UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

IZTAPALAPA
DMSIN DE CIENCIAS SOCIALESY HUMANIDADES
DOCTORADO EN ESTUDIOSSOCIALES

MODERNIZACI~N
PRODUCTIVA, SISTEMAS DETRABAJO Y RECURSOS HUMANOS EN LA
INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE
YUCATAN

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR
EN ESTUDIOS
SOCIALES
BEATRIZ
DEL SOCORRO$'ORRES GNGORA

DIRECTORDE TESIS
DR.JORGE ~ARRILLOVIVEROS
CIUDAD
DE

~ ~ X C D.
O ,F.

2002

NDICE

hDICE DE CUADROS

NDICE DE G&ICAS

AGRADECIMIENTOS

PRESENTACI~N

12

CAPTULO I
EXPOSICIN DEL ESTUDIO
Introduccin

15

1.-Antecedentes y objeto de estudio

16

2.- Problema y objetivos de investigacin

19

3.- Dimensiones de anlisis

25

4.- Ubicacin terica

28

5.- Estrategia y tcnicas de investigacin

29

CAPTULO n
LAS TEORAS AL DEBATE
Introducci6n

35

1.-Modernizacin productivay sistemas de produccin

37

2.- Las dimensiones de los sistemas de produccin

44

3.- El socioterritorio y la cultura en el proceso modernizador

48

3.l . Cultura empresarial

52

3.2. Culturas laborales

54

4.- Los recursos humanos y su gestin enlos nuevos sistemas de produccin

56

CAPTULO 111
EL SOCIOTERRITORIOYUCATECOY
PRODUCCIN DE ALIMENTOS
Introduccin

LA VOCACIN EMPRESARIAL ENLA

64

1.- La produccin de alimentos y bebidas en el mundo

66

2.- Laindustria de alimentos y bebidas en Mxico

70

3.Origen

y desarrollo del subsector de alimentos y bebidas en Yucatn

78

4.- Composicin actual del

subsector

85
de alimentos y bebidas en Yucatn

5.- Los referentes socioterritorialesde los actores laborales yucatecos

89

5.1 Milperos, peones henequeneros y obreros

89

5.2 El trabajo fuera del plantel

101

5.3 El rostro del poder enproduccin:

la
hacendados
El5.4

ejercicio del descontento laboral:

sindicatos

y empresarios
104

en Yucatn

107

5.5 El trabajo como vivencia y susestereotipos en el socioterritorioyucateco110

CAPTULO N
LOSSISTEMASDEPRODUCCIN

ENLA

MANUFACTURADEALIMENTOS

BEBIDAS EN YUCATN
Introduccin

114

1.- Caractersticassociolaboralesde los establecimientosde alimentos y bebidas115

2.- Orientacin al mercado y relacin clientes-proveedores

123

3.- Los sistemas de trabajo en la industria de alimentos y bebidas en Yucatn

127

3.1 Tecnologa

127

3.2 Organizacin del trabajo y la produccin

133

3.3 Gestin de recursos humanos y relaciones laborales

140

4.- La llegada de capital forneo a laentidad: incentivo modernizador?

149

5.- Las MIPYMES Yucatecas Obstculo al proceso modernizador?

156

6.- Fortalezas delsubsector

163

7.- Problemas y retos contemporneos de la industriade alimentos y bebidas

en Yucatn

164

CAPTULO v
(;DE QU MODERNIZACINHABLAMOS?NIVELES

Y TRAYECTORIASDE

MODERNIZACIN PRODUCTIVA EN EL SUBSECTOR DE ALIMENTOSY

BEBIDAS DE YUCATN
Introduccin

170

1.- La metodologa de TetsueAb0comoinstrumentodeanlisis

productiva

de la modernizacin
174

2.- Modernizacin diferenciada en los establecimientos

de alimentos y bebidas de
Yucatn

198

3.- Radios de modernizacin de losestablecimientos de alimentos y bebidas208

4.- Socioterritorio yucateco,actoreslaborales

y procesomodernizador:tipologia

proceso
CONCLUSIONES

de un
213

243

LA MODERNIZACIN PRODUCTIVA EN UN SOCIOTERRITORIO TRADICIONAL

BIBLIOGRAFA

253

ANEXOS
1. Cuadros

264

Grficas
2

267

272

Cuadros Resumen

4. Mapa

5. Cuestionario

276

NDICE

DE CUADROS

Cuadro 1 Principales productos exportados no petroleros

69

Cuadro 2 Participacin de la industria de Alimentos y Bebidas en el PIB

73

manufacturero de Mxico 1960-1 982

Cuadro 3 Participacin de la industria de Alimentos y Bebidas
en el PIB

77

manufacturero de Mxico 1982-1993

en el subsector de Alimentosy
Cuadro 4 Establecimientos y Personal ocupado

85

Bebidas de Yucatn 1993-1998

de
Cuadro 5 Aportacin del subsector Alimentos y Bebidas al PIB del estado

88

Yucatn 1993-1 999

Cuadro 6 AportacindelsubsectorAlimentosyBebidasalaproduccinde

la

88

industria manufacturera del estadode Yucatn 1993- 1998

Cuadro 7 Produccin bruta total del subsector Alimentos y Bebidas de Yucatn

89

Cuadro 8 Porcentaje de los establecimientos de alimentos y bebidas segn fbente 1 19

de financiamiento
Cuadro 9 Tecnologa predominanteen las diferentes etapas del proceso productivo 128
de los establecimientos de alimentos y bebidas
Cuadro 10 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidassegn tipo de

129

innovacin tecnolgica realizada

Cuadro 1 1 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn lugar de

130

origen de la tecnologa
Cuadro 12 Porcentaje de establecimientosdealimentosybebidas

en Yucatn132

segn tipo de modificaciones realizadas ensus productos

Cuadro 13 Porcentaje
de
establecimientos

de alimentos
bebidas
y
segn
133

indicadores de tecnologa
Cuadro 14 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn elementos 135
tayloristas en la organizacin del trabajo
Cuadro15Porcentaje

de establecimientos de alimentosybebidassegn

la

136

presencia de elementos de Nuevas formas de organizacin del trabajo

Cuadro 16 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn tipo de

137

capacitacin otorgada a los trabajadores

Cuadro 17 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn la

138

asignacin de tareas a los trabajadores

Cuadro 18 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn

138

organizacin del proceso de produccin

Cuadro 19 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn manejo de 139
insumos
Cuadro 20 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn el manejo

140

de los productos
Cuadro 21 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn la

142

injerencia del sindicato en l a s relaciones laborales

Cuadro 22 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn las formas 143
de reclutamiento de los trabajadores
Cuadro 23 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn las formas

144

de asignar funciones a los trabajadores

Cuadro 24 Porcentaje de establecimientos de alimentosy bebidas segn los

145

mecanismos de promocin paralos trabajadores

Cuadro 25 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn forma de

145

determinacin de los salarios a los trabajadores

Cuadro 26 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn el tipo de

146

incentivos otorgadosa los trabajadores

Cuadro 27 Gestin de recursos humanos y relaciones laborales en los

148

establecimientos de alimentos y bebidas

Cuadro 28 Porcentaje de establecimientos de alimentosy bebidas segn origen de

153

capital y tipo de tecnologa predominante en los procesos productivos

Cuadro 29 Principales caractersticas de los establecimientos de alimentos y

159

bebidas segn tamao

Cuadro 30 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn tamaoy

161

tecnologa predominante en las diferentes etapas del proceso productivo

Cuadro 31Porcentaje de establecimientos de alimentosy bebidas segn tamao e

161

inversiones en maquinariay equipo de produccin

Cuadro 32 Porcentaje de establecimientos de alimentos
y bebidas segn tamao y 161
cambios tecnolgicos
Cuadro 33 Porcentaje de establecimientos de alimentos y bebidas segn tamao
y
162
manejo de insumos
Cuadro 34 Porcentaje de establecimientos de alimentosy bebidas segn tamaoy

162

manejo de productos
Cuadro 35 Principales problemasy medidas para enfrentarlos en los

169

establecimientos de alimentos y bebidas

Cuadro 36 Variables-criterio utilizadas enla realizacin de los conglomerados de

175

establecimientos
Cuadro 37 Caractensticas de los establecimientos modernos seleccionados porla

188

tcnica de los conglomerados

Cuadro 38 Variables y grupo de variables para el anlisis de la modernizacin

190

Cuadro 39 Criterios de evaluacin de las variables

y grupos de variables

191

Cuadro 40 Nivel y trayectoria de modernizacin productiva en

los

204

establecimientos seleccionados
Cuadro 4 1 Nivel de modernizacin delos establecimientos de alimentosy bebidas 205
en Yucatn segngrupo de variables
Cuadro 42 Nivel de modernizacin delos establecimientos de alimentosy bebidas 205
en Yucatn segn mbito delos sistemas productivos
Cuadro 43 Nivel de modernizacinde los establecimientos de alimentosy bebidas 206
segn origen de capitaly mbitos delos sistemas productivos
Cuadro 44 Nivel de modernizacin delos establecimientos de alimentos y bebidas 207
semin la condicin de sindicalizacin v mbito de
los sistemas productivos

NDICEDE GRFICAS
Grfka 1 Contribucin del subsector alimentos y bebidas al PIB manufacturero

78

de Yucatn
Grfica 2 Creacin de los establecimientos de alimentos y bebidas en Yucatn 1 16
Grfka 3 Tamao de los establecimientos de alimentos y bebidas en Yucatn118
Grfka 4 Ramas de actividad de los establecimientos de alimentos y bebidas en

121

Yucatn
G r e c a 5 Porcentajede los establecimientosdealimentos

y bebidassegn127

periodo de inicio de exportaciones

Gridica6Establecimientos de alimentos y bebidasque han modificado sus
productos
Grfka Contribucin
7
del
subsector
manufacturero de Yucatn

de
alimentos

y bebidas
PIB
al 173

131

AGRADECIMIENTOS
Como toda labordeestetipo,suconsecucinprecisa

de laconvergenciadediversos

apoyos. En todas y cada una de las diferentes etapas y aspectos por

esta investigacin hubopersonascuyorespaldofuedeterminante.
Viveros,director de estatesis,estuvo

las que ha transitado

El Dr. Jorge Carrillo

aos. A 1,

en todasellasdurantecuatrolargos

agradezco el invaluable apoyo acadmico y humano que ha tenido para conmigo durante
todo este tiempo. Asimismo,tuvelafortuna

de contarconelDr.Enriquede

la Garza

Toledo y con el Dr. Luis Ramrez Carrillo; el primero, Director del Posgrado de Estudios
Sociales de la Universidad Autnoma Metropolitana Iztapalapa durante los primeros aos
de mi estancia en ese programa. El segundo -hasta haceun par de meses- Coordinadorde la
Unidad de CienciasSocialesdelaUniversidadAutnomadeYucatna

la queestoy

adscrita laboralmente. De los dos obtuve valioso respaldo administrativo institucional que
posibilit y facilit la labor de esta tesis. A ellos tambin, muchas gracias.
Comomuchossabemos,durantelainvestigacinsiemprehacefaltaconquin
compartiravances,hallazgos,dudas,fallos,etctera,derivados

de la mismalabor

investigativa. Los breves encuentros mensuales, por aproximadamente

tres aos, con mis

compaeros y profesores del posgrado en

la UAM- Iztapalapa cubrieronesta necesidad. De
ellos, obtuve atinadasy valiosas sugerencias para mejorar este trabajo. A todos, gracias. De
manera muy especial,tengo unprofundoagradecimientoaElizabethZamora

y Carlos

Garcia quienes en todo momento me dispensaron una gran amistad y solidaridad que

los

llevafimgirademscomomisrepresentantesantelaUAM-I,dadamicondicinde
provinciana lejana. Respaldo semejante recib siempre de Mara Luisa Cortez, asistente del
posgrado. A ellos, muchas gracias.
Localmente, fueron mis amigosy compaeros dela Unidad de Ciencias Sociales de
la Universidad Autnoma de Yucatn: Dra. Alejandra Garcia, Dr. Sergio Quezada y Mtra.
Beatriz Castilla quienes estuvieron constantemente atentos e interesados
en la trayectoria de
esta tesis. De manera muy especial, quiero agradecer a

la Dra. Garcia su generosidad al

compartir y discutir conmigo sus vastos conocimientos de la historia cultural de la regin.

10

Esto ha sido determinante en la tarea de comprender la configuracin del contexto de este

estudio. A todos ellos, lesreitero mi agradecimiento.
En el aspecto tcnico no puedo dejar de mencionar la valiosa colaboracin del Dr.
Francisco Barraza, Responsable del rea deCmputodel

Colegio de la Frontera Norte,

quien de manera desinteresada y absolutamente profesional realiz el procesamiento de mi

informacin. Mi deuda con 1 es grande. En esta misma rea tambin recib la valiosa
ayuda del MSP Jos Franco M., compaero de la UCS, a quien agradezco su dedicacin y
paciencia. Lo mismo a la Dra. Dolores Cervera M., Jefa del Depto. de Ecologa Humana
del C W E S T A V , Unidad Mrida del IPN,quien incondicionalmente me proporcion parte
de su valioso tiempo y personaldecmputoparadiscutiryencontrar

lastcnicas

estadsticas idneas para el manejo de mi informacin.

En verdad, he tenido la inmensa fortuna de contar con personas muy valiosas y con
mucho afn de servicio. Ral Garcia y Genaro Prez, bibliotecarios de la UCS estuvieron
siempre atentos y en bsqueda permanente debibliografia novedosa y especfica al tema de
la tesis.Concepcin Romero e Ins Gonzlez, ambas empleadasdel INEGI,Delegacin
Yucatn, hicieron lo propio con la informacin estadstica generada por dicho instituto. Por
su parte, la contribucin de Irma Correa con su notable manejo del procesador de textos fue

importante para la presentacin de esta tesis. A todos ellos, gracias.

Casi al final de esta labor, pero no por ello menos importante, mi gratitud es grande
con la Dra. Mara Eugenia de la O del CIESAS-Occidente, con el Dr. Luis Reygadas de la
UAM-Iztapalapa y con la Dra. Yolanda Montiel del CIESAS-Centro; quienes en su papel
de lectores, hicieron valiosos comentarios y sugerencias a esta tesis. Gracias a ellos, pude
percatarme de importantes inconsistencias y ausencias en el cuerpo de este trabajo; algunas
de los cuales pude subsanar y otras, por el apremio del tiempo, quedaron para despus. De
todas maneras, sobra decir que los desaciertos que esta tesis pudiera contener, es mi
absoluta responsabilidad.
Pero, nada de esto hubiera sido posible sin la colaboracin de un medio centenar de
empresarios y otro tanto de trabajadores que aceptaron compartir hechos, experiencias y
opiniones. A su confianza y disponibilidad debo mis avances en el conocimiento del cada
da ms intrincado y cambiante mundo del trabajo.

11

Finalmente,
agradezco

del
Consejo
Nacional
de
Ciencia

y Tecnologa
el

otorgamiento, durante el aiio 2000, deuna beca para estudios de doctorado, lo que para m
constituy una ayuda fundamental.

Las ideas que dieronorigena

esta tesissurgieronde

interrogantes derivadas de

investigaciones anteriores. Probablemente vienen desde 1993, de un estudio' que se realiz

en varios estados delpasycuyoobjetivo
manufacturera antela

era obtener un diagnstico de la estructura

poltica de apertura comercialque,

en ese entonces, apenas se

iniciaba en laRepblica Mexicana.

Pese aparecerunatareapocopertinenteporelescaso
Yucatn, algunos resultadosfueronsorprendentes

desarrollo industrial de

y estimulantes; tanto queinvitabana

conocer ms del llamado proceso de reestructuracin productiva, sobre todo en el nivel

micro. En la entidad, ese mundo existente detrs de los muros fabriles se ha mantenido
prcticamente desconocido y generalmente fuera de nuestro alcance. A ello contribuye una
vieja cultura empresarial regional caracterizada por

un celo excesivo de sus espacios y

actividades. As las cosas, las aceleradas transformaciones y reorientacin productiva que

ha trado consigo el proceso de globalizacin en todo el mundo dejaban sentir sus efectos
en el espacio local, lo que inevitablemente conduce a diversas interrogantes cmo de qu
manera se articulm'an las formas de funcionamiento de los establecimientos locales con los
nuevos requerimientos del mercadodado que mucha de la operacinde aqullas se asienta,
demaneraimportante,

en la produccin casera,semi-artesanal?

Por lo mismo cmo

explicar la presencia de productos locales en mercados internacionales? de qu manera la

mano de obra ocupada en lamanufacturerapodrasertransformada

en polivalente y

comprometida tal como ahora lo demandan los nuevos sistemas productivos? Las fuertes y
profundas concepciones culturales del tiempo, elespacio,
costumbresfamiliares

el trabajo y las arraigadas

y religiosas de los trabajadoresyucatecos,

aparentemente tan

contrarias a los requerimientos del trabajo industrial aparecan comoun gran obstculo para
lograrlo. De parte de los empresarios, llama la atencin las formas conque llevaban a cabo
buena parte de la produccin manufacturera: con equipos rudimentarios y -en palabras de
10s productores- maquinaria hechiza, con poca planificacin y mucha improvisacin. Todo

13

ello sostenido, de manera importante, en relacionesde trabajo con mucho estilo hacendario
todava.
El contexto se ha ido complejizando con la creacin de nuevas plantas propiedad
del gran capital y con la llegadadelasmaquiladoras

de exportacin. de qu manera

afectara esto a laproduccinlocalmanufacturera?Enel

nivel macro, el sector

manufacturero se vea fortalecido, diversificado y en crecimiento, pero en el micro esas

recin construidas y modernas instalaciones que albergabanotro tipo de tecnologa, algunas
manejadas a travs de la programacin qu requisitos planteaban
a la fuerza de trabajo?
Con estas, y otras muchas ms preguntas se concibi un nuevo proyecto2 orientado
a un sector especfico: el de los alimentos y lasbebidas.En
encaminado hacia la indagacin del papel

este, el objetivo estaba

de la gestin de los recursos humanos en la

produccin dado la funcin protagnicaquese

le asigna en los nuevos sistemas

productivos3. Tambin porque constituye el factor de produccin de manejo ms accesible

para los empresarios.
Ms adelante, con algunos de los hallazgos de esos proyectos y con la conduccin

del Dr. Jorge Carrillo, se lleg a esta tesis con una propuesta de mayor amplitudy alcance.
Aqu el objetivo central son los sistemas productivos de los establecimientos de alimentos y
bebidas en Yucatn, cmo funcionan? qu tan tradicionales siguen siendo? qu tan
obsoletos son? O por el contrario, les queda vigencia? Les posible su modernizacin? qu
se ganara con ello? cules son los obstculos que enfrentan? Y los actores productivos,
qu papel juegan en todo ello?

Las preguntas planteadas son muchas y pueden ser ms

pero fue necesario marcar lmites. As, la pretensin de esta investigacin es conocer a
travs de acercamientos paulatinos la cercana o lejana de los sistemas productivos del
subsector alimentario de Yucatnrespecto

de los considerados sistemas productivos

modernos.Esto es, cmo en un contexto de escaso desarrollo industrial, elprocesode

'

De la Garza, E. y otros (coordinadores) Modelos de Industrializaci6n en Mtxico. UAM-Iztapalapa, Mtxico,

D.F. 1998; Castilla, B. y Torres B. Modelos de Industrializaci6n en M6xico. Zona Yucath.
Torres, B. Gesti6nderecursos humanos, reorganizacinde la produccinyrelacionesde trabajoen un
grupo de empresas de alimentosy bebidas en Yucath. UCS-CIR-UADY, Mtrida,Yucath. 1998.
Este proyecto tambien dio origen y cobijo a otro, en forma de tesis de licenciatura, a cargo del Br.Ral Paz
quienen su desempefocomoasistenterealiz6con
mi direcci6n -con un enfoqueeconmico- el estudio
Productividad y Modernizacin en la Industria de Alimentos y Bebidas de
Yucath.

14

modernizacin productiva avanza o retrocede y qu aspecto de la regin es el que lo hace

trunco o exitoso.
Hay que sealar, que la discusindelostemasplanteados,por

su riqueza y

complejidad pero sobre todo, porlarapidezconlaquelarealidadproductivaseva

transformando constituyen un puntodepartidaquerequieren
profimdizacin, sobretodo,

el referidoalosaspectos

actualizacin constante y
culturales que inciden en la

modernizacin. Lo que aqu se presenta al respecto tiene queser considerado -ms que una
cuestin acabada- material dediscusinquerequiere

reflexin investigacin
e

en

investigaciones posteriores.
De esta manera,seinicia

en el captulo I conlapresentacindelproblemaa

investigar: el cmo, dnde y con qu. La intencin

estudiar como la estrategia concebidaparahacerlo.El
terico de la cuestin. Estese

es plantear tanto la problemtica a

captulo I1 ofrece un panorama

estructura bsicamente sobre tres ejes temticos:la

modernizacin productiva, el socioterritorio y los recursos humanos, en el entendido de que

stos constituyen los ejes principales que pudieran explicar el problema planteado. En el
captulo I11 se presenta el socioterritorio en el que se inscriben las empresas en proceso de
modernizacin. Por una parte, se muestran sus caractersticas principales y las dificultades
que encierra para la operacin de los establecimientos; por otra parte, se ofrece un esbozo
de los principales elementos histricos de la constitucin de los actores laborales que
participan en el proceso de modernizacin. Los captulos IV y V describen los principales
hallazgos empricos, sobre todoreferidosa

las transformaciones encontradas en los

diferentes mbitos de los sistemas productivos como el de la tecnologa, la organizacin,

las relaciones laborales, etc. Como ltimo apartado del captulo V se presenta una tipologia
de modernizacin enque

se relacionan los niveles de modernizacin con los actores

productivos y el socioterritorio en el que se inscriben. Y finalmente, las conclusiones se

orientana

constituirse enuna

reflexin acerca de la modernizacin productiva y

implementacin en un espacio concreto caracterizado como tradicional.

SU

CAPTULOI

EXPOSICI~NDEL ESTUDIO

INTRODUCCI~N
A partir de losaosochenta,

.en elmarcointernacionalderedefinicin

de los

criterios de competitividad, y la exigencia de la calidad como pauta indispensable para

alcanzarla, el mundo de la produccin se vienetransformando. Se habla del agotamientode
modelos productivos y laemergencia de otros (Womack, J; Jones, D; Roos D., 1992,
Coriat, B. 1992; GERPISA, 1998); se cuestionan las lgicas empresariales de mercado y se
experimenta con nuevas(Piore,

M. y Sabel, Ch., 1990;Abo,

T. y otros,1994);la

transferencia de principiosorganizacionales y de produccinentreempresas

de pases

diferentes se convierte enuna de las opciones empresariales ms utilizadas en aras de

responder al entorno en transformacin.
Como parte de lo mismo, en Mxico se inicia la aplicacin de medidas de ajuste
sustentadas en la llamada poltica neoliberal, tendientes, entre otros propsitos, a desplazar
al Estado-empresario a travs de la privatizacin de sus empresas, abrir las puertas a la
inversin extranjera directa, y levantar las medidas proteccionistas a la industria nacional
que caracterizaron al perodoanteriordenominado
poltica se consolida en enerode1994conla

de sustitucin de importaciones.Tal
entrada en vigordelTratado

de Libre

Comercio con Estados Unidos y Canad, y como consecuencia, la planta productiva del
pas se enfrenta aunarpidaapertura

de las fronteras y a nuevosrequerimientos

de

produccin y comercializacin.
De esta manera, la productividad y la calidad, poco valoradas en el marco de los
mercados protegidos, se convierten en los imperativos contemporneos de la
competitividad. Desde el gobierno, se trata de reorientar la actividad productiva atravs de

un proceso de reestructuracin industrial -tambin conocido como de modernizacin- con

fines de exportacin, presentando a sta itima como atributo indispensable de la empresa
moderna.

16

Sin embargo, a decir de estudios al respecto, ste proceso modernizador, entreotros

efectos, ha profndizado tendencialmente las diferencias entre empresasy regiones, adems
de haber desregulado las relaciones laboralesexistentes (De la Garza,1997).
Eneste

contexto,lapresenteinvestigacin

se planteaconocer

la dinmicadel

llamado proceso de modernizacin productivaen un espacio socioterritorialespecfico y en

un sector particular de la produccin, as como el papel que juega la fuerza de trabajo en
dicho proceso.
De esta manera, modernizacin, socioterritorio y fuerza de trabajo constituyen los
mbitos de investigacin a interrelacionar, afin de encontrar respuestaspuntuales acerca de
uno de los temas centrales de la sociologa del trabajo: la aparicin de nuevos sistemas de
produccin como expresin de paradigmasproductivos emergentes.
Las preguntas que se intentan responder son: cules sonlos caminos por los que se
filtra a Yucatn, socioterritorio del sureste mexicano, el llamado procesode modernizacin
productiva? qu cambios se estn dandoen los sistemas de produccin existentes? cules
son las dimensiones de los sistemas productivos queseestn
especificidades le imprime
el

modificando? qu

socioterritorio a los actores laborales y al

proceso

modernizador? qu papel juega el elemento humano en todoello? De manera concreta nos

interesa ubicar ste proceso en el sector de alimentos y bebidas, que cuenta con una larga
vida en la regin, y porsucontribucin

al empleo y alProducto Interno Bruto (PIB)

manufacturero estatal, sobresale entre los dems subsectores de la manufactura.

1. ANTECEDENTES
Y OBJETO DE ESTUDIO
En una investigacin
anterior:
"Las

empresas yucatecas ante la reestructuracin

prod~ctiva''~,se logro situar las grandes tendencias que el llamado

proceso

de

reestructuracin o modernizacin productiva asumi en las empresas manufactureras de la

entidad.
Castilla R. Beatriz y Torres G. Beatriz. Las empresas yucatecas ante la reestructuracih productiva. Informe
final de Investigacih UCS-CIR-UADY MBrida, Y u c a h . Diciembre de 1996.

17

De manera general, se reporta que igual a lo que ha sucedido

en el resto del pas (De
la Garza, y otros, 1997), dicho proceso slo se observ en las grandesempresas, mientras el
grueso del sector manufacturero se mantiene operando con bajos niveles
de productividad y
con tecnologas y formas de gestin tradicionales.As, los establecimientos manufactureros
yucatecos, en su mayora medianos y pequeos5, o sea, con plantillas laborales de entre 15
a 250 trabajadores y orientados a la produccinde bienes de consumoinmediato, operan de
manera tradicional. Esto es, conpocos elementos innovadores; con procesos

de trabajo

cuyos niveles tecnolgicos son predominantemente manuales, con mquinas herramientas

y/o maquinaria y equipo no automatizado.

Enlo

que serefierea

las formas de organizacin de la produccin,stas

caracterizaron comopredominantementetayloristas

se

y tradicionales.Tayloristasporsu

funcionamiento bajo los principios de una rgida divisin del trabajo,

lineamientos precisos
en la asignacin de puestos y promociones, con uso de manuales de puestos y con cuotas
mnimas de produccin, con estudios de tiempos y movimientos y con supervisin directa.

Los establecimientos cuyaorganizacinfuecalificadacomo

tradicional, operancon

supervisin no sistemtica, el personal de produccin es utilizado tambin para labores de

mantenimiento, la asignacin de puestos se da a travs de las propuestas de los jefes, las
promociones se otorgana

partir de antigedades, no existenmanuales

de puestos ni

estudios de tiempos y movimientos, los canales de comunicacin son directos y las cuotas
mnimas de produccin6 son inexistentes.
Respecto a las formas de gestin, el paternalism0 constituyla forma ms comn de
relacionarse entre empresa y trabajadores. Esto es, que la informalidad y

las relaciones

personalizadas son predominantes entre ellos, en oposicin a la definicin de un cdigo de

derechos y obligaciones.
Sinembargo,

en convivencia con este tipo de unidadesproductivas,

existe un

pequeo grupo de establecimientos generalmente grandes con ms de 250 trabajadores, y

los macros con ms de 500, con capital de origen no yucateco vinculados a ramas exitosas
El estudio excluyd a los establecimientos de tamao micro.

'AI respecto, cabe sefialar que el estudio de Clemente Ruiz

(1997), desde una perspectiva econdmica,ubica a

Yucath y a su planta productiva en un modelo de desarrollo manufacturero bt%sico por su concentracibn en
actividades tradicionales de bajo valor agregado.

18

o en despegue. Han iniciado innovaciones tecnolgicas y organizacionales como estrategia

modernizadora de sus plantas. Asimismo, la redefinicin de sus relaciones laborales hacia
la cooperacin y elconsenso,

se procuracomolaposibilidad

de incrementarla

productividad e insertarseen mercados ms amplios, incluso internacionales.

Dada la gran heterogeneidad que caracteriza

a la manufactura yucateca, con una

tradicionalidad cuestionada por elactualentornocompetitivo

y una modernizacin en

marcha, nos interesa conocer lo que sucede en uno de sus subsectores: el de alimentos y
bebidas. A travs delestudio de estasempresas,podremos

acercamos e identificar los

rumbos y contenidos que est tomando el llamado proceso modernizador y las formas de

articulacin del elemento humano. La importancia especial conferida a ste ltimo radica
en la centralidad que se le otorga en los sistemas productivos emergentes. De este modo,
esperamos obtener una visin puntual tanto de las condiciones de operacin del subsector
con relacin a su territorio como factor productivo (Ruiz, C.,1997), como de los retos que
enfrenta en su conjunto y de susestrategias de modernizacin.
El estudio se delimita espacial y temporalmente de la siguiente manera: la entidad
yucateca, con la aclaracin de que en la llamada rea metropolitanade la ciudad de Mrida
quecomprende

a los corredores industriales aledaos, se encuentran concentradas las

empresas de alimentos y bebidas ms importantes en cuanto a los objetivos de este estudio.

Las existentes en el interior del estado son, en su mayora, pequeas unidades dedicadas a
la molienda de mazy a la elaboracin de tortillas y pan, mismasque por sus caractersticas
de funcionamiento evidentemente artesanal se alejan del perfilde nuestro inters.
En cuanto a la temporalidad del estudio se eligen los aos noventa, ya que en ese
perodo la apertura de los mercados se acelera con la entrada en vigor del TLC, y la planta
productiva deYucatn tiende a reorganizarseconlaentrada
extranjeros alaregin,a

travs dela

de capitales nacionales y

instalacin y/o adquisicin de fbricas en los

diferentes subsectores y ramas productivas.

En el caso del subsector de alimentos y bebidas destaca la entrada a Yucatn de la
Pepsi (1994), Maseca (1994), Bimbo (1996), Gamesa (1994) y Bachoco (1999), entre otros.
Asimismo, durante estos aos la proliferacin de empresas maquiladoras extranjeras para
exportacin cobra gran dinamismo, que se manifiesta en la instalacin de aproximadamente

19

130 plantas7, principalmente del vestido. Al respecto cabe sealar que bajo
tambin se encuentran inscritasnumerosasempresasdecapitalnacional

este rgimen,
y localcon

capacidad ociosa que maquilan para el mercado internacional.

Ahora bien, justificar nuestro inters en el subsector de alimentos y bebidas precisa
de cuando menos dos consideraciones:
l.

La ciudad deMrida

es consideradacomoelprincipal

centro abastecedor de la

regin sureste por su produccin y distribucin de bienes de consumo inmediato,

particularmente de alimentos y bebidas;actividadque

aparece comolavocacin

predominante entre los empresarios yucatecos con empresasiniciadas como unidades

familiares de produccin. Al mismotiempo,

el inters de empresas y cadenas

nacionales y transnacionales por invertiren este subsectortambin es notable.

2.

El peso de la produccin dealimentosybebidasen

la manufactura es muy

importante en cuanto da empleo al 29% de la poblacin trabajadora all localizada,

representa el 34% de los establecimientos manufacturerosdel estado y aporta el 5 1%
del PIB manufacturero estatal.*

2. PROBLEMAY OBJETIVOS DE INVESTIGACI~N

El trmino modernizacin aplicado al espacio de la produccin, es utilizado para explicar
las transformaciones productivas que se estn dando en aras de readecuarla a las nuevas
exigencias competitivas, y tiendea

ser visualizadacomo

el trnsito de unparadigma

productivo a otro. As, en estos tiempos, dicha modernizacin es asociada a la ruptura y

