Hudson Cesar Cardin

UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Hudson Cesar Cardin
METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO

DE REFUGOS DE FORNECEDORES
Taubat SP
2010
Hudson Cesar Cardin
METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO

DE REFUGOS DE FORNECEDORES
Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecnica
Departamento
de
Engenharia
da
Universidade de Taubat.
rea
de
Concentrao:
Produo
Mecnica.
Orientador: Prof. lvaro Azevedo Cardoso,
PhD
Taubat SP
2010
HUDSON CESAR CARDIN
METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO DE REFUGOS DE

FORNECEDORES
Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado
Profissional em Engenharia Mecnica
Departamento
de
Engenharia
da
Universidade de Taubat.
rea
de
Concentrao:
Produo
Mecnica.
Data:05/11/2010
Resultado:___________
BANCA EXAMINADORA
Prof. PhD. lvaro Azevedo Cardoso
Universidade de Taubat
Assinatura _______________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Universidade de Taubat
Assinatura _______________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Assinatura _______________________
Universidade de So Paulo
Dedico essa dissertao minha esposa, Giselle, aos meus pais e minhas irms
pelo apoio e incentivo.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. lvaro Azevedo Cardoso, pela pacincia e orientao competente.
A minha famlia, especialmente meus pais e irms pelo apoio e incentivo.
A minha esposa Giselle, pela compreenso, apoio e dedicao neste perodo.
A Helena secretria do Mestrado pelo apoio e dedicao ao seu trabalho.
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho estudar em uma indstria automotiva a
reduo dos custos de refugos e retrabalhos causados por no qualidade de
fabricao ou devido a anomalias nos transportes das peas compradas de
fornecedores da Europa. Para a obteno dos resultados, o mtodo utilizado
inicialmente foi a pesquisa bibliogrfica fornecendo a base para o estudo de caso
descritivo em uma indstria automotiva. Este trabalho teve como finalidade a
pesquisa aplicada, pois foi motivada pela resoluo de um problema concreto,
que a reduo destes custos. Inspirado nas ferramentas da Manufatura Enxuta
foi criado um grupo de trabalho para elaborar um procedimento de re-faturamento
dos custos de no qualidade dos fornecedores da Europa e aplicado a
metodologia Hoshin para a melhoria nos processos da seguradora em caso de
sinistros nos transportes destes fornecedores. Para resolver estes problemas as
ferramentas da qualidade foram amplamente utilizadas. Foi possvel re-faturar os
fornecedores Externos da Europa em cerca de R$ 635.000,00 e reduzir R$
305.312,00 de custos com refugos dos Fornecedores Internos da Europa. A
aplicao do procedimento estimulou os Fornecedores Internos e Externos e o
custo mensal com refugos considerando o re-faturamento passou de R$
86.973,00 para R$ 10.104,00. O custo por veculo foi de R$ 10,32 para R$ 3,74.
O ganho total somado at 2009 foi de R$ 1.238.476,00.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Relacionamento com fornecedores,

Ferramentas e Custos da Qualidade, Metodologia Hoshin e Trabalho em equipe.
ABSTRACT
The general purpose of this work is to study, in an automotive industry, the
reduction of the costs of scrap and rework caused by no manufacturing quality or
due to deficiencies in transport parts purchased from suppliers in Europe. To
obtain the results the method was initially used to search bibliographic providing
the basis for the descriptive case study in an automotive industry. This study was
aimed at applied research, because it was motivated by solving a real problem,
which is the reduction of these costs. Inspired by the tools of Lean Manufacturing
it was created a working group to develop a procedure for invoicing again the not
quality costs from European suppliers as well as the methodology was applied
Hoshin to improve the processes of insurer in case of accidents in transport of
these suppliers. To solve these problems the quality tools have been widely used.
It was possible to invoice again from external suppliers in Europe about R$
635.000,00 and lower R$ 305.312,00 in costs with scraps of domestic suppliers in
Europe. Applying the procedure prompted the internal and external suppliers and
the monthly cost with scrap considering the re-sales rose from R$ 86.973,00 to R$
10.104,00. The cost per vehicle was R$ 10,32 to R$ 3,74. The gain added by
2009 was R$ 1.238.476,00.
Keywords: Lean Manufacturing, Relationship with suppliers, Tools and Quality

Costs, Methodology Hoshin, Working group.
LISTA DE SIGLAS
5W2H
What, Who, When, Where, Why, How and How Much
8D
Metodologia das 8 Disciplinas
ABNT
Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Anfavea
Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
ASCQ
American Society for Quality Control
CCQ
Crculo de Controle da Qualidade
CEP
Controle Estatstico de Processo
DTI
Direo Tcnica Industrial
FMEA
Anlise de Efeitos de Modos de Falhas
GEI
Gesto Econmica Industrial
ISSO
International Organization for Standardization
JIT
Just-in-time
KCA
Crculo Kaizen
MPT
Manuteno Produtiva Total
NBR
Norma Brasileira
PACT
Plano de Ao em Curto Termo
PAMT
Plano de Ao em Mdio Termo
PCP
Planejamento e Controle da Produo
PDCA
Plan, Do, Check and Act
PeL
Panhard e Levassor
Ppm
Partes por milho
SDCA
Standard, Do, Check and Act
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de causa-efeito
21
Figura 2 Casa do Sistema Lean de Produo
40
Figura 3 Fases da Metodologia Hoshin
56
Figura 4 A Metodologia Hoshin
56
Figura 5 Fluxograma de Funcionamento do Sistema
74
Figura 6 Sistema Lean de Produo
75
Figura 7 Aplicao do PDCA e SDCA
77
Figura 8 Classificao das aes aps brainstorming
80
Figura 9 Espelho interno no conforme
85
Figura 10 Diagrama de Ishikawa para o espelho no conforme
87
Figura 11 Cinco Por qus para o espelho interno no conforme
87
Figura 12 Farol com risco externo
89
Figura 13 Farol envolvido com plstico poli bolha
90
Figura 14 Fluxograma de abertura das anomalias de transporte

Situao Atual
93
Figura 15 Diagrama de Ishikawa para abertura de processo de

anomalia de transporte
97
Figura 16 Tabela Impacto x Dificuldade para abertura de anomalia de

transporte
97
Figura 17 Fluxograma de abertura das anomalias de transporte

proposta na metodologia Hoshin
99
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Detalhamento dos nveis dos alertas
72
Tabela 2 Tabela de Sinistros no recebidos at a aplicao da

metodologia Hoshin
94
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Acompanhamento da produo mensal de veculos
67
Grfico 2 Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em

2008
88
Grfico 3 Acompanhamento de refugos dos faris
91
Grfico 4 Ganho anula com a reduo de refugos dos faris
91
Grfico 5 Refugos mensais do fornecedor da Espanha
92
Grfico 6 Ganho Anual com reduo de refugos de Vigo na Espanha
92
Grfico 7 Mdia Mensal de Seguros recebidos antes da aplicao da

Metodologia Hoshin
95
Grfico 8 Seguros Pagos aps aplicao da metodologia Hoshin
100
Grfico 9 Ganho com o re-faturamento dos fornecedores

Europa Externos
101
Grfico 10 Acompanhamento de Refugos de qualidade da

Europa
102
Grfico 11 Acompanhamento de refugos de qualidade da

Europa
102
Grfico 12 Acompanhamento mensal do Saldo (Refugos

Refaturamento)
103
Grfico 13 - Acompanhamento mdio mensal do Saldo (Refugos

Refaturamento) de Peas da Europa
103
Grfico 14 Acompanhamento mensal do Saldo (Refugos

Refaturamento) de Peas da Europa por Veculos
104
Grfico 15 Evoluo do Saldo Peas Europa/Veculo aps o

trabalho
105
Grfico 16 Reduo real dos custos com Refugos (Julho 2008 a

Abril 2009)
105
Grfico 17 Reduo estimada dos custos com refugos (2 semestre

de 20008 a 2009)
106
11
SUMRIO
1 INTRODUO
14
1.1 NATUREZA DO PROBLEMA
15
1.2 DELIMITAO DO ESTUDO
15
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO
16
2 REVISO BIBLIOGRFICA
17
2.1 EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE
17
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
20
2.3 CUSTOS DA QUALIDADE
22
2.3.1 Definio de Custo da Qualidade
23
2.3.2 Categoria dos Custos da Qualidade em Compras
24
2.4 MTODO DAS 8 DISCIPLINAS MTODO 8D
25
2.5 RELAES COM O FORNECEDOR
27
2.5.1 Relevncia da Qualidade do Fornecedor
28
2.5.2 Gesto de Relacionamento entre Comprador e Fornecedor
29
2.5.3 Fornecedores Internos Versus Fornecedores Externos
31
2.5.4 Custo Total de uma Compra
32
2.5.5 Cooperao com Fornecedores Durante a Execuo de Contrato
33
2.5.6 Garantia de Qualidade de peas compradas
35
2.5.7 Estimulando o Fornecedor a Agir
36
2.5.8 Treinamento e Desenvolvimento do Fornecedor
37
2.5.9 Classificao do Fornecedor em Qualidade e Indicadores em Uso
37
2.6 O SISTEMA LEAN DE PRODUO
39
2.6.1 A Casa do Sistema Lean de Produo
40
2.6.2 Desperdcios (Sete mudas)
44
2.6.3 Mtodo dos cinco porqus
45
2.6.4 Trabalho em equipe
46
2.6.5 Crculos de Controle da Qualidade (CCQ)
49
2.6.6 Kaizen
50
2.6.7 Ciclo PDCA
53
2.6.8 Relatrio A3 Lean utilizado na Toyota
53
2.7 METODOLOGIA HOSHIN
54
2.8 O GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE
58
12
58
2.8.1 Transporte internacional
59
2.8.2 Auditoria e Gerenciamento de Reclamaes
60
3 METODOLOGIA
62
3.1 TIPO DE PESQUISA
62
3.2 REA DE REALIZAO
62
3.3 POPULAO E AMOSTRA
63
3.3.1 Classificao dos fornecedores para re-faturamento
63
3.4 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA E ANLISES DE DADOS
64
3.4.1 Indicadores utilizados
65
4 RESULTADOS
67
4.1 INTRUMENTOS PARA A GESTO DA QUALIDADE DO

FORNECEDOR NESTA MONTADORA
67
4.1.1 Organizao da Qualidade do Fornecedor
68
4.1.2 Qualidade e Conformidade dos Produtos
68
4.1.3 Software de Comunicao Fornecedor e Fbrica
72
4.2 SISTEMA DE PRODUO DESTA EMPRESA
75
4.3 PROCEDIMENTO ELABORADO PARA O RE-FATURAMENTO DE

FORNECEDORES DA EUROPA
82
4.3.1 Re-faturamento dos Fornecedores Internos da Europa
83
4.3.2 Re-faturamento dos Fornecedores Externos da Europa
83
4.4 ANLISE DE FALHAS DE QUALIDADE NAS PEAS DA EUROPA
85
4.4.1 Anomalia de Fornecedor Externo da Europa
85
4.4.2 Exemplos de Anomalia de Fornecedor Interno da Europa
88
4.5 PROCEDIMENTO PARA RECEBIMENTO DE SEGURO DEVIDO A

ANOMALIAS
OCORRIDAS
NO
TRANPORTE
DE
PEAS
DA
EUROPA
93
4.5.1 Aplicao da Metodologia Hoshin Para Melhoria no Fluxograma

de Elaborao dos Processos de Anomalias no Transporte
94
4.6 RESULTADOS GERAIS
100
4.6.1 Reduo dos Custos de Fornecedores da Europa
100
4.6.2 Reduo dos Custos de Refugos de Peas da Europa por
13
veculos
104
5 CONCLUSES
107
REFERNCIAS
109
ANEXO
113
14
1 INTRODUO
De acordo com a Agncia Brasil, Empresa Brasil de Comunicao, a

indstria automobilstica encerrou janeiro de 2008 com o melhor resultado j
obtido no primeiro ms do ano com uma venda de 40,6% mais veculos novos
nacionais e importados do que no mesmo perodo de 2007, o equivalente a
214.959 unidades. A produo foi superior em 24,2% (SCHNEIDER, 2008).
Schneider (2008), presidente da Associao Nacional dos Fabricantes de
Veculos Automotores (Anfavea), ao fazer uma anlise sobre o mercado geral de
veculos no incio de 2008, disse que o mercado estava muito competitivo e
crescente. O grande indicador nesse sentido, conforme ressaltou, eram os
constantes anncios de investimentos na produo. Na carta de desempenho, a
Anfavea informava, por exemplo, que a Fiat do Brasil pretendia injetar R$ 5
bilhes na ampliao de oito unidades industriais, o que permitir a criao de
5.500 novos postos de trabalho nos prximos dois anos. Nos ltimos doze anos
a indstria automobilstica criou quase 30 mil postos de trabalho. O ritmo de
contrataes, disse ele, tem sido crescente. Em janeiro, foram ampliadas 1185
vagas, o que elevou a base de empregados de 120.338 para 121.523 pessoas.
Nos ltimos anos o crescimento da indstria automobilstica no Brasil,
incentivou o aumento da produo em uma indstria automotiva na regio Sul
Fluminense do Rio de Janeiro e no fim de 2007 a fbrica que trabalhava em dois
turnos passou a trabalhar em trs turnos de produo. Com este aumento as
importaes de peas que so fabricadas na Europa, por montadoras do mesmo
grupo ou por outros fornecedores tambm aumentaram consideravelmente.
Devido ao crescimento de importaes os nveis de refugos das peas da
Europa por veculos se elevaram ganhando uma grande importncia nos
resultados econmicos desta fbrica. Por este motivo este tema foi abordado em
um dos grupos de trabalho, implantado pela atual direo da empresa, e tem
como objetivo a reduo dos custos de fabricao dos veculos, reduzindo assim
o custo para o consumidor final.
15
1.1 NATUREZA DO PROBLEMA
Os custos com peas defeituosas de fornecedores da Europa para esta

indstria automotiva considerado muito elevado e at ento no se conhecia as
causas que oneravam tantos estes custos. O indicador utilizado s mostrava o
valor total dos custos semanalmente sem identificar a origem das perdas como
conseqncia as causas principais no eram tratadas com eficcia. Com a
implantao do Sistema de Produo Lean, a busca das causas destes
problemas se tornou essencial para o desenvolvimento da melhoria contnua dos
fornecedores.
Um fato que dificultava a comunicao com os fornecedores era a
distncia, pois eles ficam em sua grande maioria na Europa e quem assumia os
custos da no qualidade dos fornecedores em 100% dos casos era a fbrica em
questo, isso pelo fato de no existir um procedimento que transferisse ao
fornecedor os custos.
Para os problemas que afetam a qualidade das peas devido ao transporte
de cargas esta montadora possui uma aplice de seguro, porm o processo de
elaborao da documentao necessria era lento tanto na montadora como na
transportadora dificultando ou at mesmo impedindo o setor jurdico de receber
os seguros.
1.2 DELIMITAO DO ESTUDO
Este trabalho estudar em uma indstria automotiva a criao de uma

metodologia de acompanhamento das falhas de qualidades e de re-faturamento
dos custos dos fornecedores que entregam peas fora dos padres de qualidade,
separando-os por categorias os fornecedores internos e externos.
Algumas ferramentas foram utilizadas como Hoshin, Brainstorming, grupos
de trabalho, ciclo Plan, Do, Check and Act (PDCA) e metodologia das oito
disciplinas (8D). Sero mostrados alguns exemplos da anlise da qualidade em
algumas peas dos principais fornecedores para aumentar o entendimento e o
funcionamento da metodologia aplicada.
O foco principal no foi o resultado da melhoria da qualidade, apesar deste
16
quesito se tornar evidente, e sim mostrar os ganhos financeiros com a reduo e

o re-faturamento da no qualidade destes fornecedores.
Ser mostrada tambm a aplicao da metodologia Hoshin para melhoria
do processo de elaborao da documentao necessria para o recebimento dos
seguros por anomalias de transportes.
Este trabalho se limitar tambm aos fornecedores da Europa, pois at o
desenvolvimento deste o acompanhamento da qualidade no era suficiente e no
existia qualquer tipo de re-faturamento destes fornecedores, tanto externo como
interno. Como j foi dito, os custos eram assumidos pela montadora de veculos.
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo geral deste trabalho aplicar em uma indstria automotiva uma

metodologia para a reduo dos custos de refugos e retrabalhos causados por
m qualidade de fabricao, ou devido a anomalias nos transportes das peas
compradas de fornecedores da Europa.
Como objetivos especficos, temos:
Criar um procedimento para o re-faturamento dos custos da no qualidade

dos fornecedores da Europa, ou seja, cobrar os custos com refugos e
retrabalhos de maneiras distintas para os fornecedores internos e externos
a esta montadora. Utilizar o re-faturamento como incentivo para melhorar a
qualidade das peas da Europa melhorando o controle e a comunicao
com os fornecedores buscando a erradicao das causas dos problemas.
Realizar um Hoshin para organizar o fluxo de elaborao dos processos da

seguradora aumentando assim os pagamentos devido anomalia de
transporte das peas da Europa reduzindo assim os custos de refugos e
retrabalhos por este motivo.
17
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE
Para entender a evoluo dos conceitos de qualidade feita uma breve

comparao entre trabalhadores de pocas diferentes. At o final do sculo XIX o
arteso era um especialista, conhecia o processo desde a concepo do produto
at a entrega ao cliente. O controle de qualidade era especialmente voltado para
o produto e no para o processo, com isso o nvel de inspeo era muito elevado
ao longo do processo. Apesar das diferenas da administrao do processo e do
produto o arteso tinha um conceito de qualidade que prevalece at os dias
atuais, que o atendimento as necessidades do cliente, porm alguns conceitos
como confiabilidade, conformidade, metrologia tolerncia e especificao ainda
eram desconhecidos. A maior montadora de automveis do fim do sculo XIX a
Panhard e Levassor (PeL) fabricava seus veculos atendendo as necessidades
dos seus pouqussimos clientes que a procuravam, e o processo era
completamente artesanal e no existiam dois veculos iguais (CARVALHO e
PALADINI, 2005).
A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em
massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros
procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no
aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram
pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos
Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vrios outros
pases do mundo (LONGO, 1996).
Neste perodo o principal foco era aumentar a produo, e assim Frederick
Winslow Taylor era o nico que utilizava mtodos cientficos para aperfeioar os
processos produtivos. As principais mudanas relacionadas ao modelo artesanal
foram a fragmentao do trabalho, fazendo com que cada operador ficasse
responsvel por uma pequena gama de aes no produto, Taylor tambm
separou o planejamento e concepo do produto do processo produtivo, ele
considerava a mo de obra incapaz de realizar esse tipo de trabalho. Nesta
18
poca surgiu a funo do inspetor que ficava responsvel pela qualidade do

produto. Entre 1908 a 1927, a Ford fabricava apenas um modelo, o Ford T, que
vendeu 15 milhes de unidades neste perodo. Ford revolucionou o conceito de
controle da qualidade, devido grande dificuldade de encaixar as peas na linha
de montagem ele criou os conceitos de especificao, tolerncia e conformidade,
investindo
na
intercambialidade
das
peas
na
facilidade
de
ajustes
padronizando a medio de todas as peas. Neste perodo, elementos

importantes da gesto da qualidade moderna no eram prioridades como
conhecimento das necessidades dos clientes e participao do trabalhador que
eram bastante enfatizados no perodo artesanal (CARVALHO e PALADINI, 2005).
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou
com W. A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na
produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao
dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo
(CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA, mtodo essencial da gesto da qualidade, que
ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade (LONGO, 1996).
A Segunda Guerra Mundial gerou a necessidade de produo de grandes
quantidades de armamentos e munio. Em particular, as empresas americanas,
patrocinadas pelo Departamento de Guerra, utilizaram os mtodos estatsticos
desenvolvidos por Shewhart, e as tcnicas de amostragem desenvolvidas por
Roming e outros, em sua maioria estatsticos da Bell Laboratories. Estes mtodos
possibilitam uma inspeo mais eficiente, porm conservando o enfoque corretivo
sem se ocupar com causas e com preveno. Produtos no conformes eram
sucateados (GARVIN, 1992).
Aps a Segunda Guerra, o Japo e Europa estavam arrasados e os Estados
Unidos emergiram como superpotncia. Em um ambiente onde as empresas
americanas dispunham de consumidores insaciveis e com escassez de produtos, o
prazo de entrega passou a ser prioridade, e com isso os conceitos da engenharia de
qualidade empregados no esforo de guerra foram abandonados, levando queda
da qualidade dos produtos. O controle de qualidade passou a ter uma abrangncia
maior envolvendo todos os departamentos da empresa do projeto a utilizao do
produto, a partir dos anos 50, atravs de trabalhos desenvolvidos por Deming, Juran
e outros, buscando ajustar o ciclo de produo. O enfoque passou de corretivo a
19
preventivo (CUPELLO, 2002).

Deming e Juran, no incio de 1950, apresentaram seminrios sobre qualidade
no Japo. O seminrio de Deming divulgou os conceitos de controle estatstico de
processo e da melhoria contnua, alm explicar o ciclo PDCA, o chamado ciclo de
Deming. O seminrio de Juran mostrou que o controle de qualidade deveria ser
encarado como uma ferramenta da administrao. O gerenciamento de qualidade
deve ser baseado na trilogia planejamento, controle e melhoramento. A partir deste
momento, os japoneses comearam rapidamente a desenvolver novas tcnicas e
sistemas de produo com objetivo de alcanar um grau elevado de qualidade,
associado s perdas nfimas, medidas em ppm (partes por milho). As seis
caractersticas que diferenciam o controle de qualidade japons do controle
praticado no ocidente so (ISHIKAWA, 1993):
Controle de qualidade em toda a empresa, participao de todos os membros

da organizao no controle de qualidade;
Educao e treinamento em controle de qualidade;
Atividades do Crculo de Controle da Qualidade (CCQ);
Auditorias de CCQ (Prmio de Aplicao DEMING e auditoria presidencial);
Utilizao de mtodos estatsticos;
Atividades de promoo do controle de qualidade em toda a nao.

