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MBA ESG - Paris

Management des Activits Culturelles et


Artistiques

LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DE
LASSOCIATION DES RESIDENCES ROYALES
EUROPEENNES
THESE PROFESSIONNELLE
Sous la Direction de Madame Belgin Bilge
Septembre 2014

Audrey Joly
Alexandra Berry

Sommaire
Remerciements....................................................................................................................................... 4
Introduction ........................................................................................................................................... 5
I.

Revue de littrature ....................................................................................................................... 8


1.

Les associations .......................................................................................................................... 9


a.

Dfinition et dlimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901 .......................... 9

b.

Typologie et classification juridique ..................................................................................... 11

c.

Administration et fonctionnement.......................................................................................... 14

d.

Les ressources financires de l'association ........................................................................... 15

e.

Ressources humaines ............................................................................................................. 18

f.

Comptabilit .......................................................................................................................... 19

g.

Rgime fiscal ......................................................................................................................... 20

2.

La stratgie de diversification ................................................................................................ 22


a.

Histoire du marketing ............................................................................................................ 22

b.

Les stratgies marketing ........................................................................................................ 25

c.

Stratgies de diversification .................................................................................................. 30

3.

Exemple de stratgie de diversification dans le secteur associatif non culturel ................. 34


a.

Secteur principal de lassociation ......................................................................................... 34

b.

La stratgie de diversification des Restos du Cur : ...................................................... 35

II.

Analyse du secteur ................................................................................................................... 37

1.

Analyse externe : le march des associations en France ...................................................... 38


a.

Taille, structure et tendances du march .............................................................................. 38

b.

Les publics constitutifs du march ou Micro environnement ................................................ 41

c.

Les tendances du macro-environnement ............................................................................... 45

d.

Diagnostic externe ................................................................................................................. 48

2. Analyse interne : l'Association des Rsidences Royales Europennes, un Rseau culturel


europen............................................................................................................................................50
a.

Prsentation gnrale............................................................................................................ 50

b.

Analyse des ressources .......................................................................................................... 55

c.

Comptences et capacit stratgique .................................................................................... 59

d.

Diagnostic interne ................................................................................................................. 61

3. Bilan diagnostic............................................................................................................................62
4. Exemple de la stratgie de diversification dans le secteur culturel
europen............................................................................................................................................63

III.

Analyse du terrain ................................................................................................................... 64

1.

Mthodologie............................................................................................................................ 65

2.

Axes de recherche .................................................................................................................... 65

3.

Guide dentretien ..................................................................................................................... 66

4.

Rsultats ................................................................................................................................... 68
IV.

Recommandations : ......................................................................................................... 69

1.

Les perspectives de dveloppement de lassociation ............................................................ 70

2.

Justification de louverture au grand public......................................................................... 70

3.

Moyens mettre en place pour la diversification ................................................................. 71

4. Enjeux de la diversification ...................................................................................................... 76


Conclusion ............................................................................................................................................ 77
Bibliographie........................................................................................................................................ 79

Remerciements

Nous tenons remercier notre tutrice de thse, Madame Bilge, qui nous a guides dans
notre propos et la rdaction de la thse professionnelle,
Madame Cline Delmar, coordinatrice de lAssociation des Rsidences Royales
Europennes, pour ses conseils, sa disponibilit et pour nous avoir fait partager son
exprience au sein du Rseau,
Mademoiselle Rebecca Amsellem qui nous a consacr du temps prcieux pour nous
aider dans les recommandations proposer,
Madame Caroline Million qui sest toujours montre disponible pour nous durant
lanne scolaire et qui nous a soutenues dans nos projets ainsi que dans la rdaction de notre
thse.

Introduction
Les plus grandes rsidences royales dEurope vous invitent au voyage. De nombreux
souverains europens ont t dexceptionnels btisseurs. Aujourdhui chteaux et palais
royaux vous ouvrent les portes de leur histoire.
Cre en 2001, lAssociation des Rsidences Royales Europennes (ARRE) a pour but
premier d'animer le Rseau culturel europen prexistant. Ce rseau a vu le jour dans un
contexte europen changeant, au milieu des annes 1990, priode pendant laquelle l'Europe
ouvre son champ de comptence vers la culture ayant compris qu'elle peut lui permettre de
construire son identit au sein d'une Union dont les europens se dsintressent par manque
de sentiment d'appartenance. En 1992, avec le trait de Maastricht la culture a acquis
dfinitivement une place part entire, elle ne reprsente plus seulement un enjeu
conomique, l'article 128 voque les notions d' hritage culturel commun , de diversit
de ses cultures ou encore de coopration entre Etats membres . Larticle introduit une
nouvelle conception de la culture europenne qui inclut la protection et la valorisation dun
patrimoine commun partag , qui prne lamlioration de la connaissance et de la diffusion
de la culture et de lhistoire europenne et lencouragement de la cration artistique, littraire
et audiovisuelle. A partir de l, les programmes europens spcifiques pour la culture se sont
multiplis grce la structuration de la politique culturelle de lUnion Europenne. Au fur et
mesure, on assiste la multiplication des rseaux culturels europens. Julie Staines dtermine
une typologie de ces derniers : lassociation professionnelle transnationale, les antennes et
institutions en rseau, les projets culturels transnationaux et les organisations cognitives
adaptables. Leurs champs daction dans le secteur culturel sont divers : lart, le spectacle
vivant, le patrimoine culturel, le thtre, la musique, la danse. En 2008, on recense environ
400 rseaux culturels europens1.
La mise en rseau sest ds lors impose comme le lien entre les europens face la
verticalit des programmes 2 et ces nouvelles entits ont eu rapidement un effet structurant
sur le domaine culturel europen.
LARRE est un rseau culturel patrimonial europen qui permet aux institutions des
plus grands chteaux-muses dEurope de collaborer et dchanger leurs expriences afin de
valoriser leurs connaissances et leur histoire, de dvelopper des projets communs et denrichir
lexprience des millions de visiteurs quils reoivent. Dans ce but lassociation anime le
rseau travers des colloques, des formations professionnelles, des partenariats, des
coproductions. Les objectifs de lARRE sont damliorer laccs des Europens leur histoire
commune, les sensibiliser la sauvegarde de ce riche patrimoine et de dvelopper de
nouvelles expriences de tourisme culturel.
Ouverte exclusivement un rseau dinstitutions et de professionnels, lassociation est
compose dun seul employ et est finance par les cotisations des membres, ainsi que par des
subventions. Ainsi, elle se trouve parfois limite dans son champ daction pour des questions
financires ou de ressources humaines, voire mme tout simplement par le temps. Nous nous
sommes donc demand quelles seraient les dmarches suivre afin de favoriser un
1

SAUX, Eve (le), Les rseaux culturels europens : enjeux et opportunits, mmoire de master 2, Universit de
Cergy-Pontoise, 2008, p.4.
2
AUTISSIER, A-M., LEurope culturelle en pratique, Paris, Chroniques AFAA, 1999.

dveloppement, voire un largissement, de cette association culturelle. Plusieurs dmarches


sont envisageables : llargissement du rseau hors-Europe, laugmentation de partenariats
privs et du mcnat et louverture de lassociation au grand public.
Louverture au grand public nous a sembl tre une action explorer, afin de pouvoir
augmenter la visibilit de lARRE et de lui fournir de nouvelles ressources financires. De
plus cette problmatique du public est rcurrente au sein de l'ARRE dont les activits
s'inscrivent rgulirement dans des programmes europens dont la dimension grand public est
primordiale. Cette rflexion concide galement avec un projet en cours depuis plusieurs
annes et qui fait dbat au sein de l'ARRE, le projet Timeline.
La Timeline est un outil pdagogique qui vise :

contribuer la comprhension de lhistoire europenne,


promouvoir et amliorer la connaissance de lhistoire des rsidences royales,
mettre en valeur les liens/connexions entre les diffrentes rsidences royales,
veiller la curiosit des internautes.

Elle prsente un caractre innovant indniable, en effet, il nexiste pas encore aujourdhui
doutil runissant et confrontant les histoires trs diverses ni des diffrents pays europens et
encore moins des rsidences royales. Ce projet cible la fois les professionnels et le grand
public et il pourrait sintgrer dans le cadre du nouveau projet europen Europe Crative paru
en dcembre 2013.
Cette ouverture impliquerait un positionnement nouveau qui risquerait daffecter la qualit du
Rseau, ainsi que la mise en place de nouvelles stratgies marketing et de communication.
Notre but est donc de justifier ce choix de diversification ainsi que de dterminer comment
communiquer avec le grand public.
Quelle stratgie de diversification lAssociation des Rsidences Royales Europennes peutelle adopter pour toucher une cible grand public ?
Pour cette tude nous avons tout dabord conduit une revue de littrature afin de mieux
aborder la problmatique et ce quelle engendre. Nous y avons dfini ce quest une
association et son fonctionnement afin de pouvoir mieux conseiller lAssociation des
Rsidences Royales Europennes dans son dveloppement. Ensuite, est tudi ce quest une
stratgie marketing et une stratgie de diversification ainsi que comment ces concepts peuvent
tre appliqus une association. A titre dexemple, nous avons tudi la stratgie marketing et
la stratgie de diversification entreprise par lassociation Les Restos du Cur afin de
comprendre comment les stratgies marketing des entreprises peuvent sappliquer des
associations but non lucratif.
Par la suite, nous avons tabli une analyse externe, cest--dire la place dune association
culturelle sur le march des associations en France. Y sont dtermins la taille du march des
associations en France, leurs publics et les tendances du march. Puis, lanalyse interne
portant sur lassociation est mene afin de dterminer son fonctionnement, ses ressources ses
comptences, ainsi que son public. Cette analyse permettra de mieux cibler et dfinir nos
recommandations afin quelles soient adaptes lassociation et ses moyens. Nous avons
poursuivi cette analyse de march par un exemple de stratgie de diversification au sein dune

association culturelle : le Rseau europen des Centres de Formation dAdministrateurs


culturels (ENCATC).
Afin dtre en mesure de fournir des recommandations efficaces et adaptes, nous avons men
une enqute qualitative auprs de professionnels et de membres du grand public. Cette
enqute interroge sur les dmarches suivre afin douvrir lassociation au grand public et de
communiquer efficacement avec ce public afin de le fidliser. Les rponses de cette analyse
de terrain nous guideront dans nos recommandations. Les recommandations nous ont permis
de justifier le choix de louverture au grand public, ses enjeux ainsi que les moyens mettre
en place.

I.

Revue de littrature
1. Les associations
2. La stratgie de diversification
3. Exemple de stratgie de diversification dans le secteur associatif

Palais National de Queluz, Portugal.

1. Les associations
De tout temps les Hommes ont eu besoin de s'associer. Ds l'poque gyptienne on
retrouve des structures communautaires qui peuvent tre considres comme les anctres des
associations. De mme, au Moyen ge la vie socitale reposait largement sur des formes
d'organisation caractre associatif telles que les communes, confrries, corporations ou
monastres. Ces organisations perdurent pour la plupart sous l'Ancien Rgime o l'on fait
dsormais la distinction entre les socits, associations volontaires de personnes dont le but
est commercial et les communauts, c'est--dire toutes les autres formes d'associations telles
que les corporations, les jurandes, les syndics et les confrries. Les communauts
professionnelles telles que les corporations, considres d'intrt public, faisaient l'objet d'une
lettre patente ce qui correspond aux dcrets contemporains pris par le Conseil d'Etat. Suite la
Rvolution franaise nombre de ces communauts seront proscrites car souponnes
d'opposition3. Pendant le XIXe sicle, cette interdiction perdure par intermittence.
Il faudra attendre la IIIe Rpublique pour la reconnaissance de la libert d'association avec la
loi du 1er juillet 1901 qui l'introduit et la rglemente.

a. Dfinition et dlimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901


Qu'est-ce qu'une association ? La loi du 1er juillet 1901 relative au contrat
d'association dfinit l'association dans l'article 1 comme suit :
L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en
commun, d'une faon permanente, leurs connaissances ou leur activit dans un but
autre que de partager des bnfices. Elle est rgie, quant sa validit, par les principes
gnraux du droit applicables aux contrats et obligations4.
L'article 2 prcise que toute personne pourra se constituer en association librement sans
autorisation ni dclaration pralable 5, la libert d'association est un principe fondamental, un
droit constitutionnel.
L'association est libre de dterminer son objet, c'est--dire l'activit ou la cause pour laquelle
elle se constitue. L'objet est gnralement clairement dfini dans les statuts de l'association, il
doit tre licite, respecter l'ordre public (article 3) 6 et autre que le partage des bnfices entre
les membres. L'article 7 prvoit la dissolution de l'association en cas de nullit prvue
l'article 3 par les institutions comptences tandis que l'article 8 fait tat des sanctions prvues
pour tout contrevenant.

OLIVE, Sophie et PIN, Thierry, fiche 31, Les mtiers sous l'Ancien Rgime, Archives nationales, 2013, p.1
Au XVIIIe sicle, le progrs des ides librales amne une campagne contre le systme corporatif, les
conomistes triomphent avec Turgot lorsque l'dit de fvrier 1776 libre totalement l'exercice des mtiers y
compris pour les trangers. Rtablies par l'dit d'aot 1776, les corporations, cependant diminues en nombre,
sont supprimes par le dcret d'Allarde des 2-17 mars 1791 et la loi Le Chapelier des 14-17 juin 1791.
4
Cf. annexe n1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association.
5
Ibid.
6
Ibid., article 3, Toute association fonde sur une cause en vue d'un objet illicite, contraire au lois, aux bonnes
murs, ou qui aurait pour but de porter atteinte l'intgrit du territoire national et la forme rpublicaine du
gouvernement, est nulle et de nul effet.

En outre, la loi permet une grande libert aux associations dans leur organisation et leur
fonctionnement, ainsi elles peuvent raliser des actions dsintresses 7 ou non dans des
domaines divers et varis8 tels que : l'humanitaire, le sport, la culture, le social, la religion, la
politique, la dfense des consommateurs ou de l'environnement etc. Il est intressant de
souligner qu'une association peut avoir des activits lucratives lui permettant de raliser des
excdents ; simplement ceux-ci doivent servir financer ses activits et ne peuvent tre
partags entre ses membres 9.
Il est important de souligner que sans dclaration l'association reste prive et n'a donc aucune
existence lgale, elle ne dispose alors d'aucune capacit juridique. Elle devient une personne
morale lorsque ses statuts sont dclars la prfecture du dpartement ou la sous-prfecture
de l'arrondissement o l'association aura son sige social. L'association est rendue publique
par une insertion au Journal Officiel et sur production du rcpiss10.
La loi du 1er juillet 1901 fait galement tat d'un rgime d'exception, celui des congrgations
religieuses, dcrit au Titre III, qui sont soumises une autorisation pralable de l'Etat en vue
de leur constitution.
Cette loi est applicable toutes les associations ayant leur sige en France, mme les
associations trangres, ds l'instant qu'elles y exercent une activit permanente. Il existe,
cependant, une exception territoriale, c'est le cas de l'Alsace-Moselle. En effet, du fait de
l'Histoire, les dpartements du Haut-Rhin, Bas-Rhin et Moselle ont t soumis par
intermittence au droit allemand ou au droit franais, ainsi les associations ayant leur sige
social dans l'un de ces trois dpartements ne relvent pas de la loi du 1er juillet 1901, mais
sont soumises au rgime juridique du droit local. Les principales diffrences avec la loi de
1901 sont notamment : la possibilit de poursuivre un but intress ou lucratif et de pouvoir
partager le patrimoine de l'association entre les membres lors de la dissolution de
l'association, la ncessit de regrouper au moins sept membres fondateurs 11 pour son
inscription et une capacit juridique plus tendue que les associations soumises au rgime de
la loi 1901.
Pour rsumer, l'essence de cette loi est fonde sur des ides librales o prvaut la libert et
notamment celle du contrat. Le contrat d'association se distingue du contrat de socit qui est
tabli en vue d'un partage des bnfices entre ses membres ou pour profiter d'une conomie
rsultant de l'entreprise commune et de la fondation qui est l'acte par lequel une plusieurs
personnes physiques ou morales dcident l'affectation irrvocable de biens, droits ou
ressources la ralisation d'une uvre d'intrt gnrale et but non lucratif. 12
7

Les actions dsintresses ne sont pas une obligation, on appelle usuellement les associations qui en ralisent
des associations but non lucratif.
8
Une association peut avoir de multiples objets. Elle peut tre ainsi tre cre pour dfendre les intrts de ses
membres et ce dans tous les domaines [...]. Un syndicat ne peut avoir qu'un seul objet : la dfense des intrts
professionnels de ses membres. MACQUERON, Patrice, Crer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq,
d. Francis Lefebvre, 2012, p.10
9
Ibid.
10
Cf. annexe n1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association, article 5 Elle fera connatre le titre et
l'objet de l'association, le sige de ses tablissements et les noms, professions et domiciles et nationalits de ceux
qui, titre quelconque, sont chargs de son administration. Un exemplaire des statuts est joint la dclaration. Il
sera donn rcpiss de celle-ci dans le dlai de cinq jours. Lorsque l'association aura son sige social
l'tranger, la dclaration pralable prvue l'alina prcdent sera faite la prfecture du dpartement o est
situ le sige de son principal tablissement.
11
Deux personnes minimum pour une association rgie par la loi du 1er juillet 1901, cf. article 1.
12
Loi 87-571 du 23 juillet 1987 sur le dveloppement du mcnat, article 18.

10

b. Typologie et classification juridique

Une typologie des associations permet de prciser leurs profils types et de mieux
aborder ce domaine aux multiples facettes. Elle ne peut tre exhaustive, compte tenu de la
libert de constitution des associations et de leur nombre, mais au moins reprsentative des
diffrentes grandes catgories qui existent.
Gnralement, les sociologues tablissent une typologie en fonction des activits de
l'association et de sa participation la socit, cette typologie a volu au fil du temps, ainsi
Arnold Marshall Rose (1954) 13 , distingue deux types d'associations : les associations
d'expression qui uvrent pour leurs membres et les associations d'influence sociale qui
souhaitent un changement dans la socit.
Albert Meister (1972) 14 , quant lui propose quatre types en fonction de leur mode de
participation la socit : la participation contribution (comits de quartier...), la participation
identification (sport, culture...), les participations pour la survie des laisss pour compte et les
participations de contestations (lutte pour les droits, les pratiques...).
En 1999, une enqute ralise par l'Association pour le Dveloppement de la
Documentation sur l'Economie Sociale (ADDES) rendait compte de trois types d'associations
en fonction de leur logique d'action et de fonctionnement15 :

Type 1 : les associations gestionnaires d'quipements ou de service dans tous les


secteurs d'activits ( l'exception de l'humanitaire)
Type 2 : les associations militantes
Type 3 : les petites associations de membres

Les associations gestionnaires se caractrisent par un recours rgulier l'emploi salari


contrairement aux types 2 et 3 dont le fonctionnement repose essentiellement sur un travail
bnvole. Les associations militantes sont gnralement de petites structures avec peu de
financements publics, mais qui appartiennent de manire frquente des rseaux nationaux
voire internationaux. Les petites associations de membres sont nombreuses mais ont un faible
poids conomique. Leur projet est gnralement orient dans l'intrt de leurs membres, elles
sont nombreuses et recouvrent des domaines d'activits varis tels que : le sport, la culture, les
loisirs ou la vie sociale. Leur budget est constitu essentiellement par les cotisations, mais il
peut tre complt ponctuellement par des subventions. Leur appartenance un rseau n'est
pas frquente hormis dans le secteur du sport.
En 2002, l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE)
tablit 3 grandes catgories dans son enqute sur la vie associative en fonction des activits de
l'association16 :

13

ROSE, A. M., Theory and Method in the Social Sciences, St Paul, University of Minnesota Press, 1954.
Sociologue amricain (1918-1968).
14
MEISTER, Albert, Vers une sociologie des associations, Editions Economie et Humanisme, 1972. Sociologue
suisse (1927-1982), spcialiste du dveloppement et des organisations associatives.
15
TCHERNONOG, Viviane, XVIe colloque de l'ADDES (Association pour le Dveloppement de la
Documentation sur l'Economie Sociale), Ressources, financements publics et logiques d'action des associations,
comit technique du mardi 30 janvier 2001, p.37-40.
16
ADAM, Michel, L'association, image de la socit, l'Harmattan, 2005, p.98.

11

Pratique d'une activit (dont sport et culture...)


Rencontre, convivialit (religion, personnes ges...)
Dfense d'une cause ou d'intrts communs (syndicats, environnement, humanitaire...)