superacin del sistema de produccin taylorista-fordista y la instauracin de los llamados
modelos posfordistas (Womack, Jones, Roos, 1990;Piore, y Sabe1,1990;Abo, y otros,
1994).

~~~~~

Segninformaci6nproporcionada

Estado de Yucath ( M 02000).

por la

SECOFI y la DireccindeDesarrollo

Industrialdel Gob. del

CensosEconmicos 1999 Yucathn,INEGI y AnuarioEstadstico del Estadode Yucath. Edici6n 1999

INEGI, Gobierno del Estado de Yucath.

20

Con diferencias importantes en los mbitos, contenidos y niveles a transformarentre

estas nuevas propuestas productivas, existe, no obstante, un relativo consenso acerca de la
prdida de fbncionalidad del modelo taylorista-fordistay la necesidad de una nueva manera
de producir transformando las bases tecnolgicas, organizativas, las relacioneslaborales, la
gestin de la fuerza detrabajo,losperfileslaborales,

as comotambinlas

relaciones

interempresariales y las de clientes-proveedores.

Quiz el ejemplo ms acabado y conocidoloconstituyelallamadaproduccin
ligera o ajustada, desarrollada en la planta Toyota que Womacky otros (1990) consideran
posible de aplicar en todas las industrias delmundo. A diferencia de la produccin en masa
del sistema fordista, la produccin ligera o ajustada pretende utilizar para producir, menos
de todo: la mitaddelesfuerzohumanoen

la factora, la mitad delespacio

fabricacin, la mitaddeinversinenherramientas,

la mitaddehorasdetrabajoen

ingeniera para desarrollar un producto nuevo, en la mitad del tiempo. Tambin

mantener mucho menos de

en la
requiere

la mitad de existencias, fabrica con mucho menos defectos y

produce una variedad de productos mayor

y creciente (Womack y otros, 1990; 3).
p.

Ahora bien, la polmica de la unicidad o pluralidad de estos principios y modelos

productivos (Boyer, R.y Freyssenet, M.,1998; Womack, J.;Jones, D. y Roos, D.,1990) se
hace presente al momento de ser llevados al terreno de la prctica, ya que nos remite de
inmediato al concepto de modelo como un todo coherente y estructurado susceptible de ser
transferido e instaurado, sin ms, de un espacio a
Boyer, R. y Freyssenet M. (1998),

otro. Sin embargo, tal como sealan

los innumerables anlisis empricos realizados

demuestran que ningn modelo industrial se ha reproducido ni se reproduce de manera

idntica, y que, ms all de las singularidades, las empresas de un periodo o de una regin
comparten ciertos rasgos o principios de organizacin y bcionamiento (Boyer, M. y
Freyssenet, 1998).
En este sentido, los contenidos de las nociones de tradicionalidad o modernidad,
definidos a travs de modelos productivos, tienen que ser reconstruidos en el espacio
mismo del estudio. De aqu, la importancia crucial del territorio entendido no solamente
como espacio socioeconmico de mercado, infraestructura y polticas pblicas, sino como
contexto socio histrico y cultural en el que se encuentran insertas las empresas de este

21

estudio. La pertenencia al territorio provee a los actores -en este caso actores productivosde ciertos rasgos culturalesespecficos,que

intervienen en laconstruccin

de sus

estrategias (empresariales, obreras,sindicales) aplicadas en elmundodeltrabajoyque

tienden a dar sentido a sus acciones.
De manera coloquial se hablade la cultura de la regin para explicar determinados
comportamientos laborales que, por una parte,

pueden ser usados por las empresas para

potenciar su competitividad y susestrategiasproductivas,aunquetambin,por

aspectos de esta forma de serdelyucateco-empresario,trabajador,

otra,

sindicalista- pueden

actuar en detrimento de la competitividady calidad de laproduccin. Es en este sentido que

el elemento cultural comoconstruccinsociale
convierte en un factorexplicativo

histrica en determinadoterritorio, se

de ciertos comportamientoslaborales,mismosque

pueden facilitar o dificultar la viabilidad de desplazar, modificar y/o incorporar elementos

productivos en un momento dado.
En el caso que nos ocupa, elsocioterritorio se encuentra signado por el encuentrode
dos culturas muy dismiles: laespaola y lamaya. A decirdelhistoriador

S. Quezada

(1997), cuando los espaoles en buscade oro y piedras preciosas se internan en Yucatn en
el ao de 1517, lo nico que encuentran es una enorme poblacin de hombres y mujeres
indgenas susceptible de ser utilizada comofuerza de trabajo.
A partir de entonces, se inicia un largo y doloroso proceso de domesticacin del

trabajo indgena a fin de enajenarlo a favor de los espaoles y sus descendientes. A travs
de la historia, se constata la instauracin de distintas instituciones como la encomienda y
los repartimientos, y ms adelante la explotacin de la mano de obra indgena en diversas
unidades productoras como las estancias, las haciendas maicero-ganaderas y henequeneras.
En cada una de estas modalidades se generaron prcticas y relaciones entre la mano de obra

y sus gestores. Hoy, algunos elementos de ellas aparecen refuncionalizados en convivencia

con otros implementados desde los emergentes sistemas de trabajo.
Quiz la influencia ms directa en las prcticas y relacionesde

trabajo en la

manufactura local es la derivada de la actividad henequenera, que a travs del desarrollo de

las fases agrcola e industrial sign la economa del estado por aproximadamente ciento
cincuenta aos bajo el modelo hacendario de amos y sirvientes (Bracamonte, 1993).

22

Algunos de los elementos de estas prcticas y relaciones se han

tiempo; mientras queotros,como

disipado con el

y actualmente

ya dijimos, sehanrefuncionalizado

reaparecen en los espacios fabriles entremezclados con novedosas

formas de adecuacin

productiva para hombres y mujeres de economas globalizadas.

Con el descubrimiento de las fibras sintticas,lacompetencia

de otros pases

productores (Tanzania y Brasil), y otros problemas internos relacionados con lacorrupcin

a travs de las instancias federales de Banrural y Cordemex alrededor de 1991, los efectos
del agotamiento de estemodelo se hicieronevidentes,dejando

sin sustento a miles de

ejidatarios, particularmente a los habitantes de los 62 municipios queintegraban la llamada

zona henequenera, que en su mayora sevieron obligados a migrar ala ciudad e incursionar
en el trabajo fabril.
Actualmente, el socioterritorio se encuentrainmerso

en una reconfiguracin

importante, como consecuencia de la instalacin de

empresas
exportacin partir
a de
1985,
que

constituye uno de
los

maquiladoras para
puntales del
programa

gubernamental denominado Reordenacin Henequenera y Desarrollo Integral de

Yucatn. A partir de distintos acercamientos a estas maquiladoras (Castilla B. y Torres B.
1991, 93, 94, 95; Castilla B. 1997, 98) se constata que han introducido nuevos sistemas de
y formas novedosas de gestin
de
la
mano

trabajo en la
regin

de obra, que

estratgicamente recuperan tradiciones y costumbres de la entidad, al mismo tiempo que

involucran a las familias y al espacio de la reproduccin con muy buenos resultados en
conseguir la implicaciny fidelidad de su mano de obra (Castilla, 1998).
En convivencia con estas plantas se encuentra elviejo

empresariado local,

perteneciente en su mayora a los empricos de la industria; aquellos que desde la familia

en el uso

construyeron sus empresas al amparo de los mercadoscerrados,apoyados

intensivo demano

de obra y la disciplina paternalista.Ahorase

han enterado de la

existencia de modalidades diferentes de produccin y de gestin; algunos se instruyen a

travs de cursos y conferencias, yaunque a nivel discursivo manejan la cultura de la calidad
y del consenso,en la prctica todava distan mucho de alcanzarla.

Existe un tercergrupo
nacionalesconplantalocal.

de establecimientos, elconformadopor

las cadenas

Unos la adquirieron de alguna empresa localy

otros se

23

instalaron directamente desde la matriz; son operados por profesionales de empresa, por lo
que se infiere que estn ms familiarizados consistemasmodernos

de produccin y

administracin. Al respecto, se cree que la continua circulacin

de trabajadores entre las

empresas delmismosubsector,havenido

uno de los medios de

a constituirseen

propagacin de estos novedosossistemas de produccin y administracin.

Estos son algunos aspectos,los ms destacados, acercade la compleja configuracin
de este socioterritorio como espacio sociolaboral. La intencin es ahondar en los rasgos
socioculturales de sus habitantes relacionados con el mundo del
identificar cules son los que juegan a favor y culesen

trabajo, a fin de poder

contra de las estrategias

empresariales de la industria de alimentos y bebidas, y cmo se articulan con las

transformaciones modernizadoras.

Al constituir los recursos humanos elelemento

fundamental de los nuevos

sistemas, llmense de produccin ligera, flexible o ajustada, se demanda de ellos una

mayor eficiencia. An ms, aquel buey toda mano que F. Taylor (1 912) evocara en su
manual de direccin de empresas por fijacin de tareas, los nuevos sistemas de produccin
lo demandan transfigurado en un ser polivalente, creativo, comprometido e involucrado con
los objetivos empresariales. A diferencia del taylorismo que busca arrancaral trabajador un
esfuerzo cuantitativamente mayor, a travs de su especializacin, los nuevos sistemas
productivos requieren adems calidad en ese esfuerzo.
En este contexto, la negociacindelesfuerzo,as

llamada por Edwards (1986),

como el proceso incesante y cotidiano de convertirlacapacidad

de trabajo entrabajo

efectivo, tiende a ser reformulada ante estas nuevas exigencias. El problema principal para
el quehacer de la gestin es que la herza de trabajo, a diferencia de los dems factores
productivos, est viva; puede responder y resistirse (Prieto, 1989).
En consecuencia, las polticas de gestin de la mano de obra, si bien aparecen como
la expresin inmediata de determinada cultura empresarial, se construyen en interaccin
con los diferentes actores productivos y/o extraproductivos que conviven y/o se relacionan
con la empresa en cuestin, como tambin con determinadas condiciones externas con las
que sta se vincula. En este sentido, la empresa se presenta como campo de relaciones
sociales que, en el caso de la gestin de los recursos humanos, necesariamente pasa por

24

reconocer las relaciones de fuerza existentesen el lugar de trabajo y los aspectos culturales,
sociales y actitudinales que tienen que ver con la capacidadlas
depersonas para el trabajo.
La hiptesis general que se plantea es que la modernizacin que se est llevando a
cabo en las empresas de alimentos y bebidas de la entidad yucateca se sostiene, de manera
importante, en el uso ms eficiente de la mano de obra posibilitada por la redefinicin de
los diferentes mbitos de los sistemas productivos (nuevas tecnologas, nuevos sistemas
organizativos, redefinicin de las relaciones laborales, etctera).
La entrada de capital forneo al subsectorde alimentos y bebidas y la instalacin de
plantas maquiladoras de exportacin, representan las vas principales

de contagio de los

nuevos sistemas productivos para el empresariado local. As, en el marco del proceso de
modernizacin productiva impulsado en las empresasde alimentos y bebidas, las preguntas
que esta investigacin intenta responder son: cmo podra

caracterizarse el sistema de

produccin tradicional en dichas empresas? hasta qu punto han avanzadoen la aplicacin

de nuevos sistemas de produccin? jcules son los aspectos culturales de los actores
laborales -derivados de su pertenencia al socioterritorio- que juegan a favor?, jcules en
contra y de qu manera juegan en las estrategias modernizadoras? jcules son las medidas
implementadas en el mbito
de
la
gestin

de los recursos humanos

con

modernizadores? y de qu
manera
estas
medidas
se

fines

estn articulando con las

caractersticas y la cultura de trabajo de la mano de obra?

Una vez presentados los tres ejes que pudieran explicarel problema: modernizacin,
socioterritorio y fuerza de trabajo; as como las interrogantes planteadas en cada uno de
ellos y la hiptesis de trabajo, se puntualizan los objetivos de la investigacin:
1.

Identificar los principales problemas y retos que enfrenta el subsector de alimentos y

bebidas en su conjunto, bajo el supuesto de que constituyen el punto de partida para
la modernizacin.

2.

Conocer las estrategias socioeconmicas y sociolaborales de modernizacin de la

industria de alimentos y bebidas en la entidad yucateca, con
base

en las

caractersticas particulares de sus establecimientos (tamafio, origen delcapital

antigedad).

25

Caracterizar los tipos de gestinderecursoshumanosquepracticanlasempresas

3.

alimentos y bebidas de laciudad

de Mridaconbase

de

en sus caractersticas

particulares.
4.

Identificar los rasgos culturales relacionados con el mundo del trabajo derivados de la
pertenencia al socioterritorio, y sus formas de articulacin conlos tipos de estrategias
modernizadoras del subsectorde alimentos y bebidas de la ciudad de Mrida.

3. DIMENSIONES
DE ANLISIS
I. Plantear la modernizacin productiva como objeto de anlisis remite de inmediato a un

referente anterior: modernidad con relacin a qu? Se habla de la ruptura y superacin de

un modelo productivo por otro; lo que lleva a varios supuestos,dificilmente generalizables,

como:

- La aplicacin de un modelo tal cual.

- La vigencia total de uno hasta la aparicinde otro.
Tal como se seal anteriormente, los estudios empricos demuestran que ste es un
proceso complejo que avanza o retrocededependiendo de numerosos factores. Eneste
sentido, conviene partir de lo existente afin de identificar lo que se transforma.
Al respecto, resulta de utilidad para el anlisis, el concepto deinnovacin
definido por Mertens (1997) como la aplicacin de nuevos conocimientos y destrezas a los
diferentes mbitos de la empresa. Segn el mismo autor, esto significa la acumulacin de
conocimientos y tambin el olvido de aquellos que han perdido pertinencia, y donde es
posible avanzar hacia nuevas fronteras aplicando nuevas ideas y siguiendo paradigmas que
han demostrado ser exitosos en elmercado.En

este sentido, habr queidentificar las

trayectorias de innovacin que las empresas estn siguiendo; los tipos de iniciativas
innovadoras que han emprendido; y hacia dnde se estn orientando.
Conbase en las tipologas construidas por De la Garza, y otros (1997) parael
anlisis de los diferentes mbitos de la investigacin Modelosdeindustrializacin
Mxico; lo encontrado en el estudio Lasempresasyucatecas

en

ante la reestructuracin

26

productiva (Castilla, B. y Torres,B.,1996); y a un primer sondeo decampo en una empresa

yucateca dedicada a la elaboracin de salsas y condimentos (septiembre, 1998), se propuso

una primera caracterizacin de la empresa tradicional yucateca, misma que constituy el
punto de partida para la evaluacin de los niveles alcanzados por el proceso modernizador
en el subsector.
PROPUESTAA

CONSIDERAR: LA CARACTERIZACI~NDE LAS EMPRESAS YUCATECAS CON

SISTEMA DE TRABAJO TRADICIONAL

1.

De origen familiar; y con variasgeneraciones de familiaresen puestos directivos.

2.

Operan de manera independiente;y son renuentes a las alianzas inter empresariales.

3.

Dedicadas al mercado regional.No estn interesadas en la exportacin.

4.

Con financiamiento a partir de relaciones familiares y de amistad, y/o prstamos

personales.

5.

Productos y procesos poco diversificados. Los primeros prcticamente no hansufrido

modificaciones desde su origen.

6.

Procesos de trabajo intensivos en manode obra.

7.

Nivel tecnolgico pobre, con predominio de mquinas herramientas y/o maquinaria

no automatizada.

8.

Evaluacin de la calidad posproduccin, y/o inexistenciade mecanismos sistemticos

para realizarla.

9.

Organizacin de la produccin a partir de tareas definidas; con amplia movilidad de

los trabajadores por la ausenciade barreras a su libre uso.

10.

Poco entrenamiento para el desempeo de puestos y tareas.

11.

Supervisin directa del trabajo.

12.

Gestin de recursos humanosinformal y sin criterios definidos.

13.

Inexistencia de programas de capacitacin para la mano de obra.

14.

Mecanismos disciplinarios de la mano de obra vinculados a su reproduccin como

fuerza de trabajo.

15.

Falta de incentivos a la produccin.

16.

Carencia de sindicato.

27

17.

Relaciones laborales establecidas de manera unilateral por la empresa, generalmente

con el desconocimiento de los trabajadores de sus derechos.

18.

Vas de ingreso a la empresa y contratacin por mediacin de familiares y amigos

que trabajan en ella.

19.

Ascensos definidos por los superiores, en ocasiones, dueos delas mismas empresas.

20.

Preferencia a contratar personal sinexperiencia laboral ni sindical.

21.

Estilos de mando generalmentearbitrarios.

11. La importancia del

socioterritorio,
como
referente
explicativo

comportamientos en el mundo de la produccin, tanto

de determinados

de los empresarios como de los

trabajadores, constituye un campo de anlisis de dificil aprehensin; aunque cada vez, es

ms reconocido por su influencia en la configuracin de los diferentes actores productivos.
As, adems de considerar al socioterritorio en sus aspectos estructurales de mercado (de
insumos, productos, fuerza de trabajo), de infraestructura industrial,de polticas pblicas de
apoyo o no a la actividad econmica y a los subsectores de la produccin, tambin habr
que verlo como la cuna de la dimensin sociocultural con la que se orientan sus habitantes,
en este caso, en el mundo del trabajo;

lo que remite a indagar acerca de los mbitos de

configuracin de los actores productivos.

La propuesta es identificarla

relacin delresponsable

accionista, administrador, franquiciador, etc.) conelcapital

empresariales

(familiar-emprico,

familiar-profesional,

de planta (propietario,
invertido, las trayectorias
administrador-emprico,

administrador-profesional, de primera, segunda o x generacin), su formacin profesional

(con o sin experiencia), su conceptualizacin de la fuerza de trabajo (valores, creencias,
perfiles ideales, perfiles reales), las formas de relacin con sus trabajadores.
Igualmente, habr que reconstruir los mbitos de configuracin de los trabajadores
observando lacomposicin

de las plantillas laborales(origen,

gnero, trayectorias de

trabajo, conceptualizacin de sus tareas, de sus superiores, de la empresa, etc.).

111. En el marco de la llamada modernizacin productiva, la gestin de recursos humanos

conlleva la intencin fundamental de modificar la actitud social de los trabajadores en la

28

produccin yadecuarsushbitosdetrabajoalasnecesidades

de la empresa. La

importancia de las destrezas sociales de los trabajadores en complementariedad con

las

destrezas tcnicas constituye un aspecto fundamental en este mbito. A fin de caracterizar

la gestin de recursos humanos habr que considerar los siguientes espacios de actuacin:
gestin del empleo, de la utilizacin de la fuerza de trabajo, de las calificaciones y de la
retribucin de la fuerza de trabajo.

4. UBICACI~N
TEIUCA

La sociologa del trabajo -en la que se inscribe terica y metodolgicamente este estudio-,
ante la necesidad de dar explicacin a procesos del mundo del
trabajo, a finales de los aos
ochenta se vuelca al anlisis de los resultados del ajuste estructural yde la globalizacin de
la economa, aescalainternacional,ascomo

de sus impactossobre las situaciones de

trabajo (Abramo, 1996). En este contexto, el quehacer productivo, tantoen el mbito micro
como macro, a travs del anlisis de los sistemas de trabajo y del contexto, se constituye en
un espacio privilegiado de atencina
modernizacin productiva.Modernizacin

fin de poderdar

cuenta de los procesosde

identificada conlarupturay

superacin del

taylorismo-fordismo.
Como bien apunta la autora mencionada (Abramo,idem) la pregunta planteada por
la sociologa del trabajo para Amrica Latina podra ser enunciada como:Hasta qu punto
este modelo modernizador est siendo implantado en Amrica Latina y el Caribe y lo que
falta para llegar hasta l? A Sta le aadiramos otra: Cules son los retos ms importantes
que plantea a los actores este proceso modernizador en los mbitos locales?
Esta ltima pregunta ataea la especificidaddel socioterritorio como elemento
constitutivo de los actores laborales; con ello, se pretende considerar en la explicacin de
los procesos modernizadores, las relaciones econmicas pero tambin las socioculturales
del contexto local en el quese inscriben. De esta manera, los actores laborales se abordarn
en el terreno laboral y en su constitucin como tales actores, a travs de su historia y de sus
situaciones reales detrabajo.

29

5. ESTRATEGIA
Y TCNICAS DE INVESTIGACIN
En correspondencia al problema

y objetivos planteados, metodolgicamente el punto de

partida de este estudio ha sido lareconstruccindelos

principios organizativos y de

funcionamiento predominantes en la operacin de las empresas de alimentos y bebidas de

la ciudad de Mrida, a fin de caracterizar lo que podramos considerar el o los sistemas de
produccin local establecidos, paraposteriormenteidentificar
ocurrenlas

transformaciones, las direccionesquetomanstas

los mbitos en los que

y su pertinencia-en

articulacin al socioterritorio- a ser consideradas como modernizacin.

Tal como se seal anteriormente, se considera que las nociones de tradicional y
moderno tienen que ser reconstruidas y ajustadas en el espacio mismo del estudio, dado el
carcter social de su configuracin con intervencin humana. De aquque sea la empiria la
que puede darle contenido a estos conceptos.
Para ello, se program inicialmente realizar un muestreo estadstico entre los 3,870
establecimientos de alimentos y bebidas en la entidad, que registraba el entonces ltimo
Censo Econmico del INEGI (1993); con excepcin de los micro establecimientos (de O a
15 personas, segn clasificacin del mismo Instituto) y los que se ubicaran fuera del rea
metropolitana de la ciudad de Mrida, por considerarque sus forrnas de operacinse
alejaban del perfil de modernizacin, tema de nuestro estudio.
Para realizar dicha tarea, se procedi, en primer lugar, a integrar un directorio de
empresas de alimentos y bebidas con el fin de determinar estadsticamente el tamao de la
muestra. Se consiguieron tres directorios: eldela
Industrial(SECOFI),

el de la CmaraNacionalde

(CANACINTRA) y eldelInstitutoNacional

Secretara de Comercio y Fomento

la Industria de la Transformacin

de Estadstica, Geografia e Informtica

(INEGI) llamado Seguimiento de Empresas Grandes (directorio SEG); todas pertenecientes

a delegaciones en Yucatn. Despus de revisarlos y evaluarlos se decidi reemplazar la
propuesta de la muestra por la aplicacin de cuestionarios a la totalidad de las empresas
SEG; con fundamento en que ninguno de los directorios registran ms de 150

establecimientos, cifra muy inferior a lo esperado en el caso del muestreo, y porque los

30

procedimientos utilizadosenlaintegracinde
subsectorestudiadoseconforma

los directoriossugierenque el gruesodel

de establecimientosmicrodiseminadosportoda

la

entidad.
Ante ello, el directorio SEG se acerca ms al tipo de empresas de nuestro inters, en
cuantoa

que abarcalosestablecimientos

quecumplencualquierade

requisitos: contar con una ocupacinpromedioanualmayora

50 personas(puedeser la

suma del personal ocupado en varias plantas); tener ingresos mayores a

anuales, formar partedeunaempresa

los siguientes

$1.600,000 pesos

local o nacionaly/omaquilarparaexportacin

(INEGI, 1999). Decidirse por estedirectorio

llev entoncesareemplazar

dosde

las

condiciones anteriormente definidas: circunscribirse nicamente a empresas con ms de 15

trabajadores (se excluan las micros) y que se encontraran ubicadas
en el rea metropolitana
de la ciudad de Mrida. El directorio SEG registra 127 establecimientos. Despus deuna
primera verificacin se desecharon
algunos
por
diversas
razones:
unos
porque
ya
desaparecieron, otros que constituyen diversas plantasde una misma empresa en la misma
rama (principalmente panaderas). En este caso, se decidi circunscribirse nicamente a la
matriz. En cambio, s se abord ms de una planta de la misma empresa cuando pertenecan
a ramas o giros diversos (ejemplo: produccin de alimento para animales y fabricacin de
carnes frias y embutidos). De igual forma, se eliminaron algunas que se consideraron no ser
de Abastos y varias tortilleras, propietariasde

objetos deestudio(Central

unagran

productora nacional de harinade maz).

Paralelamente se disearon
dos
cuestionarios
expuestos.Ambosorientadosa

con base
en

los objetivos ya

los directivos de los establecimientos. El primero con el

propsito de identificar y jerarquizar los principales problemas y retos que enfientan

los

establecimientos del subsector de alimentos y bebidas de la entidad. El segundo, con el fin

de conocer lasformas

de operacin y los espacios de innovacin desussistemas

productivos en dichos establecimientos.

Hielo Golo, Panificadora El Sol, Precio, calidad y servicio, etcdtera.

31

Cabe sealar que para la elaboracin del cuestionario se revisaron varias cdulas
utilizadas en otras investigaciones,de las que se tomaron,previa

adecuacin, algunas

preguntas o mdulos. Igualmente se elabor un manual parasu aplicacin (ver en el anexo,

el cuestionario y el manual.
Se realiz una pequea prueba piloto en cuatro establecimientos cuyos resultados
sirvieron para precisaralgunaspreguntas;

adems, desdeentonces,qued

dificultad de captar la informacin concerniente a la ltima parte del

trataba de reconstruir losperfilessociodemogrficos
principal de la dificultad paraobtener

en claro la

cuestionario. Esta

de lafuerza de trabajo. La razn

esta informacin era que los informantes no le

conocen y/o no la tienen. Ante esto se decidi, en los casos que lo ameritaran, dejarles la
ltima hoja del cuestionario a fin de dar

tiempo a que revisaran archivos, la turnaran al

departamento correspondiente, etc., para posteriormente recogerla. Se anex entonces una

papeleta a fin de registrar los datos de la persona a la que se le dejaba la hoja, as como la
fecha para recogerla.
Como estrategia paraacercarsea

los establecimientosse

sensibilizacin dirigida a los empresariosdel

elabor unacarta

de

subsector, que ofreca una copia de los

resultados del estudio, as

como
guardar
confidencialidad

sobre informacin
la

proporcionada.
Finalmente, aplicacin
la
de

los cuestionarios se llev cabo

a

en 61

establecimientos. Se desecharon 7 por considerar que la informacin era insuficiente; 6 que

senegarona

participar; y otros 6 se eliminaron por razonesdiversas,

ya seaporque

resultaron ser establecimientos de una misma empresa en la misma rama, cuya razn social
no permiti su identificacin comotal en los primeros ajustes aldirectorio, o porque
finalmente no reunan el perfil de nuestro

inters (distribuidoras ricamente). Ante estas

O De la Garza y
otros.
EncuestaNacionalModelosdeIndustrializacinen
Mxico. Tendenciasy
Alternativas.UAMIztapalapa,MBxico,
D.F. 1998y los cuestionariosdelainvestigacinEstrategias
Empresarialesdereestructuracinproductivaen
Mxico, FundacinFriedrichEbert,MBxico,
D.F. 1998;
Carrillo,Jorge.Latransformacindelaindustriaautomotriz
ydelvestido: comparacinentreMBxico y
Estados Unidos y los cuestionarios del estudio Condiciones de empleo y capacitacin en las maquiladoras de
exportacin en Mtxico, STyPS, MBxico, D.F. 1993; Kujawa D. Y Kumon H. QuestionnaireandSurveyen
Abo T. Hybrid factory: the japanese production system in the United States. Oxford University,
New York,
1994.

32

situaciones, la informacin con la que se

cuenta corresponde a 54 establecimientospara uno
de los cuestionarios y 58 para el otro.
Los cuestionarios seaplicaroncon

el apoyo de 4 estudiantes de laFacultad de

Economa a quienes selescapacitpara

levantamiento se program para el mes

el caso. A pesar de queelperodo

de

de julio de 1999, ste concluy hasta finales de

agosto por encontrarse ausentes de la entidadlos responsables de algunos establecimientos.

En general, la informacin obtenida es confiable, aseveracin que puede sostenerse tanto
por la buena voluntad percibida en losinformantes como por algunasverificaciones, hechas
al azar, a travs de otras fuentes.
Posteriormente, a travs de la tcnica estadstica de los conglomerados'' (Clusters),
se seleccionaron 10establecimientosqueidentificamoscomoelgrupode

los ms

innovadores, es decir, los que cuentancon sistemas de operacin y produccin ms alejados

del sistema de produccin tradicional. La intencin es poder precisar a travs de ellos los
alcances y mbitos de lamodernizacin,

aplicando, previaadecuacin,elinstrumento

denominado ModeloHbridodeAplicacin-Adaptacin,queAbo

y colegas (1994)

utilizaran para evaluar la transferencia delsistema de administracin y produccin japonesa

hacia otras partes del mundo. Con este instrumento de anlisis, los autores resaltaron la
influencia precisa de cada elementoconstitutivo del sistema de produccin observado en las
compaas afines en Japn, que fueron implementadas en las subsidiarias, localizadas en
Norteamrica, Europa y Asia.
Se considera que dicha metodologa, previa adecuacin, constituye una herramienta
til para evaluar, de manera puntual, el alcance y el tipo de modernizacin en los
establecimientos estudiados, encuanto permite la descripcin y sistematizacin de los
diferentes mbitos de los sistemas productivos.
Esquemticamente,lapropuesta

de Abo y otros (1994)presenta

los siguientes

pasos:
1.

Seleccin y descripcin de los elementos incluidos en elmodelo

de produccin

japonesa.
" A partirde
18 variablescriterio,mismasqueconstituyenindicadoresdelalejana
modernizaci6n de los sistemas productivos.

o cercana dela

33

2.

Clasificacin deloselementos en grupos.12

3.

Asignacin derangos

de 1 a 5 para calificar elnivel

de Aplicacin-Adaptacin,

donde 1 es el punto ms lejano de aplicacin y cercano a la adaptacin, y 5 el ms

cercano a la aplicacin y por lo tanto el ms alejado de la
adaptacin.

Lo anterior sirvi a los autores mencionados para ilustrar el tipo de aplicacinadaptacin observadas en las plantas americanas de firmasjaponesas, bajo la consideracin
de que en ellas se intenta introducir elementos del sistema de produccin y administracin
japons tal cual. A esto se le denomina APLICACION. Pero por otro lado, se modifican
esos mismos sistemas y principios en un esfuerzo poradaptarlosa

varias condiciones

locales del medio. Esto es ADAPTACION. De ah que tambin se le denomine modelo

del Dilema: Aplicacin-Adaptacin.Mismoquesirvipara

caracterizar a las fbricas

estudiadas como hbridas yevaluar su nivel de hibridacin.

Pese a las crticas generadas por el supuesto terico que subyace
estudios, en el sentido de que intenta explicar lavigencia

en este tipo de

imperfecta de unmodelo

productivo sustentado en una combinatoria de

modelos
(De
Garza,
la

s/f), la

sistematizacin y anlisis que esta metodologa otorga a la informacin obtenida, parece

muy rescatable y sugerente.

Los autores del modelo Aplicacin-Adaptacin destacan

entre las ventajas de su

aplicacin, la evaluacin numrica en cuanto reduce confusiones en el manejo de trminos,

facilita la presentacin de resultados en forma de grficas o tablas, permite la comparacin

y anlisis de correlacin entre elementos, grupos, industriasy regiones (Ab0 y otros, 1994).
Ya que lapresente

investigacin pretendeubicarcon

modernizacin alcanzada entre las empresas deunmismo

fines comparativos la
subsector, e identificar los

mbitos de modernizacin ms dinmicos, se consider que la herramienta elaborada por

esos autores, puede ser de gran utilidad paracontrastar
modernizacin entre ellas, as como para

las trayectorias y niveles de

sistematizar la informacin obtenida y hacerla

comparable entre empresas concaractersticas diferentes.

Desde luego los elementos tienen que ser definidos en razn de los objetivos del estudio. Al
respecto, vkase
la propuesta de caracterizacibn del sistema de trabajo tradicional
en el apartado de las dimensiones de anblisis.

34

Siguiendo la metodologa propuesta por Abo y colegas se definieron 20 variables,

mismas que se congregaron en 6 grupos13 correspondientes a los diferentes mbitos de los
sistemas productivos. As, una vez seleccionados los establecimientos, se realizaron visitas
y entrevistas abiertas con informantes endiferentes puestos directivos, con el fin deobtener

informacin sobre dichos mbitos.

Posteriormente se realiz la evaluacinde las variables, asignando valores de 1 al 5,
tal como propone Tetsuo Abo, en donde 1 es el punto ms lejano a lamodernizacin y 5 el
ms cercano.Cabesealarqueparalaevaluacindelas

variables, se parti de lo

encontrado en la primera etapa de acopio de informacin a travs de la aplicacin de los

cuestionarios. Esto es, que dicha evaluacin se hizo con relacin a lo encontrado en el
terreno, a lo existente en losestablecimientos,y no a partirde tipos ideales.
En cuanto a la reconstruccin de

los actores productivos principales del proceso

modernizador: empresarios y trabajadores, adems de la revisin bibliogriifka al respecto,

enfocada a la reconstruccin histrica de dichos actores, se utilizaron, para el caso de los
empresarios contemporneos, informacinprocedente

de entrevistas abiertas acerca de

temticas especficas relacionadas con sus perfiles, as como algunas de sus concepciones
particulares sobre el trabajo, la empresa, los trabajadores, la modernizacin, etctera,
mientras que para el caso

de los trabajadores, adicional a

estas entrevistas abiertas que

pudieron realizarse con las mismas temticas, se complement -en algunos casos14- con la
informacin proveniente de la ltima parte de uno de los cuestionarios correspondiente a
perfiles sociodemogrficosde los trabajadores, segn categoraocupacional.
Comopuedeobservarse,

la estrategia de investigacinbusccombinartcnicas

cuantitativas con las de corte cualitativo. Todo, a fin de contar con informacin emprica
slida y en firme parasu anlisis.

Vtase en el captulo V el cuadro 1 correspondiente a l a s variables y grupos.

Fueron muy contados los establecimientos que proporcionaron esta inforrnacih. La mayoria de ellos no
lleva registros de las caractersticas del personal que emplea.
l3

l4

CAPITULO I1
LAS TEORAS AL DEBATE

Metodolgicamente, el problema de la construccin de un marco terico para un problema

especifico es su pertinencia. En Ciencias Sociales, y de manera particular en las tesis de
posgrado, es muy comn el uso de la Teora de manera acrtica. Conceptos, tcnicas de
investigacin y herramientas de anlisis son adoptados sin mediacin alguna para explicar
procesos, en muchos casos, muy diferentes a los que dieron origen a dichas teoras. A partir
de ellas se construyen sofisticados y voluminosos marcos tericos que posteriormente son
traducidos en tcnicas y herramientas de investigacin cuya aplicacin, generalmente desde
un enfoque hipottico-deductivo, seorienta

a confirmarlas, desecharlas, o a lo sumo,

adjetivarlas como ltimo recurso de validacin terica.

De esta manera, muchas veces, se pierde la oportunidad de captar la riqueza de la
realidad; la obsesin por encontrar lo referido ental o cual teora lleva a ignorar lo que all
no se contempla y a jerarquizar con relacin a ella, en muchasocasiones, y en consecuencia
se descuidanmatices y significados sociales especficos.
La intencin de este apartado es presentar de manera somera, los principales
cuerpos tericos relacionados con el objeto y espacio de estudio a fin de poder derivar de
ellos elementos conceptuales que puedan ayudara explicar el problema planteado. Se parte
del supuesto de que toda investigacin se inicia y termina con una teora.

Para que sta

ltima sea fructfera se considera que debe estar ancladaen la realidad concreta. Razn por
la que en el transcurso del estudio, los planteamientos iniciales aqu vertidos tendrn que
ser alimentados y modificados, con relacin a la dinmica entre teora y empiria; empiriateora.
La revisin terica de esta investigacin gira bsicamente sobre tres ejes temticos.
a) laemergencia de paradigmas productivos y su expresin en novedosos sistemasde
produccin, b) la dimensin cultural como uno de los factores explicativos de la viabilidad
o no del proceso modernizador en el mbito de la produccin y c) la gestin de los recursos

36

humanos que, aunque espacioconsiderado

dentro de los sistemas de produccin, su

tratamiento particular se debealacentralidadotorgadaenlosnuevosparadigmas

productivos como un factor de produccin especial, diferente a los dems, por su capacidad
de actuacin.
En el primer eje temtico, dado el relativo consenso que

existe en considerar la

modernizacin productiva como ruptura y superacin del sistema de produccin tayloristafordista, se presentarn brevemente
dos

de los principalesparadigmasproductivos

existentes, que de manera abierta, pretenden responder a esteobjetivo: la produccin ligera

japonesa (Womack, J.; Jones, D.; ROOS,
D., 1990) y la especializacin flexible (Piore, M. y
Sabel, Ch., 1984) encarnada principalmenteen los distritos industriales italianos.
Se cree que la modernizacin a estudiar, empricamentetiene otro punto de partida,
qu tanto su dinmica como su trayectoria habr que reconstruirlas bajo otra lgica. Sin
embargo, se sabe queexistenelementos,prcticasyprincipiosprovenientes
paradigmas mencionados quehansido

de los

adoptados en elespacio de estudio,aunque su

difusin e incorporacin parecen cobrar una especificidad muy diferente, en este lugar tan
lejano tanto geogrfica como
social

y culturalmente respecto de los considerados

industrialmente modernos. Por lo mismo, sepresentarn algunas consideraciones acerca del

alcance y limitacin de los conceptos de modernizacin, modelo y sistemas de trabajo y de
los llamados transplantes productivos.
El intangible mbito de la cultura, para el que todava no existen trminos precisos
de definicin, y mucho menos metodologas consensuadas para su estudio (Reygadas, L.,

1998) constituye elsegundoejetemtico

de este captulo, en laconsideracin

de su

importancia como dimensin explicativa de la viabilidad o no, de cualquier proceso de

modernizacin productiva.ntimamente

vinculada al socioterritorio, a su historia y

configuracin econmica y poltica,la

cultura como dimensin explicativa del trabajo

requiere ser interrogada e interpretada en trminos de su constitucin y su participacin en

el mbito de la produccin y el trabajo. En este sentido, se pretende indagar acerca de las
interrelaciones existentes entre las subculturas regionales y la modernizacin productiva; el
objetivo de este segundo eje
proceso innovador.

es tratar de esclarecer el papel que la

cultura juega enel

37
Como tercer eje temtico se incursiona en el mbito de la gestin de los recursos
humanos, que aunque componente esencial de cualquier modelo productivo, tiene un lugar
especial en los nuevos paradigmas productivos. La necesidadde obtener la implicacin y el
compromiso de lamano

de obra,como condicin deproductividad y calidad, llevaa

otorgarle un tratamiento particular en las propuestas productivas emergentes. En teora,

stas se proponen devolverle su dimensin humana y cultural. As, tanto la especializacin
flexible como la ajustada y en general, los llamados modelos posfordistas ponen especial
atencin en estos aspectos, mismos que han tenido amplia difusin -a veces, como prcticas
aisladas- en las realidades laborales de Amrica Latina, modificndose en consecuencia la
naturaleza y contenido del trabajo. Al respecto se revisarn algunas corrientes de la Teora
Organizacional, as como tambin las ya clsicas referidas a la negociacin del esfuerzo
(Edwards, 1986) y al consentimientoen laproduccin (Buroway, 1979)

1. MODERNIZACI~N
PRODUCTIVA Y SISTEMAS DE PRODUCCIN

La ilusin por la fbrica ajustada ha invadido lasoficinas gerenciales, los departamentos de

recursos humanos y, en muchas latitudes est llegado, cada vezms,alpisode

la

mitad de todo y delaposibilidad

de que

produccin.Lapromesadeproducirconla
cualquiera pudierahacerlo,queWomacket

al (1990) propagarna

multicitada obra La rndquinaquecambioalmundo

productivas emergentes ms
prometedoras

travs de su ya

constituyeunade

las propuestas

y discutidas en el
contexto
actual

de

modernizacin productiva.
A su lado, la especializacinflexible, de gran xito entre los distritos industriales
italianos, Piore M. y Sabe1Ch. (1984) la presentan como la Segunda Ruptura Industrial
implementada a fin de responder a los incesantes cambios en lugar de querer controlarlos,
pretendiendo evidenciar con ello la prdida de funcionalidad del fordismo

en la carrera

hacia la productividad y competitividad de las empresas en un contexto de grandes

transformaciones.
Dichos modelos parten de la necesidad de romper con 1, tambin llamado, modelo
americano o de produccin en masa, cuya eficacia y productividad dependen centralmente

38

de un trabajo fragmentado y distribuido a lo largo de una lnea rgida

ritmo inalterable (OIT, 1995) dando lugar a tareas aburridas

que se desplaza a

y desalentadoras. Bajo este

sistema, el trabajo es diseado por el departamento tcnico de la empresa, a partir de una

definicin durae inflexible de tareas, dndose una separacin entre
concepcin y ejecucin.
Las tareas se realizan, en general, con mquinas especializadas que producen
en gran escala
productos estandarizados y que se caracterizan por un trabajo intenso, que se hace cada vez
ms rutinario, repetitivo,montono

y desprovisto de inters,especialmenteparalos

trabajadores ubicados en lnea de montaje.

Con la produccin ajustada

(lean production) esta forma de trabajar cambia; en

palabras de Womack et al, 1990) se emplean equipos de trabajadores multicuaIiJicados a

todos los niveles de la organizacin y utilizan mquinas altamenteflexibles y cada vez ms
automatizadas para producir grandes volmenes de productos enteramente variados. Los
su mirada explcitamenteen

productoresajustadosponen

la perfeccin:reduccin

contina de costes, cero defectos, existencias cero e infinita variedad de productos.

La concepcin de este modelo productivo a cargo de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno

tuvo su centro de operacin en la plantajaponesa automotriz Toyotadespus de la segunda
Guerra Mundial en un contexto de mercado domstico pequeo pero con
heterognea, con una fuerza de trabajo relativamente
homognea,
con

demanda muy
una fuerte

competencia internacional automotriz y sin posibilidades de adquirir tecnologa occidental.

En teora, se trata de un modelo que afecta a la organizacin total de la empresa;
esto es, alaproduccin,

al diseo, el aprovisionamiento, el marketing y el servicio

posventa. A diferencia de la produccin fordista, la satisfaccin del cliente constituye uno

de los referentes bsicos de laproduccin

en unnuevocontexto

de diversificacin y

estratificacin de los mercados.

Porsu

parte, la especializacin flexible es una estrategiaqueconsisteenuna

innovacin permanente, enla adaptacin a los incesantes cambios en lugar del intento de
controlarlos, Se basa en un equipo flexible @olivalente);
en
unos

trabajadores

cualiJicados, y en la creacin por medio de la poltica, de una comunidad industrial que

slo permita las clases de competencia quefavorecen la innovacin. (Piore M.y Sabe1 Ch.
1984)

39

Su adopcin en los distritos industriales, trminoacuado por el economista Alfred

Mashall, se daatravs

deuna

extensa redde

cooperacinentreempresasmedianas

pequeas empeadas en responder a nichos de mercado diversificado e

posibilitada
amplia variedad en sus productos

inestable con una

por la utilizacin de tecnologa

reprogramable.
Ahora bien, estas descripciones qu relacin tienen con los sistemas de produccin
locales? En concreto con la produccin manufacturerade alimentos?
La pertinencia de
discutir

acerca de la incorporacin, difusin, adaptacin,

transferencia, y/o aplicacin de principios de los llamados

modelos
de
produccin
emergentes
tiene

que ver con el cuestionamiento de

un

camino nico hacia la

modernizacinproductiva: la superacindeltaylorismo-fordismoy
propuestas
productivas
principios y prcticas de estas
competitividad.Al respecto, sehagenerado

la adopcin de los

como va infalible hacia la

un conjunto de innumerablesestudiosque

bajo el genrico de posfordistas-documentanlasdiversasmodalidades

y combinaciones

que dichos modelos productivos asumen en la realidad como expresin de su imbricacin

en ella. Nos referimos al neofordismo (Lipietz, 1985; Aglietta, 1979), toyotismo (Jurgens,
Doshse y Malsch, 1989), la hibridacin (Abo, Tetsue y otros, 1994), y elmodelosueco
(Forslin, 199 l), entre otros.
Con diferenciasimportantesentre

ellos, el puntode unificacin es la pretendida

superacin del taylorismo fordismo; as, el toyotismo surgido de las propuestas productivas
de Taiichi Ohno -durantelos

aos cincuenta-sesenta-en

la planta Toyota, busca la

implicacin de los asalariados en el proceso productivo como el ncleo del modelo, lo que
supone
una

elevada
capacidad
profesional
de

los trabajadores, su polivalencia y

flexibilidad. Este modeloproductivo,mstarde,conocido

como produccin ligera o

ajustada, lo que hace es tratar de pensar al revs todo el sistema taylorista- fordista. Por su
parte, la hibridacin, como forma productiva, reconoce la dificultaddepureza

deun

modelo a causa de las condiciones propias de cada establecimiento, pas, regin o cultura y
seala la existencia de modeloshbridoscomoresultado

de la combinacin de criterios

provenientes del modelo posfordista y el preexistente. En el caso del llamado modelo sueco
sustentado, de manera importante, en la democracia industrial, ste tuvo como espacio de
accin la fbrica de motores Volvo en la que se adoptaron l a s propuestas bsicas de la

40

teora sociotcnica quepropugnaporunamayorlibertad

y desarrollo de los recursos

humanos. Con la participacin activa delsindicato, operativamente sereorganiza el proceso

productivo: a cambio de la produccin especializada delos obreros individuales se crearon
los equipos de trabajo y la rotacin de tareas, se mejoraron las condiciones de trabajo y en
lugar de la cadena de montaje se instalaron transportadoresautopropulsados en tiempos de
ciclos de trabajo.
Como se mencionanteriormente,elsupuestoquesubyace

a estas propuestas

emergentes pone en el centro de la reflexin la vigenciao la superacin de la organizacin

tradicional del proceso de trabajo, representada por el taylorismo y el fordismo, tanto por
sus principios tericos como por las prcticas empresarialesa las que dieron lugar, todo ello
con relacin a las condiciones de trabajo y a sus ventajaso desventajas para la obtencin de
los objetivos productivos y de calidad de las empresas.
En este sentido, conviene hacer varias consideraciones: en primer lugar, el trmino
modernizacin utilizado para sealar la adecuacinnecesaria

a un nuevopatrnde

produccin (Abramo, L. 1997), lleva en s mismo un punto de contacto con la realidad:

moderno respecto a qu? Porque
si
caracterizar
al
viejo
tericamente nosremite
cuestionarla

a TaylorF.(1912)

patrn de produccin,

y a Ford H. (1922), la realidadlleva

aplicabilidad y lageneralizacindelmodelo

productivo. En esta misma

direccin, habra que evaluar -enelterrenodelaprctica-la

pertinencia de aceptar la

modernizacin productiva como ruptura y superacin del modelo de produccin tayloristafordista. Esto lleva a la discusin contempornea acercade la difusin y modalidades de los
principios productivos de los modelos emergentes en los sistemas de produccin locales.
Al respecto, se seala (De la Garza, 1997; Neffa, 1995) quepara Amrica Latina no
hay constatacin histrica acerca del predominio del fordismo en el perodo de sustitucin
de importaciones. Asimismo, como bien seala Castillo, J. J
(1996)
.
el problema de dicha
consideracin obliga a pensar por oposicin los nuevos sistemas de trabajo respecto al
taylorismo-fordismo; a suponer la existencia de un modelo dominante y a ubicarnos en un
antes y un despus en detrimento de aprehender la complejidad que suelen tener estos
procesos.
En segundo lugar, el concepto de modelo productivo, generalmente visto como un
todo coherente y articulado susceptible de ser llevado de un espacio a otro, es discutido por

41
miembros de GERPISA como Robert Boyer y Michel Freyssenet (1 996) mismos que le
reconocen al modelo
una
dinmica
interna

con contradicciones y condiciones de

posibilidad y de viabilidad que lo hacen mortal (idem). Al respecto,

nos adherimos a su