Em 1950 o engenheiro japons Eiji Toyoda visitou a fbrica Rouge da Ford
em Detroit. Ao chegar ao Japo Eiji e seu brao direito, Taiichi Ohno, concluram
que para a situao do Japo com o ps-guerra o tipo de produo em massa
aplicado nesta fbrica no funcionaria. A Toyota props um acordo sindical onde
25% da mo de obra foram dispensadas e Kiichiro Toyoda renunciou seu cargo
de presidente se responsabilizando pelo fracasso da empresa. Os funcionrios
que permaneceram ficaram com empregos vitalcios e pagamentos vinculados a
antiguidade e lucratividade da organizao. Assim nasceu o modelo Lean de
produo, que atravs de Ohno influenciou a qualidade principalmente pela
reduo de todo tipo de desperdcio conhecido como muda em japons (DENNIS,
2008).
20
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Sero destacadas abaixo as principais ferramentas da qualidade:

a) Brainstorming - Foi desenvolvida em 1930 e significa tempestade de
idias e se baseia em dois princpios. O primeiro princpio se baseia na iseno
de crtica no momento em que as idias so geradas, assim as pessoas no se
inibem e a quantidade de opinies dos participantes aumenta. importante
sensibilizar as pessoas a serem espontneas expondo seus pensamentos no
momento em que eles ocorrem. S aps a gerao das idias consideradas
suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere
que a quantidade de idias diretamente proporcional a qualidade, ou seja,
quanto maior for a quantidade, maior ser a probabilidade de encontrar boas
idias (BRASSARD, 1994).
Para o xito da ferramenta Brainstorming as regras devem eliminar
qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no ocorra inibio
nem bloqueios e haja um maior nmero de idias. Estas devem ser apresentadas
sem rodeios ou elaboraes. As idias sem sentidos so as mais desejadas e
costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at solues (PARIS,
2003).
O principal objetivo desta ferramenta criar uma atmosfera de entusiasmo
e originalidade. Todas as idias apresentadas devem ser registradas para
posterior anlise. O processo continua at que todas as causas concebveis
tenham sido apresentadas e uma simples anlise de Pareto identifica as causas
que merecem prioridade mais urgente de investigao (OAKLAND, 1994).
b) Fluxograma - Segundo Slack et al. (2002), o objetivo do fluxograma
detalhar o processo em que algum fluxo ocorre. Registram estgios na passagem
de informao, produtos, trabalho ou consumidores, ou seja, qualquer coisa que
flua por meio de operao. O fluxograma geralmente segue a seguinte regra:
para identificar uma ao de algum tipo o registro utilizado um retngulo e para
uma questo ou deciso o smbolo utilizado um losango. A funo dos smbolos
garantir que todos os estgios dos processos de fluxo estejam includos no
processo de melhoramento e fiquem de alguma forma numa seqncia lgica.
Fazendo o fluxograma detalhado fica mais fcil identificar as perdas, criando
21
assim um ambiente propcio a melhorias e tambm ajuda a explicar de maneira

mais clara aos atores como o processo deve ser realizado de forma precisa e
correto.
O fluxograma a representao grfica das atividades que integram
determinado processo, sob forma seqencial de passos, de modo analtico,
caracterizando as operaes e os agentes executores. Existem vrios tipos de
fluxograma, cada um com sua simbologia prpria. Os smbolos representam cada
passo da rotina, indicando a seqncia das operaes e a circulao de dados e
documentos. No se pode tornar um processo melhor sem que todos
compreendam o que ele representa e o fluxograma uma forma extremamente
til de se representar graficamente o que esta acontecendo (BRASSARD, 1994).
Um resultado interessante solicitar a trs pessoas de um mesmo
departamento ou reunido sobre um mesmo assunto ou problema, fazerem os
fluxogramas de como elas acham que funcionam estes processos. No ser de
se espantar se cada uma delas fizer fluxogramas diferentes. De fato, isto sempre
revela duplicidades, ineficincias e passos mal entendidos conforme afirma
Deming (SCHERKENBACH, 1990).
c) Diagrama de Causa-Efeito - No diagrama de causa e efeito, o efeito
encontrado no final da extremidade direita. As palavras que aparecem nas pontas
das ramificaes so as causas conforme a Figura 1. Um conjunto destes fatores
de causa chamado de processo, porm o processo no se refere apenas ao
processo de fabricao, mas ao trabalho ligado a projeto, compras, vendas,
pessoal e administrao. O nmero de fatores de causa infinito, necessrio
padronizar dois ou trs desses fatores de causa mais importantes, podendo
utilizar o princpio de Pareto, e control-los (ISHIKAWA, 1993).
Material
Mquina
Medida
Efeito
Homem
Mtodos
Figura 1 - Diagrama de causa-efeito

Fonte: Iskikawa (1993)
22
Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham em

cima de um dos efeitos, negligenciando a (s) verdadeira (s) causa (s) do problema.
Antes de solucionar um problema, fundamental identific-lo corretamente,
conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanas
necessrias. O diagrama de causa e efeito um importante instrumento a ser
utilizado para descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correes necessrias.
uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fcil assimilao, e que sem
dvida ajuda a sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos
(BRASSARD, 1994).
d) Diagrama de Pareto - Recebeu seu nome de Vilfredo Frederico Samaso
Pareto (1848-1923). Pareto foi engenheiro, filsofo, socilogo e economista italiano.
Em 1870 matriculou-se numa escola de engenharia em Roma e em 1880 dedicou-se
aos estudos da economia, aplicando anlises matemticas no estudo dos
fenmenos scio-econmicos. Em 1897 enunciou o que passou a ser denominado
Principio de Pareto, que diz que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas,
em outras palavras, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. Dessa
maneira ele classificou os problemas em dois grupos: poucos vitais e muito triviais
(PARIS, 2003).
Em qualquer processo de melhoria importante saber o que mais
importante, ou seja, conhecer onde esto as maiores oportunidades de melhoria.
O diagrama de Pareto uma tcnica utilizada que classifica os fenmenos
atravs do seu grau de importncia. A maioria dos problemas ocorre por poucas
causas diferentes, o Pareto busca distinguir estas causas vitais daquelas causas
que acontecem de forma pontual e que no afetam diretamente nos resultados
(SLACK et al., 2002).
2.3 CUSTOS DA QUALIDADE
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), nos Estados Unidos os custos da

qualidade foram identificados pela primeira vez por Joseph Juran no livro Quality
Control Handbook, publicado em 1951. Na Europa, a expresso custo da qualidade
passou a ser utilizada na transio entre os anos 50 e 60. Baseada no trabalho de
Juran a ASCQ (American Society for Quality Control) formalizou os custos da
23
qualidade e dois anos mais tarde publicou nos Estados Unidos a norma militar MILQ-9858A que exigia que os fornecedores medissem seus custos da qualidade.
2.3.1 Definio de Custo da Qualidade
Os custos da qualidade podem ser definidos como: custos relacionados a

definio, criao e controle de qualidade assim como a avaliao e realimentao
da conformidade com exigncias em qualidade, confiabilidade e segurana e
associados s conseqncias decorrentes de falhas em atendimento a essas
exigncias durante o processo produtivo ou nas mos dos clientes (FEIGENBAUM,
1994).
Segundo a International Organization for Standardization (ISO) 9004
(ABNT/ISO) os custos da qualidade so divididos em:
a) Custo de conformidade: so custos necessrios para evitar as falhas no
processo, esto associados ao fornecimento de produtos e/ou servios dentro das
especificaes de qualidade aceitveis.
b) Custo de no-conformidade: so aqueles ocorridos devido a falhas
existentes no processo podendo resultar em desperdcio de materiais, mo-de-obra
e capacidade.
Os custos de qualidade so todos os gastos incorridos pela empresa, que
busca assegurar que seus produtos ou servios atendam as expectativas dos
clientes atingindo os padres de qualidade pr-estabelecidos, bem como a todos os
nus decorrentes da falta de qualidade (BARRETO, 2008).
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), os custos de qualidade na
verdade so gastos com qualidade, seja para obt-la ou em funo do resultado
negativo pela falta dela (perdas), pois o termo custo tecnicamente significa sacrifcio
financeiro decorrente da obteno de bens ou servios.
24
2.3.2 Categoria dos Custos da Qualidade em Compras
A definio das categorias dos Custos de Qualidade importante, pois

permite empresa identificar os itens onerosos auxiliando o gerenciamento dos
programas de qualidade. A classificao dos custos de qualidade em Compras
descritas neste item a mais usual e foi definida por Feigenbaum (1994):
a) Custos de preveno em Compras: Inclui todos os gastos necessrios para
que a empresa assegure que os seus fornecedores possam garantir a qualidade
especificada, envolvendo atividades anteriores ao recebimento de mercadorias.
b) Custos de avaliao em Compras: So gastos despendidos pela empresa
na realizao de testes e/ou inspees dos suprimentos ou servios adquiridos para
aceitar sua aceitabilidade em uso de acordo com os padres pr-estabelecidos.
Estes se diferem dos custos de preveno de compras porque estes ocorrem como
parte da rotina normal de recebimento, a fim de assegurar se est em conformidade
com os requisitos exigidos.
c) Custos de Falhas Internas nas Compras: So gastos com rejeio dos
suprimentos adquiridos antes do inicio do processo produtivo. Estes ocorrem quando
as empresas no sabem selecionar seus fornecedores nem tampouco lhes transmitir
os requisitos desejados do material adquirido. So includos como custos de falhas
nas compras os custos de disposio dos materiais adquiridos defeituosos, incluindo
documentao de rejeio, reviso e avaliao, ordens de disposio, manuseio e
transporte do material rejeitado; gastos com substituio do material defeituoso,
incluindo transporte adicional e custos de expedio; custo de ao corretiva perante
o fornecedor, com anlise das causas de rejeio da matria-prima para determinar
as aes corretivas; custo total de retrabalho realizado nos itens defeituosos, valor
de perdas de material por falhas no controle.
d) Custos de Falhas Externas nas Compras: so custos resultantes de falhas
no produto ou servio quando este j est exposto no mercado ou j adquirido pelo
consumidor final. Estas falhas podem originar grandes perdas em custos intangveis,
como por exemplo, a credibilidade da empresa e destruio da imagem, sendo
muitas vezes irreversveis. Quanto mais tarde for detectado o erro maior os custos
envolvidos para corrigi-lo.
25
2.4 MTODO DAS 8 DISCIPLINAS MTODO 8D
O global 8D uma metodologia de soluo de problemas criada pela Ford

Motors para melhoria e correo dos produtos e processos que est estruturada
em 8 disciplinas. Esta metodologia deve ser utilizada quando a causa do
problema desconhecida, a resoluo do problema est alm das capacidades
de uma s pessoa e a gravidade exige que haja uma equipe envolvida. As etapas
sero descritas nos prximos tpicos e esto estruturadas do seguinte modo
(FORD,1996):
a) D1 - Formao da Equipe: Montar a equipe correta muito importante
na aplicao da metodologia, pois ela ser responsvel pelo o processo de
tomada de deciso.
Para a criao da equipe necessrio a seleo de pessoas com
conhecimentos do processo e do produto e com motivao necessria para
resolver o problema, atribuir tempo, responsabilidades e conhecimentos tcnicos
das disciplinas de resoluo de problemas e de implementaes de aes
corretivas. O grupo dever ter um "lder", e trabalhar sempre em equipe.
b) D2 Descrio do Problema: Elaborar uma declarao e descrio
objetiva do problema para ajudar a focar seus esforos no problema real. Nesta
etapa importante a utilizao de algumas ferramentas que podem ser utilizadas
nesta etapa, como por exemplo, mtodo 5W2H (What, Who, When, Where, Why,
How and How Much), mtodo / No , Cinco Por qus, Brainstorming,
fluxograma, diagrama de Pareto e estratificao para realizar uma identificao
concisa e que identifica o objeto e o defeito para qual a causa ainda
desconhecida. O objetivo desta etapa e minimizar as possibilidades de causa
raiz e direcionar a equipe a trabalhar somente no que realmente importante.
c) D3 Implantao da Ao de Conteno: Aes de contenes
imediatas servem para evitar que o problema chegue at os clientes e devem ser
realizadas rapidamente a fim de evitar reclamaes adicionais, para ganhar o
tempo necessrio para as anlises de causa raiz e testes de aes corretivas.
Enquanto a comprovao da eficcia das aes corretivas permanentes
(D5, D6) no forem comprovadas as aes de conteno imediatas devem ser
mantidas.
26
d) D4 Definio e Ao da Causa Raiz: Identificar todas as causas

possveis que podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s)
causa(s) raiz, confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e
com os dados.
Esta etapa a mais importante, pois os esforos so realizados para
determinar o foco do problema, fazendo analogia com uma doena, at em to a
metodologia estava somente remediando os sintomas, e agora o objetivo
identificar a causa da doena para criar a vacina. Sendo assim ser possvel
evitar que o problema ocorra novamente.
e) D5 Escolha e Verificao da Ao Corretiva Permanente: Escolher e
verificar as aes corretivas permanentes. Confirmar quantitativamente, atravs
de testes pr-produtivos, que as aes corretivas selecionadas iro resolver o
problema e no vo causar quaisquer efeitos secundrios indesejveis. Se
necessrio, defina aes de reao, baseando-se numa anlise de risco.
f) D6 Implementao e Validao da Ao Corretiva Permanente:
Implementar
as
aes
corretivas
permanentes.
Definir
planejar
implementao das aes corretivas permanentes selecionadas e definir

sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada.
Monitorar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes de
reao.
g) D7 Evitar a Recorrncia: Prevenir a reincidncia. Modificar os
sistemas, procedimentos e prticas necessrias, de maneira a prevenir a
reincidncia
deste
ou
de
qualquer
outro
problema
similar.
Identificar
oportunidades de melhoramento e estabelecer iniciativas de melhoria de

processo.
h) D8 Reconhecimento da equipe: Reconhecer a equipe de
fundamental importncia para o funcionamento da metodologia 8D. importante
que as descobertas realizadas sejam documentadas e explicadas pela equipe,
levando em considerao as lies aprendidas e as boas prticas que podero
ser utilizadas nas prximas anlises.
27
2.5 RELAES COM O FORNECEDOR
Segundo Juran (1992), as compras so divididas em dois tipos: compras que

se incorporam aos produtos da organizao compradora e as que no se
incorporam, como equipamentos para servios industriais, suprimentos para
operaes industriais e suprimentos e equipamentos de escritrio.
A aquisio envolve comprar matrias-prima, suprimentos e componentes
para a organizao. As atividades associadas as compras incluem: Selecionar e
qualificar os fornecedores, classificar o desempenho do fornecedor, negociar
contratos, comparar preos, qualidade e servios, pesquisar produtos e servios,
determinar quando comprar, determinar prazos e vendas, avaliar o valor recebido,
medir a qualidade de entrada, se no for responsabilidade do controle de qualidade,
prever preos, servios e, algumas vezes, mudanas da demanda, especificar a
forma nas quais os produtos sero recebidos (BALLOU, 2001).
De acordo com Bowersox et al. (2006), a nfase em compras tem uma nova
perspectiva na gesto da cadeia de suprimentos mudando o foco de negociao
adversria para a centrada na transao com fornecedores, a fim de garantir que a
empresa esteja posicionada para implementar suas estratgias de produo e
marketing, com o apoio da sua base de fornecimentos. Em particular, ateno
considervel dada para garantir fornecimento, minimizao de inventrio, melhoria
de qualidade, desenvolvimento de fornecedores e menor custo total de propriedade.
Segundo Ballou (2001), compras comandam uma posio importante na
maioria das organizaes j que as peas, os componentes e os suprimentos
comprados representam tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus
produtos finais, significando que pequenas redues de custos obtidas nas
aquisies de materiais podem ter um impacto maior em lucros do que melhorias
iguais em outras reas de custo-venda da organizao. Isto conhecido como
princpio de alavancagem.
28
2.5.1 Relevncia da Qualidade do Fornecedor
Os produtos comprados podem exercer um papel fundamental na qualidade

dos produtos acabados, pois se so utilizados componentes e materiais de baixa
qualidade, ento o produto final no ir atender aos padres de qualidade dos
clientes. A melhora da qualidade atravs das compras tambm possui implicaes
substanciais nos custos de uma organizao. Se materiais com defeitos so a causa
da baixa qualidade de produtos acabados os custos de produtos rejeitados e
retrabalhados no processo de produo aumentam e se os problemas no so
detectados at a entrega do produto, os custos com reparos e substituies
aumentam consideravelmente. Por fim as compras precisam manter a perspectiva
de qualidade ao lidarem com fornecedores para garantir que as exigncias de
clientes sejam atendidas de maneira efetiva quanto a custo (BOWERSOX et al.,
2006).
De acordo com Juran (1992), a qualidade dos produtos comprados vem se
tornando cada vez mais importante para o sucesso das organizaes pelos
seguintes motivos:
a) Quantidade de produtos comprados: Para a grande maioria das
organizaes os produtos comprados representam mais de 50% dos componentes
de seus produtos, podendo ser comprados de outras companhias ou at mesmo de
outras plantas de sua prpria organizao. A indstria automobilstica, por exemplo,
faz o projeto do seu veculo, fabricam o chassi e ento compram e montam os
demais itens restantes que dele fazem parte.
b) Altos custos associados qualidade insatisfatria de itens do fornecedor:
Relaciona os custos com problemas provenientes de seus fornecedores, que podem
representar um elevado ndice, pois como citado acima algumas organizaes
terceirizam mais da metade dos componentes de seus produtos. A indstria de
eletrodomstico tem mais de 75% de reclamaes de seus clientes devido a peas
compradas.
c) Interdependncia de compradores e fornecedores: Algumas organizaes
buscam integraes entre seus principais fornecedores mantendo-os muito
prximos, facilitando a entrega dos itens comprados reduzindo custos de transporte
29
e otimizando muito a comunicao entre as partes. Por exemplo, uma fbrica de

cerveja que possui seu fornecedor de latas ao lado, assim a lata fornecida
rapidamente utilizada pelo comprador.
d) Outros fatores internos na organizao do comprador: Um exemplo a
reduo de estoque. O fornecimento Just-in-time, que fornecer somente a
quantidade exata no momento certo, obriga que o produto comprado esteja sempre
conforme o especificado, caso contrrio o estoque, que neste tipo de programa,
baixo no suprir a falta de peas de boa qualidade causando uma ruptura grave no
processo produtivo. No caso de compras convencionais o problema de qualidade do
fornecedor acaba ficando escondido pelo excesso de estoque e antecipao de
fornecimento.
2.5.2 Gesto de Relacionamentos entre Comprador e Fornecedor
Bowersox et al. (2006) comentam que geralmente as alianas se iniciam pela

empresa que considerada como cliente, pois quando inicialmente o pessoal da
parte vendedora se aproxima do cliente final com uma proposta de aliana, a
proposta no tem o mesmo peso.
Segundo Juran (1992), o objetivo do relacionamento manter um canal de
comunicao com o fornecedor, de forma a mostr-los as necessidades para que a
qualidade seja garantida com o mnimo de inspeo e ao corretiva. As principais
atividades necessrias so: definir o produto e especificar os requisitos de
qualidade, avaliar fornecedores alternativos, selecionar fornecedores, realizar
planejamento conjunto da qualidade, cooperar com o fornecedor durante a execuo
do contrato, obter provas de conformidade com os requisitos, homologar
fornecedores qualificados, realizar programas de aprimoramento de qualidade e criar
e utilizar classificao da qualidade do fornecedor.
Segundo Perona e Saccani (2004), o relacionamento com os fornecedores
deve estar sempre em processo de melhoria, pois as mudanas internas e externas
ocorrem constantemente dentro das empresas. Os autores classificam os estilos de
relacionamento em:
a) Relacionamento tradicional: A qualidade dos materiais entregue e
30
necessidades do cliente devem ser asseguradas pelos fornecedores e os preos so

definidos pelo mercado;
b) Parceria operacional: ocorre alguma integrao decorrente do grande
volume de materiais entregues.
c) Parceria tecnolgica: a necessidade de integrao surge quando o cliente
no tem competncia tcnica suficiente para implementao de um novo produto;
d) Parceria desenvolvida: ocorre quando h integrao operacional/logstica e
tecnolgica.
Segundo Ishikawa (1993), em 1960 uma conferncia sobre controle da
qualidade foi definido dez princpios para melhorar a garantia de qualidade e eliminar
as condies insatisfatrias existentes entre comprador e fornecedor e em 1966
estes princpios foram revisados e esto identificados a seguir:
Princpio 1 - Tanto o comprador quanto o fornecedor so totalmente
responsveis pela aplicao do controle da qualidade com entendimento
mtuo e cooperao entre seus sistemas de controle de qualidade.
Princpio 2 Tanto o fornecedor quanto o comprador devem ser
independentes um do outro e preservar a independncia da outra parte.
Princpio 3 O comprador e responsvel pelo fornecimento de informaes e
exigncias claras e adequadas ao fornecedor para que o mesmo saiba o que
fabricar.
Princpio 4 Tanto quanto o comprador e o fornecedor devem fechar entre si
um contrato racional relacionada a qualidade, quantidade, preo prazo de
entrega e mtodo de pagamento antes de realizar qualquer transao
comercial.
Princpio 5 O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar
satisfao ao comprador e responsvel tambm pela submisso de dados
reais e indispensveis a pedido do comprador.
Princpio 6 Tanto o fornecedor quanto o comprador devem decidir
antecipadamente sobre o mtodo de avaliao de vrios itens o qual ser
admitido por ambas as partes.
Princpio 7 Tanto o comprador quanto o fornecedor devem estabelecer em
seu contrato os sistemas e procedimentos atravs dos quais possam acertar
amigavelmente as disputas sempre que ocorrer algum problema.
31
Princpio 8 Tanto o fornecedor quando o comprador levando em