Si l'on fait le bilan de toutes ces tudes typologiques lon s'aperoit que les
sociologues s'accordent sur une typologie d'association, en fonction de leurs activits, qui
regroupe cinq grandes catgories17 :
Les associations de pratique : favorisent et organisent la pratique d'un sport ou d'un loisir. Ce
type peut galement intgrer les clubs du troisime ge. D'un point de vue conomique, ces
associations dlivrent un service et peuvent donc potentiellement tre en concurrence avec des
entreprises commerciales.
Les associations de dfense : dfendent l'environnement, les consommateurs, les
usagers...Elles utilisent leurs ressources humaines et financires pour dfendre la cause
dfinie dans leur objet.
Les associations vocation sociale ou humanitaire : ont pour objectif de soutenir des actions
sociales et humanitaires diffrents niveaux gographiques. Leur modle conomique repose
sur la leve de fonds publics ou privs.
Les associations culturelles : crent et organisent des projets culturels (spectacles vivants,
expositions...). Leurs projets sont des leviers pour obtenir des financements externes tels que
les subventions.
Les associations de nature commerciale : abritent une activit commerciale (vente de biens
ou prestations de services). Elles sont en concurrence avec des entreprises commerciales
(artisans, SARL, etc.). [...] Le statut associatif peut tre adopt pour des raisons thiques
(rinvestissement des bnfices dans une cause humanitaire) mais galement par convenance
de certains crateurs 18.
A ct de cette typologie sociologique qui nous informe sur le type d'activit de
l'association et la nature de son intervention, lon peut tablir une classification d'aprs des
critres juridiques, on distingue ainsi quatre types :
L'association non-dclare, existe de fait, la libert d'association est un principe fondamental
figurant dans la Constitution. Ce type d'association n'est pas une personne morale, elle n'a
aucune ralit juridique et ne peut donc pas agir en justice, avoir un compte bancaire ou
encore louer des locaux.
L'association dclare, a quant elle t rendue publique par une dclaration la prfecture
ou la sous-prfecture et a fait l'objet d'une publication au Journal Officiel. C'est une
personne morale, qui a le droit d'agir en justice, de possder un patrimoine, d'acqurir des
biens. Cependant, elle ne peut possder que le local et les immeubles strictement ncessaires
l'accomplissement du but recherch 19 . Leurs ressources financires peuvent tre
17

RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, d.
d'Organisation, 2011, p.9.
18
Ibid.
19
VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, d. Groupe Revue Fiduciaire,
2013, p.15.

12

constitues par les cotisations de leurs membres ou des subventions. Elle peut galement
recevoir des dons manuels20. Cette forme d'association est la plus courante.
L'association reconnue d'utilit publique est une association dclare qui a fait la demande de
reconnaissance au ministre de l'Intrieur. Les conditions pralables sont d'avoir un but
d'intrt gnral21, une gestion transparente et dsintresse, une influence et un rayonnement
qui dpassent le cadre local, le ministre de l'Intrieur impose un minimum de 200 adhrents,
une certaine stabilit financire et une anciennet d'au moins 3 ans.
Cette reconnaissance d'utilit publique lui confre une lgitimit nationale dans son
domaine d'action, une capacit juridique tendue, elle peut notamment recevoir des donations
et des legs22.
En contrepartie, l'association est soumis une surveillance de la part de l'administration, elle
doit adopter les statuts types dfinis par le Conseil d'Etat et le ministre de l'Intrieur contrle
son fonctionnement et vrifie ses comptes.
A tout moment l'Etat se rserve le droit de lui retirer cette reconnaissance d'utilit publique ou
l'association elle-mme peut renoncer son statut en demandant l'autorisation au ministre de
l'Intrieur.
L'association agre, ne constitue pas un type d'association au sens juridique du terme,
cependant c'est une pratique qui se dveloppe et elle se pose comme une alternative dans
certains cas la reconnaissance d'utilit publique. L'agrment s'apparente un label, il est
dlivr par un ministre et il reprsente la relation privilgie qui existe entre celui-ci et une
association. L'association fait l'objet d'une surveillance de la part de l'administration comme
dans le cas de la reconnaissance d'utilit publique.
Aprs avoir dfini ce qu'est une association, son champ d'application, la typologie
sociologique existante et la classification juridique, nous allons nous intresser de plus prs
la structure associative, son fonctionnement, au rgime fiscal auquel elle est soumise, les
ressources humaines auxquelles elle peut recourir ainsi que les caractristiques de ses
ressources financires et de sa comptabilit. Compte-tenu du fait que l'association dclare est
la plus rpandue nous nous intresserons en particulier cette forme juridique tout en
mentionnant toute information utile sur les autres types d'associations.

20

C'est--dire un don gratuit effectu "de la main la main" (billets de banque, chques, meubles, titres au
porteur) du vivant du donateur et sans obligation d'tablir un acte notari.
21
VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, d. Groupe Revue Fiduciaire,
2013, p.16 Il s'agit l d'une notion qui peut tre entendue dans un sens trs large : toute association qui rend
services la collectivit dans les domaines de la philanthropie, de l'action sociale, du dveloppement littraire,
scientifique, artistique, technique, de l'ducation populaire, etc. Il est important de souligner que cette
caractristique offre aux donateurs des avantages fiscaux sur lesquels nous reviendrons.
22
La donation et le legs sont des dons gratuits ; la donation est ralise du vivant du donateur, elle doit faire
l'objet d'un acte notari, tandis que le legs est un don titre posthume, il peut faire l'objet d'acte notari ou d'un
testament olographe. La donation et le legs ne peuvent bnficier qu' certaines formes d'associations telles que
les associations reconnues d'utilit publique mais aussi aux associations culturelles dont l'objet exclusif est
l'exercice d'un culture, aux associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche
scientifique ou mdicale, les unions agres d'associations familiales et les associations soumises au droit local
d'Alsace-Moselle. De plus, contrairement au don manuel, la donation et le legs sont soumis dclaration auprs
de l'autorit administrative. Ministre des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Crer, grer
et dvelopper votre association.

13

c. Administration et fonctionnement

Deux personnes morales ou physiques minimum sont ncessaires la constitution


d'une association. En premier lieu, il est important de formuler les lignes directrices du projet
associatif et de dterminer l'objet du contrat d'association qui sera inscrit dans les statuts, qui
reprsente le pacte fondateur de l'association23. Les obligations lgales concernant les statuts
d'une association dclare sont rduites, ils doivent comporter au moins la dnomination de
l'association, son objet24 et sa domiciliation. En pratique, s'ajoute gnralement la dure de
l'association, les modalits de modifications des statuts, les rgles de dissolution, la
composition, le fonctionnement et les prrogatives des diffrents organes qui la composent
(Bureau ou conseil d'administration et assemble gnrale), ainsi que les conditions
d'adhsion, la qualit et le pouvoir de ses membres.
Ensuite, afin de pouvoir dclarer l'association il est prfrable que les statuts soit approuvs
par l'assemble constitutive, la premire assemble gnrale, compose des membres
fondateurs qui pourront tablir un procs-verbal qui facilitera la dclaration initiale en
prfecture ou sous-prfecture. Aprs cette dclaration, l'association dclare a l'obligation de
dclarer toute modification aux statuts, un changement d'adresse du sige sociale, l'acquisition
ou la vente d'immeubles et de terrains ou encore un changement de dirigeants.
L'organisation et le fonctionnement de l'association sont libres, les rgles applicables
sont dtermines par les statuts de l'association voire compltes par un rglement intrieur.
Cependant, il est prfrable de structurer l'association en dfinissant notamment un
organigramme et en fixant les attributions de chacun. La seule contrainte lgale est de
confrer une personne physique un pouvoir de reprsentation, on le nomme le reprsentant
lgal. La structure est plus ou moins complexe, elle dpend de la taille de l'association.
Gnralement, l'association est compose de trois ou quatre organes : une assemble gnrale,
un conseil d'administration et/ou un bureau et un secrtariat. L'assemble gnrale est l'organe
souverain de l'association moins que les statuts n'en disposent autrement. Elle est charge de
prendre les dcisions importantes et dsigne les membres du conseil d'administration, du
bureau et le reprsentant lgal notamment. Elle se compose des membres fondateurs et des
nouveaux membres. Le conseil d'administration et le bureau sont des organes collgiaux
dcisionnaires ou de direction. Le conseil d'administration est compos d'administrateurs qui
prparent les travaux de l'assemble gnrale et sont en charge de l'application des dcisions.
Le bureau est le second organe collgial, c'est une instance restreinte compos du prsident,
d'un ou plusieurs vice-prsidents, d'un secrtaire gnral, d'un trsorier et ventuellement
d'adjoints. Enfin, l'association peut se doter d'un secrtariat, organe support pour la gestion
quotidienne.
Les dirigeants, c'est--dire le conseil d'administration et/ou le bureau ainsi que le
reprsentant lgal engagent leur responsabilit dans la gestion de l'association, ils sont
responsables devant l'ensemble des membres sur le plan civil et devant l'ensemble de la

23

RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, d.
d'Organisation, 2011, p.14.
24
Ibid., p.50 La formulation de l'objet doit permettre : d'identifier prcisment le projet associatif [...],
d'identifier les valeurs qui vont servir de fondement au fonctionnement de l'association [...], de servir de
rfrence aux moyens qui seront plus tard mis en uvre [...], de dlimiter les pouvoirs des dirigeants et le champ
d'action du mandat qui leur est confi par l'association .

14

socit sur le plan pnal25. Les dirigeants d'une association ne sont pas responsables des dettes
de celle-ci moins de les avoir cautionnes.
Afin de mener bien ces projets, l'association a besoin de ressources, nous tudierons
les principaux modles conomiques existants et les sources de recettes internes et externes
possibles.

d. Les ressources (financires) de l'association

L'association a besoin de ressources pour subsister, se dvelopper et remplir l'objet


qu'elle s'est fixe. Elle doit respecter un certain quilibre financier et doit parvenir couvrir
ces frais par diverses sources de recettes pour atteindre l'quilibre d'exploitation 26. Elle
doit dterminer la rpartition de ressources pour tre autonome et indpendante
financirement et mettre en place un modle conomique viable.
Pour dfinir un modle conomique en adquation avec l'association il faut examiner
plusieurs critres27 :
- le nombre d'adhrents ;
- la nature des recettes ;
- le type d'organisation et de dynamique ;
- la nature des dpenses engages ;
- le profil du bnvolat.
Rancillac et Samuel (2011) proposent deux modles conomiques en fonction du type
d'association :

Source : RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand,
d. d'Organisation, 2011, p.236.

25

Site officiel de l'administration franaise, direction de l'information lgale et administrative (Premier ministre).
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, d.
d'Organisation, 2011, p.234.
27
Ibid. p.235.
26

15

Le premier modle Ici et maintenant (associations pratique, prestataires de services etc.),


dispose d'une large base d'adhrents, de frais gnraux levs lis sa structure abritant des
moyens fixes (par exemple quipements) et de frais variables pour les activits. L'objectif est
de couvrir les frais fixes par les cotisations des adhrents. Cependant, au fur et mesure que
le nombre d'adhrents augmente, les frais fixes augmentent et terme le budget des frais
gnraux peut dborder sur le budget des activits s'il y a une mauvaise gestion.
Dans le cas du second modle Construire et partager , la base d'adhrents est rduite, ses
frais de structure sont rduits, ses frais de projets sont variables et elle ne propose pas
d'activits rgulires. Pour ces projets, elle fait appel des recettes externes (partenariats,
subventions, etc.), et doit donc avoir la capacit mobiliser des partenaires externes et tablir
des partenariats.
Il est intressant de voir que ces deux modles viables prsentent des inconvnients,
notamment dus au fait de la focalisation sur une source de recettes en particulier, interne ou
externe. On observe qu'il est prfrable d'axer ces ressources sur les recettes internes qui
assurent l'autonomie et la prennit de l'association car elles sont prvisibles et quantifiables.
Cependant, ces deux modles peuvent terme limiter et mme nuire aux activits de
l'association.
Comme nous l'avons vu l'association a accs diffrents types de ressources, son
budget peut tre constitu la fois de recettes internes et de recettes externes que nous allons
tudier.
La premire source de recettes internes de l'association est la cotisation des membres, la
plupart des structures associatives mettent en place ce systme qui est gnralement dfini
dans les statuts. Les cotisations permettent une source de revenus priodiques aux associations
pour couvrir en partie les frais de fonctionnement, de plus elles ont un effet mobilisateur
auprs des membres qui se sentent davantage investis. Le montant de la cotisation peut tre
identique pour tous les membres ou varier en fonction de sa catgorie (membre bienfaiteur,
associ etc.).
L'association, pour complter ses recettes propres, peut organiser occasionnellement des
manifestations publiques, des ventes de produits et de services. Rappelons que toute
association a le droit de s'autofinancer en ayant une activit lucrative titre accessoire sans
pour autant remettre en cause son statut. Elle peut notamment organiser des kermesses, des
spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers, des
manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette.
Concernant les recettes externes, l'association a de multiples possibilits ; elle peut obtenir des
ressources de la part des particuliers, des entreprises, de l'Etat et mme de l'Union
Europenne.
Les particuliers peuvent faire des dons28 aux associations voire des donations et des
legs lorsque celles-ci sont reconnues d'utilit publique. Les associations dites d'intrt
gnral, c'est dire qu'elles ne profitent pas un cercle restreint de personnes, ont une gestion
dsintresse, ne mnent pas d'oprations lucratives, peuvent mettre des reus fiscaux pour
que les donateurs puissent bnficier d'une rduction de l'impt sur le revenu d'un montant
29

28
29

Se rfrer la note 18.


Se rfrer la note 20.

16

gal 66% de la somme verse dans la limit de 20% du revenu imposable. Cette rduction
peut s'lever 75% pour les associations d'aide aux personnes en difficult dans la limite de
510 euros, au-del la rduction retombe 66%. Les particuliers ont la possibilit de reporter
l'excdent sur 5 ans.
Pour diversifier leurs ressources les associations peuvent galement faire appel aux
entreprises dans le cadre du mcnat et du parrainage. La loi du 23 juillet 1987 relative au
dveloppement du mcnat le dfinit comme tant un soutien matriel apport, sans
contrepartie directe de la part du bnficiaire, une uvre ou une personne pour l'exercice
d'activits prsentant un intrt gnral. Lon retrouve ainsi la notion d'intrt gnral et
malgr l'absence de contrepartie directe ou infrieure 25% du montant par jurisprudence, le
mcnat ouvre droit pour les entreprises une rduction de l'impt sur les socits de 60% du
montant des versements dans la limite de 5 pour mille de leur chiffre d'affaires avec une
possibilit de reporter l'excdent sur 5 ans. Le mcnat peut tre financier, en nature ou de
comptence. Le parrainage quant lui est un soutien matriel apport une manifestation,
une personne, un produit ou une organisation en vue d'en retirer un bnfice direct. Le
parrainage est l'quivalent d'une prestation conomique accomplie dans l'intrt direct de
l'entreprise de ce fait elle pourra dduire le montant de cette dpense de ses recettes avant le
calcul de son impt.
Les associations sont habilites recevoir des subventions publiques, c'est--dire une aide
financire, directe ou indirecte, consentie par une collectivit publique [...] de manire
totalement discrtionnaire, pour un projet d'intrt gnral initi et men par l'association qui
sollicite cette aide. Elle est accorde sans contrepartie et n'a pas tre rembourse, sauf si elle
n'est pas utilise. 30 La subvention publique peut prendre diffrentes formes, elle peut tre en
numraire ou en nature, destine au fonctionnement ou un projet.
Les associations peuvent galement bnficier de subventions au niveau europen, en effet, la
Commission europenne accorde des financements pour mettre en uvre des projets ou des
activits relatifs la politique de l'Union europenne, elles touchent donc des domaines
varis. Les subventions europennes sont des complment(s) de financement 31 , elles
servent quilibre financirement une opration donne 32 et ne peuvent tre accordes
rtroactivement pour des actions dj termines 33 . Pour pouvoir en bnficier il faut
rpondre aux appels propositions publis chaque anne par la commission qui gre les
programmes de subventions.
Les placements financiers sont galement un moyen de faire fructifier un excdent de
trsorerie, ils peuvent tre non-boursiers ou boursiers. Les premiers comprennent notamment
le livret A, les bons au porteur et les comptes terme, les seconds les actions et les
obligations. Attention, cependant, ce que le placement financier ne devienne pas une finalit
de l'association.
Parfois, les associations de petites et moyennes tailles connaissent des difficults financires,
elles ont alors la possibilit de faire un emprunt bancaire, mais c'est une pratique peu

30

MACQUERON, Patrice, Crer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq, d. Francis Lefebvre, 2012,
p.169
31
Guide des associations, Paris, d. La documentation franaise, 2009, p.93.
32
Ibid.
33
Ibid.

17

courante, soit par volont des dirigeants de trouver d'autres moyens, soit par mconnaissance,
soit par la frilosit des banques.
Enfin, depuis l'institution des fonds de dotation en 2008, dfinie comme :
une personne morale de droit priv but non lucratif qui reoit et gre, en les
capitalisant, des biens et droits de toute nature qui lui sont apports titre gratuit et
irrvocable et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la ralisation d'une uvre
ou d'une mission d'intrt gnral, ou les redistribue pour assister une personne morale
but non lucratif dans l'accomplissement de ses uvres et de ses missions d'intrt
gnral.34
Les associations ont la possibilit d'en crer un et donc de bnficier de la capacit juridique
dont ils bnficient, c'est--dire l'habilitation recevoir des donations et des legs. De plus, la
loi prcise que le fonds peut redistribuer ses revenus pour assister un organisme d'intrt
gnral, mme si c'est l'un de ses fondateurs ds l'instant que c'est pour une mission d'intrt
gnral cela ne remet pas en cause la gestion dsintresse du fonds de dotation.
A ct des ressources financires, l'lment fondateur d'une association sont les
ressources humaines.

e. Ressources humaines

Le fonctionnement et l'animation d'une association reposent souvent sur des bnvoles


dont la qualification juridique se distingue du salari et du volontaire.
Le bnvole exerce une activit sans contrepartie financire, il consacre une partie de son
temps aux activits de l'association et n'est pas soumis un lien de subordination35. Compte
tenu de leur importance qualitative et quantitative qui s'attache leur intervention 36 la loi
leur donne certaines garanties notamment en ce qui concerne l'assurance maladie, les congs
ou autorisations d'absence, la possibilit de remboursement des frais engags dans le cadre de
l'activit associative ou encore le cumul des statuts. Les membres et les dirigeants de
l'association sont gnralement bnvoles37.
Une association peut galement employer un ou plusieurs salaris notamment pour assurer le
bon fonctionnement et la permanence quotidienne. D'un point de vue juridique, le salari
peroit un salaire pour le travail fourni dans le cadre d'un lien de subordination avec

34

Loi de modernisation de l'conomie du 4 aot 2008, article 140.


Il se caractrise par lexcution dun travail sous lautorit dun employeur qui a le pouvoir de donner des
ordres et des directives, den contrler lexcution et de sanctionner les manquements de son subordonn ; le
travail au sein dun service organis peut constituer un indice du lien de subordination lorsque lemployeur
dtermine unilatralement les conditions du travail Cour de cassation, chambre sociale, audience publique du
13 novembre 1996, 94-13.187, publi au bulletin, Legifrance.gouv.fr.
36
Ministre des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Crer, grer et dvelopper votre
association.
37
La loi tolre, cependant, la rmunration de certains dirigeants, elle ne doit pas tre suprieure au trois quarts
du SMIC. Cette rmunration doit galement tenir compte des autres avantages dont bnficient les dirigeants et
de la nature des ressources de l'association.
35

18

l'employeur qui a l'obligation de respecter les dispositions prvus par le Code du travail
concernant les conditions d'embauche, le paiements de cotisations sociales, etc.
Dans certain cas, l'association peut compter des volontaires qui s'engagent de manire
formelle par l'tablissement d'un contrat d'une dure limite, temps plein et pour une
mission d'intrt gnral. Le volontaire reoit une indemnit en contrepartie de son travail
mais elle ne peut tre qualifie de salaire. Le volontaire n'est pas soumis un lien de
subordination.
Enfin, les associations font appel de manire rgulire des travailleurs indpendants qui lui
fournissent une prestation de service qu'ils lui facturent sous forme d'honoraires.
L'enjeu juridique principal de la gestion des ressources humaines reposent sur les
modalits d'exercices de la personne avec qui l'association contracte, c'est un exercice de
qualification ncessaire pour viter tout risque de requalification par l'Urssaf et le tribunal.

f. Comptabilit

La loi du 1er juillet 1901 ne soumet aucune obligation comptable les associations,
cependant, il est impratif pour une association de tenir une comptabilit pour la bonne
gestion de celle-ci. Elle varie en fonction de sa taille, du type de ressources financires, de son
activit et notamment des activits lucratives. Le plus simple est d'tablir une comptabilit
chronologique avec les recettes et les dpenses afin de pouvoir rendre compte aux membres,
aux partenaires, aux financeurs de l'utilisation des ressources numraires qui lui ont t
verses. Il est d'usage d'tablir un budget prvisionnel annuel et de prsenter les comptes de
l'exercice financier qui permettra d'valuer les orientations prendre pour l'anne suivante et
ainsi d'assurer la prennit de l'association.
Le 16 fvrier 1999, un nouveau rglement (n99.01) adopt par le Comit de la
rglementation comptable relatif aux modalits d'tablissement des comptes annuels des
associations et fondations a modifi quelque peu cet tat de fait. Dsormais certaines
associations sont soumises au plan comptable tabli par ce rglement, sont principalement
vises38 :
- les associations reconnues d'utilit publique ;
- les associations bnficiant d'une aide publique annuelle suprieure 153.000 euros ;
- les associations ayant une activit conomique ou commerciale ;
- les associations finances par des collectivits territoriales ;
- les associations qui peroivent une aide publique suprieure 23.000 euros ;
- les associations qui sollicitent un agrment d'une autorit publique ;
- les associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique
ou mdicale et reconnues comme telles par arrt ;
- les associations grant des tablissements du secteur sanitaire et social ;
- les associations d'intrt gnral recevant des versements par l'intermdiaire d'associations
relais ;
38

Ministre des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Crer, grer et dvelopper votre
association.