planteamiento de que, msall delasinnumerablessingularidades,lasempresas

perodo o de una regin del mundocompartenciertos
organizacin y funcionamiento (idem). Estos mismos

rasgos o ciertosprincipios de

autores sealan que es el anlisis

emprico, el que muestra quelasempresasadaptanperidicamente

disposiciones tcnicas, organizativas,degestin

de un

sus prcticas y sus

y sociales, en respuesta a evoluciones

internas o a nuevas exigencias externas. Son los componentes del sistema productivo los
que se distribuyen y entrelazan a fin de alcanzar viabilidad porun perodo.
As, para ellos, un modelo socio productivo

es identificado como un conjunto de

dispositivos y prcticas coherentes entre s y compatibles en los mbitos de la gestin,de la

organizacin, y de las tecnologas, orientadas a reducir la doble incertidumbre del mercado

y del trabajo (Castillo, J. J., 1996; Boyer R. y Freysennet, M. 1996). Incertidumbres

derivadas en el caso del trabajo en la capacidad de ste de modificar por s mismo las
condiciones de su empleo. De aqu su importancia ineludible para el funcionamiento de los
sistemas productivos. Enelcasodelmercado,
elaborados est en razn de laexistencia

el peligro de norealizar

los bienes

de libertad de los consumidores parala

adquisicin de estos bienes.

Y todo esto tiene que estar inmerso en una realidad. De aqu, la importancia de los
planteamientos de GERPISA frente a los defensores delmodelo

nico, quedebeser

imitado por todos: GERPISA concluye que existen prcticas de organizacin del trabajo
distintas y que dichas prcticasmodelos

estn enraizadas en contextos sociales

determinados (1996).
As, para el estudio de los sistemas productivos, la propuesta de Castillo, J. J.
(1 996)resulta crucial; se trata de buscar ms que las adecuaciones a modelos ideal-tpicos
predeterminados, lo que se pretende estudiar es lo que realmente se hace, las condiciones en
lasque

operan. En este sentido, es la implantacin prctica, la situacin realloque

orientar la investigacin. En esta lnea, la transferencia de modelos productivos de un pas

a otro ha sido uno de l a s vetas ms indagadas (Doshe, K., Jurgens, U. y Malsch T. 1984;
I5Groupe d Etudes et de Recherches Permanent surI Industrie et les SalariCs de 1Automovile.

42
Abo, T. y otros, 1994;Shibagaki, K. y otros, 1990;Florida,
Boyer, R. yFreyssenet,M.

R.,1995, Boyer, R. 1997;

s/f; Castillo, J.J., 1997)

bajolas

interrogantes de sus

posibilidades de xito o no en contextos diferentes de los que surgen; de su conveniencia

como alternativa para incrementar la productividad, de

sus consecuencias en los actores

laborales y en lanaturaleza del trabajo, delas diferentes configuraciones a las que dan lugar
en otros espacios etctera.
De todo ello, sin importar la intencin de apoyar o no los transplantes productivos,
se puede concluir que la aportacin

de mayor trascendencia es el reconocimiento de la

participacin del contexto social, sociocultural, como factorde viabilidad del socioterritorio
hacia donde se transfiere el modelo. En palabrasdeBoyer(1998)

la superioridaddel

modelo existe solamente con relacin al contexto en el que opera.

Esto es, los estudios empricos al respectodemuestran

que cualquier sistema

productivo no se desarrolla en el vaco, sino que se inserta en contextos laborales, sociales

y culturales especficos, mismos que dan contenido a numerosas modalidadesprcticas

y
en
su imbricacin con el contexto. Es as, que la aseveracin de Womack y Ross (1990) en el
sentido de la transferibilidad deseable y posible de la lean production como un todo, es
cuestionada al igual que sus bondades respecto al tratamiento de la mano de

obra. Para

ejemplificarlo, resulta de interssealar los resultados contradictorios obtenidos, en la

versin europea, de la adopcin de este modelo, caso documentado por Juan Jos Castillo
(1997) en una fbrica espaola de motores: .... las consecuenciaspara lafuerza de trabajo
pueden sintetizarse en el despido de

la mitad de sus trabajadores de 1992 a 1995 y a la

intensiJicacin del trabajo de los que se quedaron bajo el estilo del management
by stress.

En Mxico, en la ltima dcada del siglo X X , los estudios acerca de la temtica de

los modelos han proliferado,a travs de diferentes perspectivas:sociologa, economa,
antropologa, administracin, psicologa; a veces de manera interdisciplinaria yenfatizando
diversos aspectos, se han
abordado
como

procesos de reconversin industrial,

reestructuracin productiva, modernizacin, innovacin productiva,tramasproductivas,

redes de empresas, etctera.
Desde la Sociologa del Trabajo, su tratamiento, en muchos casos, ha consistido en
relacionar las transformaciones o cambios de uno o varios mbitos del sistema productivo tecnologa, organizacin gestin,relaciones

laborales- como parte de una estrategia

43
empresarial, con su impacto en los actores laborales: en sus agrupaciones sindicales, sus
calificaciones, perfiles,subjetividadese
trabajos de Ma.De

identidades. Comoejemplo de ello, vase los

la O. MartnezInnovacintecnolgica

Modernizacin, organizacin del trabajo

y vida obrera en las

y clase obrera (1994) y

maquiladoras en Ciudad

Jurez, Chihuahua Nuevos roles en viejas estructuras? (Tesis doctoral); Yolanda Montiel
Proceso de trabajo, accin sindical y nuevas tecnologas en VW de Mxico; Alejandro
Covarrubias Laflexibilidadlaboral

en Sonora (1992);Ma.De

los ngeles Pozas

Modernizacin de la industria y relaciones de trabajo (1 994), entre muchos

otros.
estudio
se
Como antecedente y referente obligatorio de este

encuentra la

investigacin realizada por Leonard Mertens (1997) denominada Mxico: Estrategias de

Mejora de Productividad y de Recursos Humanos en las Industrias de Alimentosy
Metalmecnicas en donde se abordan las trayectorias de innovacin de las empresas de
alimentos y metalmecnicasdel pas, en el perodo 1989-1992,como estrategias para
incrementar la productividad y competitividad y se pone un nfasis especial en el rea de
los recursos humanos concluyendo que ste se encuentra rezagado -desde la perspectiva
empresarial- como mbito de innovacin. En

contraste, la dimensin organizativa de la

produccin se revel como la de mayor

atencin innovativa.

Ms reciente, la Tesis Doctoral de Raque1 Partida Rocha denominada El impacto

de la restructuracin productiva en la industria electrnicay alimentaria en Jalisco6
aborda, a nivel regional,la

industria de alimentos y bebidas encontrndose algunas

similitudes con Yucatn, sobre todo por las caractersticas de la produccin manufacturera
constituida fundamentalmente por pequeos y medianos establecimientos con tecnologa
intensiva en mano de obra y orientados al mercado regional. Cabe sealar, que al comparar
algunos de los hallazgos de este estudio respecto a lo encontrado en la entidad, se evidencia
la importancia del socioterritorio en la conformacin especfica de los nuevos sistemas
productivos regionales.

Tesis Doctoral en Ciencias Sociales. Universidad de Guadalajara, CIESAS-Occidente, Guadalajara, Jalisco,

1998

44
2. LASDIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

Los sistemas de produccin, entendidos como concrecin de paradigmas productivos; esto

es, como la puesta en prctica de los principios desarrollados porestos paradigmas, tienden
a ser cuestionados en su eficacia por los diferentes contextos en los que se implantan. La
cuestin central al respecto tendra que ver con la convergencia hacia un nicocamino a la
modernizacin productiva como imperativo de la globalizacin. Sin embargo, numerosos
estudios empricos handemostradoquepesealaadopcindiscursiva

de determinado

paradigma, la realidad de cada pas, regin, centro de produccin y los actores laborales
involucrados en ellos potencian, restringen, y/o dificultan, de manera desigual, desarrollo
el
de los diferentes mbitos delos sistemas productivos.
Son precisamente stos diferentesmbitos de operacin de las empresas, en su
quehacer productivo, en un contexto especfico, los que tienden a transformarse a fin de
reducir incertidumbres que, dependiendo del establecimiento en cuestin, son de diferente
naturaleza, aunque elimperativoactual

que las llevaatransformarse,

sea alcanzar los

nuevos parmetros de competitividad que demandan de lasempresasmayor

calidad y

servicio. A stos mbitos, Mertens (1997) los denomina subsistemasde las empresas y para
1 bsicamente son 5: tecnologa de producto y de proceso, gestin de la produccin,
organizacin del trabajo, gestin de recursos humanos y relaciones laborales.
Para otros autores(Abo,
anteriormente, estudianla

T., y otros, 1994)quienes,

transferencia delmodelo

como ya semencion

japons a plantas de EE.UU. los

mbitos a considerar sonotros -dado los objetivos especficos de cada uno de ellos- aunque
existen algunos que son comunes. Se trata de la organizacin y administracin del trabajo,
el control de laproduccin,

las adquisiciones, laconciencia

de grupo, las relaciones

laborales, la relacin matriz-subsidiaria y las relaciones con la comunidad. En convivencia

con mbitos existen otros elementos ms sutiles, que los estudios contemporneos ya estn
tomando en cuenta; elementos relacionados con la constitucin de los actores laborales.
Estos juegan un papel activo en lapuesta en prctica de procesos tendientes a la innovacin
empresarial, algunos de ellos son: la actitud de los directivos,la

composicin de los

trabajadores (sexo, tnia, clase), la tradicin e historia de las relaciones laborales en las
empresas, la actitud delos sindicatos, el medio social de las empresas etctera.

45

Desde luego, es importante distinguir los aspectos que se refieren a la

dinmica

interna de la produccin (tecnologa, organizacin de la produccin, relaciones de trabajo,

formas de gestin de la produccin, perfiles de la mano de obra), de los que se derivan de
los contextos en los que se encuentren

los establecimientos (proveedores, consumidores,

mercado de trabajo). Como ejercicio conceptual resulta convenienteconocer las principales

propuestas de los sistemas productivosemergentespara
sistemas de prod~ccin'~.
Se trata nicamentede

los diferentes mbitos de los

una versin esquematizada de los

principios ms difundidos y experimentadosaunqueparacadacasoconcreto

resulte

necesario un anlisis detallado al respecto.

1.

Tecnologa. A diferencia del sistema fordista, asentado en la especializacin de las

mquinas, losparadigmas productivos emergentespropugnan por la utilizacin de
maquinaria verstilnoespecializada

y preferentemente automatizada, misma que

pudiera ser utilizada para la produccinde diferentes modelos,tamaos y productos.

2. Organizacin de la produccin. Generalmente basada en el trabajo en equipo y en la

multifuncionalidad de lamano

de obra; estetipo

de organizacin traslada los

mecanismos disciplinarios, de manera sutil, al equipo de trabajo y tiende a utilizar la

denominada ingeniera cultural (Kunda, 1992, citado por Reygadas, L.,

1998) como

mecanismo de adopcin de los objetivos empresariales por partede los trabajadores.

3.

Relacioneslaborales.En

este espacio, se proponedejar

atrs las relaciones de

enfrentamiento y desconfianza y se busca el consensoy la coparticipacin como forma

derelacinentreempresa

y trabajadores. La figuradel

sindicato tiendea

ser

desplazada o suavizada a travs de grupos de representantes, departamento de quejas,

poltica de puertas abiertas para los trabajadores y/o consiguiendo la identificacin de
los objetivos de las empresas como propia de los sindicatos.
4.

Gestin de los recursos humanos. La propuesta de los paradigmas productivos

emergentes reclama nuevas habilidades y actitudes de la mano de obra empleada y
para ello una reconceptualizacin y reorientacin de las formas de gestinde los
recursos humanos. Se propone, entre otras cosas,una

especial atencin
la
a

"Para mayor detalle, v6ase a Neffa Julio C. Transformaciones del proceso de trabajo y de la relaci6n salarial
acci6n sindical.Centrode
enel marco de un nuevoparadigma productivo. Susrepercusionessobrela
Estudios e Investigaciones Laborales, BuenosAires, Argentina, s/f

46

capacitacin de la manodeobra,a

su participacineinvolucramiento

as cornoa

mejores condiciones de trabajo.18

5.

Perfiles de la manodeobra.Ademsdelasdestrezas

tcnicas, los paradigma

emergentes demandan destrezas sociales relacionadas ms con aspectos actitudinales

como la disposicin, el compromisoy
empresa. De aqu
que

la implicacin de los trabajadores con la

la competencia
del
factor
humano

ya no descanse

exclusivamente en la cantidad del esfuerzo realizado, sino tambin en

la calidad y la

direccin de ese esfuerzo (Carrillo, J.e Iranzo, C. 1998)

6.

Culturas laborales. Las diversasculturasdetrabajo

coexistentes en unaempresa

constituyen uno de los aspectosmsimportantesaconsideraren

modernizacinpor

el peso quetienenen

la viabilidadde

implementacin de los nuevossistemas

los procesos de
los resultados de la

de t r a b a j ~ . ' ~La culturaempresarialest

centrada en la consecucin de la calidad total, supuesto que la conduce a reconocer la

necesidad de la implicacin de sus trabajadores.
7.

Mercado
(de
insumos,
productos,
fuerza
de
trabajo).

A diferencia de la lgica

individualista
empresarial;
las
empresas
tienden
reorganizarse
a
en
redes
proveedores
y

clientes, producir
a

de

bajo demandas especficas, utilizar

a la

subcontratacin y, en ocasiones arefuncionalizar formasde trabajo de lasllamadas

informales (trabajo domiciliario, a destajo etctera).
8.

Polticas pblicas relacionadas con la produccin. En el marco de dichas polticas, las

empresas aprovechan las que apoyan, favorecen o fomentan la actividad empresarial
como sonlasde

capacitacin demanode

obra, apoyoa las pequeasymedianas

empresas, exportaciones temporales, etc. Todo ello, en un contexto de desregulacin y

transnacionalizacin permitida y procurada por
los gobiernos.
Segn informacin emprica al respecto, enpases de los denominadosemergentes,
con escaso desarrolloindustrial,

como sera el nuestro, stos mbitos y modalidades

principales de innovacinempresarialtendientesa

la modernizacin, seencuentran

En Mtxico, en el sector alimentario, segn el estudio de Mertens (1998) al respecto son pocas l a s empresas que ponen
tnfasis enlainnovaci6ndelagesti6ndelosrecursoshumanos
comoestrategiadeproductividad. De acuerdoa sus
hallazgos, el knfasis corresponde al Ambit0 de la organizaci6n.
l9 Segn el citado estudio de Mertens, la mente de los gerentes constituye uno de los aspectos m C dificiles de cambiar.

47

nicamente en las empresas ms grandes y dinmicas orientadas, de manera importante, a

la exportacin de sus productos. Pero Qu pasa con las empresas medianas y pequeas?
Qu

papel estn desempeando en este proceso? De qu manera los nuevos

requerimientos de la produccin estn modificando los antiguos sistemas de produccin en

ellas?

La estructuracin tradicional de estas empresas con una fuerte ideologa empresarial

individualista, resistente a los cambios, con gestiones desptica-paternalista, as como con
un acceso limitado a los recursos innovadores, en general, tienden a constituir la otra cara
de la modernizacin: la de la precarizacin.

Es en este sentido que algunos autores presentan, como resultado de la difusin y

adopcin de los llamados modelos posfordistas, en los contextos locales, la profkdizacin
de la polarizacin de los aparatos productivos, en tkrminos de dualidad; en donde coexiste
un sector moderno con tecnologa de punta, con trabajadores polivalentes, remunerados con
relacin a su esfuerzo, implicados en relaciones armoniosas con la empresa, en ambientes
de trabajo limpios y seguros; en convivencia, con empresas muchas veces subcontratadas,
con empleos inestables, gestiones arbitrarias, con uso intensivo demanode

obra, con

deficientes condiciones de trabajo, etc. Desde la perspectiva de la gestin de los recursos

humanos, se tratara del buen y malcaminodel

trabajo, al que Milkman (1997) hace

referencia en su estudio sobre las caractersticas actuales del trabajo americano.

En el terreno de la cultura, el proceso modernizador suele estar orientado por una
imagen-gua que remite a sistemas de representaciones y valores de los pases de origen del
modelo productivo, mismos que se tratan de imponer en los pases receptores de estos
modelos. As, nuevamente, conviene enfatizar, que reconstruir las implicaciones y
consecuencias de un proceso modernizador es una tarea singular; nicamente posibilitada
en el terreno de estudio. De esta manera, se podr acceder a los trminos reales en los que
esta sucediendo el proceso, a fin de caracterizarlo e identificar el papel y la problemtica de
los diferentes actores laborales.

48

3. EL SOCIOTERRITORIO

Y LA CULTURAEN EL PROCESO MODERNIZADOR

La nocin del socioterritorio como mbito geogrfico en el que se

econmicos, perotambinlossociales

sintetizan los aspectos

y culturales dedeterminadogrupohumano

demuestra su utilidad como dimensin explicativa en los estudios laborales a partir de que
en stos se reconoce la influencia del contexto y desbordan el espacio de los procesos de
trabajo. En este sentido, la pertenencia a determinado socioterritorio proveelos
a individuos
insertos en 1 de una herencia socio-histrica y cultural especifica

que juegan un papel

primordial en su constitucin como actores laborales.

As, la pertenencia a un socioterritorio ysu expresin en pautas culturales constituye

un elemento a considerar en el anlisis de la modernizacin productiva. De servisualizado

nicamente como contexto econmico porsus mercados de insumos,productos y de fuerza
de trabajo, a la vez de poseedor de determinada infkaestructura productiva, laconfiguracin
cultural de su poblacin demuestra su

importancia como elemento que

estrategias empresariales, imprimeespecificidadesa

agiliza o no las

stas yorienta las acciones de los

actores laborales. Es en este sentido, que si bien, cada socioterritorio recibe las tendencias
productivas internacionales, stas son recibidasde muy diversa manera, dependiendode las
caractersticas locales (Prez Sinz. J.P. 1997; Ruiz, C. 1997; Saravi, G. 1997), con lo que
se evidencia la relacin entre los procesos econmicos y los contextos socioculturales. Se
trata de lo que Prez Senz (1997) denomina una dialctica entre lo global y local respecto
a los escenarios.
Por todo lo sealado, enla

cuestin de laemergencia

de nuevosparadigmas

productivos y su llegada a contextos locales resulta relevante la dimensin cultural. Sobre

todo cuando se trata, como en el caso quenos ocupa, de una regin con una fuerte herencia
histrica-cultural que actualmentese encuentra sacudida porelimpactodelproceso

de

globalizacin y la difisin de nuevos principios productivos en los espacios laborales, que

se extiende por todo su territorio, dando lugar inevitablemente
a

importantes

readecuaciones en los llamados repertorios culturales2' de sus habitantes.

Aprehender la diversidad y complejidad de la realidad socio histrica que da vida a
estos repertorios requiere entonces de una perspectiva comoel
20Tnnino tomadode Torres Gabriel (1997).

de la historia cultural

49
(Chartier, 1996; Serrano, 1999) cuyo
objeto
fundamental
interpretacin de procesos y fenmenos novisibles

es el conocimiento
y

a simplevista,

determinantemente en las caractersticas de las acciones de

la

pero queinfluyen

los hombres del pasado, as

como en el cariz que adquierenlos acontecimientos, las coyunturas y las estructurasen la

expresin de la historia local, regional, nacionalo mundial.

En ella se considera al individuo inscrito en el seno de las dependencias recprocas

que constituyen las configuraciones sociales a las que 1 pertenece y donde la articulacin
de las obras, representaciones y prcticas con las divisiones del mundo social son, a la vez,
incorporadas y producidasporlospensamientos

y lasconductas.

En suma, la historia

cultural es, en palabras de Sirinelli y Riow (citados por Serrano, 1999) la que se asigna el
estudio de lasformas derepresentacindelmundodentrode

un grupo humanocuya

naturaleza puede variar -nacional o regional, socialo poltica-, y que analizala gestacin,
la expresiny la transmisin de esas formas de representacin.

En lo que se refiere a la vida laboral, la cultura de la modernizacin, expresada enla

innovacin empresarial,tienecomoreferentesideolgicos

la calidad, productividad,

eficiencia y competitividad, mismas que demandan tambin de nuevas culturas de trabajo,

de la produccin, de la gestin y formassindicales o de representacin obrera que tienden a
reconstruirsecotidianamente,en

un mbito especifico, ensntesis

con lashabilidades y

cualidades histricas desarrolladas por los actores. Bien dice Garcia Canclini (1989) para
el caso de los obreros, que stos reformulan su cultura laboral ante las nuevas tecnologas
productivassinabandonar

creencias antiguas. De aqu la importanciadelsocioterritorio

como contenedor y productor de ellas.

Al respecto, elestudiode

la dimensinculturalen

la produccin conlleva serias

dificultades que se inician con el intentoderebasarlosesquemasdeterministas

estructuralistas quedurantemuchotiempoimpregnaron

los anlisis de dicho campo.21

*A1 respecto, vase a De la Garza, E., De la O, Ma. E. y Melgoza, J.Cultura obrera: la construccin terica
de un objeto deestudioen Dela O., Ma. E., De la Garza, E. y Melgoza, J. (coordinadores) Los estudios
sobre la cultura obrera enMCxicoCulturas Populares y UAM-Iztapalapa, Mxico, D.F., 1997; Guadarrama,
Roco La culturalaboral en Dela Garza, E. (coordinador).ManualLatinoamericanode
Sociologa del
trabajo.COLMEX, FLACSO, UAM, FCE, Mxico, D.F. 2000; Guadarrama, Roco (coordinadora) Cultura y
trabajo en Mxico. Estereotipos, prhcticas y Representaciones. UAM-I, Fundacin Friedrich Ebert, Mxico,
1998, Nieto,Ral. Ciudad,cultura y clase obrera. Culturaspopularesde
Mxico, Mxico, 1997; Varios
autores.
Culturas
de
trabajo y Representaciones Prhcticas. Nmero
monogrhfico
de
la
Revista de
Dialectologa y Tradiciones Populares. Tomo LV, cuadernosegundo, Consejo Superior de Investigaciones
Cientficas, Instituto de la Lengua Espaflola, Madrid, Espafla, 2000

50
Desde esta perspectiva se visualiza la cultura como un conjunto de cdigos o sistema de
reglas compartidas por hombres y mujeres como resultado lineal de las estructuras
que se encuentraninsertos. A partirdeestaorientacinseconsideraque

en las

los individuos

asumen pasiva e inevitablemente el impactode estas estructurasy actan en consecuencia.

Son muchos los autores, disciplinas y corrientes que se han encargado de avanzar y
profundizar sobre el temade

la cultura y susformas de abordaje,aunque la polmica

continua vigente y la falta de consenso al respectoesevidente. Los textos citados en el

ltimo pie de pgina constituyen buenos ejemplos del inters que ha despertado la cultura
vinculada al mbitolaboral, en tiempos recientes.
Por todo lo reflexionado al respecto, se considera que hay que atender los procesos
de configuracin y reconfiguracin de las culturas laborales y sus expresiones e influencias
en el mundo de la produccin. Se trata de reconstruir, caracterizar e interpretar prcticas,
comportamientos,
actitudes
representaciones
y

de los
distintos

(empresarios, trabajadores, sindicalistas), deltrabajo

actores laborales

y las relaciones en 1, deindagar

acerca de sus orgenes culturales, identificar rupturas y continuidades y relacionar todo ello
con el sentido que le dan a sus acciones.
En el caso concreto de este estudio, dilucidar las mezclas culturales que se dan entre
la tradicin y la innovacin y sus expresiones en el proceso de modernizacin productiva,
se cree que podra ser de utilidad para

explicar el comportamiento de los indicadores del

proceso. Para ello, la propuesta interpretativa de Geertz (1991) constituye una perspectiva
til en cuanto sugiere ver la cultura como un contexto en el que pueden inscribirse dichas
prcticas, indagarelvalor

y el sentido delas

especificas. Se tratadedesentraarel

cosas en contextos ytemporalidades

significado de la accin social, teniendoencuenta

que sta vara en relacin al esquema devidaquelainforma.Para

ello, el mismo autor

enfatiza la necesidad del investigador de estar familiarizado con el universo imaginativo en

el que los actos de las gentes son signos. El problema principal que sta tarea conlleva es
que el significado de las prcticas -en este caso laborales- dificilmente pueden medirse o
registrarse en forma unvoca y universal.22El peligro de la interpretacin radica en lo que
Geertz (1991) denomina etnocentrismo como uno de los problemas principales a enfrentar

**En palabras de Geertz(199 1 ) se resisten a las formas sistemhticas de evaluacin.

51

ya que se tiende a interpretar la conducta y actitudes de los otros a partir de sus propias
concepciones, intereses y valores.
En este sentido,desentraar la complejidadsocialdel

mundo laboral-desdeesta

perspectiva- lleva a considerar la heterogeneidad culturalexistente en los centros de trabajo

y entre los grupos de actores laborales, aspecto ya sealado por varios autores (Reygadas,

L. 1998; Guadarrama, R. 1997) quesi bien se conforman a partir de compartir elementos

locales comunes (historias, valores) tambin se encuentran cruzadas por prcticas de clase,
grupo, etnia, gnero, edad, origen etc. lo que tiende a llevar a una diversidad de cuerpos
culturales entre los diferentes actores laborales

que establecen intercambios materiales

simblicos (Geertz, 1991) en el espaciodel

trabajo. Al respecto, resultaorientadorla

sugerencia de Torres, G. (1997) de identiJicar la multiplicidad de signiJcados y repertorios

y los contingentes

culturalesquesubyacenalcarctergrupusculardelaspersonas
sociales.

El problema metodolgico inherente a esta perspectiva radica enla dificultad de su

aprehensinen el terrenoyaqueparecen

existir tantasculturas como individuos. Sobre

ello, autores que han realizado trabajos empricos (Reygadas, L. 1998; Torres, G. 1997) en
este tema alertan sobre el riesgo de la indeterminacin y fragmentacin que

llevma a la

imposibilidad de obtener caracterizaciones generales vlidas para ungrupo en un tiempo

determinado. Asimismo, recomiendan ligar eventos y situaciones hasta precisar una serie
de prcticas repetitivas que den sentido a lasacciones.
Otrode

los problemasaconsiderar

cambianteenrespuestaa

en elabordaje

de la cultura es sucarcter

reclamos internos y externos; esto es, la cultura nopuedeser

definida como tal de manera definitiva. En el marco del proceso modernizador; en palabras
de Reygadas, L. (1998) sepresentancomplejassituacionesderuptura

y continuidad

simblica entre el trabajo y la cultura regional del trabajo, entre modelos culturales que
tienen su origen en el mercado mundial y tradiciones locales de las que son portadoreslos
trabajadores. En suma, al interior de este proceso, la configuracin culturalde

los

habitantes se presenta como la ventaja comparativa (Prez, J. 1997) del socioterritorio en

trminos desu capacidad de ajustarse a las tendencias externas a travs
propios recursossocioculturales.

de movilizar sus

52
En lnea con lo expuesto, se abordarla cultura empresarial y la cultura laboral enel
entendido de queconformanmodelosculturalesdiferentes,generadosapartirde

una

determinada actividad y de las condiciones especficas en las que se desarrolla. Esto es, en
correspondenciaconlasdistintas

lgicas productivas de losprincipales actores laborales

que se encuentranen convivencia en los diferentes centrosde produccin.

3.1. CULTURA EMPRESARIAL

Ante la tendencia de la transferencia denuevosmodelosdeproduccin

elementosde

ellos aespacios

locales, comoestrategia

o algunos

de eficiencia y competitividad

empresarial, se demanda tambin la renovacin de la cultura de sus dirigentes. Esto es, el

repertorioculturalde

los empresarios configurado atravsdeelementos

socio-histrico-

culturales del territorio al que pertenecen y cruzadopor prcticas de clase, origen, etnia,
en
comportamientos,
gnero, etc. y expresado
subjetividadeseidentidades,mismos
encuentranentransformacin

prcticas, actitudes,
representaciones,

quetiendenadarsentidoasus

en respuestaalas

acciones, hoy se

exigencias queelllamadonuevoorden

internacional demanda deellos.

En el marco de la globalizacin econmica, la liberalizacin de los mercados
cuestionalasformastradicionales

de funcionamiento de l a s empresas y demandasu

reorientacin hacia la calidad y productividad. Para dirigir esta reorientacin se requiere de

un empresariado moderno, innovadory relajado en sus relaciones con los trabajadores.

Generalmente el papel del empresario como actor laboral ha sido examinado desde
dos puntos de vista; uno lo ve como un ente econmico cuya motivacin principal es

la

maximizacin de la ganancia, con atributos como la perseverancia, el gusto porlos retos, la

voluntaddetomar

riesgos y tomar decisiones, supuestamente con una lgica de estricta

racionalidad econmica. Con este puntode vista, los empresarios deciden en trminos de
condiciones deoportunidad econmica y de riesgo econmico (Berger, B. 1993). El otro
punto de vista reconoce la influencia de factores no econmicos como normas, creencias,
valores y motivaciones subjetivas de los individuosensuquehacerdedireccindelas
empresas; su forma de respuesta a las variables econmicas est mediada y matizada por

53

factores culturales propios del grupoen un espacio y tiempo especifico sin que ello quiera
decir homogeneidadcultural.Recurdese
estudio de la cultura decualquier

los aspectossealadosanteriormenteparael

grupo social: heterogeneidadconfigurada,ms

no

determinada dentrode las estructuras, de manera histricay social.

As el vnculo entre empresa y cultura, encarnado en los dirigentes, se convierte en
un factor que juega en la explicacin de las estrategias empresarialesde modernizacin, los
caminos escogidos para ello, y las formas y maneras de llevarla a cabo. Asimismo, hay que
considerar que el papeldelosempresariostambintiendeaserrenovadoporfactores
internos y externos y su interrelacin con otrosactores inmersos en su quehacer cotidiano.
En el contexto actual, laintransigencia

de los empresariosaferradosalpoder

directivo vertical constituye un elementoreiteradamentesealadocomo

uno de los

obstculos para explicar el alcance limitado de los procesos de innovacin productiva, as

como tambin del deterioro gradualde la situacin de los trabajadores. (Milkman, 1997;
Mertens, 1997)
Al mismo tiempo,peroensentido

inverso, los empresariosquereconocen

la

importancia de la naturaleza de la gestin tienden a renovar los valores que la sustenta; en

este sentido, las direcciones se
reorientan
rescatar
a

valores, algunos
considerados

de
femeninos, como la intuicin, la comunicacin y el don

gentes.
Dados

los

requerimientos de los sistemas productivos emergentes en cuanto a organizaciones menos

jerrquicas, preocupadaspor la formacinprofesionaldesus

miembros, con trabajoen

equipo, aceptando compartir el poder y la informacin aparecen las mujeres como idneas
para los puestos de direccin (Claes, 1999)
Sin embargo, msque

diferenciasentre

uno y otro sexo, encuanto

direccin, coincidimos con la autora

anteriormente

estilos de

citada, de
que
son
las
culturas

empresariales las que tienden a ser modificadas; la especializacin, ampliamente valorada

anteriormente, a nivel empresarial, hoy se busca sea reemplazada por la amplitud de miras
y el pensamiento creativo. En estesentido,elautoritarismo

tiendeadarpasoa

vertical de las direcciones

un estilo de trabajo depersonasinterconectadas,informadasyen

colaboracin.
Para los fines de este estudioen un contexto definido se consideraconveniente
adoptar el trmino de patrimonialismo (Hernndez,

E. y Pozos, F. 1997), en oposicin al

54

racionalismo, como punto de partida para analizar las transformaciones en la cultura del
empresariado yucateco. Patrimonialismo ubicado en el mbito de la cultura y caracterizado
en darle mayor importancia a las relaciones familiares sobre el funcionamiento eficiente
de lasempresas;lasprcticastradicionalesestnsobrelasdisposicioneslegalesy
calculables; la administracininformalnodacabida

a la administracinprofesional

formal, el arbitrio y los actos discrecionales son cotidianosy legtimos en oposicin a las
decisiones estudiadasy planeadas previamente porun consejo de administrativoy formal;
la seguridaddel capital o de la empresa ocupa un primer lugar, mientras quela expansin
capitalistaessecundaria;lasrelacionessocialesentresubordinadorysubordinado
tienden a ser informalesy personalizadas;en contraste conla relacin social regida por
el
conjunto de derechos y obligaciones establecidospor lalegislacin vigente.(Hernndez, E.
y Pozos, F. 1997). La utilidad de este trmino estriba en que engloba -gross0 modo- el tipo

de cultura tradicional de los empresarios de la regin al mismo tiempo que actualmente, se

encuentra ampliamente cuestionadaporlas

prcticas empresariales de los dirigentes

externos como caduco ante las nuevas condiciones del mercado.

3.2. CULTURAS LABORALES

La pluralizacin del concepto atae al reconocimiento de la actual diversidad de actores

laborales inmersos en el mundo de la produccin, a s como tambin al de las diferencias
sustanciales en su
constitucin

social como tales. Diversidad

relacionada

con la

fragmentacin y disgregacin de las situaciones y condiciones laborales como resultado de

las transformaciones en los procesos productivos y en las relaciones laborales, mismas que
estn afectando y modificando los mecanismos de acceso al mercado de trabajo, y a las
condiciones de contratacin y uso de la fuerza de trabajo (Rivas, A. y Jociles M. I., 2000).

Estas distinciones que dan lugar a diferentes grupos de trabajadores se profundiza

con otro tipo de variables, evidenciadas por algunos antroplogos (Moreno, 1993:
Reygadas, 1998); variablesquesin

estar relacionadas directamenteconel

mbito de la

produccin, afectan al sistema productivo y a la posicin ocupada en las relaciones sociales

de produccin; se trata de caractersticas sociodemogrficas de los trabajadores como el

55

gnero, la etnia y la edad. La realidad social y cultural de los trabajadores complejizada por
la diferenciacin de sus condiciones laborales; extralaboralmente se encuentra cruzada por
los diferentes mbitos deconvivenciaquedefinen

sus condiciones de vida. Esto es, la

vivienda, el vecindario, la familia, las instituciones escolares, sindicales,etctera.

En este contexto, la dimensin cultural en la produccin conlleva serias dificultades
que se inician con el intento de rebasar los esquemas deterministas y estructuralistas que
durante mucho tiempoimpregnaronlos

anlisis de dichoDesde

esta posicin se

visualiza la cultura comoun conjunto de cdigos o sistema de reglas compartidas por

hombres y mujeres comoresultadolineal

de las estructuras en las que se encuentran

insertos. A partirde esta orientacin se considera que los individuos asumen pasiva e
inevitablemente el impactode estas estructuras y actan en consecuencia.
En oposicin al tratamiento detenninista, la perspectiva de las culturas laborales
parte de concebir al
mundo

de la
produccin

y la
reproduccin
como

interconectado, y a lo cultural como parte del mismo (Guadarrama,

un todo

1998; Lahera,1998).

Desde esta perspectiva, los trabajadores no son pasivos ante las acciones de empresarios y
directivos en los lugares de trabajo y responden a las iniciativas sociales y culturales tanto
al interior, comofuera

de estos mbitos. Cabe sealar, que cuando se habla de

reproduccin, desde esta posicin, sta no se refiere exclusivamente a la forma biolgica o

fsica de los trabajadores, sino que se refiere a la reproduccin

social y cultural de las

personas (Jdar, 1997). As, aspectos de la vida misma, como la alimentacin, el descanso,
la educacin, la vida familiar, el uso del tiempo libre, etctera, constituyen partes de su
reproduccin. Su pertenenciaa

estas esferas va definiendo sus concepciones sobre el

tiempo, el espacio, el trabajo, la autoridad, etctera, los que cotidianamente vienen a

orientar sus acciones laborales.
En la constitucin de las culturas, yaseaempresarial

o, de cualquiera de sus

interlocutores directos: los trabajadores y los sindicatos, valen las mismas consideraciones.

Lo importante a destacar al respecto,es que ante la emergencia de modelos productivos que

tienden a alejarse del taylorismo-fordismo, la dimensin cultural de los trabajadores(as) se
23A1respecto, v6ase a Dela Garza, E., De la O, Ma. E. y Melgoza, J. Cultura obrera: la construcci6n te6rica
de un objeto de estudio en De la O., Ma. E., De la Garza, E. y Melgoza, J. (coordinadores) Los estudios sobre
la cultura obrera en MCxico Culturas Populares y UAM-Iztapalapa, MCxico, D.F., 1997 y Guadarrama, Roco

56

pone en la mira, con la intencin de readecuarla a los nuevos requerimientos productivos.

Los sistemas deproduccinemergentesreconocen

su influenciaen la obtencin de la

calidad y productividad y la ponen enel centro de la atencin de las gerencias.

Sin embargo, el impacto que estos nuevos paradigmas productivos sobre el trabajo
actan en diferentes direcciones dependiendo

de la constitucin de los trabajadores como

actores laborales en el momento de la implementacin de los nuevos sistemas de trabajo.

Indagar sobre ello, obliga a contrastar las culturas laborales con las empresariales y tratar
de identificar sus puntos de enlace, de ruptura, de conflicto y de consenso. Para ello, habr
queponeratencinenaspectos

como el valor queselehadado

diferentes sistemas productivos, en

alindividuoen

los

las redespersonalesquestoshandesarrolladoen

el

trabajo, en la centralidad o no que dan al trabajo en su vida, en la interiorizacin o no de las

estructuras jerrquicas, en el tipodeparticipacin

de lostrabajadoresalinterior

de los

procesos productivos, ensu ideal de superacin y hasta en la nocin de la velocidad y el

tiempo en cuanto elhoy y el maana, susceptible ala planeacin.

4. Los RECURSOS HUMANOS Y su GESTIN EN LOS NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCI~N

Las empresasdehoy

se handado

a la tarea de conocer, ensayar,adoptar

y adaptar

principios de novedosos sistemas productivos y en casos extremos intentar transferirlos en

su totalidad. La intencin es responder de manera positiva al proceso globalizador y a la
creciente competitividad de los mercados. Sin embargo, en muchas ocasiones las bondades
de dichos sistemas productivos emergentes, ya probados en otras realidades, encuentran sus
lmites ensupuestaenmarcha

con actores laborales de carne y huesoconstituidos de

manera particular.
Ante esta situacin, el mbito de la gestin de los recursos humanos ha sido objeto
de renovada atencin por partede l a s gerencias, como parte medula del trnsito aun nuevo
paradigmaproductivo. Prcticas como los crculos de calidad,equiposde trabajo, tareas
realizadasatravs

de mdulos, etctera, sonalgunasde

las formasque

reviste esta

La cultura laboral en Tratado Latinoamericano de Sociologa del trabajo. COLMES, FLACSO, UAM, FCE,
MBxico, 2000

57

intencin en el mbito de laorganizacindeltrabajo.Por

su parte,labsquedadel

reemplazo del conflicto por la negociacin, la eliminacinde los supervisores, las polticas
de personal de puertas abiertas, la procuracin de mayor convivencia entre trabajadores y
directivos, la supresin de distincin entre ellos (comedores y reas de estacionamiento
comunes), etctera son algunas de las novedosas formas correspondientes al espacio de las
relaciones laborales implementadas con el mismo objetivo.
Detrs de todo esto se encuentra una forma distinta de conceptualizar el trabajo
humano en la produccin. A diferenciadeltaylorismo-fordismo

que busca mancar la

mxima productividad posible de los hombres y las mquinasde las empresas, cerrndoles
a aquellos, cada vez ms, los tiempos muertos del proceso productivo a travs de imponer
ritmos y movimientos del trabajo; los modelos emergentes reconocen, cada vez ms, la
necesidad dela

implicacin de los trabajadores,elsentido

dela

iniciativa y de la

movilizacin subjetiva de esos hombres y mujeres en los mbitos de la produccin.

As, segn Lahera (2000)el eje central sobreel que se articulala emergencia delos
nuevosmodelosproductivosestenreconocerempresarialmenteque

los trabajadoressonunrecurso

conocimiento y laexperiencialaboraldelcolectivode
productivo clave a movilizar

la actividad,el

para adaptarse a las nuevas contingencias del mercado; es

decir, que es necesarioaprovechardeforma

msamplialascompetenciasdelfactor

humano. Los nuevos modelos productivos

promueven
el

aprovechamiento de
las

cualificaciones, experiencias y recursosculturales de los trabajadores aquienesseles

reconoce un mayor espacio de accin en el que pueda desarrollar y aplicar su inteligencia
de produccin, es decir, sus conocimientos, capacidades y creatividad, para asmejorar

tanto su productividad como la calidad de la produccin, que se han convertido enlos

elementos demandados en la nueva competencia mundializada de los mercados. Con esto,
se puedeafirmar,quese

asiste alaconstruccin

de un nuevoparadigmaparalograr

incrementar el rendimiento de la fuerza de trabajo, que sigue siendo elobjetivo

fundamental de la prctica empresarial. (Lahera, op. cit.)
Esto trae importantes transformaciones en la concepcin de las relacionesentre
empresa y trabajadores; los espacios productivos de ser considerados arena
de
enfrentamiento entre patrones y asalariados porla

negociacin del esfuerzo (Edwards,

1990), hoy tienden a ser considerados, o cuando menos, procurados, como espacios de

58

cooperacin y consenso entre los diferentes actores productivos. El control -en sus diversas
modalidades (Buroway, 1979)- como formade disciplinamiento de los cuerpos, tendiente a
una creciente descalificacin del trabajo (Braverman, 1974), actualmente tambin ha sido
revisado: los empresarios lo enfrentan como un retoy se orientan a la bsqueda de nuev,a
formas de disciplinamiento comolarefuncionalizacin

de la cultura a travs de la

adecuacin de losvalores y laapropiacin de lasubjetividadobreraa

fin de hacerla

coincidir con los requerimientos empresariales encaminadosla eficiencia y a lacalidad.

La imprevisibilidad del comportamiento laboral al interior del proceso de trabajo,
sigue siendo uno de los problemascentrales

de la gestinpor

produccin. Los estudiosos de la redGERPISA

su incidencia en la

(1996) serefierena

ella comola

incertidumbre deltrabajo y la consideran como unade las dos preocupaciones -la otra es la
incertidumbre del mercado- que orientan la bsqueda de modelos productivos alternativos
al taylorismo-fordismo, mismo, que ajuicio de esos autores, ya noes funcional a las nuevas
condiciones de la diversificacinde la demanda y del mercado competitivo.

La habituacin deltrabajador, entendido como el proceso de convertir a unafberza

potencial de mano de obra a oferta real, requiere de estrategias gestionarias de atraccin,
fijacin y disciplinamiento de hombres y mujeres en el trabajo fabril. De aqu que las
labores de reclutamiento, seleccin y adaptacinproductivadeltrabajadorconstituyan
labores privilegiadas de lagestin

de estosrecursos,laboresquedificilmentepodrn

llevarse a cabo con xito sin el conocimiento de los perfiles humanos que enfrentan (Sierra,
1990). Al respecto, la teora Organizacional,
con

un enfoque
instrumentalista,

ha

presentado diferentes propuestas administrativas, que desde diversas pticas (racionalista,

relaciones humanas, comportamiento, sentimientos etc.) buscan eliminar lo contingente, lo

inesperado, las incertidumbres en latarea de coordinar los recursosmateriales con los

humanos. En esta bsqueda han incursionado en la racionalidad humana,en los resortes del
comportamiento, en laemotividad, en el mundo extralaboral de los trabajadores, etctera.
La satisfaccin e insatisfaccin laboral han sido los conceptos cruciales sobre los
que se han tejido muchas de estas propuestas. As, desde la psicologa y sociologa
industrial surgen las corrientes de las relaciones humanas y de las nuevasrelaciones
humanas,quienes

sobre las mismasbases

tayloristas, proponenincursionaren

los

59
disparadores del comportamiento humano la fuente de la satisfaccin en el trabajo, como
medio para alcanzar la cooperacin de lafuerza de trabajo en la produccin.
Recientemente, desde laperspectiva

sociolgica ydando

un paso adelante, el

estudio de la satisfaccin e insatisfaccin laboral se reorienta a indagar las aspiraciones,

motivaciones y orientaciones de lostrabajadoresreconociendo

su importancia en las

relaciones de trabajo, a fin de identificar los mecanismos de la motivacin y satisfaccin

laboral. Pero, ya no se trata nicamente "como en el caso de las corrientes anteriores- de
atender aspectos relacionados a las condiciones en que desarrolla la tarea el trabajador, sino
tambin las que estn articulando al campo de las relaciones sociales (Prez, 1997).
Esta orientacin sociolgica
de
la
satisfaccin
laboral
desarrollada por la psicologa industrial- parte del

-a

diferencia de la

concepto de naturaleza humana como

categora social en donde lanecesidad,lamotivacin

y las expectativas son productos

sociales, es decir, la expresin de una orientacin dada a la persona a partir de un sistema

cambiante de relaciones. (Prez, 1997). Por este camino, sibien se est arribandoala
importancia de los sentimientos individuales en el establecimiento de las relaciones de
trabajo, a stos se les reconoce un fuerte componente social.
Por otra parte, la cuestin del control del proceso de trabajo queBravermann
pusiera en la mesa de discusiones en 1974 con su ya multicitada obra Trabajo y capital

monopolista constituye la otra perspectivaconlaque

se ha abordado el anlisis de la

gestin de los recursos humanos. Esta obra, en su momento, fue una llamada de atencin
hacia el tema del factor humano en la produccin. En ella se plantea que el taylorismo
fordismo, sustentado en tareas
preconcebidas,
inexorablemente a los trabajadores a la prdida del
descalificacin. Prdida de
control

parcelarizadas y repetitivas llevaba

control del proceso de trabajo y a su

y descalificacin desahogada
por
parte
de

los

trabajadores en ausentismos, falta de colaboracin, sabotaje a la produccin, etctera.

Desde esta perspectiva, la preocupacin principal de l a s empresas era legitimar su
autoridad en la toma de decisiones y aguantar el impacto de la actividad sindical. Esta
visin poltica de las relaciones de trabajo en la produccin, como relaciones de poder por
la negociacin del esfuerzo (Edwards, 1990) y por el control -en sus diversas modalidades(Buroway, 1979) marc por mucho tiempo los estudios que tocaban l a s formas de gestin
de los recursos humanos.

60
Desdeel

puntodevista

de la gerencia, el contextoactual de inestabilidad del

mercado, y por ende, de lademanda,requiere

problema del control
ahora,
a
cooperacin en elinterior

de larecuperacin de la autonoma. El

diferencia de la
confrontacin,

es planteado como

de la propia empresa (Bilbao,1999).En

este sentido, la

procuracin del consensoentre trabajadores y direcciones empresariales aparece como

requisito ineludible para enfrentarlas nuevas condiciones competitivas del mercado.
As, del control perseguido por la gestinde los recursos humanos enel taylorismo-

fordismo a travs delaorganizacindel

trabajo, en elqueseprocuraba

trabajador de su fuerza detrabajo,midiendo

escindir al

y controlando sus movimientos de forma

objetiva sin apelar a su actitud, las nuevas formas de gestin ya no se proyectan sobre la
fuerza de trabajo, sino sobre el trabajador. Apoyadaen la flexibilidadde los mecanismos de
entrada y salida de los puestos de trabajo, en la idea de que ste es un bien escaso y en la
naturaleza de unmercadoabierto

y cambiante, la cooperacindeltrabajador

tiende a

alcanzarse.
Tericamente, hoylavuelta

de atencina

los recursoshumanos

presenta dos

direcciones: la primeradenominada forma neoclsica quevealtrabajocomoun

susceptible de reduccin -al igual que los
sustenta en un uso ms eficiente

costo

otros factores productivos-, y por lo tanto se

de la fuerza de trabajo, desencadenando consecuencias

precarizadoras para la mano de obra y la segunda, conocida como toyotista, asociada a la

bsqueda de una nueva cultura de trabajo que tienda a conseguir el involucramiento de la
mano de obra (De la Garza,1996).Esto

es, la adopcindemodalidades