considerao a posio da outra parte deve trocar informaes necessrias a
execuo de um melhor controle de qualidade.
Princpio 9 Tanto quanto o fornecedor quanto o comprador devem executar
suficientemente
atividades
comerciais
de
controle
nos
pedidos,
no
planejamento da produo e do inventrio, os trabalhos de escritrio e nos

sistemas, para que sua relao mantenha-se em base satisfatrias e
amveis.
Princpio 10 Tanto o fornecedor quanto comprador, quando lidarem com
transaes comerciais, devem sempre levar em conta o interesses dos
consumidores.
De acordo com Juran (1992), o relacionamento pode variar entre conflitivo a
cooperativo, no relacionamento conflitivo o fornecedor visto com desconfiana, o
comprador imagina que o fornecedor quer vender seu produto a qualquer custo,
escondendo os problemas das inspees de recebimento feitas pelo comprador. Os
preos baixos de compras so sempre enfatizados por ambas as partes, e os
resultados em curto prazo so sempre enfatizados, mesmo se estes resultados
comprometem o relacionamento duradouro entre as partes interessadas. No
relacionamento cooperativo, o comprador enxerga seu fornecedor como uma
extenso da sua empresa, este relacionamento a base de confiana mtua prolonga
e consolida a relao comprador e fornecedor. Alguns grandes compradores, hoje
estabelecem alguns critrios novos, para julgar a adequao dos seus fornecedores:
servio completo espera que o fornecedor contribua para novos projetos de produtos
e processos e reduza custos, tenha programas de aprimoramento da qualidade e
treinamento em metodologia relacionadas a qualidade.
2.5.3 Fornecedores Internos Versus Fornecedores Externos
Segundo Ishikawa (1993), fazer uma distino entre peas ou matriasprimas fabricadas pela empresa ou por fornecedores uma importante funo da
administrao, significando decidir se as peas sero fabricadas na empresa ou se
sero compradas de fornecedores.
32
Juran (1992) afirma que muitas empresas so totalmente integradas

possuindo como fornecedores algumas divises internas. Em tais empresas
comum utilizar fornecedores externos como fontes adicionais de fornecimento, assim
possvel realizar uma comparao entre fornecedores externos e internos. A
utilizao de fornecedores internos importante, pois disponibilizam melhores
relacionamentos entre trabalhadores, mesmas condies salariais, benefcios
financeiros e etc. Entretanto comum observar gerentes afirmando que os
fornecedores internos so as principais fontes de problemas de qualidade, e quando
estes problemas internos no so solucionados podem influenciar na escolha de um
fornecedor externo para determinadas peas.
2.5.4 Custo Total de uma Compra
De acordo com Bowersox et al. (2006), a crescente importncia das compras

pode ser traada por muitos fatores. O mais bsico tem sido o reconhecimento do
volume substancial de dlares despendidos em compras numa organizao comum,
e suas economias potenciais pela abordagem estratgica na gesto da atividade. O
fato simples que mercadorias e servios comprados representam um dos maiores
elementos de custo para muitas empresas. Em uma empresa manufatureira mdia
na
Amrica
do
Norte
mercadorias
servios
comprados
representam
aproximadamente 55 centavos de dlar de venda. Em contraste a despesa mdia de

mo de obra direta no processo de produo representa apenas 10 centavos de
todos os dlares de venda. Embora a porcentagem gasta na compra de insumos em
empresas de produo, fica claro que a economia potencial da gesto estratgica de
compras considervel.
Juran (1992) afirma que o custo total de uma compra composto pelo preo
que se paga pelo produto comprado adicionado o valor dos custos extra devido
sucata, retrabalho, atrasos, falhas durante o uso ou outras conseqncias causadas
por problemas de qualidade do fornecedor. Geralmente o fator predominante para
definir uma compra o menor preo oferecido pelo fornecedor, por isso fcil culpar
o comprador quando o custo total da compra no satisfatrio, porm o comprador
afirma que no tem dados suficientes para avaliar de maneira precisa estes custos
33
adicionais e afirmam que necessria a avaliao de outros setores, como a

Qualidade e Contabilidade. Em teoria possvel quantificar os custos adicionais da
qualidade do fornecedor ampliando o sistema de contabilidade da empresa, mas na
prtica ter uma avaliao precisa da qualidade do fornecedor muito custosa e na
maioria dos casos o retorno deste controle inferior aos gastos extras. Na prtica
observou-se que os custos da qualidade obedecem ao princpio de Pareto, onde os
maiores custos esto localizados em poucos casos vitais de aquisio e os menores
custos esto localizados nos muitos casos triviais. Por isso muitas organizaes
realizam o controle dos custos da qualidade dos fornecedores nas peas que so
extremamente importantes e para as peas que consideram triviais a avaliao dos
custos da qualidade feita por amostragem. Por exemplo, uma companhia
identificou os custos da qualidade do fornecedor em algumas categorias
identificadas a seguir:
a) Custo de Processamento das Rejeies dos Lotes Pode ser estimado
como o custo administrativo ou por manuseios de peas.
b) Custo de Investigao de Reclamao Gerado pelo tempo gasto na
identificao e resoluo dos problemas causados pelos fornecedores.
c) Custo da Inspeo de Recebimento Estimativa do custo da inspeo
realizadas nas peas podendo variar por peas consideradas crticas ou por
fornecedores que costumeiramente entregam peas que no atendem aos requisitos
de qualidade determinados no manual de relao com o fornecedor.
d) Custo de Produto Fora da Especificao Identificado Aps a Inspeo de
Recebimento - Custo gerando quando o produto no conforme no identificado na
inspeo s sendo localizado ou no momento da montagem ou em campo.
2.5.5 Cooperao com Fornecedores Durante a Execuo de Contrato
A cooperao se concentra geralmente nas atividades relacionadas abaixo

(JURAN, 1992):
a) Avaliao de amostras iniciais de produto So em geral pequenas
quantidades de amostrar e tem como objetivo fornecer evidencia de que o
34
comprador compreende bem as especificaes do produto.

b) Avaliao das primeiras remessas de produo Ocasio em que o
comprador inspeciona as primeiras remessas do fornecedor verificando a aptido do
processo e dos controles realizados para garantia de qualidade das peas.
c) Produtos inadequados ao uso Afeta diretamente no produto final
causando a possibilidade de no vender o produto. importante que o comprador
crie mtodos para transmitir as informaes necessrias aos fornecedores sobre os
produtos inadequados ao uso. Uma das maiores dificuldades sobre este retornos de
informaes est na dificuldade dos compradores reconhecerem a importncia da
comunicao clara com os fornecedores.
d) Ao corretiva A comunicao sobre produtos no conformes deve ser
clara e precisa e se possvel utilizar amostras para exemplificar os defeitos. Caso
no se tenha amostras importante que o fornecedor possa ir at o local do
problema para fazer a sua anlise.
e) Avaliao do fornecedor importante que o fornecedor tenha um
programa de controle da qualidade, pois ningum conhece melhor o seu produto do
que ele mesmo. Este programa deve contes inspees do produto e tambm de
suas instalaes.
Seguem algumas abordagens utilizadas em um programa de avaliao
(BURGESS et al., 1981):
a) Auditoria do programa Consiste na verificao dos mtodos de
fabricao do fornecedor.
b) Testemunhos de eventos-chaves Inspees ou testes especficos, como
exemplo, testes de amostras iniciais ou inspees de primeiro lote.
c) Suplementao de inspeo de recebimento Testemunhar inspees e
testes em caractersticas especficas do produto.
d) Inspeo no local de recebimento importante que o comprador, quando
se trata de fornecedores importantes, tenha pessoal fazendo inspeo na fbrica do
fornecedor. Recursos prprios podem melhorar significativamente a comunicao
entre as partes.
Juran (1992) ressalta a importncia da assistncia tcnica aos fornecedores
35
que pode ser de vrias formas: fornecimento de materiais e treinamento, bolsas de

estudo, assistncia em engenharia de confiabilidade e qualidade, consultoria em
tecnologia. A deciso do comprador em ceder estes recursos ou querer que o
fornecedor busque por sua conta. Em muito dos casos os principais defeitos
aparecem no local de utilizao do produto e as aes devem ser tomadas em
conjunto com o fornecedor. Esta ao conjunta pode ser mais robusta e mais rpida.
O comprador deve oferecer ao fornecedor ajuda como acesso a especialistas,
equipamento e instrumentao, experincia na resoluo de problemas semelhantes
e metodologia de soluo de problemas.
2.5.6 Garantia de Qualidade de peas compradas
O comprador no pode garantir qualidade a seus clientes se as matrias

primas ou peas adquiridas do fornecedor esto abaixo dos padres ou defeituosas.
Especialmente no Japo onde a maior parte dos fabricantes compra cerca de 70%
de seu custo de fabricao, a importncia da qualidade do fornecedor no pode ser
demasiadamente acentuada. A garantia de qualidade das peas e materiais
adquiridos de fornecedores a chave da prpria garantia de qualidade do fabricante.
importante tambm do planejamento uniforme das operaes de fabricao para
aumentar a produtividade e para planejar o corte dos custos (ISHIKAWA, 1993).
Segundo a NBR ISO 9001:2008 a organizao deve assegurar que o produto
adquirido est conforme com os requisitos especificados de aquisio e o tipo e a
extenso de controles aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem
depender do efeito do produto adquirido na realizao subseqente do produto ou
no produto final. A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na
sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organizao.
Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser estabelecidos. As
informaes de aquisio devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde
apropriado:
a) Requisitos para a aprovao de produto, procedimentos, processos e
equipamento;
b) Requisitos para a qualificao de pessoal;
36
c) Requisitos do sistema de gesto da qualidade. A organizao deve

assegurar a adequao dos requisitos de aquisio especificados antes da sua
comunicao ao fornecedor.
De acordo com Juran (1992), a avaliao do produto entregue pode assumir
vrias formas:
a) Inspeo 100% do material Todos os itens enviados pelo fornecedor so
inspecionados.
b) Inspeo por amostragem Somente parte do lote inspecionada,
dependendo da criticidade da pea ou do fornecedor.
c) Verificao de identidade Examina o lote somente para verificar se o
produto recebido est correto. No realizado nenhum tipo de inspeo no produto.
d) Uso de dados do fornecedor O fornecedor informa os resultados dos
testes e inspees realizados em sua planta.
2.5.7 Estimulando o Fornecedor a Agir
bastante comum discusses entre comprador e fornecedor sobre

problemas crnicos da qualidade. Os fornecedores normalmente elaboram planos
de ao para melhoria da qualidade e normalmente no cumprem. Por esse motivo
extramente importante que o fornecedor se comprometa com a qualidade, e
papel do comprador buscar este comprometimento. Uma maneira de buscar o
comprometimento dos fornecedores e mostrar dados reais sobre a qualidade de seu
produto e tambm informar o impacto direto nas receitas de vendas e nos custos.
Alguns compradores assumem a abordagem de penalizao. Uma organizao do
ramo de eletrnicos coloca seus fornecedores com ndice de aceitao menor que
95% no trimestre em prova, obrigando-o a elaborar um plano de ao corretiva, caso
este fornecedor no melhore seus resultados em trs meses pode ter suas
encomendas canceladas (JURAN, 1992).
37
2.5.8 Treinamento e Desenvolvimento do Fornecedor
Na anlise final, compras bem sucedida dependem da localizao e

desenvolvimento de fornecedores, analisando capacitaes, selecionando e
trabalhando com os mesmos para alcanar melhorias contnuas. fundamental no
desenvolvimento do fornecedor, a busca de empresas que estejam comprometidas
com o sucesso da organizao compradora. O prximo passo desenvolver
relaes prximas com estes fornecedores, trabalhando com o compartilhamento de
informaes e recursos, a fim de atingir os melhores resultados (BOWERSOX et al.,
2006).
De acordo com Juran (1992), o fornecedor em muitos dos casos, no sabe o
que deve fazer para melhorar o nvel de qualidade de seus produtos, ento cabe ao
comprador oferecer todas as informaes necessria que possibilitem o seu
desenvolvimento. Abaixo sero listadas algumas aes para desenvolvimento do
fornecedor:
a) Convid-lo a participar de sesses de treinamento da qualidade
patrocinadas pelo comprador - Esta ao deve se iniciar pela administrao superior
do fornecedor.
b) Recomendaes para o fornecedor relativo a outros treinamentos - O
comprador deve direcionar o desenvolvimento do fornecedor.
c) Equipes conjuntas de aprimoramento da qualidade Equipes formadas por
membros das duas organizaes com o objetivo de aplicar mtodos estruturados
para o desenvolvimento da qualidade.
2.5.9 Classificao do Fornecedor em Qualidade e Indicadores em Uso
A classificao da qualidade do fornecedor pode assumir vrias formas, como

classificao por peas, por lotes ou at mesmo por fornecedor. Esta classificao
deve ser realizada para ajudar em decises, como por exemplo, a substituio de
um fornecedor (JURAN, 1992).
38
Para uma gesto eficaz dos fornecedores, ainda so levados em conta dois
pontos: a classificao dos fornecedores quanto ao risco que podem representar ao
desenvolvimento do produto e a criticidade do produto fornecido, que a
importncia e impacto de seus produtos para o produto final (MUNIZ et al., 2008).
A pontuao da qualidade do fornecedor se difere de empresa para empresa,
isto ocorre devido a grande variedade das unidades de medidas utilizadas. De
acordo com Juran (1992), seguem alguns exemplos de unidades de medidas:
a) Qualidade de vrios lotes expressa como lotes rejeitados versus lotes
inspecionados
b) Qualidade de vrias peas expressas como porcentagem de no conformidades.
c) Qualidade de caractersticas especficas expressa em inmeras unidades
naturais; por exemplo, resistncia hmica, tempo mdio entre falhas etc.
d) Conseqncia econmica da qualidade insatisfatria expressas em reais, por
exemplo.
Algumas
ferramentas
da
Qualidade
utilizadas
no
processo
de
desenvolvimento de produto contribuem na Gesto de Fornecedores, e devem

receber ateno especial no mtodo de Gesto de Fornecedores e de Auditorias
proposto, so elas (MUNIZ et al., 2008):
a) A Anlise de Efeitos de Modos de Falhas (FMEA) que uma ferramenta
utilizada para identificar e tratar potenciais modos de falhas, seus efeitos,
probabilidade de ocorrncia e severidade relacionadas ao projeto. Ela envolve
projetistas de produto ou nos casos de anlise de falhas relacionadas ao processo
envolve projetistas de processos de fabricao.
b) O Controle Estatstico de Processo (CEP) que o ramo do Controle da
Qualidade que consiste na coleta, anlise e interpretao de dados para utilizao
nas atividades de melhoria e controle da qualidade de produtos e servios.
Abaixo seguem os principais indicadores da qualidade do fornecedor, de
acordo com Juran (1992):
a) Porcentagem de produtos no conforme: Porcentagem de produtos
defeituosos recebidos em relao a totalidade de produtos recebidos
b) Anlise econmica: Compara os fornecedores atravs do custo total para
39
compra. O custo total a soma do preo de compra com o custo da qualidade

(preveno, deteco e correo de defeitos).
c) Anlise de Pareto: Esta anlise tem como objetivo principal focar nos
problemas vitais, evitando gastos desnecessrios de tempo e dinheiro em problemas
que no tem impacto importante nas receitas de vendas e nos custos da empresa. A
anlise de Pareto pode ser mostrada de vrias maneiras:
Anlise de perdas Por tipo de material ou pea especfica
Anlise de perdas por famlia de produto Identifica as poucas famlias de

produtos vitais.
Anlise de perdas por processo Classificao das perdas por processo.

Exemplo, metalizao, estampagem, enrolamento de bobina etc.
Anlise por fornecedor Identifica os fornecedores que so mais crticos.
Anlise por custo dos produtos Identificar os custos do produto,

considerando o custo de compra e custos devido a no qualidade do produto.
Isto ajuda a identificar os produtos que afetam os custos e receitas de vendas
da empresa.
2.6 O SISTEMA LEAN DE PRODUO
De acordo com Ohno (1997), a crise do petrleo no outono de 1973, seguida

da recesso, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974 a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero e muitas
empresas estavam com problemas. Mas na Toyota, embora os lucros tenham
diminudo, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975,
1976 e 1977. Com estes bons resultados a Toyota mostrou que tinha algo que as
outras no tinham. Aps a crise do petrleo os tempos haviam mudado. Durante
dcadas os Estados Unidos da Amrica baixaram custos produzindo em massa em
menor numero de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, mas no
Japons. O problema era como reduzir custos, e ainda sim, produzir pequenas
quantidades de muitos tipos de carros. Assim o principal objetivo do modelo Toyota
foi produzir vrios tipos de carros em pequenas quantidades.
40
Antigamente as empresas determinavam seus preos de acordo com a

seguinte frmula: Custo + Lucro = Preo, ou seja, o setor de contabilidade
determinava o custo baseado nos princpios de contabilidade, considerando uma
margem de lucro. O preo era passado para o consumidor, que devido a pouca
concorrncia, quase sempre pagava. Devido ao aumento da competitividade do
mercado nos tempos de hoje a equao determinada como se segue: Preo (fixo)
Custo = Lucro, ou seja, o preo fixo sendo determinado pelo mercado. O
Sistema Lean de Produo tem como um dos seus princpios a reduo de custos,
com a reduo dos desperdcios na produo (DENNIS, 2008).
2.6.1 A Casa do Sistema Lean de Produo
A base do sistema Lean estabilidade e padronizao. As paredes so as

entregas de peas e produtos Just-in-time e Jidoka, a automao com mente
humana. A meta, representada na Figura 2 pelo telhado, do sistema o foco no
cliente: entregar a mais alta qualidade ao cliente ao mais baixo custo, no lead time
mais curto. O corao do sistema o envolvimento: membros de equipe flexveis e
motivados, constantemente a procura de um modo melhor de fazer as coisas
(DENNIS, 2008).
Figura 2 Casa do Sistema Lean de Produo

Fonte: adaptado de Dennis (2008)
41
a) Just-in-time (JIT) e Jidoka Como foi dito o JIT e o Jidoka formam a bases
do sistema Toyota de Produo e buscam a absoluta eliminao dos desperdcios.
O Jidoka tambm conhecido como autonomao, que nada mais que automao
com inteligncia humana. Just-in-time um processo de fluxo, no qual as partes
necessrias montagem alcanam a linha de produo somente no momento em
que so necessrias e na quantidade necessria. A empresa que estabelece este
fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gesto da
produo, esse um estado ideal, porm em montadores de veculos onde a
quantidade de componentes muito elevada muito difcil trabalhar integralmente
com Just-in-time. Uma falha na previso ou um produto defeituoso e retrabalhos
poderia parar a linha de produo. Portanto para produzir usando o Just-in-time de
forma que cada processo receba o item exato necessrio, quando ele for
necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no
funcionam (OHNO, 1997).
Segundo Dennis (2008), a produo Just-in-time significa produzir o item
necessrio na hora necessria na quantidade necessria. A Toyota introduziu o JIT
na dcada de 50 para resoluo de problemas como: dura concorrncia, preos
fixos em queda, tecnologia que rapidamente mudava alto custo de capital, mercados
fragmentados que demandavam muitos produtos em volume baixo e trabalhadores
capazes que exigiam maior nvel de envolvimento.
b) Estabilidade Liker e Meier (2007) definem a estabilidade como sendo a
capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo e tem como objetivo
criar uma base para a coerncia de modo que a realidade possa ser vista e as
atividades
aleatrias
possam
ser
eliminadas,
assim
estabelecendo-se
os
fundamentos para verdadeira melhoria.