19

- les organismes faisant appel la gnrosit publique,


- les groupements politiques et les associations de financement lectoral,
- les associations qui mettent des valeurs mobilires ;
- les associations et fdrations sportives.
La tenue d'une comptabilit est un gage de transparence et d'une gestion saine et
quilibre. L'obligation comptable peut rsulter d'une mention dans les statuts de l'association,
d'un agrment administratif ou parce qu'elle reoit une subvention. Elle doit rendre des
comptes et faire preuve de transparence, c'est notamment le cas lorsque l'association a une
activit lucrative, elle doit tablir une comptabilit part en cas de contrle de
l'administration fiscale.

g. Rgime fiscal

Les grands principes du droit fiscal prennent leur source dans la Dclaration des Droits
de l'Homme et du Citoyen de 1789. En effet, par principe l'impt doit tre gal pour tous, il
doit permettre d'viter toute concurrence dloyale et surtout toute fraude fiscale. L'association
est donc un contribuable.
A la fin des annes quatre-vingt-dix, le contexte fiscal du secteur associatif a t
profondment modifi par une srie d'instructions administratives (des rglements
dicts par l'administration fiscale) qui ont compltement modifi le rgime fiscal
assez souple dont bnficiaient la plupart des associations. Le but avou de cette
rforme tait de mettre fin la situation parfaitement anormale de nombreuses
associations qui exeraient des activits conomiques en se cachant derrire leur
statut associatif pour chapper aux impts commerciaux.39
La fiscalit d'une association est lie ses revenus du patrimoine immobilier et
financier (placements notamment), des recettes dcoulant de ses activits ou encore celles du
mcnat et du parrainage. L'association peut donc tre assujettie diffrents impts
commerciaux, les principaux sont : l'impt sur les Socits (IS), la taxe sur la valeur ajoute
(TVA) ou encore la contribution conomique territoriale (CET) qui a remplac la taxe
professionnelle en 2010.
L'impt sur les socits porte sur les bnfices raliss par une association par le biais d'une
activit caractre lucratif 40 , soit par les revenus lis son patrimoine immobilier ou
financier41. Il est important de souligner que les personnes morales soumises l'impt sur les
socits (article 206) sont redevables de la taxe d'apprentissage, mais aussi de l'imposition
forfaitaire annuelle (IFA) qui dpend du chiffre d'affaires ralis42.
La taxe sur la valeur ajoute (TVA) concerne les recettes brutes de l'association, en d'autres
termes son chiffre d'affaires. Toute personne est assujettie la TVA si elle ralise des
oprations conomiques, sauf exception mentionne dans le code gnral des impts. Dans ce
39

RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, d.
d'Organisation, 2011, p.282.
40
Code gnral des impts, article 206.
41
Ibid., article 206-5.
42
Ibid., article 223 septies.

20

cas, l'association ajoute au prix de sa cotisation, par exemple, la TVA dont le taux normal est
de 20% depuis le 1er janvier 2014. Cette TVA sera ce que l'on appelle la TVA collecte, elle
sera ensuite reverse par l'association l'Etat. Si l'association est assujettie la TVA elle aura
la possibilit de la dduire des achats qu'elles ralisent, c'est la TVA dductible. Cependant,
de manire gnrale, les petites associations bnficient d'une exemption de TVA.
En 2010, la loi de finances a supprim la taxe professionnelle et instaur une nouvelle taxe au
profit des collectivits territoriales : la contribution conomique territoriale compose d'une
cotisation foncire des entreprises et d'une cotisation sur la valeur ajoute des entreprises 43.
Les associations vises sont celles ayant une activit lucrative dont le chiffre d'affaires
dpasse 60.000 .
La fiscalit des associations est dsormais complexe, mais de nombreux mcanismes
leurs permettent d'tre exonres des impts commerciaux. Leur assujettissement dpend de :
leur statut, leur mode de gestion, leurs conditions d'exercice de leurs activits et leur situation
concurrentielle par rapport aux entreprises.
Ainsi, l'association gestion dsintresse, qui n'exerce pas d'activits en concurrence directe
avec une entreprise44, n'est pas assujettie aux impts commerciaux. Il en est de mme pour les
associations qui exercent des activits lucratives de manire rcurrente ou institues par leur
objet et qui rservent leurs services exclusivement leurs membres ; elles bnficient d'une
exonration d'impts sous certaines conditions45.
L'administration fiscale autorise galement les associations exercer ponctuellement des
activits lucratives, les recettes de six manifestations de bienfaisance ou de soutien 46
organises dans l'anne leur profit exclusif [...] 47. Les bnfices sont exonrs de tous
impts commerciaux si le chiffre d'affaires est infrieur 60.000 euros.
Enfin, si l'association ne remplit aucune de ces conditions, elle peut sectoriser son activit
avec un pan commercial, elle tablira ainsi une comptabilit spare et paiera des impts
commerciaux sur cette partie des bnfices.

Ainsi, les associations bnficient indniablement d'un cadre plus souple que les
socits commerciales soumises un troit formalisme, cependant, l'inconvnient majeur est
de ne pouvoir accomplir que les actions mentionnes dans leur objet, qui est ncessairement
civil, ou qui vise sa ralisation, il est impossible de partager les bnfices raliss entre les
membres, et enfin leur capacit juridique est rduite par rapport aux socits.
Dans une seconde partie, nous prsenterons les diffrents aspects de la stratgie de
diversification aprs une remise en contexte dans l'histoire et l'volution des thories et
stratgies marketing.

43

Ibid., article 1447-0.


Rgle des 4 P pour vrifier les conditions d'exercice de l'association par rapport aux autres entreprises, on
compare le Produit , le Public , le Prix et la Publicit . Doctrine fiscale, Bulletin Officiel des
Finances Publiques.
45
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, d.
d'Organisation, 2011, p.286.
46
Des kermesses, des spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers,
des manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette.
47
Code gnral des impts, article 261-7-1 a,b,c.
44

21

2. La stratgie de diversification
Lvolution du march des associations, (que nous tudierons par la suite), oblige celles-ci
adopter un comportement commercial afin de faire face la concurrence de plus en plus
leve. Ainsi, elles sont nombreuses entreprendre des stratgies marketing clairement
dfinies en amont afin de stablir sur un march de plus en plus satur. Nous allons donc
analyser ces stratgies aprs avoir fait un rapide historique de lvolution du concept
de marketing. Ensuite, il sera important de dfinir les diffrentes stratgies de diversification
possibles afin de dterminer celle qui sera la mieux adapte lassociation culturelle et sa
volont douverture au grand public, et par consquent de redfinir son positionnement sur le
march associatif.

a. Histoire du marketing
Le concept de marketing apparait durant la priode davant-guerre, marque par les
crises conomiques et le chmage, et par consquent lorsque la production est difficile et
devient une premire ncessit. La notion de marketing est donc lpoque extrmement rare
puisque le peu de production est rapidement vendu durant cette priode de crise. Ceci
sillustre parfaitement avec lexemple du Taylorisme, de son inventeur Frederick Winslow
Taylor (1856-1915). Le taylorisme prconise une organisation scientifique du travail travers
une analyse des modes et techniques de production afin dobtenir une production, une
rmunration et un rendement optimaux.
Cette approche conomique a t dominante des dbuts de la rvolution industrielle
jusquaux annes 1930.W. Taylor diffusa ses ides de production rationnelle des
biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management,
dont le titre est lui seul un programme.48
Aprs la guerre, cette tendance de la demande tant suprieure loffre sinverse et donne
naissance un marketing de masse, le one to many travers lequel les entreprises
dcident dtudier les besoins du march. Dans une socit dite dabondance , les produits
ont du mal scouler sur un march encore non-identifi, et sont vendus tous les
consommateurs. Les annes 70s marquent les prmices du marketing segment, le one to
few au cur de lentreprise : laccent est mis sur le client. Cette priode est marque par la
crise, souligne par une concurrence de plus en plus forte. Lentreprise apprend connatre le
client, le fidliser. Un produit na plus de march global, mais est dornavant adapt une
catgorie de client.
Ainsi, les annes 80s marquent la naissance du marketing dit individualis, le one to
one dans lequel le consommateur est tout dabord un client. Loffre est donc personnalise,
parfaitement adapte un client, avec un produit qui le valorise, le fidlise travers une offre
qui est diffrente de la concurrence, une offre qui parait exceptionnelle. Cette
individualisation stend vers les services dans les annes 2000s. Le client est un individu qui
recherche une offre personnalise et interactive : il est acteur de sa consommation.

48

LENDREVIE, Jacques et LEVY, Julien, Thories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Paris, Ed.
Dunod, 2012, p.6.

22

Lattitude marketing se caractrise par le souci de comprendre le public pour mieux sy


adapter et mieux linfluencer. 49 Lattitude marketing se dfinit par trois tapes :
Connaitre le public, notamment grce aux mthodes dtudes de march, est un point
de dpart et une ncessit pour prparer une action de marketing, () Sadapter au
public, cest--dire essayer de ne pas heurter ses habitudes, de satisfaire ses besoins
et ses gots, de parler un langage auquel il est sensible, est une condition de succs
pour toute action marketing. Enfin, influencer le public, cest--dire tenter de
modifier ses attitudes et ses comportements dans un sens favorable aux objectifs de
lorganisation, nest gnralement possible que dans certaines limites et condition
de tenir compte des caractristiques et de la mentalit des gens que lon cherche
influencer.50
A sa naissance, le marketing concernait principalement les produits de grande consommation,
achat trs frquents. Or, la notion de marketing sest depuis tendue afin de prendre en
compte des biens semi-durables et des services (banques, tourismes, assurances, biens
culturels), ainsi que la distribution et les biens industriels (introduisant le marketing
Business to Business).
Le marketing a longtemps t nglig dans les organisations nayant pas une
vocation commerciale ou lucrative, avant dy faire une entre de force. Ds le
lendemain de la seconde guerre mondiale, les partis politiques ont dcouvert le
marketing lectoral aux Etats-Unis. Puis, on a vu des organisations sociales,
philanthropiques, religieuses et caritatives faire appel aux outils du marketing pour
tenter de changer les habitudes du public (campagnes contre la violence routire ou
le tabagisme), pour obtenir des dons (Unicef, Croix-Rouge) ou pour attirer des
fidles (Eglises).51
Le marketing se voit ainsi appliqu dautres secteurs, non lucratifs, humanitaires ou
culturels, des organismes publics, gouvernementaux, tout en adoptant les mme dmarches
et stratgies marketing. Le secteur culturel est un secteur moteur de croissance, bien que
longtemps rest dissoci des secteurs commerciaux. En effet, le commerce de biens et de
services lis la cration est pass de 235 milliards de dollars en 1996 446 milliards en
2006. Le secteur de la cration est celui qui contribue le plus la croissance conomique,
lemploi et le commerce dans la plupart des pays dvelopps. De plus, le recours la culture
peut tre un objectif stratgique pour lconomie dune ville puisque les industries culturelles
gnrent normment de flux conomiques ainsi que demplois directs ou indirects. Les villes
cratives prolifrent, revitalisent la croissance socioconomique, relancent des zones urbaines
ainsi que rinventent lurbanisme. Or, les institutions culturelles, en recherche de fonds, de
subventions pour survivre, se voient construire leurs propres stratgies marketing afin dattirer
le public, mais aussi des partenaires et mcnes. Deux cibles se distinguent alors pour un
produit culturel : une cible institutionnelle assurant une partie plus ou moins importante, voire
totale, du financement (Etat, collectivits, entreprises, mcnes), et la cible
spectateur/public/usager/consommateur

49

Ibid. p.17.
Ibid. p.18.
51
Ibid. p.20.
50

23

There is a shift in interest from the individual artist to the industry, which in the
mid-1990s led to recognition of the importance of new marketing approaches for the
development of museums.52
Il y a un changement dintrt, de lartiste individuel lindustrie, ce qui dans le
milieu des annes 1990 mne la reconnaissance de limportance de nouvelles
approches marketing pour le dveloppement de muses.
La France se distingue en ceci, quelle spare loisir et culture ainsi que bien et culture. La
culture nest pas un bien commercial telle quelle est perue aux Etats-Unis o tout ce qui a
un public important rentre dans le domaine de lEntertainment. Pendant longtemps, les biens
et activits culturels sont spars des marchs et du commercial de peur de perdre la
valeur motionnelle de la culture. En effet, les biens culturels sont des uvres desprit et
non des biens commerciaux et ne peuvent tre soumis aux mmes lois commerciales que des
produits alimentaires ou lectromnagers. De plus, une problmatique se pose lorsque lon
introduit le terme de marketing culturel : loffre culturelle doit-elle tre influence et rpondre
une demande du public ? Cela ne vient-il pas corrompre la cration ?
Marketing was once considered a dirty word in the arts, seemingly incorporating
all that was commercial. Now however, marketing is recognized as a legitimate
tool for enhancing the visitor experience, the product portfolio and assessing the
organizational marketing culture.53
Le marketing est longtemps considr en tant que mot sale dans le monde des arts,
incorporant un aspect commercial. Or, maintenant, le marketing est reconnu en
tant quoutil lgitime pour renforcer lexprience du visiteur, le portfolio du produit
et pour analyser le marketing organisationnel de la culture.
Le marketing culturel na t accept que tardivement, mais applique les mmes stratgies
que le marketing de biens de consommation tout en comportant certaines spcificits. En effet
pour pouvoir offrir de la culture, cela implique certaines connaissances, des rfrences
culturelles afin de connatre sa valeur marchande. Le secteur de la cration doit tre mis en
avant, il y a un renouvellement sans cesse de la culture, une valorisation de la cration. Le
secteur culturel mle de lmotion dans un concept devenu presque commercial, loffre doit
toucher, mouvoir et procurer des sensations aux clients.
Creative industries demonstrate a move away from art for arts sake and towards
an acceptance of the economic, social and aesthetic value of culture, where the arts
are treated as ingredients in a new cultural mix. While specific categories vary
slightly from country to country, creative industries embrace activities which have
individual creativity, skill and talent as their origin as well as the potential for job
and wealth creation through the generation and exploitation of intellectual
property.54
Les industries cratives font preuve dun dcalage de l art pour lart vers une
acceptation de la valeur conomique, sociale et esthtique de la culture, o lart est
52

KERRIGAN Finola, Arts Marketing, Elsevier Science & Technology Books, 2004, P.140.
Ibid., p.150.
54
Ibid., p.140.
53

24

trait en tant qu ingrdient dans un nouveau mix culturel. Pendant que des
catgories spcifiques varient dun pays lautre, les industries cratives promeuvent
des activits qui ont pour origine une crativit individuelle, un don et du talent en
plus davoir du potentiel de cration de mtier et de richesse travers la cration et
lexploitation de proprit intellectuelle.

Le marketing culturel implique avoir certaines rfrences afin de proposer des offres
nouvelles, matriser des codes pour sduire les cibles et fidliser les consommateurs
culturels et sappuie pour cela sur les diffrentes stratgies marketing exploites par les
industries commerciales.

b. Les stratgies marketing


Une stratgie est la dfinition dorientations claires et ralistes dun ensemble
dactions pour atteindre moyen et long terme un but face ses adversaires
dsigns.55
Afin de faire connaitre et de vendre son produit ou son offre, un organisme doit tablir
une stratgie marketing qui conduit des choix de domaines dactivit selon les besoins du
march, les modes de dveloppement de cette offre ainsi que ses ressources. Une stratgie
implique un positionnement physique et/ou conceptuel de loffre afin de lintgrer sur le
march et la mettre en uvre contre des concurrents. La stratgie est aussi lie une politique
dentreprise, cest--dire est un ensemble de dcisions et de rgles de conduite adoptes
lavance, pour une certaine priode de temps, en vue datteindre certains objectifs qui
sinscrivent dans une stratgie moyen et long terme. 56

La stratgie marketing la plus adopte par les entreprises et les institutions est le
marketing relationnel.
Le marketing relationnel est une politique et un ensemble doutils destins
tablir des relations individualises et interactives avec les clients, en vue de crer et
dentretenir chez eux des attitudes positives et durables lgard de lentreprise ou
de la marque.57
Le marketing relationnel a recours des moyens individualiss qui impliquent le
consommateur, adapts sa cible, contrairement aux communications de masse exploites par
la publicit. Cette stratgie a pour but de changer ou renforcer les habitudes de consommation
de ses clients, pour les fidliser, plutt que de susciter un simple achat de leur part. Ce
marketing one to one valorise le capital client de lentreprise ou de la marque. Plus une
entreprise, une institution ou une marque fidlise ses consommateurs, accroit la rtention, plus
son chiffre daffaires augmente. Il est en effet moins coteux de conserver les consommateurs
que den acqurir de nouveaux qui risquent de ne pas tre fidliss. Il faut pour cela crer un
55

LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Thories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit.,
p.678.
56
Ibid., p.679.
57
Ibid., p.566.

25

produit, un courant, puis accompagner les clients dans la dcouverte de ce produit. Enfin, les
entreprises vont chercher crer une zone de non-retour , dans lesquels les consommateurs
bnficient de tellement davantages ou de privilges, quil leur semble impossible de
modifier leur comportement de consommation.
Le produit est donc tout dabord tudi pour, non seulement rpondre aux attentes du
consommateur, mais aussi pour tre la hauteur des exigences au niveau de sa qualit.
La qualit dun produit est le degr auquel il rpond, par ses caractristiques et ses
performances, aux attentes que le client est en droit davoir son gard.58
La satisfaction du client dpendra principalement de la qualit du produit, mais aussi des
attentes quil en avait. Le risque li au marketing relationnel est la surpromesse : si le produit
se montre dcevant pour le consommateur qui avait des attentes trs leves, il y a peu de
chances quil soit fidlis. A linverse, des attentes faibles de la part de ce mme
consommateur pour un produit pourraient conduire une exprience plutt favorable, ce que
lon appelle communment leffet Suzan Boyle .
La satisfaction peut tre dfinie comme le sentiment de plaisir ou de dplaisir qui
nat de la comparaison entre des attentes pralables et une exprience de
consommation.59
Cette satisfaction est par la suite entretenue par des dmarches de satisfaction client tels
que la fiabilit, la conception dun bon systme de service, un traitement de rclamations. Un
client satisfait sera davantage susceptible la fidlisation. Elle peut tre cognitive, dfinie par
une prfrence pour la marque ou lentreprise ; affective avec un sentiment dattachement
pour une marque ; ou conative, dfinie par lintention dachat ou de consommation. La
fidlisation peut tre mesure de manire objective, en se reportant des comportements
dachat ou de consommation, ou de manire subjective, en se rfrant des attitudes
dattachement ou de prfrence.
Il est dans lintrt de lentreprise ou de la marque de favoriser davantage une fidlisation
active, cest--dire que le client ou consommateur recherche expressment ce produit en
particulier, plutt quune fidlisation passive, rsultant de la routine ou de la proximit, et qui
rend difficile un changement de comportement de consommation.
Les programmes de fidlisation existent depuis le XIXme sicle, avec les belles
images glisses dans le paquet des produits et destines fidliser les enfants
collectionneurs. Cette approche quasi artisanale a laiss la place des programmes
bien mieux structurs dans les annes 1980, linitiative des compagnies ariennes
qui crrent des systmes de fidlisation par accumulation de miles appels Frequent
Flyer Programs. Ces programmes de points se sont tendus ensuite aux services
financiers (cartes de crdit), aux marques de biens de grande consommation, de
cosmtique, la distribution (prs de deux tiers de foyers franais adhrent un
programme de fidlit dun distributeur), etc.60
Les outils de fidlisation sont nombreux : newsletters, sites web, blogs et rseaux
sociaux, coupons, cartes de fidlit, programmes points, etc. La fidlisation est souvent
rcompense : la rcompense continue (client rcompens ds quil fait une action), la
58

LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, Thories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.569.
Ibid., p.570.
60
Ibid., p.584.
59

26

rcompense aprs un certain nombre dachats, la rcompense aprs un certain montant


dachats, la rcompense intervalle de temps ou les programmes points. Afin de mettre en
uvre un programme de fidlisation, il convient tout dabord danalyser les clients et les
raisons de leur fidlit ou infidlit. A partir de ces informations, il sera possible didentifier
et quantifier les objectifs du programme de fidlisation et donc de dfinir les rcompenses,
laccompagnement du programme ainsi que les avantages proposs. Ltablissement dun
compte de rsultats prvisionnels simpose, ou encore un business case est rdig pour
permettre dvaluer les risques et solutions du programme.
Dans le marketing relationnel, il convient dinclure une politique relationnelle,
communment appel CRM, Customer Relationship Management : une stratgie et un
processus organisationnel qui visent accrotre le chiffre daffaires et la rentabilit de
lentreprise en dveloppant une relation durable et cohrente avec des clients identifis par
leur potentiel dactivit et de rentabilit 61
Cette stratgie du marketing relationnel est importante et est applicable toute
entreprise ou institution. Dans le secteur de la culture, ces principes sont primordiaux car les
institutions ont tout intrt attirer et fidliser leurs clients/visiteurs travers de nouvelles
expositions ou vnements et leur donner envie de revenir rgulirement.
A purposive museum meets the audiences social needs through the type of
exhibitions they put on, programs and activities they offer, ancillary programs and
events, relationships they build with potential or traditional audiences.62
Un muse visant un but prcis doit contenter les besoins sociaux du public travers
les types dexpositions quil met en place et les activits offertes, les programmes et
vnements connexes, les relations construites avec des publics potentiels ou
prexistants.
Ces relations se construisent en donnant envie au public de revenir, travers des abonnements
annuels pour les muses, ou des newsletters personnalises pour des vnements Le but
tant de connatre le public cible et de le sduire afin de le fidliser.
Dans les organisations artistiques et culturelles, le marketing relationnel consiste
relever ce double dfi dattirer et garder ces consommateurs tout en dveloppant
des relations de long terme avec de multiples parties prenantes.63
En plus de fidliser le public existant, lindustrie ou institution peut vouloir attirer de
nouveaux consommateurs de la culture .
Le marketing culturel implique un
renouvellement de loffre, des techniques innovantes afin dattirer ce nouveau public :
Therefore, while the transformations in the museums aim to realize equity in access
to resources and opportunities, the fundamental objective is to attain higher levels of
excellence in all areas of life by involving the entire population and drawing on the
broad diversity of local culture, heritage, experience and knowledge.64
Ainsi, lorsque les transformations dans les muses visent raliser une quit dans
laccs aux ressources et aux opportunits, lobjectif fondamental est datteindre des
61

Ibid., p.603.
KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.152.
63
BOURGEON-RENAULT, Dominique, Marketing de lArt et de la Culture, ed. DUNOD, Paris, 2014, p.45.
64
KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.145.
62

27

niveaux dexcellence suprieurs dans les secteurs qui impliquent la population


entire en sappuyant sur la large diversit des cultures locales, des hritages, de
lexprience et du savoir.