fundamentadas en elreconocimiento y participacinactiva

de lamano

de gestin
de obra en la

produccin.
La discusin contempornea apunta el reto que hoy enfrentan los empresarios en su
bsqueda de nuevasformas

de participacin de lamano

de obraen

las empresas: la

refimcionalizacin de la cultura atravs de la adecuacin de los valores y la apropiacin de

la subjetividad obrera a fin de hacerla coincidircon

los requerimientos empresariales

encaminados a laeficiencia y calidad.

Las gestiones modernas se han lanzado a lo que Linhart (1997) ha denominado la
batalla de la identidad consistente en modernizar la mente de los asalariados, es decir, en
conseguir
que
stos
interioricen

los valores y laculturadelaempresa,adopten

61
sistemticamente mtodosestdndarderazonamiento,enIformatearles

unamente

gestionaria y empresarial. Eso s, partiendo de la racionalidad dominante dela empresa...

se trata de obligarles a renunciar a la solidaridad de laprofesin, de la clase para adoptar
nicamente los valores de la empresa.
En este sentido, es que sehabladel

buen y malcamino del trabajo (Milkman,

1997), presente en el mundo laboral de hoy. Tal parece que las

transformaciones en los

centros de trabajo que discursivamente apuntan a una forma progresista

de gestionar los

recursos humanos, a travs de su participacin activa, tendencialmente queda all. A nivel

de la vida cotidiana de la fbrica, diversos estudios apuntan a que la gestin de la mano de
obra se sigue dando con supervisiones autoritarias de arriba abajo, y los cambios
implementados se refieren ms que nada a mecanismos empresariales

para trasladar las

funciones de control hacia los mismos trabajadores, a travs de la interpelacin de su

subjetividad; a la vigilancia mutua a razde los grupos de trabajo.
Si bien lo anterior, constituye una tendencia ampliamente difundida sobre todo a
nivel discursivo a travs de los manuales de managemment, su aplicacin se ha dado en
grados diversos enfatizando diferentes dimensiones, lo que tambin da resultados altamente
heterogneos, muchas veces contradictorios.
En el caso de los transplantes productivos que constituyen el caso extremo, en lo
que se refiere a la transferencia de modelos, la produccin ligera desarrollada en la firma
automotriz Toyota de Japn (Womack, J. y otros, 1992) se erige en el ejemplo clsico en
cuanto su traslado hacia Estados Unidos (Abo, T. y otros 1994) y Europa (Shibagaki, K. Y
otros, 1990) constituye una prctica empresarial comn y ha sido ampliamente estudiado.
En lo que se refiere a la gestin de la mano de obra, Yoshihara, H., (1990) contrasta la
gestin japonesa contra la americana y la europea resaltando que el xito de la primera
radica en la
recuperacin
del

saber obrero,
hecho

que estimula su participacin

comprometida en la produccin, formulando propuestas, mientras que las otras gestiones

tratan a sus trabajadores como mquinas. Asimismo, segneste estudio, la gestinjaponesa
basada en la igualdad de los esfuerzos de su personal, minimiza las diferencias jerrquicas
entre ellos, a travs de keas comunes como estacionamientosy cafeteras.
El estilo de liderazgo tambin es diferente entre las gestiones japonesas y las
americanas y europeas, entanto que en la primera, se trata de mantener una relacin directa

62

entre los responsables de produccin y los trabajadores, en las ltimas,

existe una distancia
entre ellos, inclusofisica,almantenerse
produccin. La relacin estrecha entre
japoneses atravsde

los supervisores,porencimadelpiso

el personal de la planta, lo consiguen los gestores

los equiposdetrabajo,lograndoconellolacooperacin

trabajadores, elemento
ampliamente
reconocido
por
su
influencia
favor
a
productividad y calidad

de

en la produccin. El sistema

de los
de la

japons -a diferencia de las otras

gestiones- apoya a los trabajadores para que improvisen en

su trabajo al pedirles que se

formulen a s mismos preguntas acerca de formas para mejorar su desempeo. En concreto,

laadministracin japonesa apelaalautilizacinintegraldelascapacidadeshumanas
orientadas asu involucramiento y participacin con la empresa
en cuestin.
Enmateria de gestin de recursoshumanosestaes
reunificacin y utilizacinintegralde

las capacidadesde

la propuestamsactual:

la

la mano de obra;fsicas,

intelectuales y emocionales, mismas que el taylorismo y el fordismo quisieron aislar para

conseguir la especializacin y que hoy la competencia por la calidad las requiere reunir
nuevamente.

EN SNTESIS

...

El movimiento
modernizador
por
el
que
est
atravesando

la produccinmundial

evidentemente presenta una gran diversidaden cuanto a su naturaleza y profundidad. Estas

diferenciassonanmayoresentre

los pasesindustrializadosylosotros,envas

industrializacin. De los primeros, han provenido

de

los modelos productivos as como las

iniciativas de transformacin y sustitucin de los mismos, que se han presentado en las

pginas anteriores. Lo largo de sus historias en la produccin -tras perodos de ensayo

error- la han cristalizado en principios, mtodos, prcticas y modalidades de trabajo; todas

ellos aglutinadosen sistemas productivos, cada vez de una pretendida mayor eficiencia.
En contraparte, los pases con poca historia industrial tienden a adoptar y adaptar
esossistemasasuscircunstanciasproductivasteniendotraselloselacicatede

una

modernizacin entendida comola de aquellos pases. En esta ltima oleada modernizadora,

sustentadaenladiversificacin

de lademanda,

heron losprincipios

y prcticasdel

taylorismo y el fordismo los que han sido puestos en descrdito proponiendo su reemplazo
por otros sistemas productivos con una lgica contraria.

63

Tal como se sealalolargode

evidenciadoquelasespecificidades

este captulo, los estudios empricos han

histricas, sociales y culturales de cada territorio

productivo junto con la constitucin de sus actores laborales, en relacin a las mismas, son
las que imprimen singularidades a cada proceso modernizador, en ocasiones con resultados
francamente divergentes.
En laspginassiguientesse

dar cuenta de la suerteque corre esta iniciativa de

modernizacin productiva en un espacio concreto caracterizado como de escaso desarrollo

industrial. Por lomismo,es

la propiarealidad

social la que cuestiona el trmino

modernizacin como calificativo paralastransformacionesqueestnocurriendoen

los

espacios de la produccin local, en un subsector de funcionamientomuy tradicional, pero al

mismo tiempo, el de mayor experiencia entrelos que conforman el sector manufacturero.
Adicionado a esta situacin, la dimensin cultural de los habitantes de la regin, de
dondeemergen

los actoreslaboralesdelsubsectorenestudio,constituye

explicativo de la naturaleza y el rumbo del proceso modernizador.

el otro punto

CAPITULO I11
EL SOCIOTERRITORIO YUCATECOY LA VOCACIN

EMPRESARIAL EN LA PRODUCCI~NDE ALIMENTOS

Hoy por hoy, el estado de Yucatn es un estado terciarizado; estructurado

predominantemente en el comercio y los servici0s,2~paulatinamente fue dejando atrs su
fisonoma de entidad henequenera, fisonoma definida por esta actividad que durante casi
un siglo constituyera el motor que activ su

economa. Durante ese tiempo, el mercado

internacional era el destino final de lamayor parte de la produccin agroindustrial del

agave. De ah que su dinamismo estuviera estrechamente vinculado l.
a
Sin embargo, con el descubrimiento de las fibras sintticas y la competencia de
otros pases productores comoTanzania

y Brasil, esta actividad se vio seriamente

amenazada. A nivel local, lo anterior se conjug con otras situaciones polticas y sociales
que contribuyeron a su deterioro y a su casi extincin como labor econmica en la regin.

Los costos sociales que este proceso dej parala

entidad han sido cuantiosos y muy

dolorosos: desempleo, hambre,migracin,proliferacin

de las actividades informales,

etctera. El gobierno yucateco -en concordancia con lapolticaeconmicanacionalvisualiza entonces la instalacin de plantas maquiladoras extranjeras como una alternativa
viable de generacin masiva de empleo para los desterrados de la actividad henequenera.
La orientacin hacia el sectorindustriala

travs de la atraccin de inversin

extranjera -va maquiladoras- viene a reconfigurar la estructura econmica del estado, y de

manera particular, la del sector manufacturero. Cabe sealar que si bien la aportacinde la

24

Como una expresin de ello, se puede mencionar que la contribucin del sector manufacturero ( 1 5.14%) al

PIB estatal es menor que la aportacin del comercio (19.93), y los servicios (38.61).

65

manufactura al Producto Interno Bruto (PIB) estatal es menor que la del comercio

y los

servicios, de 1993 a 1999 su contribucin

ha ido en aumento.25
En este contexto, la produccin de alimentos y bebidas de la entidad, con una larga
historia en la misma tambin tiende a transformarse, sobre todo en las ltimas dcadas. Esto
a causa de la aperturade las fronterasnacionales,laentradaalestadodeimportantes
capitales nacionales del ramo y la difusin de principios empresariales-organizacionales
provenientes de modelos exitosos en el mbito internacional.
Si bien la historia econmica de Yucatn no puede ser abordada desligada

de la

la elaboracin de los alimentos y

actividad henequenera existen otras actividades, como

bebidas pococonocidas y, queporsuliderazgoalinteriorde

la manufactura, requiere

atencin. La importancia de ocuparse de este subsector, en proceso de modernizacin, se

justifica por su destacada participacin en la manufactura de la entidad, por su generacin
de empleos, nmero de establecimientosdedicadosaestaactividad,
aportacin alPIB.Sugestacin,desarrollo

y situacinactualen

as comoporsu
un socioterritorio

especifico,comoelyucateco,leimprimeparticularidadesqueconstituyenelementos
explicativos en el avanceo no del proceso modernizador en
l.
As, la pertenencia a este socioterritorio provee a

los actores laborales de ciertos

rasgos socioculturales que al interaccionar en el mundo del trabajo tienden a orientar

sus

acciones. Con este captulo se intenta dar cuenta tanto de la configuracin estructural del
subsector como de la constitucin de los actores laborales, en relacin a los factores ms
importantes del socioterritorio.
Antes de iniciar con el abordaje del subsector en la entidadse presenta, con base en
estadsticasdelBancoMundial,laparticipacindelpasenlaproduccinmundialde
alimentosprocesados.Seguidamente
nacional,sobretodo,apartir

se ubica la presencia delmismosubsectoranivel

de suaportacinal

PIB manufactureronacional,segn

informacin proporcionada por el Instituto Nacionalde Estadstica, Geografia e Informtica

(INEGI). Despus se hace un breve recuento histrico de los orgenes del subsector

y su

desarrollo a travsde los diferentes perodosde la economa yucateca, para posteriormente,

ofrecer un diagnstico contemporneo del mismo, que comprende, entre

otros tpicos, su

composicin por ramas, su aportacin diferencial al empleo, nmero de establecimientos,

25

INEGI.Sistema de Cuentas Nacionales. PIB por entidad federativa 1993-1999p. 317

66

contribucin al PIB estatal, y valor de laproduccin. La configuracin de los actores

productivos, en interrelacin conel sociotenitorio constituye el puntofinal de estecaptulo.
Apenas es un esbozo que si bien aporta algunos elementosal tema, su complejidad requiere
de un estudio preciso.

1. LA PRODUCCION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN EL MUNDO.

La importancia de la industria de alimentos y bebidas ha ido en aumento conforme la

demanda de bienes de este tipo se ha incrementado, tanto por el crecimiento demogrfico26
como por el cambio entre los gustos y preferencias (hbitosde consumo) de la poblacin27
y sus estilos de vida. Entre esto ltimo sobresale la creciente incorporacin de las mujeres
al mercado laboral lo que tiende a incrementar la demanda

de alimentos procesados. As,

tendencialmente la transformacin de los alimentos fi-escos en productos alimenticios que

prolonguen su carcterperecederoadquiereunaimportancia

cada vez mayor en el

crecimiento de la economa de cualquier localidad.

Histricamente existen regiones del mundo -y del pas2- que se han caracterizado
como centros de transformaciny

distribucin de alimentos procedentes delsector

primario. Dichos centros industriales haban estado cubriendo la

alimenticios transformados, sin embargo, en elmarcode

demanda de productos

los cambios en las estructuras

econmicas (cambios de economas cerradas o mixtasa economas abiertas y de libre

mercado) y la
implantacin

de distintas polticas industriales, se han propiciado

reubicaciones geogrficas en la industria de la transformacin de alimentos y produccin de

bebidas para acercar los centros de produccin a los centros urbanos:las nuevas formas de
organizacin social y los cambios en la estructura de la poblacin en cuanto a ubicacin
geogrfica, distribucin por edades y reparto del ingreso, contribuyen a que el consumo
alimentario muestre un comportamiento diferente. Como respuesta a nuevas situaciones de
Nuestropasregistraba
9 48 1 916 habitantesen
1877, llegando a 15 160 377 habitantesen
1910
(EstadsticasSocialesdelPorfiriato
1877-1910, DireccinGeneraldeEstadstica).
Para 1995 elINEGI
manifiesta 9 1 158 290 habitantes en Mexico, una variacin de 60 1.29% en ochenta y cinco aiios.
27 Tal es el caso del auge y cada del henequn y su influencia, como veremos m& adelante en la economa de
la regin.
** Lease Monterrey, Guadalajara, Mexico, D.F. como los centros tradicionales.
26

67
demanda, la industria alimentaria registra diversas transformaciones: busca diversijkar
su oferta de productospor estrato social; proyecta expandirse hacia mercados perljiricos
cuyoconsumodeproductosindustrializadosestmenosdeprimido,
baja,eintentaampliar

su ofertadeproductosdedemandamasiva.

con tendencia a la

(Torres yGasca,

1997).
A nivel internacional, la participacin de Mxico en la produccin de alimentos y

bebidas resulta interesante; segn informacin del Banco Mundial

acerca de laestructura de
las manufacturas en el mundo, el valor agregado de alimentos, bebidas y tabaco de Mxico
en 1994 fue de 17.8 mil millones de dlares, cifia que represent en ese ao el 24% de l a s
manufacturas mexicanas y el 3% de participacin en el valor agregado a nivel mundial en
alimentos, bebidas y tabaco, mientras que para 1995 el valor agregado

disminuy a 15.9

mil millones de dlares que en ese entonces fue el 29% de las manufacturas mexicanas,
participacin mayor al ao anterior, aunque a nivel mundialsta se redujo al 1% Para 1996,
la manufactura mexicana dealimentos,bebidas

y tabaco, en el contexto internacional,

nuevamente alcanza una participacin del3% como en 1994

Si bien la participacin del pasen el contexto mundial resultapobre en la produccin
de alimentos y bebidas, al contrastarla con la de otros pases, siguiendo lamisma
informacin del Banco Mundial; por una parte, se aprecia la presencia sobresaliente de los
pases ms industrializados: Estados Unidos, Japn, Francia, China y Reino Unido.
Por otra parte, si comparamos para 1994, nicamente a los pases, hoy miembros del
TLC, (Estados Unidos, Mxico y Canad), Mxico supera la participacin de Canad en
cuanto a la generacin del valor agregado a nivel mundial en la produccin de alimentos,
bebidas y tabaco.
Desafortunadamente
no

fue posible
hacer
un

seguimiento del

comportamiento de estos tres pases para los aos siguientes, pues Canad desaparece de
las estadsticas de lafuente.
Al ao siguiente, la participacin de Mxico, en la produccin de alimentos y bebidas
a nivel mundial disminuye, lo que inmediatamente remite a la devaluacin de la moneda
mexicana de 1994, situacin que indudablemente afect los niveles de operacin de las
empresas. Sin embargo, al interior de la estructura manufacturera mexicana la participacin
de alimentos, bebidas y tabaco aument respectoa 1994. En el anexo se presentanlas
grficas 1 , 2 y 3 que ilustran los comportamientos ya sealados.

68
Informacin ms reciente, proveniente deotras fuentes, apuntanadems sobre el tipo
de participacin del subsector estudiado en el mercado mundial; por una parte, se seala
queduranteel

ao 2000,delasexportaciones

correspondieronalaIndustriaManufacturera,

nopetroleras

y deestsel

de Mxicoel96.6%

2.7% de los productos

exportados fueron del subsector de Alimentos, Bebidas y Tabaco. Un ao despus, en el

2001, las exportaciones de este subsector alcanz el 2.8%

Ahora bien, los productos exportados, en estos aos, corresponden,en su mayora -a
excepcin de las bebidas- a productos frescos, perecederos con muy poco valor agregado.
Se trata de cerveza, tequila y otros aguardientes, legumbres y fi-utas preparadasy/oen
conservas, camarn, carnes de ganado, entre
los ms importantes.
A continuacin se presenta el cuadro que ilustra

la participacin de los productos

alimenticios y de bebidas en la conformacin de las exportaciones del subsector.

69
Cuadro 1
~~

PRINCIPALES PRODUCTOS EXPORTADOS NO PETROLEROS (FOB)

IENERO-OCTUBRE 2000-2001
MILLONES DE DLARES

trabajo conformado por el Banco de Mexico, el INEGI, el Servicio de Administracih Tributaria y la

Secretara de Economa.

70

2. LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN MEXICO

Las diferentes polticas deindustrializacinquesehaninstrumentado

en elpashan

impreso su huella en los diversos sectores de la economa mexicana. Con la intencin de

industrializar a la nacin

y dotarla de infraestructura propia, desde

los aos cuarenta se

inici un conjunto de apoyos encaminados a la promocin industrial, como parte nodal de

la poltica denominada de sustitucindeimportaciones,quehabademostradosu
efectividad en otros pases del mundo. A fin de estimular el aparato industrialy de manera
especial, a las empresas productoras para el mercado interno se implementaron medidas
tales como el financiamiento preferencial a la actividad industrial, las inversiones pblicas
en infraestructura industrial,lasexencionesfiscalesparalasempresas,

los subsidios

especiales a algunos insumos, etctera.

Estas medidas cobijaron a la industria nacional y procuraron inducir el desarrollo
hacia adentro, bajo una creciente intervencin del Estado en la planeacin y aplicacin de
las polticas industriales. En este contexto, la productividad
de l a s empresas no constitua la
un mercado cautivo para sus productos.
base de su desarrollo pues contaban con
Contra lo esperado, la proteccin otorgada a la industria, en lugar

de servir a su

consolidacin, tal y como era el objetivo inicial de esta poltica, se convirti, en muchos
casos, en el origen de la ineficiencia industrial. Los productores nacionales no se vieron en
lanecesidad

de buscarlapuesconfiabanen

que laproteccinestatal

los favorecera

permanentemente (Jaimey Barrn, 1992)

Durante el periodo 1960-1 982, correspondiente a

la consolidacin y vigencia del

modelo de industrializacin por sustitucin de importaciones,iniciadoporlos

cuarentas, se observa para el caso mexicano, la participacin creciente

aos

de la industria de

alimentos y bebidas en el PIB nacional y el decrecimiento delas actividades agrcolasen el

mismo. Lo anterior,entreotrascausas,se

debi alimpulsoquesele

dio alsector

manufacturero nacional durante la poca de la llamada sustitucin de importaciones, en

un
perodo que se caracteriz internamente por una relativa estabilidad,un menor deterioro del

71

poder adquisitivo y de los niveles

al aria les^^. Junto con ello, el descuido de las actividades

agropecuarias y el crecimientodelamigracincampo-ciudad,fueron

los factores que

contribuyeron a esta situacin.

El Cuadro 2, que se presenta ms adelante,ilustra la participacin de la industria de
alimentos y bebidas en el PIB manufacturero de Mxico en el periodo de la sustitucin de
las importaciones (las actividades productivas se muestran concentradas en 12 ramas). De
las cifras expuestas se evidencia que los alimentos y bebidas industrializados mantuvieron
durante 21 aos unaparticipacinpromedio

de 27.2% enla

industria manufacturera

nacional, aunque durante los primeros aos de la dcada de los sesenta esta participacin
superaba el 30% del total del PIB manufacturero nacional.
Segn sedesprendedelmismocuadro,

en el perodo estudiado, las ramas de

actividad que impulsaron el crecimiento de la industria de alimentos y bebidas en Mxico

fueron la produccin de refkescos y aguas gaseosas, cuyo valor agregado
cinco veces en este periodo, seguido de la elaboracin de alimentos

creci ms de

para animales, que

tambin creci ms de cinco veces su valor3'; otras ramas importantes fueron la conserva
de h t a s y legumbres, la produccin de cerveza y malta y otros productos alimenticios,

ramas que crecieron ms de cuatro veces su valor en el periodo 1960-1982. En total, todas
las ramas de la industria de alimentosy bebidas promediaron un crecimiento superior a tres
veces y medio el tamao de su valor agregado, con un ritmo sostenido en este periodo. Sin
embargo, suaportacinalPIBnacional

durante esta etapa,promediun

6% del total

nacional, es decir, contribuy al totalde la economa con menos del 10%.

Por todo loanterior,

se puede inferir que durante la etapa conocida como de

sustitucin de importaciones en Mxico, la industria de alimentos y bebidas creci debido a

la expansin de la demanda de alimentos procesados por las nuevas clases urbanas que
El perodo1960-1982 en Mtxico fue un ciclo econ6mico decreciente iniciadoconrelativaestabilidada
partirdel1lamado"milagromexicano"(
l955-1970), etapade
aplicaci6n de las polticas de desarrollo
estabilizador y el modelo de IS1 que comenzara a deteriorarse a partir de la primera crisis y devaluaci6n de
1976 con los gobiernos populistas de LEA y JLP y el creciente gasto pblico, hasta llegar a la declaratoria de
suspensi6n de pagos con MMH, y la crisis econ6mica y de confianza de 1982 (devaluaci6n y deterioro de las
variables macroecon6micas).
30 La producci6nderefrescos
y aguas gaseosas pas6 de un montode $4,800 a $24,885 miles depesos
constantes de 1960 a 1982, lo que implic6 un crecimiento del 518%, por su parte la elaboraci6n de alimentos
para animales increment6 su valor en alrededor del 504% en el mismo periodo.
29

72

comenzaban a poblar las ciudades y cuyo poder adquisitivo en este periodo fue, si bien no
creciente eigual en todaslascapas

sociales, sipor lo menos estable, lo quepermiti el

desarrollo de las empresasdealimentos

Mxico una disminucin

de

y bebidas.Demaneraparalela,

la produccin
agrcola
que
a

se producaen

la larga conducira a

desequilibrios sectoriales, mismos que entre 1976 a 1982 desembocara encrisis recurrentes
que
yvendra
cuestionar
a
transformacin.

este modelo
de
industrializacin
demandar
ay
su

CUADRO 2

PARTICIPACI~N
DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN EL PIB MANUFACTURERO DE Mxrco (PORCENTAJES Y SERIES DE VALORES POR

FUENTE:INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico, 1993. Series Histbricas. Nota: El total de la industria de alimentos y bebidas
excluye la industria del tabaco.

31

Los cuadros 2 y 3 que se presentan en este apartado fueron elaborados por el Lic. Ral Paz Noriega durante su participaci6n en el proyecto
bajo mi direcci6n intitulado Gesti6n de Recursos Humanos, reorganizacibn de la producci6n y relaciones de trabajo en un grupo de empresas
de Alimentosy Bebidas de Yucath. UCS-CIR-UADY, Mrida, Yucath, 2001.

74

A partir de la dcada del setenta comenzaron a ser evidentes los lmites del modelo
de sustitucin de importaciones. Entre otros factores, el excesivo proteccionismo a la
industria nacional haba conducidoaconfiguraruna

estructura industrial ineficiente y

desarticulada, con bajos niveles de productividad y en laque el xito de las empresas

dependan fundamentalmente de la mismaproteccin (Jaime y Barrn, 1992)
En este contexto, surge el modelo de industrializacin orientada a la exportacin
que se basa en el principio de la eficiencia dela economa a travs de una orientacin de los
factores productivos hacia las exportaciones. Con esta propuesta, se devuelven al mercado
la prioridad de sus funciones y se reduce la participacin del Estado

en la economa, al

mismo tiempo que se privilegia el libre comercio de bienes y capitales. En efecto, la nueva
poltica econmica promueve la apertura y con ella, el aumento de la competencia interna y
externa. Ante este nuevo contexto, la productividad y calidad en la produccin se vuelve
requisito indispensable de sobrevivencia yde competencia empresarial.
En Mxico, los profundoscambios
iniciaron en 1982, con elgobiernodeMiguel
incorporacin al GATT (GeneralAgreement

estructurales derivados de esta poltica se

de la Madrid (1982-1988) y con la

of Tariffs andTrade,hoyOrganizacin

Mundial de Comercio). Los gobiernos sucesivos continuaron profundizando este cambio

mediante la privatizacin de empresas estatales y diversas polticas tendientes a retirar el
proteccionismo promovido durante la etapa de

sustitucin de

importaciones.

Posteriormente, con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte (TLCAN), promovido por el gobierno de Carlos Salinas (1988-1994), se ahonda ms
en este modelo, basado en las exportaciones y la apertura de los mercados. A partir de
1994, el gobierno de Ernesto Zedillo (1994-2000), aument

los horizontes comerciales a

travs de la concertacin de otros acuerdos comerciales con Amrica Latina y la Unin

Europea (UE), as como con Israel y algunos pases de Asia.
En el marco de este nuevo modelo, la industria nacional de alimentos y bebidas ha
tendido a ajustarse. Desde 1982, con laapertura comercial, hasta la fecha, los impactos han
sido diversos dependiendo de las regiones; en algunas, las consecuencias han sido
demoledorespara ciertas ramas de actividadque,por
resistirla

su alta ineficiencia,nopudieron

competencia, desaparecieron, o en el mejor de los casos,seconvirtieron

en

75

comercializadoras de productos extranjeros de los que antes ellos eran productores. En

cambio, otras regiones, por sus caractersticas, fueron beneficiadas con la apertura; este es
el caso, de las que, por su ubicacin geogrfica, emergen como plataformas exportadoras.
En algunas zonas tambin persisten -aunque cada vez menos-

resabios de los esquemas

proteccionistas o la predominancia de mercados

monoplicos u oligoplicos.
En el cuadro 3 se muestra la aportacinde la industria de alimentos y bebidas al PIB
manufacturero a precios de 1980 (para hacerlo comparable con

el periodo anterior). Se

advierte de entrada un menor ritmo de crecimiento de la industria a partir de la crisis

econmica de 1982, debido a una drstica reduccin

de la demanda, ante la prdida de

poder adquisitivo de las clases medias, que durante la etapa anterior, constituy el grupo
que impulso su crecimiento. En 1983 se presenta una disminucin de la participacin de
este subsector comparado con el ao anterior, y el ritmo de crecimiento contina lento hasta
1989.
En los primeros aos de la apertura de los mercados, las ramas de este subsector que
ms crecieron en su valor agregado fueron la preparacin de

frutas y legumbres (67.6%),

azcar (52.6%) y cerveza ymalta (46%).

Como efecto de la crisis de 1994 en la industria de alimentos y bebidas, cuando la
industria nacional apenas se recuperaba, se estima que de 1995 a 1999 la importacin de
alimentos ybebidasmanufacturadosaument

de 2.6a

4.2 mil millones de dlares,

resultando afectadas principalmente las actividades de la agroindustria, por la crisis interna

por la que atravesaba y, por efecto de otras variables externas, como el de la cada de los
precios en los mercados internacionales. Es notable el aumento de importaciones de carnes
fras, leche en polvo, alimentos preparados, aceites y grasas, productos que representan el
48%del

total de las compras mexicanas al exterior. Aunque el saldo dela

comercial en productosalimenticiosy

balanza

bebidas manufacturadas fie negativo de 1995 a

1999, hubo un aumento en las exportaciones de ciertos productos como frutas y legumbres
(32%), azcar (27%), cerveza y malta (27.3%) y carnes y lcteos (22.4%)32.Estas son las

~~

~~

La informaci6n de exportaciones e importaciones, proviene delBaIance SexfnalI994-2000. Agroindustria,

publicado en Reforma, Secci6n Negocios, 24 de noviembre de 2000, pgina 10.
32

76

mismas actividades que presentaban un aumento en su valor agregado entre 1982 y 1993,
como se seal anteriormente.
Hoy, la economa mexicana es una de las ms abiertas del mundo. Los constantes
tratados comerciales suscritos por Mxico, en los ltimos aos, encierran expectativas
favorables para la industriade alimentos y bebidas nacional aunque, en lo inmediato, se han
evidenciado seriosproblemas,

derivadas de carenciasestructurales

carencias gestadas yasociadasconla

delas

empresas;

poltica proteccionista anterior y que podran

sintetizarse como ineficiencia productiva, lo que dificulta la competencia internacional. En

este contexto, la tecnologa constituye unade l a s ausencias ms notoriasque obstaculizan el
logro de laeficiencia en la produccin.
Despus de algunos aos de la puesta en marcha de la apertura de los mercados
nacionales los efectos negativos que se han evidenciado en el subsector de alimentos y
bebidas se refieren a la asimetra existente entre los productos que estn ingresando al pas
en relacin a los que Mxico est exportando. Los primeros se caracterizan por incorporar

un alto valor agregado mientras queen los segundos, ste es muy bajo ya que se trata, en su
mayora, de productos fiescos y perecederos. Otro de los efectos ya visibles de la apertura
comercial en este subsector es la creciente inversin extranjera directa en muchas de las
grandes empresas delsubsector lo que tiende adesplazaralcapitalnacional

(Aguilar,

2002). Adems conflictos de intereses proteccionistas provenientes de importantes socios

comerciales, handificultado

tambin la inmediata librecompetencia

de determinados

productos mexicanos en el exterior. Este es el caso del atn mexicano al que se le prohibi
la entrada a EE.UU. aduciendo

razones ecolgicas por la supuesta matanza de delfines

durante la captura, en tanto que los productores mexicanos argumentaron proteccionismo.

CUADRO 3
Y BEBIDAS
EN EL PIB MANUFACTURERO DE MXICOEN PORCENTAJES Y SERIES DE VALORES POR
PARTICIPACI6NDE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS
ACTIVIDAD
1982- 1993.VALORES EN MILESDE JUEVOS PE
NTES (1 9 )= 100).
=
O
rn
c

2*

8
2
z

3
L)
>

k
3

8E

EU

2
5

+
2
*m

m 0
O%
$ 4

SF4 U
@

24885

250365

1023811

24.45%

17698

23593

2488I3

943549

26.37%

1982 44900

6779 26760

30236

21702

1893 44287

6487 2701O

27097

1984 45432

6094

1985 46442

6850 27431

1986 16812

7241 25718

1987 45019

DE

27094

17563

1840C

22902

251 861 990856

25.42%

30070

1723C

19763

2460t

160996 10511O9

24.83%

31521

1571E

20445

2364C

260470

995848

26.16%

7935 26432

30700

16640

21944

22971

2631 04 1026136

25.64%

1988 44368

744C 26811

32254

16346

22636

2460E

2641O0

1058959

24.94%

1989 46845

9023 27805

36154

1875

2578E

291O

284329 1135087

25.05%

1990 49633

10402 27544

38374

2179d

27506

29491

293339 1203924

24.37%

1991 54339

10405 2709:

39849

2502:

28157

3015E

308928 1252246

24.67%

1992 59152

11397 271OE

30207

30721

320062

24.99%

1993 59875

1136C 27121

3166E

3221E

323549

25.46%

421 69 2475
Tt
I

41787

21347

1=

--

FUENTE: INEGI,Sistema de Cuentas Nacionales de Mdxico, 199: Series H bricas.

Nota: El total de la industria de alimentosy bebidas excluye la industria deltabaco.

'

78

3. ORIGEN
Y DESARROLLO DEL SUBSECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN YUCATAN
En el estado de Yucatn, el desarrollo

bebidas -y de la

de la industria de alimentos y

industria manufacturera en general- fue muy incipiente hasta la dcada de los sesenta. An
ms, actualmente nopuedeserconsiderado

un estadoindustrial,

pues la industria

manufacturera slo represent el 12.47% del PIB estatal en 1993. En el contexto nacional,
Yucatnparticip con el O. 78% del PIB manufacturero, proporcinmuy inferior a la ya de
por s marginal participacin en la economa general, que fue de nicamente el 1.26% del
PIB nacional (Castilla y Torres, 1996).

Hoy, la aportacin de Yucatn al PIB manufacturero nacionaltodava no alcanza el

1% 33 Sin embargo, segn informacin de los Censos Econmicos 1999, la participacin
del subsector de alimentos y bebidas yucateco, a la manufactura nacional, represent el 2.9

y .2.5 de unidades econmicas y personal ocupado respectivamente. En

este contexto, la

aportacin del subsector yucateco al PIB nacional de alimentos y bebidasresulta notable al

presentar unaaportacindel

2%. Si bien anivelnacional,la

presencia del subsector

estudiado es muy modesta, en la entidad constituye el ms dinmicode la manufactura por

su aportacin al PIB en ms del 50% de manera sostenida de 1995 al 2000 tal como se
observa en la grfka siguiente:
GRFICA 1
Contribuci6n del subsector Alimentos
y Bebidas al PIB
Manufacturero de Yucath
2ow
1999

1998
1997

2 1996

55.33

I995

1994
1993

FUENTE: Sistema de Cuentas Nacionales por entidad federativa, 1993-99; el porcentaje de 2000 corresponde a
datos preliminares de la misma fuente
33 Segn MEGI. Sistema deCuentas
Nacionales de MBxico. PIB por entidad federativa 1993-1999 la
aportacidn de Yucatsln al PIB manufacturero nacional ha oscilado entre .80 y .97. Este ltimo, porcentaje
alcanzado en 1999.

79

La escasa aportacin externa del subsector estudiado-y de la industria, en generalsiglo XIX hasta inicios de los aos

deviene principalmente de que, desde mediados del

setenta del siguiente siglo, la economa yucateca descans primordialmente en el cultivo y

transformacin del henequn, actividades que marcaronel ritmo de crecimiento econmico
de la entidad, determinaron las tendencias de consumo, as como tambin inhibieron el
surgimiento y desarrollo de otras actividades econmicas no relacionadas
con ella.

As, los orgenes de la industria de alimentos y bebidasen Yucatn pueden ubicarse

desde la gnesis misma de la manufactura; alrededorde la segunda mitad del siglo XIX con
el surgimiento de las desfibradoras de henequn,laindustria

cordelera y de pequeos

talleres de laminados y forja encargados de refaccionarla. Junto a stos aparecen factoras

dedicadas a la elaboracin de satisfactores bsicos para los habitantes de la zona: alimentos

y vestido principalmente.
En esta primera etapa del desarrollo industrialde Yucatn, se ubica el llamado auge
henequenero (1880- 1918); la riqueza se concentraba
en la oligarqua duea de las haciendas

y maquinaria de produccin.Mientrastanto,laelaboracin

de bienes de consumo

inmediato, propiamente industrial, era realmente

escasa,

siendo una
caracterstica

importante de esta poca el consumo suntuarioy ostentoso estilo de vida de los plantadores.
Junto con esto, se constata la existencia deuna

poltica industrial que desalienta las

actividades productivas ajenas al henequn al fijar enormes tasas tributarias al desarrollo de

actividades de otra indole (Ramrez,1994).Ambos

factores contribuyeron a impedir la

diversificacin de la economa.
Si bien, desde entonces aparecelafabricacin

de alimentos y bebidas,

Sta

se

conformaba de pequeasempresas familiares, dirigidas porlos dueos, o por sus hijos

quienes.organizabanla

produccin principalmente de forma casera y con procesos

productivos semi-artesanales. Conforme

la

industria henequenera decae, se van

desarrollando estas actividades y se produce una reorientacin del capital hacia otras ramas
de la produccin y/o de los servicios. Esta relacin inversa entre el crecimiento dela
industria manufacturera -no henequenera-,en

donde encontramos a la industria de

alimentos y bebidas y la actividad primordial de referencia (produccin y transformacin de

henequn), es un proceso lento y gradualquevadel

ltimo tercio del siglo XIX ala

80

actualidad. Al respecto, Ramrez, L. (1993) seala: la drstica cada dela cordelera, que
durante muchos aos constituy la principal industria yucateca, fue acompaada por el
fortalecimiento gradual de otras ramas industriales, que ya tenan
pudieroncrecergraciasa

la expansinde

la demandaen

presencia regional y

los mercadosurbanos

del

sureste .

En estas condiciones, los antecedentesdirectos

de la industria de alimentos y

bebidas son un mercado interno dbil, enel cual slo participaban las capas bajas ya que
para elconsumo suntuario estabanlas atractivas mercancas del exterior. Lasfbricas que
surgieronestabandestinadas

a los trabajadorescuyasposibilidadesdeconsumoeran

exiguas. Fbricas ms cercanas al proceso artesanalque

a un proceso industrial

moderno34...
hacia 1892 -la entidad- contaba con setentafbricas que incluan cuarenta y
dos de aguardiente) y ocupaba el decimosptimo lugar en el pas en cuanto al nmero de
fbricas (Garcia, 1980).

As, desde mediados del siglo XIX, los primeros capitales locales en la industria de
alimentos, bebidas y tabaco ya estaban asentados. Sobre este ltimo producto, conviene
sealar que alrededor de 1898 reportaba una produccin notable (53 583.5 Kg.) de tabaco
en cigarrillos, 609 Kg. de tabaco picado y 20 Kg. de tabaco para mascar3. Esta produccin,
si bien incipiente, fue la base deldesarrollo de fbricas de cigarros y puros, en ese entonces,
degran

importancia comoLaNacional,La

Oriental, LaUninNacional

Especiales de Yerno y Sta. Cruz (Peafiel, 1898). La mayor parte de la produccin de

tabaco de esta modesta industria se consuma dentro de laquepara

esos aos,

Yucatn abarcaba tambin el actual estado de Quintana Roo. Esta referencia solamente era
geogrfica, pues demogrficamente, aquella regin no representaba, en esos tiempos, un
mercado con capacidad de consumo importante. Sin embargo, la materia prima (el tabaco)

34 Sin embargoeranfitbricas,puestoquem&artesanaldebidhaber
sido laproduccidnenlascatorce
panaderas, cinco tabaqueras y ciento cuarenta y ocho tiendas que, segn apunta Antonio G. Rejdn en sus
Memorias, existan enMkrida en 1862.
35 Fuente: PeAafiel, Estadsticas Industriales 1898.
36
Por citar un ejemplo, La Nacional, una de las fitbricas m& grandes de cigarrillos de
Yucath para 1911
produciaanualmente diez millonesdecajillas decigarrosqueeranconsumidasenlaentidad(Apuntes
Geogrhficos deYucath, 1911).

81

era importada de otros estados de la repblica, loque a la larga contribuy a la decadencia

y posterior desaparicin de esta actividaden la entidad.

En cuanto alaproduccin

de alimentos y bebidasse

fundacin de la plantalicoreraAchurra,y

constata para 1884 la

dos aos despus,lahoy

embotelladora de

refrescos Sidra Pino (de la familia Pino) se inicia con el nombre de La Yucateca como una
sorbetera que inclua una mquina

para preparar aguas gaseosas

que se vendan como

sidra. Para embotellarla, se trajode Nueva York una embotelladorade alta presin.
A principios del siguiente siglo nace la fbrica de Galletas Dond (de la familia del
mismo nombre), unos aos ms tarde, surge la Cervecera Yucateca, controlada,
entonces, porla

familiaPonceque

fundacin de esta empresa,mismaque

en ese

traslada capital de la actividad henequenera ala

hoy se encuentra en manos de importante

corporativo nacional cervecero. La empresa de salsas y condimentos la Anita tambin se

inicia por esos tiempos. Aos despus, se crean la Industria Salinera de Yucatn y la Extra,
sta ltima dedicada alaelaboracin

de salsas y condimentos. Estos seran algunos

ejemplos que ms tarde seran considerados como los capitales locales aejos (Ramrez,
1993) con importante presencia en el Yucatnde hoy.
La industria de alimentos y bebidas muestra un crecimiento importante despus de
la Revolucin Mexicana de 1920 a causa del desarrollo de un mercado interno demandante
de estos bienes, tras la desaparicin delsistema de produccin hacendario queacab con el
peonaje y la servidumbre en las haciendas, con elsurgimiento de los ejidos. La vigencia del
peonaje y la servidumbre hacendaria es sealada como uno de los factores ms importantes
que frenaron la expansin industrial -no henequenera- de la economa yucateca pues el
mercado interno era muy reducido debido a la ausencia casi
total de un mercado de fuerza
de trabajo libre, que este sistema traa consigo, y a la produccin de autoconsumo.(Garcia,

1979). Posteriormente fueron los breves

periodos
de
recuperacin
del
mercado
henequenero durante lasegunda guerra mundial yla guerra deCorea,aunadosala
polticadesustitucindeimportacioneslosqueimpulsaron

un poco la produccinde

bienes de consumo, principalmentela industria de alimentos y bebidas (Castilla y Torres,

1996).

82

Cabe sealar que fue la misma oligarqua henequenera, la que tras haber afianzado
su poder en laentidaddetentando

el control econmico y poltico de la regin,

paulatinamente va incursionandoenotras

actividades, demostrando su vocacin por la

produccin de alimentos y bebidas. A travs de

un
proceso

de centralizacin y

monopolizacin durante 1930 y 1940, estos empresarios se apropiaron delcomercio y de la

industria local.
A la llegada de los aos sesentas, el Estadoemergecomoelprincipal

agente

econmico. En Yucatn, laya evidente crisis henequenera, por faltade mercado, propicia la
creacin de Cordemex en 1964, a partir de la adquisicin de las cordeleras privadas por el
Estado. Estoconstituy un impulso importante paraladiversificacin
regin, yaquelasindemnizacionesque

econmica de la

recibieron los empresarios cordeleros por sus

plantas, sirvieron de capital inicial para su incursin en otras actividades. Anecdticamente

se refiere de una expedicin empresarial organizada por el Centro Patronal de Monterrey
para los empresarios yucatecos que no encontraban en qu invertir su capital, Se les llev a
visitar importantes industrias regiomontanas y de aqu surgieron algunas fbricas locales.
(Canto, 1998).
Es a partirde los aos setentas y durante poco ms de una dcada, hasta anteceder al
colapso financiero de 1982,que se considera lasegundaetapa
Yucatn. En sta, la ampliacindelmercadolocal,

el desarrollo de las actividades

comerciales y de servicios, el crecimiento demogrficodela

nacimiento de Cancncomopolo

de industrializacin en
ciudad de Mrida, el

turstico, quedemandababienes

diversos porsu

acelerado crecimiento, as como el augepetrolero en Tabasco, norte de Chiapas y sonda de

Campeche, fueron los factoresque

provocaron unacreciente

demanda de bienes y

servicios. Ante esto, Yucatn, y en especial Mrida, era el nico lugar que contaba con una

inpaestructura industrial medianamente desarrollada, a partir de la cual fue posible, va

fuertes inversiones, producir para abastecer el mercado regional en expansin. (Garcia,
1979) Con esto, se incentivan la creacin y ampliacin de empresas entre las que destacan
precisamente las de alimentos y bebidas por el nmero de empleos que generaron.
A comienzos de la dcada del ochenta, una primera oleada de capitales nacionales e

internacionales incursiona en la entidad. Algunos de estos adquieren empresas locales,

83

mientras que otros llegan directamente a instalarse.

Enel caso del subsector estudiado,

destaca que, por estos aos, se inicia un proceso de adquisicin de empresas locales por
corporativos nacionales, procesoqueseprofundizadurante
segunda oleada decapitalforneoquevieneaafianzar

los aos noventa, conuna

su presencia en la entidad,

ampliando sus operaciones. Junto con ellos, se instalan otros, atrados por
geogrfica del estado que resultafavorablea

la ubicacin

las expectativas de exportacin de estas

empresas. De manera lenta pero continua, este procesoha venido a acrecentar el subsector
de alimentos; entre los casos ms sobresalientes de adquisiciones de plantas locales por
capital forneo se encuentra el de la Galletera Palma adquirida por el grupo Gamesa de
Monterrey (1979), la Cervecera Yucateca vendida al grupo

Modelo en 1986, la empresa

Bimbo que compra Trevi por 1982 para posteriormenteinaugurar

recientemente (1999) la firma Bachoco adquiere la empresa Campi que

planta en 1994y
sin ser de capital

local, operaba en la entidad desde 1957.

La crisis econmica de 1982 da definitivamente laya de por s mermada industria
henequenera, que haba concentrado su poder en laparaestatal
produccin sedemunb

y ocasion elcierre

C ~ r d e m e x ~cuya
~,

de esta gigantesca empresa en un lento

proceso de liquidacin de los subsidios a los campesinos henequeneros que termin en

1992. El sector primario requiri entonces ser reorientado hacia otros cultivos, haca la
agroindustria y principalmente haciala ganadera (porcicultura y avicultura), actividades en
las que hoyse sustenta la importante y crecienteindustria de la carne en laentidad.
As, en 1984 se presenta el programa denominado de Reordenacin Henequenera y
Desarrollo
Integral

de Yucatn,
mismo
que
contempla

de manera importante la

diversificacin de las actividades agropecuarias dentro y fuera de la zona henequenera y la

promocin intensiva de las actividades pesqueras, ambas de crucial importancia para el
desarrollo de los establecimientos procesadores de alimentos.
El cambio estructural en la economa nacional haca un modelo econmico abierto y
competitivo, tras la puesta en vigor del TLCAN, en enero de 1994, plantea nuevos retos al

El problema henequenero, marco una lenta agonia de una industria que llegd a ser el pilar de la economa
de Yucath e hizo de la entidad una de las m8s ricas de MBxico. En la actualidad, permanecen
hcionando
cordeleras y empresas relacionadas conel henequkn, pero sin la fuerza que llegd a acumular Cordemex.
37

84

desarrollo industrial de Yucatn al acrecentarse la competencia por

los mercados y con ella,
la necesidad de reorientar la produccin a la calidad
y competitividad.
La instalacin de plantasmaquiladorasenlaentidad,

sostenida en unafuerte

poltica de fomento, en aos recientes, hasido la nueva estrategiade desarrollo industrial de

la regin. Diseminadas por toda la entidad, con estas plantas se pretende
abundante mano de obradesempleadaacausadelcolapso

emplear ala

henequenero. Juntoconla

entrada de inversin extranjera, a travs de las maquiladoras, en el transcurso de los aos

noventas, se observa una segunda incursin de capital forneo a la entidad, encarnado en
poderosos corporativos nacionales que llegan a instalar planta en el estado, como son los
casos de la Pepsi, Maseca , Bimbo (que se afianza con nueva planta) y Bachoco, entre los
ms importantes.
Pese a los cambios que ha sufrido el socioterritorio yucateco que indudablemente
estn transformando la estructura econmicadelaregin

y las formas y niveles de

operacin de los establecimientos productores, el subsector de alimentos y bebidas

conserva su papel protagnico en la industria manufacturerade la entidad por su aportacin
sobresaliente del 33.5% de unidades de produccin, el 29.2% de personal empleado y el
50.83 YOal PIB manufacturero estatal.

Cabe sealar que segn informacin proporcionada porel INEGI (1999), el 3 5% de

los establecimientos de este subsector se ubicanen

la ciudad de Mrida,mismosque

ocupan al 55% del personal total empleado por el subsector. Este comportamiento, por una
parte, sugiere que son los de mayor tamao los que se ubicanen la ciudad capital, y por otra
parte, reafirma la tendencia de concentracin de los establecimientos manufactureros en la
capital de la entidad.

85

4. COMPOSICIN ACTUAL DEL SUBSECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN YUCATAN?

Segn los dos ltimos Censos Econmicos, cuyainformacincorrespondea

los aos de

1993 y 1998, de la distribucinde las unidades econmicas y de personal ocupado al

interior de las ramas de actividad que conforman

el subsector de alimentos y bebidas, se

desprenden varias consideraciones:

CUADRO 4

ESTABLECIMIENTOS Y PERSONAL OCUPADO EN EL SUBSECTOR DE ALIMENTOS

Y BEBIDAS.YUCATN,

1993 Y 1998

ALIMENTICIO

~~

38 Segn la Clasificacin Mexicana de Actividades y Productos (CMAP) del Instituto Nacional de Estadstica,
GeografiaeInformhtica
(INEGI) Alimentos,bebidas y tabacoconstituye un subsector de la Industria
manufacturera. Sin embargo, cabe aclarar que actualmente Yucath carece del grupo de tabaco por lo que esta
presentacin se limitara a la industria de alimentos y de bebidas.
Este subsector recibe la clave treinta y uno dentro de la CMAP y se define como la produccin de bienes
alimenticiosprocesadosparaconsumo
humano o paraanimales. Los alimentosconsideradosaqu,se
caracterizangeneralmenteporestarconservados
o empacadosdebidoa
la separaci6ntemporalentre