c) O trabalho padronizado De acordo com Dennis (2008), o trabalho
padronizado o jeito mais seguro, fcil e eficaz de fazer o trabalho que conhecemos
hoje em dia. Mesmo os melhores processos esto repletos de desperdcio, portanto
o trabalho padronizado se modifica constantemente. O trabalho padronizado
apresenta muitas melhorias e sero citadas abaixo algumas delas:
Estabilidade de processos A estabilidade significa a possibilidade de

repetio. Devemos alcanar nossas metas de produtividade, qualidade,
custo, lead time, segurana e metas ambientais.
Aprendizagem organizacional O trabalho padronizado mantm o Know-How
42
e a experincia. Se um funcionrio experiente sai no perdemos seu

conhecimento.
A soluo de auditoria e de problemas O trabalho padronizado nos permite

avaliar nossa situao atual e identificar problemas.
Kaizen Somente com trabalho padronizado possvel observar com clareza

os desperdcios nos processos, assim, atingindo a estabilidade do processo
podemos realizar as melhorias e medi-las.
O propsito do trabalho padronizado ser uma base para o Kaizen. O
trabalho no padronizado no capaz de gerar um ponto de referencia para se

comparar. H alguns pr-requisitos para o trabalho padronizado (LIKER e MEIER,
2007):
A tarefa deve ser passvel de repetio;
A linha e o equipamento devem ser confiveis, e o tempo de paralisao deve

ser o mnimo.
Os problemas de qualidade devem ser mnimos. Se o funcionrio estiver

corrigindo constantemente defeitos no ser possvel ver o verdadeiro
panorama do trabalho.
O trabalho padronizado consiste em trs elementos (OHNO, 1997):
Tempo takt (tempo de ciclo): fornece a freqncia de demanda, ou seja, qual

a freqncia que se deve produzir um produto (minutos e segundos);
Seqncia de trabalho: define a ordem em que o trabalho feito em um dado

processo.
Estoque em processo (inventrio padro): quantia mnima de peas de

trabalho incompletas necessrias para que o operador complete o processo
sem ficar parado na frente da mquina.
d) Envolvimento - A meta do envolvimento melhorar a produtividade, a
qualidade, o custo, o tempo de entrega, a segurana e o ambiente e a moral atravs

de: soluo de problemas especficos, reduo de confuses, reduo de riscos e
melhorar a competncia dos membros da equipe (DENNIS, 2008).
Para Kondo (1998), o estmulo vontade de trabalhar das pessoas, ou seja, a
motivao tem sido encarada como uma questo importante desde muito tempo
atrs. A sua importncia aumenta medida que o nvel de padro de vida e
educacional das pessoas se eleva.
43
Para Tenrio (2002), a estratgia da responsabilidade partilhada, isto ,

participao, tem como objetivo fazer com que o trabalhador, desde aquele do cho
de fbrica ao do colarinho branco nos escritrios, gerencie o seu processo de
trabalho propondo novos padres e procedimentos a fim de manter e melhorar suas
rotinas. Portanto, o sucesso da organizao vai est diretamente relacionada com a
participao conjunta (orgnica) de todos aqueles que, de maneira direta ou indireta,
tenham relao com os objetivos da organizao de atender bem os seus clientes.
Segundo Dennis (2008), a atividade de crculo Kaizen (KCA) , talvez, a
atividade de envolvimento mais conhecida de todas.
A KCA oferece alguns
benefcios, como: fortalecer a habilidade de membros de equipe, desenvolver a

confiana entre os membros da equipe e atacar problemas cruciais com centenas
de mos. O sucesso dos crculos depende do treinamento dos membros da equipe
em: habilidades administrativas de como conduzir reunies de equipe, dar tarefas,
fazer atas, preparar apresentaes, Brainstorming, resoluo de problemas e
habilidade para fazer apresentaes para a gerncia. O crculo Kaizen geralmente
desencadeado por um gerente que tem um problema e age como um mediador. O
crculo possui geralmente seis a oito membros que se encontram por mais ou menos
uma hora, uma vez por semana, durante seis a oito semanas. A estrutura do KCA
composta por:
Gerente: encorajar a formao de crculos e envolvimento, verificar

periodicamente o progresso do crculo e oferecer sugestes, aprovar
recomendaes e participar das apresentaes;
Treinador do crculo: desenvolver e conduzir treinamentos, fornecer

treinamento na soluo de problemas, juntar os registros de reunies e se
reportar a gerncia;
Orientador: participar do treinamento, fornecer conselhos tcnicos ou

administrativos, participar das reunies do crculo, completar e ajudar a
coordenar apresentaes para a gerncia;
Facilitador: participar do treinamento, guiar membros de equipe atravs do

processo de soluo de problemas, assistir a reunies do crculo, completar e
entregar registros de reunies de KCA;
Membro do crculo: assistir a reunies, contribuir com idias, escolher e

analisar
problemas,
recomendar
implementar
solues
fazer
44
apresentaes.
2.6.2 Desperdcios (Sete mudas)
Muda uma palavra em japons que significa desperdcio, ou qualquer

atividade que o cliente no est disposto a pagar o oposto de valor (DENNIS,
2008).
Na produo, desperdcio se refere a todos os elementos de produo que
s aumentam os custos sem agregar valor, por exemplo, excesso de pessoas,
estoques e equipamentos. O excesso de operrios, equipamentos e produtos
somente aumentam os custos e causam o desperdcio secundrio, um exemplo o
excesso de operrios que aumenta o uso de energia e de materiais (desperdcio
secundrio). A verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero
desperdcio e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. No Sistema Toyota
de Produo deve-se produzir apenas a quantidade necessria, a fora de trabalho
deve ser reduzida para cortar o excesso de capacidade e corresponder quantidade
necessria. O passo preliminar para a aplicao do Sistema Toyota de Produo
identificar completamente os desperdcios de: superproduo, tempo disponvel,
transporte, processamento em si, estoque disponvel, movimento e produzir
produtos defeituosos (OHNO,1997).
Existem oito diferentes tipos de muda (DENNIS, 2008):
Movimento:
movimento
componente
humano
desperdiado
quanto
est
mecnico.
relacionado
Exemplos:
tanto
maus
um
projetos
ergonmicos afetam de forma negativa a produtividade, qualidade e

segurana e quando a mquina de solda e a pea esto longe um do outro.
Espera: ocorre quando um trabalhador precisa esperar para que o material

seja entregue ou para que uma parada de linha seja solucionada;
Transporte: inclui o desperdcio em grande escala causado pelo lay out

ineficiente do local de trabalho, pelo equipamento excessivamente grande, ou
pela produo tradicional em lotes.
Correo: est relacionado a produzir e ter que consertar produtos

defeituosos;
Excesso de processamento: produzir mais do que o cliente requer;
45
Estoque: manuteno da matria-prima e peas desnecessariamente.
Excesso de produo: produzir coisas que no sero vendidas. Taiichi Ohno

via a superproduo como a origem de todo o mal na rea de manufatura;
Conhecimento sem ligao: existe quando h falta de comunicao dentro de

uma empresa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores.
Para evitar o crculo vicioso do desperdcio gerentes e supervisores da
produo devem compreender por completo o que o desperdcio e as suas

causas. Todos os desperdcios primrios e secundrios eventualmente se tornam
parte dos custos diretos e indiretos de mo-de-obra, custo de depreciao, gastos
gerais com administrao. Eles contribuem para aumentar os custos. O desperdcio
causado por um nico erro pode consumir os lucros de uma pequena porcentagem
de vendas colocando em risco a prpria empresa (OHNO, 1997).
A eliminao de muda um objetivo primrio, pois o efeito cumulativo de
pequenas perdas pode ser muito grande. Alm disso, a reduo de perdas gerar
um retorno imediato e contnuo (LIKER e MEIER, 2007).
A eliminao do desperdcio est especificamente direcionada para reduzir
custos pela reduo da fora de trabalho e dos estoques tornando clara a
disponibilidade extra de instalaes e de equipamentos, possibilitando reduzir
gradualmente o desperdcio secundrio. Para eliminar totalmente o desperdcio,
necessrio ter em mente (OHNO,1997):
O aumento da eficincia s faz sentido quanto est relacionado a reduo

de custos, para isso importante produzir somente aquilo necessrio
usando o mnimo de mo-de-obra;
Observe a eficincia de cada operador e de cada linha. Os operadores

devem ser observados como um grupo, e depois a eficincia de toda a
fbrica.
2.6.3 Mtodo dos cinco porqus
Segundo Oakland (1994), trata-se de uma abordagem sistemtica de fazer

perguntas para assegurar que so investigadas as razes de um problema. Este
mtodo consiste em perguntar por qu? vrias vezes sucessivamente. Os
46
criadores deste mtodo, da Toyota, sugeriram que seja perguntado porqu no

mnimo cinco vezes para assegurar de que a raiz seja descoberta.
O Sistema Toyota de Produo tem sido construdo com base na prtica e na
evoluo do mtodo cinco porqus. Quando surge um problema a busca pela
causa deve ser completa, caso contrrio as aes efetivadas podem ficar
desfocadas (OHNO, 1997).
2.6.4 Trabalho em equipe
Trout (2000) acrescenta que a motivao real comea com a ferramenta de

uma idia diferencial. Em seguida voc desafia sua equipe a fazer com que isso
floresa em desenvolvimento de produtos, vendas, engenharia e no que quer que
seja.
De acordo com Sennett (1999), observa-se a exigncia de flexibilizao do
trabalhador; com o dinamismo da sociedade moderna, o trabalhador deve aprender
a se adaptar rapidamente s mudanas, ao trabalho em equipe e ao risco.
O trabalho em grupo apresenta muitas vantagens sobre o trabalho individual
(OAKLAND, 1994):
Maior variedade de problemas complexos podem ser tratados devido a soma
de capacidade tcnica e de recursos;
Os problemas so expostos a uma maior diversidade de conhecimento,
habilidade, experincia;
A abordagem mais gratificante para os membros do grupo, eleva o moral e
o sentimento devido participao na soluo de problemas e tomada de
deciso;
Os conflitos potenciais tm mais probabilidade de ser identificados e
resolvidos e tratar mais facilmente os problemas que ultrapassam os limites
departamentais ou funcionais;
As recomendaes tem maiores chances de ser implementadas do que
sugestes individuais.
Cremasco et al. (1992) afirmam que o trabalho em equipe j uma exigncia
de mercado. Havia ntida separao entre empregados e supervisores no princpio
47
da diviso do trabalho e a sua superviso que as empresas se aliceravam, as

limitaes desse modelo cedeu espao para o surgimento de um novo conceito, que
consiste em substituir o trabalho individual, em partes e seqencial, por trabalho em
equipe dentro do qual integram-se o trabalho operacional e autogesto.
De acordo com Oakland (1994), os atributos de grupos bem-sucedidos so:
Objetivos claros e metas acertadas: para alcanar a eficcia os membros do

grupo devem saber o que querem realizar, que algo mais do que saber
quais os objetivos;
Abertura e confrontao: os membros do grupo precisam expor seus pontos

de vista, suas diferenas de opinio, interesses e problemas sem temer o
ridculo ou retaliao, sem atmosfera de competio entre os membros;
Apoio e confiana: apoio implica em confiana. Quando h confiana os

indivduos passam a falar livremente e podem receber de outros a ajuda de
que precisam para ser mais eficazes;
Cooperao e conflito: a confiana torna os membros mais dispostos a

participar e a se comprometer e o grupo encontra meios de ajudar melhor um
ao outro. Os conflitos so vistos como uma parte necessria e til na vida da
organizao. Estes evitam que os grupos se tornem complacentes e
preguiosos e muitas vezes geram novas idias.
Boas tomadas de deciso: dependem da clareza dos objetivos e

compreenso por todos os membros do grupo.
Liderana
adequada:
grupos
eficazes
possuem
um
lder
cuja
responsabilidade conseguir resultados por meio de esforos das pessoas.
Reviso dos processos dos grupos: grupos eficientes compreendem a

tomada de decises e resoluo de conflitos. A anlise do grupo pode ser
feita atravs do uso de um observador, feedback fornecido por um membro
do grupo ou pela discusso em grupo sobre o desempenho dos membros;
Relacionamento saudvel entre os grupos: nenhum ser humano ou grupo

uma ilha, eles precisam de ajuda um dos outros permitindo a organizao o
mximo de benefcios;
Oportunidades de desenvolvimento individual: grupos eficientes renem

habilidades dos indivduos e isso significa que observam o desenvolvimento
48
de habilidades pessoais e tentam fornecer oportunidades para que os

indivduos se desenvolvam, aprendam e tenham uma ocupao desejvel.
Na Toyota, segundo Dennis (2008), feito o possvel para promover o
trabalho em equipe um por todos e todos por um:
Segurana em primeiro lugar. A segurana um valor central, e deve estar no

mesmo nvel da produo e da qualidade. Ergonomia deficitria resulta em
problemas de qualidade e produtividade.
Segurana no emprego: apenas em circunstancias mais graves, e como

ltimo recurso, demisses seriam cogitadas.
Uniformes: todos os membros da equipe devem usar o mesmo uniforme

independente da sua posio.
A inexistncia de salas para executivos e paredes: os escritrios da Toyota

normalmente consistem de uma sala grande com fileiras de mesas.
A inexistncia de refeitrios ou vagas de estacionamento para executivos.
Genchi genbutsu: o esprito v e veja assegura que gerentes estejam em

contato constante com os membros de equipe do cho de fbrica.
A manufatura feita atravs do trabalho em equipe, no importa quantas
peas foram usinadas ou perfuradas por um operrio, mas quantos produtos foram
completados pela linha com um todo. As coisas no funcionam necessariamente
bem no trabalho s porque reas de responsabilidade foram atribudas. O trabalho
em equipe essencial (OHNO, 1997).
Liker e Meier (2007) destacam que o Modelo Toyota est centrado na filosofia
de que as pessoas so verdadeiramente o maior bem. O desenvolvimento de
funcionrios excepcionais est alm de apenas oferecer melhores salrios e
benefcios, o ambiente deve ser adequado para que eles cresam e desenvolvam.
Deve-se comear pela seleo de pessoas certas que mais se adaptam a cultura e
necessidades da empresa. O processo de seleo deve objetivar as seguintes
habilidades nos componentes das equipes:
Motivao adequada ao trabalho: o trabalho e o ambiente lhe oferecero

satisfao pessoal;
Participao em reunies: a pessoa est habilitada a trabalhar com outras;
Liderana de reunies: habilidade de transmitir idias aos outros e de obter

apoio quando necessrio;
49
Iniciativa: a pessoa dar inicio a ao e far mais do o mnimo necessrio

para tingir as metas;
Habilidade para o trabalho: j realizou este tipo de trabalho ou possui

experincia semelhante;
Adaptabilidade: capacidade para lidar com vrias situaes, tarefas e

pessoas;
Identificao de problemas e habilidade de solucionar problemas: capacidade

para identificar e solucionar problemas;
Ritmo de trabalho: avalia o ritmo de trabalho usando uma experincia de

trabalho simulada;
Habilidades de comunicao: a pessoa fala com clareza, comunica as idias

de maneira eficaz.
2.6.5 Crculos de Controle da Qualidade (CCQ)
De acordo com The General Principle of the QC Circle (Koryo) em 1970

citado por Ishikawa (1993), o Crculo de Controle da Qualidade um pequeno grupo
para executar atividades de controle de qualidade voluntariamente na mesma
oficina.
A idia de crculo da qualidade nasceu no Japo no inicio da dcada de 60,
no perodo de reconstruo do ps-guerra. Nesta poca, os japoneses deram muita
nfase ao melhoramento e aperfeioamento de suas tcnicas de controle de
qualidade. O conceito foi divulgado para Taiwan, EUA e Europa (OAKLAND, 1994).
O Crculo de Controle da Qualidade parte vital do Kaizen na Toyota,
especialmente no Japo. Ele uma ferramenta administrativa contnua para a
melhoria da qualidade e da produtividade durante dcadas (LIKER e MEIER, 2007).
Ishikawa (1993) cita dez itens como guias teis na conduo do CCQ: autodesenvolvimento, voluntarismo, atividades em grupo, participao de todos os
empregados, utilizao das tcnicas de CCQ, atividades estreitamente ligadas
oficina, vitalidade e continuidade nas atividades de CCQ, desenvolvimento mtuo,
originalidade e criatividade e conscincia da qualidade, dos problemas e do
melhoramento.
50
O CCQ pode ser definido como um grupo de funcionrios que faz trabalho
semelhante e se rene (OAKLAND, 1994):
Voluntariamente;
Regularmente;
Durante o tempo normal de trabalho;
Sob a liderana de seu supervisor;
Para identificar, analisar e resolver problemas relacionados ao trabalho;
Para recomendar solues gerncia.

O Crculo de Controle da Qualidade um mtodo para melhorar a qualidade e
fazer outras melhorias, sendo tambm uma excelente atividade para promover o
trabalho em equipe e desenvolver as capacitaes dos indivduos (LIKER e MEIER,
2007).
As pessoas so convidadas a participar e no h imposio. A estrutura da
organizao de crculos da qualidade composta por (OAKLAND, 1994):
Membros: elementos principais do programa. Possuem habilidade para

identificar e resolver problemas relacionados com o trabalho;
Lderes: geralmente so os supervisores imediatos ou chefes dos membros.

Foram treinados para liderar um crculo e assumir responsabilidade por seu
sucesso;
Coordenadores: so os gerentes do programa de crculos de qualidade.

Devem coordenar as reunies, o treinamento e a eficincia dos lderes e
dos membros e formar o elo entre os crculos e o resto da organizao.
Gerncia: o apoio e o comprometimento da gerncia so imprescindveis e

devem ou no aceitar as recomendaes dos crculos.
2.6.6 Kaizen
Kaizen, palavra japonesa para melhoria, envolve um conjunto de atividades

no cho de fbrica ou locais de trabalho para melhorar as operaes e ambiente
(BRUNET e NEW, 2003).
H consenso entre os escritores em trs pontos sobre Kaizen (PANIAGO,
2008):
51
Kaizen contnuo jornada sem fim em busca da qualidade e eficincia;

Pequenas melhorias no dia a dia;
participativo aes interativas de inteligncia e trabalho do pessoal,
gerando benefcios intrnsecos da vida no trabalho dos empregados;
Imai (1992) chama a ateno para o fato de que o conceito est to
aprofundado dentro dos gerentes e trabalhadores que muitas vezes agem sem
perceberem que esto seguindo a filosofia Kaizen. Para outros uma ferramenta ou
uma prtica estritamente definida e muitos textos importantes e autoridades nem
mesmo usam a palavra quando mencionam atividades de melhoria contnua, apesar
de sua relevncia.
Kaizen um sistema japons para gerar e implementar idias entre os
empregados. As sugestes so normalmente pequenas, no prprio local de trabalho,
so fceis e baratas de serem implementadas. Os pontos-chave residem nas
recompensas dadas, que so pequenas, e na implementao rpida, o que resulta
em muitos e pequenos aperfeioamentos que no total somam substanciais
melhoramentos e economias (OAKLAND, 1994).
O Kaizen tambm pode ser orientado a administrao, neste caso teria o
enfoque sistmico para identificar as perdas, aplicao do Just-in-time, entre outros.
Atravs do Kaizen orientado a grupos, numa rea de trabalho, temos as seguintes
atividades (PANIAGO, 2008):
Exerccio da administrao voluntria ou auto-gesto;
Treinamento com foco principal na resoluo de problemas;
Envolvimento: trabalho de conscientizao orientada aos operrios;
Papel da gerncia: orientao e apoio aos grupos;
Atividades em pequenos grupos com trabalhos em temas diferenciados;
Esforo para a qualidade;

Alm do direcionamento geral aos grupos, tambm h Kaizen orientado s
pessoas,
conscientizando-as,
comprometendo-as
pessoalmente (PANIAGO, 2008):
Melhorar no prprio trabalho;
com
os
objetivos
de,
52
Economia de energia, materiais e outros recursos;
Melhorar ambiente de trabalho;
Melhorar mquinas e processos, dispositivos e ferramentas;
Melhorar o trabalho em escritrios;
Melhorar a qualidade do produto;
Melhorar a relao com consumidor.

Dentro da administrao multifuncional orientada pelas atividades do Kaizen,
temos o exemplo de aplicao na Toyota, onde as etapas de desenvolvimento de

produtos so conduzidas por este tipo de gesto, atuando como os papis
tradicionais dos departamentos em cada fase deste desenvolvimento (MODEN,
1983):
Planejamento do produto;
Projeto de produto;
Preparao da produo;
Compras;
Produo em escala;
Inspeo;
Vendas e servios;
Auditoria da qualidade.
Nesta administrao multifuncional temos a formao de um Comit
multifuncional coordenador com as seguintes tarefas (MODEN, 1983):
Fixao de metas;
Planejamento de medidas;
Planejamento de novos produtos;
Outros temas importantes.
53
2.6.7 Ciclo PDCA
PDCA (Plan, Do, Check and Act) a atividade primordial da gerencia. Deming
introduziu o PDCA aos japoneses em suas palestras de 1954 no Japonese Union of
Scientists and Engineers (Associao Japonesa de Cientistas e Engenharia).
Deming deu crdito ao seu mentor Walter Shewhart, cujo ciclo inicial de pesquisaprojeto-produao-venda serviu de base para o PDCA (DENNIS, 2008).
O mtodo PDCA de controle de processos ou sistemas utilizado para atingir
as metas necessrias sobrevivncia das empresas. O mtodo PDCA constitudo
de 4 etapas (ISO 9001:2008):
a) Plan (Planejar): estabelecer objetivos e processos necessrios para
obteno de resultados que atendam os requisitos dos clientes e a poltica da
organizao.
b) Do (Fazer): implementar os processos e treinar as pessoas envolvidas.
c) Check (Checar): com o uso dos dados coletados na etapa anterior feita
uma avaliao dos resultados obtidos em relao ao alcance da meta.
d) Act (Agir): esta etapa depende dos resultados obtidos na etapa anterior, se
a meta foi alcanada so estabelecidos os meios de manuteno dos resultados
obtidos e se a meta no foi alcanada inicia-se um novo giro do PDCA com o
objetivo de alcanar os resultados planejados.
2.6.8 Relatrio A3 Lean utilizado na Toyota
O relatrio A3 Lean uma ferramenta que a Toyota Motor Corporation utiliza

para propor solues para os problemas, fornecer relatrios da situao de projetos
em andamento e relatar a atividade de coleta de informaes. O relatrio A3 Lean
recebe este nome porque ele feito em uma folha de papel com os padres A3. A
Toyota usa a ferramenta como um guia sistematizado de soluo de problemas
atravs de um processo rigoroso, documentando os problemas principais daquele
processo e propostas de melhorias. O relatrio estruturado conforme ser
explicado nas prximas sees (JIMMERSON e SOBEK, 2004).
54
a) Tema e Contexto - Identificando detalhadamente o ttulo do problema,

preciso realizar a declarao e descrio objetiva do problema para o foco dos
esforos serem exatamente no problema real.
b) Condio atual - Identifica o processo exatamente da maneira que ele
realizado, quantificando a extenso do problema atravs de porcentagem de
defeitos, tempo de espera, estoque desnecessrio ou qualquer outro tipo de
desperdcio.
c) Anlise da causa raiz - importante utilizar a ferramenta, por exemplo, os
cinco porqus para identificar a causa dos problemas, pois a identificao corretas
destas causas, podem evitar desperdcios de tempo e dinheiro, devido as aes
realizadas para a soluo da raiz do problema no estarem na direo correta.
d) Condio alvo - exatamente onde se pretende chegar, ou seja, a meta.
Para determinar a condio alvo restritamente ter em mente aquilo que o cliente
necessita, e o que estiver fora deste parmetro deve ser encarado como muda
(Desperdcio no Sistema Toyota de Produo) e deve ser estudada uma maneira de
eliminar este desperdcio. Assim como a condio atual a condio alvo (ou
condio futura), deve ser bem explicada para qualquer pessoa que veja o relatrio
A3 Lean entenda.
e) Plano de implementao - Deve conter o passo a passo para conseguir
atingir a condio futura desejada.
f) Indicadores - Serve para realizar uma previso dos resultados, mostrando
quando e como o responsvel pelo relatrio ir realizar as medies de melhoria do
sistema. As previses devem ser realizadas de forma cautelosa e o mais prximo da
realidade que for possvel, pois previses incorretas podem causar investimentos
desnecessrios, aumentando os desperdcios ao invs de reduzi-los.
g) Relatrio dos resultados - Serve para realizar a comparao dos resultados
e do realizado, determinando a eficcia do plano de implementao, e possibilitando
ajustes neste plano, seguindo o ciclo PDCA.
2.7 METODOLOGIA HOSHIN
Hoshin significa: metal brilhante ou compasso, barco em uma tempestade no

rumo certo ou disposio de uma poltica estratgica, ou seja, o sistema nervoso
55
da produo Lean. O planejamento Hoshin o processo de curto prazo (um ano) e

de longo prazo (trs a cinco anos) utilizado para identificar e tratar das necessidades
administrativas mais cruciais e desenvolver a competncia dos funcionrios, que
alcanado ao alinhar os recursos da empresa em todos os nveis e aplicar o ciclo
PDCA para alcanar resultados fundamentais (DENNIS, 2008).
Kondo (1994) comenta que o modelo Hoshin mostrou extrema eficincia no
favorecimento das melhorias no negcio atravs da unio de esforos de todos os
colaboradores da companhia. Hoshin , tambm, bastante eficiente quanto
motivao dos funcionrios.
Ayano (1995) define o Hoshin como sendo uma srie de atividades
sistemticas para atingir metas prioritrias para a melhoria da qualidade dos
processos da organizao. J Akao (1991) prefere distinguir o Hoshin como sendo a
forma como a Gesto da Qualidade desdobrada por toda a organizao.
Campos (1996) coloca que o Hoshin um mecanismo que concentra toda
fora intelectual dos funcionrios da organizao, focalizando-a em suas metas de
sobrevivncia. O Hoshin , portanto um mtodo para garantir que a Poltica da
Qualidade da empresa seja efetivamente implementada.
Dennis (2008) descreve as quatro etapas do planejamento Hoshin, cujo
objetivo identificar as poucas iniciativas de melhoria crticas a cada ano,
desenvolver estratgias correspondentes (A3s), disseminar as estratgias A3 em
toda a organizao e envolver todos os membros de equipe na soluo de
problemas:
Gerao de Hoshin: estabelecimento de metas anuais da empresa e seus

departamentos, essas tratam tanto dos processos quanto dos resultados.
Disposio do Hoshin: estabelecer metas e planos de nvel inferior, tanto

dentro e entre os departamentos. As atividades devem se tornar mais
especficas a medida que o Hoshin passar por cada departamento.
Implementao do Hoshin: se refere s atividades gerenciais necessrias

para implementar os Hoshin que foram desenvolvidos.
Avaliao do Hoshin: avaliao de fim de ano de cada Hoshin para verificar

se os processos e metas foram alcanados.
Segundo Akao (1991), o mtodo Hoshin tem a seguinte estrutura bsica
conforme Figura 3: diagnstico da organizao; formulao da estratgia;

desdobramento da estratgia e implementao da estratgia.
56
Figura 3 - Fases da Metodologia Hoshin