Afin de mener bien un politique relationnelle, il est invitable de nos jours de mener
une stratgie de marketing sur internet galement, travers les sites de recommandations et
les rseaux sociaux. Les rseaux sociaux en particulier sont exploiter travers une stratgie
de-marketing rflchie et contrle. Tout dabord, lorganisme doit veiller son
rfrencement, ensuite surveiller son e-rputation. Le-rputation passe par trois grandes
sources dinformations qui sont le rsultat denqutes sur les moteurs de recherche,
(permettant de voir les mots cls recherchs par les consommateurs ainsi que le temps pass
sur la page du produit), les sites dinformations qui sont susceptibles de parler de la personne,
la marque ou lorganisme concern, et les rseaux sociaux.
Les utilisateurs des rseaux sociaux reprsentent 86% des internautes amricains, dont la
moiti qui les utilisent quotidiennement. En France, 80% des internautes sont sur ces rseaux.
Jusquen 2008, les jeunes sont surreprsents sur les rseaux sociaux, en crant la perception
que ce mode de communication tait rserv au jeune public. Depuis, les 30-49 ans ainsi que
les 50-64 ans se mettent exploiter les rseaux sociaux, modifiant le public vis sur ces
modes de communication.
Voici quelques chiffres dmontrant la puissance de communication des rseaux
sociaux : en juin 2012, Facebook compte plus de 900 millions de membres dans le monde,
Google+ rassemble 90 millions dutilisateurs, Youtube compte plus de 800 millions de
visiteurs uniques mensuels, Twitter a plus de 140 millions dutilisateurs actifs, Pinterest 10
millions dutilisateurs et Tumbler voit naitre 46 millions de blogs. Les internautes sont
dsormais des utilisateurs actifs, ils partagent, commentent et recommandent sur des sites
spcialiss, contribuant la rputation dune marque. Les consommateurs consultent ces
opinions avant de faire leur achat do limportance de le-rputation. Il est par consquent de
plus en plus difficile pour les organismes de contrler la communication de leur produit ou
marque. Ils nont plus le monopole de la prise de parole mais doivent sduire les
consommateurs et faire en sorte que leurs produits ou offres soient recommands par ces
prescripteurs.
La politique de communication consistait dfinir et contrler linformation
diffuse des cibles identifies. Aujourdhui, tout type dinformation est
communiqu par tout type de source auprs de tout type de public. Autrement dit, ce
que lentreprise contrle nest quune partie de ce qui est communiqu sur la
marque.65
La stratgie de-marketing se doit de dfinir des objectifs sur les rseaux sociaux afin
damliorer au maximum sa notorit, sa rputation comme entreprise et employeur, comme
expert dans un domaine. Par la suite, lexploitation des rseaux sociaux doit faciliter la
communication de la marque ou du produit, le promouvoir, voire mme le faire tester et le
vendre. Linstantanit de ce mode de communication permet galement un retour acclr
des critiques positives ou ngatives des clients consommateurs, permettant une meilleure
comprhension. Cette communication facilite permet davantage de marketing relationnel et
de fidlisation du client. Etre prsent sur les rseaux signifie galement que lorganisme
65

LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Thories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.643.

28

pntre le quotidien du consommateur et participe sa vie sociale. Pour que cette implication
soit optimise, il convient de solliciter les contributions et impliquer les consommateurs
travers des votes, des concours dides, un contenu participatif, des projets collectifs, des
collectes de fonds

La stratgie marketing peut se faire galement au niveau du domaine de lactivit afin


de se positionner ou repositionner face des concurrents, lon applique alors une stratgie de
diffrenciation :
La stratgie de diffrenciation consiste faire une offre dont le caractre
spcifique est reconnu et valoris par les clients. Ils acceptent de payer un prix
suprieur pour des propositions forts bnfices perus.66
Elle est indispensable pour tirer un avantage concurrentiel et sera puissante dans sa spcificit
et sa prennit. Pour quun organisme rentre dans un march dj occup par des concurrents,
ou quil voit apparaitre un grand nombre de concurrents autour de lui qui offrent le mme
produit ou service, il lui faut une stratgie de diversification lui permettant de tirer un
avantage comptitif pour agrandir sa clientle et sassurer une meilleure rentabilit.
Les programmes de fidlisation, dont le but premier est la croissance des ventes et du
chiffre daffaires, contribuent galement lamlioration continue de la connaissance
des clientles. Le recensement des clients dans les bases de donnes marketing
permet lentreprise den possder une bonne connaissance. Elle est alors en mesure
dadapter au mieux son offre de services chacun de ses meilleurs clients, ou des
micro-segments homognes de clients fidles dits forte contribution. 67
Nous pouvons prendre pour exemple la firme Ferrero , qui sest spcialise dans le
chocolat pour enfant travers la marque Kinder, et qui dveloppe aujourdhui un march du
chocolat destin aux adultes. Il encourage les adultes goter au chocolat pour enfant avant
de produire un nouveau produit pour attirer cette segmentation.

Linnovation est considre comme une stratgie marketing puisquelle stimule la


demande et renouvelle une fidlisation de la part du consommateur. De plus, elle peut
galement crer de nouvelles sources de revenus et implique un renouvellement de la
demande en remplaant des produits existants. Il existe trois types dinnovation : linnovation
tactique, stratgique ou linnovation de business model.
-

Linnovation tactique est une modification dun des composants du marketing mix
pour le rendre plus original et attrayant pour la clientle.
Linnovation stratgique consiste en une re-segmentation du march, ou encore une
nouvelle approche dun march qui propose une exprience dachat ou une
consommation diffrente.
Linnovation de business model sapplique la structure mme de lentreprise
travers des acquisitions, joint-ventures ou encore une diversification des mtiers ou
une diversification gographique de lentreprise.

66

Ibid., p.689.
FROCHOT, Isabelle, LEGOHEREL, Patrick, Marketing du Tourisme 2me Edition, dition Dunod, 2010,
p.126.
67

29

Nous allons par la suite considrer les diffrentes stratgies de diversification soffrant
aux entreprises ou organismes.

c. Stratgies de diversification

Une stratgie de diversification est un dveloppement de produits nouveaux sur des


marchs nouveaux galement. Lentreprise scarte de son produit de base afin de mettre en
place de nouvelles caractristiques, pour attirer de nouveaux clients ou fidliser les anciens.
Une stratgie de diversification russie permet lentreprise de rentabiliser ses ressources en
positionnant leur produit sur un march connu, dassurer la survie de ces produits en
dveloppant des activits complmentaires qui peuvent compenser des manques ou lacunes,
ainsi que danticiper le dclin de ses produits sur le march en proposant dautres offres. Une
stratgie de diversification a lavantage de diminuer le risque de dclin sur le march et de
saisir toutes les opportunits sur ce march.
Igor Ansoff, professeur dadministration industrielle, introduit en 1957 un outil marketing
qui devient rapidement lun des plus utiliss par les entreprises qui souhaitent entreprendre
une stratgie de croissance. Publie par la Harvard Business Review dans un article intitul
Strategies for Diversification , la matrice dAnsoff met en lumire les choix stratgiques
que peuvent adopter les organismes afin datteindre leurs objectifs de croissance. Elle se
divise en quatre grandes catgories : la pntration de march, le dveloppement de march,
le dveloppement de produit et enfin la diversification.

Matrice dAnsoff

La pntration de march consiste faire la promotion des produits existants ou les


repositionner afin daugmenter les recettes. Le produit lui-mme ne subit pas de modification,
seule sa promotion est tudie et modifie afin de mieux lintgrer sur le march. Le
dveloppement de march implique non pas une modification du produit mais de la cible. Le
30

produit reste identique mais sa promotion cherche toucher une nouvelle cible, avec par
exemple son insertion dans une nouvelle rgion afin daugmenter le nombre de
consommateurs (cette stratgie sera dailleurs celle que nous chercherons appliquer
lassociation en louvrant au grand public). Le dveloppement du produit permet de lancer un
nouveau produit sur un march prexistant en les dveloppant ou en les innovant pour
remplacer les anciens. Lexemple type est le march automobile : les produits sont sans cesse
renouvels mais toujours sur un mme march pour une mme cible.
Trois grands champs de croissance externe sont gnralement prsents par les
auteurs en stratgie : lintgration et la politique de filires qui reprsentent deux
formes de concentration verticale (amont et aval) et la diversification comme forme
de concentration horizontale.68
Ce qui nous intresse particulirement dans notre cas est la diversification. Cela consiste
commercialiser des produits nouveaux une cible diffrente :
On parle de diversification lorsquune entreprise vise fabriquer ou commercialiser
plusieurs produits diffrents et/ou les commercialiser sur des marchs ayant des
caractristiques diffrentes.69
Nous pouvons distinguer deux types de diversification : la diversification apparente ou
non apparente. La diversification apparente, ou connecte, impose un nouveau produit sur un
march familier, La diversification connecte utilise les comptences acquises sur un produit
pour accder un nouveau march ou celles acquises sur un march pour dvelopper un
produit nouveau. 70 La diversification non apparente, ou conglomre, impose de nouveaux
produits ou offres qui sont diffrents et destins de nouveaux marchs. Lentreprise
sinstalle alors sur un march dans lequel il na ni exprience ni industrie.
Ensuite, trois formes de diversification sont galement identifiables. La diversification
horizontale permet lentreprise de dvelopper un nouveau produit, une nouvelle offre visant
la mme clientle mme sils diffrent des produits existants. Cette synergie permet
daugmenter les ventes des diffrents produits grce aux liens entre les diffrentes activits.
Par exemple, lorsque les plateformes de ventes en ligne tels que la SNCF proposent la
rservation dhtels en mme temps que le transport.
La diversification verticale oblige lentreprise prendre en charge lactivit de ses
fournisseurs ou de ses clients. Elle se caractrise par un regroupement des activits en amont
et/ou en aval, soit en intgrant ses fournisseurs, soit le circuit de distribution. Elle permet
notamment de rduire les cots, ou de matriser des technologies complmentaires, ainsi que
ngocier avec les fournisseurs.
La diversification concentrique consiste dvelopper de nouveaux produits ou de nouvelles
offres ayant une particularit complmentaire aux produits prexistants afin dattirer une
nouvelle cible de clientle qui sera attire par cette comptence cl. Par exemple, Bouygues
qui est prsent dans le secteur du btiment et travaux publics, mais aussi sur le march de la
tlphonie mobile.

68

CAVAGNOL, Andr, ROULLE Pascal, Management Stratgique des Organisations, dition Gualino, 2013,
p.176.
69
Ibid., p.173.
70
Ibid., p.182.

31

Enfin, Ansoff distingue quatre grandes catgories de diversification. La diversification de


placement permet aux entreprises ayant un excdent de fonds ou de produits de les investir
dans dautres mtiers. Cest la forme de diversification la plus profitable en gnral. La
diversification de redploiement consiste repositionner loffre sur un produit nouveau
lorsque lancien produit expire sur le march. La diversification de survie est adapte lorsque
le march ne permet plus de dveloppement, son succs va dpendre des ressources et des
caractristiques de la nouvelle offre. La diversit de comportement impose une activit sur un
march en y ajoutant une ou plusieurs activits complmentaire.
Pour toute diversification, le succs dpendra des contraintes de lentreprise ou de
lorganisme : sa structure organisationnelle, ses ressources financires ou matrielles, les
cots de la promotion etc.
La diversification peut impliquer linnovation, comme nous lavons voqu prcdemment,
qui peut tre considre comme une forme de stratgie de diversification adopte par
lentreprise.
Lattitude de lentreprise vis--vis de linnovation est un lment cl de sa stratgie.
Dans un environnement, caractris par une acclration sans prcdent des avances
scientifiques, qui ouvre des possibilits considrables de diversification de loffre de
produits et de services, linnovation donne linitiative lentreprise. () Il faut avoir
le sens de lopportunit et tre le premier pour tirer de linnovation des avantages
comptitifs indniables.71
Afin dobtenir un avantage concurrentiel, il est important de tirer profit de toute innovation,
que ce soit au niveau du produit, de loffre ou encore de la communication de cette offre.
Linnovation peut se situer au niveau du prix du produit ou encore de sa stratgie marketing
(une nouvelle image dune marque par exemple). Cette stratgie est applicable nimporte
quelle structure ou organisme, que ce soit une entreprise commerciale, une institution
culturelle ou encore une association ayant un but non lucratif.
Les organisations but non lucratif ont les mmes proccupations de marketing,
relations publiques, politique salariale et de formations que les entreprises prives.
Parfois, elles recherchent la mme comptitivit par labaissement des cots.72
Nous tudierons par la suite un exemple de stratgie de diversification au sein dune
association but non lucratif.
Linternationalisation peut aussi se prouver tre une stratgie de diversification efficace. Cette
dcision doit tre issue dune stratgie bien tudie puisquelle implique un cot lev, bien
quelle puisse permettre de se dvelopper sur dautres marchs. Dans un contexte de
mondialisation, linternationalisation est une stratgie de croissance qui parait de plus en plus
incontournable :
Dans le contexte de comptition gnralise et de mondialisation,
linternationalisation est perue comme une stratgie de croissance incontournable
qui conditionne la survie pour un nombre grandissant dentreprises de toute taille et
mme parfois pour des organisations but non lucratif.73

71

CREMADEZ Michel, Organisation et Stratgie, dition Dunod, 2004, p.56.


CAVAGNOL, Andr, ROULLE Pascal, Management stratgique des organisations, Op. Cit., p.167.
73
Ibid. p.188.
72

32

Toutefois, lentreprise doit veiller concentrer sa diversification pour ne pas avoir besoin
par la suite dune stratgie de recentrage. Si une entreprise ou un organisme ne peut matriser
parfaitement son produit ou son positionnement, ne peut satisfaire sa cible, la stratgie de
recentrage lui permet de reprendre son cur de mtier . Le risque rside aussi dans la
dispersion des ressources et lloignement trop important du mtier ou de loffre de base qui
mettrait en pril la reconnaissance de la marque ou de lorganisation. Afin de russir sa
stratgie de diversification, il est donc indispensable pour lentreprise dassurer les ressources
ncessaires son dveloppement, de hirarchiser et organiser de faon cohrente le personnel
de lorganisation, et de trouver un positionnement adquat sur le march, restant fidle
limage de lentreprise et de son activit.

33

3. Exemple de stratgie de diversification dans le secteur associatif


non culturel

Avec lmergence de nouvelles associations sur le march, certaines sont obliges de


modifier leur stratgie marketing ou mme leur offre afin de se diffrencier sur le march.
Elles abordent donc les mmes questions auxquelles sont confrontes les entreprises et
doivent dterminer quel positionnement adopter, quel public elles veulent toucher et par
quel moyen. Afin de mieux aborder la problmatique de diversification de lAssociation
des Rsidences Royales Europennes, nous allons tout dabord tudier la stratgie
marketing dune autre association afin dillustrer notre propos. Nous avons donc pris
comme exemple une association humanitaire, dont laction diffre de celle de lARRE,
mais qui a adopt une stratgie de diversification originale en proposant une offre varie
ainsi quun moyen de communication trs efficace auprs du grand public.

a. Secteur principal de lassociation

Nous avons pris pour exemple dassociation humanitaire Les Restaurants du Cur ,
fonde par Coluche en 1986 et depuis appele Les Restos du Cur . Le 26 septembre
1985, Coluche dit sur les antennes dEurope 1 :
Jai une petite ide comme a. Si des fois ya des marques qui sont intresses
pour sponsoriser une cantine gratuite quon pourrait commencer par faire
Paris Nous on est prts aider une entreprise comme qui ferait un resto qui
aurait comme ambition, au dpart, de distribuer 2000 3000 couverts par jour.
Dans la mme anne, il cre Les Restos du Cur , association humanitaire but
non lucratif, selon la loi 1901, et plus de 5 000 bnvoles distribuent environ 8,5 millions
de repas. Lassociation obtient de la CEE le droit douvrir les stocks et davoir accs la
nourriture non distribue. En 1989 est vote la loi Coluche : chaque personne ayant
fait un don, mme modeste, une association bnficie dune rduction dimpts et la
mme anne, 8 500 bnvoles distribuent 23 millions de repas. Ils ont pour but d d'aider
et d'apporter une assistance bnvole aux personnes dmunies, notamment dans le
domaine alimentaire par l'accs des repas gratuits, et par la participation leur insertion
sociale et conomique, ainsi qu' toute l'action contre la pauvret sous toutes ses formes
74. Trs vite, ils ont largi le champ daide la recherche dun emploi, dun logement,
aux jeunes mres, etc.
Ce qui rend cette association mondialement connue ainsi quun grand succs, est la
cration des Enfoirs . Coluche sest appuy sur son image et sur celle de ses amis
artistes pour augmenter la notorit de lassociation. Cette stratgie se rapproche dune
stratgie de marque puisquil sappuie sur la notorit de ces artistes afin den faire
bnficier son association. Daniel Balavoine fut le premier qui Coluche demande de
parrainer lassociation et en faire la promotion, en faisant des appels aux dons sur
74

Source : le site internet des Restos du Cur , http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation

34

lantenne dEurope 1. Aprs la mort de ce dernier en 1986, Jean-Jacques Goldman en


devient le nouveau reprsentant, et cre le tube La Chanson des Restos . Cette chanson
devient emblmatique de lassociation et runit des artistes clbres de lpoque tels que
Michel Sardou, Eddy Mitchell, Vronique Sanson et Johnny Hallyday. Ils font une
tourne dans toute la France afin de rassembler les bnvoles des Restos du Cur.
Ils soutiennent lassociation financirement en mettant de ct leurs droits de cession
limage et dexploitation lors des concerts et albums des Enfoirs au profit des Restos du
Cur. Non seulement un soutien financier, la cration de ce groupe est aussi un excellent
moyen de communication et de promotion qui permet de soulever assez de fonds afin de
dvelopper une stratgie de diversification, tendue sur le logement et laide la
rinsertion.

Coluche et le logo des Restaurants du Cur

b. La stratgie de diversification des Restos du Cur :

Leur stratgie de diversification est intressante tudier puisquelle stend sur


plusieurs annes. En 1989, lassociation cre une branche secondaire, les Relais du Cur,
qui accompagnent les sans-abris dans leur rinsertion dans la socit. La mme anne voit
la naissance des Camions du Cur qui sillonnent les rue de Paris tous les soirs pour
nourrir les sans-abris. En 1991, lassociation signe une convention avec le ministre du
logement et cre les Toits du Cur. Dans la foule, lon voit apparaitre les Ateliers et les
Jardins du Cur dans lesquels les bnficiaires peuvent avoir des conseils de la vie
sociale apprendre un savoir-faire pour faciliter leur rinsertion. En 1993, les Restos du
Cur ouvrent une maison de vacances Val dAkor ainsi quune premire rsidence
sociale Chtellerault qui hberge des personnes en cours de rinsertion durant 3 6
35

mois. Lanne suivante, lassociation ouvre des Relais Bbs qui distribuent de la
nourriture pour les nourrissons et conseillent les jeunes mres. En 1996, lassociation cre
la Pniche du Cur, Paris, qui peut hberger prs de 70 personnes sans-abris, ainsi que
3 rsidences sociales Poissy, au Mans et Dijon, pour les aider la rinsertion durant 2
3 mois. En 1998, les Restos du Cur ouvrent les ateliers Communication, Lecture,
Ecriture, afin de lutter contre lillettrisme Montbard et Toulon.
Lassociation a donc diversifi ses activits durant les vingt dernires annes et est
maintenant rpartie dans toute la France. Elle se concentre autour dune organisation
dcentralise dont le sige est Paris. Les Restos du Cur ont dix antennes en France et
grent 113 associations et plus de 1900 centres. Elle stend non seulement
gographiquement mais aussi au niveau de ses bnvoles, proposant un plus large panel
dactivits. Ce dveloppement permet de renforcer son projet associatif qui est de venir en
aide aux sans-abris : distribution de nourriture lorigine qui stend une relle volont
daide linsertion.
De plus, les Restos du Cur ont russi diversifier leurs activits en ouvrant aussi une
aide pour les nourrissons et les jeunes mres. Cela peut toucher une cible de bnvoles
diffrentes et tend la communication dautres secteurs de besoins. Ainsi, toute
lvolution de lassociation repose sur une stratgie de diversification tudie, qui permet
non seulement de venir en aide et dlargir le cercle de bnficiaires de cette association,
mais galement dtendre leur stratgie de communication. Ainsi, Les Restos du Cur
est connu dans toute la France et mme linternational, en particulier par le biais des
Enfoirs et permet non seulement de toucher une large cible, mais galement de fidliser
cette cible grce une forme de contrepartie musicale.