su
produccin y su consumo, abarcando tanto los bienes alimenticios que e s t h listos para su consumo, como
aquellos productos utilizados como insumos para la preparacidn de alimentos (INEGI, 1999). Se excluye el
empaquedefrutas
y verduras fiescas, a s como los restaurantes y similares y se incluye la industriade
bebidas, de particular importancia en Yucathn. El subsector de alimentos, bebidas y tabaco incluye un total de
trece ramas econ6micas de las cuales, como se ha mencionado con anterioridad, no existen en la entidad la de
Beneficio y Fabricacin deProductosde Tabaco (nmero 3140), ni la industriaazucarera(nmero 31 18).
Segndatosdel Censo Nacional de 1990, el subsectoralimentos y bebidas de Yuca&participa en once
ramas de las trece que componen el subsector a nivel nacional.

Las ramas predominantes

al
interior
del
subsector,

en cuanto unidades
a

econmicas, en los dos aos analizados, corresponden a las de molienda de nixtamal y

elaboracin de tortillas, ladecarne

y la de productos depanadera.Comoya

conocido, estas ramasgeneralmenteseconstituyen

de micro establecimientos que se

encuentran diseminados por toda la entidad, que funcionan como negocios

manera artesanal y semi-artesanal, aunque hay que sealar que, en la
observa quela

y delacarneestablecidas

industriadelpan

es bien

familiares, de
ltima dcada, se

en laciudad

capital,

paulatinamente han incorporado a sus procesos productivos insumosy maquinaria que han
venido a reemplazar algunas de lasfases que comprende la elaboracin artesanal; en el caso
del pan son el amasado y reposo las etapas productivas que

se han modificado, lo que ha

disminuido el tiempo de elaboracin y el. usode mano de obra, mientras que laindustria de
la carne, cada vezms, tiende a tecnificarse
y diversifcarse.
Acerca del nmero de establecimientos, se encontraron algunas

variaciones entre

los dos aos analizados, destacando la disminucin de establecimientos en las ramas de

elaboracin de otrosproductos

alimenticios, carne y lcteos.Por

conservas, molienda de cereales,productos

el contrario l a s de

de panadera y fabricacin de tortillas

mostraron crecimiento en el nmero de unidades.

En cuanto a personal ocupado, nuevamente

son las ramas de panadera, carne y

tortillas las que predominan en la captacin de personal. Asimismo, destaca la industria de

las bebidas en cuanto a personal ocupado; en el ltimo censo, similar al alcanzado por la
industria de la carne y pese a que el nmero de establecimientos apenas representaron el
1.6% en 1993 y el 2.0% en 1998 al interior delsubsector.
Estas ramas (bebidas y carne), adiferencia de las de pan y tortillas, aglutinan mayor
variedad de clases de actividady

su configuracin es ms heterognea en cuantoa

requerimientos de inversin y tecnologa.

La primera comprende
desde

purificadoras de agua,
elaboracin

de jugos,

embotellado de refrescos hasta la elaboracin de bebidas alcohlicas y cerveza. La segunda

va desde la matanza de ganadoy aves, la congelacin yempacado de carnefresca y
mariscos hasta la preparacin de conservas y embutidos de carne.

87

El dinamismo del subsector expresadoen la obtencin de un mayor valor agregado,

para los dos aos analizados, se concentra en dos ramas: la industria de las bebidas y la
fabricacin de aceites y grasas comestibles. Tan solo la industria refresquera elabor en
1993 productos queequivalenal22.5%del

valor totaldelsubsector,mientras

quela

fabricacin de grasas y aceitesrepresentel

24.1% de ese mismovalor.Para

1998 la

aportacin de esas ramas h e , en elcaso de las bebidasligeramente menor a 1993 al

descender al 21.4% mientras que la fabricacin de grasas y aceites report un pequeo
incremento al alcanzar el 25% del valorde la produccin bruta total (enmiles de pesos) del
subsector. (vase cuadro 5). Otra rama de actividad que destac en 1993 es lapreparacin y
mezcla de alimentos para animales (incluida como actividad nica dentro de la rama de
elaboracin de alimentos preparados para animales), que mantuvoun valor agregado censal
bruto considerable y productoselaborados

que aportaronel18.6%del

valor de la

produccin bruta total; participacin quedesciende al 10.7% en 1998 (vasecuadro 5)

Ahora bien, al comparar la participacin de las principales ramas del subsector de
alimentos y bebidas de la entidad en relacin al pas resalta la de fabricacin de aceites y
grasas comestibles por su produccin bruta total (en miles de pesos) de $625 099.3 para el
ao de 1993, misma que represent el 1O.1% del total nacional, mientras que la elaboracin
de alimentos para animales, eslabn importante de la industria de la carne aport el 6.9 al
total nacional. Al respecto, cabe sealar que en el caso de la fabricacin de aceites y grasas
comestibles cuya participacin a nivel nacional es sobresaliente se trata de nicamente una
firma yucateca organizada en un importante corporativo con inversiones en varias partes
del territorio nacional y con ms de dos mil trabajadores.
En el caso de la elaboracin de alimentos paraanimales,

stos generalmente

constituyen eslabones de importantes corporativos agroalimentarios regionales que, en

bsqueda de abaratarcostospara

su actividad primaria, incursionan en esta rama cuya

importancia queda de manifiesto por su aportacin al valor de la produccin tanto en la

entidad como a nivel nacional. Estos productores de alimentos para animales se convierten
en importantes importadores de granos -principalmente de sorgo, maz y pasta de soya- por
loque su actividad se ve fuertemente influenciada por las fluctuaciones de la moneda
mexicana.

88

En 1993, la aportacin, a nivel nacional, delsubsectorde

alimentos y bebidas

yucateco fue del 4.2% en unidades econmicas, el 2.8% del personal ocupado y el 2.2% de
la produccin bruta, porcentajes importantes si nosremitimos

a la aportacin de las

manufacturas yucatecas a nivel nacional. En 1998, la aportacindel

subsector local al

nacional sufri un ligero descenso, ms notorio en el caso de las unidades econmicas que
descendieron a 2.9% mientras que el personal ocupado por el subsector yucateco, en este
ao represent para el nacional el 2.5% y su contribucin bruta total (en miles de pesos) fue

de 2.3%. En cambio, en la estructura del PIB manufacturero del estado y en el total estatal,
expresado en miles de pesos, la aportacin del subsector de alimentos y bebidas ha venido
ganando terreno, en los ltimos aos, tal como se observa en los cuadros siguientes. Con
todo lo ya sealado, se evidencia la importancia del subsector en la entidad,porsu
liderazgo en el sector manufacturero, aunque fuera deella, su presencia es modesta.
CUADRO 5
APORTACIN DEL SUBSECTOR ALIMENTOS
Y BEBIDAS
AL PIB DEL ESTADO DE YUCATN, 1993-1999
(MILES DE PESOS A PRECIOS CORRIENTES)

ESTADODE YUCATN

DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

DEL
TOTAL

(%)

646 15 029
I
499
910
I
6.06
1014 966
17 218 056
5.89
1 457 485
6.97
20 898 510
2 196 689
29291 150
7.57
292 55 1
7.89
36 895 171
3 414 504
7.46
45 777 958
4 516 592
7.96
56 711465
FUENTE: Elaboracin propia en base a INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico: Producto
Interno Bruto por Entidad Federativa 1993-1996,Edicin 1999.

1993
I994
I995
I996
1997
I998
1999

CUADRO 6
APORTACION DEL SUBSECTOR ALIMENTOS
Y BEBIDAS
A LA PRODUCCIN DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
DEL ESTADO DE YUCATN EN 1993-1998 (VALORES ENPESOSREALES, 1993=100)

DIV.I PROD.
ALIMENTOS Y

TOTAL, NACIONAL,

CONTRIB. AL TOTAL
POR ENT. FED.

89

CUADRO 7

LABORACION DE OTROS PRODUCTOS ALIMENTICIOS

FUENTE: Elaboracin propia en base a INEGI y Comisin Nacional de Alimentacin, El Sector alimenrario
en Mhico , Edicin 1998, Censos Econmicos Yucatn I994 y Censos Econmicos Yucatn, I999

5. LOS REFERENTES SOCIOTERRITORIALESDE LOS ACTORES LABORALES YUCATECOS.

5.1 MILPEROS,
PEONES HENEQUENEROS Y OBREROS.
Tal como ya se seal, citando al historiador Sergio Quezada (1 998), cuando los espaoles,
en busca de oro y piedras preciosas, se internan a Yucatn en el ao de 15 17, lo nico que
encuentran es una enorme poblacin de
hombres

y mujeres
que-para

ellos- eran

susceptibles de ser utilizados como mano de obra. A partir de entonces, se inicia un largo y
doloroso proceso de domesticacin del trabajo indgena a fin de enajenarlo a favor de los
espaoles y descendientes. Este proceso implic la desacralizacin de la naturaleza, con lo
cual se atac de manera frontal la forma de vida y la concepcin del mundo de los mayas
yucatecos de aquellos tiempos, quienes vivan y se reproducan en armona y al ritmo de la
naturalezaatravsdel

sagrado cultivo delmazdotadode

una mgica religiosidad. Al

90

respecto, cabesealarlacomunicacinpersonal(30

de agosto de 2002) dela

Alejandra Garcia acerca de ladiferenciadelsignificadodel

mesoamericanos y occidentales.Para

Dra.

trabajo entre los pueblos

los primeros,laactividad

principal, antes de la

colonizacin era la agricultura y sta era vivida como una actividad

ritual y sagrada de

intercambio con la naturaleza, mientras que para los segundos, predominaba la concepcin
heredada de la tradicin judeo-cristiana, cuyo mandamiento bblico ordena a los hombres
comer con el sudor de suflente. Es decir, el trabajo es un castigo divino.

En el caso de Yucatn, el proceso de domesticacin y de extraccin de excedente

de sus habitantes, a partir de lallegada de los espaoles y continuada por sus descendientes,
ha pasadopor

diversas modalidades.Lahistoriasealala

tributacin a travs de la

encomienda, la imposicin de los servicios personales; y finalmente la hacienda, primero

con la aparcera yluego

con el peonajeacasillado.

Si bien, en cada una de ellas se

generaron y reprodujeron prcticas y relaciones entre la mano de obra y sus gestores, la

violencia del despojo y laimposicin

de unanuevaforma

de vida y de trabajo, en

contraposicin a la cultura autctona, fue el comn denominador de todas ellas, al mismo

tiempo que, a travs de dichas modalidades,histricamente

se fueron edificando las

condiciones haca la conversin de los mayas en fuerza de trabajo. Esto es, la liberacin de
los trabajadores, en un sentido marxista: desposedos de sus medios de produccin y de
vida.
As, al igual que en otras sociedades predominantemente indgenas, en los mayas
yucatecos fue la dominacin tnica impuestapor la violencia de las armas durante la
conquista, y posteriormente, la destruccin de sus recursos de sobrevivencia colectiva, la
estrategia que permiti y dio sustento alaapropiacindel

trabajo colectivo porunos

cuantos (Bracamonte, 1993; Sabido, 1995; Garcia, 1999). En este sentido, la inferioridad y
superioridad racial y cultural han sido los elementos ideolgicos en los quese han asentado,
de manera importante, las relaciones de trabajo en Yucatn.
El paulatino repliegue de los mayas hasta su conversin en ferza de trabajo libre se
inicicon

el llamado sistema desptico tributario o encomienda, comotambin

se le

conoce a la forma general que adopt la estructura econmica de la Provincia de Yucatn

durante la poca colonial (Bracamonte, 1993). En este contexto, las comunidades mayas

91

quedaronsubordinadasa

la monarquaespaola,a

la gobernacin de la provincia y a

diversos grupos de colonizadorescomofueron

los encomenderos y los clrigos. La

subordinacin obligaba la entrega deproductos

ytrabajodirectamentea

la poblacin

espaola a travs de la tributacin civil y eclesistica, los repartimientos de algodn y cera

ylos

servicios personales. Se tratabade

un sistemadespticoquedescansabaen

un

supuesto principio desuperioridadblancaeinferioridadindgena,quesirvicomo

justificacin del dominio colonial sobre las comunidades
(Sabido, 1995)

La imposicin del sistema colonial requiri tambin -tal como seala

1993 y Garcia, 1999- de la desestructuracin social yculturalde

Bracamonte,

los indgenas. Para

conseguirlo se busco destruir sus vnculos con su colectividad y su forma de vida, misma
que se sustentaba, de manera primordial, en una relacin armoniosa con la naturaleza y en
el cultivo sagrado del maz. Por su importancia, vale la pena reiterar que en su concepcin
del mundo, los mayas yucatecos conciben una relacin de igualdad y colaboracin entre
ellos y su entorno. Por ello es que

la naturaleza es considerada un lugar sagrado que

conlleva una signzjkacin religiosa (Prez, 1996) Asimismo, en la concepcin maya del

universo, tal como lo refieren diversos autores (Garcia, 1986; Quezada 2001) el monte era
(es) terreno divino que ofreca sustento a los animales y al hombre y, por lo mismo, no era
susceptible de compraventa. Entre ellos, la propiedad de la tierra era inconcebible, ste era

un concepto desconocido entre ellos. Esta visin del mundo profimdamente arraigada entre
los mayas yucatecos, la Dra. Garcia lo sintetiza de la siguiente manera:

El montetienedueo

y no se compranisevende.

El milperopidepermiso

Yumbalam para entrar a su monte a travs del rito. Sacrifica el jabn y los cedros para
sembrar el maz sagrado, para hacermilpa;

la milpatienevida

propia y hayque

respetarla. El monte renace en la milpa. Y cuando el suelo se agota, el milpero se retira,

permitiendo al monte cumplir los compromisos de su ciclo. (Garcia, 1986)

En nombre de la fe cristiana, los espaoles y sus descendientes atacaron esta cultura

maya que desde su perspectiva era propia de incivilizados y de menores de edad; entonces
se les persigui y castig por sus dioses, se les destruyeron sus dolos, se les prohibieron
juntas, bailes y fiestas, imponindoles altares y cruces; lo mismo que su lengua maya fue
vedada impuesta
e

la castellanizacin. Sin embargo, la terquedad

de

los mayas,

92

caracterizados como de obediencia forzada y humildad aparente, llevaba en s misma el

germen de la resistencia, uncomportamientohistricamentereiterativoalolargodel
tiempo a travs de estallidos y revueltas y en tiempos recientes en la expresin ma que
significa 3

1 0 ~ ~ ~ ~ .

Los mayas resistieron y encontraron, una yotra vez, mecanismos para reconstituirse
como grupo; entre estos mecanismos, Bracamonte(1993) menciona el resguardo deritos y
costumbres en lugares apartados, y el empleo de un cdigo subrepticio encubierto por el
lenguaje, la adaptacin de ciertos ritos bajo el manto de la nueva religin, y de las nuevas
supersticiones y la adopcin de institucionesy sistemas espaoles que asuman como parte
de su propia cultura.

Con la Independencia, los mandamientos del trabajo indgena desaparecieron y el

tributo se transform encontribucinpersonal.Demaneraparalela,avanzaelproceso,
iniciado tmidamente desde lacolonia, de expropiacin de tierras comunales con fines
mercantiles posibilitada por las leyes que los liberales y conservadores implantaron a partir
de la Independencia4.Una poltica agraria que entre otras cosas, declaraba zonas baldas y
sujetas a apropiacin privada, extensos territorios habitados por indgenas.
Este despojo dio paso a la conformacinde estancias y haciendas y a nuevas formas
de apropiacin del trabajo, mismas que,

vistas a travs del tiempo, se encaminaban a la

fijacin de la mano de obra en los lugares de trabajo para su uso de tiempo completo. As,
talcomo seala Bracamonte(1993)el
descansaba por unaparte,

funcionamiento deestasunidadesdeproduccin

en varias figuras laborales ya

asalariada^^^, jerrquicamente

organizadas, quienes h g a n en tareas de administracin y vigilancia. Se trataba de los

Expresin utilizada por el comisionado Jose Sabido Vargas en 1796 para referirse a la poblacin maya.
En maya significa no y despectivamenteesadjudicadoa los indgenas como partede unapersonalidad
intransigente.
41
Al respecto, vease Sabido, Arcadio. Los hombres del poder. monopolios, oligarqua y riqueza en Yucathn:
1880- 1990
42 Bracamonte as lo seala. Por su parte, Garcia, A. reconoce a la hacienda henequenera como una empresa
capitalista en la cual, la diferencia central con el capital industrial consista en la forma del capital productivo:
medios de producci6n y medios de vida para los trabajadores, en vez de medios de produccin y fuerza de
trabajo. Otros autores, como Sierra (1980) ven el modelo hacendario como un bloqueo para el desarrollo de
las relaciones capitalistas; a la deuda como obstculo a la mercantilizacin de la h e m de trabajo, es decir, a
la libre venta y contratacin de la fuerza de trabajo, y al salario desvirtuado de su contenido por mecanismos
como laemisindemonedade
circulacin restringida, la existencia de tiendas deraya o la insuficiente
capacidad de compra.
39

40

93

mayordomos, mayocoles y mayorales43. En cambio, la otra parte, correspondiente a las

labores de campo, estabanenmanosde

los llamadosluneros

quienes a cambio del

arrendamiento de tierras prestaban susservicios, por das, en las fincas maicero-ganaderas y

azucareras. Cuando hacan falta brazos por las necesidades estacionales de los cultivos, se
recurra al llamado trabajadorpor

tareas, quien a cambio delpago

dejornalesse

le

asignaban labores rigurosamente definidas. La importancia de esta figura laboral - tal como
seala Bracamonte (1993)- radica en que constituy el eslabn transitorio del aparcero y
trabajador eventual (lunero) al fijo (pen asalariado).
En esta distribucin de faenas el elemento tnico segua presente, tal como lo
refieren las palabras del mismo autor (1993): dentrode laorganizacinlaboraldelas
haciendas, el origen tnicose empleo como el criterio fundamental enel establecimiento de
una rgida jerarqua, queasignabaalosmestizos

los puestosdemando

y los trabajos

mejor remunerados, y constrea a los indgenas a las labores simples de campo. Aunque

hay que sealar que la asignacin de estos ltimos a las tareasde campo fue lo que les
permiti seguir recreando sus prcticas tradicionales agrcolas y conello

su cultura

ancestral.
En este
contexto,

conforme fue avanzando la expropiacin de los recursos

territoriales indgenas y con ello, el de sus prcticas tradicionales del culto a lo natural y a
la tierra, tambin se fueron deteriorando sus estructuras organizativas y su

forma de vida;

situaciones que sentaron l a s bases para el desarrollo de la servidumbre como forma social
predominante. As, contradictoriamente, al mismo tiempo que se ahondaba el proceso de
desarraigo, se avanzaba en la liberalizacin de la fuerza de trabajo (libre en trminos del
capital) y conello,

en la creacin de las condiciones quefinalmente

posibilitaran el

asalaramiento de los hombres y de las mujeres de estos lares.

De esta manera, el reclutamiento de los trabajadores para las haciendas (primero
maicero-ganaderas y azucareras, y posteriormente henequeneras) fue posible por el
decaimiento de la economa tradicional indgena, mientras
que
su

fijacin y

disciplinamiento como manode obra en ellas se persigui principalmente a traves de su

43 Eran los responsables del
hcionamiento delahacienda, los mayordomosdelaadministraban
hacienda, los mayocoles de la milpa y los mayorales de la ganadera.

de todala

94

encasillamiento, endeudamiento y de castigoscorporales.

En este contexto, la deuda

aparece como el mecanismoprincipalutilizadoporlosterratenientes

permanencia de lostrabajadoresenlahacienda.Ladeuda
haciendas se conformabadelos

para conseguir la

de los trabajadores de las

adelantos individualesde

salario otorgado por los

hacendados bajo cualquier concepto, lo que provea a los trabajadores de cierta seguridad
econmica para los imprevistos.
Pero la deuda tambin tena un rostro social, su otorgamiento para determinados
acontecimientos extralaborales de los trabajadores-bautizos, matrimonios, festividades,
etctera- permita y propiciaba la intervencin de los hacendados en el mbito privado de

sus trabajadores. Situacin que desencaden, entre otras cosas,un sistema de tutelaje de los
hacendados hacia sus sirvientes por su papel de proveedor. El tutelaje llevaba impreso el
sello personal del terrateniente en cuestin, dando lugar a diferentes
relaciones de trabajo resultantes.Al respecto, resultailustrativala
presenta Prez Taylor (1996) de una mujerque

modalidades en las
historia de vida que

se desempeo con varios patrones

hacendados, cada uno con su forma personal de concebir su relacincon sus subordinados.
Asimismo, cada hacienda contaba con un cdigo de disciplina y de castigos para las
faltas al trabajo, a travs de los cuales se llevaba a cabo el modelaje del comportamiento
productivo de los hombres y mujeres para estas unidades de produccin; en esta
normatividad implcitamente se forzaba a los trabajadores al abandonode sus concepciones
del tiempo, de los espacios, del trabajo, etctera; mientras que con la ayuda del ltigo y los
calabozos, los mayocoles obligaban a los trabajadoresahacer
productivos en elque

suyos nuevos principios

destacaba el respeto a las jerarquas basadas en la etnia y la

inculcacin de una nueva disciplina como valor deseable. En general, en estos cdigos de
trabajo se expresaba la poca vala otorgada a la dignidad, cultura y vida de los peones
acasillados en tanto se sostenan fuertemente en denigrantes castigos corporales como los
azotes, la crcel y el cepo.
Otro de los fuertes eslabones que conformaron el grillete de fijacin de la mano de
obra servil en las haciendas era el de las fiestas religiosas de los santos patronos, iniciadas
en los pueblosy

trasladadas a las haciendas. Estas prcticas, en realidad fueron

posibilitadas por la lgica incluyente de la cultura y de la religiosidad mesoamericana,

95

donde muchos deidades caban y siempre se mezclaban. El hecho de que se tratara de

santos cristianos no iba en contra de su lgica. En cambio, esta pluralidad incluyente, si iba
-y va- contra la lgica excluyente del monoteismo judeo-cristiano.44 El que estos santos
tuvieran -tengan- rasgos o funciones enraizadas en la tradicin maya muestra que se trata
de una forma de resistencia. En 1865 Don Apolinar Garcia y Garcia, lo explic: De

idlatras paganos queeran,

slo seha

conseguidoqueseconviertan

en idlatras

cristianos (Garcia, 1999). Al aceptar e incorporar a las imgenes religiosas a su vida, los
mayas adoptaron a un santo patrono al que le rendan culto, lo vestan y le procuraban una
estancia, actividades para las que tambin, fiecuentemente, recurran al endeudamiento.
Paradjicamente las fiestas de los santos han jugado un doble papel al ser parte de la
resistencia, pero tambin de la fijacin a las haciendas. Hoy da, la devocin a los santos
patronos, expresada en festividades y gremios ensuhonor

sigue presente como un

elemento cohesionador de la vida en comunidad. En los tiempos que corren, stas han sido
trasladadas de los pueblos a las colonias obreras de la ciudad, conformadas de migrantes.
Sin embargo, para los empresarios contemporneos, estas prcticas constituyen m
problema pues son una importante y reiterativa fuente de ausencias e incumplimientos de
los trabajadores.
Regresando a la historia: la llamada Guerrade Castas desatadaen el sur de la
entidad, en 1847, dividi a los habitantes indgenas de esa porcin del territorio yucateco
con los del norte (zona henequenera). Los campesinos del norte fueron movilizados bajo
amenaza de castigos para combatir a los del sur como parte de sus obligaciones con la clase
dominante. La importancia de este suceso radica en que los del norte se sintieron diferentes
de los indios rebeldes. En la medida en que se sentan as mismos como

diferentes de los

indios, los campesinos norteos se auto despojaron de una historia comn de lucha contra

el espaol invasor y posteriormente contra los terratenientes; historia que compartan con
la poblacin entera delrea maya (Labrecque, 1982).

Fue por a h de 1870, que lascrecientesexigencias

mercantiles, provenientes del

comercio internacional del henequn requirieron de ms trabajo fijo en l a s haciendas. Ya no

Sobre la lgica incluyente de la cultura mesoamericana y la excluyente deoccidente, ver: Garcia
Quintanilla, 1999. Sobre la forma en que las deidades se mezclan como fluidos en Mesoamkrica, ver:L6pez

96

fue suficiente el realizado por los llamados luneros y por los trabajadores por tareas, sobre
los que descansaba el hcionamiento delas fincas maicero-ganaderas y azucareras. Para
enfrentar la demanda de la fibra, los productores de henequn tuvieron que esforzarse para
conseguir ms peones de tiempo completo. Y es que a pesar del despojo y de la violencia
quelo

caracteriz, los mayasseguanresistiendoaldesarraigodesu

cimentada en la milpa donde el cultivo del maz tiene hasta hoy

forma devida
un lugar de importancia

central.
Una novedosaperspectivahistricaalrespecto

(Garcia, 1999) registraque

la

primera generacin de peones henequeneros fue posibilitada por las epidemias, catstrofes
y hambre que en ese entonces (1880-1 889)azotaron a los pobladores del mayab. Consentir
ensudesempeo

como peones henequeneros requiri de su derrota moral a travs de

la

enfermedad y el hambre (Garcia, 1999); fueron la sequa y las plagas de langosta sobre las
milpas, junto con las epidemias de tosferina y sarampin, las razones que dolorosamente
condujeron los pasos de los hombres y mujeres mayas, principalmente los del norte45de la
entidad, haca las prometedoras haciendas henequeneras. Los del norte fueron divididos de
losdelsuryquebrantadosporlascalamidades.

Su derrota constituy

u110 msde

los

elementos que contribuyeron a sometera quienes culturalmente no estaban dispuestos asu

proletarizacin, ya que para ellos segua siendo totalmente deseable sobrevivir aislados,
fuera del modo de produccin capitalista, en base al cultivo de auto subsistencia, (Garcia,
1979).

Garcia, A. (1999) ahonda en este proceso dando cuenta de como la desaparicin de

la milpa, y con ello el alimento, entendido en doble sentido: material y cultural, fue lo que
llev a la poblacin autctonaaperder

su independencia,liberndolos

como fuerzade

trabajo que la hacienda henequenera capta para s, imponindoles una nueva cotidianidad
que fue pensada, organizada, normada desde una imaginacin donde ellos solamente son
"brazos"(Garcia, 1999). Concebidos como simple anatoma, los peones henequeneros son

obligadosa

trabajar entoncessegn

la tradicin judeo-cristiana: como castigo. Se les

Austin, 1994, Tamoanchany Tlalocan, Mexico, DF, Fondo de Cultura Econ6mica.

45 Los pobladores
del
sur y orientedelaentidad,caracterizados
como rebeldes(bravos
y pacificos
y reconstituirse a partir de sus actividades
respectivamente) a raz de la Guerra de Castas pudieron resistir
tradicionales.

97

asignaron, las duras y simples labores de carnpo que requiere el cultivo y explotacin del
agave; los trabajadores del henequn trabajaban desnudos, con estos calores
sol; era como estar pagando

y de sol a

los pecados, sobre todo cuando las espinas del henequn

le ponan sal; as se curaban

rasgaban la piel del maya y para que no se enfermaran

(Testimonio recogido por Prez, R.1996).

Son innumerables las referencias acerca de las duras condiciones de vida yde
trabajo de la poblacin maya en las haciendasde

esta poca; nombrada

por

sus

descendientes como el tiempo de la esclavitud debido a que se cimentaba en relaciones de

trabajo forzoso46, pero sobre todo, tal como seala Garcia (1996) fue $nulmente en este
tiempoque

la actividadhenequenera

en las haciendaslegan

tradicional, la delasrelacionesarmoniosascon

al sistema de vida

su entorno y, s en cambio,fueron

arrojados al trabajo; un trabajo, para ellos, sinsentido-

en el que los tiemposde la

naturaleza ya no marcaban los del trabajo como antao.En este contexto, la incorporacin

del milpero, como pen a la hacienda henequenera, puedeser considerada como la primera
ruptura productiva y primera gran modernizacin laboral, en tanto que los habitantes del
mayab salieron transformados; el poderde los hacendados sobre sus trabajadores en este
sistema estaba en la bsquedadel control sobre sus tiempos y movimientos, de forma
militari~ada~~,
tal como puedeobservarseen

henequn
que

los diferentes manualespara el cultivo del

circulaban en esos aos. Garcia (1996) refiere como el hacendado

henequenero
organizaba
su
produccin

como una manufactura,

simplificando

estandarizando lasoperaciones,descaIiJicando
climas,de

al milperoque

los astros, para meterlo en otralgicaproductiva

deba saber de plantas,

en donde el tiempo, la

prctica y la violencia producirianun trabajador especializado,a similitud del obrero ideal

de Taylor.48 (1911).

Al respecto, vease Iglesias, E. Historias de vida de campesinos henequeneros de Yucath en Yucath:

Historia y Economa ail0 2 Nmero 37 mayo-junio 1978, DEES-UADY yal mismo PBrez Taylor. 0p.cit.
47 De Portas, Rafael. Tratado sobre el cultivo de la caila yla elaboraci6n del azcar, y bases de economa r u r a l
y gobierno para los establecimientos de azcar ypara toda finca de campo de Yucatan, coninstrucciones
relativas al cultivo de henequdn, citado por Alejandra Garcia (1996) quien lo toma de Su6rez Molina Victor.
La evoluci6n econ6mica de Yucath. Ediciones de la UDY, MBrida, 1997
48
Frederick Taylor considerado el iniciador de la eficiencia industrial y cuya obra Los Principios de la
Administracibn Cientffica fue publicada en 1911
46

98

La misma autora seala quefue necesario el paso dedos generaciones para que los
habitantes mayas dieranseales

de recuperacin de sustradiciones,

misma que lleg

acompaada de importantes revueltas y calladas re~istencias~~

(incendios, cortes de hojas
mal hechas, etctera) sobre todo, lasque tuvieron lugar entre 191
O y 19 14.
En 1915, con la llegada de SalvadorAlvaradoalaentidad

y al influjo de la

Revolucin Mexicana de 1910, ste decreta la abolicin del peonaje y del trabajo forzoso
en Yucatn. Sin embargo, la redistribucin de la tierras no se realiz, quedando stas en
manos de los hacendados. En este contexto,

la liberacin de la fuerza de trabajo de las

haciendas henequeneras arroj a una enormemasa de trabajadores al mercado de fuerza de

trabajo pues ahora yaquedaban

libres del poder de loshacendados quienes a su vez

previamente tambin los haban libradode sus medios de produccin y de vida.

Pese a todo lo anterior, los historiadores de la regin estn de acuerdo en que hasta
mediados del siglo XIX el trabajo no aparece claramente escindido ni

de los medios de

produccin ni de los medios de vida necesarios para su reproduccin. Una gran parte,de la
poblacin indgena yucateca, ancontaban con cultivos, actividades de sobrevivencia y con
la cultura que lespermitaresistirse
haciendas constitua unafuerza
condicin para suliberacin,

al asalaramiento. Eneste

sentido, el pen de las

de trabajo que nohabaalcanzadoanla

esto es, su separacin de susmedios

necesaria
de produccin.

(Labrecque, 1982) aunque con el henequn empez aexperimentaryadesarrollarla

especializacin de las tareas, el apremio del movimiento y la asignacin de un espacio en
los lugares de trabajo.
Sin embargo, si formalmente con Alvarado se elimina la propiedad de unas
personas sobre otras, en la vida diaria seguan existiendo determinadas prcticas, como la
del tutelaje, paraapropiarsedel

trabajo ajeno, sobre todo el de las mujeres y nios, al

mismo tiempo que se enmascaraban las relaciones de trabajo evitando el pagoa

los

trabajadores. Ya desde 1915, como parte de las reformas Alvaradistas, se promulg la Ley
del Trabajo que estableca como obligatorio un pago fijo de 50 cts. diarios a los sirvientes
domsticos, sin distincin de edad y sexo, lo que en ese entonces era muy raro ya que el
c
El subrayado es mo y constituye una llamada de atencicjn en relaci6n a que esta modalidad de rebeldia, es
ffecuentemente encontrada en el Ambit0 fabril.

49

99

servicio domsticosedisfrazaba

de tutelajedeahijadas,allegadasyencomendadas.

Posteriormente, esta leyesreforzadapordecretoconlaprohibicin

de la servidumbre

reafirmado en el

domstica sin retribucin y contrato,mismoqueposteriormenteser

cdigo del trabajoysusreformasquesepromulgaronduranteelgobiernointerino
constitucional de Felipe Carrillo Puerto (Eljure, 1996).
Pese a estas reglamentaciones y al tiempo transcurrido, hoy

es posible encontrar

resabios de esas prcticas. Algo de ello parece haberse trasladado al mbitode la industria,
entremezclndose conotrasprcticasmsnuevas.Estepudieraserelcasodellargo
aprendizaje aqueeransometidoslostrabajadoresdeoficioenmarcadoenrelaciones
paternalistas. Asimismo, sin seruna constante, en algunos establecimientos de capital local,
hasta hacepocos

aos, eracomnencontraramenoresdeedad

que, adecir

de los

empresarios, les fueron encomendados por sus padres -que lo solicitan alos patrones como
ungranfavor-paratrabajarenlaproduccin.Selesotorgaban

aprendices ycontabanconciertosapoyosdehospedaje

-jotorgan?- salarios de
y comida en losmismos

establecimientos. En su mayora, se trata de jvenes de origen rural, sin educacin formal,

cuyospadresintentanponerlosenelcaminodeltrabajoatravsdelasupervisin
personalizada del patrn.
La importancia de esta cuestin en la actualidad, estriba
en que el perfil de la mano
de obraexistenteenalgunasempresasdecapitallocal,sigueteniendolasmismas
caractersticas. Por ello es abundante
relacionados
histricamente
con

y barata.Asuvez,esteesunodeloselementos

la poca
tecnificacin
encontrada
algunos
en

establecimientos.
Regresando a la historia del henequn y sus trabajadores, cabe sealar que despus
delaexpropiacincardenista,yenmediode

un largoperodo de fluctuacionesenla

demanda internacional del henequn, por cuestiones externas e internas, esta actividad pasa
a manos del gobierno federal quien

a travs deBanrural organiza la produccin en el

mismo sentido en el que la organiz la hacienda. Ahora hay crdito; antes hubo deuda,
pero es igual: ni se cobra ni se paga; slo se sujeta (Garcia, 1986). Con la creacin del
ejido en1935elgobiernofederaltom

la tutela de los habitantes mayas que siguieron

sembrandoelhenequnporvariasgeneraciones.Contradictoriamente,losprogramas

1O0

gubernamentales los nombraban socios del gran ejido henequenero, mientras se ahondaba
su dependencia travs
a del
subsidio

de esta
actividad.
Un

fuerte paternalism0

gubernamental se haca patente a travs del otorgamiento de despensas, seguro social y los
crditos. Lo quea

la larga, resultmsperjudicial

que benfico para todos.Grandes

contingentes de ejidatarios fueron constantemente utilizados en las contiendas polticas del

partido en el poder e ideolgicamente se les constituy en asalariados del gobierno. Esta se
ha convertido enunade

las etapasmsvergonzosas

de la historia regional; plagadade

vicios y corrupcin fomentados por los inspectores de campo pero que venan desde arriba.
Finalmente, este perodo concluye en 1992 con la liquidacin de ms de 30 O00 ejidatarios
henequeneros (menores de 50 aos), la jubilacin de aproximadamente 12 O00 (mayores de
50 aos) y el despido, un ao antes, en 1991, de toda la planta laboral de la paraestatal

CORDEMEX, que en 1976 ascenda a ms de 7 O00 trabajadores -mismos que tenan a su

cargo la fase industrial del henequn(Canto, 1998).
De esta manera,grandescontingentes
arrojadosal

demayas

yucatecos, masivamente fueron

desempleo, a la miseria, al alcoholismo, a la migracin transnacionaly

regional, a las manufacturas urbanas5'. Despus de varias generaciones fustigadaspor el

capataz de las haciendas, y de aos, de tener al Estado como patrn, la poblacin vieja, de
alguna manera, haba aceptado el monocultivo henequenero en detrimento del

policultivo

ritualde la milpa. No es que esta hubieradesaparecido completamente; algo de ella se

recreaba en los patios de los ejidatarios henequeneros, pero la milpa como forma de vida
tradicionalfuearrasadapor

el henequn. As es quepara la poblacin yahabituadaal

henequn,su fin, como suprincipio-alarrasar

con los milperos- constituy un golpe

similar a la invasin espaola del siglo XVI. Toda su vida, su espacio, h e alterado.
Un exejidatario henequenerode Sih, comisara de Halacho lo refiri -palabras
m&, palabras menos- de

la siguiente manera: a los viejos en verdad les doli el $n del

henequn; cuando llega el lunes, agarran su sabucn con sus intrumentos y se van a la

Hay que sefialar que desde finales de los aiios cincuenta, la actividad henequenera empieza a tambalearse y
un proceso de crisisrecurrente por lo quemuchosdelos
j6venes
enlos aiios setentas yochentasentraa
descendientes de ejidatarios emigran al polo turstico del Caribe (Cancn, C o r n e l , Isla Mujeres) que en ese
entonces demandaba albaiiiles y trabajadores de servicios principalmente. Asimismo, desde ese entoncesotros
prefieren emplearse en la ciudad de MBrida.
50

101

plaza en busca de sus compaeros y se ponen a llorar (comunicacin personal de Jos

Chim a la Dra. Alejandra Garcia).
5.2 EL TRABAJO FUERA DEL PLANTEL

Alrededor del cultivo delagavesedesarrollootrotipodeactividad:

la industrialquese

encargaba de extraer la fibra de la planta y elaborar algunosartculos, principalmente sogas,

a fin de dar respuesta a las exigencias del mercado externo. Al respecto, cabe sealar que la
transformacin de las hojas en fibra ya se realizaba desdetiemposprehispnicosen

los

solares de las viviendas mayas, aunque de manera muy rudimentariaa travs del tonks yel
pakch. En 1856, y despus de varios intentos infructuosos, unos yucatecos inventan una
mquina desfibradora con lo que la actividad pierde su carcter artesanalpara iniciar su
transformacin a industrial.
Apartirde

este importantesalto tecnolgico, los trabajadoresdedicadosa

estas

tareas pierden el control que tenan sobre el proceso de produccin y los volmenes de fibra
y artculos que manufacturaban. Sobre la misma concepcin anatmica de la mano de obra,

se encarg al trabajador delasdesfibradorastareasindividuales

simples, realizadasde

manera mecnica, pero ahora, al ritmo de las mquinas,movidaspor

intervencinde

aquellos (los trabajadores) sereduce

el vapor: La

a recibir los rollos dehojas,

desatarlos, colocar las hojas (en la mquinadesfibradora), recibir la jibra, poner las
bagacerasdonde caern los jugos y la pulpa, tender la jibra, recogerla nuevamente,
amarrarla, prensarla y embodegar las pacas en espera de que sean trasladadas para su
comercializacin o transformacin (Vrguez, L. 1999).
Con el desarrollo posteriorde

la industria cordelera, ah por 1919, la fibra del

henequn se transformaba en productos manufacturados; principalmente sogas y

cordeles

demandados por la agricultura norteamericana, as como tambin por el mercado local. A

decir de Baklanoff y Brannon (1983) la mayorade las fbricas fueron establecidas en
5 1 Instrumentos indgenas para obtener la fibra de la planta cuya
utilizacin requera gran gasto de energa
humana. Para una descripcin de ellos y forma de funcionamiento, vkase SuaSez Molina, Victor.La evolucin
econmica de Yucatn a travs delsiglo XIX, Mxico, Ediciones de la Universidad de Yucatn,1977.

102
Mrida, la capital, donde haba mano de obra adecuada, talleres de reparacin
urbanos como comunicacin ytransporte,agua

y servicios

y electricidad. La cercana dePuerto

Progreso (a 36 kilmetros de la ciudad de Mrida) tambin fue decisiva a fin de embarcar

los productos henequeneros para su exportacin, principalmente a los Estados Unidos de
Norteamrica.
Siguiendo a los mismos autores, se sabe que debido al carcter de esta industria con
respecto al uso intensivode

la fuerzade

trabajo y la tecnologa relativamente simple,

Yucatn fue capaz de desarrollar una ventaja comparativa sobre los Estados Unidos en la
manufactura de productos
del

cordel. La penetracin de Yucatn en el mercado

norteamericano fue facilitada por su ubicacin geogrfica, prxima a los Estados Unidos,
as como a la ausencia de tarifas arancelarias americanas para esos productos. (Baklanoff y

Brannon, 1983).
La importancia de los trabajadores
industriales
henequeneros

radica en
que

constituyen el grupo pionero que da vida a la clase obrera en Yucatn. Y fueron quienes 52
llegaron a fortalecerse, erigindose como modelodeorganizacinypoderobrero
entidad. Sin embargo, la figuradelobrerocordelero
pasopor

en la

lleva consigo tambin el sello desu

la paraestatal CORDEMEX que como ya se mencion se caracteriz porsu

ineficiencia y corrupcin. En tiempos recientes, segn lo sealado por un dirigente de una

de las centrales obreras de Yucatn, uno de los requisitos de la industria local para contratar
personal es no teneren

el historial laboral, la cordelera. Sobre todo, no habersido

trabajador de la paraestatal que a criterio de los empresarios, haba permitido y fomentado

vicios laborales en los obreros cordeleros.
Asimismo, de manera complementaria, ambas actividades industrialesdesfibrado y
cordelera- tambin requirieron de los trabajadores de oficio parasu

funcionamiento:

carpinteros, mecnicos, herrerosy soldadores, entre los msimportantes. Se tratabade

trabajadores calificados y semicalificados, formados por el maistro, a travs de varios aos,
y de la experiencia derivada de la prctica diaria del oficio; estos trabajadores llegaron a
52 Vhguez (199 1) setlala que la historia de los cordeleros
est6 asociada a la aparicih, auge, y decadencia de
la industria henequenera y puede dividirse en dos grandes momentos: unos en que aparecen como obreros de
laoligarquayucatecaquetenalapropiedaddelascordeleras
y otroenqueaparecencomoobrerosdela
empresa paraestatal Cordemex.

103

dominar los secretos y caprichos del funcionamientode los trenes de raspa que, a decir de
algunos, tenan muchos desperfectos por el exceso de uso. Asimismo, eran los encargados
de la manufacturadecarretas,carrozasycoches,enrespuestaa

la grandemanda de

transporte de gente y carga dentro de la Pennsula.

As, una gran parte de la maquinaria usada en la industria cordelera, particularmente

en las cordeleras pequeas, era de origen local, construida en talleres mecnicos

en Mrida

o en los talleresdereparacindelasmismascordeleras.(Baklanoff,

E. y Brannon, J.

1983). Tras la formacin de Cordemex en 1964 con la adquisicin, por parte del Gobierno
Federal, de las cordeleras privadas, esta actividad se moderniza con nuevas tcnicas

de

produccin, con la introduccin de tecnologia considerada de punta para esos

aos y con la
elaboracin de nuevos productos (alfombras, tapetes y sacos que combinaban el henequn
con fibra sinttica). Para el mantenimiento de la nueva maquinaria se requiri capacitar a
algunos de los viejos trabajadores, lo mismo que para el manejo de las nuevas
produccin.(Vrguez,1991).

lneas de

Con estoaparecieronnuevascategorasdeobreroscuya

calificacin era mayor respecto alos viejos trabajadores formados enlas plantas cordeleras
privadas.
Con la decadencia de la industria henequenera, todos los oficios que refaccionaron
esa actividad han venido a apoyar
a la industria de la transformacin, y de manera especial,
a la alimentaria. Durante la primera industrializacin de la entidad, por las relaciones con el
exterior que haba propiciado la actividad henequenera, muchos empresarios pioneros

de

los alimentos y bebidasimportaronmaquinariaparasusempresas,lostrabajadoresde

oficio aprendieron a repararlas
posteriormente
y
crearon
artefactos
prototipos
y
tecnolgicos al servicio de este subsector.El trnsito de la produccin casera a la industrial
de los alimentos debe mucho a esta preocupacin. Las ramas de la panificacin

y la de

otros productos alimenticios locales constituyen los ejemplos ms evidentes

esto.53
de

Uno de los casos miis conocidos en la regi6n: el de la mfquina para hacer churritos (botana popular yucateca) que fue
disefadaymejoradapor
un antiguo mechico de desfibradoras,a petici6n de un productordebotanasque se inicia
realizandotodoelprocesodemaneramanual;procesoquevadelamasado,laminado
y cortadoamano.
A tinde
mecanizarlo, se le construy6 una mhquina que funcionaba manualmente accionando una manivela que hace girar todo el
mecanismo. Despues de unos rulos, y a petici6n del mismo productor, se le adapt6 un motor electrice con capacidad para
producir un bulto de botana por da. Posteriormente, a traves de mejoras incrementales,
se aument6 esta capacidad de
produccidn a 4 y 1O bultos diarios.
53

104

El potencial creativo e innovadorde la industria de la maquinariaen Yucatn surge

y se desarrolla alrededor de las necesidades de la actividad henequenera.

Pero hoy da sigue
presente en la entidad y ha sido uno de los factores de importancia que ha contribuido al
crecimiento de laindustriaalimentarialocal.Enlaentidadson

comunes los talleres

encargados de disear y redisear -a veces, a partir de modelos extranjeros- maquinaria

para el subsector alimentario. Este es el caso de las sobadoras o amasadoras utilizadas por
las plantas panificadoras.Deorigennorteamericano,estasmquinas

de pedal fueron

adicionadas con motores elctricosy de ,gasolina en la entidad.

5.3 EL ROSTRO DEL PODER EN LA PRODUCCIN: HACENDADOS Y EMPRESARIOS.

La figura del empresariolocal,segnRamrez(1994),est

fuertemente asociada a los

hombres emprendedores de finalesdelporfiriato.Conformados

en un pequeo grupo

oligrquico, los hacendados henequeneros de ese perodo llegaron aconcentrar las tierras y
las riquezas derivadas de la actividad henequenera.Estegrupo

dominaba tambin el

gobierno, los bancos, los ferrocarriles, las casas exportadoras, la educacin y la iglesia.
Ejercan un poder ilimitado sobre sus trabajadoresqueremitaa

la forma esclavista

entremezclada con una fuerte dosis de paternalismo sustentado en la concepcin de minora

de edad de lapoblacinmaya;

paternalismo que sereforzaba,

entre otras cosas, con

compadrazgos y celebraciones religiosas de gran importancia paralos trabajadores.

Desde los tiempos coloniales, los primerosemprendedores yucatecos tomaron y
llevaron a la hacienda la justificacin de su autoritarismo y prepotencia caracterizando la
personalidad de los mayas yucatecos, como: el indio por su misma naturaleza es inclinado
a la ociosidad y al abandono.No hay aliciente humano que le mueva a la ocupacin;no le
incita el dinero, ni las comodidades que proporciona a la vida humana; no le estimula el
aumento de su casa en materias honrosas y de estimacin; casi no usa el vestido preciso
para cubrir su desnudez; no piensa en mirar por su posteridad; todos sus bienes se hallan
inventariadosenlanada;

y jamsponendiligenciaalguna,

ni aunenaquelloquees

105

necesario para su manutencinysubsistencia

(LucasdeGlvez,

primer intendente de

Yucatn, 1786; citado por Castillo,J., 2002).

As, Castillo (2000) seala que a los mayas yucatecos

se les estigmatiz por la

austeridad de su vida material, por su falta deaplicacinydedicacinaltrabajo,

y se

implementaron medidas "entre la que destaca la instruccin religiosa- para contrarrestar

esta personalidad definida y construida a partir los
de valores de unacultura diferente. Pero
sobre todo, lo que se quiere destacar es que esos comportamientos
poco aplicados emergan
cuando el trabajo que realizaban era para otros. Pues desde la misma colonia, otras voces
contradecan abiertamente estas consideraciones. Este esun testimonio referido en especial
a las mujeres mayas: ...son grandes trabajadoras y vividoras, porque de ella cuelgan los
mayores y mhs trabajos dela sustentacin de las casas y educacinde sus hijos y paga de
sus tributos, (el subrayado es mo)

carga mayor,labrandoysembrando

ycontodoeso,si

es menester,llevanalgunasveces

sus mantenimientos.Sonamaravilla

granjeras,

velando de noche el rato que de servirsus casas les queda yendo los
a mercados a comprar
y vender cosillas (Fray Diego de Landa, 1521; citado por Garcia, 1986). La expropiacin

deltrabajomayaporlosconquistadoresatravsdeltributo,

los repartimientosylos

servicios personales, fue desde luego, lo que llev a una forma de vida miserable que la
hacienda profundiz.
Enconvivenciacon

este nivel de vida de laservidumbrehacendaria,resultaba

entonces escandaloso, el consumo suntuario del grupo oligrquico de los hacendados. Tal
como seala Ramrez (1994) los patrones de consumo de los hacendados durante el auge
henequenerosereflejaronenlaproliferacindelascasasdeimportacindelujosos
artculos, en sus continuos viajes al extranjeroy en la educacin desus hijos fuera del pas,
especialmente en Europa. La llegada de Salvador Alvarado a la entidad en 1915 asent un
golpealpoderde
abolicindelpeonaje

los hacendadoshenequeneros y asuforma

y la servidumbre,situacinqueencareci

de vidapuesdecretla
la manodeobra.Sin

embargo, no fue hasta la Reforma Agraria (1935) con la incursin Cardenista a Yucatn
cuando realmente se afectaron los intereses de ese gmpo con la expropiacin desus tierras