Fonte: adaptada de Akao (1991)
A Figura 4, proposta por Galgano (1990), mostra essa estrutura. Foram

destacados na Figura cada um dos pontos do Hoshin, para um melhor entendimento
do mtodo.
Figura 4 A Metodologia Hoshin

Fonte: adaptado de Galgano (1990)
57
a) Diagnstico
Galgano (1990) coloca que o processo de diagnstico representa a grande
revoluo na gesto de organizaes iniciada com a prtica da Gesto da Qualidade
Total, pois a alta administrao durante o diagnstico:
No se preocupa somente com os resultados, mas tambm com os

processos que levaram at os resultados.
Avalia
os
problemas
mais
crticos
da
organizao
assume
responsabilidade de participar na soluo dos mesmos.
A alta administrao aplica os mtodos da Gesto da Qualidade Total.

Campos (1996) afirma que o diagnstico assemelha-se ao trabalho de um
mdico ao procurar constatar os sintomas de um doente e localizar as causas dos

sintomas para o tratamento subseqente.
b) Formulao da estratgia
a fase que busca estabelecer a Poltica da Qualidade, que o conjunto de
diretrizes. Juran (1992) afirma que as diretrizes so estabelecidas com base em
quatro parmetros:
Viso da equipe gerencial
Anlise da situao competitiva
Anlise do ambiente tecnolgico
Oportunidades de mercado.
c) Desdobramento das diretrizes
Segundo Shiba et al. (1993), o desdobramento das diretrizes contribui para os
aspectos:
Mobilizao de todo o pessoal para poucas prioridades, obtendo-se a

concentrao de esforos em poucos objetivos. O que se busca o
rompimento, que so melhorias inovadoras nas reas mais importantes para
o xito da empresa em longo prazo. impossvel explicar o xito da
empresas japonesas a no ser como sendo a soma de muitos rompimentos
obtidos em cada ano com grande concentrao de esforos;
Polarizao da ateno sobre as relaes causa-efeito correspondentes aos

objetivos que cada pessoa deve alcanar, de tal maneira que se reduzam ao
mnimo as diferenas entre os objetivos fixados e os efetivamente
alcanados;
58
Realizao de um exerccio de comunicao para fazer chegar a todos os

nveis hierrquicos os objetivos e as diretrizes da alta direo. Com efeito, o
processo de comunicao consiste na traduo, por parte do dirigente, das
diretrizes superiores em um novo grupo de diretrizes que possam ser
compreendidas e desenvolvidas pelos colaboradores. Ao processo de
comunicao se integram as correntes de baixo para cima e de cima para
baixo. Sem a integrao das correntes no se consegue a autntica
participao do pessoal em todos os nveis.
Segundo Bowersox et al. (2006), o transporte crucial para o desempenho

logstico, o departamento de transporte compromete cerca de 60% das despesas
logsticas de uma empresa comum. Os custos de transporte so calculados a partir
de sete fatores:
a) Distncia Tem maior influncia nos custos de transporte, pois contribui
diretamente para as despesas variveis, como mo de obra, combustvel e
manuteno
b) Volume O custo de transporte por unidade de peso diminui medida que
o volume de carga aumenta. Isso ocorre porque os custos fixos de coleta,
entrega e administrao podem ser diludos no incremento do volume
c) Densidade a combinao do peso com volume. O peso e o volume so
importante, pois o custo de transporte para qualquer movimentao cotado
em valor por unidade de peso. De um modo geral os gerentes de transporte
buscam otimizar a densidade do produto, para que a capacidade cbica do
veculo possa ser completamente utilizada.
d) Capacidade de Acondicionamento Indica como as embalagens dos
produtos podem se acomodar nos equipamentos de transporte.
e) Manuseio Equipamentos especiais de manuseio muitas vezes so
necessrios no carregamento e descarga de caminhes, vages ferrovirios e
navios. A maneira como os produtos so fisicamente reunidas em caixas ou
paletes para o transporte e armazenamento ter reflexo no custo do
manuseio.
59
f) Responsabilidade Envolve aquelas caractersticas dos produtos que

podem resultar em danos ou reclamaes potenciais. Os transportadores
devem possuir seguro, para proteo contra possveis reclamaes, ou
assumir
as
responsabilidades
financeiras
em
caso
de
danos.
Os
embarcadores podem reduzir os custos de transporte, por meio do

aprimoramento das embalagens ou reduzindo a suscetibilidade a perdas e
danos.
g) Aspecto de Mercado Aspectos de mercado, como volume de transporte
numa rota ou seu balanceamento, tambm influenciam os custos de
transporte.
A estrutura do transporte de cargas consiste no direito preferencial de

passagem, veculos e transportadores que operam dentro de cinco modais bsicos
de transporte. O modal identifica um mtodo ou forma bsica de transporte. Os cinco
modais bsicos de transporte so: ferrovirio, rodovirio, hidrovirio, dutovirio e
areo (BOWERSOX et al., 2006). Entretanto, neste trabalho ser abordado apenas
o transporte hidrovirio devido a sua relevncia.
2.8.1 Transporte internacional
O transporte internacional dominado por operadores martimos, os quais

movimentam mais de 70% do comercio mundial em volume. Os problemas gerados
pelos requisitos legais para transportar mercadorias entre dois ou mais pases e a
responsabilidade por carga mais limitada dos transportadores internacionais deixam
o transporte internacional complicado. A responsabilidade limitada do transportador
resulta em embalamento protetor reforado, seguros mais caros e custos maiores de
documentao para proteger o usurio de perdas potenciais. Isto explica
parcialmente a popularidade do container para o transporte internacional de bens de
alto valor (BALLOU, 2001).
Transporte hidrovirio: este servio tem sua abrangncia limitada por vrias
razes. Os custos de danos e perdas so considerados baixos comparados com
outros modais, pois no dada maior importncia a danos fsicos em mercadorias
de baixo valor e perdas devidas aos atrasos no so grandes. Queixas envolvendo o
60
transporte de mercadorias de alto valor, como no caso de transporte ocenico

podem
envolver
valores
elevados.
necessrio
embalamento
protetor,
principalmente devido ao manuseio rude das operaes de carga e descarga

(BALLOU, 2001).
2.8.2 Auditoria e Gerenciamento de Reclamaes
De acordo com Bowersox et al. (2006), a documentao completa e em

ordem uma exigncia bsica para a execuo de um servio de transporte, com
exceo de transferncia prpria dentro de uma nica empresa. Quando
transportadores terceirizados esto comprometidos com a execuo do transporte, a
transao deve estabelecer claramente as responsabilidades das partes envolvidas.
O objetivo principal da documentao de transporte justamente proteger os
interesses dos envolvidos. Os trs tipos principais de documentao so:
Conhecimento de embarque: um documento bsico utilizado na contratao

de servios de transporte. Serve como um recibo e documenta os produtos e
as quantidades embarcadas.
Conhecimento de frete: mtodo utilizado pelo transportador para cobrar pelos

servios prestados. Usa as informaes contidas no conhecimento do
embarque.
Manifesto de embarque: lista as paradas ou consignatrios individuais quando

mltiplas cargas so colocadas em um nico veiculo. O manifesto de
embarque lista as paradas, os conhecimentos de embarque, peso e
contagem de volumes de cada carga.
A capacidade de proteger a carga de perdas ou danos varia entre os
transportadores. Devido a este fato, perdas e danos devem ser fatores que
influenciam na seleo de um transportador. O procedimento de reposio de
perdas e danos causados demanda tempo para coletar fatos pertinentes para
corrobor-lo, exige trabalho do usurio para preencher formulrio apropriado,
imobiliza capital durante o processo de reclamao e pode ter gastos considerveis
se o caso for para a justia. Uma reao contra grande probabilidade de dano
providenciar embalamento protetor (BALLOU, 2001)
61
De acordo Bowersox et al. (2006), quando os servios de transporte ou seus

encargos no apresentam o desempenho esperado, os embarcadores podem
solicitar restituies. As reclamaes so normalmente classificadas como perda ou
dano, ou cobrana de valor acima ou abaixo do fixado. As reclamaes por perda ou
dano aquela que o embarcador exige que o transportador o indenize, inteiramente
ou parcialmente, por perdas ou danos ocorridos com sua mercadoria durante o
trnsito.
62
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
O mtodo utilizado para obteno dos resultados foi o estudo de caso

descritivo em uma indstria automotiva que de acordo com Tellis (1997), tem o
propsito de descrever uma determinada experincia, abordando uma teoria
descritiva do caso.
Segundo Vergara (2005), o estudo de caso circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas estas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico,
comunidade ou mesmo pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode ou
no ser realizado no campo.
Esta dissertao tem como finalidade a pesquisa aplicada, pois foi
fundamentalmente motivada pela resoluo de um problema concreto, a reduo de
custos com refugos de peas da Europa.
3.2 REA DE REALIZAO
O Grupo estudado o resultado da fuso de duas montadoras realizada

em 1976 atingindo uma produo anual de 1.513.500 veculos em 2007. Em 2007
ela empregava 113.700 pessoas na Frana, 68.500 na Europa excluindo a
Frana e 25.600 no resto do mundo totalizando 207.800 pessoas no mundo.
Em fevereiro de 2007, o novo diretor definiu quatro prioridades para o
grupo: qualidade, custos, produto e internacionalizao e um grande plano de
ao, com objetivo Lean, foi lanado para atingir estas metas. Em 2007 o grupo
vendeu 3.428.400 unidades de veculos no mundo e na Europa o maior
fabricante de pequenos veculos e veculos de baixo consumo.
Alm de automveis tem trs principais reas de atuao que so:
financiamento para os clientes realizados atravs do seu banco, transporte
logstico, e a produo de alguns componentes destinados produo de
automveis.
O Grupo possui 16 centros de produo de veculos no mundo sendo 13
63
fbricas situadas na Europa, 2 na Amrica do Sul e 1 na China.

Na Europa Ocidental, o grupo vendeu mais do que 1.100 veculos. Este
mercado representou 32.2% de vendas em todo o mundo no ano 2007 contra
31.8% em 2006 e 30.4% em 2005.
A venda de veculos teve um forte crescimento de 10,9% na Europa
Ocidental liderado por uma forte expanso das prioridades do grupo nesta regio.
3.3 POPULAO E AMOSTRA
A populao estudada contou com os fornecedores da Europa e a amostra foi

definida por tipicidade que, segundo Vergara (2005), constituda pela seleo de
elementos que o pesquisador considera representativos da populao alvo. Neste
caso os fornecedores da Europa foram classificados, de acordo com o tipo de refaturamento, em Internos e Externos.
3.3.1 Classificao dos fornecedores para re-faturamento
Para a reduo dos custos com refugos das peas da Europa foi criado um
grupo de trabalho, com objetivo de criar um procedimento para repassar aos
fornecedores da Europa todos os custos de no qualidade das peas fornecidas.
Para direcionar o trabalho em questo os fornecedores foram separados em grupos
que foram determinados pelas responsabilidades de re-faturamento. Esta diviso foi
feita principalmente para separar os fornecedores Internos e Externos, pois o
procedimento para cobrana se difere para estas categorias de fornecedores.
Sero explicados nos prximos tpicos os grupos de fornecedores e o tipo de
acompanhamento que ser realizado para cada um deles.
a) Fornecedores Internos da Europa
Todos os fornecedores desta categoria fazem parte do Grupo desta empresa
e respondem a DTI (Direo Tcnica Industrial) por isso so considerados
fornecedores internos da Europa.
As montadoras pertencentes ao Grupo desta empresa que so responsveis
pela produo e pelo transporte das peas diretamente para o Brasil so
64
consideradas fornecedores Internos da Europa.

Tambm sero considerados fornecedores Internos da Europa a plataforma
logstica pertencente ao Grupo que responsvel pela estocagem e distribuio das
peas de alguns fornecedores da Europa que podem ser Externos ou Internos. Ela
tambm subordinada a DTI.
b) Fornecedores Externos da Europa

Sero considerados fornecedores externos da Europa todos os fornecedores
que no fazem parte do Grupo desta Empresa, ou fornecedores que fazem parte
deste Grupo com exceo das montadoras de veculos.
Os fornecedores que fazem parte do Grupo, porm produzem sub-conjuntos
para as montadoras sero considerados como fornecedores externos, como
exemplo, esto os fornecedores de peas estampadas para o processo de Chaparia
e fornecedores da parte interna dos veculos, como bancos e guarnies. Estes
fornecedores no respondem a DTI.
3.4 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA E ANLISES DE DADOS
Toda a coleta e anlise dos dados foram realizadas dentro de uma indstria
automotiva, sendo reais todos os valores mostrados dentro deste trabalho.
Para a coleta e anlises dos dados referentes aos custos de refugos foram
criados dois grupos de trabalho, ambos com objetivos Lean. O trabalho realizado foi
dividido em dois eixos:
a) O primeiro eixo foi o re-faturamento dos fornecedores da Europa e para
isso a metodologia inicial foi a formao de uma equipe de trabalho com
participantes de setores de Gesto Econmica Industrial e Qualidade, sendo o foco,
a criao de um procedimento de cobrana dos custos de no qualidade dos
fornecedores da Europa e com isso motivar estes fornecedores a trabalhar na
resoluo das causas raiz dos defeitos reduzindo assim os custos com refugos das
peas importadas. O grupo formado exaltava o trabalho em equipe e tinha total
comprometimento com a reduo de todos os tipos de desperdcios, incentivados
principalmente pela cultura Lean implantada nesta montadora.
65
b) O segundo eixo foi a melhoria no fluxo de elaborao dos processos

enviados para a seguradora devido a problemas na qualidade das peas
ocasionados por anomalias nos transportes de fornecedores da Europa.
metodologia aplicada para a melhoria deste processo foi principalmente a realizao

de um Hoshin, tambm baseado na cultura Lean desta montadora, reduzindo os
desperdcios administrativos em sua elaborao.
3.4.1 Indicadores Utilizados
a) Indicador de reduo de refugos com a melhoria na qualidade das peas dos

fornecedores
Para mostrar a evoluo dos fornecedores nos custos de refugos, aps o
incio dos novos procedimentos e acompanhamento de qualidade dos fornecedores
internos e externos foram utilizados dois indicadores principais.
O primeiro indicador utilizado teve o objetivo de mostrar as redues de
custos de refugos com as aes tomadas em parceria com os fornecedores para a
melhoria da qualidade de suas peas. Para clculo deste indicador foi utilizado a
diferena entre as mdias dos custos com refugos, medidos em Reais, antes e
depois dos planos de ao implementados, mostrando o ganho mdio mensal. Para
mostrar o ganho pleno dentro do ano o ganho mensal multiplicado por doze. O
ganho com a reduo de refugo das peas analisadas somado com os valores refaturados devido a anomalia desta pea, pois este valor utilizado para diminuir o
impacto dos custos devido a no qualidade das peas entregues. Este indicador foi
utilizado para medir os resultados nos dois exemplos dados, um em pea de um
fornecedor externo e outra no fornecedor interno localizado na Espanha, para este
fornecedor o indicador foi utilizado tambm para mostrar o ganho pleno no ano em
todas as peas que ele fornece.
Outro indicador foi o acompanhamento mensal dos custos de refugos aps as
melhorias
realizadas
no
exemplo
de
peas
do
fornecedor
interno
acompanhamento geral mensal deste fornecedor, com o objetivo de identificar a

melhoria e a tendncia mensal de refugos aps a visita do fornecedor a montadora.
66
b) Ganho aps Metodologia Hoshin nos processos da seguradora
Este indicador foi utilizado para identificar o aumento dos valores re-faturados
aps a metodologia Hoshin aplicada, melhorando o fluxo no processo de preparao
da documentao necessria para recebimento dos seguros devido a anomalias de
transportes nos fornecedores da Europa. Para comparao foram utilizadas as
mdias
mensais
de
recebimento
nos
anos
anteriores,
representando
os
recebimentos antes da aplicao da metodologia Hoshin.
c) Ganho geral com o re-faturamento dos fornecedores da Europa
Este indicador foi utilizado para mostrar o ganho aps a aplicao do novo
procedimento de re-faturamento dos fornecedores da Europa. As barras do grfico
mostram os valores mensais re-faturados aos fornecedores da Europa, ou seja, os
valores que a montadora descontou do pagamento das faturas destes fornecedores,
devido aos prejuzos gerados pela sua no qualidade e a linha do grfico mostra o
valor acumulado de re-faturamento desde o incio da aplicao do procedimento.
67
4 RESULTADOS
Esta indstria automotiva produzia em 2007 em mdia 8.823 veculos por

ms e em 2008 passou a produzir em mdia 10.675 por ms e apesar deste
crescimento ela ainda era considerada como um pequeno cliente da maioria de
seus fornecedores da Europa que fornecem para as grandes montadoras, sendo
assim, existia uma grande dificuldade de comunicao para o setor de qualidade
do fornecedor dificultando aes robustas para eliminar o problema tratando sua
causa raiz. O Grfico 1 mostra a evoluo mensal da produo em 2007, 2008 e
2009 at maro. A produo em dezembro de 2008 e janeiro de 2009 foi baixa
devido ao impacto da crise mundial ocorrida neste perodo. Em fevereiro no
houve produo por este motivo.
Acompanhamento de Produo Mensal de Veculos em Porto Real
mdia
2007
2008
12
11
10
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2009
Produo de Veculos
Grfico 1 Acompanhamento da produo mensal de veculos

Fonte: A Empresa Estudada
4.1 INTRUMENTOS PARA A GESTO DA QUALIDADE DO FORNECEDOR

NESTA MONTADORA
Esta montadora possui um documento que formaliza as atividades entre os

fornecedores de peas, componentes, conjuntos, subconjuntos e produtos e os
servios de qualidade de fornecedores, e este documento padro para a Amrica
Latina. aplicvel a todas as peas e conjuntos comprados de fornecedores
Externos a serem utilizados sobre os veculos ou motores em srie.
68
4.1.1 Organizao da Qualidade do Fornecedor
A mesma responsabilidade que esta montadora tem com seus clientes o

fornecedor precisa ter com ela, buscando sempre a Excelncia que o teto da
casa do sistema de produo desta montadora. A organizao do fornecedor deve
assegurar ter uma qualidade que garanta satisfazer essas exigncias e
necessidades permitindo a fabricao de produtos com qualidade assegurada,
eficincia e pontualidade desejada.
O fornecedor deve responsabilizar um interlocutor de qualidade dentro de sua
organizao, que realize visitas peridicas a montadora e no caso de anomalias,
promova uma reatividade imediata de sua parte.
Quando ocorrerem anomalias maiores ou crticas, o responsvel da
Qualidade poder solicitar ao fornecedor uma pessoa, que promova as aes
necessrias e urgentes, de modo a diminuir o nvel de perturbao na linha de
produo. Este residente dever permanecer na planta durante todo o horrio
produtivo, ou fora do horrio, caso seja solicitado pelo responsvel da qualidade,
para situaes excepcionais.
4.1.2 Qualidade e Conformidade dos Produtos
O fornecedor responsvel pelo sistema de controle e gesto de qualidade

de seus produtos, de forma a garantir sua conformidade e rastreabilidade. Os
produtos devem estar em conformidade com as especificaes do projeto e todos os
documentos de definio do mesmo, colocados a disposio do fornecedor. Para as
caractersticas no identificadas, estas devem estar em conformidade com as peas
de amostras iniciais, aceitas e/ou aprovadas.
A montadora se reserva ao direito de examinar e aprovar as medidas de
garantia de qualidade do fornecedor e de exigir a cooperao necessria, atravs de
Auditorias de Qualidade. Os produtos enviados para a produo com estado de
aceitao das peas insuficientes devem ser devidamente aceitas pela montadora.
69
a) Inspeo da Qualidade na Recepo

Os produtos entregues no recebem inspees de qualidade na recepo.
Sendo o fornecedor o responsvel por garantir a conformidade de seus produtos
enviados (Qualidade Assegurada).
No caso de deteco de uma no conformidade de peas recebidas em srie,
os responsveis de Qualidade se reservam o direito de exigir do fornecedor a
substituio de todo ou parte do lote de mercadorias, cobrando deste, todos os
custos e gastos ocorridos proporcionais ao nvel de perturbao causada pela
entrega de peas defeituosas.
b) Aplicao dos Dbitos da Qualidade

O dbito de qualidade gerado para todo incidente ocorrido de
responsabilidade do fornecedor que impossibilite a utilizao das peas que
provoque falta de peas no fluxo de produo e que impossibilite a fluidez ou a
comercializao dos veculos, seja no fluxo de produo ou veculos bloqueados no
ptio.
c) Tratamento de no conformidade
O fornecedor deve identificar e eliminar os riscos de falha, tanto na fase de
desenvolvimento do produto e do processo, como na fase de produo.
O fornecedor deve estabelecer um sistema para a identificao de produtos
no conformes que assegure a rastreabilidade e um sistema de alerta rpido.
Se o fornecedor constatar uma variao fora da tolerncia, dever colocar em
prtica imediatamente medidas conservatrias apropriadas (triagem, controle
unitrio) para proteger a montadora. No caso desta situao anormal se prolongar
por um perodo superior ao de uma semana de consumo, o fornecedor deve
informar montadora.
Em caso de fabricao de produtos cuja caracterstica no conforme, porm
considerada como utilizvel e sem conseqncia para o cliente final, uma
autorizao formal a ser entregue, temporria e excepcional, poder ser acordada
esta autorizao somente vlida para a caracterstica implicada e o plano de ao
para se voltar a uma situao normal dever ser demonstrado e rigorosamente
70
respeitado pelo fornecedor.