36

II.

Analyse du secteur

1. Analyse externe : le march des associations en France


2. Analyse interne : l'Association des Rsidences Royales Europennes
(ARRE)
3. Exemple de stratgie de diversification d'une association culturelle
europenne

Chteau de Versailles, France.

37

1. Analyse externe : le march des associations en France

Le secteur associatif est grandissant chaque anne, devenant presque satur par toutes
les offres diverses. Quels sont donc les acteurs du march associatif ? Comment une
association culturelle peut-elle faire face la concurrence et surtout quelles sont les
volutions du march associatif ? Pour mieux dterminer le positionnement adopter afin
de toucher un large public, il est important tout dabord dexaminer les tendances du
march existant. Nous verrons ainsi quelle est la place des associations culturelles dans le
secteur et la frquentation des franais de ces associations.

a. Taille, structure et tendances du march

En 2012, la France compte 1,3 millions dassociations actives, avec une hausse de 4%
par an. Le secteur dactivit principal se trouve 45% dans laction caritative et humanitaire,
13% dans laction sociale et la sant, 11% dans la culture, la formation et linsertion, 10%
dans les loisirs et la vie sociale Seulement 7% des associations sont dans le secteur de la
culture selon Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions75.
Pourtant, depuis trois ans les principaux secteurs de la cration dassociations sont 23% dans
la culture, 16% dans le sport, 13% dans les loisirs.76

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Il est difficile de connaitre le chiffre exact des associations en France puisque de nombreuses
disparaissent chaque anne. De plus, la multiplication des rseaux sociaux, des collectifs, des

75

TCHERNONOG, Viviane, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,


septembre 2013.
76
La France associative en mouvement, Journal officiel, Recherches et solidarits, 2012.

38

coordinations et comits qui peuvent tre considrs comme des associations vont rapidement
conduire une rvaluation du secteur associatif.
Cest un secteur qui attire normment avec 23 millions de Franais adhrents dune
ou plusieurs associations, dont 45% des Franais de plus de 18 ans. Dans ces adhsions, 60%
sont membres dune association, 23% de deux associations, et 17% de trois associations. Le
principal secteur dadhsion des bnvoles est le sport, qui rassemble 17% dadhrents. 77 En
2010, 93 millions dEuropens sont bnvoles, dont 23% des plus de 15 ans. 16 millions de
franais dclarent faire du bnvolat. Le volume de temps augmente de 4% par an environ ce
qui montre que cest un march qui a du potentiel. Lge moyen des prsidents est denviron
56 ans. Les principaux secteurs des participants bnvoles des adhrents : 23% dans le sport,
15% dans la culturel, 15% dans les loisirs, 10% dans le social, caritatif et sant.78

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Au niveau de lemploi, 14% des associations emploient 1,8 million de salaris temps
plein ou temps partiels dans 189 000 tablissements, soit 8% du nombre demplois salaris.
Les associations employeuses dpensent environ 35 milliards deuros en salaires bruts. Ceci
reprsente approximativement 6% de la masse salariale dans le secteur priv en 2010 ce qui
est plus lev que dans les branches de lagriculture, les transports, les services financiers ou
encore lhtellerie-restauration. Ainsi, les associations participent en grande partie
lconomie du pays.
Les grandes associations, de plus de 100 salaris, (ce qui reprsente environ 2% de lensemble
du secteur), versent plus de la moiti de la masse salariale du secteur associatif. Ces grandes
associations se concentrent gnralement sur la sant ou lhbergement de personnes
handicapes, ou en grande difficult sociale. Le salaire moyen dans une association est de 1
600 euros, ce qui est 20% de moins que le salaire moyen du secteur priv. En hausse
constante depuis 2000, lemploi associatif a recul de 0,6% en 2011. Les principaux secteurs
employeurs sont laction sociale, lducation, la sant, lanimation sportive et culturelle. Plus

77

PROUTEAU, Lionel, WOLFF, Franois-Charles, Adhsion et dons aux associations, 2012.


Volunteering in the EU, Etude Commission Europenne-GHK Consulting, 2010 et Bnvolat-chiffres cls,
Enqute DREES-BVA-L. Prouteau, MSJEPVA, 2011.
78

39

de la moiti des associations employeuses ont recours un ou deux salaris.79 Les salaris des
associations sont 69% des femmes.
Le budget cumul du secteur associatif reprsente 3,2% du PIB. Le nombre
dassociations vivantes en France slevant 1,3 millions, comme nous lavons not
prcdemment, 183 000 ont recours des emplois de professionnels salaris. Les autres sont
grs par des bnvoles. La plupart sont de petites associations, 22% grant des budgets
annuels infrieurs 1000 euros, sappuyant principalement sur du travail bnvole. Leur
nombre augmente de 9% par an en moyenne. Seulement 2% des associations ont un budget
annuel suprieur 500 000 euros et concentrent 70% du budget cumul du secteur associatif.

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013

Ainsi, le secteur associatif a un poids conomique important, estim environ 85 milliards


deuros en 2012. Contribuant 3,2% du PIB, ce secteur est conomiquement quivalent
celui de lagriculture, des industries agricoles et alimentaires. A la diffrence de ces secteurs
stables, la croissance des associations nest pas aussi linaire. Les chiffres dpendent
grandement des volutions dmographiques, et de lexternalisation de missions qui taient
excutes auparavant par des collectivits publiques. Ces missions sont maintenant confies
aux associations juges efficace et moindre cot.

79

TCHERNONOG, Viviane, Lchelle des salaires plus resserre dans le secteur de lconomie sociale, 2012 et
Repres sur les associations, INSEE, donnes CLAP, 2010, CPCA, 2012.

40

Pour rsumer, voici quelques chiffres : 46% des franais gs de plus de 18 ans
adhrent une association, soit 23 millions dadhrents ; 32% des franais exercent une
activit bnvole soit 16 millions de bnvoles ; 1.8 million de personnes exercent une
activit salarie dans les associations temps plein ou temps partiel ; le volume de lemploi
associatif slve 5% de lemploi public et priv total.

b. Les publics constitutifs du march ou Micro environnement


Les associations sont gres par un prsident, un trsorier et un secrtaire, (voir cidessus le fonctionnement des associations) plus gnralement des hommes, cadres suprieurs,
cadres moyens, enseignants ou seniors. Le vieillissement de la direction est d larrive la
retraite de la gnration du baby-boom. Les jeunes, ouvriers ou demandeurs demploi sont
peu prsents dans la direction dassociations. La prsence des femmes dans la direction
dassociation est lvolution la plus significative, due au renouvellement et la cration
dassociations dans lesquelles les femmes ont particip. 69% des membres des associations
sont des femmes, ceci tant li au fait que les emplois fminins sont dominants dans les
services sociaux et dans les services daide la personne. Les associations dites de
rparation sociale (action sociale, sant, action caritative ou humanitaire) sont celles qui
ont vu une volution plus importante et ont vu leur budget augmenter un rythme moyen de
5,5%. La crise affecte la structure des associations, avec davantage de bnvoles voulant se
consacrer une cause sociale.
Le dveloppement des associations se fait de plus en plus dans une volont de
professionnalisation. Ainsi, elles recherchent des bnvoles davantage qualifis et diplms,
ayant reu une formation incluant des comptences ncessaires la mise en place du projet
associatif. De mme, lengagement des bnvoles est croissant, on parle mme de
zapping , les nouveaux bnvoles voulant diversifier leurs expriences. Lemploi
associatif augmente donc rapidement, la majorit de ces emplois tant temps partiel. La
rmunration moindre explique galement le nombre important de salaris associatifs. Or, le
niveau de qualification des salaris dans le secteur associatif est plus lev que dans le secteur
priv, avec 35% des employs ayant un diplme suprieur Bac +2 et 47% des membres
tant des cadres, de professions intellectuelles ou de professions intermdiaires.

Les associations sont principalement finances par les pouvoirs publics avec 61% des
associations percevant des subventions ou des commandes publiques. Les mairies
subventionnent rgulirement les associations sans salaris qui contribuent lanimation
locale du territoire par exemple. Or, dans le climat de crise conomique, ces financements
connaissent une baisse.

41

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Ce graphique nous montre que les associations reposent majoritairement sur des relations
avec les financements publics, bien que depuis 2005, les commandes ont fortement
augmentes.
Les ressources majoritaires des budgets associatifs sont rapportes par lactivit, reprsentant
61% du budget cumul des associations. Les subventions publiques ne constituent que 24%
des budgets associatifs et les cotisations des membres ou adhrents contribuent 11% du
budget cumul du secteur. Enfin, les dons ou le mcnat de particuliers ou dentreprises sont
assez limits et ne reprsentent que 4% du budget. En gnral, les ressources prives
(cotisations de membres, dons, financement des fondations) reprsentent environ 51% du
financement des associations. Entre 2005 et 2011, le secteur associatif est soutenu par une
privatisation croissante de son financement, face au ralentissement des financements publics.
Ce sont les usagers qui contribuent donc grandement au financement des associations,
permettant leur volution. Les cotisations de membres ainsi que les ventes ou prestations de
service sont les principaux financements des associations, leur permettant une marge de
manuvre pour permettre un dveloppement.

42

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Les financements publics sont verss dans des secteurs dactivits proches de lEtat tels que la
sant, les services sociaux et lenseignement. La masse de subventions distribues aux
associations a connu une baisse de 17% entre 2005 et 2011 alors que les commandes
publiques quant elles ont augment de 70%. En 2011, les subventions publiques et
commandes occupaient respectivement une place de 24 et 25% du budget du secteur. Toutes
les associations ont t touches par cette baisse de subventions, celles-ci permettant le
dveloppement du projet associatif. Les grosses associations ont pu se tourner vers les
commandes publiques, notamment les appels doffres, en particulier dans le secteur mdicosocial et dans lducation. Les dons particuliers et le mcnat des entreprises, quant eux,
sont significatifs dans les associations caritatives et humanitaires. Les associations petites et
moyennes nont pas pu obtenir les ressources ncessaires pour accder aux commandes
publiques et ont du se tourner vers la participation des membres et adhrents pour financer
leur projet. De plus, cette augmentation de commandes publiques et le recours au
financement de la part dacteurs locaux augmentent la concurrence entre les associations.
En plus dune baisse de financement, les associations doivent prsent faire face une
concurrence de plus en plus accrue. Bien que la croissance des associations est suprieure
lconomie en gnral, ce nest pas une consquence de laugmentation des dpenses
publiques. Paradoxalement, elles ont pu se dvelopper grce au march concurrentiel qui
oblige trouver des ressources financires pour mettre en place leur projet. Ainsi, au lieu de
bnficier pleinement des dpenses publiques, elles ont t dans lobligation de mettre en
place une conomie capitaliste dans un but associatif et social. En effet, les entreprises
conomiques marchandes ne sont pas compltement distinctes des activits conomiques
associatives. Ds les premires associations exerant une activit conomique, elles se situent
sur un march concurrentiel, mme parfois en tant que client. Elles offrent un service, assur
financirement par des usagers ou clients et rentrent bien dans un cadre conomique, bien que
les financements sont la fois privs et publics.

43

Six phnomnes peuvent expliquer lentre des associations sur le march


concurrentiel :
Le dveloppement des services dits relationnels qui sont lactivit principale des
associations. Durant les trente dernires annes, le niveau de vie sest normment amlior,
permettant aux consommateurs de satisfaire leur besoins primaires pour se tourner vers les
services. Le march des services a donc connu un grand largissement entrainant une
concurrence accrue pour les associations.
Paralllement, les aides et financements publics se sont dvelopps et lEtat a pu
mettre en place un systme de protection sociale. LEtat sest tourn vers la demande de
services, ce qui rentre dans le champ des activits des associations.
Les associations ont galement milit pour une amlioration des actions de lEtat afin
de privilgier des publics dits fragiles . En adoptant des rglementations plus
contraignantes, elles ont entrain une slection plus importante au niveau des qualifications et
des expriences professionnelles. Les activits se sont donc vues plus qualitatives, augmentant
les cots et les revenus, donnant un aspect plus commercial aux associations. Cette
volution entraine galement une baisse des contributions volontaires (bnvolats, dons) et
laugmentation des cots et des prix ont favoris lmergence dun march concurrentiel
lucratif.
A son tour, llargissement du march a aussi provoqu une baisse des cots de
production, avec une prise en charge de lEtat des cots de formation. La baisse des cots a
entrain une rentabilit de lactivit, et donc larrive de nouveaux producteurs. Une
association peut souvent devenir un acteur conomique de proximit, elle peut prcder un
march en rpondant un besoin, ou profiter dun march en faisant merger de nouveaux
besoins.
Le secteur associatif favorise la concurrence avec les entreprises ou entre elles-mmes
afin de scuriser leur conomie en dpendant moins de subventions publiques.
Enfin, les pouvoirs publics ont favoris cette concurrence afin doptimiser lefficacit
conomique de la dpense publique, entrainant des appels doffres et de marchs.
Globalement, une association aura plutt tendance simplanter dans un march
nouveau, o il y a une forte demande, et non sur un march mature. Dune certaine faon, les
associations sont rvlatrices des marchs ayant du potentiel et proposent dune certaine
manire, une conomie de service qui rvle des marchs et un modle conomique plus
efficace quune entreprise.
Les consquences de cette concurrence sont multiples : le renforcement de la
professionnalisation des associations et luniformisation de leur modle conomique en
adoptant celles des entreprises commerciales.
Lautre grande source de financement se trouve dans le mcnat et les dons privs. Le
mcnat en particulier est en pleine expansion, comme nous le verrons par la suite, avec
environ un tiers des entreprises franaises mcnes. Cela reprsente peu prs 40 000
entreprises et une augmentation de 15% en pleine priode de crise. En effet, en temps de
maux conomiques, les entreprises sont davantage prsentes pour lintrt gnral. Plus de
90% des entreprises mcnes en France sont des PMEs avec un budget annuel situ entre 1
000 et 5 000 euros : 32% des entreprises de moins de 100 salaris sont mcnes. Le mcnat
permet aux socits non seulement de crer un partage, mais galement de rencontrer des
acteurs du territoire afin de le dynamiser et le valoriser. De plus, la contribution dun mcne

44

envers une association cote moins cher quune action de lEtat, surtout grce aux nombreux
bnvoles au sein dassociations qui sont bnficiaires des contributions des entreprises.
Le mcnat dentreprise intervient principalement dans des structures publiques et en
particuliers culturels. Il reprsente notamment 10% du budget de lOpra de Paris ou encore
15% de celui du Louvre. Il est galement prsent dans les hpitaux et universits et en cela,
allge les dpenses de lEtat.

Source : ADMICAL, Dfense du systme fiscal du mcnat dentreprise, 2012, Enqute Admical-CSA

Cette forme de contribution comble la baisse des financements publics et contribue


une forme de commercialisation des associations puisquelles ont d se tourner vers les
entreprises pour valoriser et dvelopper leurs services. Paralllement, le mcnat a entrain
une professionnalisation au sein des associations, que nous avons vue prcdemment.
Lintervention des entreprises dans le financement des associations a permis un accroissement
des comptences ( travers du mcnat de comptence par exemple) et un apport de
lexpertise professionnelle du mcne.

c. Les tendances du macro-environnement


Lvolution positive du mcnat dentreprise est en partie due la crise et la dcision
de lEtat de crer le concept de Responsabilit Socitale des Entreprises.
La RSE a pour objectif dallier la performance conomique, progrs social (emploi,
formation, conditions de travail) et engagement socital (dveloppement durable,
respect de lenvironnement, droits de lHomme, etc.). Il ne sagit pas dune mode
phmre mais dune tendance lourde, de mieux en mieux intgre par les dirigeants
dentreprise. En apportant des rponses majeures aux problmes de socit, cette

45

dimension socitale des entreprises retient lattention des mdias et porte aujourdhui
les partenariats avec les associations sur le devant de la scne. 80
Les entreprises valorisent leur image philanthropique en participant un projet dont les
valeurs concordent avec leur expertise. Lassociation en change permet daugmenter la
visibilit de lentreprise travers ses supports de communication ou en la faisant participer au
projet associatif :
Soutenir une cause particulire permet lentreprise de toucher des individus qui
peuvent reprsenter, dans un autre contexte, une cible spcifique. Par exemple,
certaines banques sont sponsors des associations nationales et rgionales de bridge,
et ainsi communiquent diffremment un certain profil de clientle. 81

La baisse de financement de lEtat a donc eu un impact sur la structure des


associations, leur financement, leur projet et lemploi associatif. En effet, la crise a t
lorigine dune large catgorie de nouveaux pauvres avec les fermetures dusines et de
licenciements qui nont jamais t aussi levs depuis la deuxime guerre mondiale. Afin de
rduire les dficits publics, le gouvernement sest vu contraint dallger certaines dpenses
sociales rendant les associations et fondations encore plus importantes. Certaines associations
telles que les Restaurants du Cur ou le Secours Catholique sont extrmement sollicites
alors que leurs ressources diminuent. Le financement public partir de 2009 a t rduit,
voire supprim, causant la faillite de certaines associations malgr laugmentation du
mcnat.
Depuis 2011, lemploi associatif stagne, bien que lon note de nombreuses pertes demplois
dans le secteur des associations culturelles ainsi que dans les soins domiciles aux personnes
ges ou handicapes. Certaines associations ont eu recours des fusions dans le mme
secteur dactivit ou sur le mme territoire, ou partag leurs locaux ou leur personnel qualifi.
Majoritairement, elles sont contraintes de concentrer leur financement sur une slection de
projets par manque de ressources. Cela entraine parfois une rduction des programmes ou une
augmentation de la participation des membres, le risque tant de perdre des usagers ou de ne
sadresser quaux classes moyennes. Cette volution est associe la professionnalisation des
membres des associations que nous avons tudi ci-dessus : les bnvoles sont davantage
diplms et les comptences et expertises des mcnes sont appliques au projet.

Dun point de vue sociologique, il est intressant de voir limpact de lenvironnement


politique et conomique sur le volume de bnvoles au sein des associations. Elles regroupent
entre 15 et 16 millions de personnes et le volume du travail associatif est de lordre de
1 072 000 emplois. Ce volume est toujours en augmentation, un rythme annuel de 3%,
malgr un ralentissement de sa croissance. Les associations employeuses bnficient dune
augmentation de travail bnvole.

80

GALLOPEL-MORVAN, Karine, BIRAMBEAU, Pierre, LARCENEUX, Fabrice, RIEUNIER, Sophie,


Marketing et Communication des Associations, dition Dunod, 2013, p.152.
81
Ibid., p.168.

46

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Le nombre de participations bnvoles dans les associations a cru un rythme annuel de


6,9%. Ceci est d en partie au fait que les participations bnvoles prennent la forme de
prestations ponctuelles avec un engagement moindre, principalement dans les secteurs
culturels, sportifs ou de loisirs. Les taux de croissance de participations augmentent chaque
t travers de nombreuses associations qui animent le territoire.

Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif franais. Mesures et volutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.

Laugmentation des bnvoles, en rponse directe la crise, traduit ainsi une volont de se
sentir utile, davoir une part dans la socit :

47

Il semble aujourdhui moins tabou et plus lgitime de trouver une gratification pour
soi-mme dans lengagement associatif. Nous sommes ainsi passs dun bnvolatsacrifice un bnvolat-panouissement , souligne Jacques Malet, prsident de
Recherche et Solidarit.82
De plus, grce au dveloppement dinternet et des rseaux sociaux, la communication des
associations est facilite et permet laccs aux bnvoles et de vhiculer limage de
lassociation. Cela encourage la participation bnvole et se pose comme preuve des
activits de lorganisme. Le site internet devient non seulement une vitrine de lorganisme,
mais permet galement de collecter la base de donnes de ses bnvoles ainsi que de ses
mcnes ou partenaires, permettant de communiquer avec eux cot rduit, ainsi que de les
tenir au courant des projets de lassociation et de leur progression. Un internaute peut tre
mobilis sur un site internet, peut participer un dbat ou encore signer des ptitions. Enfin,
le site internet facilite le don en permettant un don en ligne. Le donateur devient presque
passif dans sa philanthropie et peut financer un projet de chez lui.
La naissance et le dveloppement du Crowdfunding permet aux associations
dattirer lattention du public sur leurs projets et de les encourager les financer. Le
crowdfunding est une forme de financement participatif n sur internet. Des sites ont t crs
dans le but de prsenter des projets dentreprise ou artistiques et de rcolter des dons ainsi que
de communiquer sur le but final : MyMajorCompany et KissKissBankBank sont les sites de
crowdfunding les plus connus. Certains sites de crowdfunding sont ddis aux projets
solidaires et associatifs tels que Octopousse, generation-en-action, ou encore comm-asso.
Cette nouvelle forme de communication encourage et solidifie le financement associatif par le
grand public et les particuliers puisque largent est revers en cas de faillite du projet.

d. Diagnostic externe

Opportunits :
Les associations culturelles sont encore peu reprsentes dans le secteur associatif
traduisant moins de concurrence auprs du grand public. Avec une augmentation du temps
des bnvoles de 4% par an, cela dmontre une plus grande implication de la part du public,
avec 15% des bnvoles dans le secteur des associations culturelles. Ainsi, lassociation
pourrait bnficier de beaucoup daide si elle sadressait au grand public. Le secteur associatif
grandit danne en anne et emploie de plus en plus. Les bnvoles tant galement de plus en
plus qualifis, les services proposs par les associations peuvent tre plus qualitatifs.
De plus, les entreprises se tournent de plus en plus vers le mcnat humanitaire et
culturel. Dans une volont damliorer leur image et de dmontrer leurs valeurs positives,
elles financent les activits des associations en change dune communication positive. Les
associations peuvent tre soutenues par de grands mcnes tels que des banques, des grosses
entreprises qui cherchent communiquer leurs valeurs. Les entreprises peuvent tre des
mcnes financiers ou de comptence, augmentant le savoir-faire de lassociation. Elles
peuvent galement se tourner vers le parrainage afin daugmenter leurs visibilit.