para la conformacin de los ejidos.

106

Posteriormente se observaqueelcomportamientode

los empresariosindustriales

yucatecos, a diferencia de los de otrasregionesdelpas,fuerelativamente

operando con el menorriesgo

posible; con muy pocasinversionesen

aptica,
capital fijo; sin

innovaciones en los productos ni preocupaciones por la bsqueda de nuevos mercados. Su

produccin estaba sustentadaenelusointensivode

la manode

obra capitaneadapor

gestiones que se movanentreelautoritarismo,elpaternalism0y

el disciplinamientoa

travs de los castigos. Muchos de ellos se iniciaron desde el porfiriato en la elaboracin de

bienes de consumo inmediato y en el comercio a travs de empresas familiares. Una parte
de ellos, en la actualidad ha logrado expandir sus actividades y afianzarse en la produccin
de satisfactores bsicos, algunos con impresionantes
redes
distribucin
de

comercializacin regional. Se tratade los llamados capitalesaejos que crecieron yse

expandieron durantela etapa de sustitucin de importaciones (Ramrez, 1994).
Ms adelante, a inicios del siglo X X , Ramrez refiere (1994) que la inmigracin de
familias libanesas viene a agregarse al sector empresarial con sus empresas dedicadas a la
industria, al comercio y a la construccin y, que a diferencia del grupo anterior, este grupo
se iniciadesdeposicionesdemiseria

(Ramrez, 1994) quehansabidoremontaryen

la

actualidad han logrado lugares de gran importancia por el podereconmico alcanzado. Con
una cultura predominantemente de tipocomercial, este grupo tambin ha incursionado enla
industria,principalmentedela

confeccin, caracterizada-aligualque

las empresasdel

grupo anterior- como familiar y sustentadaenelusointensivodemanodeobra

bajo

gestiones verticales, autoritarias e incluso racistas, mismas que diseminan por la entidad las
modalidades deltrabajo a destajo y la industria adomicilio.

Hasta el inicio de los

aos noventa,a

los empresariosyucatecos se les sewa

identificando como un grupo con una nula o pobre preparacin y visin: con frecuencia
reacios a invertir en su modernizacin, sin conciencia de los beneJcios de la capacitacin
desuplantalaboral

y deldesarrolloorganizacional.Prevaleceentreellosunavisin

inmediatista del quehacer empresarial, identijkado con la maximizacin de las utilidades

en el corto plazo. (Canto, 1998). El individualismo observado en la actividad henequenera

ha persistido como forma de funcionamientodelcapital

local, comportamiento queha

107

dificultado y, en ocasiones, fienado una participacin exitosa ante los nuevos retos
emanados de la economa global.
Pero,
en

el marco de
una

economa en
transformacin

haca una mayor

competitividad; frente a la llegada creciente de empresas del resto del pas a la entidad con
organizativos
novedosos;
nuevas formas de trabajo y de gestin; con sistemas

frecuentemente equipadas con tecnologa depunta,estaformadelquehacerempresarial

yucateco ha quedado amenazada o cuando menos cuestionada. Hoy, unapartede la clase
y actualizarse.
empresarial industrial parece estar dispuesta a modernizarse

5.4 EL EJERCICIO DEL DESCONTENTO LABORAL: SINDICATOS EN YUCATN.

Los antecedentesdel ~indicalismo~~
en la entidaddatande

inicios del siglo X X ,

cuando surgen las primeras organizaciones de obreros y artesanos de Mrida, entre las que
destaca la Unin Obrera de Yucatn fundada en 1907. En ella participaron tambin ncleos
de artesanos y trabajadores de los servicios, y peseasu
organismode

corta vidafungi

difusin de los preceptos anarcosindicalistas, dandolugar

clasistas msdefinidasyconcepcionesradicales

como un

a posiciones

con pronunciamientosabiertosdelucha

anticapitalista. En ese entonces eran los trabajadores ferrocarrileros y los martimos los que
constituan las figuraslaboralesmsimportantes-despus

de los peoneshenequeneros-

como reflejo de la economa agroe~portadora.~~

Al momento de la fundacin de la Casa del Obrero Mundial, precursora del Partido
Socialista del Sureste en 1912, las
organizaciones
yucatecas
encabezadas
por
ferrocarrileros se afilianasta.
primerasagrupacionesdelPuerto

los

Este hecho, sumado a la autonomaorganizativa de' las

de Progreso, signadaspor su combatividad y accin

directa, dara lugar a la Primera Huelga General que estall en el puerto en el ao de 1913,

54 Este apartado, con pequefias adecuaciones, h e tomado de Castilla, B.y Torres, B. Las Relaciones laborales
en Yucatiin en De la Garza, E. y B o w s , J. A. (coordinadores) Cambios en las Relaciones Laborales. Enfoque
sectorial y regional. Volumen 2, UNAM, Mexico, D.F., 1999
55 Al respecto, vease los trabajos de Romeo y Ruben Frias Bobadilla, periodistas progresefos del sindicalismo
en el puerto de Progeso.

108

con motivo de aumentossalarialesy

jornada de 9horas.

La huelgaconcluy

con la

represin armada.
Durante elperodoconstitucionalista

(1 91 7-1920), conlallegada

de Salvador

Alvarado a Yucatn, laalianza de ste con los sindicatoslos fortaleca ypropiciaba el

camino para la integracin de nuevas organizaciones. En 1915 una de las aportaciones ms
importantes delsindicalismoyucateco

esla

legislacin laboraldelmismo

constituy el primerintentoserioparaformalizar

una reformaimportantedel

ao, pues

Estado

Mexicano, que a decir de Morales56,representa uno de los pensamientos ms avanzados de

la poca. Una de laspropuestasms

significativas fue la de establecer Juntasde

Conciliacin y Arbitraje, adelantndose casi dos aos al artculo 123 de la Constitucin

Federal de 1917. Asimismo, se
sentaban
las
bases
para

la libertad
del

establecimientos de contratos de trabajo, salariomnimo,prohibicinde

trabajo, el
trabajo de

menores, jornada de ocho horas y otras reglamentaciones de naturaleza poltica y sindical

como el derecho de huelga. Al mismo tiempo la proliferacin de agrupaciones proletarias y
artesanales se desarroll aun ritmo sin precedente.
Los aos treintas fueron testigos de lo que Morales define como la fase moderna del

sindicalismo. Destaca la actuacin de los obreros cordeleros tanto porsu peso numrico,
como por sus acciones de lucha. Al respecto Pedro Echeverra5 seala que en esta poca se
inician las luchas sindicales para los cordeleros, quienesprimeroobtuvieron
ventajas, paraluegofrustrarseante
represionescontra

ciertas

la resistencia empresarialqueutilizabatodotipode

los huelguistas.Por

estos aos, seforma

la Federacin Sindical

Independiente (FSI) que agrupa a trabajadores pioneros de alimentos y bebidas

los cerveceros, panaderos,galleterosytrabajadoresdeotrasindustrias,(algunasde

como son
stas

creadas a fines del siglo anterior). Se crea tambin la Alianza Sindical de Defensa Colectiva
(ASDC) que agrupa a los Cordeleros, a los trabajadores del transporte colectivo urbano, y
otros, cuyoprincipioloconstitua

la autonomasindicalrespectoa

la CTM. A estas

Morales Jorge. Desarrollo Industrial y Clase Obrera en Yucatcm: una dkcada en transicih. UNAM, tesis de
licenciatura en Economa, 1984. MexicoD. F.
57 Pedro Echevena. Los Cordeleros 1033-1980, Sindicato de Cordeleros de Yucathn. Universidad de Yucathn.
1981.
56

109

agrupaciones se sumaron lasligas de resistencia deobreros y campesinos, fundadasen

1918 que se encontrabanen proceso de descomposicin.
34

El Frente nico de Defensa Sindical (FUDS) creado en 1947, agrupabaa

sindicatos de industria. Esta organizacin sera la segunda en plantear una huelga general
en apoyo a los obreros cordeleros. En 1960 se funda la Coalicin de Sindicatos de Yucatn
(CSY), quesucedea

la anterior (FUDS) y del FSI, mismaqueintegra,tantoaobreros

regionales como a secciones de sindicatos nacionales deindustria. Segn el investigador

Jorge Morales, el rasgo distintivo de esta agrupacin fue la autonoma en sus decisiones
con respecto a las centrales nacionales.
En 1970 la Coalicin de Sindicatos de Yucatn,definidatradicionalmente
combativa durante la dcadaanterior,entraenpalabras

como

impasse
de Morales, a un

burocrtico que le impide avanzar hacia posiciones de fuerza politica organizada en los
marcos de insurgencia obrera que tiende

a generalizarse en todo el pas, mantenindose

los inicios de la dcada. En estas condiciones slo dos

rezagadadelaugeobreroen

sindicatos importantes se adicionan en este perodo: el de los empleados de Cordemex, y el

de los trabajadoresdelgasbutano.A

decir de Morales, enestadcada

yucateco figura desarticulado y prcticamente en

el sindicalismo

crisis. El desgaste al que haban estado

sometido sus dirigentes -en particular el sindicato de cordeleros- conlleva a la desaparicin

de la Coalicin en el ao de 1976.
En esta poca, se vivan los ltimosesfuerzos

del sindicalismo independiente

formado por los choferes de autobuses, gasolineros, zapateros, panaderos, empleados de la

CONASUPO, y de los trabajadores de la construccin, asesoradospor Efian Caldern
Lara, quienpor su labor con estos trabajadores, fuebrutalmenteasesinadoen
1974. A partirdeentoncescobranfuerza
orgenes se encuentranenel

el ao de

las confederacionesobreras nacionales cuyos

ao de 1968 alfundarseenYucatn

la Federacin de

Trabajadores de Yucatn, filial de la CTM bajo el mando del Fidel Velzquez. A principio
de los setentas la FTY y la CROC eran los organismosmsfuertespor

la cantidadde

sindicatos que corporativamentecontrolaban.

Hoy da,apesar

deque

el discurso sindical, enelmarcoglobalizadoryde

la

modernizacin productiva, ha tenido que incorporar nuevos valores a su quehacer

como el

110

de la negociacin, el dilogo, los convenios, etctera -todos ellos, elementos propios deun
nuevo pacto yculturalaboral-elimpacto

de la desaceleracin econmica y l a s crisis

transexenales traen aparejados un fuerte cuestionamiento del papel delos sindicatos dado el
contexto de escasez de empleo y prdida de estabilidad de los mismos.
En el caso de los sindicatosdelsubsector
maneraimportante,en

de alimentos y bebidas, agrupadosde

la CROC, es notable su debilitamiento y desplazamientoantelas

exitosas estrategias
empresariales
implementadas
con
este

fin en los grandes

establecimientos, a partir del inicio de los aos ochentas. Entre los casos ms comentados
resalta el de una refiesquera, una galletera y otra de la industria de la carne. Hoy en da, el
viejo y combativo sindicato de los cerveceros est en la mira. La patronal decidi cerrar su
empresa pese a las millonarias inversiones

de los ltimos aos5*. La central obrera local

declar que no es ms que una estrategia para deshacerse de personal viejo y cansado
que coincidentemente son los 500 trabajadores sindicalizados.

5.5 EL TRABAJO COMO VIVENCIA

Y SUS ESTEREOTIPOS EN EL SOCIOTERRITORIO

YUCATECO.

En general, estos son los procesos principales quedan

especificidad al socioterritorio

yucateco. De 1 se han nutrido histricamente los actores laborales: obreros, empresarios, y

sindicatos, hoyinmersosenunadinmicademodernizacinproductiva.Algunasdesus
prcticas y relaciones actuales se handerivadodesuhistoria,puesaunqueunas
disipado con el tiempo,muchas

se hanseguidorefuncionalizado.

se han

De pronto, viejas

prcticas, valores, actitudes, comportamientos tanto de l a s haciendas como de las antiguas

fbricas,
reaparecen
en

los nuevos espacios fabriles, entremezclados de

manera

y mujeres
sorprendente con novedosos mecanismos de adecuacin productiva para hombres

de economas globalizadas.

58

Solamente en los dos ltimos afos se destinaron $130 millones para su ampliacin y modernizacin, segn

l a s declaraciones que en su momento hicieron sus directivos.

Declaraciones del Sr. Pedro Oxte Conrado, Secretario General de la Federacin Revolucionaria de Obreros

y Campesinos de Yuca&, Diario de Yuca&, jueves 1de agosto de 2002, secci6n local, pg. 3

111

-o de los-

Todo lo pertenecientealmbitocultural,aldelaconstruccindel
sentido(s) de los comportamientosproductivossondificiles

de asir, casinuncason

explcitos. En el caso que nos ocupa, se trata de orientaciones provenientes

de una fierte

cultura cuyos matices no siempre son visibles a simple vista. Han sido construidos a travs
de una larga historia y su aprehensin resulta intrincada, requiere de un anlisis delicado.
Para los que nacimos y vivimos en este socioterritorio, las cosas se nos antojan naturales o
lgicas y se dificulta reconocerlo como algo especfico a su historia. Para
los de era, estas
especificidades no
aparecen
con
nitidez,
su
intensidad
se
escapa,
resultan
poco
reconocibles. Tanto para los de era, como para los de adentro, esmuy fcil trivializar las
especificidades. Lo dificil es llegar a apreciar su profundidad y su capacidad de marcar y
significar el presente. Es aqu donde la recomendacin de Geertz (1991) toma sentido: el
investigador necesita estar familiarizado con el universo imaginativo
en el que los actos de
lagentesonsignos.

En este caso,dilucidarlasmezclasque

tradiciones culturales que en Yucatn conviven con

se danentre las diversas

la modernizacin y sus expresiones,

constituye el reto y el punto de atencin.

Por ello, antes de cerrar este captulo, conviene asomarse desdela historia al papel
que juega el trabajo en la sociedad yucateca, las percepciones de los actores productivos y
su disposicin ala modernizacin.
Hoy en da sigue siendo comn escuchar los viejos argumentos de los empresarios
que califican a

los trabajadores como flojos, indolentes e intransigentes, incluso cuando

existen estmulos monetarios de por medio.Lo sorprendente es que, palabras ms, palabras
menos, estas apreciaciones, tal como ya se vio, aparecen planteadas prcticamente en

los

mismos trminos desdela poca colonial. En ese entonces, el estereotipo fue utilizado para
justificar mtodos coactivos y brutales en la apropiacin del trabajo de los mayas. Hoy su
utilizacin es ms ambigua y contradictoria. Los empresarios locales que manejaron estos
estereotipos en las entrevistas, contradictoriamente sealaron tambin que preferan gente
sin experiencia de trabajo fabril, de procedencia

rural. Esto es,optanpor

pareceencajarmejor

con elestereotipo:trabajadorescuyoproceso

apareceinacabado;

que porperiodos,realizan

autosubsistenciaen

sus comunidades;yquecuentan

la genteque

de asalaramiento

-y prefierenrealizar-actividadesde
con elapoyo

de grandesredes

112

familiares. Es decir, campesinos querealizan trabajo manufacturero, pero lo hacen como

ltima alternativa o como complemento de la milpa. Pero lo ms interesante, y lo que se
quiere destacar aqu, es la ambigedadde

los empresariosque

llevan profundamente

marcado el estereotipo, pero no solamente los contratan, sino

que

esas mismas

caractersticas forman parte del perfil deseable en muchos establecimientos de capital local.
Argumentan que al tratarse de gente acostumbrada a lasduras tareas del campo, aguantan

mejor el trabajo pesado6'.

Ahorabien,

y aunqueparezca

contradictorio, hay razones parapensarque

esos

argumentos no son solamente prejuicios infundados.Desde la perspectiva de los mayas

obligados a funcionar como trabajadoresen

espacios que les resultan ajenos, eso de

arrastrar los pies, trabajar con lentitud y hasta con torpeza, es una forma de resistencia. Es
la expresin de un descontento ancestral por tener que trabajar en actividades sin sentido,
bajo gentes que en su trato despectivo manifiestan sus prejuicios. Un descontento, una
forma de resistencia transmitida generacionalmente por haber sido obligados a abandonar
suforma

de vida tradicional regidapor otros valores. Trabajar paraotrosenlugarde

hacerlo para mantener una relacin de intercambio con la naturalezadeacuerdoasus

tiempos, es una de las cuestiones que aunque parece lejana, est incidiendo en el fondo y en
la forma de concebir y vivir el trabajo cotidiano fabril.
Desde luego, por el transcurrirde los aos, los prejuicios se hanendurecido
arraigadoen

lasconcienciasy,

las manifestaciones de rechazo y resistencia yano

son

visibles como tales, demanera directa. Muchos empresarios entrevistados, no se explican el

desgano, la apata, que viene del desinters en un trabajo que es ajeno y carente de sentido.
Los trabajadores mismos no lo hablan fcilmente, pero en las entrevistas, el hasto recorre

desde los puestos ms bajos hasta los mandos medios. Un buen ejemplo de ello puede ser el
rechazo categrico pero nunca hablado a ciertas prcticas de trabajo que ellos consideran
inaceptables. Categrico en tanto queen

muchas ocasiones abandonan la empresasin

siquiera cobrar lo yatrabajado6'.

Gerente de produccin, 3 junio de 1998.
61 Comunicacin personal de un administrador de planta maquiladora.
6o

113

No hay que generalizar, pero donde ms se han manifestado es en el iunbito de la gestin de

la mano de obra y en la implementacin delos sistemas de trabajo. La conceptualizacin del
trabajo en la cultura maya, asociada como ya se dijo, a los ritmos de la naturaleza, llevaba
consigo tambin otra nocin del tiempo en el trabajo; sin la prisa fabril -artificialde acuerdo
al clima y a los demsseresvivos.Elespaciotambinseconceba

de otramanera;sin

restricciones. Estasconcepcionesquesubyacenalasrepresentacionesculturalessobreel
trabajo tienen su proyeccin en las prcticas cotidianas en el mbito laboral; aspecto que
emerge en los abordajes empricos, como el que se presenta a continuacin.

CAPITULO IV
LOS SISTEMAS DE PRODUCCI~NEN LA MANUFACTURA DE

ALIMENTOS Y BEBIDAS EN YUCATN

Tal como sealan Boyer (1998) y numerosos autores que

han realizado estudios sobre el

terreno (Castillo, 1996, 1997) los sistemas productivos, como concrecin y prctica de los
paradigmas productivos, adquieren especificidad, demanera

compleja,con

relacin a

determinados y variados factores, derivados del socioterritorio en el que se implantan. Es

en este sentido que el mismo Boyer (1 998) seala que la superioridad de un modelo existe

solamente con relacin al contexto enel que opera.

En el caso de Yucatn, mbito de este estudio, conviene recordar que se trata de una
entidad con escaso desarrolloindustrial; primero a causa delpredominio de la actividad
henequenera que inhibi la inversin en otros rubrosydespuspor

la preferencia

empresarial de las actividades comerciales y de servicios. Uno de losefectos

de esta

situacin es la inexistencia de empresas dedicadas a la produccin de bienes de capital. En

contraparte, se observa la permanencia y crecimiento de los llamados sectores tradicionales
como los alimentos, bebidas, y vestido. En este contexto, interesa ubicar el tipo de
modernizacin que se est dando en los sistemas productivos del subsector de los alimentos
y bebidas de la entidad cul es su punto de partida? Haca dnde va? Cules son los

mbitos que se estn modificando?

La intencin de este captulo es poder dar respuestas aestas interrogantes. Lo que se

conoce, a primera vista, es que el subsector de alimentos y bebidas de Yucatn presenta una
configuracin muy heterognea, con
relacin

a las diversas caractersticas de sus

establecimientos, algunas de ellas estrechamente relacionadas con el socioterritorio que los

contiene: tamao, rama de actividad, origen del capital, condicin de exportacin,
ubicacin etctera.

115

La informacin quedasustento

a este captuloproviene de la aplicacin de dos

cuestionarios a los directivos de los establecimientos estudiados. Intitulados ambos como

Modernizacin Empresarial en las EmpresasExitosas de laIndustria de Alimentos y

Bebidas de Yucatn (vase los cuestionarios en el anexo). Su aplicacin se llev a cabo en
1999. Uno de los cuestionarios estuvodirigido a conocer las formas de operacin y los

espacios de los sistemas productivos en transformacin. En este, se puso nfasis en captar

los cambios ocurridos durante la dcada de los aos noventas dividindola en dos perodos:
de 1990 a 1994 y de 1995 a 1999. Este corte temporal de los aos noventa pretende captar
los efectos de la liberacin comercial ahondada en 1994 con la firma del Tratado de Libre
Comercio (TLC). Con el otro cuestionario, se pretendi identificar y jerarquizarlos
principales problemas y retos que estn enfkentandolos establecimientos del subsector.
Antes de caracterizar a las plantas estudiadas conviene recordar que se trata de 54
establecimientos pertenecientes al grupode
INEGI, 1999), mismas quepara

Seguimiento de Empresas Grandes (SEG,

ser consideradas como tales tienen que cumplir con

cualquiera de los siguientes requisitos: contar con una ocupacin promedio anual mayor a
50 personas (que puede ser la suma del personal ocupado envarios establecimientos de una

misma empresa), sus ingresos ser mayores a $1 600 000.00 pesos anuales, formar parte de
una empresa local o nacional y o maquilar para exportacin.

1. CARACTEI~STICAS
SOCIOLABORALES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS

El nacimiento de este subsector como tal se puede ubicar en los ltimos aos del siglo XIX
y, principios del XX, conla

fundacin de varios establecimientos dedicados a la

manufacturade alimentos y bebidas, algunos de los cuales hoy todava persisten. Hasta
hace dos dcadas, estas empresas constituan claros ejemplos de la forma de operacin y
crecimiento que, por muchos aos, tuvieron los establecimientos locales de alimentos y
bebidas, en manos del capital yucateco exclusivamente, con un mercado regional y sin la
competencia de poderosos capitales forneos. Actualmente, algunos de ellos han logrado
claras posiciones como lideres del mercado regional de alimentos y bebidas, otros denotan
el impacto de la competencia recrudecida en los ltimos aos, uno que otro, han pasado a

116

formar parte del patrimonio de grandes corporativos nacionales de

alimentos y tambin se

sabe de otros ms que sucumbieron.

Sin embargo,en su mayora, los establecimientosqueconforman
fueroncreadosen

la dcadadelosnoventa

este subsector

y setenta. En conjunto, los establecimientos

estudiados alcanzaronuna antigedad media de27 aos.

CREACIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE

GRFICA2
ALIMENTOS
Y BEBIDAS
EN YUCATN SEGN PERODOS (%)

10

15

20

25

30

35

FUENTE:Elaboracin propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las

Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatcin, 1999.

Visto de otra manera, es precisamente en el perodo

de transicin de la economa

nacional del modelo econmico de economa cerrada hacia el de la liberalizacin de los

mercados y a la exportacin, en el que se registra la creacin de la mitad de los principales
establecimientos delsubsector.Aproximadamente

una cuartapartems

heron creados

entre 1884 y 1960, perodocorrespondientea la primeraetapadeindustrializacinde

la

entidad y la otra cuarta parte restante heron fundados entre 1961 y 1980. Con lo anterior,
se apunta a la conformacin del subsector con establecimientos muy antiguos (incluso con
tres generaciones de empresarios),con otros de reciente creacin. (Vase anexo cuadro 1)
Al influjo del cambio estructural,profundizado con lafirmadel
importantes capitales de coberturanacionalsonatradosa

TLC, en 1994,

Yucatn porsuestratgica

geografia que resulta ventajosa para la exportacin, dada su cercada a Centroamrica, el

Caribe e incluso a E.E.U.U., aspecto que se conjuga con el derrotero de la economa estatal

117

que tras la debacle de la industriahenequenera6*tiendeaimpulsary

actividades econmicas, lo quedemaneraparticular,
aproximadamente de 1981 a 1999, ungrannmerode

diversificar otras

genera en el ltimo perodo,

establecimientos dedicados a la

produccin de alimentos y bebidas.

Pero Quines son los establecimientos que constituyen este subsector? Cules son
sus caractersticas sociolaborales principales? En su mayora, se trata de establecimientos
pequeos y medianos aunquetambin existe un 20% de grandesy macros.63 (Vaseel
desglose en la grfica 2) La media de ocupacin en ellos se estim en 179 trabajadores que
alude a la predominancia deltamaomedianoaunque

cabe sealar que la desviacin

estndar fue de 286 y los puntos mnimos y mximo fueron de 11 y 1500 respectivamente,
lo que seala la amplitud existente en el tamao de los establecimientos.

Sobre esta cuestin del tamao, que se define con relacin al personal ocupado,
cabe sealar que son varias las ramas de actividad que enfrentan fluctuaciones en el empleo
por inestabilidad en sus operaciones a causa deotras instancias; instancias dificilmente
controladas por ellos. Este es el caso del procesamiento y empaque de pescados y mariscos
que depende, de manera importante, tanto de condiciones climticas, perodos de veda de
determinadas especies, hasta sanciones ecolgicas y arancelarias por parte del Estado y sus
principales clientes. Lo anterior da lugar a perodos de inactividad conjugados con otros de
alta actividad, lo que tiende a la variacin desu plantilla laboral y a la utilizacin del
trabajo eventual.
Asimismo, si bien, existe

un relativo consenso en considerar que las empresas de

mayor tamao, asociadas al gran capital, tienen un mejor desempeo que las medianas y
pequeas y que en general, los lineamientos de la poltica industrial nacional han tendido a
favorecerlas, en el marco de las transformaciones productivas, orientadasdemanera
importante, a las formas de produccin asociativas, las empresas pequeasymedianas
juegan un papel preponderante como eslabones necesarios a l a s cadenas productivas. Sin
62 Debacle que se inicia a mediados de los aos sesenta y que no finaliza hasta mediados de los novenas con la
liquidaci6n de miles de ejidatarios henequeneros.
63 Para la determinacih del tamafo se utilizd la clasificaci6n de INEGI. Sin embargo, puestoque la unidad de
adisis fbe la empresa SEG, convienerecordar que por loscriteriosutilizadospara
su definici6n-arriba
mencionados- tienden a eliminar a los de tamaio micro aunque nolos excluye.

118

embargo, cabe sealar queen

la entidad, este tipo deesquemas

asociativos es muy

incipiente todava.
GRAFICA 3
TAIMA0 DE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
EN YUCATN. (%)

..

Microempresas0-15
personas

Pequefia 16-100
pen0MS

Mediana 101-250
personas

Grande 251-500
personas

Macro m b de 5 0 0
perSonas

FUENTE: Elaboracibn propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarial enlas
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

El 81% de los establecimientos son de capital yucateco. Esto a pesar del inters
demostrado por importantes consorcios de capital forneo y su paulatinapero constante
incursin en
el

subsector. Fruto
de

este inters lo constituyen el 19% de estos

establecimientos en manos mayoritariamente de capital proveniente de otras entidades del

pas y, en menor medida, del extranjero. No es hasta. tiempos recientes, que se detecta la
entrada del capital nacional e internacional en este subsector, comportamiento que se
expresa cuando se cruzan aos de fundacin de los establecimientos con el origen de capital
pred~minante.~~
Con
estos

antecedentes de conformacin muy tradicional del subsector

mayormente pequeos y medianos de capital local- se consider analizar la relacin entre

los fundadores de los mismos y las gerencias. Esto es con la intencin de identificar a la
empresa de propiedady administracin familiar por la asociacin que se le hace con la
forma de operacin tradicional. En este sentido, resulta interesante constatar que en ms de
la mitad de los establecimientos abordados -en el65% de ellos- existe una estrecha relacin

Cuando se habla de capital predominante es del5 1% y mh.

119

familiar entre el gerente y su fundador contra un 35% que no la tiene. An ms, en el 41%
de los establecimientos estudiados el fundador y el gerente son la misma persona.
Fuertemente vinculado con lo anterior, las formas
de

financiamiento de los

establecimientos constituyen asimismo un indicador acerca de la persistencia o alejamiento

de las formas de operacin tradicional, al mismo tiempo que proporciona una idea sobre la
rentabilidad de sus operaciones. En estecaso,la

mayorade

los establecimientos se

sostienen predominantemente de fondos propios; la contribucin de la familia no lleg al

10% de ellos y los queutilizan los bancos son menos. Al respecto vase el siguiente
cuadro:
CUADRO 8
PORCENTAJE DE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Empresas Exitosas-dela Industria

de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.

Con estos resultados se clarifica que si bien la familia, en muchos casos, aparece en
la administracin de los establecimientos, su importancia como financiadora de las
actividades empresariales result relativamente pobre, lo que constituira un indicador de la
separacin del patrimonio familiar del empresarial, y con ello, del distanciamiento de la
forma patrimonialista que ha caracterizado la forma de llevar los negocios en el subsector
abordado. No as el financiamiento por fondos propios que result relevante, lo que puede
ser considerado como un indicador de la formalizacin y xito de la actividad empresarial.
Asimismo, la poca presencia de los bancos como forma de financiamiento en la
produccin de alimentos y bebidas podra ser por el desconocimiento de los empresarios
del subsector, de los programas de desarrollo y apoyo que, con estos fines, promueven las
diferentes dependencias
de

gobierno, a travs de los bancos, aunque tambin al

escepticismo con que gran parte de estos empresarios ven estos programas, las altas tasas
de inters bancarias, as como tambin el excesivo trmite y garantas que se requiere para

120

acceder a ellos. Trmites y garantas ms relacionadas a las posibilidades

de las grandes

empresas.

En cuanto a las ramas

deactividadpredominantes, se encontrque las de mayor

peso porcentual - ambas con el 18%- resultaron ser las ramas 21 y 30 correspondientes a la
de otros productosalimenticios
tratamiento y envasadodemielde

y bebidas respectivamente. La primeracomprende

el

abeja, refinacin de sal, fabricacin de hielo y la

elaboracin de botanas, salsas y condimentos cuya presenciay dinamismo las ha vinculado

exitosamente al mercado exterior asegurndose enIimportantes nichos. Cabe sealar la
presencia de un gran nmero de establecimientos de esta rama en el subsector, aunque en su
mayora, se trata de pequeos productores. La segunda rama agrupa a las bebidas que van
desde las envasadoras de agua purificada hasta lasrefiesqueras, cerveceras y licoreras. Esta
es una de las ramas ms importantes del subsector en cuanto

un segmento de ellas opera

con tecnologa de punta, est estrechamente vinculadacon el capital forneo, tanto nacional
como internacional y, como se vio en el captulo anterior, constituye una de las dos ramas
con mayor valor agregado dentro delmismo.
La fabricacin de alimento para animales (rama 22) represent el 15% de los
establecimientos estudiadosmientrasque
productosagrcolas

el bene$cio y moliendade

alcanz junto con la de productosdepanadera

cereales y otros
y conservas

alimenticias el 13% Las ramas de actividad con menor participacin de establecimientos

son la de lcteos, aceites y grusas y la de fabricacin de cocoa, chocolate y artculos de

confitera tal como se muestra enel grfico siguiente.

121

GRFICA 4

RAMAS DE ACTIVIDAD
DE LOS ESTABLECIMIENTOSDE ALIMENTOS Y BEBIDAS
EN YUCATN ("A)

Como puede observarse, los giros predominantes, -con excepcin del de bebidas y
alimento para animales- corresponden a actividades intensivas en recursos naturales, con
poco valor agregado, susceptibles de ser realizadas
de
manera

manual, con
poca

tecnifcacin, y frecuentemente con mano de obra familiar. Muchos de los establecimientos

que conforman el subsector tuvieron este origen, aunque con el tiempo han formalizado sus
actividades y tecnificado sus procesos productivos.
Una expresin de esta manera de gestacin de los establecimientos se relaciona con
el lugardesu

ubicacin. As es que hicamente el 28% se encuentran localizados en

parques industriales, del rea metropolitana de la ciudad capital,65mientras que la mayora

-el 72%- estn fuera de dichos parques. La importancia de esta situacin radica en que esto
podra estar apuntando a que son solamente un poco ms de la cuarta parte de los
establecimientos los que cuentan con una infraestructura ad hoc para el desarrollo de su

Vase en el anexo la relaci6n de los parques industriales y la infraestructura con la que cuenta cada uno.

122

actividad, mientras que la mayora

de

ellos funcionan en espacios constantemente

adecuados, poco convenientes, por sus dimensiones yservicios, para el trabajo industrial.
Al

respecto,

se

consider importancia
de

identificar quines

establecimientos ubicados en los parquesindustriales.Para

son los

ellose cruz este grupode

establecimientos con el de rango de fundacin bajo el supuesto de que son los ms recientes
los que utilizan este tipodeinfraestructura, bajo un esquema empresarial de produccin
ms formal y planificado, mientras que los de mayor antigedad surgieron de la necesidad
y de la improvisacin, frecuentemente como unidades familiares que adecuan sus viviendas

para albergar la actividad conforme a las necesidades de sta.

Resulta entonces sugerente que la mayora de los establecimientos ubicados en
parques industriales fueron fundados en los aos que van de 1991 a 1999 y otro grupo de
ellos en el perodo entre 1971 y 1980. En contraparte, los que se fundaron en la primera y
segunda etapa de industrializacin de la entidad corresponden, en su mayora, a los de
capital local, algunos originados como unidades domsticas-artesanales que posteriormente
se formalizan y que en su mayora se ubican en el interior y centro de la ciudad.
Ahora bien, la forma de operacin de los establecimientos es otro de los indicadores
importantes para caracterizar su desempeo; as se encontr que el 61% de ellos funcionan
de maneraindependiente

o individual, esto es, se tratade

establecimientos nicos,

organizados y generalmente administrados por los mismos dueos. Esta ha sido la forma de
operacin tradicional de la manufactura yucateca, y de manera particular, del subsector de
alimentos. Sin embargo, a fines de los aos setenta empiezan a ser observados en la entidad
diversas empresas familiares que se agrupan en corporativos e inician la profesionalizacin
de su administracin. Algunos de estos estn estrechamente relacionados -como
fianquiciadores de marcas determinadas- con empresas forneas, unas nacionales, otras
internacionales. As, se encontr que el 28% de los establecimientos son filiales, algunos
agrupadosen

corporativos, otros noy

un 1 1% estn operando como cooperativas de

emanada
produccin. Estas ltimas obedecen a una lgica organizativa diferente,
principalmente de polticas pblicas de apoyo a productores del sector primario a fin de
transformar y/o comercializar su produccin. Tal es el caso de los apicultores, productores
de naranja y criadores de cerdo, principalmente.

123

En trminos generales, estas son las principales caractersticas del grupo abordado,
algunas pudieran ya estar delineando los perfiles de establecimientos existentes y su lejana
o cercana de los parmetros para ser considerados modernos, en trminos de los sistemas

productivos emergentes. Como se puede observar, el subsector estudiado es heterogneo,

aunque mayoritariamente se componede establecimientos micros y pequeos, de capital
local, operados de
manera
independiente

con administracin familiar y en locales

improvisados, caractersticas todas asociadas a los sectores tradicionales de bienes de

consumo inmediato.
Esta primera caracterizacin de los establecimientos estudiados sugiere entonces un
comportamiento contradictorio de la estructura tradicional de los establecimientos de
alimentos y bebidas, ya que si bien, se han mantenido pese al impacto de la globalizacin
productiva, tambin se empiezan a observar indicios modernizadores en las caractersticas
generales, sobre todo, encarnadoen los establecimientos yucatecos antiguosyen

los no

yucatecos.

2. ORIENTACI~N
AL MERCADO Y R E L A C I ~ NCLIENTES-PROVEEDORES
En Yucatn, la individualidad ha sido la forma de operacin de los empresarios yucatecos,
reconocidos como celosos y autosuficientes guardianes de sus productos, de sus procesos y
de sus relaciones. La transformacin del entorno internacional, con la globalizacin de la
economa, dinamiza la competencia por el control de los mercados y cuestiona esta forma
de operacin individual, demandando nuevas formas de relacin asociativas entre las
empresas y la produccin con orientacin al mercado. Como respuesta a ello, los llamados
encadenamientos productivosentreempresas

constituye unade las alternativas de mayor

potencialidad, en cuanto posibilita las redes de empresas con proveedores, clientes,

relaciones de subcontratacin y/o maquila. Aun ms, las relaciones interempresariales que
se propician entre los establecimientos de una regin imprimen ventajas o desventajas al
desempefio empresarial de los mismos.
En el subsector estudiado se encontr que la maquila, entendida como
la
elaboracin de productos o partede ellos de acuerdo con las especificaciones requeridas

124

por otros establecimientos, fuera del establecimiento contratante, constituye una prctica
an escasa, escasez expresada en el32% que maquila contraun 67% que no lo hace. Pese a
esto, cabe sealar que la mitad de los establecimientos que maquilan reportaron tenerla
como una prctica fija, mientras que los que ocasionalmente lo hacen se incrementaron de
la primera mitad de los noventa (1990-94) a la otra mitad (1995-99) (Vase en el anexo,
cuadro 2). Asimismoresulta

de interssealarqueeltipodemaquilaquerealizan

corresponde en su totalidad a productos especficos y no a partes del producto. Con esta

prctica, los establecimientos maquiladores diversifican su produccin en respuesta a las
especificaciones del contratante, especificaciones, sobre todo, de presentaciones comoes el
caso de las almohadillas de salsas picosas que los establecimientos de salsas y condimentos
les elaboran a los debotanas y las presentaciones especiales que les demanda el ramo
turstico.
Esta informacinsugiere,porunaparte,demanerageneral,la

lejma de los

esquemas asociativos como prctica productiva pero, por otra parte, se observa

un ligero

incremento de la maquila del primero al segundo periodo, lo que podra estar apuntando a
una cierta apertura empresarial en detrimento de la individualidad y la autosuficiencia que
tradicionalmente han caracterizado alos hombres de negocios dela entidad.
En el caso de la subcontratacin, entendida como la que hace un establecimiento a
otro, de tareas de transformacin, mantenimiento, construccin u otros dentro del mismo
establecimiento que subcontrata, se encontr que
en la entidad, esa prctica -al igual que la
maquila- es an
poco
utilizada

y bastante
desconocida;
apenas
el

1 1%
de

establecimientosestudiadosreportaronutilizarlapero,adiferenciade

los

la maquila, la

subcontratacin disminuy del primer perodo (1990- 1994) al segundo (1 995-1 999)66 al
igualquesufrecuencia.(Vase

en el anexo, cuadro 3) Pese a ser

muy incipiente, esta

prctica sugiere cambios en las formas de funcionamiento tradicional de

los empresarios

yucatecos, tal vez contagiados por la introduccin y difusin de estas prcticas en otro tipo
de empresas.

En adelante, primero y segundo perodo.

125

Otro aspecto a considerar es que el desarrollo industrial todava insuficiente de la

entidad la hace dependiente de insumos del resto del pas y del extranjero,
lo que puede ser
una desventaja para el desempeo de sus actividades, aunque para algunas ramas, de tipo
agroindustrial, los insumos principales provienen de actividades primarias desarrolladas en
el estado. Este es el caso de las procesadoras de pescado, miel, pollo, cerdo. Asimismo,
existen otras ramas cuyos principales insumos los obtienen del extranjero, como

son las

plantas productoras de alimentos para animales que compranel sorgo y otros granos en el
extranjero, lo queloshacedependientestanto

de los mercadosexternoscomo

de las

fluctuaciones de la moneda nacional.

El 30%delosestablecimientos

de alimentos y bebidas,obtienen

de manera

predominante6sus insumos de la entidad, porcentaje ligeramente mayor al 28% de los que

obtienen la mayoradesusinsumos

del restodelpas.

No as, los que utilizan

mayoritariamente insumos importados que apenas representaron el4%. Sin embargo, si no

se considera el monto, el 43% de los establecimientos compran alguno
de sus insumos en el
extranjero. (Vase anexo cuadro 4)
Ahora bien, los alimentos y bebidas elaborados en la entidad estn presentes en
diferentes mercados,
tanto
nacionales
como
internacionales.
As
resulta
interesante
constatar que aproximadamente68 el 30%de los establecimientos distribuyensus productos
a toda la pennsula de Yucatn; o sea, la mayor parte de su produccin se comercializa en
los estados vecinos de Campeche y Quintana Roo. Otro 7% exporta ms de lastres cuartas
partes de su produccin, mientras que los que abastecen otros estados de
la repblica en la
misma proporcin, si bien, apenas

son el 4%, llegan a representar

cuenta sus ventasalmercadoconformadoporelrestode

el 75% si se toma en

la repblica, en cualquier

proporcin. (Vase anexo cuadro5)

Lo anterior da una idea de la inexistencia de un solo mercado -tanto de insumos

como de productos- as como de la distribucin y demanda que tienen los bienes de este

M& del 75%

No seobtuvieronporcentajespuntualesenvirtud
de que la preguntaplanteadaenel
cuestionario fue
confusa. En aras decaptarla ya tradicional cobertura regional de los empresarios yucatecos, se incluyeron
opciones no excluyentes que impidieron obtener porcentajes precisosal respecto.
67

68

126

subsector, mismo que desde tiempos lejanos ha abastecido el mercado regional peninsular
dada la entonces inexistente actividad manufacturera en los estados vecinos.
Enelcontextoproductivoactual,

la incursinamercadosinternacionales

es

considerada atributo de la empresa moderna; la poltica industrial del pas de las ltimas
dcadas as lo ha proclamado y lo ha apoyado. A travs de diversos acuerdos comerciales
con otros pases -la firma del TLC con E.E.U.U. y Canad entre los ms importantes- as
como con los diversos programas de apoyo a las empresas exportadoras se ha tendido a
incentivar esta actividad entre
las empresas delpas.
En Yucatn, el 60% de los establecimientos del subsector alimentario no exportan
contra un 40% que si lo hacen.Alrespecto,convienerecordarquelarelacin

de los

empresarios locales con el mercado exterior es aeja; a travs del algodn y el henequn,
as como por la importacin de productos suntuarios -principalmente europeos- y por su

cercana geogrfica con E.E.U.U., Cuba y Centroamrica, los vnculos comerciales con el
exterior han sido importantes, incluso ms que con el resto del pas, hasta
antes de los aos
cuarenta, situacin ampliamente constatada en la historia econmica
de la entidad.
Talvezdebidoaestasituacinesque,lamayora
exportanseiniciaronentre1972

y 1990cuandoelinflujo

de losestablecimientosque
de la poltica industrial

exportadora apenas llegaba a Yucatn.

Los que iniciaron sus exportaciones entre 199 1-1 994
son los menos. El otro grupo importante de establecimientos exportadores se inicia en el
perodo de la entrada en vigor del TLC que va de 1995 a 1999. Cabe sealar que entre los
establecimientos estudiados se obtuvo una media de 10aos de antigedad en la actividad
exportadora. La grfica siguienteilustra este comportamiento.

127

GRFICA 5

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN PERODo DE INICIODE

EXPORTACIONES

1995-1999

1991-1994

1972-1990

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatdn, 1999.

3. Los SISTEMAS DE TRABAJO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN YUCATAN

3.1

TECNOLOGIA

Caracterizar la tecnologa de los procesos de trabajo en los establecimientos de alimentos y

bebidasde la entidad presenta, de entrada, la necesidad de algunos parmetros para su
ubicacin. A nivel internacional, la medicin de la actividad innovadora, en el rubro
tecnolgico, tiene como referentes principales el gasto en investigacin y desarrollo y la
tasa de patentamiento en el pasde

origen y/o en los Estados Unidos(Dutrnit

Capdevielle, 1993). Sin embargo y siguiendo a los mismos autores, estos parmetros
pierdensuutilidaden

pases como Mxico, y mucho m&, en espacios regionales como

Yucatn, con escaso desarrollo industrial, donde la generacin de tecnologa es escasa, o

prcticamente inexistente. Esta generalmente se adquiere externamente y las actividades
innovadoras son predominantementede tipo incremental, de adaptacin y aprendizaje de
tecnologas.
En el caso de la industria de alimentos y bebidas, la base tecnolgica de los procesos
de trabajo de la mayor parte de las ramas de actividad que la conforman -excepto cerveza,

128

leche evaporada, galletas y pastas- se caracterizan por la utilizacin de tecnologa madura y

ampliamente difundida. Se trata, de tecnologa relativamente sencilla,
con
bajos
requerimientos de capital y que exigen escasa habilidad de los trabajadores. (Capdevielle y
Dutrnit, 1993) Asimismo, otro estudio, el de Mertens (1997) caracteriza, para este mismo
subsector, la innovacin tecnolgica como de mejoras incremntales y expansin de la
capacidad instalada.
En la entidad, la tecnologa encontrada como predominante en los procesos de
trabajo de este subsector, para las tres etapas del proceso productivo6 fue la maquinaria y
equipo operada sin computadora, seguida porla mquina herramienta. N o as la maquinaria
y equipo operada con computadora que aparece en tercer lugar -por su peso porcentual- en

la etapa de transformacin y empaque y en ltimo lugar en la recepcin de insumos, ya que

en esta etapa, aparece en tercer lugar la utilizacin deherramientas. Al respecto, cabe
sealar la coexistencia de diferentes tipos de tecnologa utilizadas en la misma etapa de los
procesos de trabajo.
CUADRO 9

TECNOLOGA PREDOMINANTE EN LAS DIFERENTES

ETAPAS
DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LOS
ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS. YUCATN (%)

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas-dela Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

En los ltimos aos, la preocupacin empresarial por el aspecto tecnolgico se

manifest en las continuas inversiones en maquinaria y equipo. As, en el primer perodo, el

66% de los establecimientos canalizaron inversiones en este rubro y en el periodo siguiente

estas inversiones se incrementaron al 70%.Asimismo,este

inters se refuerza con las

diferentes innovaciones realizadas en el 53% de los establecimientos en el primer perodo y

el 78% en el segundo. En ambos perodos, las innovaciones estuvieron orientadas
~~

69

Recepcibn de insumos, transformaci6ny empaque.

129

mayoritariamente a la adquisicindemaquinaria

y equipo y enmenormedidaal

mejoramiento incremental de mquinas, departamento y/o rea de produccin. Al respecto,

vase a continuacin su distribucin.
CUADRO 10
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS SEGN TIPO DE INNOVACI~N
nCNOLbGICA REALJZADAO

REPARACIN MEJORAMIENTO
ADQUISICION
39 30 24
1990- 1994
1995- 1999
37
52
24
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

La reiterada atencin al aspecto tecnolgico, expresada anteriormente, puede ser

explicada, por una parte, en el inters empresarial por superar el evidente atraso tecnolgico

y la escasa tecnificacin con que han venido operando los establecimientos del subsector.
Entre los empresarios yucatecos este objetivo era impostergable ante
la poltica econmica
deapertura

de losmercados,cuyaconsecuenciainmediatafueelincremento

de la

competencia y con ello la necesidad de ser competitivos; la tecnologa se presentaba como

uno de los caminos para ello.

Asimismo, esto se reforz con el impacto del discurso gubernamental, de inicios de
los noventas,acercade

la tecnologacomopanaceadeproductividad

y garantade

exportacin. Esto movi a algunosde estos establecimientos a innovar su base tecnolgica,

recurriendo al crdito para financiarlo, situacin que hizo crisis la
con
devaluacin de 1994,
misma que sumi a algunos de stos en embargos y suspensin de pagos. Enla regin, son
ampliamente conocidos varios casos de empresas del subsector (una
de industria de la carne
y otra de aceites y grasas) embargadas por deudas provenientes de la compra de equipo de

alta tecnologa en el extranjero.

Asimismo, cabe sealar la existencia en Yucatn de exitosas empresas encargadas
dedisear

y elaborarmaquinaria

y equipoespecfico,enmuchoscasosdeltipode

electrodomsticos industriales, para las diversas necesidades del subsector alimentario, as