No caso que essa falha possa ter repercusses sobre a qualidade dos
produtos j entregues ou em curso de fabricao, o fornecedor enviar
imediatamente ao responsvel do setor de Qualidade do Fornecedor informaes
necessrias para identificar, com preciso, os produtos em questo.
Ao mesmo tempo, o fornecedor aplicar as disposies de conteno para
evitar qualquer ruptura do fluxo de produo. Caso seja necessria a utilizao dos
lotes, os mesmos devero ser submetidos a uma seleo local esta seleo se
realizar por iniciativa do fornecedor e se efetuar sob sua responsabilidade. Por
outro lado, se a devoluo dos lotes no trouxer prejuzos ao fluxo de produo, os
mesmos podero retornar para o fornecedor, sendo substitudos por outros lotes
garantidos.
Em paralelo aplicao de medidas corretivas, o fornecedor executar um
procedimento de erradicao de defeitos e de riscos inerentes para corrigir esse
defeito e prevenir qualquer reincidncia, para peas similares ou no.
Nestes
casos
no
so
emitidos
Alertas
de
Qualidade,
com
os
correspondentes incidentes, a no ser que a falha provoque uma perturbao na

linha de montagem o mesmo valido no caso de ppm (partes por milho), tais
ndices sero descritos mais adiante.
d) Defeito Encontrado pela Montadora

Anomalias detectadas diretamente pela montadora, no fluxo de produo ou
nos veculos na planta, tero as seguintes conseqncias:
A colocao dos produtos em medidas corretivas;
A declarao de um incidente;
A contabilizao do ppm (parte por milho) em funo da quantidade de

peas ou materiais afetados pela no-qualidade.
O fornecedor ser notificado da anomalia, no momento de sua deteco, por
intermdio de um Alerta da Qualidade, enviado por e-mail, contendo entre outros, a

natureza do incidente, o nmero da pea e do lote impactado. Os alertas so
notificados ao fornecedor atravs de um Software de gesto utilizado pela
71
montadora, ao qual dever acessar diariamente para responder as anomalias.
e) Plano de Ao em Curto Termo (PACT)

Depois desta notificao, o fornecedor dever registrar no software, em um
perodo inferior a 24 horas, um Plano de ao em curto prazo em resposta ao Alerta
de Qualidade, que dever completar os quatro primeiros passos do 8D:
Todas as aes imediatas aplicadas para garantir a conformidade dos

produtos ou materiais;
O perodo de fabricao que envolve o incidente de qualidade e seus

respectivos relatrios internos de controle da qualidade;
Os resultados das verificaes efetuadas sobre o estoque dos produtos

acabados e em processo de fabricao;
Os indicadores do primeiro envio de produtos ou materiais garantidos, onde

se cita:
o Data e nmero do lote;
o Identificao especfica na etiqueta de envio;
o Qual o tipo de marcao pea a pea utilizada para indicar a
conformidade do lote.
f) Plano de Ao em Mdio Termo (PAMT)

Em um perodo inferior a 15 dias corridos, o fornecedor deve carregar no
Software um Plano de ao em mdio prazo completando os ltimos quatros passos
do 8D. O plano de ao deve conter:
As causas do incidente;
As aes a serem implantadas para evitar a reincidncia e os prazos para sua

aplicao;
As razes pelo qual o incidente no foi detectado em seu processo;
O envio do relatrio mais recente de capacidade do produto e do processo.
72
4.1.3 Software de Comunicao Fornecedor e Fbrica
Este software tem como objetivo realizar o acompanhamento das anomalias e

defeito dos fornecedores internos e externos, possibilitando a comunicao entre as
partes atravs da abertura de alertas de qualidade. O alerta aberto assim que
ocorre a anomalia e os fornecedores devem realizar o acompanhamento, validao
e a resposta para a soluo do problema.
a) As peas defeituosas encontradas pela produo so encaminhadas
rea de produtos no conforme e diariamente realizada uma reunio entre o setor
de Qualidade Interna e Qualidade de Fornecedores que avaliam a origem da
anomalia. Caso confirme a anomalia do fornecedor, o setor de qualidade de
fornecedores externos e do grupo ser acionado. Caso a no conformidade seja de
responsabilidade da produo a pea tratada como refugo de fabricao, e o valor
do refugo impacta no resultado da rea onde ele ocorreu.
b) O setor de qualidade de fornecedores externos deve acionar o fornecedor
atravs de um alerta no sistema e deve definir o nvel do alerta, que pode ser 0, 1, 2
ou 3 (Tabela 1). Todo alerta deve conter a quantidade de peas no conformes
encontradas.
Tabela 1 - Detalhamento dos nveis dos alertas
Detalhamento dos nveis dos alertas
Nvel 0
Incidente no sistema, porm no contabilizado no

indicador PPM, sendo cobrado do fornecedor somente o
custo administrativo
Incidente maior o produto est incapaz
de ser utilizado no estado em que se
encontra.
Nvel 1
Incidente maior ou menor

Incidente menor a pea no possui
impacto funcional, podendo ser
utilizada.
Nvel 2
Incidente maior reincidente ou menor reincidente.
Nvel 3
Incidente que impacta uma caracterstica de segurana.
Incidente maior ou menor que se

repete.
Caracterstica de Segurana: Caso a
no-qualidade atinja uma ou diversas
caractersticas de segurana.
73
c) A notificao do alerta para o fornecedor realizada atravs de e-mail

automtico enviado pelo sistema informando o incidente. A partir da data de emisso
o fornecedor tem 24 horas para iniciar uma conteno na montadora e 48 horas para
responder o PACT (Plano de ao de Curto Termo) no sistema.
d) Aps resposta do fornecedor, o setor de Qualidade de Fornecedores
Externos e do Grupo, responsvel pelo alerta receber um aviso via e-mail para
verificar se a ao eficaz. O PACT deve conter a data do 1 lote garantido (Lote de
peas com a qualidade garantida). Este lote deve ser identificado com uma etiqueta
de embarque controlado.
e) Se a ao for rejeitada no sistema pela montadora o sistema indica o
estado T.
f) Caso considere a ao robusta, o mesmo, dever valid-la, sendo assim o
alerta passar ao estado C, em ambos os casos (e e f) o fornecedor receber um email automtico informando a deciso do setor.
g) Aps validao do PACT o fornecedor dever responder o PAMT. O
mesmo tem um prazo mximo de 15 dias para resposta.
h) Aps resposta do fornecedor, o setor responsvel pelo alerta receber um
aviso via e-mail para verificar se a ao robusta ou no. A eficcia da ao
percebida ao fim de 3 meses sem reincidncia do problema ou contenes na borda
de linha.
i) Se ao for rejeitada no sistema (no validado) o alerta permanecer no
estado C.
j) Considerando a ao robusta, a ao validada, sendo assim o alerta
passar ao estado M, em ambos os casos (etapas h e i) o fornecedor receber um
e-mail automtico informando a deciso.
A Figura 5 apresenta o fluxograma com o funcionamento de abertura dos
alertas de qualidade devido a anomalias de fornecedores, indicando os responsveis
por cada ao e a Tabela 1 com o detalhamento dos nveis dos alertas.
74
Setor de Garantia
da qualidade
Setor de Qualidade de
fornecedores Externo e
Interno
Incio
2) Emitir alerta ao
fornecedor atravs do
Sistema
Sim
1) Anomalia
do
fornecedor?
Fornecedor
3) Responder PACT
Sim
4) A ao
robusta?
No
No
Tratativa de
refugo interno
5) Exigir do fornecedor
uma ao mais eficaz.
6) Validar PACT
7) Responder PAMT
Sim
8) A ao
robusta?
No
9) Exigir do fornecedor
uma ao mais eficaz.
Validar PAMT
Fim
Figura 5 Fluxograma de Funcionamento do Sistema

75
4.2 SISTEMA DE PRODUO DESTA EMPRESA
Para atingir os planos de crescimento e rentabilidade previstos para 2010 o

grupo desenvolve um ousado projeto voltado para toda empresa: o projeto Lean.
Este projeto foi desenvolvido a nvel mundial e teve incio para Amrica Latina com a
realizao de um seminrio na fbrica. Foram nomeados para participar deste
projeto 22 lderes Lean da Argentina e do Brasil que representam diferentes
diretorias do Grupo nos dois pases.
A base do sistema Lean desenvolvido na Toyota a reduo de todo tipo de
desperdcio, garantindo a eficincia e competitividade da empresa com uma
orientao totalmente voltada para a satisfao do cliente considerando custo, prazo
e qualidade.
O projeto deve ser abraado por todos os colaboradores de todas as reas da
empresa e tambm todos os nveis construindo um novo modelo de organizao. O
modelo enxuto.
O Sistema de Produo desta montadora baseado na casa mostrada na
Figura 6, onde a ambio a garantia da qualidade, custo, prazo, desempenho,
segurana e gerenciamento que so representados pelo telhado.
Figura 6 Sistema Lean de Produo

76
O primeiro pilar o zero defeito que tem por objetivo principal a construo da
qualidade em todos os nveis da organizao, produzindo certo da primeira vez,
resolvendo os problemas no momento exato da deteco sem reproduo de
defeitos.
O segundo pilar o justo necessrio que significa fazer somente aquilo que
agrega valor ao cliente. Para este propsito algumas atitudes devem ser tomadas:
Eliminao de todo trabalho intil e fontes que causam instabilidade e perturbaes
nos fluxos produtivos, colocar o fluxo de peas o mais prximos das mos dos
operadores melhorando a ergonomia nos postos.
O interior da casa a Melhoria Contnua um termo Lean conhecido tambm
como Kaizen e tem por objetivo acelerar os resultados da implantao do sistema de
produo desta montadora:
Melhoria Contnua - realizada pelos operadores em seu trabalho dirio e

visa eliminar maus funcionamentos e fazer progredir os padres de trabalho
com base na observao prtica.
Melhoria por Ruptura Ela realizada durante um a realizao de um

Hoshin especfico tendo um objetivo preciso. Se fundamentam na
observao do cho fbrica, ou seja, a observao dos processos
exatamente onde eles ocorrem. Esta metodologia mobiliza uma equipe
multidisciplinar num tempo limitado. Esta equipe busca pela ruptura melhorar
de maneira significativa o nvel do standard.
As ferramentas principais utilizadas para efetuar as melhorias mencionadas
acima so o PDCA e o SDCA (Standard, Do, Check and Act).

O SDCA uma metodologia utilizada para definir os padres dos processos
estabilizando
os
resultados
evitando
variao,
assim
as
falhas
ms
funcionamentos so reduzidos. O significado de SDCA segue abaixo:
S (Standard) Gerar procedimento de qualquer tipo de processo,

administrativo ou de produo.
D (Do) Aplicar o procedimento elaborado.
C (Check) Verificar se o Standard elaborado est sendo aplicado de

forma correta.
77
A (Act) Caso o Standard no seja aplicado de forma correta realizada a

ao de correo do Standard ou correo da execuo do Standard.
O PDCA tem o mesmo funcionamento, porm deve ser utilizado para
melhoria de processos elevando o seu resultado. O S de Standard substitudo

pelo P de Plan que significa planejar e tem por objetivo definir a meta e elaborar
plano de ao para chegar nestes resultados esperados.
A Figura 7 exemplifica a aplicao destas duas ferramentas, utilizando o
SDCA para estabilizao dos resultados e o PDCA para elev-los.
valor
Ciclo PDCA para
a melhoria
Ciclo PDCA para a mudana
radical do paradigma
Ciclo PDCA para
a melhoria
Ciclo SDCA para

a Padronizao
Ciclo PDCA para
a Resoluo dos problemas
Ciclo SDCA para
a Padronizao
tempo
Figura 7 Aplicao do PDCA e SDCA

A base da casa formada por trs partes: atividade equilibrada, trabalho

standard e gerenciamento visual e convergncia e atitude e representam
comportamentos e valores que do suporte a todas as ferramentas do sistema de
produo.
Para atingir a atividade equilibrada necessrio: Programar a produo de
forma robusta e com pouca variao no cotidiano, Melhorar o nvel de qualidade dos
fornecedores, aplicarem ferramentas como MPT (Manuteno Produtiva Total) para
garantir a disponibilidade dos equipamentos, e garantir a boa qualidade dos veculos
produzidos.
78
O trabalho Standard, ou seja, trabalho padronizado, tem como objetivo

garantir a estabilidade dos processos, garantindo a repetibilidade das operaes. O
gerenciamento visual, como quadros, indicadores, instrues de trabalho, descries
de trabalho padronizado devem ser simples e de fcil utilizao no cho da fbrica
facilitando o entendimento e interpretao de todos colaboradores independente da
rea de atuao.
A convergncia e atitude a base principal, pois nenhuma das ferramentas
mostradas funcionaria sem a participao de todos. Para resumir as atitudes
indispensveis para a implementao deste sistema de produo foi criada a cartilha
com os dez comportamentos para todos que do suporte ao esprito do Grupo e
ser descrito abaixo:
1. Ao invs de explicar o que no pode ser feito, pensar em como faz-lo.
2. Partir sempre de fatos observados e medidos na prtica.
3. Nosso papel o de obter resultados, e no o de gerar idias geniais sem
retorno.
4. No esperar para chegar perfeio, mas atingir 60% dos objetivos agora.
5. As solues contrrias ao interesse geral esto proibidas.
6. As boas idias de 10 valem mais que a inspirao de um s.
7. Fazer bem da primeira vez e corrigir imediatamente todos os erros.
8. Antes de agir, fazer sistematicamente 5 vezes a pergunta por que?.
9. As dificuldades e as restries so oportunidades de progresso.
10. Melhorar permanentemente, o progresso no tem limites.
a) Metodologia Hoshin nesta Empresa
A metodologia Hoshin nesta montadora busca melhorar a utilizao dos

ativos industriais, sendo estes tangveis (mquinas, equipamentos e etc.), como
intangveis, sendo estes nos processos administrativos da fbrica. O Hoshin tem
como objetivo principal realizar melhoria contnua em larga escala no perodo de sua
aplicao.
79
Para a realizao do Hoshin so utilizados os passos do PDCA, j definido

neste trabalho, na fase de planejamento, definido onde o grupo ir trabalhar, neste
momento importante limitar com exatido a rea de atuao do grupo, e esta
limitao pode ser fsica, quando a melhoria ser realizada na linha de produo, por
exemplo, ou em casos de Hoshin administrativos onde a limitao ser um processo
ou um fluxo de informaes que apresentam desperdcios.
A equipe do Hoshin dever ser formada por participantes de setores e
conhecimentos distintos, ou seja, a equipe deve ser multidisciplinar para favorecer
as mudanas necessrias para a melhoria contnua. O grupo formado por at dez
pessoas dependendo do assunto a ser tratado e composto pelas seguintes
funes:
Piloto Hoshin pessoa responsvel em organizar e fazer com que a

metodologia seja aplicada corretamente.
Lder do Grupo Tem o objetivo de liderar as aes do grupo, e geralmente

uma pessoa externa ao processo, e deve ser imparcial na liderana e nas
decises da equipe. O principal motivo de o lder ser uma pessoa externa ao
processo o fato dela no estar acostumadas com os desperdcios que ele
o tem, proporcionando assim um ambiente favorvel a melhoria contnua.
Co-lder do Grupo Geralmente est totalmente ligado ao processo, e deve

trazer a sua experincia para equipe, no deixando que ela tome a direo
errada nas solues dos problemas.
Outros Integrantes Para a composio do restante da equipe, deve ser

considerado o assunto em questo e normalmente os participantes so dos
setores de Qualidade, Logstica, Engenharia, Fabricao, Manuteno e etc.
Aps a escolha das equipes, ainda na fase de planejamento, definido a
condio inicial, os objetivos e os mtodos que sero utilizados pela equipe.

Para a fase de execuo do Hoshin, todos os participantes do grupo ficam
inteiramente dedicados a realizao no perodo que pode ser de dois dias at uma
semana de durao. A metodologia de execuo desta segue a seguinte ordem:
1) Os responsveis do grupo fazem uma introduo do problema, apresentam
a equipe e fazem uma mesa redonda onde todos mostram seus pontos de vista
80
sobre o assunto. Depois o Piloto Hoshin faz um pequeno treinamento com a equipe,
onde alguns conceitos como PDCA, melhoria contnua, trabalho em equipe, os sete
desperdcios so relembrados.
2) A equipe comea a analisar o processo atual, em caso de melhoria no
processo de produo toda a equipe faz o GEMBA palavra japonesa que exprime a
necessidade de ir ao cho de fbrica para fazer as modificaes com dados reais.
Nesta fase extremamente necessrio que a equipe tenha em mente que o foco e
verificar o que est ocorrendo neste momento, ou seja, o objetivo entender o fluxo
atual e no realizar melhorias, pelo menos ainda no neste momento. Assim a
possibilidade de adotar aes ineficazes reduzida.
3) Aps pleno entendimento do processo atual feito um Brainstorming,
agora sim com objetivo de gerar idias para melhoria neste processo. As idias
geradas no Brainstorming so organizadas levando em considerao o seu impacto
e a dificuldade de sua implementao (Figura 8). As aes prioritrias so dadas
para as de alto impacto e baixa dificuldade que podem ser realizadas
imediatamente, para as aes de alto impacto e baixa dificuldade elaborado um
plano de ao em mdio prazo.
Alto impacto e baixa dificuldade
Alto impacto e alta dificuldade
Baixo impacto e baixa dificuldade
Baixo impacto e alta dificuldade
I
m
p
a
c
t
o
D i f i c u l d a d e
Figura 8 Classificao das aes aps Brainstorming

81
4) Agora as idias geradas so implementadas pela equipe. O Hoshin

preconiza que as idias geradas devem ser implementadas dentro do perodo de
sua realizao, somente as aes que tem um grau muito elevado de dificuldade
so realizadas em mdio prazo.
5) Para o fechamento da metodologia Hoshin realizado uma apresentao
para os responsveis das reas impactadas, contendo a apresentao dos
participantes, as modificaes realizadas pelo grupo, os resultados obtidos e o plano
de ao que no foi concludo, ficando para mdio prazo.
Terminando a fase D do PDCA preciso realizar um acompanhamento do
processo a fim de identificar os resultados obtidos no Hoshin e como ao final
preciso padronizar o novo processo, fazendo novas instrues de trabalho, ou novas
normas internas quando necessrio.
b) Grupo de Trabalho para Reduo de Custos
Esta montadora implantou em fevereiro de 2007 vrios grupos de trabalho

com a proposta de reduzir os custos de produo dos veculos, e para isso envolveu
282 pessoas em 20 grupos de trabalho. A filosofia deste projeto o trabalho em
equipes multidisciplinar assegurando os resultados econmicos no adiando aes
para reduo dos desperdcios ou melhoria de processos.
As aes dos grupos devem acelerar, estruturar e organizar as mudanas,
perseguir as redundncias em todos os processos administrativos ou operacionais,
aplicar todas as boas prticas do Grupo, garantindo a compreenso e adeso das
pessoas as novas maneiras de trabalho, desenvolvendo uma viso que mobiliza a
todos, fortalecendo o compromisso transversal entre os diferentes setores da
fbrica.
O grupo estruturado de forma multidisciplinar e composto por especialistas
que permitiro avanar mais rapidamente quando for necessrio analisar e debater
as solues, por pessoas de setores transversais que liberaro a criatividade
suprimindo a averso mudana, um gerente ou pessoa responsvel que ter poder
para testar e aplicar as solues no seu setor e um lder capaz de manter e
82
dinamizar a mobilizao do grupo. A composio da liderana do grupo a seguinte:
Responsvel Geralmente um gerente do setor que ter as modificaes

implementadas, por isso tem o poder para realizar as aes definidas pelo
grupo. Ele deve acompanhar o grupo nos seus trabalhos, ajudando o piloto
durante as reunies de Pilotagem.
Piloto Ele escolhido pelas suas qualidades de liderana e de experincia

no assunto a ser tratado pelo grupo, deve saber provocar e manter o
Brainstorming a fim de dinamizar as idias e as propostas tendo a
capacidade de escutar e de sintetizar as informaes.
Relator Geralmente uma pessoa do setor de Gesto Econmica

Industrial e deve trazer a sua experincia de forma a traduzir em dados
econmicos os Planos de Ao do grupo. Precisa apresentar os resultados
para validao definitiva ao Comit de Pilotagem reportando as dificuldades
do grupo para a realizao das mudanas. D suporte ao Piloto na
preparao das reunies de Pilotagem e das Assemblias.
Cada Grupo se rene quinzenalmente ou semanalmente dependendo da
necessidade. A cada trs meses os resultados so mostrados para o Diretor da

fbrica na reunio de Pilotagem e anualmente realizada a assemblia, onde todos
os participantes mostram os resultados do ano e definem os grupos que iro se
extinguir e os grupos que se iniciaro no prximo ano.
4.3
PROCEDIMENTO
ELABORADO
PARA
RE-FATURAMENTO
DE
FORNECEDORES DA EUROPA
O objetivo do Sistema Lean de produo principalmente produzir com o

mnimo possvel de custo, ou seja, produzir somente com o que necessrio, e um
dos desperdcios so os custos gerados pela no qualidade das peas dos
fornecedores onerando muito os custos de produo.
Para reduzir estes custos e incentivar a melhoria da qualidade esta
montadora re-fatura os custos da no qualidade dos fornecedores cobrando estes
valores no momento do pagamento de sua fatura descontando exatamente os
83
custos gerados devido a sua no qualidade.

