, o sistema automaticamente
eleva a rgua dos prximos seis meses. Mas, quanto mais voc faz, pior vai ficando. A soluo seria
ficar abaixo da meta, para ela cair, mas a voc
colocado dentro de uma curva forada. um
sistema que leva a empresa do suficiente para o
condicionado, mas no ao alto desempenho.
As motivaes extrnsecas permitem s pessoas lerem o ambiente e se comportarem de acordo
com suas exigncias. Elas desenvolvem certa
adaptao natural entram e vem como funcionam as metas, a remunerao, a estrutura, o chefe
e, a partir da, tm desempenho de acordo com o
mecanismo que lhes imposto. Apenas parte das
empresas j fez essa lio de casa, trazendo o processo do suficiente para o condicionado.
Como avanar realmente para o desempenho auto-sustentvel
1. Desenvolvendo confiana: para passar do condicionado ao livre desempenho preciso, em
primeiro lugar, trabalhar com elevados nveis de
confiana da empresa nas pessoas, destas na
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empresa e das pessoas nas pessoas. Deve haver

transparncia e envolvimento delas na montagem
da estratgia, dando-lhes opo de se reposicionar. Uma forma de elevar os nveis de confiana
desenvolver os mecanismos que atribuem responsabilidade ao comportamento do indivduo e
promover uma seleo natural daqueles que no
merecem confiana: isso deve ser pensado caso a
caso, j que cada empresa tem suas grades emocionais. Mas, sobretudo, trabalhar com baixa complacncia. Confiar, mas tirar o traidor. Orientar,
dar prazo curtssimo para ele se adaptar e, no o
fazendo, demiti-lo. Pois, se o feedback se repete
duas, trs ou quatro vezes, sem punio, est-se
autorizando todo mundo a cometer a mesma falha,
alm de ser injusto perante a equipe. Tratar pessoas diferentes de formas efetivamente diferentes,
com baixa complacncia, o que impulsiona o
desempenho superior. Se voc no d sinais claros
e trata a todos igualmente, no leva a padres de
desempenho superior.
No se pode comprar um software para
aumentar a confiana na empresa. Esse sentimento se solidifica com pequenas atitudes praticadas
ao longo do tempo. Um exemplo: uma famosa
organizao percebeu, em determinado ano, que
ia estourar para cima o oramento anual, porque
andara muito mais rpido do que suas pernas, ou
seja, tivera resultados bem acima do esperado. A
direo (topo) resolveu ento antecipar em vrios
meses a distribuio da participao nos resultados, j que o desempenho das pessoas vinha
superando em muito os nmeros do ano. E o que
aconteceu foi que o volume de produo e vendas
cresceu ainda mais nos ltimos meses do ano,
porque foi mostrado s pessoas que realmente se
confiava nelas.
A confiana tem uma premissa bsica
doadora. Voc no exige que os outros confiem
em voc. voc quem confia primeiro. Ento,
quando a empresa quer fazer brotar a confiana,
ela tem que se doar para as pessoas. Como doar?
Existem trs regrinhas bsicas: em primeiro lugar,
a organizao tem que produzir resultado superior
para todas as pessoas, surpreend-las; em segundo, tem que se preocupar com as pessoas; no
uma preocupao paternalista; a preocupao a
garantia e a forma de demonstrarmos que estamos
compromissados com as pessoas que dependem

A confiana tem
uma premissa bsica
doadora. Voc no
exige que os outros
confiem em voc.
voc quem confia
primeiro.

de ns, e que iremos fazer o melhor possvel para

cumprir com as expectativas que elas tm; e, em
terceiro lugar, tem de agir de maneira ntegra
honesta, tica e responsvel. Essas trs bases precisam estar presentes em alto teor. A falta de qualquer uma delas compromete o nvel de confiana.
Muitos priorizam o resultado e comprometem a
integridade ou a preocupao em conseguir os
resultados, o que acaba sempre em baixos nveis
de confiana.
Isso tudo vai se refletir no estilo de gesto,
na qualidade dos chefes lembrando apenas
que chefe cargo, mas subordinado estado de
esprito. Sempre que se transformar uma comunidade em subordinados, a chefia vai caminhar para
o desempenho condicionado. Se trabalhar com
desempenho livre, o prprio chefe cai em desuso.
Tem a uma virada no estilo gerencial que no
simples de ser feita. H dvidas se o treinamento
capaz de faz-la.
Uma proposta para estruturar e implementar
um programa de aumento nos nveis de confiana que se formem partes organizacionais de
performance livre, que sirvam de modelo para o