~~~

Sonlosporcentajesdelosestablecimientosque
declararon haber realizadocambios enla tecnologa
utilizada. No suman el 100% ya que las preguntas no fueron excluyentes y la mayoria de los establecimientos
reconocieron haber realizado cambios en m& deun rubro.
O

130

como para realizar mejoras incrementales a la base tecnolgica existente. Estaes

una

prctica comn muy difundida entre los empresarios del ramo. Pese a ello, la tecnologa
utilizada enlos

establecimientos estudiadosprovienemayoritariamentedel

extranjero,

seguido de la gestada en Yucatn y por ltimo, con una leve diferencia porcentual, la que
proviene del resto del pas. La informacin obtenida revela que la tecnologa proveniente
del extranjero es considerable yaque
obtenido de fuera enmsdel

el 39% de los establecimientos declar haberla

50% aunque tambin existe otro porcentaje igualde

establecimientos que no cuentan con nada de tecnologa extranjera. En el caso de los que
equiparon sus establecimientos con tecnologa local, se encontr un 22% que lo hace en

ms del 75% y un 50% que no la utiliza. Todo esto, apunta, por una parte, a constatar la
convivencia de tecnologa de origen diverso, lo que seguramente trae tambin diferencias
en los niveles tecnolgicos e irnpacta los requerimientos de calificacin de la mano de obra
empleada. Por otra parte, la mitad de los establecimientos del subsector -en mayor y menor
grado- se hanequipado

con tecnologa proveniente de la entidad lo que remite a la

importancia de los talleres con esta orientacin, ya mencionados anteriormente. Por ltimo
cabe sealar que tambindestacan

los establecimientos con tecnologa proveniente del

extranjero aunque existe un poco ms de la tercera partede

ellos que no cuenta con

tecnologa importada, como se puede ver en el cuadro siguiente:

CUADRO 11

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGJV LUGAR
DE ORIGEN DE LA TECNOLOGA

yoDE TECNOLOGA
O
1-25
26-50
~

50
17

~~

51-75
.-

"

RESTO DE MXICO

WCATN

7
22

48
15
13
6

EXTRANJERO

39
11
11
9

18
30
76-1O0
TOTALES
100.00
100.00
100.00
FUENTE: Elaboracibn propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas- de la Industria de Alimentos
y Bebidas deYucatn, 1999.

131

En cuanto a la distribucinde
tecnologalo

los establecimientos portamaoy

relevante es que el 100% de las macrosadquierensu

origen desu
tecnologa en el

extranjero.
El ltimo aspecto a considerar aqu es la innovacin de los productos, precisamente
con la intencin de asegurarse un lugaren el mercado. As, la incorporacin denuevos
requerimientos demandados
por

los consumidores constituye otra de las medidas

empresariales implementadas para hacer frente a la incertidumbre del mercado. Como se

ver ms adelante, unade las demandas que, de manera importante, los clientes de estos
establecimientos les hanformulado es la demayorcalidad y variedadensus

productos,

peticin a la que han respondido la mayora de ellos, el 83% innovndolos, aunque hay que
sealar que existe otro 17% que sigue produciendo sin prcticamente ningn cambio en sus
productos, tal como se ilustra a continuacin:

GaFICA 6
ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
QUE HAN MODIFICADO
SUS PRODUCTOS (%)

17%

FUENTE: Elaboracibn propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las

Empresas Ekitosas de la Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

Ahora bien, la mayora de las modificaciones realizadas a los productos esla

diversificacin de las presentaciones; de manera, relevante, esto es as en el segundo

132

perodo, lo que tambin tiene su razn enel

incremento de la competencia sealada

anteriormente. La sustitucin y utilizacin de nuevos insumos fue registradas como otra de

las medidas con la que los empresarios estn transformando sus productos. Al respecto es
ampliamente documentado el caso de las panaderasqueactualmente

estn incorporando

qumicos para aligerar parte del proceso productivo con lo que se est perdiendo el carcter
artesanal de esta actividad. Lo mismo est sucediendo con otras ramas como la de la carne
y la leche.

La maquila de otros productos, si bien en estricto no corresponde a innovaciones en

los propios productos, constituye una diversificacin de lo producido en el establecimiento,
en respuesta a especificaciones del
contratante;

especificaciones, sobre todo, de

presentaciones como las sealadas

ya
almohadillas
de

salsas picosas que los

establecimientos de salsas y condimentos elaboranpara

los de botanas, as como las

presentaciones especiales que le realizan a los establecimientos del ramo turistico. Al