Os modos de re-faturamento dependero do grupo do fornecedor e neste
trabalho o foco est nos fornecedores da Europa (Internos e Externos) que at ento
no havia nenhum procedimento.
Para os defeitos de qualidade que ocorrem devido anomalia nos transportes
esta montadora possui uma aplice de seguro e a melhoria da cobrana desta
aplice tambm faz parte das melhorias que sero apresentadas.
4.3.1 Re-faturamento dos Fornecedores Internos da Europa
Para os fornecedores Internos a inteno re-faturar somente os custos da

qualidade causados pelos refugos e posteriormente abranger o trabalho para os
custos de retrabalhos das peas defeituosas, mas para que isso ocorra necessrio
provar que os defeitos so tratados e que suas causas so estudas e animadas com
os fornecedores e com a Plataforma Logstica, pois como a DTI a direo
responsvel por todas as montadoras do grupo, imprescindvel provar que o refaturamento uma maneira de melhorar o desempenho da planta e principalmente
aumentar o controle dos refugos de fornecedores internos e tambm melhorar o
planejamento para sua reduo, pois caso contrrio a DTI poderia interpretar que o
re-faturamento causaria acomodao evitando a busca das causas raiz dos
problemas.
4.3.2 Re-faturamento dos Fornecedores Externos da Europa
Quando uma anomalia de um fornecedor identificada ele informado pelo

setor de Qualidade do Fornecedor e precisa tomar as aes de conteno dos
defeitos e correo das causas para eliminar o problema, quando o fornecedor
local geralmente as peas com defeitos so devolvidas e os custos causados pela
sua no qualidade so cobrados normalmente, porm quando o fornecedor est
localizado na Europa as peas no eram devolvidas, pois o custo desta devoluo
seria maior do que o seu refugo e no existia nenhum procedimento como existia
84
para os fornecedores locais de re-faturamento e todos os custos eram assumidos

pela Planta no Brasil, assim os fornecedores no se sentiam responsveis em
melhorar seus resultados, e isso no favorecia a melhoria contnua da qualidade dos
fornecedores e impossibilitava a reduo de custos.
Assim, foi criado um procedimento para cobrar os custos da no qualidade
dos fornecedores externos da Europa e os custos so divididos nas seguintes
categorias abaixo:
Seleo das Peas - quando a falha ocorrida necessita que se verifique o lote
de peas que j foram entregues.
Retoque nas peas - custos gerados por mo de obra, energia, material

utilizado para se retrabalhar a pea defeituosa.
Rejeio inicial - custo gerado quando a pea defeituosa encontrada antes

de ter sido montada.
Rejeio Posterior - ocorre quando a anomalia identificada aps a

montagem do veculo, este custo maior que o custo da rejeio posterior,
pois o tempo gasto para o retrabalho maior.
Inutilizao de peas - Incidente que ocasiona a inutilizao de peas boas

provocadas por peas defeituosas.
Parada de linha - Incidente que leva a uma parada da linha de produo ou

de um posto de produo.
O re-faturamento dos fornecedores da Europa ser realizado atravs do
sistema de comunicao Fornecedor Fbrica do seguinte modo:
O setor de qualidade do fornecedor realiza um pedido de nota de dbito ao

fornecedor e declara as categorias de custos que a anomalia se encaixa,
conforme descrito acima.
O setor de produo preenche as horas de retrabalhos, quando houver,

realizadas devido anomalia.
A Gesto Econmica Industrial calcula todos estes custos e declara no

sistema de comunicao Fornecedor Fbrica.
Depois de validado pela Gesto Econmica Industrial, o sistema aguarda a
85
validao do comprador da pea e aps esta validao o dbito realizado

atravs do desconto de uma fatura do fornecedor.
4.4 ANLISE DE FALHAS DE QUALIDADE NAS PEAS DA EUROPA
4.4.1 Anomalia de fornecedor Externo da Europa
A no conformidade que foi tratada se refere a um fornecedor considerado

neste trabalho como externo, ou seja, no faz parte do Grupo. O exemplo no
espelho interno da lanterna de um veculo produzido nesta montadora (Figura 9).
Conforme foi explicado no tpico anterior, aps a deteco da anomalia do
fornecedor aberto um alerta no sistema de comunicao fornecedor e assim o
fornecedor deve responder seguindo os passos do mtodo 8D e como este
fornecedor externo o re-faturamento tambm aplicado. A montadora arcou com
todos os custos de no qualidade gerados por este incidente com o objetivo de
repassar depois atravs do novo procedimento de re-faturamento todos os custos ao
fornecedor. A Figura 9 ilustra o local onde o espelho estava solto.
Espelho interno solto,

ocasionando rudo.
Figura 9 Espelho Interno no conforme

86
a) Aplicao do mtodo 8D utilizando o Sistema de comunicao fornecedor
Formao da Equipe
A equipe para resoluo deste problema no fornecedor foi formada por: Piloto
do setor de qualidade, integrantes do setor de qualidade, de laboratrio e de

produo. Representando a montadora ficou um responsvel do setor de qualidade
do fornecedor com o objetivo de organizar as atividades do grupo e informar a
evoluo da qualidade das peas na fbrica.
Descrio detalhada do problema

A anomalia em questo referente ao espelho interno da lanterna que se
solta ocasionando rudo, este problema passou a ocorrer nas peas produzidas
tendo como impacto a funcionalidade da lanterna e tambm o seu aspecto. No era
possvel retrabalhar estas peas na montadora, ou seja, todas as peas que
apresentavam este problema eram refugadas, pois a devoluo para o fornecedor,
que se localiza na Europa, era uma soluo mais onerosa aos custos da qualidade.
PACT Plano de ao de curto termo

O PACT no sistema de comunicao fornecedor tambm conhecido na
metodologia 8D como ao de conteno, conforme referenciado no item 2.4 e

neste caso a ao tomada pelo fornecedor foi a de fazer um controle visual em
100% das peas enviadas a montadora.
Definio da Causa Raiz

Para a definio das causas raiz dos problemas, o fornecedor atravs do
Brainstorming entre os participantes do grupo elaboraram o diagrama de Ishikawa

(Figura 10) e a anlise dos cinco porqus (Figura 11).
87
Figura 10 - Diagrama de Ishikawa para o espelho no conforme

Figura 11 Cinco Por qus para o espelho interno no conforme

PAMT Plano de ao a mdio termo

Aps as concluses do diagrama de Ishikawa e o mtodo dos cinco porqus,
foi definido o PAMT. O fornecedor treinou os operadores, melhorou a manuteno

dos meios facilitando a identificao das falhas nos equipamentos e criou portas de
qualidade garantida inspecionando as peas. Para melhorar a reatividade das
solues dos problemas criou um departamento para tratar as anomalias junto a
montadora, melhorando assim a comunicao e agilizando as solues tratando as
88
causas razes. Em contrapartida, a montadora melhorou na plataforma logstica o

acondicionamento das peas, reduzindo a quantidade nas embalagens que so
enviadas para o Brasil.
b) Reduo de Refugo e Re-faturamento do Fornecedor
O re-faturamento foi realizado de comum acordo entre a montadora e o
fornecedor levando em considerao que a devoluo das peas custaria muito
mais do que o refugo. O valor re-faturado foi calculado levando em considerao a
soma dos custos dos refugos, custos de rastreabilidade das peas aps a
identificao da anomalia e o custo administrativo para abertura e anlise do alerta
no sistema de comunicao com o fornecedor.
Atravs do Grfico 2 possvel observar o ganho que a montadora teve com
a aplicao da ao para a eliminao do problema. possvel observar que o
ganho maior no foi com o re-faturamento do fornecedor e sim com a eliminao dos
refugos aps o trabalho.
Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em2008
250000
200000
R$ 207,994.00
R$ 197,000.00
150000
100000
50000
R$ 10,994.00
0
Reduo Refugo 2008
Re-faturamento
Total
Grfico 2 - Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em 2008

4.4.2 Anomalia de fornecedor Interno da Europa
Conforme explicado, os fornecedores Internos so montadoras do Grupo

desta Empresa que residem na Europa e que enviam peas para montadora em
89
questo. A possibilidade de re-faturamento desta categoria de fornecedor fez com

que os fornecedores internos se movessem no sentido de melhorar sua qualidade e
o principal trabalho realizado nesta categoria foi realizado em um fornecedor na
Espanha.
Foram analisadas oito anomalias de um fornecedor interno na Espanha,
sendo cinco anomalias de fornecedores de segundo nvel que enviam as peas para
o fornecedor na Espanha que reenvia a montadora, e trs anomalias devido a
transporte e acondicionamento nas embalagens. Para tratar estas anomalias o
fornecedor enviou uma equipe com responsveis da Chaparia, de qualidade interna
e transporte.
Para exemplificar o trabalho realizado, ser mostrado no prximo tpico a
tratativa dada aos faris deste fornecedor.
a) Diretrizes no Sistema de Comunicao Fornecedor
A pea analisada o farol que apresentava risco externo (Figura 12) e a
causa raiz era desconhecida pela montadora e tambm pelo fornecedor. A Figura 12
mostra os riscos na pea.
Peas com riscos
Figura 12 Farol com risco externo

PACT Plano de ao de curto termo

Todas as peas enviadas aps a comunicao da anomalia passaram a ser
inspecionadas antes do envio para a montadora evitando assim o envio de peas

defeituosas. As peas eram identificadas para garantir que saram boas da Espanha.
90
Caso estas peas chegassem com defeito na montadora elas seriam fotografadas e
o fornecedor seria informado.
Definio da Causa Raiz

Aps o recebimento das peas, os defeitos foram detectados, comprovando
que as anomalias surgiam devido a no adaptao das embalagens para o fluxo

logstico entre a Frana e Brasil.
PAMT Plano de ao a mdio termo

Aps a concluso das anlises o procedimento de embalagem das peas foi
modificado incluindo a colocao de plstico poli bolhas protegendo as peas,

conforme a Figura 13.
Figura 13 Farol envolvido com plstico poli bolha

b) Reduo de Refugo e Re-faturamento do Fornecedor

O re-faturamento para fornecedores internos no foi aprovado pela DTI,
porm o trabalho realizado aumentou o comprometimento dos fornecedores internos
com a qualidade das peas e incentivou a visita do fornecedor a montadora,
aumentando a reatividade na soluo dos problemas. O ganho anual com a reduo
dos refugos est ilustrado no Grfico 4.
Atravs do Grfico 3 possvel observar o acompanhamento dos refugos e
comprovar a eficcia da ao tomada pelo grupo. A ao foi feita no fornecedor no
quinto ms e as peas com as modificaes comearam a ser utilizadas no stimo
ms, perodo em que os refugos se estabilizaram.
91
Refugos de Farol em 2008

R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ 0,00
1
10
11
12
Refugos (R$)
Grfico 3 Acompanhamento de refugos dos faris

Se o problema no fosse solucionado a montadora teria um custo anual

mdio R$ 169.800,00, porm com a modificao o custo mdio foi de R$ 7.719,00.
O Grfico 4 mostra o ganho anual mdio com esta reduo de refugo e
mostra tambm que o re-faturamento para fornecedores internos no foi aplicado.
Ganho Anual com Reduo de Refugos Farol VIGO
R$ 200.000
R$ 162.081
R$ 162.081
R$ 150.000
R$ 100.000
R$ 50.000
R$ 0
R$ 0
Reduo de refugos no
Perodo
Re-faturamento
Ganho total
Grfico 4 Ganho anual com a reduo de refugos dos faris

c) Reduo total de Refugos de Fornecedor da Espanha

Como foi mostrado na anlise anterior o re-faturamento para fornecedores
internos no foi aprovado, porm a mobilizao do grupo de trabalho e
principalmente do setor de qualidade do fornecedor exaltou os custos com os
refugos e mostrou a importncia de tratar as causas dos problemas crnicos de
92
qualidade e com isso viabilizou a visita de uma equipe tcnica do principal

fornecedor interno, que se localiza na Espanha, com o objetivo de identificar as
principais causas dos refugos e retrabalhos que ocorriam.
A equipe do fornecedor que fez a visita foi formada por responsveis de
produo dos setores de chaparia, estamparia, montagem e do setor de qualidade e
identificou problemas em treze peas entre montagem, chaparia e estamparia. Entre
estas peas analisadas se inclu o farol mostrado no item 4.4.2.
O Grfico 5 mostra a tendncia dos refugos antes da visita e identifica
tambm a reduo dos refugos aps a visita.
Refugos do Fornecedor de Vigo - Espanha
R$ 70.000,00
R$ 60.000,00
R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ 0,00
1
10
11
12
Refugos (R$)
Grfico 5 Refugos mensais do fornecedor da Espanha

A projeo anual de refugo considerando o perodo antes da visita era de

R$ 371.162,00 e aps a visita a projeo anual foi de R$ 65.850,00.
O Grfico 6 abaixo mostra o ganho anual, considerando as projees de
refugo mencionadas anteriormente e o re-faturamento no aprovado.
Ganho Anual com Reduo de Refugos Vigo - Espanha
R$ 350.000
R$ 305.312
R$ 305.312
R$ 300.000
R$ 250.000
R$ 200.000
R$ 150.000
R$ 100.000
R$ 50.000
R$ 0
R$ 0
Reduo de refugos no
Perodo
Re-faturamento
Ganho total
Grfico 6 Ganho Anual com reduo de refugos de Vigo na Espanha

93
4.5 PROCEDIMENTO PARA RECEBIMENTO DE SEGURO DEVIDO A ANOMLIAS

OCORRIDAS NO TRANPORTE DE PEAS DA EUROPA
Esta montadora possui uma aplice de seguros que cobre as anomalias

devido aos transportes locais e tambm os transportes das peas dos fornecedores
da Europa. As anomalias so problemas que afetam a qualidade do produto ou
impedem a entrega do produto, podendo ocorrer por algum problema durante o
transporte, podendo ser roubo de carga, acidente com o caminho ou navio e etc.
Estradas
em
mau
estado
tambm
podem
danificar
as
embalagens
conseqentemente impactando na qualidade das peas.

O processo de abertura de uma anomalia de transporte funcionava conforme
descrito no fluxograma apresentado na Figura 14.
Incio
PCP elabora as fichas com
os documentos do seguro
GEI anexa o documento com
o clculo dos valores e envia
a transportadora
Transportadora anexa todos

os documentos necessrios
e envia ao jurdico
Jurdico acompanha os
seguros pagos
Jurdico informa a GEI sobre

o pagamento dos seguros
GEI envia os seguros a

contabilidade
Fim
Figura 14 - Fluxograma de abertura das anomalias de transporte Situao Atual
94
4.5.1 Aplicao da Metodologia Hoshin Para Melhoria no Fluxograma de Elaborao

dos Processos de Anomalias no Transporte
A elaborao dos processos da seguradora era bastante demorada e o

recebimento tambm. Alguns processos demoravam at oito meses desde o
ocorrido do sinistro at seu recebimento. A Tabela 2 mostra as maiores pendncias
antes da aplicao da metodologia Hoshin e o Grfico 7 mostra a mdia mensal de
recebimento e o objetivo estipulado pelo grupo de trabalho que foi de dobrar os
valores recebidos em 2008.
Tabela 2 - Tabela de Sinistros no recebidos at a aplicao da metodologia Hoshin
Anomalias
Data do Sinistro
Ano Corrente
Valor
070_133_07
13/09/2007
2007
R$ 169.554,80
527_418_08
01/07/2008
2008
R$ 125.770,88
514_419_08
01/07/2008
2008
R$ 78.952,12
071_135_07
13/09/2007
2007
R$ 41.030,72
341_387_08
15/05/2008
2008
R$ 22.241,16
95
Mdia Mensal de Seguros Recebidos Antes da Aplicao da

Metodologia Hoshin
R$ 33.168
35000
30000
25000
R$ 16.584
20000
15000
R$ 13.292
10000
5000
0
Mdia mensal 2007
Mdia mensal 2008
Mdia mens al 2007
Mdia mensal 2008
Objetivo Hoshin
Objetivo Hoshin
Grfico 7 - Mdia Mensal de Seguros recebidos antes da aplicao da Metodologia Hoshin

Para minimizar este problema e aumentar as receitas da montadora, utilizouse a metodologia Hoshin e o relatrio A3 Lean. Os passos do trabalho realizado
sero demonstrados abaixo:
a) Formao da Equipe multidisciplinar

A determinao da equipe de trabalho foi realizada levando em considerao
todas as funes envolvidas no fluxograma (Figura 9) com o objetivo de tomar
decises somente com base na realidade de cada etapa, uma vez que todas as
decises de um Hoshin so aplicadas imediatamente ao seu trmino.
O grupo formado por um piloto, que deve ser uma pessoa diretamente
envolvida com o assunto e que principalmente tenha o poder de deciso. Um lder
geralmente uma pessoa neutra ao assunto, que possa mostrar seu ponto de vista
externo. Um co-lder que deve ter uma ligao direta ao assunto e que trabalhar no
grupo como um facilitador de informaes.
b) Informao dos Objetivos

As metas foram traadas antes de iniciar o grupo e so claras e objetivas,
pois o tempo de trabalho curto.
96
Neste caso, as metas foram de reduzir o tempo para elaborao dos

processos de anomalias de transportes, aumentar os valores recebidos, melhorar as
informaes enviadas a seguradora para reduzir as dvidas no pagamento,
esclarecer e informar a todos o novo modo de funcionamento estabelecido.
c) Analisar totalmente o Processo existente

Nesta etapa, o processo atual deve ser estudado de forma que no haja
nenhuma dvida por todos os participantes. muito importante nesta etapa que o
grupo se contenha em somente estudar o que est sendo feito at aquele momento,
pois normal que os componentes j queiram informar as melhorias sem mesmo
entender o processo atual.
Nesta etapa foi abordado com detalhes o que cada um acrescenta na
documentao dos processos, seguindo a ordem do fluxograma (Figura 9):
PCP (Planejamento e Controle da Produo) Acrescenta os seguintes

documentos: Ficha de Anomalia, nota fiscal de entrada do material,
Conhecimento de Embarque (Bill of Lading) e Fatura Comercial, nota fiscal de
retrabalho das peas.
GEI (Gesto Econmica Industrial) Calcula o valor a ser pago e acrescenta

o pedido de nota de dbito e uma carta que autoriza o pagamento em uma
conta corrente da empresa.
Transportadora Xerox da carteira nacional de habilitao do motorista,

manifesto de carga, documentao do veculo, formulrio de ressarcimento
de sinistro.
Jurdico Faz o contato com a corretora e negocia os seguros.
d) Brainstorming
Durante o Braistorming, primeiramente foi definido as principais causas
utilizando o diagrama de Ishikawa (Figura 15) e depois todas as idias para
melhorar o processo foram levantadas com objetivo de gerar a maior quantidade
possvel sem se preocupar em primeiro momento com a qualidade das propostas.
As pessoas anotaram suas idias em post-it e depois o piloto fez a leitura para a
97
equipe que priorizou as idias utilizando a Figura 16, separando pelo grau do
impacto e da dificuldade, a maior prioridade foi dada para as aes de maior impacto
e menor dificuldade.
Figura 15 Diagrama de Ishikawa para abertura de processo de anomalia de transporte