desempenho dos condicionados. Esforos patrocinados, sim, mas no se mobiliza uma organizao
para o alto desempenho fazendo-o exatamente
na linha do top-down. O processo montado em
torres organizacionais e, a partir dessa base, infiltra-se por toda a organizao, trabalhando com o
chamado pipeline de liderana, com homens do
presidente em todos os nveis, para fazer a infiltrao de forma matricial. Bons exemplos de desempenho livre existente na organizao precisam ser
enaltecidos para que, de fato, se transformem em
modelos e, por um bom tempo, sirvam de referncia para outras reas.
2. O reconhecimento necessrio: no sistema de
condicionamento, a organizao mantm as pessoas devedoras o tempo todo. E por mais que elas
trabalhem, haver sempre o vcuo de desempenho. J na performance livre, preciso reconhecer que o trabalho ficou excelente, superou a
expectativa, e deixar que a prpria pessoa assuma
os defeitos. E isso muito difcil. No se pode
usar um ritual de condicionamento buscando um
desempenho livre. H alguns rituais antigos que
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so absurdos nos dias de hoje, como premiar com

um relgio com o logotipo no fundo ou com um
pin um funcionrio que por dez anos seguidos teve
alto desempenho. Isso s funciona para quem no
tem alternativa, e o pin no garante o emprego de
ningum no caso de fuso ou venda da empresa.
A performance livre, vale frisar, d mais trabalho,
pois preciso correr por sua conta e risco, sempre
buscando um desempenho que surpreenda. Alm
disso, nem sempre os instrumentos utilizados pela
empresa esto alinhados ao desempenho livre.
Uma forma de contornar isso o gestor trabalhar
com recompensas fora dos mecanismos de condicionamento que a empresa possui. Por exemplo,
conceder um dia de folga ou inscrever para um
evento internacional somente aqueles que esto
fazendo a diferena.
3. Humor como premissa de contratao e comunicao ativa como forma de manuteno: outro
detalhe importante que no se obtm performance superior com mal-humorados. Como no
existe critrio de seleo que barre o seu ingresso,
o mal-humorado entra na empresa e acaba sendo
sempre o do contra, o negativo. Quando os vejo
em testes de seleo, os chamo de pega-cutia,
porque s pegam os incautos. preciso investir
mais tempo e usar o conceito das dinmicas de
grupo no processo de seleo. O mal-humorado
sempre faz bom uso da chamada rdio-peo,
ou tecnicamente o sistema psicossocial presente
em toda empresa, que se alimenta de trs grandes
fontes: do negativo, do irnico e do invejoso. Na
rdio-peo, o negativo obtm resultado muito
maior que o positivo, que ser sempre agraciado
com o adjetivo de puxa-saco.
Para instalar performance superior, a primeira
coisa a fazer avaliar os mecanismos de comunicao. Geralmente, o jornal do sindicato circula
mais rpido, com mais eficincia, e muito mais
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lido do que os jornais da empresa. A melhor opo,