82

Ibid., p.21.
48

Les dons des particuliers sont aussi en augmentation, en particulier travers le


dveloppement de sites de crowdfunding . Un particulier peut maintenant galement
devenir mcne et peut mme le faire de chez lui, grce linternet et les rseaux sociaux.

Menaces :
Les subventions diminuent danne en anne, et devant laugmentation de la
concurrence dans le secteur associatif, il sera de plus en plus difficile dobtenir un
financement de lEtat. La concurrence se trouve non seulement entre les associations, mais
aussi avec les entreprises : avec le dveloppement des ressources financires prives et
lamlioration des services, les associations adoptent une conomie dite capitaliste et
rentrent en concurrence directe avec les entreprises.

49

2. Analyse interne : L'Association des Rsidences Royales Europennes, un


Rseau culturel europen
Aprs avoir tudi le march des associations culturelles en France et mis en avant les
opportunits et menaces de ce dernier, nous tenterons dtablir les forces et les faiblesses de la
structure associative qui nous intresse : lAssociation des Rsidences Royales Europennes
(ARRE). Dans un premier temps, nous ferons une prsentation gnrale, puis nous tudierons
les ressources et les comptences dont dispose lARRE, sa capacit stratgique, enfin nous
tablirons un diagnostic suite cette analyse.

a. Prsentation gnrale

L'Association des Rsidences Royales Europennes a t cre en 2001, afin de


donner un cadre juridique au Rseau des rsidences royales europennes cr en 1995
l'initiative du Chteau de Versailles. C'est une association dclare rgie par la loi du 1er
juillet 1901 modifie et ses textes d'application, sa dure est porte 99 ans compter de la
dclaration faite conformment la loi de 1901. Elle a pour objet de dvelopper et danimer
ce rseau de rsidences royales europennes 83 en organisant notamment lchange
dexpriences, des formations communes, des actions de partenariat, de promotion, de
coproduction et de codition. LARRE est le partenaire des institutions de gestion de ces
rsidences royales europennes pour tout programme de lUnion Europenne 84 . Par son
objet, elle s'inscrit parfaitement dans la politique culturelle europenne dont la volont est de
rassembler les peuples de l'Europe et leur faire dcouvrir leur histoire commune.
Ce Rseau compte aujourd'hui 18 institutions membres qui regroupent plus de 80 chteauxmuses dans toute l'Europe et en Russie :
Institutions membres
ALLEMAGNE
Stiftung Preussische Schlsser und Grten Berlin-Brandenburg,
Potsdam
Berlin - Schloss und Park Charlottenburg ; Jagdschloss Grunewald ;
Schloss und Park Glienicke ;
Potsdam Schloss Sanssouci, Bildergalerie, Neue Kammern, Historische Mhle,
Chinesisches Haus, Neues Palais, Schloss Charlottenhof, Rmische Bder, Orangerieschloss,
Friedenskirche ; Schloss und Park Lindstedt ; Neuer Garten mit Marmorpalais, Schloss
83

Statuts Article 3 Dfinition : On entend par rsidence royale europenne , une rsidence construite ou
acquise par un souverain (quil soit princier, ecclsiastique, royal ou imprial) pouvant tre encore aujourdhui
partiellement en fonction et ouverte au public. Les institutions charges de la gestion de ces rsidences royales
europennes doivent tre permanentes et au service du public et de son dveloppement. Elles acquirent,
conservent, protgent, restaurent, maintiennent et mettent en valeur les biens culturels (btiments, collections et
jardins) dont elles ont la charge des fins dtudes, dducation et de transmission des savoirs.
84
Cf. annexe n2, les statuts de lAssociation des Rsidences Royales Europennes article 2 Objet

50

Cecilienhof, Belvedere auf dem Pfingstberg ; Schloss und Park Babelsberg mit Flatowturm ;
Schloss und Park Sacrow ; Schloss und Park Knigs Wusterhausen ; Schloss und Park Caputh
; Schlossmuseum Oranienburg ; Schloss Paretz ; Schloss und Park Rheinsberg ; Schloss und
Park Schnhausen.
AUTRICHE
Schloss Schnbrunn Kultur-und Betriebsges.m.b.H., Vienne
Schloss Schnbrunn.

BELGIQUE
Palais de Charles Quint asbl, Bruxelles
Coudenberg-Ancien Palais de Bruxelles.

DANEMARK
De Danske Kongers Kronologiske saml Rosenborg Slot, Copenhague
Rosenborg Castle; Amelienborg Palace.

ESPAGNE
Patrimonio Nacional, Madrid
Madrid Palacio Real de Madrid, Real Sitio de San Lorenzo de El
Escorial, Palacio Real de El Pardo, Palacio Real de Aranjuez ;
Sgovie Palacio Real de la Granja de San Ildefonso, Palacio Real de
Riofrio ;
Palma de Majorque Palacio Real de la Almudaina.

51

FRANCE
tablissement Public du muse et du domaine national de Versailles
Chteau de Versailles, Grand Trianon et Petit Trianon.

tablissement public du domaine national de Chambord


Chteau de Chambord.

HONGRIE
Gdll Kirlyi Kastly Kht
Palais royal de Gdll.

ITALIE
Ministero per i Beni e le Attivit Culturali, Rome
Turin Residenze Reali dei Savoia : Palazzo Reale di Torino, Castello
Rela di Racconigi Castello Ducale di Agli Pallazzina di Caccia di
Stupinigi ;
Naples Residenze dei Borbone : Palazzo Reale di Napoli, Palazzo Reale
di Capodimonte, Bosco di Capodimonte, Reggia de Caserta.

Regione Piemonte - Direzione Cultura, Turismo e Sport, Turin


Residenze Reali dei Savoia : Castello di Rivoli, Castello di Valcasotto,
Castello della Venaria Reale e Mandria.

52

PAYS-BAS
Paleis Het Loo Nationaal Museum, Apeldoorn
Paleis Het Loo.

POLOGNE
Muzeum Paac w Wilanowie, Varsovie
Palais de Wilanw.

Zamek Krolewski w Warzawie


Chteau royal de Varsovie.

PORTUGAL
Ministrio da Cultura / Instituto dos Museus e da Conservao
Palcio Nacional de Mafra.

Parques de Sintra-Monte da Lua, Sintra


Palcio Nacional de Sintra, Palcio Nacional de Queluz, Palcio
Nacional de Pena.

53

SUEDE
Royal Collections Kungl. Slottet, Stockholm
Drottningholm Palace, Gripsholm Castle, The Royal Palace, Rosendal
Palace, Roserberg Palace, Strmsholm Palace, Tullgarn Palace
Ulriksdal Palace, Gustav IIIs Pavilion at Haga, The Chinese Pavilion.

ROYAUME-UNI
Historic Royal Palaces, Hampton Court Palace, Surrey
The Tower of London, Hampton Court Palace, Kew Palace, the
Banqueting House, Whitehall Palace, the State Apartments, Kensington
Palace.

Institution associe
RUSSIE
The Peterhof State Museum-Reserve, Saint-Ptersbourg
Palais de Peterhof.

Depuis novembre 2013, le Bureau de lARRE se compose de sept membres, savoir85 :


Catherine Pgard, Prsidente
Prsidente, tablissement public du chteau, du muse et du domaine national de Versailles,
France
Hartmut Dorgerloh, Vice-prsident
Directeur gnral, Stiftung Preussische Schlsser und Grten Berlin Brandenburg, Allemagne
Axel Harms, Vice-prsident
Conservateur, Directeur de la communication, Collections royales danoises, Danemark
85

Source : site internet de lARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr

54

Batrix Saule, Secrtaire gnrale


Directeur du muse, Etablissement public du chteau, du muse et du domaine national de
Versailles, France
Elbieta Grygiel, Secrtaire gnrale adjointe
Directrice de la communication, Palais-muse du roi Jan III Wilanw, Pologne
Franz Sattlecker, Trsorier
Directeur, Schloss Schnbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H., Autriche
Tibor Gnczi, Trsorier adjoint
Directeur, Gdlli Kirlyi Kastly Kzhaszn Nonprofit Kft, Hongrie
Les membres du Bureau sont lus lors de lAssemble gnrale pour une priode de 3 ans,
renouvelable deux fois.

b. Analyse des ressources


Ressources humaines et spcificits organisationnelles
La spcificit principale de lAssociation des Rsidences Royales Europennes vient
de son organisation en rseau europen. Quest-ce quun rseau ? Judith Staines propose la
dfinition suivante : [un] systme interactif dont le dynamisme est intimement li la
participation et au partage dinformations communes 86 . Elle dcrit galement quatre
caractristiques inhrentes aux rseaux, et plus particulirement aux rseaux culturels
europens : louverture, ladaptabilit, la diversit des membres et la coexistence de
messages manant de cultures diffrentes 87 . Cette description correspond tout fait
lARRE, le travail en rseau est fortement marqu par les notions de communications et
dchanges cest une vritable plateforme qui repose avant tout sur un rseau humain, la fois
atout et contrainte. En effet, lengagement au sein de lassociation et du rseau est volontaire
et ncessite une certaine motivation, il est parfois difficile de fdrer tous les membres autour
dun projet, la figure du coordinateur est alors primordiale. Dun point de vue structurel, le
statut dassociation et le mode dorganisation en rseau permettent souplesse, adaptabilit et
donc ractivit.

86

STAINES, Judith, Les rseaux, un avenir pour la coopration culturelle en Europe, Forum Europen pour les
Arts et le Patrimoine, Bruxelles, 1996, p.12.
87
Ibid.

55

LAssociation des Rsidences Royales Europennes, en elle-mme, sorganise autour de trois


organes de gestion : l'Assemble gnrale, le Bureau et le Secrtariat-coordination.
L'Assemble gnrale est l'organe dcisionnaire, elle est compose des membres actifs jour
dans le paiement de leurs cotisations la date de la runion. Les membres associs peuvent
participer aux runions de l'Assemble Gnrale mais ils n'ont pas le droit de voter. Les
runions se tiennent annuellement en session ordinaire. Cette assemble la charge
notamment de dlibrer sur le programme des activits, les comptes de chaque exercice, le
budget prvisionnel, l'admission de nouveaux membres, la radiation d'un membre, la fixation
du montant des cotisations, les projets d'acquisition immobilire, l'acceptation des dons et
legs, l'lection du Prsident, des deux Vice-prsidents, du Secrtaire gnral, du Secrtaire
gnral adjoint, du Trsorier adjoint, tous choisi parmi les reprsentants des membres actifs de
l'ARRE pour assurer une reprsentativit du Rseau des rsidences royales europennes88.
Le Bureau est l'organe de direction, il se compose de sept membres lus par lAssemble
Gnrale : le Prsident, deux Vice-prsidents, le Secrtaire Gnral, le Secrtaire Gnral
adjoint, le Trsorier et le Trsorier adjoint. Ces membres doivent exercer une activit au
sein des institutions de gestion faisant partie des membres actifs de lARRE 89 et ils sont
choisis en vertu de leur comptence professionnelle 90. Chaque membre du Bureau des
attributions prcises91 et le Bureau dans son ensemble est habilit employer, au nom de
lARRE, les fonds ncessaires la ralisation de son objet et il la charge de prparer les
projets et le budget tout en contrlant leur mise en uvre. Il propose galement le montant des
cotisations qui seront ensuite soumis au vote de lAssemble gnrale.
Le Secrtariat-coordination, organe support pour la gestion quotidienne de l'association,
coordonne ses activits. Ainsi, pour une meilleure coordination chaque institution membre a
identifi en son sein un professionnel considr comme interlocuteur privilgi du Rseau, qui
assure le suivi des dossiers courants, la bonne communication entre l'ARRE, par le biais de
son secrtariat-coordination, et son institution, enfin il impulse les projets collaboratifs.
En termes deffectifs, l'association emploie une personne temps plein qui s'occupe de
grer le secrtariat et la coordination du Rseau, cest le coordinateur, figure phare du
rseau92. Ponctuellement, l'association recrute des stagiaires en temps partiel ou complet afin
de palier l'accroissement temporaire de travail notamment lors du montage de projets
europens. Enfin, les membres sigeant l'Assemble gnrale et au Bureau le font de
manire bnvole, ils ne sont pas rmunres ; cependant, ils peuvent recevoir des
remboursements de frais, dont les modalits sont fixes par l'Assemble gnrale, comme
mentionn dans les statuts de l'ARRE.
Ainsi, l'association fonctionne sur une dynamique de projet et son administration
repose sur des runions plnires. Et, malgr leffectif rel rduit, un employ salari,
lassociation peut compter sur ses institutions membres et notamment sur les personnes
rfrents qui les reprsentent pour assurer la prennit du rseau et de ses activits que nous
88

Cf. annexe n2, les statuts de l'Association des Rsidences Royales Europennes, article 6.
Ibid., article 7.
90
Ibid.
91
Ibid., article 7, sections 7.4 7.6.
92
Lactuel coordinateur du Rseau, Cline Delmar, est en poste depuis 10 ans, elle bnficie donc dune solide
exprience. Sa formation initiale est compos dun cursus en Histoire, complte par un cursus en Histoire de
lArt lEcole du Louvre et enfin un Master II Professionnel Histoire et gestion du patrimoine culturel franais
et europen de lUniversit Paris 1 Panthon-Sorbonne.
89

56

dtaillerons dans une prochaine partie. Mais, terme, le rseau peut rencontrer des difficults
par manque de moyens humains exclusifs.

Ressources financires
Les ressources de lARRE peuvent prendre plusieurs formes comme mentionn dans
ses statuts93 : cotisations des membres, contributions des membres pour services spcifiques,
des dons et legs, des subventions publiques et prives et de toute autre source de financement
non interdite par les lois et rglements en vigueur.
Cependant, dans les faits, les recettes de lassociation reposent essentiellement sur les
cotisations des membres qui servent financer son fonctionnement, c'est--dire le salaire d'un
salari, qui constitue le plus grand poste de dpenses, les frais de voyages et frais courants tels
que traduction, organisation de l'Assemble Gnrale. Afin de financer ses activits, lARRE
se tourne en premier lieu vers ses membres, mais aussi vers la Commission Europenne afin
de bnficier de subventions vitales pour mener bien des projets denvergure. Dailleurs
cette caractristique se retrouve dans de nombreux rseaux culturels europens et la plupart de
ces rseaux rencontrent des difficults financires94.
Au fil du temps, lARRE a su maintenir un budget quilibr, en slargissant, en mettant un
place un systme de cotisation et en augmentant le montant de cette dernire. En 2006,
lARRE comptait 9 membres et avait un budget denviron 27.000 euros. En 2007, lors de la
runion plnire de lassociation, les 1er et 2 fvrier 2007 Vienne, le montant de la
cotisation a t fix 4.000 euros par membre actif, son budget se montait environ 60.000
euros. En 2008, le montant de la cotisation a t remis en cause lors d'une runion plnire et
adapt en fonction de la taille des institutions. Ainsi, les grandes institutions paient 8.000
euros, les moyennes 6.000 euros et les petites 4.000 euros. Avec 14 membres actifs et une
subvention emploi jeune pour le poste du coordinateur, les recettes de l'anne 2008 slevaient
environ 64.000 euros. En 2012, lARRE comptait 16 membres et avec lobtention dune
subvention europenne dans le cadre du projet DEHRR (Discovering European Heritage in
Royal Residences) le budget slevait environ 152.000 euros. En 2013, les recettes lies aux
cotisations ont augment, de 92.000 euros elles sont passes 103.000 euros, malgr une
baisse gnrale des recettes dues la fin de la subvention europenne.
Ainsi, le budget de fonctionnement li aux cotisations est globalement croissant, et
quilibr grce une bonne gestion. Il dpasse dsormais 100.000 euros annuel. Cependant, le
risque de non-paiement des cotisations par les membres existe, surtout en ces temps de crises,
mais le potentiel li llargissement est important et il peut contrebalancer cet tat de fait.
Concernant lobtention de subventions cela reste des recettes variables et donc elle influence
et impacte directement les activits de lARRE, ce qui entraine certaines annes une rduction
de celles-ci. Dun point de vue quantitatif, lassociation ralise peu dexcdents mais dispose
dune petite rserve financire.

93

Ibid., article 9.
SAUX, Eve (le), Les rseaux culturels europens : enjeux et opportunits, mmoire de master 2, Universit de
Cergy-Pontoise, 2008, p.8.
94

57

Ressources physiques
LARRE ne possde aucun quipement spcifique ou patrimoine immobilier. En
revanche, le sige social et le secrtariat-coordination de l'ARRE se situe au pavillon Jussieu,
au cur du domaine de Trianon. Cet espace mis disposition par lEtablissement Public du
Muse et du Domaine National de Versailles (EPV) accueille galement le Centre de
Recherche du Chteau de Versailles (CRCV) dont lobjet est la recherche et la formation sur
les lieux et expressions du pouvoir tels quils sont reprsents Versailles et en Europe,
principalement aux XVIIe et XVIIIe sicles 95. Cr en 2004, par lEPV, le CRCV a chang
de statut ds 2006 pour devenir un Groupement dIntrt Public (GIP), qui autorise la mise
en commun des moyens humains, intellectuels, matriels et financiers, publics ou privs, qui
sont ncessaires au dveloppement dune activit scientifique de recherche 96.
Cette proximit avec le chteau de Versailles, membre fondateur et le CRCV permet
de mettre en vidence les liens qui unissent ces trois structures. En effet, le conseil
dadministration du CRCV est prsid par Catherine Pgard, prsidente de lEtablissement
public du chteau, du muse et du domaine national de Versailles, mais aussi de lARRE et la
direction du CRCV est assure par Batrix Saule, directeur du muse, Etablissement public du
chteau, du muse et du domaine national de Versailles et secrtaire gnrale de lARRE.
LARRE peut galement bnficier grce aux membres du Rseau despaces dans les
rsidences royales europennes afin dorganiser ses activits. Il est dusage que chacune leur
tour les rsidences accueillent les runions plnires et les activits dont elles sont partenaires.

Pavillon Jussieu, domaine de Trianon, Chteau de Versailles, France.

95
96

Source : site du CRCV, http://chateauversailles-recherche.fr/francais/le-centre/presentation


Ibid.

58

c. Comptences et capacit stratgique


LARRE regroupe un ensemble de membres aux comptences professionnelles
spcifiques aux rsidences royales europennes, qui sont aussi des chteaux-muses. Elles se
diffrencient ainsi des muses classiques crs ad hoc. Ces professionnels partagent les
mmes proccupations et partagent ainsi informations, expriences et bonnes pratiques.
Cette spcificit lie au type de patrimoine reprsent par le Rseau constitue le cur de
comptence97 de lARRE, elle permet un potentiel dlargissement important tant en Europe
que dans le monde, une augmentation de sa reconnaissance et de sa lgitimit auprs dun
public professionnel, mais galement auprs du grand public. Enfin, cette comptence est
spcifique.
De par sa nature de rseau culturel europen, lARRE fonctionne sur une dynamique
de projets transnationaux. Une prsentation des activits et un historique des projets
marquants permettront d'valuer son exprience et sa performance dans le domaine de la
gestion de projet culturel au niveau europen.
Depuis sa cration, les activits du Rseau des rsidences royales europennes ont bnfici
d'un soutien financier par l'Union Europennes notamment dans le cadre de programmes
spcialiss. Le Rseau a reu deux subventions europennes (130.000 euros) dans le cadre du
programme Raphal, l'une en 1997 pour le projet Les hauts lieux de l'Histoire et l'autre en
1999 pour le projet Rseau des grandes institutions patrimoniales en Europe.
En 2001, le Rseau prend une nouvelle envergure avec sa formalisation en association et son
largissement. Le premier grand projet de l'association, Patrimoine et Histoire (2002-2004)
soutenu par le programme Culture de la Commission Europenne a permis aux membres de
se rencontrer et de mieux se connaitre.
Ils dfinissent alors trois objectifs communs :

Amliorer l'accs des Europens l'histoire qu'ils partagent ;


Sensibiliser les citoyens europens la sauvegarde de leur patrimoine commun ;
Dvelopper les bonnes pratiques ou les expriences nouvelles en matire de
tourisme culturel, daccueil des publics et de gestion des sites98.