Figura 16 Tabela Impacto x Dificuldade para abertura de anomalia de transporte

98
f) Fluxo Proposto
As propostas do grupo listadas na Figura 16 com base nas principais causas
identificadas geraram o fluxo apresentado na Figura 17, que buscou resolver ou pelo
menos minimizar as dificuldades que causavam os atrasos na elaborao dos
processos.
Segue abaixo as principais modificaes realizadas aps metodologia Hoshin:
Agora sempre que o valor do sinistro seja maior que R$ 5.000,00, a

seguradora faz uma auditoria na carga, assim no existe mais dvidas
sobre os valores repassados a seguradora.
Para os sinistros com valor menor que R$ 100,00 no repassado o

valor para seguradora, os custos administrativos para abrir o processo
so superiores a este valor.
Para os sinistros de origem na Europa, os processos so enviados da

montadora diretamente ao Jurdico, sem passar pela transportadora,
isto ocorre porque a transportadora nestes casos no necessita
acrescentar alguns documentos. No caso dos sinistros locais
necessria a passagem pela transportadora.
Jurdico criou uma planilha de acompanhamento de todos os seguros

controlando pela numerao dada na fbrica, assim possvel saber
no momento do depsito qual foi o seguro pago.
99
PCP elabora as
fichas com os
documentos do
seguro
O valor das
peas maior
que R$
5.000,00?
Sim
PCP convoca auditores

da seguradora para
verificar a carga
avariada
No
PCP elabora as
fichas com os
documentos do
seguro
O seguro
referente a
transporte
Europa
GEI anexa o
documento com o
clculo dos valores e
envia a
transportadora
O valor
menor que
R$ 100,00?
No
Enviar para a
transportadora
anexar
documentos
Sim
Enviar diretamente ao
Jurdico
GEI
No
Jurdico faz o
acompanhamento dos
seguros pagos atravs
da planilha de
Seguros enviados
Sim
Retornar
documentao
para PCP e no
cobrar.
GEI envia os seguros

pagos ao Financeiro
para realizao da
transferncia dos
valores
Fim
Figura 17 - Fluxograma de abertura das anomalias de transporte proposta na metodologia Hoshin

Aps a realizao da metodologia Hoshin, foi possvel observar, conforme

mostra o Grfico 8, o aumento dos valores mdios de seguros recebidos
100
mensalmente. O recebimento mdio mensal passou de R$13.291,58 para

R$ 40.968,00. O relatrio A3 Lean elaborado pelo grupo est no ANEXO.
Mdia Mensal de Seguros Recebidos Antes da Aplicao da
Metodologia Hoshin
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
R$ 40.968
R$ 33.168
R$ 16.584
R$ 13.292
Mdia mensal
2007
Mdia mensal
2008
Mdia mensal 2007
Objetivo Hoshin
Mdia mens al 2008
Objetiv o Hos hin
Mdia mensal
2009
Mdia mensal 2009
Grfico 8 Seguros Pagos aps aplicao da metodologia Hoshin

4.6 RESULTADOS GERAIS
4.6.1 Reduo dos Custos Fornecedores da Europa
a) Total Ganho com Aplicao do Re-faturamento dos Fornecedores da Europa

Externos
O re-faturamento dos fornecedores Externos da Europa foi iniciado no ms de
fevereiro de 2008, por isso o valor deste ms foi elevado, pois considerou alguns
casos que estavam pendentes. O ganho total de re-faturamento em 2008 foi de
R$ 501.089,00 e o ganho acumulado com o novo procedimento at maro de 2009
foi de R$ 616.447,00. O Grfico 9 mostra o acompanhamento mensal e acumulado
dos valores re-faturados.
Para os fornecedores internos, a DTI no aprovou o procedimento de refaturamento, pois no valeria a pena os custos gerados para controlar os novos
processos administrativos que se gerariam para o clculo dos custos e refaturamento. Uma outra preocupao foi a de com o re-faturamento as animaes
para melhoria contnua das peas fossem deixadas de lado devido ao novo
101
recebimento.
Apesar do novo procedimento no ter sido aplicado aos fornecedores
internos, as animaes relacionadas a qualidade ganharam foras com esta
categoria de fornecedor, proporcionando visitas destes fornecedores a fbrica de
Porto Real e as melhorias nas peas resultaram em grande reduo de refugos,
conforme foi quantificado para o fornecedor na Espanha.
Refaturamento dos Fornecedores Europa Externos

700000
635.855
600000
501.089
500000
400000
300000
200000
100000
134.766
0
0
2007
2008
Total Refaturado
2009
Acumulado
Grfico 9 Ganho com o re-faturamento dos fornecedores da Europa Externos

b) Reduo de Refugos de Peas da Europa

Os Grficos 10 e 11 identificam os resultados na reduo de refugos dos
fornecedores da Europa obtidos aps a aplicao do novo procedimento de refaturamento e animaes da no qualidade dos fornecedores. Estes grficos no
consideram os valores re-faturados dos fornecedores, mostrando simplesmente os
custos com refugos identificando que os trabalhos realizados geraram mais que um
procedimento de re-faturamento e sim uma grande mobilizao para a anlise das
causas raiz dos problemas de qualidade dos fornecedores.
possvel observar no Grfico 10 que a tendncia de reduo dos refugos,
e o Grfico 11 mostra uma grande evoluo no 2 sem estre de 2008, perodo este
onde ocorreu a visita do fornecedor da Espanha e tambm onde as modificaes
necessrias identificadas pelo setor de qualidade comearam a ser realizadas pelos
102
fornecedores.
Acompanhamento mensal de Refugos de Qualidade Europa

200000
150000
100000
mdia
2007
2008
12
11
10
50000
2009
refugos Qualidade EUR
Grfico 10 Acom panham ento de Refugos de qualidade da Europa

Acompanhamento Mdio Mensal de Refugos de Qualidade Europa

R$ 123.667,82
140000
120000
R$ 79.350,21
100000
80000
R$ 57.655,49
60000
R$ 35.926,94
40000
20000
2009
2008 2
SEM
2008 1
SEM
2007
Refugos Qualidade EUR
Grfico 11 Acom panham ento de refugos de qualidade da Europa

c) Saldo dos Custos com Refugos de Peas da Europa Considerando o Refaturamento

O Grfico 12 mostra o saldo dos custos com refugos nos meses de 2008 e
nos 4 primeiros meses de 2009 considerando os valores que foram re-faturados dos
fornecedores da Europa, ou seja, Custo total = custo de refugos valores refaturados e o Grfico 13 mostra as mdias semestrais nestes anos. O custo total de
103
refugos era de R$ 73.377,47 no primeiro semestre de 2008 ficando em uma mdia

de R$ 7.087,46 em 2009, totalizando uma reduo de aproximadamente 90% nestes
custos.
Acompanhamento mensal do Saldo de Refugos de Qualidade Europa (Refugo Refaturamento

150000
100000
50000
0
-50000
-100000
2008
12
11
10
-150000
2009
Saldo refugos Qualidade EUR
Grfico 12 Acompanhamento mensal do Saldo (Refugos Re-faturamento)

Acompanhamento mensal do Saldo de Refugos de Qualidade Europa (Refugo Refaturamento

80000
R$ 73.377,47
60000
40000
R$ 24.430,94
20000
R$ 7.087,46
2009
2008
2SEM
2008
1SEM
Saldo refugos Qualidade EUR

Grfico 13 - Acompanhamento mdio mensal do Saldo (Refugos Re-faturamento) de Peas da
Europa
104
4.6.2 Reduo dos Custos de Refugos de Peas da Europa por veculos
Para demonstrar os ganhos totais com o re-faturamento, o clculo foi

realizado utilizando o custo total dos refugos de fornecedores da Europa por veculo
produzido nesta montadora, assim possvel observar a influncia destes custos no
preo final do produto e tambm calcular os ganhos considerando a variao do
volume de produo que influencia diretamente na quantidade de refugos.
Normalmente quando o volume de produo aumenta a quantidade de fornecimento
aumenta e conseqentemente os refugos tendem a aumentar tambm. Utilizando
este clculo, possvel comparar com maior preciso o trabalho realizado
minimizando qualquer erro devido a variao do volume de produo nos perodos
comparados.
O Grfico 14 mostra o acompanhamento mensal dos custos de refugos da
Europa desde 2007 at os quatro primeiros meses de 2009, importante observar
que em alguns meses de 2009 o custo ficou abaixo de zero no grfico e isso ocorreu
devido ao incio da aplicao do procedimento de re-faturamento dos fornecedores
mostrando que a receita foi maior que os refugos ocorridos nestes meses. O valor
re-faturado no incio de 2009 foi mais elevado porque havia pendncias acumuladas
dos fornecedores.
2007
2008
2e3
11 e 12
10
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
Acompanhamento mensal Saldo (Refugos - Refaturamento) Peas da Europa /

Veculos
2009
Refugos Europa / Veculos
Grfico 14 - Acompanhamento mensal do Saldo (Refugos Re-faturamento) de Peas da Europa

por Veculos
105
O Grfico 15 faz um comparativo entre o perodo antes e depois do trabalho

realizado, onde a mdia era de R$ 10,32 por veculo passando para R$ 3,74 por
veculo resultando em um ganho de aproximadamente 64%.
Evoluo do Saldo (Refugos - Refaturamento) Peas da Europa / Veculos Aps o
Trabalho
12
R$ 10,32
10
8
6
R$ 3,74
4
Aps o
Trabalho
Antes do
Trabalho
Refugos Europa
Grfico 15 - Evoluo do Saldo Peas da Europa/Veculo aps o trabalho

A reduo do custo de refugos dos fornecedores da Europa por veculo

resultou em um ganho calculado at o fim de 2009 de R$ 1.238.476,00. Atravs do
Grfico 16 possvel observar a reduo dos custos desde agosto de 2008 at o fim
de 2009. A produo em dezembro de 2008 e janeiro de 2009 foi baixa devido ao
impacto da crise mundial ocorrida neste perodo. Em fevereiro no houve
produo por este motivo. J o Grfico 17 identifica a mdia de reduo nestes
anos.
Reduo Real dos Custos com Refugos
(Julho-2008 at Abril 2009)
1.238.476
120000
1400000
1200000
100000
1000000
80000
800000
60000
600000
40000
400000
20000
200000
0
8
10
11
12
2008
10
11
12
2009
Reduo de Refugos
Reduo de Refugos Acumulado
Grfico 16 - Reduo real dos custos com Refugos (Julho 2008 a Abril 2009)
106
Reduo Real dos Custos Com Refugos

1400000
R$ 1.238.476
1200000
R$ 844.491
1000000
800000
600000
R$ 393.985
400000
200000
Total
2009
2
Semestre
2008
Reduo de Refugos
Grfico 17 - Reduo estimada dos custos com refugos (2 semestre de 2008 a 2009)
107
5 CONCLUSES
A metodologia aplicada para a reduo dos custos de refugos e retrabalhos

causados por m qualidade de fabricao, ou causados por anomalias nos
transportes foi separada em dois eixos de trabalho.
O primeiro eixo foi a criao de um grupo de trabalho que elaborou um
procedimento de re-faturamento dos fornecedores da Europa que permitiu:
Re-faturar os fornecedores Externos ao grupo desta montadora gerando um

ganho acumulado de fevereiro de 2008 at 2009 de R$ 635.855,00, sendo
cobrados os custos das peas refugadas e os custos administrativos.
O re-faturamento para os fornecedores internos no foi aprovado, pois a

direo internacional da empresa julgou que o re-faturamento dos
fornecedores Internos da Europa no seria interessante devido aos custos
administrativos gerados.
Apesar do procedimento de re-faturamento no ter sido aplicado aos

fornecedores internos, a metodologia para a melhoria da qualidade utilizada
pelo grupo de trabalho estimulou os fornecedores e trouxeram resultados,
como:
- A utilizao do Software que aplica a Metodologia 8D ampliou o canal de
comunicao com o fornecedor proporcionando uma maior reatividade
para resoluo dos problemas.
- A metodologia 8D e a utilizao das ferramentas da qualidade resultou
na melhora das anlises dos problemas pelo fornecedor, onde a causa
fundamental
das
falhas
passou
ser
identificada
resolvida
evitando reincidncias e gerando uma reduo significativa dos refugos. A

mdia mensal dos custos com refugos dos fornecedores Internos e
Externos da Europa antes da aplicao do procedimento era de R$
123.667,82 e aps o trabalho passou a ser R$ 35.926,94, reduo de
70%.
Considerando o re-faturamento dos custos com refugos destes fornecedores

no primeiro semestre de 2008 o custo mdio mensal era de R$ 73.377,47 e
108
aps o trabalho os custos considerando os valores re-faturados passou a ser

de R$ 7.087,46, ou seja, uma reduo de aproximadamente 90%.
O segundo eixo foi aplicao da metodologia Hoshin para organizao do
fluxo administrativo dos processos da seguradora devido s anomalias nos
transportes. Com esta aplicao foi possvel observar que:
O Hoshin realizado contou com colaboradores de todos os setores envolvidos

e esta sinergia possibilitou o entendimento do processo como um todo
resultando na organizao e reduo dos desperdcios.
A equipe utilizou o Relatrio A3 Lean e as ferramentas da qualidade

Brainstorming e Diagrama de Ishikawa que possibilitaram a convergncia das
idias de todos os participantes para encontrar as causas dos problemas e as
suas solues.
Aps este trabalho realizado, o recebimento mdio mensal de seguros

passou de R$ 16.584,21 para R$ 40.968,21.
O custo de refugos dos fornecedores Internos e Externos da Europa por

veculos produzidos nesta montadora era de R$ 10,32 e a utilizao da cultura do
Lean Manufacturing que incentivou a criao do Grupo de Trabalho e a aplicao da
metodologia Hoshin fez com que estes custos se reduzissem para R$ 3,74, um
ganho de 64%. Com esta reduo calculada por veculo o ganho total somado at
2009 foi de R$ 1.238.476,00.
109
REFERNCIAS
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112
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113
ANEXO
A3 PDCA - Melhoria no Fluxograma de

Elaborao dos Processos da Seguradora
MJ : 05/11/2010 - Frq. MJ : Non dfinie

Propr : Hudson Cardin
< 1 - Clarificao do problema >
USAGE
INTERNE
Service
Service
Service
Service
Nom
Nom
Nom
Nom
< 4 - Anlise das Causas >
- Esta montadora possui uma aplice de seguros que cobre as anomalias devido aos transportes das peas dos
fornecedores da Europa.
- As anomalias so problemas que afetam a qualidade do produto ou impedem a entrega do produto, podendo
ocorrer por algum problema durante o transporte, podendo ser:
- roubo de carga,
- acidente com o caminho ou navio
- Estradas em mal estado tambm podem danificar as embalagens
consequentemente impactando na qualidade das peas.
Meios
Mo de obra
Muitas cargas avariadas

devido a mal
acondicionamento no
momento do embarque
Os responsveis em elaborar os processos na

transportadora no tm disponibilidade para fazer com
qualidade e velocidade
Dificuldade de saber qual o

motorista que estava no
momento da avaria da carga
Os envolvidos no conhecem
com
detalhes o processo de abertura dos seguros
M d ia M e n sa l d e S e g uros R e ce b id os Ante s da A p lica o d a

M e tod olog ia Hoshin
18 00 0
16 00 0
14 00 0
R$ 16.58 4
Situao Atual - Apenas 25 % dos

processos abertos para seguradora foram
pagos.
Situao Ideal - 100% dos processos da
seguradora abertos serem recebidos.
R$ 13.29 2
12 00 0
10 00 0
8 00 0
6 00 0
4 00 0
2 00 0
0
M dia m ensa l 200 7
A seguradora no tem uma planilha com o

valor e o nmero dos processos pagos
Processos ficam muito

tempo parado na
transportadora
O setor de Gesto no tem acesso ao

sistema para verificar o pagamento dos
seguros.
Seguradora no
audita os refugo
na PSA
A numerao se confundi no jurdico que

tambm e responsvel por outras
cobranas
M dia m ensa l 200 8

S eg uro s Pag os
Incio
H muitos processos com pouco valor

agregado que ocupam muito tempo para
elaborao
Dinheiro
A anlise do Grupo de
trabalho resultou no
fluxograma abaixo
Incio
PCP elabora as fichas com os
documentos do seguro GEI
GEI anexa o documento com o

clculo dos valores e envia a
transportadora
Enviar para a
Transportadora anexar
documentos
Sim
O valor das peas

maior que R$
5.000,00?
Transportadora anexa todos

documentos necessrios e
envia ao jurdico
PCP convoca
auditores da
seguradora para
verificar a carga
avariada
O seguro referente
a transporte Europa
No
No
Jurdico faz o acompanhamento

dos seguros pagos
Sim

documentos do seguro GEI
Jurdico informa a GEI sobre o

pagamento dos seguros
Enviar diretamente ao Jurdico GEI
GEI anexa o documento com o clculo

dos valores e envia a transportadora
Jurdico faz o acompanhamento dos

seguros pagos atravs da planilha de
Seguros enviados
GEI envia os seguros a

contabilidade
O valor menor
que R$ 100,00?
Fim
Fluxograma de abertura das anomalias de transporte Situao Atual
< 3 - Objetivos visados >
Retornar documentao para PCP

e no cobrar.
O objetivo estipulado no Hoshin foi de

dobrar os valores mdios mensais
recebidos em 2009
R $ 33.1 68
35 00 0
GEI envia os seguros pagos ao

Financeiro para realizao da
transferncia dos valores
No
Sim
M d ia M e n sa l d e S e g u ro s R e ce b id o s An te s d a A p lica o d a
M e to d o lo g ia Ho sh in
1) Tempo elevado para elaborao

dos processos.
2) Percentual de recebimento
muito pequeno com relao a todos
os processos abertos
3) Os processos no chegam claros
para seguradora
4) Os valores pagos pela
seguradora no so visualizados
com facilidade pela PSA.
5) O procedimento para abrir os
processos no claro para todos
< 5 - Medidas corretivas e Situao Proposta >

documentos do seguro
A elaborao dos processos da

seguradora era bastante demorada e o
recebimento tambm
Seguradora no
informa quando
deposita os seguros
Mtodos
Informtica
< 2 - Decomposio do problema >
No h uma reunio
para consolidar os
processos abertos
O Grupo adaptou um Diagrama de

Ishikawa para identificar as
principais causas que dificultavam
o recebimento dos seguros
Fim
< 6 - Plano de acompanhamento e de medida do resultado >
30 00 0
M d i a M e n s a l d e S e g u r o s Re c e b i d o s A n te s d a A p l i c a o d a
M e to d o l o g i a Ho s h i n
25 00 0
R $ 16.5 84
20 00 0
15 00 0
O objetivo qualitativos da aplicao

do Hoshin e do A3 PDCA foi de
melhorar o fluxo de elaborao dos
processo da seguradora reduzindo o
tempo administrativo gasto
R $ 13.292
10 00 0
5 00 0
0
M d ia m e n sa l 2007
M d ia m e n sa l 200 8
M dia me ns al 2 00 7
M dia men sa l 2 00 8
Ob je tiv o Ho sh in
O bjetiv o Ho sh in
45
40
35
30
25
00
00
00
00
00
0
0
0
0
0
20
15
10
5
00
00
00
00
0
0
0
0
0
R $ 4 0 .9 6 8
R $ 3 3 .1 6 8
R $ 1 6 .5 8 4
R $ 1 3 .2 9 2
M d i a m e n sa l
200 7
O recebimento mdio mensal

passou de R$13.291,58 para
R$ 40.968,00. Superando em
23% o objetivo estipulado pelo
grupo
M d i a m e n sa l
200 8
M d ia m e n s a l 2 0 0 7
M d ia m e n s a l 2 0 0 8
O b j e ti v o H o sh i n
O b je tiv o H o s h i n
M d i a m e n sa l
200 9
M d ia m e n s a l 2 0 0 9

Hudson Cesar Cardin

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Hudson Cesar Cardin

METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO

Hudson Cesar Cardin

METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO

Dissertao apresentada para obteno do

HUDSON CESAR CARDIN

METODOLOGIA PARA REDUO DO CUSTO DE REFUGOS DE

Dissertao apresentada para obteno do

Prof. PhD. lvaro Azevedo Cardoso

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves

Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Ao Prof. lvaro Azevedo Cardoso, pela pacincia e orientao competente.

A minha famlia, especialmente meus pais e irms pelo apoio e incentivo.

A minha esposa Giselle, pela compreenso, apoio e dedicao neste perodo.

A Helena secretria do Mestrado pelo apoio e dedicao ao seu trabalho.

Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Relacionamento com fornecedores,

Keywords: Lean Manufacturing, Relationship with suppliers, Tools and Quality

What, Who, When, Where, Why, How and How Much

Metodologia das 8 Disciplinas

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores

American Society for Quality Control

Crculo de Controle da Qualidade

Controle Estatstico de Processo

Direo Tcnica Industrial

Anlise de Efeitos de Modos de Falhas

Gesto Econmica Industrial

International Organization for Standardization

Manuteno Produtiva Total

Plano de Ao em Curto Termo

Plano de Ao em Mdio Termo

Planejamento e Controle da Produo

Plan, Do, Check and Act

Partes por milho

Standard, Do, Check and Act

Figura 1 Diagrama de causa-efeito

Figura 2 Casa do Sistema Lean de Produo

Figura 3 Fases da Metodologia Hoshin

Figura 4 A Metodologia Hoshin

Figura 5 Fluxograma de Funcionamento do Sistema

Figura 6 Sistema Lean de Produo

Figura 7 Aplicao do PDCA e SDCA

Figura 8 Classificao das aes aps brainstorming

Figura 9 Espelho interno no conforme

Figura 10 Diagrama de Ishikawa para o espelho no conforme

Figura 11 Cinco Por qus para o espelho interno no conforme

Figura 12 Farol com risco externo

Figura 13 Farol envolvido com plstico poli bolha

Figura 14 Fluxograma de abertura das anomalias de transporte

Figura 15 Diagrama de Ishikawa para abertura de processo de

Figura 16 Tabela Impacto x Dificuldade para abertura de anomalia de

Figura 17 Fluxograma de abertura das anomalias de transporte

Tabela 1 Detalhamento dos nveis dos alertas

Tabela 2 Tabela de Sinistros no recebidos at a aplicao da

Grfico 1 Acompanhamento da produo mensal de veculos

Grfico 2 Reduo de Refugo de lanternas direita e esquerda em

Grfico 3 Acompanhamento de refugos dos faris

Grfico 4 Ganho anula com a reduo de refugos dos faris

Grfico 5 Refugos mensais do fornecedor da Espanha

Grfico 6 Ganho Anual com reduo de refugos de Vigo na Espanha

Grfico 7 Mdia Mensal de Seguros recebidos antes da aplicao da

Grfico 8 Seguros Pagos aps aplicao da metodologia Hoshin

Grfico 9 Ganho com o re-faturamento dos fornecedores