talvez, seja cancelar todos os jornais, ficando apenas com uma revista da empresa, entregue na casa
do funcionrio. Pois, no ambiente de trabalho, a
rdio-peo to forte que, se um operrio pega a
revista, l uma notcia boa e comenta olha, esto
fazendo isso, o companheiro retruca: E voc acreditou?. O mais importante, porm, que o chefe
fale mais com seus funcionrios; no basta aquela
reunio formal a cada 15 dias. A comunicao face
a face, intensa e solapando os nveis a chave para
assegurar um clima positivo e a conseqente colocao dos negativos em seus devidos lugares de
preferncia do lado de fora.
O envolvimento e o comprometimento de todos
no se obtm quando se contrata uma megaempresa de consultoria para formular, em quatro meses,
uma estratgia de negcios que comunicada aos
gerentes em uma reunio de duas horas e meia.
mais eficiente montar muitos grupos de trabalho,
cada um discutindo novos mercados, novos produtos, vantagens comparativas, etc. Eles pesquisam,
discutem, e depois feito o primeiro workshop
para reunir as idias. Voltam a discutir e se faz o
segundo, o terceiro workshop, e, no fim dos mesmos
quatro meses, estar elaborada uma estratgia da
qual as pessoas fizeram parte efetiva e esto comprometidas com sua execuo.
4. E os valores, onde ficam? Em relao a valores,
no basta pr um quadro pendurado na parede com
o ttulo Nossos Valores, pois hoje a maioria das
pessoas que chega empresa nem sabe o que
valor, o que tica. O que ser honesto? pergunte
ao jovem, e ele responder: depende. Sugiro que
no perodo de integrao sejam reservados alguns
dias para uma escola de valores. No para divulgar os valores da companhia, mas para que as pessoas percebam que suas atitudes devem se basear
em valores e, ao ler o que est escrito em Nossos

Quanto mais visvel

a pessoa se tornar,
maior a sua esperana
de valer mais
profissionalmente,
em qualquer
organizao.
Valores saibam o que aquilo significa. Pessoas
que no tm o fundamento de valores precisam
deixar a empresa. Da a incluso da escola de
valores na integrao: a empresa no um lugar
para aqueles que no se subordinam integralmente
a princpios que ordenam as relaes de trabalho e
desenvolvimento humano.
5. Gostar de gente diferente de gostar de coisas:
para conseguir o desempenho superior no podemos tratar as pessoas como coisas. Pessoas tratadas assim se comportam como tal e, na melhor
das hipteses, respondem com comportamento
condicionado. a chamada coisificao das pessoas. Precisamos conhecer as pessoas com quem
trabalhamos. Conhecer o que as move internamente, quais as suas necessidades e como inspir-las
ao desempenho superior. Claro que isso d muito
mais trabalho, mas quem aprende a gostar de gente sabe que, ao tratarmos as pessoas como gente,
elas atingem velocidades e desempenhos realmente surpreendentes.
6. Demais ingredientes: trabalhar fortemente a
sociabilidade e a colaborao uma questochave. Sociabilidade pode surgir naturalmente

tanto para o bem como para o mal, quando ela

se transforma em panelas de conluios e auto-sustentao saiba traz-la para o bem. Colaborao
uma ao gerencial, voc tem que for-la.
Deve-se tambm forar a busca do contedo e da
criatividade o tempo todo, em todas as pessoas.
Em tese, diria que ningum deveria ter apenas
um trabalho na empresa, mas, preferencialmente,
um que sabe fazer e outro que ainda no sabe,
porque naquele que sabe usa os braos e, no que
no sabe, a cabea e essas duas coisas trabalham simultaneamente. Deve-se, por fim, forar
a autonomia ao limite, suprimindo qualquer resqucio de Manual de Aladas, e assegurar que as
pessoas tenham visibilidade. Esta sim, uma das
mais fortes moedas de troca do desempenho livre,
pois quanto mais visvel a pessoa se tornar, maior
a sua esperana de valer mais profissionalmente,
em qualquer organizao. Sempre que a pessoa se
sente com espao, ela acelera os seus mecanismos
de permanncia na empresa.

Pedro Mandelli professor associado da Fundao Dom Cabral e

consultor nas reas de gesto de pessoas e gesto de mudanas.

CONCLUSO
A passagem do condicionado ao desempenho livre exige uma revoluo na qualificao gerencial, que implica redesenhar o sistema de governar as pessoas em toda a empresa. No tente obter
isso via campanhas, porque elas funcionam por um tempo e depois voltam ao padro anterior.
preciso fazer todo um trabalho de interveno na cultura existente. Geralmente, o projeto deixado em segundo plano quando o desempenho chega a bons nveis, mesmo quase matando as
pessoas. Porm, se decidir execut-lo, preciso assumir que, efetivamente, o desempenho livre
um diferencial competitivo, e no apenas uma forma de conquistar o trofu de melhor empresa
para se trabalhar.

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