En 2002, l'ARRE a organis un colloque international intitul Couleurs de l'architecture qui a


permis de faire un tat des lieux des connaissances, des mthodes d'analyse et des techniques
de restauration des chteaux-muses en Europe.
En 2004, Copenhague, les membres de l'ARRE tablissent et signent la Charte du Rseau
des Rseau des Rsidences Royales Europennes. Etape conclusive du projet Patrimoine et
Histoire, elle a permis d'identifier les points fdrateurs qui ont permis aux pays membres de
collaborer pendant ces trois annes 99 . C'est avant tout un outil de communication pour le
Rseau que les membres s'engagent diffuser aux acteurs culturels et patrimoniaux
europens.
97

Notion introduite par Gary Hamel et C.K. Prahalad dans un article intitul The Core Competence of the
Corporation , Harward Business Review, vol. 68, n3, May-June 1990, p. 79-93.
98
Source : site officiel de l'ARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr
99
Cf. annexe n3, la charte du Rseau des rsidences royales europennes.

59

De 2008 2014, l'ARRE mener un projet de mobilit professionnelle individuelle Sharing


Skills in Europe, dans le cadre du programme europen Lonardo da Vinci, qui offre des
bourses aux professionnels afin qu'ils partent en mission dans le diffrents chteaux-muses
membre de l'ARRE. Avec la fin de ce programme, l'ARRE a tent de trouver une solution
alternative, elle l'a trouv avec le programme Erasmus + qui offre des possibilits de mobilit
professionnelle en groupe cette fois-ci et elle rflchit actuellement la forme que pourrait
prendre ces mobilits pour s'inscrire dans ce programme.
Entre 2009 et 2011, toujours soutenu par le programme Culture, l'association a dvelopp un
projet touchant directement le grand public : Discovering European Heritage in Royal
Residences (DEHRR). Il avait pour ambition de dvelopper les partenariats entre les services
ducatifs des membres de l'ARRE et de valoriser le patrimoine commun auprs du jeune et
grand public europen. Ce projet tait divis en trois actions : Action 1 - Classes Europennes
du Patrimoine, Action 2 - Journes Europennes du Patrimoine, Action 3 - Printemps de
l'Europe. Il a permis de nombreuses retombes positives tant pour les membres que le grand
public. En effet, les rsidences ont pu enrichir leur offre culturelle existante et le grand public
et notamment les publics scolaires ont bnfici d'un accueil spcifique qui leur a permis de
se familiariser avec l'hritage culturel europen commun.
En parallle des projets subventionns, l'ARRE organisent de manire rgulire d'autres
activits telles que les runions techniques, colloque, sminaire ou confrence. Ainsi, en 2014,
l'association a organis quatre runions techniques sur les thmes suivants : L'usage du
systme d'information gographique pour amliorer l'entretien des rsidences historiques et
Amliorer l'accessibilit des chteaux-muses qui ont dj eu lieu. Sont planifis pour la
fin de l'anne Remeublement des palais et chteaux et Recherches et Rsidences
Royales . Ces runions sont l'occasion pour les membres d'changer sur un domaine de
comptence en particulier et sur leur exprience en la matire. Deux confrences sont
galement au programme, lune sur le thme du Pouvoir et Architecture. Rsidences des
monarques et siges des parlements en Europe - formes et fonctions (XVe-XXIe sicles)
organise par lun des membres en avril et lune en octobre sur Lauthenticit dans la
conservation des demeures historiques et chteaux-muses .

L'Association des Rsidences Royales Europennes, grce ses multiples expriences


dans la gestion de projets culturels europens subventionns ou non par la Commission
Europenne est dans une position favorable pour rpondre aux nouveaux appels
propositions de la Commission Europenne et dvelopper des projets propres dune certaine
envergure. Elle a parfois du faire face des refus de candidatures aux subventions, mais elle a
su tre ractive et rebondir. Le programme des activits pour lanne 2014 est riche et les
propositions pour les prochaines annes sont limage de lARRE, audacieuse et ambitieuse.

60

d. Diagnostic interne

Forces :
LAssociation des Rsidences Royales Europennes bnficie dune taille notable en
termes de nombres de membres, elle compte 18 institutions de gestion qui reprsentent
quelques 80 chteaux-muses travers lEurope et en Russie. Le Rseau mutualise ainsi tout
un rseau de professionnels aux comptences spcifiquement adaptes aux chteaux-muses.
Parmi ses membres, il y a des rsidences qui bnficient dj dune forte notorit voire dune
image de marque telles que le chteau de Versailles, membre fondateur, et le chteau de
Schnbrunn. Cet tat de fait marque une certaine reconnaissance du milieu professionnel, de
plus chaque anne plusieurs candidatures sont examines, ce qui montre lintrt pour le
Rseau. Son potentiel dlargissement est important, certains pays europens ne sont pas
reprsents ; de plus, la charte du Rseau laisse la possibilit une ouverture au-del des
frontires de lEurope. En outre, de par son exprience de 19 annes dexistence et dans de
multiples projets culturels transnationaux notamment des projets avec des actions tournes
vers le grand public, lARRE bnficie de solides atouts pour dvelopper de manires
rcurrentes des actions et activits vers le grand public.

Faiblesses :
Les faiblesses de lARRE reposent sur son organisation structurelle en Rseau culturel
europen. Son financement propre est insuffisant pour les projets denvergure, elle est
dpendante des ressources financires extrieures telles que les subventions europennes quil
est de plus en plus difficile dobtenir face une concurrence accrue, d'o la ncessit de
trouver d'autres sources de financement. Ce manque financier entrane de fait un dficit en
ressources humaines, lun des plus important poste de dpenses. Mais avec une activit
reposant sur le volontariat et la participation active des membres, le risque est prsent, et
termes cela peut se dtriorer et engendrer une stagnation de l'volution du Rseau. Enfin, peu
mdiatique, sa notorit auprs du grand public est relative, en effet ce dernier connait
davantage certaines rsidences royales europennes de manires indpendantes.

61

3. Bilan diagnostic

OPPORTUNITES

MENACES

- associations culturelles sous-reprsentes - diminution des subventions d'anne en


en France ;
anne ;
- faible concurrence auprs du grand public ;

- augmentation de la concurrence dans le


secteur associatif ;

- augmentation croissante de l'implication


des
bnvoles
particuliers
et - concurrence avec les entreprises pour les
professionnalisation ;
ressources financires prives.
- le secteur associatif grandi d'anne en
anne ;
- tendance au mcnat des entreprises dans
les domaines culturel et humanitaire ;
- tendance l'augmentation des dons des
particuliers, notamment travers le
crowdfunding .
FORCES

FAIBLESSES

- un rseau important de professionnels aux - ressources financires insuffisantes ;


comptences spcifiques ;
- ressources humaines exclusives
- diversit des membres et forte notorit de insuffisantes ;
certains ;
- faible notorit auprs du grand public.
- intrt croissant des professionnels avec
une multiplication des candidatures ;
- potentiel d'largissement important ;
- longue exprience dans le domaine de la
gestion de projet culturel europen et
exprience russie dans des actions grand
public.

62

4. Exemple de la stratgie de diversification d'association dans le


secteur culturel europen
Avec la multiplication des rseaux culturels europens dans les annes 1990, qui ont
pris pour beaucoup le statut dassociation, la concurrence pour lobtention des subventions
europennes sest accrue. Comme nous lavons mentionn, ces rseaux font souvent face
des difficults financires importantes. Afin dillustrer les perspectives de dveloppement
envisageable par lAssociation des Rsidences Royales Europennes, nous allons tudier un
exemple de stratgie de diversification dune association dans le secteur culturel europen.
Nous avons choisi une association belge, similaire lARRE par sa nature et son
fonctionnement qui a dvelopp ses actions vers de nouvelles cibles et qui a petit petit
diversifier ses services.
Nous avons pris pour exemple le Rseau europen des Centres de Formation
dAdministrateurs culturels (ENCATC), association internationale sans but lucratif dont le
sige sociale se trouve Bruxelles. Elle a vu le jour en 1992 dans un contexte europen
d'mulation atour de la formation des professionnels dans le monde la culture et limportance
du management culturel. Elle regroupe un rseau de centres de formation et de personnes
physiques professionnellement impliques dans le secteur culturel et qui adhrent aux
objectifs de l'association. Elle pour objet de dvelopper la formation des administrateurs
culturels en Europe en dveloppant des partenariats avec des centres de formation au niveau
europen. Elle met en uvre diffrentes activits pour la ralisation de son objet100 :

Permettre et encourager la formation des formateurs ;


Faciliter l'change d'informations entre les diffrents centres proposant des formations
en administration culturelle ;
Identifier et soutenir des projets de recherche communs aux membres ;
Organiser des projets qui contribuent la ralisation des buts de l'association ;
Organiser la runion annuelle de l'Assemble Gnrale et Confrence ;
Sensibiliser les institutions europennes concernant les politiques d'information et de
formation dans le domaine de l'administration culturelle ;
dfendre les intrts des centres europens de formation en administration culturelle
un niveau europen.

Ds 1999, elle lance un fond pour la mobilit des professionnels, le "Thomassen Fund" et en
2000, elle obtient le titre d'ONG avec relations oprationnelles avec l'UNESCO.
A partir de 2004, elle propose une premire confrence Cracovie en Pologne destination
des tudiants. En 2008, elle lance une newsletter en vue de communiquer rgulirement avec
eux : ENCATS'S PRAXIS. D'un cur de cible exclusivement professionnel, elle s'ouvre petit
petit aux tudiants, cible des professionnels de son rseau, afin de soutenir leur mobilit en
tant que futur professionnel. Elle adopte donc une stratgie de diversification centre sur de
nouvelles cibles en leur proposant des services adapts. En 2010, l'ENCATC lance un
programme de mobilit mondial pour les professionnels, formateurs, enseignants, chercheurs
et tudiants et investit par la mme occasion les rseaux sociaux. Enfin, en 2012 elle cre un
outil online regroupant articles, interview, vidos sur la politique et le management culturel et
artistique des fins pdagogiques.
100

Statuts de l'association, source : site officiel ENCATC, http://www.encatc.org/pages/index.php

63

III.

Analyse du terrain
1. Mthodologie
2. Axes de recherche
3. Rsultats

Palais de Peterhof, Russie.

64

1. Mthodologie

Nous avons choisi de faire une tude qualitative afin de guider nos recherches de
stratgies de diversification. Pour cela, nous allons mener des entretiens denviron une heure
avec neuf personnes dhorizons trs diffrents qui ont en commun un intrt pour le tourisme
culturel. Ce choix sest fait dans loptique de pouvoir sadresser des professionnels du
milieu culturel et/ou associatif ainsi quau grand public. Une tude qualitative permet de
rcolter un maximum dinformations, bien que subjectives, sur le sujet tudi. Dans notre cas,
cela nous permettra de dterminer les attentes du grand public quant loffre propose,
comment communiquer le projet, ainsi que comment fidliser le grand public. De plus, les
professionnels pourront nous clairer sur la dmarche quils suivraient en tant confronts
cette problmatique.
Ltude qualitative permet une meilleure approche du sujet puisque le but est de faire parler la
personne interroge sur un sujet qui lintresse. Cela nous aidera galement dterminer le
positionnement adopter, les stratgies marketing mettre en place, ainsi que les faons de
communiquer avec le grand public et faire connaitre lassociation.

2. Axes de recherche
Ltude qualitative nous permettra de nous guider dans le choix de nos stratgies de
marketing et de communication. Ainsi, il est tout dabord important dtudier le
positionnement adopter afin de toucher le grand public tout en gardant la qualit de loffre et
limage dun rseau professionnel. Il serait intressant de voir si lAssociation des Rsidences
Royales Europennes est dj connue du public et si oui, comment elle est perue. Cela nous
permettra de dterminer si lassociation bnficie dune image positive ou sil faut au
contraire revoir son positionnement. Le positionnement souhait serait une association qui
soit ouverte et accessible tous, tout en gardant sa qualit et son aura presque scientifique. La
cible largie est certes le grand public, or, le cur de cible serait les amateurs de tourisme
culturel, les jeunes de 16-30 ans, ayant dj un certain bagage culturel et ayant les moyens de
voyager pour voir les autres rsidences membres.
Aprs avoir dtermin comment attirer les consommateurs, il faudrait aussi dterminer une
politique relationnelle qui permettrait de les convertir et les fidliser. Nous avons vu dans
notre tude quil est moins coteux de fidliser un consommateur que den attirer de
nouveaux chaque fois. Ainsi, comment faire revenir un visiteur une mme rsidence, et
surtout comment lui donner envie daller en visiter une autre, souvent dans un autre pays ?
Enfin, ces stratgies de communication vont ncessiter de la main duvre, un accroissement
des ressources humaines puisque lassociation ne compte quune employe plein temps. Cet
accroissement aura aussi ncessairement un cot : comment trouver les ressources financires
pour ouvrir lassociation au grand public ?

65

Avant dentamer lentretien qualitatif, il serait bon de prsenter brivement lARRE


linterlocuteur :
L'Association des Rsidences Royales Europennes a t cre en 2001 afin de donner un
cadre lgale/juridique au Rseau des rsidences royales europennes cr en 1995 l'initiative
du Chteau de Versailles. Ce Rseau compte 18 institutions membres qui regroupent plus de
80 chteaux-muses dans toute l'Europe et en Russie. Il s'inscrit dans la politique culturelle
europenne dont la volont est de rassembler les peuples de l'Europe et leur faire dcouvrir
leur histoire commune.
L'ARRE est une association dclare rgie par la loi du 1er juillet 1901 modifie et ses textes
d'application. Son sige se trouve au chteau de Versailles - RP 834 - 78008 Versailles cedex.
La dure de l'ARRE est porte 99 ans compter de la dclaration faite conformment la
loi de 1901.
Les trois organes administratifs de l'ARRE sont : l'Assemble gnrale, le Bureau et le
Secrtariat de coordination. L'Association emploie une personne temps plein qui s'occupe de
grer le secrtariat de coordination du Rseau. Les personnes sigeant l'Assemble gnrale
et au Bureau le font de manire bnvole.
Les ressources de l'ARRE sont composes principalement des cotisations des membres, des
contributions des membres pour services spcifiques, des dons et legs, des subventions
publiques et prives et de toute autre source de financement non interdite par les lois
et rglements en vigueur.

3. Guide dentretien

Guide dentretien professionnel :

Avez-vous dj entendu parler de lAssociation des Rsidences Royales


Europennes ? Si oui, quen savez-vous ?

Quel positionnement faudrait-il adopter afin de louvrir au grand public ?

Quels sont les dispositifs ou activits mettre en place pour pouvoir communiquer
avec le grand public ? (communication sur les rseaux sociaux, vnements,
stratgie marketing)

Que conseilleriez-vous pour fidliser le visiteur et le faire revenir ?

Selon vous, comment obtenir davantage de ressources financires pour mettre en


place ces activits ?

66

Guide dentretien grand public :


-

Avez-vous dj entendu parler de lAssociation des Rsidences Royales


Europennes ? Si oui, quen savez-vous ?

Etes-vous dj all une des rsidences royales de lassociation ? Si oui,


lesquelles ?

Comment choisissez-vous vos visites ?

Comment obtenez-vous les informations ncessaires pour planifier vos visites ?

Quelles activits aimeriez-vous voir mettre en place dans les institutions


culturelles ? Quest-ce qui vous ferait venir une des rsidences ?

Nous avons choisi de faire lentretien avec des personnes dges et de milieux varis afin
davoir le plus de recommandations possibles. Ainsi, nous avons fait passer lentretien cinq
professionnels dans le milieu pdagogique ou culturel :
-

La responsable pdagogique de notre MBA, professeure de marketing fondamental


et marketing culturel ainsi que Consultante Communication et RP chez
Pamplemousse Presse, afin davoir son avis sur le positionnement adopter ;
Un professeur de lcole MBA ESG qui est consultant web, spcialis en EMarketing, afin quil puisse nous guider sur la communication digitale ;
La Chef de projet multimdia/Rseaux sociaux du Chteau de Versailles ;
Une conseillre en dveloppement stratgique des projets culturels et chef de
projet pour le Festival dAvignon ;
La coordinatrice du Rseau des rsidences royales europennes.

Puis nous avons interrog cinq membres du grand public afin davoir leur ressenti sur cette
diversification ainsi que les mthodes mettre en place selon eux pour communiquer avec les
consommateurs :
-

Une tudiante diplme du CELSA en Communication ;


Un tudiant en master de Mdiation Culturel la Sorbonne Paris IV ;
Un tudiant en dramaturgie au Cours Simon ;
Une charge de partenariats mdias dans lagence CARAT.

67

4. Rsultats

En gnral, les professionnels ont vaguement entendu parler de lassociation, sans trop
connaitre ses projets et limites dactions. Le grand public nen a pas entendu parler, ce qui
nest pas tonnant au vu de la professionnalisation du rseau. Les recommandations qui sont
revenues les plus frquemment favorisant le dveloppement de lassociation ont t :

Par les professionnels :


o Un marketing B to C
o La communication sur les rseaux sociaux
o Le mcnat dentreprise et de particulier
o La mise en place ditinraires culturels
o Les partenariats avec les oprateurs touristiques
o Llaboration dune stratgie de marque (en sappuyant sur de grandes
institutions telles que le Chteau de Versailles ou Hampton Court)
o Relations presse afin davoir des prescripteurs
o La cration doutils de fidlisation (points cadeaux, abonnements)

Par les consommateurs grand public :


o Le lancement dune chaine youtube
o Le crowdfunding sur de gros projets
o La communication sur les rseaux sociaux
o La cration dun Buzz Marketing
o La cration doutils de fidlisation

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IV.

Recommandations :

1. Les perspectives de dveloppement de l'association


2. Justification de l'ouverture au grand public
3. Moyens mettre en place pour la diversification
4. Enjeux de la diversification

Hampton Court, Angleterre.

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1. Les perspectives de dveloppement de lassociation


Les perspectives de dveloppement sont multiples pour permettre daccroitre les
prospectives de financements et les projets de lassociation.
Une des premires solutions serait dagrandir lassociation en accueillant davantage de
membres, de rsidences royales. Cela permettrait dtendre lassociation et ses projets
linternational, de crer de nouveaux partenariats avec la Chine ou lArgentine par exemple.
Lassociation pourrait tendre son rayonnement au-del des frontires europennes afin de lier
le patrimoine culturel historique europen avec ceux des pays dAsie ou dAmrique du Sud.
Ce projet pourrait donner lieu des subventions de la part de divers pays, daugmenter les
sources de financements pour donner lieu des projets denvergure internationale. Cela
permettrait galement une communication grande chelle de lassociation ainsi que
daccroitre sa reconnaissance professionnelle.
Une autre mesure serait daugmenter les partenariats privs afin de bnficier de mcnat
financier ou de comptence. Les entreprises pourraient tre varies, allant de grosses
entreprises internationales telles que Google, des banques ou assurances, des socits
pouvant bnficier dune valorisation en apparaissant sur les supports de communication de
lassociation.
La dernire mesure est celle que nous conseillons dans un premier temps pour lassociation :
ouvrir lassociation au grand public. En termes de stratgie marketing, il faudra redfinir la
communication qui pour le moment se droule en B to B (Business to Business), et qui
deviendrait du B to C (Business to Customer). Le marketing et la communication de lARRE
devront sadapter ce changement en termes de positionnement, de volont dattirer et de
fidliser un consommateur. Cest la stratgie de dveloppement que nous trouvons la plus
logique car peu chre et possiblement assez lucrative. De plus, lassociation pourra sappuyer
sur des institutions connues mondialement pour attirer un public international.

2. Justification de louverture au grand public


Ce rseau pour linstant professionnel pourrait grandement bnficier de cette
ouverture au grand public. Tout dabord, cette stratgie souligne la volont de lAssociation
des Rsidences Royales Europennes de fdrer et proposer des offres culturelles sur un
niveau europen. Les actions seront davantage tournes vers le grand public afin dattirer les
consommateurs vers lassociation qui propose la dcouverte dun patrimoine historique et
culturel europen.
Cela permettrait videmment daugmenter la visibilit de cette association, pour le moment
connue seulement par un public de professionnels. A travers les outils de communication tels
que les brochures, affiches et les rseaux sociaux, il sera possible datteindre un trs large
public.
Louverture au grand public peut aussi tre un argument pour obtenir des subventions
tatiques puisquelle augmente la volont de fdrer des valeurs culturelles et historiques ainsi
que de les rendre plus accessibles. De mme pour crer des partenariats mcnats, lentreprise
70

sera davantage encline devenir mcne dune association reconnue nationalement et


internationalement par un large public, et en particulier par la clientle de lentreprise. Cela
leur facilitera la communication de leurs valeurs et leur permettra dtendre leur visibilit.
Nous soulignons nanmoins quil est indispensable de garder une relation privilgie
entre les membres et lassociation afin de prserver le Rseau. De mme, il sera primordial de
prserver une aura scientifique de qualit et ne pas basculer dans la vulgarisation des sujets et
supports. LARRE reste tout dabord un rseau de professionnels qui dveloppent des projets
ensemble afin de prserver le patrimoine commun des rsidences. Louverture au grand public
ne doit en aucun cas affecter la qualit de loffre mais seulement la rendre plus accessibles.
Les moyens que nous proposons permettent cette ouverture de faon dynamique et
pdagogique afin dattirer le consommateur en proposant une offre culturelle originale et
dpaysante.

3. Moyens mettre en place pour la diversification


Nous pouvons recommander plusieurs moyens pour mettre en place cette ouverture au
grand public, que nous dvelopperons par la suite :
Tout dabord, il faudra mettre en place une stratgie de communication digitale pour
toucher le grand public ;
La ralisation du projet TIMELINE qui liera les rsidences entre elles sur un
niveau historique et permettra une vision plus globale de lassociation ;
La mise en place dune stratgie de marque pour que lassociation soit associe
certaines valeurs et pour crer de lattachement entre le consommateur et lorganisme ;
Encourager le mcnat des particuliers travers le crowdfunding pour que le
consommateur se sente impliqu dans lassociation ;
Favoriser le mcnat dentreprise afin daugmenter les fonds et obtenir une
reconnaissance professionnelle ;
La cration ditinraires culturels afin de fdrer lassociation sur un niveau europen ;
Mettre en place des partenariats privs afin de bnficier de mcnat de comptence.
Dans toutes ces mesures, il sera important douvrir lassociation au grand public sans
mettre mal les relations privilgies quelle entretient avec les membres afin de conserver la
reconnaissance professionnelle quelle a acquise.
Afin douvrir lassociation au grand public, il sera tout dabord primordial de mieux
communiquer sur internet, travers un nouveau site conu pour le grand public et sur les
rseaux sociaux. Pour cela, il faudra instaurer une stratgie dE-Marketing, cest--dire une
stratgie de marketing en ligne afin de faire une communication de masse.
71

Site :

Le premier outil dinformation est videmment le site internet de lassociation qui sera
complet et illustr avec de nombreuses photographies des Rsidences Royales Europennes.
Bien quil existe dj un site pour les professionnels, il faudrait soit harmoniser le site existant
pour un public large, soit en crer un nouveau qui soit attrayant pour le grand public. Pour
cela, il faudrait un site qui soit aussi informatif questhtique, avec beaucoup de visuels et qui
soit clair. Pour cela, il faudra bien veiller ce que linternaute puisse accder aux
informations ncessaires le plus rapidement possible.
Il faudra galement travailler sur le rfrencement de ce site, afin que cela se fasse de faon
organique pour ne pas tre dans lobligation davoir recours AdWords (rfrencement
payant). Ainsi, toutes les pages du site et les visuels doivent comporter des mots cls concis et
efficace afin de faciliter le rfrencement et faire remonter lassociation dans la recherche des
internautes. Le succs du rfrencement pourra tre vrifi grce loutil Google Analytics.
La page daccueil prsentera lassociation, son objectif, ainsi que des articles de la newsletter.
Le site devra offrir la possibilit de traduire en franais ou en anglais (langues officielles de
lassociation.) Dans un onglet Membres pourrait apparatre une liste de toutes les
institutions et rsidences de lassociation. Il sera possible daccder une carte de lEurope
avec toutes les rsidences reprsentes ; une photo de la rsidence saffichant lorsque le
curseur passe sur son point. Si linternaute clique sur la photo, il sera redirig vers la page de
la rsidence. Chaque rsidence aura une page ddie avec un rsum de son histoire, les
contacts et le site internet de la rsidence ainsi que de nombreuses photos du site et des salles
phares.
Une page vnement prsentera les diffrentes actualits des sites et de lassociation
(assemble, confrence, expositions) avec des photos, des contributions de professionnels.
La page contact sera loccasion pour les internautes de poser les questions quils pourraient
avoir ainsi que daugmenter la base de donnes. Un onglet visios permettra aux
internautes de faire une visite virtuelle des rsidences ou davoir accs aux diffrentes vidos
mises sur le site. Ces visios peuvent souligner une aide lhandicap, offrant la possibilit de
voir les rsidences. Elles peuvent galement tre utilises but pdagogique et/ou scolaire.
Le site de lassociation sera une plateforme permettant dtre connect lassociation
travers les rseaux tels que Facebook, Pinterest ou encore Youtube. Il offrira la possibilit de
devenir membre de lassociation et de recevoir une newsletter mensuelle. Ceci permettra dj
une certaine fidlisation du visiteur.

Portail

Un onglet pourrait galement donner accs sur un portail professionnel et ducatif proposant
de nombreux articles ayant un contenu historique plus dvelopp. Pour les professionnels, il
permettra daccder aux compte-rendus des colloques ou confrences, aux runions
techniques et aux dossiers scientifiques des rsidences membres. Ce portail sera galement
une aide pdagogique pour des enseignants en proposant des ateliers pour les lves, la
programmation complte des visites jeune public afin de prparer leur future visite. Les

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enseignants pourront y tlcharger des documents adapts leur public, des jeux et quizz ainsi
que les vidos, visios et images des rsidences.
Pour y avoir accs, le particulier devra sinscrire, donner son adresse mail, ce qui alimentera
la base de donnes de lassociation.

Newsletter

La newsletter trimestrielle permettra de tenir les membres informs des actualits de


lassociation. Elle exposera ses activits (confrences et vnements), ses assembles
gnrales, les projets en cours ou venir ainsi que les expositions phares qui ont lieu. Y
pourront tre inclus des rductions, tarifs prfrentiels pour les visites des rsidences ou pour
les expositions, ce qui sera attractif et renforcera lenvie de devenir membre. La newsletter a
pour but premier de faire en sorte que le membre se sente privilgi : il a accs toutes les
informations de lassociation et se sent rcompens grce aux offres de billetterie. Pour
lassociation, la newsletter est pratique puisquelle permet de tenir informer et fidliser les
membres grand public ainsi que dlargir la base de donnes.

Facebook

La page Facebook permettra dinformer le grand public des vnements qui ont lieu dans
lassociation. Les visiteurs peuvent envoyer leurs photos des domaines que lon rajoutera la
page rgulirement. Des jeux concours pourront y tre ajouts, sous forme de quizz auxquels
le public peut rpondre en ligne. Les lots peuvent varier, dune invitation un vnement,
un voyage ltranger pour visiter une rsidence. Le rseau permettrait une communication
facilite, les internautes ayant la possibilit de communiquer, commenter et partager leurs
motions ou interrogations concernant leur visite.

Pinterest

Pinterest est un outil particulirement intressant dans ce cas puisquil permet de


communiquer visuellement sur les rsidences. Linternaute pourra partager les photos de
rsidences qui lui plaisent, y rajouter celles quil a pu prendre lors de ses visites accentuant le
partage et largissant le public. Cela peut attirer certains visiteurs venir dcouvrir des
chteaux dans un cadre magnifique, du mobilier dpoque et des uvres dart dexception.

Cette stratgie permettra de faire connaitre lassociation, dattirer les visiteurs et de les
faire revenir en rajoutant les vnements sur les rseaux sociaux. Notre tude qualitative nous
a rvl galement limportance de la mise en place dun buzz marketing pour faire
connaitre lassociation. Afin de toucher un large public, il serait intressant de lancer une
chaine youtube, prsentant un voyageur itinrant qui pourrait devenir une sorte de mascotte de
lassociation. Sur un ton humoristique et dcal, ce voyageur pourrait proposer des vidos
dune quinzaine de minutes prsentant une partie de rsidence. Il voquerait son pass et son
architecture en y ajoutant des anecdotes amusantes et intressantes. Cela permettrait
dinstruire linternaute tout en lui montrant le lieu de la visite et provoquant lenvie de sy
rendre. Lon pourrait y a jouter des vidos plus srieuses des confrences, sminaires, ou
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interviews, qui ont eu lieu dans une des rsidences. Le lancement de cette chaine pourrait se
faire travers une vido trailer reprsentant toutes les rsidences royales de lassociation,
montrant bien la richesse de loffre.
La chaine youtube peut tre lie un blog, qui prendrait la forme dun journal de bord du
voyageur. Chaque article serait sur une visite de rsidence ou sur un vnement qui a eu lieu
au sein de lassociation. Lon y rajouterait normment de photos pour rendre les visites plus
vivantes. Ceci augmentera la visibilit de lassociation et ferait participer activement le
visiteur lassociation. Le ton gnral de la chaine youtube et du blog se veut ludique bien
que didactique. Le potentiel visiteur pourra apprendre lhistoire des Rsidences, voir des
photos et se divertir en apprenant des faits anodins sur les personnes y ayant vcu. Des articles
seront rajouts rgulirement, donnant la possibilit aux lecteurs de les commenter, de suivre
son voyage et si possible de sen inspirer.

Une fois que le grand public aura t touch, il faudra veiller le fidliser, le faire
revenir aux rsidences royales et lassociation en gnral. Lon pourrait considrer la
cration dune carte membre, favorisant les accs des expositions ou vnements
temporaires, des rductions pour les visites etc Labonnement cette carte membre peut se
faire annuellement et encouragera le visiteur tre un membre assidu et se tenir inform
des projets de lassociation.

La stratgie de diversification implique galement dinstaurer des projets innovants


qui permettraient de lier les rsidences afin de les faire connaitre. Le projet de la
TIMELINE a donc t mis en avant dans le cadre du programme Europe Crative et dont
il y aura un nouvel appel proposition en octobre 2015 et auquel il faudra rpondre. Outil
pdagogique visant contribuer la comprhension de lhistoire europenne, promouvoir et
amliorer la connaissance de lhistoire des rsidences royales, mettre en valeur les liens et
connexions entre les diffrentes rsidences royales et veiller la curiosit des internautes. Ce
projet est tout fait innovant puisquil nexiste pas aujourdhui doutil runissant et
confrontant les histoires trs diverses ni des diffrents pays europens et encore moins des
rsidences royales. Cet outil permettra de mieux communiquer sur notre rseau, enrichira le
discours en mettant en valeur les connexions entre les rsidences et le projet offrira des
opportunits pour des futures collaborations et pour rendre visible le rseau un public plus
large. Le projet peut se trouver sur le site de lassociation et permettre linternaute de mieux
aborder lhistoire commune des rsidences.

De plus, il faut rendre lassociation identifiable et assimile aux rsidences royales


europennes. Pour cela, il serait bon de dfinir une stratgie de marque dans laquelle
lassociation voque de lenvie au consommateur. Elle doit reprsenter la dcouverte,
lmerveillement travers un discours qualitatif et pdagogique. La stratgie de marque
permet aux consommateurs particuliers ainsi quaux entreprises de sidentifier aux valeurs de
linstitution et de concevoir un attachement pour lassociation, les rendant plus fidles. Le
processus de fidlisation est en effet facilit par une stratgie de marque efficace qui implique
une confiance de future satisfaction. Pour cela, elle pourrait sappuyer les grandes institutions,
dj mondialement connues, telles que Versailles en France, Hampton Court en Angleterre ou
encore Peterhof en Russie. Les grands vnements ou projets peuvent se tenir dans ces lieux
74

dans un premier temps afin de faire connaitre lassociation. Pour son ouverture au grand
public, il pourrait tre envisageable de trouver un nouveau nom de marque ainsi quun
nouveau logo, plus moderne et surtout qui soit universel et exploitable en franais et en
anglais. Quoiquil en soit, lassociation doit absolument garder son aura scientifique, sa
reconnaissance qualitative et son rseau.

Pour que le consommateur se sente vraiment impliqu, il pourrait tre intressant de


rajouter au site un onglet Devenez mcnes dans lequel il pourra faire un don financier.
En amont seront dfinis des sommes de dons varies ainsi que leurs contreparties (une visite
gratuite, un remerciement dans la newsletter, ou pour les plus gros dons un itinraire culturel
dans plusieurs rsidences). Cela permet non seulement une contribution financire, mais
galement une forme de fidlisation et une grande implication de la part du public. Le
crowdfunding permet dtablir une relation privilgie avec le consommateur qui devient coproducteur des vnements de lassociation.

De mme, le mcnat dentreprise est fortement conseill afin daugmenter les fonds
de lassociation, permettre le dveloppement de projets ainsi que procurer une reconnaissance
professionnelle du rseau. Il faudra veiller proposer le mcnat des entreprises dont les
valeurs sont cohrentes avec celles de lassociation. Le mcnat nest pas seulement un
soutien financier ou matriel mais un partage, un partenariat, avec pour objectif commun le
dveloppement et la russite des projets. Les entreprises mcnes pourront bnficier de
visibilit sur les supports de communication de lassociation ou de contreparties pour leurs
employs qui les fidliseront galement. De plus, lentreprise bnficie dune image positive
auprs de ses clients qui pourront galement prendre connaissance de lassociation.

Enfin, lassociation pourrait proposer des itinraires culturels qui retraceraient


lhistoire des rsidences et creraient un lien plus concret entre elles pour le visiteur. Ces
itinraires permettraient de mettre en avant les connexions entre les rsidences ainsi que la
richesse du patrimoine culturel europen. Cela serait un argument pour dbloquer davantage
de subventions tatiques puisque lassociation rvlerait limportance historique de ces
itinraires. Le tourisme culturel peut galement tre un excellent moyen de communication
pour lassociation qui servirait promouvoir lARRE auprs doprateurs touristiques. Par
exemple, lon pourrait envisager un partenariat avec CLIO, lentreprise de tourisme culturel,
qui bnficierait de rductions pour accder nos rsidences en change de visibilit. Il serait
intressant dorganiser des voyages thmatiques durant lequel les visiteurs auraient accs
plusieurs rsidences et exploreraient une histoire commune. Lon pourrait galement
envisager un partenariat avec des voyagistes (Interrails, Eurolines) pour faciliter ces
itinraires. Cela permettrait de faire dcouvrir des rsidences moins connues que ne le sont
Versailles ou Chambord, par exemple, ainsi que de faire connaitre lARRE et ses projets.
Lon pourrait galement sadresser des magazines spcialiss dans la culture en leur
envoyant des communiqus de presse et des invitations des vnements dans les rsidences.
Il faut cibler ces prescripteurs pour atteindre la cible des touristes amateurs de culture. En
tablissant ces partenariats privs, lARRE bnficierait non seulement dune rentabilit
financire, mais aussi de la comptence de lentreprise partenaire.

75

4. Enjeux de la diversification
Il y a donc de multiples moyens de diversification afin de permettre louverture de
lassociation au grand public. Or, ces moyens auront videmment besoin de financement et de
restructuration au niveau des Ressources Humaines.
La stratgie de-marketing restera peu coteuse si lon dcide de ne pas avoir recours
AdWords ou des publicits sur Facebook ou autre rseau social. Or, lalimentation des
rseaux sociaux et le rfrencement ncessite une connaissance du monde de linternet et une
approche professionnelle du milieu. De plus, le lancement de la chaine youtube ncessitera du
temps pour faire les vidos et les rajouter sur le site. Il serait prfrable davoir un charg de
communication, qui se sent laise avec ces mdias afin dattirer le grand public.
De mme, la newsletter trimestrielle ncessitera du temps et des talents ditoriaux. Afin de
limiter les cots, le/la charg(e) de communication pourrait galement soccuper de la
newsletter afin dy insrer les vnements qui ont lieu dans lAssociation.
Au niveau financier, lassociation pourrait bnficier de mcnat afin de laider se
dvelopper et pour aider louverture au grand public. Les entreprises pourraient tre
intresses par ce projet de dmocratisation de la culture et pourraient participer en mcnat
financier ou de comptence. Or, pour mener bien ces partenariats, lassociation ncessitera
un responsable de mcnat afin dencourager et accompagner les entreprises pour quelles se
sentent impliques dans le projet.
Les projets les plus coteux et prenants seront la cration de la TIMELINE et galement la
cration ditinraires culturels. En effet, le dossier prparatoire de celle-ci est extrmement
lourd et ncessite beaucoup dheures de travail. Lassociation ne comptant quune seule
employe, il faudrait rajouter des ressources humaines, dans la mesure du possible, afin de
permettre lassociation de se dvelopper. Do limportance et lapport que pourrait
reprsenter le mcnat. Si lon peut augmenter les ressources financires de lARRE, cela
pourrait faciliter le recrutement notamment dune personne en charge de la communication et
des partenariats permettant lassociation de souvrir non seulement au grand public qui
viendraient visiter les rsidences, mais galement aux entreprises qui pourraient les soutenir
sur un niveau financier mais aussi apporter de la visibilit lassociation.
Il est donc conseill dans un premier temps davoir recours au mcnat de comptence afin de
limiter les cots ainsi que la main duvre afin de se concentrer sur les gros projets.
Lassociation aura tout dabord besoin dune personne en charge des publics afin de savoir
comment communiquer et satisfaire le consommateur.

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Conclusion
LAssociation des Rsidences Royales Europennes bnficie dun rseau de qualit et
dune reconnaissance internationale professionnelle. Or, limite un employ temps plein et
par son budget, elle ne peut se dvelopper davantage ou mener bien les projets proposs.
Ainsi nous avons eu pour but de trouver une stratgie de diversification pouvant sappliquer
cette association afin quelle puisse se dvelopper.
Le march du secteur associatif en France est en croissance exponentielle, tant sur le
nombre dassociations existantes que sur le nombre de bnvoles et demploys. Ainsi, elles
voient galement leur concurrence croitre. Rgie par un prsident dassociation, comportant
gnralement un bureau compos dun vice-prsident, dune secrtaire et dun trsorier, elles
mettent en place et communiquent autour de projets, parfois lucratifs. Ce qui les diffrencie
dune entreprise ou dune socit commerciale est que le bnfice ne peut aller aux membres
mais doit tre vers vers une cause reprsente par lassociation. Or, les associations font
aussi de plus en plus concurrence aux entreprises puisquelles ont des offres similaires des
prix similaires sur lesquelles elles font leur communication. Ainsi, tout comme les entreprises,
elles doivent prsent laborer une stratgie marketing permettant de diffrencier leur offre
de celles de leurs concurrents. Les stratgies de marketing et de communication sont donc de
plus en plus importantes pour simplanter dans le march et attirer les consommateurs. Nous
avons soulign en particulier limportance dtablir une politique relationnelle permettant de
fidliser le consommateur, ou dans le cas de lassociation, de faire revenir un visiteur, ou de
lencourager visiter une autre rsidence. Cette politique relationnelle se fait principalement
sur les rseaux sociaux, do limportance dune stratgie de-marketing russie.
Nous avons donc par la suite dfini les stratgies marketing possibles pour quun produit
simplante sur le march en tudiant notamment les stratgies de diversification possibles
permettant de modifier le positionnement du produit ou son consommateur. LAssociation des
Rsidences Royales Europennes veut adopter une stratgie de diversification lui permettant
dattirer davantage de consommateurs afin de se dvelopper. Le choix de souvrir au grand
public consiste conserver le mme produit en limposant sur un nouveau march, un
nouveau public. Elle adoptera donc une stratgie de diversification concentrique : conserver la
mme offre et ladapter un public diffrent.
Aprs avoir analys les perspectives de dveloppement possibles, ainsi que le march
associatif en France et donc la potentielle concurrence de lassociation, nous avons men une
analyse de terrain trs informative. A partir de nos recherches et de lapport de nos entretiens,
nous avons pu dterminer une stratgie douverture au grand public en plusieurs tapes qui
seraient assez aises mettre en place et trs intressantes exploiter. Afin de faciliter cette
ouverture, nous conseillons tout dabord lARRE de mettre en place des partenariats privs
pouvant mener du mcnat financier ou de comptence. Si le mcnat est financier, cela
permettra de dbloquer des fonds afin de recruter un(e) charg(e) des publics ainsi quun(e)
charg(e) de communication qui mettrait en place une stratgie digitale ainsi que la cration
de supports de communication. Si le mcnat est de comptence, lentreprise pourrait aider
la stratgie digitale ou encore soccuper de ladministratif afin que lassociation puisse se
focaliser sur ses projets de diversification.
Par la suite, il est conseill de mettre en place une stratgie de marque, en crant un
nouveau nom (qui soit universel) ainsi quun logo qui soit reconnaissable par le grand public.
De plus, pour aider la communication du rseau, lassociation peut sappuyer sur de grandes
77

institutions telles que Versailles ou encore Peterhof afin de se faire connaitre. Enfin, il serait
bon de crer des projets qui lient les rsidences entre elles afin de souligner leur pass
commun, tels que la cration de la TIMELINE ou encore ditinraires culturels.

Quel que soit le moyen adopt, nous pensons quil est important de garder la qualit de
loffre et de la prenniser travers une ouverture grand public. Cest aussi pour cette raison
que les partenariats privs permettront dans un premier temps un soutien au financement de
projets ainsi quune reconnaissance professionnelle de la part des entreprises mcnes.
De cette conclusion, il serait intressant dtablir un programme de partenariats et de
mcnat. Il faudra dfinir quelles entreprises seraient des mcnes cohrents pour fdrer les
valeurs de lassociation, quel genre de partenariat leur prsenter ainsi que les contreparties qui
leur seraient offertes. De plus, nous pensons quil serait profitable dencourager le mcnat de
particuliers travers du crowdfunding. Nous lavons voqu brivement dans les
recommandations, travers une rubrique Devenez Mcnes sur le site internet. Or, lon
pourrait imaginer le recours une plateforme de crowdfunding qui prsenterait les diffrents
projets de lassociation et encouragerait les dons pour les raliser, en change de contreparties
intressantes. Cette plateforme serait non seulement lucrative, mais pourrait devenir une relle
vitrine des projets, un moyen de communication efficace envers le public. Plusieurs sites
correspondraient aux valeurs de lassociation : des sites de crowdfunding associatif tels que
comm-asso.com, octopousse.com, ou encore artistique et culturel tels que
goodmorningcrowdfunding.com. Lon peut galement dterminer que de grandes plateformes
telles que KissKissBankBank ou MyMajorCompany augmenteraient la visibilit de
lAssociation des Rsidences Royales Europennes et de ses projets.

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