respecto vase el cuadro siguiente.
CUADRO12

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
EN YUCATN
SEGN TIPODE MODIFICACIONES
REALIZADAS EN SUS PRODUCTOS

25
UTILIZACIN DENUEVOS INSUMOS
43
I
18
28
15
13
SUSTITUCIN DE INSUMOS
I
74
27
61
- .
DIVERSIFICACIN DE PRESENTACIONES
7
19
12
MAOUILA DE PRODUCTOS
2
11OTR
MODIFICACIONES
6
-4
"_
" _ ~
- "_ A C.;.
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

~~~

En sntesis, en el mbito tecnolgico lo que resultms relevante es la atencin

puestaa latecnificacin de los procesos productivos, as como la existencia de cierta
aperturade los empresarios que las dirigen, conocidos por sus formas tradicionales de
operacin, sobre todoen

lo que se refiere a la modificacin de los productos, en los

ltimos cinco aos de los aos novenas. Los hallazgos empricos que sustentan lo anterior
y dan cuenta de los establecimientos involucrados en este proceso, pueden apreciarse en el

133

cuadro siguiente correspondiente a los indicadores ms relevantes del comportamiento y

los puntos de transformacin de este mbito.

CUADRO 13
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN INDICADORES DE TECNOLOGA
INDICADORES
%
INNOVACIONES EN LOS PRODUCTOS
83
INNOVACIONES TECNOLGICAS EN CUALQUIERA DE LAS FASES DEL PROCESO
78
INVERSIONES EN MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCIN 1995-1999
70
INVERSIONES EN MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCIN1990-1994
66
UTILIZACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPO CON COMPUTADORA EN LA
26
TRANSFORMACI~N
FUENTE: Elaboracibn propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999

3.2. ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y LA PRODUCCIN

El puntonodalde

los sistemas productivosemergentes

se sustenta precisamente en la

organizacin eficiente de la produccin y del trabajo. La propuestade dichos sistemas

productivos es enunciada como la necesidaddesuperar

los elementos vertebrales del

sistema de produccin taylorista, mismo que tiende a utilizar demanera

intensiva las

capacidades fisicas del trabajador acotndole su espacio, tiempo y movimientos, a travs de

la definicin minuciosa delas tareas y las formas de llevarlas a cabo. Auxiliado con la
introduccin fordista de la cadena de montaje, el hombre aparece subordinado al ritmo y
requerimiento de las mquinas. Con este esquema productivo sale sobrando la creatividad,
la improvisacin, la inventiva y cualquier rasgo de autonoma personal de los trabajadores.
Sin embargo, este sistema tan ampliamente difundido y que lleg a predominar, en
las llamadas economas desarrolladas; en zonas de escaso desarrollo industrial, como el que
nos ocupa, su difusin es relativamente escasa. Aqu, los procesos de trabajo se
caracterizan, en general, por la utilizacin intensiva de la manode

obra a falta de

tecnologa, entonces el protagonismo de los trabajadores suele ser mayor al igual que el de
organizacin como medio de adecuar hombres y medios de produccin. En este contexto,
las gestiones formales tienden a buscar mecanismos para disciplinar a los trabajadores en la

134

parcelacin de las tareas al mismo tiempo que existe la libertad patronal para desplazarlos
en diferentes puestos y departamentos, segn las necesidades de la produccin. Detrs de
todo esto,la

intencin ltima se remite a garantizar la separacinentre

concepcin y

ejecucin, de tal manera, que a los trabajadores no les quede ms que cumplir con lo que se
le asigne.
Visto de esta manera, conviene ubicar los puntos de continuidad de esta forma de
organizacin, as como los de ruptura. En el caso del sistema taylorista, los principios ms
utilizados, entre los establecimientos estudiados, fueron la supervisin directa a travs de
personal contratado con estos fines y la existencia y utilizacin de los manuales de puestos,
ambos elementos considerados clsicos en la organizacin taylorista del trabajo. Con lo
primero, se puede estar expresando lafalta de confianza entre gestores y trabajadores,
caracterstica de esta forma de organizacin, misma que se pretende enfrentar a travs de la
vigilancia lo que, en el contexto en el que se inscribe, puede parecer pertinente por el ya
sealado proceso de asalaramiento inacabado delos habitantes de la regin.
En cuanto a la existencia y utilizacin de manuales de puestos, stos expresan la
creciente formalizacin de la produccin, que tradicionalmente se haban desempeado en
la indefinicin e informalidad, endetrimentode

la produccin y con altos mrgenes de

desperdicios. Estos son los elementos de la organizacin taylorista quehan

mayor difusin ypredominancia

alcanzado

-por encima de la mitad- entre los establecimientos

estudiados, tambin existen otros que se encontraron enalrededorde

la tercera partede

ellos. De acuerdo a esta informacin, se puede inferir que la generalizacin del taylorismo
es moderada y ms bien lo que existe es la apropiacin de algunos de sus elementos que
demostraron su utilidad en el contexto. El cuadro siguiente sintetiza este comportamiento:

135

CUADRO 14
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN ELEMENTOS
TAYLORISTAS
EN LA
ORGANIZACI~N
DEL TRABAJO
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES TAYLORISTAS
YO
LA SUPERVISINEST EN MANOS DE LOS SUPERVISORES
67
EXISTENCIA Y UTILIZACION DEL MANUAL DE PUESTOS
56
EXISTENCIA Y UTILIZACION DE ESTUDIOSDE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
35
EXISTENCIA Y UTILIZACION DE CUOTAS MNIMASDE PRODUCCIN
30
-ASIGNACIN DELTRABAJO POR TAREAS INDIVIDUALES FIJAS
28
FUENTE: Elaboracibn propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

Ahora bien, dada esta presencia modesta de los principios tayloristas de qu forma
se estn organizando los procesos de trabajo? Cul es el paradigma rector? Por la
naturaleza de los procesos de trabajo que tienen lugar en ese subsector se sospecha de un
fuerte componente tradicionalen

la base organizacional, msque

la presencia de las

llamadas nuevas formas de organizacin del trabajo (NFOT). Tradicional en el sentido de

indefinicin de tareas y funciones derivadas de unaorganizacin arbitraria del trabajo.
En este contexto, la modernizacin de la organizacin, en una buena parte de estos
establecimientos, estara orientada a la formalizacin de la misma. A fin de indagar ms al
respecto,se

presenta el comportamientode

algunos elementos propios de los sistemas

productivos modernos; esto es, se trata de identificar la presencia de prcticas derivadas de

las nuevas formas de organizacin del trabajo, que a diferencia de la taylorista busca
aprovechar tanto las capacidades fisicas como intelectuales e incluso emocionales de sus
trabajadores. Para lograrlo, apela a su involucramiento e identificacin con los objetivos de
la empresa, as como a la recomposicin de las tareas y a su desrutinizacin a travs de la

polivalencia y capacitacin, al mismo tiempo que implementa los equipos de trabajo como
forma esencial para asignar tareas, desarrollarlas, supervisarlas, etctera.
De

los

indicadores de modernizacin organizativa, encontrados en

los

establecimientos estudiados, en el cuadro 15 se reporta el siguiente comportamiento:

7 Los porcentajes nosuman

elementos considerados.

100 debido a quela mayora de los establecimientosseflalaron varios de los

136

CUADRO15
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN LA PRESENCIA DE ELEMENTOS DE LAS
NFOT
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES MODERNOS
Y
O
PROPORCIONAN CAPACITACION A LA MANO DE OBRA
96
EXISTENCIA DE EQUIPOS DE TRABAJO
65
ASIGNACIdN DE TRABAJO POR EQUIPOS.
37
ASIGNACION DEL TRABAJO POR TAREAS INDIVIDUALES ROTATIVAS.
31
LA SUPERVISION ESTA EN MANOS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
17
FUENTE: Elaboracin propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosi dela Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatdn, 1999.

Igual que lo que sucede con los principios tayloristas, la difusin de las NFOT se
circunscribeal arraigodealgunosdesus

principios, sin existir predominancia como un

conjunto de prcticas pertenecientes a un sistema productivo. As, la capacitacin result

ser uno de los principios adoptados; casila totalidadde los establecimientos declararon
practicarla. Igualmente, la existencia de equipos de trabajo fue considerable. En el caso de
la capacitacin, conviene sealar, que segn la informacin obtenida, S t a se incrementa de
manera considerable de un perodo a otro al pasardel

89% al 96% Asimismo result

interesante constatar que las vas utilizadas para capacitar al personal son variadas, lo que
sereflejo

en el nmeroderespuestas

obtenidas. La mayora utiliza un departamento

especializado exterior a la empresa, otro grupo importante lo hace a travs de sus mismos
trabajadores, y otros ms prefieren hacerlo a travs de un departamento especializado al
interior del establecimiento. En cuanto al tipo de capacitacin proporcionada, se encontr
que, en su mayora, sta corresponde al rea de control de calidad que se incrementa, de
manera considerable, de un perodo a otro. Conviene recordar que la bsqueda de la calidad
constituye unode

los elementos centrales en el que se asientan los nuevosparadigmas

productivos, mismos que en su intento de romper con el taylorismo-fordismo, que procura

el mayor esfuerzo de los trabajadores, materializado en una mayor cantidad de bienes, stos
propugnanen orientar ese esfuerzo de los trabajadores, de manera primordial, haciala
calidad en la produccin.
El otrotipode

capacitacin que tambin result relevante por el peso porcentual

alcanzado, y su tambin incremento de uno a otro perodo, es el operativo por puesto de

137

trabajo. Se sabe que ste es proporcionado, sobre todo, a los trabajadores de nuevo ingreso,
informacin que apunta tanto a nuevas contrataciones por

creacin de plantas, como a la

ampliacin de operaciones de las ya existentes; as como tambin a problemas de rotacin

de personal entre los trabajadores de este subsector, aspecto sobre el que se regresar ms
adelante. Asimismo,la capacitacin sobre relaciones humanas y las nuevasformasde
organizacin del trabajo expres un crecimiento nada despreciable de un perodo a otro. En
general, la capacitacin registra un incremento relevante deun perodo a otro, tal como se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
CUADRO16
PORCENTAJEDE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
SEGN TIPODE CAPACITACIbN
OTORGADA A LOS TRABklADORES73
1990-1994 1995-1999 VARIACION PORCENTUAL
TIPO DE CAPACITACION
38
51
OPERATIVA POR PUESTO
13
OPERATIVA POR VARIOS PUESTOS
23
31
8
NUEVAS FORMAS DE ORG. DEL TRABAJO
17
30
13
68
40
CONTROL DE CALIDAD
28
46 25
21
RELACIONES HUMANAS
11
6
OTRO
5
FUENTE: Elaboracin propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn,1999.

Como puede observarse, al igual que la tecnologa, lo encontrado en el mbito de la

organizacin del trabajo refuerza lo ya apuntado en otros estudios, acerca de la convivencia
en los espacios de trabajo de elementos organizacionales pertenecientes a diferentes
paradigmas. L o que interesa resaltar es la ya notoria presencia de algunas de las practicas
de las llamadasnuevasformasde

organizacin de la produccin, sobre todo, cuandose

comparan los dos perodos.

As, en lo que concierne al tipo de tareas que realizan

los trabajadores, se observa

que, en aproximadamente la tercera parte de los establecimientos, se practica la rotacin de

stas aunque habra que determinar si esto obedece a la bsqueda de la polivalencia, como
prctica de los sistemas productivos emergentes, o a la todava imperante discrecionalidad
72 Nuevas

Formas de Organizacin del Trabajo.

AI igualqueen otros cuadros, los porcentajes no suman 100 por la adopcindevariasmodalidadesde
capacitacibnen los establecimientos estudiados.

73

138

empresarial en el uso de la fierza de trabajo, misma que correspondera auna organizacin

ms tradicional del trabajo. Asimismo, las tareasasignadaspor

puestos y de manera

individual fija, ambas prcticas tayloristas, aparecen disminuidas

levemente de un perodo a
otro, mientras que las asignadas a travs de los equipos de trabajo -prctica de las NFOTdenotan incremento.

No as en lo que se refiere a las formas de organizar los procesos de trabajo, en los

que siguen predominando las clsicas lneas de produccin aunque los equipos y mdulos
de trabajo, como forma organizativa de los mismos ya tienen un lugar entre estos
establecimientos, cuya naturalezade sus procesos productivostambin influyen en la forma
de su organizacin. Al respecto, vaselos cuadros 17 y 18:
CUADRO 17
PORCENTAJE
DE LOS ESTABLECIMIENTOSDE ALIMENTOS Y BEBIDAS S E G LA
~ ASIGNACI~NDE TAREAS

A LOS

TRABAJADORES

ASIGNACI~NDE TAREAS
TAREAS INDIVIDUALES FIJAS
TAREAS INDIVIDUALES ROTATIVAS
PUESTOS
EQUIPOS DE TRABAJOS

1990- 1994 1995-1999 VARIACION PORCENTUAL

31
31
37

28
31
35
37 23

-3

-2
14

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosai dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.

CUADRO 18
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN ORGANIZACIN DEL PROCESO DE
PRODUCCI6N

11 ORGANIZACION DEL PROCESO DE PRODUCCIN I 1990-1994I

LINEAS DE PRODUCCION
EQUIPOS DE PRODUCCION
MDULOS DE PRODUCCIdN
TOTALES

60
1O0

1995-1999

61
26 24
13 16
1O0

VARIACION
PORCENTUAL

Empresas Exitosk de la Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

1
2
-3

139

Junto con todo lo anterior, habr que considerar tambin la introduccin del justo a
tiempo como una
de
las
prcticas
organizativas
ms
elogiadas
de
productivosemergentesparareducirgastos

los paradigmas

deinventariostantodeinsumos

productos. Se trata de responder a la demanda de bienes

como de

conforme sta se d, contrario al

mantenimiento de grandes y costosos stocks de insumos y de bienes que ha caracterizado,

de manerapredominante,

la organizacinde

la produccinenmasa

bajo elsistema

taylorista-fordista. En el caso de los establecimientos estudiados,se encontr un incremento

considerable del justo a tiempo en el manejo de los insumos, de un perodo a otro aunque
todava existe un claro predominio del manejo de stos por

stock, situacin que sufre una

disminucin en el segundo perodo tal como se observa en el cuadro 19

CUADRO 19
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS SEGN MANEJO DE INSUMOS

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

En cuanto al manejo de losproductossiguepredominando

el stock en los dos

perodos, aunque, se observa una disminucin, tal vez por efecto del leve incremento del
justo a tiempo deun perodo a otro. Asimismo, se encontraron otras modalidadesde manejo
de los productos como el de por temporadas que es una forma de stock que utilizan para
enfrentar la demanda pico estacional, que los aos de operacin en el mercado le han dado
a conocer al empresario.

El sobre pedido tambinconstituyotra de lasmodalidadesenelmanejode

productos;setratade

una vieja forma derespondera

los

la demanda, al estilo del justo a

tiempo, en el momento en que esta surja, aunque a diferencia de aqulla que se supone una
prctica permanente, inherente a la organizacin, el sobrepedidu responde ms que nada a
la eventualidad de una demanda inusual.Al respecto vase el cuadro siguiente20

140

CUADRO 20
PORCENTAJEDE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN EL MANEJO DE LOS
PRODUCTOS
1990-1994 1995-1999
PORCENTUAL
MANEJO DEL PRODUCTO VARIACION
MANTIENE UN STOCK
64
50
- 14
SOBRE PEDIDO
7
15
8
JUSTO A TIEMPO
10
13
3
POR TEMPORADA
19
22
3
OTRO
1 O0
1 O0
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

Tal como puede observarse, si bien el justo a tiempo ha empezado a ser nombrado

como prctica organizada de la produccin, tanto para el manejo de los insumos como de
los productos, entre los empresarios del subsector; su presencia todava es muy modesta en
relacin con la modalidad
del

stock, fuertemente arraigada

entre

ellos aunque
en

decrecimiento. Asimismo, habraque ver si los que sealaron la utilizacin del justo a
tiempo en verdad se apega al sentido de esta prctica como elemento de los paradigmas
productivos emergentes o se trata nicamente del contagio discursivo de estas propuestas
difundidas y promocionadas, como parte de la modernizacin industrial, por las, cada vez
ms, numerosas consultoras empresariales en la entidad.
De todas maneras, el influjo de los nuevosparadigmasproductivosen

el mbito

organizativo es evidente, a travs de la adopcin de determinadas prcticas provenientes de

ellos, como es el caso de la creciente capacitacin de la mano de obra, la implementacin
de los equipos de trabajo y el uso del justo a tiempo para el aprovisionamiento de insumos
y el manejo de los productos.

3.3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOSY RELACIONES LABORALES

Con la emergencia de los nuevosparadigmas

productivos, la gestin de los recursos

humanos y las relaciones laborales, comoespacios

de los sistemas de trabajo, tambin

denotan cambios. En el caso del primero, stos estaran orientados a modificar la actitud
social de los trabajadores en la produccin, a s como a adecuar sus hbitos de trabajo a las
necesidades de la empresa. La importancia de conseguir las destrezas sociales en
complementariedad con
las
tcnicas

constituye el aspecto hdamental de esta

141

transformacin. Detrs de esto se encuentraunanueva

forma de concebir a la fuerza de

trabajo, ya no parcializada como en el taylorismo que la vea nicamente como brazos sino
en unidad; brazos pero tambin cerebro y corazn.
ntimamente vinculado con lo anterior, las relaciones laborales expresan su estado
con una nueva interaccin entre gerencia y trabajadores; tericamente, lasrelaciones
laborales planteadaspor
hacalaconsecucin

los paradigmasproductivosemergentes

de relaciones consensuadas conel

estaran encaminadas

consiguiente abandono de las

relaciones de enfrentamiento que las haba caracterizado. Con la revalorizacin del factor
humano -con todas
sus

capacidades- en la produccin
surge

la necesidad de su

participacin e involucramiento. En este nuevo esquema, la figura del sindicato tiende a ser
desplazada o suavizadaa

travs degrupos

de representantes,departamento

de quejas,

polticas de puertas abiertas para los trabajadores o consiguiendo que los sindicatos hagan
suyos los objetivos empresariales.
Un primer acercamiento a las relaciones laborales en los establecimientos de
alimentos ybebidasen

Yucatn estara encaminado a indagar la presencia o nodel

sindicato, como interlocutor y representante de los trabajadores ante las gerencias.

Brevemente se ubica que la sindicalizacin en la entidad, tradicionalmente ha sido
muy pobre; enpartepor

el hecho de que histricamente las relaciones asalariadas

tardamente han sido reconocidas como tales. La vida laboral de la regin registra el
desempeo del trabajo enmascaradoen

relaciones de tutelaje, compadrazco, y otra

modalidad ms reciente, comoel de lossocios, a travs del crdito, en elcaso de los

henequeneros con el Estado.
Sin embargo, el subsector de alimentos ybebidas

cuenta en su historia con

sindicatos fuertes, principalmente afiliados a la CROC (galleteros, embotelladores,

cerveceros) que se distinguieronporsu

combatividad y sus logros, plasmados en los

contratos colectivos de trabajo, mismos que, en los ltimos aos, han sido estratgicamente
mermados por las direcciones en la bsqueda de reducir costos en la produccin y recuperar
el control de la misma.
Es en este contexto en el que se inscriben el 35% de los establecimientos que
cuentan con sindicato contra un 65% que no lo tiene. La central obrera que agrupa a la

142

mayora de estos establecimientos sindicalizados es la CTMconel47%

de ellos.

Seguidamente aparece la CROC con el 37%. Cabe sealar que las centrales nombradas se
han visto frecuentemente enfrentadas por la titularidad de los contratos colectivos de las
plantas productoras de alimentos y bebidas, situacin que las direcciones empresariales han
sabido aprovechar a su favor dividiendo a su personal. Una de las estrategias ms utilizadas
con estos fines es la creacin de nuevas plantas, otorgando la titularidad del contrato del
nuevo centro de trabajo a la central contraria.74 Asimismo, cabe sealar que los
establecimientos sindicalizados declararon contar con contrato colectivo de trabajo.
Ahora bien, la injerencia de los sindicatos en los establecimientos que cuentan con
1 secircunscribe

con muy poco peso - e n ambos perodosde

estudio- al mbito del

reclutamiento del personal, y en menor medida a la promocin y asignacin de funciones.

Resulta evidente entonces el fuerte acotamiento de la actividad sindical existente en la
mayora de los establecimientos estudiados, tal como se ve en el siguiente cuadro 21
CUADRO 2 1

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS S E G INJERENCIA

~
DEL SINDICATO
EN LAS
RELACIONES LABORALES

I 1990-94 I 1995-99 I

VARJACION 1
PORCENTUAL

EL PERSONAL SE RECLUTA ATRAVSDEL SINDICATO

19
20
1
LAS FUNCIONES SE ASIGNAN A TRAVSDEL SINDICATO
6
4
-2
LA PROMOCIN DEL PERSONALES A PROPUESTA DEL
4
6
2
SINDICATO.
I
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

I]

Pese a la escasa intervencin sindical en estas cuestiones, las transformaciones en la

forma de gestin de la mano de obra y en las relaciones laborales se encuentra en marcha,
lo que resulta notable cuando se analizan cinco aspectos, que si bien primordialmente son
considerados propios de las relaciones laborales, tambin tocan, de manera importante, la
gestin de la manode obra, en su labor debsquedade

las medidas para su atraccin,

fijacin y disciplinamiento en el trabajo fabril.

74

En la entidad son muy conocidos los casos de una galletera y el de una refiesquera.

143

Los elementos referidos son: la forma de reclutamiento de personal, la asignacin

de funciones a los mismos, la promocin de los trabajadores, la forma de determinacin de
los salarios a los trabajadores y la existencia de incentivos. En el caso del reclutamiento de
personal, si bien persiste la prctica tradicional de conseguir trabajadores, a travs del
mismo personal del establecimiento, con familiares y amigos, ya aparecen demanera
significativa,con aumento en el segundo perodo, otros canales ms formales para ello,
como son la prensa, la radio y las agencias de empleo. Asimismo, tal como ya se seal, la
participacin del sindicato en este mbito es notable. Cabe sealar que algunas gestiones
modernashanregresado

a la preferencia por los vnculos familiares y de amistaden el

entendido de alcanzar, con ello, un mayor compromiso de los trabajadores con la empresa.
Sobre lo encontrado, vase el cuadro siguiente:
CUADRO 22
PORCENTAJEDE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS SECN FORMA DE RECLUTAMIENTODE
TRABAJADORES

1990-1994

1 1995-1999 I VARIACIONPORCENTUAL

..

I
II

58
72
14
20
19
1
15
28
13
17
9
8
con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.

,LEiNSA O RADIO
SINDICATO
AGENCIA DE EMPLEO
OTRO
FUENTE: Elaboraci6n propia
I

En correspondencia con la nueva forma de concebir a la fuerza de trabajo, se

encontraron
importantes

transformaciones en la forma de asignar funciones a los

trabajadores: el desempeo del mismo75 empieza a ser tomado en cuenta para ello. As, de
un perodo a otro, se encontr un aumento considerable de los exmenes de conocimientos,
y de habilidades y aptitudes, as como tambin de la aprobacin de los cursos de

capacitacin como mecanismos para la asignacin de funciones. A diferencia de lo que

suceda en el pasado, en el que esto se haca apropuestade

los jefes o no existan

procedimientos claros para ello, quedandoa la discrecionalidad de las gerencias, hoy el

75

LBase conocimientos, actitudes, comportamiento.

144

capital laboral quetraen los trabajadores y suadecuacin,atravs

parece ser el camino, al menosaniveldiscursivo,paraalcanzarlo.

de la capacitacin,
Al respecto, vase el

cuadro 23

CUADRO23
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN FORMA DE ASIGNAR
FUNCIONES
A LOS
TWAJADORES
1990-1994 1995-1999

EXAMEN DE CONOCIMIENTOS

21

39

VARIACION
PORCENTUAL
18

Empresas fiitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucain, I999

Asimismo, las vas de promocin al personal tambin denota cambios; de ser la antigedad
el criterio principal, y en ocasiones nico, de los ascensos, incluso pactado sindicalmente en
los contratos colectivos de trabajo, a veces, junto con la propuesta del jefe o del sindicato,
se aaden los exmenes de conocimientos y la aprobacin de los cursos de capacitacin.

Asimismo, en la segunda mitadde la dcada de los noventa, aparece otro mediode ascenso:
la propuesta de los equipos de trabajo. Este ltimo se encuentra estrechamente vinculado a
la emergencia de nuevas modalidades de organizacin de

la produccin que hace de

los

equipos de trabajo la forma organizativa bsica.

En la mayora de los establecimientos se encontr que los mecanismos utilizados
para la promocin de personal sonvarios; a veces con relacin a la categora ocupacional, o

a juicio de la gerencia. Sin embargo, cada vez ms, la presencia de la capacitacin y los
conocimientos como criterios de promocin, tal como proponen los sistemas productivos
emergentes,seestnintroduciendoenlos

establecimientos dealimentos

y bebidasde

Yucatn y han expresado crecimiento en los ltimos aos, de la dcada anterior,tal como lo
expresa el cuadro siguiente:

145

CUADRO 24
PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN MECANISMOS
DE PROMOC16N PARA
LOS TRABAJADORES

ANTIGUEDAD

FUENTE: Elaboracin propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosasde la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn, 1999

La determinacin de los salarios constituye otro de los aspectos de la gestin de la

manode

obra que acta sobre el tipode

relaciones laborales que se establecen entre

gerencia y trabajadores. En el caso estudiado, el tabulador result ser el mecanismo ms

utilizado para ello, aunque ya se advierte la presencia de los conocimientos como criterio
para la definicin de los salarios, criterio asociado a las gestiones modernas en oposicin a
la antigedad y al tabulador vinculados tanto a gestiones sindicales inflexibles como a las
paternalistas. Pese a ello, cabe sealar, que las tres formas de determinacin de salarios
denotaron crecimientos similares de un perodo a otro.
CUADRO 2 5
PORCENTAJEDE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN FORMA COMO SE DETERMINAN
LOS
SALARIOS DE LOS TRABAJADORES

1990 - 1994
1995 - 1999
VARIACION PORCENTUAL
17
22
5
ANTIG~EDAD
48
57
9
TABULADOR
17
26
9
CONOCIMIENTOS
15
15
O
OTRO
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999

Otro de los aspectos a . considerar en las gestiones de la manode

obraesel

otorgamiento de incentivos en reconocimiento al desempeo laboral, mismo que adquiere

146

otro significado en espacios donde la fuerza de trabajo todava se encuentra en proceso de

formacin como tal. Esto es, los incentivos constituyen los instrumentos de los gestores de
mano de obra a fin de conseguir su habituacin productiva. El
cuerpos, en los tiempos y espaciosdeltrabajofabril,todava
adecuacin productiva.Eneste

sentido, los incentivosala

disciplinamiento de los
constituye mbitos de
puntualidad, asistencia y

disciplina fabril constituyen los medios utilizados para moldear a la mano

de obra en el

trabajo de fbrica. Los incentivos ala productividad, en general, vienendespus.

As, resulta relevanteconstatarque

el 76% de los establecimientos estudiados

reconocieron otorgar bonos como incentivos a sus trabajadores, mientras que los que no lo
hacen representaron el 24%
De la misma manera, que los otros mbitos de la gestin de la fuerza de trabajo
considerados, el otorgamiento de incentivos, a excepcin delos otorgados a la puntualidad,
present un crecimiento considerable en el segundo perodo con relacin al primero, tal
como puede verse a continuacin; sobre todo, resulta de gran inters el comportamiento
ascendente de los incentivos a la productividad por sus implicaciones como prctica de las
gestiones y relaciones laborales modernas.
CUADRO 26
PORCENTAJEDE ESTABLECIMIENTOSDE ALIMENTOS Y BEBIDAS
SEGN EL TIPO DE INCENTIVOS OTORGADOS A
LOS TRABAJADORES
TIPO DE INCENTIVO
PUNTUALIDAD
PRODUCTIVIDAD
DISCIPLINA
OTRO

1995-1999

24
59
7

10

12
72
12
2

VARIACION PORCENTUAL
1990-1994

- 12
13
5

-8

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las

Empresas Exitosas de-la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999

Paraterminarcon

este apartado, se sintetiza en un cuadro los aspectos ms

relevantes que podran caracterizar los tipos de relaciones laborales encontradas en los
establecimientos de alimentos y bebidas en Yucatn, mismos que estnexpresando
importantes transformaciones cualitativas en este mbito, sobre todo de un perodo a otro.
Se trata de cambios encaminados a tomar en cuenta y retribuir el desempeo de los

147

trabajadores, en cuanto a sus conocimientos, habilidades y actitudes, as como tambin a la

formalizacin de los diferentes aspectos de la gestin de la fuerza de trabajo (reclutamiento,
ascensos, retribucin, etc..) y el acotamiento de la actividad sindical al espacio del
reclutamiento de personal. En fin, se trata de la edificacin de nuevas relaciones laborales
que buscan el involucramiento, participacin y compromiso individual del personal con la
produccin a fin de alcanzar la eficiencia colectiva.

148

CUADRO 27
GESTINDE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALESEN LOS ESTABLECrmIENTOS DE ALIMENTOS
Y
BEBIDAS
(%)
SINDICAL

TRADICIONAL
ECLUTAMIENTO DE
?ERSONAL.

- Familia y amigos

(54%)

MODERNA

- A travs del sindicato. - Prensa y radio. (72%)

- Agencia de empleo.
(20%)
(28%)

4SIGNACIN DE
FUNCIONES.

rwAJmoms.

- No existen

procedimientos
formales. (26%)

- Antigedad (33%)

- A travs del sindicato. - Dominio de

- Propuesta deljefe.

(6%)

(3 go/,)

- No existen
procedimientos
formales. (13 YO)

DETERMMACION DE
LOS SALARIOS.

~~

- A travs del sindicato. - Examen de habilidades y aptitudes. (54%)

(4%)
- Examen de conocimientos. (39%)
- Curso de capacitacin
(13%)

- Propuesta deljefe
inmediato. (28%)

PROMOCIN DE LOS

~~

operaciones. (57%)
- Examen de
conocimientos. (24%)
- Examen de
habilidades (33%)
- Cursos de
capacitacin. (13%)
- Propuesta del equipo
(7%)

- Por antigedad.(22%) - Por tabulador. (57%) - Por conocimientos.

(26%)

EXISTENCIADE
INCENTIVOS.

- No existen incentivos - Puntualidad. (12%)

- Disciplina (1 2%)
(24%)

- Productividad. (72%)

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empreswial en las Empresas
Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999

149

4. LALLEGADA DE CAPITAL FORNEO A LA ENTIDAD: jINCENTIV0 MODERNIZADOR?

La modernizacin en la produccin, entendida como la adopcin y difusin de los principios

de los sistemas productivos emergentes, presentan rasgos muy particulares con relacin al
sector y lugar de asentamiento de que se trate. En el caso de Yucatn, el punto de partida del
proceso modernizador en el subsector de alimentos y bebidas, lleva impreso el desarrollo
industrial tardo de la entidad como efecto de la predominancia de la agroindustria
henequenera desde finales del siglo XJX hasta bien entradoel X X . 7 6
En este contexto, si bien los empresarios locales, ante ladebaclede

la industria

henequenera, orientaron sus operaciones, de manera preferente, hacia la manufactura de los

alimentos y bebidas, stos hantendido

a reproducir,engran

medida, el esquema de

administracin y gestin de la hacienda henequenera.

En concordancia con esta situacin, la conversin de la mano de obra en fuerza de
trabajo libre, en trminos de Marx, o sea desposedos de sus medios de produccin y de vida,
tambin denota retraso. An se encuentran resistentes contingentes de hombres y mujeres,
estrechamente vinculados a sus comunidades y a las actividades econmicas, algunas de
subsistencia, que all tienen lugar, razn por lo que el trabajo asalariado que se ofrece en las
reas industriales, aledaiias a la ciudad, representa su ltima alternativa laboral, en muchas
ocasiones, aceptado temporalmente.
Por influjo de estas situaciones, los establecimientos de alimentos y bebidas, hasta
hace aproximadamente dos dcadas, presentabanuna forma de operacin independiente y
cerrada, con predominio de la propiedad y administracin familiar, intensivas enmano de
obra, poco tecnificadas, elaborando prcticamente los mismos productos, sin modificaciones,
orientadas al mercado peninsular77 y sostenidas en relaciones paternalistas e informales con

los trabajadores.

De hecho, fue durante la primera d6cada de los novenas cuando el gobierno federal tom6 las medidas que
usieron fin a esta actividad.
Excepto algunas ramas fuertemente vinculadas al mercado internacional.

76

150

Sin embargo, desde inicios de los aos ochenta, en algunos de estos establecimientos

se observa una recomposicin ensus

formas de ~ p e r a c i n ~De
~ . odas llegaban a los

empresarios nuevos mtodos de produccin yde gestin, al mismo tiempo que emergan
consultoras privadas promoviendo los cursos de calidad con la promesa de acceder, a travs
de ellos, a la modernizacin. La dcada siguiente fue testigo de un paulatino pero constante
entrada de importantes capitales de otras entidades del pas al subsector estudiado, tal como
se vio en el captulo anterior. En su mayora, se tratabadegrandes

corporativos de la

industria de los alimentos y bebidas, que operan a nivelnacionale

internacional; unos,

instalaron planta en la entidad, mientras que otros adquirieron empresas de manos del capital
local.
Pero tendralguna relacin la entradade estos establecimientos con la puesta en
marcha del proceso modernizador entre los establecimientos de capital yucateco?LCul es el
papel que estn desempeando las empresas forneas en un subsector, como el de alimentos
y bebidas, dominado por el capital local?Existen diferencias entre ellos? De qu tipo?
En cuanto al tamao, se encontr que si bien en los dosgrupospredominan

los

pequeos ymedianos establecimientos, en las de capital no yucateco existe un importante

peso delas grandesy macros, caracterstica asociada al bcionamiento delgran

capital.

Baste ver el contraste de la media de ocupacin entre los dos grupos; en los no yucatecos,
sta alcanz 558 trabajadores mientras que en los yucatecos, la media fue de 109. En stos, el
peso de l a s grandesy macros es menor. (Al respecto, vase grfico 4 en el anexo con el
desglose por tamao y origen de capital). En el caso de los primeros, se trata de filiales de
empresas lderes nacionales como Pepsi, Maseca,Bimbo,
Gamesa, etctera, entre las msimportantes.

Cervecera Modelo, Bachoco,

Algunos de estos, desde aos atrs ya

comercializaban sus productos enla entidad a travs de la creacin de bodegas, ms no tenan

produccin. Esta la inician en los aos noventa con la instalacin de plantas con este fin.
Cabe sealar que la presencia del capital no yucateco se concentra en un 70% en tres
ramas de actividad: bebidas, panaderia y molienda de cereales mientras que los yucatecos
predominantemente se encuentran en laelaboracin

''

de otros productosalimenticios,

VCase, Castilia. y Torres, B. Reestructuracih Empresarial: Haca la configuraci6nde Practicas Productivas

Diferenciadas en laIndustria Refiesquera. Tesis de Maestria en SociologadelTrabajo, UAM, Iztapalapa,

151

teniendo tambin una participacin destacada en conservasalimenticias, fabricacin de

alimento para animales y bebidas. Como ya se haba sealado, las ramas de otros productos
alimenticios y la de conservas (en la entidad son las empacadoras de pescados y mariscos)

suelen ser poco tecnificadas y operar con procesos intensivos de mano de obra. No as, las
bebidas que se caracterizan por la utilizacin de alta tecnologa en sus procesos productivos y
tienen un alto valor agregado.
Asimismo, ensusformasde

operacin se encontraron diferencias importantesque

apuntan, en unos casos, a la lejana de las configuraciones tradicionales, mientras queen

otros, a la permanencia en ellas. Uno de estos indicadores es la relacin existente entre el
fundador del establecimiento y la direccin del mismo por las implicaciones que esto tiene en
la existenciadela

empresa familiar. As, en los establecimientos constituidos con capital

yucateco, casi en las tres cuartas partes de ellos, la direccin empresarial se encuentra en
manos de sus mismos fimdadores o en parientes directos, algunos de la segunda o tercera
generacin, lo que indica la persistencia y predominancia de los establecimientos familiares.
Contrario a ello, en 10s de capital no yucateco la inexistencia de relacin de parentesco entre
los fundadores y las gerencias es predominante. (Vase grfka 5 en el anexo)
Esta situacin se
explica

por el hecho de
que
en

su mayora, se trata de

establecimientos pertenecientes a corporativos nacionales que, en los ltimos tiempos, se han

ubicado en la entidad, mientras que los que si registran relaciones de parentesco entre este
mismo grupocorresponden

a los que se han asociado al capital local ydonde el capital

forneo no es el predominante.
Otro de los indicadores que sealan la forma de operacin diferenciada entre los
establecimientos del subsector, conrelacin al origen de capital, es su ubicacin o noen
parques
industriales.

Talcomose

seal anteriormente, la importancia de tomar en

consideracin esta variable radica, por una parte, para los que se encuentran en parques, en la
posibilidad de laborar con una infraestructura adecuada a la actividad desarrollada mientras
que, para los que se ubican fuera de ellos, esto podra estar apuntando, como en muchos
casos que se han constatado, a la improvisacin y origen familiar del establecimiento,
instalado en el mismo domicilio y que en el transcurso de los aos, se ha ido adecuando a las
Mexico, D. F. 1993.

152

necesidadesde

operacin yquepor

lo mismo, en general, operan en condiciones poco

apropiadas en cuanto espacio y servicios. En el caso de los de capital yucateco apenas un

20% de ellos se encuentran ubicados en los parques industriales mientras que los de capital
no yucateco lo estn en un 60%, lo que expresa una gran diferencia de funcionamiento entre
ellos.
El arraigo empresarial a la forma de operacinindependiente

que, en muchas

ocasiones, constituye una especie de cerrazn empresarial por celo y temor a la competencia
es ms comn entre los empresarios yucatecos queen los no yucatecos establecidos en la
entidad, lo que marca otra diferencia entre ellos. Estos, ensu
corporativo yson

mayora, pertenecen a un

filiales de otros establecimientos mientrasque losde capital yucateco,

predominantemente funcionan de manera independiente y tambinse observa entre ellos, otra

formade operacin, no existente entre los de capital no yucateco. Este es el caso de las
cooperativas o sociedades de produccin, con fuertes vnculos con actividades del sector
primario como la apicultura, avicultura, y agricultura. Se trata de establecimientos intensivos
en recursos naturales, algunos con muy poco valor agregado. (Al respecto, vase grfica 6 en
el anexo).
de
En cuanto a la actividad exportadora

los establecimientos se encontraron

comportamientos similares entre los dos grupos; en ambos, la mayora, el 60% no exporta
contra un 40% que si lo hacen.
Lo anterior, caracteriza las diferencias ms relevantes en el perfil de los dos grupos de
establecimientos definidos por el origen del capital. De manera general, esto apuntaauna
mayor formalizacin de la actividad, entre los de capital no yucateco, mientras que en los
yucatecos, se observa la predominancia de la direccin empresarial familiar, el
funcionamiento independiente y el poco acceso a los parques industriales con l a s
connotaciones de funcionamiento tradicional que esto conlleva aunque tambin existe, dentro
de ellos, un pequefogrupo que est dejando atrs esta forma de operacin. (Vase en el
anexo el cuadro resumen 1)
Internamente, las diferencias se ahondan cuando se pone en la mira a la tecnologa.
En el caso de los yucatecos, predominan las mquinas herramientas y las mquinas operadas
sin computadora mientras que en los de capital no yucateco el nivel tecnolgico es mayor ya

152

necesidades de operacin y queporlomismo,engeneral,operanencondicionespoco

apropiadasencuantoespacio

y servicios. En el caso

de losde capitalyucatecoapenas un

20% de ellos se encuentran ubicados en los parques industriales mientras que los de capital
no yucateco lo estn en un 6O%, lo que expresa una gran diferencia de funcionamiento entre
ellos.
El arraigoempresarialalaforma

deoperacinindependiente

que,enmuchas

ocasiones, constituye una especie de cerrazn empresarial por celo y temor a la competencia
es ms comnentrelosempresariosyucatecosqueenlosnoyucatecosestablecidosen

la

entidad, lo quemarca otra diferenciaentreellos.

un

Estos, ensumayora,pertenecena

corporativo y son filiales deotrosestablecimientosmientrasque

los decapitalyucateco,

predominantemente funcionan de manera independiente y tambin

se observa entreellos, otra
forma de operacin, no existenteentrelos
cooperativas o sociedadesdeproduccin,

de capital no yucateco. Este es el caso delas

con fuertesvnculos con actividadesdelsector

primario como la apicultura, avicultura, y agricultura. Se trata de establecimientos intensivos

en recursos naturales, algunoscon muy poco valor agregado. (Al respecto, vase grfka 6 en
el anexo).
En cuanto
a

la actividad
exportadora
de

los establecimientos se encontraron

comportamientos similares entre los dos grupos; en ambos,

la mayora, el 60% noexporta

contra un 40% que si lo hacen.

Lo anterior, caracterizal a s diferencias ms relevantes enel perfil de los dos grupos de

establecimientos definidos por el origen del capital. De manera general, esto apunta
mayor formalizacin de

a una

la actividad, entre los de capital no yucateco, mientras que en los

yucatecos, se observa la predominancia

de
fbncionamiento
independiente
el
poco
y

la direccin
empresarial
familiar,
parques
industriales
acceso a los

el
con las

connotaciones de funcionamiento tradicional que estoconlleva aunque tambin existe, dentro

de ellos, un pequeogrupoque

estdejandoatrsestaformadeoperacin.

(Vase en el

anexo el cuadro resumen 1)

Internamente, l a s diferencias se ahondan cuando se pone en la mira a la tecnologa.
En el caso de los yucatecos, predominan l a s mquinas herramientas y las mquinas operadas
sin computadora mientras que en los de capita1 no yucateco el nivel tecnolgico es mayor ya

152

necesidades de operacin y queporlo

apropiadasencuantoespacio

mismo, engeneral,operanencondicionespoco

y servicios.Enelcaso

de los decapitalyucatecoapenas

20% de ellos se encuentran ubicados en los parques industriales mientras que

no yucateco lo estn en un 60%, lo que expresa una gran

un

los de capital

diferencia de funcionamiento entre

ellos.

El arraigoempresarialalaformadeoperacinindependienteque,enmuchas
ocasiones, constituye una especie de cerrazn empresarial por celo y temor a la competencia
es mscomnentre

los empresariosyucatecosqueen

entidad,loquemarcaotradiferenciaentreellos.

los no yucatecos establecidos en la

a un

Estos, ensumayora,pertenecen

corporativo y son filiales de otros establecimientosmientrasquelosdecapitalyucateco,

predominantemente funcionande manera independiente y tambin se observa entreellos, otra
formadeoperacin,

no yucateco. Este eselcaso

no existenteentrelosdecapital

delas

cooperativas o sociedades deproduccin, confuertesvnculosconactividadesdelsector

primario como la apicultura, avicultura, y agricultura. Se trata de establecimientos intensivos
en recursos naturales, algunoscon muy poco valor agregado. (Al respecto, vase grfica6 en
el anexo).
actividad
exportadora
de
los
establecimientos
se
encontraron
En cuanto a la
comportamientos similares entre los dos

grupos; en ambos, la mayora, el 60% no exporta

contra un 40% que si lo hacen.

Lo anterior, caracteriza las diferencias ms relevantes enel perfil de los dos grupos de
establecimientos definidos por el origen del capital. De manera general, esto apunta
mayor formalizacin de la actividad, entre los de capital
yucatecos, se observa
predominancia
la
de
fimcionamiento
independiente
el
poco
y

a una

no yucateco, mientras que en los

la direccin
empresarial
familiar,
el
industriales
acceso a los parques

con las

connotaciones de funcionamiento tradicional que estoconlleva aunque tambin existe, dentro

de ellos, un pequeogrupoqueestdejandoatrs

esta forma deoperacin. (Vase en el

anexo el cuadro resumen 1)

Internamente, l a s diferencias se ahondan cuando se pone en la mira a la tecnologa.
En el caso de los yucatecos, predominan las mquinas herramientas y l a s mquinas operadas
sin computadora mientras que en los de capital no yucateco el nivel tecnolgico es mayor ya

152

necesidadesdeoperacin

y quepor

apropiadasencuantoespacio

lomismo,engeneral,

operanen

condicionespoco

y servicios. En elcaso delosdecapitalyucatecoapenas

20% de ellos se encuentran ubicados en los parques industriales mientras que

un

los de capital

no yucateco lo estn en un 60%, lo que expresa una gran diferencia de funcionamiento entre
ellos.
El arraigoempresarialalaformadeoperacinindependienteque,enmuchas
ocasiones, constituye una especie de cerrazn empresarial por celo y temor a la competencia
es mscomnentrelosempresariosyucatecosqueenlosnoyucatecosestablecidosen

la

entidad, lo quemarcaotradiferenciaentreellos.

un

Estos, ensumayora,pertenecena

corporativo y son filiales deotrosestablecimientosmientrasquelosdecapitalyucateco,

predominantemente funcionan de manera independiente y tambin se observa entre
ellos, otra
formadeoperacin,

no existenteentre los de capital no yucateco. Este eselcaso

cooperativas o sociedadesdeproduccin,confuertesvnculos

delas

con actividadesdelsector

primario como la apicultura, avicultura, y agricultura. Se trata de establecimientos intensivos

en recursos naturales, algunos conmuy poco valor agregado. (Al respecto, vase grfica 6 en
el anexo).

En cuanto
la
aactividad
exportadora
de
los
establecimientos
comportamientos similares entre los dos grupos; en ambos,

se encontraron

la mayora, el 60% no exporta

contra un 40% que si lo hacen.

Lo anterior, caracteriza las diferenciasms relevantes en el perfil de los dos grupos de

establecimientos definidos porelorigen
mayorforrnalizacinde

del capital. De manera general, esto apunta

a una

la actividad, entre los de capital no yucateco, mientras que en

yucatecos, se observa la predominancia

de
funcionamiento
independiente

los

la direccin
empresarial
familiar,

y el poco acceso a los parques

industriales

el
con
las

connotaciones de hcionamiento tradicional que esto conlleva aunque tambinexiste, dentro

de ellos, unpequeogrupoque

estdejando atrs esta formadeoperacin.

(Vase en el

anexo el cuadro resumen 1)

Internamente, las diferencias se ahondan cuando se pone en la mira a la tecnologa.

En el caso de los yucatecos, predominan las mquinas herramientas y las mquinas operadas
sin computadora mientras que en los de capital no yucateco el nivel tecnolgico es mayor ya

153

que la presencia de las mquinasoperadas con computadora, sobre todo en la etapa de la

transformacin es relevante. El grueso de este ltimo grupo de establecimientos se ubica con
tecnologa ms avanzada que la de los yucatecos, tal como se puede apreciar en el siguiente
cuadro:
CUADRO 28

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
SEGN ORIGEN DE
CAPITAL Y TIPO DE TECNOLOGA PREDOMINANTE EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
(POR ETAPAS*)

II

Ip Recepcin
Insumos
de

II

(M),Transformacin
(T)

y Empaque (E)
FUENTE: Elaboracin propia con datosde los cuestionarios Modernizacin Empresarial en l a s

Empresas Exitosm de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999

Lo anterior, resultasugerentecuando
mbito los empresarios durantetoda

se observa el inters que pusieron a este

la dcada de los noventa, inters expresado en

constantes modificaciones a la base tecnolgica; ms de la mitad de los establecimientos de

ambos grupos realizaron transformaciones en Staa

principios de los aos noventa,

participacin que se incrementa considerablemente, tambin en los dos grupos,en

la

segunda mitad de la misma dcada. Aqu, seguramente juega un papel importante la poca
tecnificacin de los procesos productivos con que venan operando los establecimientos de
capital yucateco que, ante la aperturade

los mercados y el recrudecimiento de la

competencia, se vieron en desventaja que se apresuraron a subsanar.

Asimismo,la

innovacin de productos constituy una prctica comn en el

subsector durante los aos noventa; la totalidad de los no yucatecos la efectuaron mientras
que en el grupo de los yucatecos se encontr un 20% que no lo hizo. (Vase en el anexo el
Cuadro Resumen 2)

En cuanto a la organizacin de la produccin y, contra lo esperado por constituir

uno de los atributos del sistema productivo taylorista-fordista, se encontr que la utilizacin

154

delstockcomo

formade

aprovisionamiento deinsumosy

manejo de productos es

ampliamente empleado entre los establecimientos de capital no yucateco aunque tambin se

observ una ligera disminucin de la primera mitad de los aos noventa a la segunda mitad
de los mismos. En cambio, en los establecimientos de capital yucateco parece estar ms
difundida la prctica del justo a tiempo con los mismos fines que el stock aunque el stock
sigue siendo dominante.
Quiz lo anterior se explique por el desarrollo, afianzamiento y difusin que el
sistema de produccin taylorista-fordista ha tenidoen los establecimientos de capital no
yucateco mientras que en los yucatecos, al ser menos conocido y d i h d i d o este sistema
productivo, fue relativamente fcil adoptarotras

prcticas que discursivamente estaban

siendo promocionadas en la entidad

por
diversos
medios

comolas

organizaciones

empresariales y las consultoras privadas.

La forma de organizar el proceso productivo tambin se vincula con lo anterior; si

bien en los dos gruposde establecimientos predominan las lneas de produccin, como
principio derivado
del

sistema taylorista-fordista, en los yucatecos se observa un

incremento, de un perodo a otro, los equipos de trabajo como una modalidadutilizada en la

organizacin de sus procesos de produccin, mientras que en los no yucatecos, lo que se
incrementa, con el mismo fin, son los mdulos.
Siguiendo con la misma lgica argumentativa, resulta interesante que la rotacin de
tareas, propia de los sistemas productivos emergentes, result inexistente entre los
establecimientos de capital no yucateco, no as en los yucatecos entre los que alcanz un
39% de sus establecimientos, aunque habra que ver si esto obedece a la bsqueda de la

multifuncionalidad y polivalencia de los trabajadores tal como sealan las gestiones

modernas o, por el contrario, se debe a un uso discrecional de la mano de obra, por parte de
las gerencias. Otra de las prcticas, inherente a los sistemas productivos modernos son los
equipos de trabajo. Estos se encontraron con un peso similar -alrededor del 40%- en ambos
grUPOS.
La supervisin del trabajo como otro de los elementos organizativos del proceso
productivosigue estando, en los dos gruposde establecimientos, predominantementeen
manos de los supervisores, tal como lo difundi el taylorismo, aunque en el caso de los no

155

yucatecos la delegacin de la supervisin en los equiposde trabajo es considerable. Este

elemento, definido en el mbito de la gestin de la mano de obra, tambin tiene incidencia
en el establecimiento de las relaciones laborales que segn las gestiones modernas deben
estar guiadas por la confianza y no porla desconfianza.
Con todo lo apuntado, se puede concluir que el mbito de organizacin de la
produccin, entre los establecimientos estudiados, la apropiacin de principios y prcticas
de lossistemas

productivosemergentesresultms

significativa en el grupode

los

yucatecos que en el de los no yucatecos. No as en lo que se refiere especficamente a la

organizacin del trabajo en la que los yucatecos se mostraron ligeramente rezagados de los
no yucatecos en cuanto a la adopcin de prcticas modernas. (Ver en el anexo los cuadros
resmenes 3 y 4).
El ltimo mbito a considerar
en

esta distincin, entre los dos grupos

de

establecimientos, es el de las Relaciones Laborales en el que el sindicato juega un papel

primordial. Aqu se encontraron diferencias importantes entre los dos grupos; los no
yucatecos en su mayora estn sindicalizados y se rigen con los contratos colectivos de
trabajo mientras que en los yucatecos, la mayora no lo est ni tiene contratacin colectiva.
Asimismo,la

capacitacin al personal quepromueven

los sistemas productivos

emergentes, como camino para acceder a la calidad en la produccin, constituy una

prctica ampliamente adoptada en el subsector, con poca diferencia entre los dos grupos; la
totalidad de los no yucatecos mientras que en los yucatecos, esta prctica, se incrementa de
un perodo a otro, acercndose al otro grupo.
El otorgamiento de bonos, como forma de retribucin al desempeo del trabajo, fue
mayor entre los no yucatecos que en los yucatecos. Todo esto apunta a una mayor atencin
al mbito de las relaciones laborales, de parte de los no yucatecos, talvez en la bsqueda de
unamayor

participacin, involucramiento y compromiso de la mano de obra en la

produccin tal como promueven los sistemas productivos emergentes. (Ver cuadro resumen
5).

Las diferencias encontradas entre los dos grupos de establecimientos, definidos por

su origen de capital, sealan que el proceso modernizador emprendido

entre

los

establecimientos del subsector tiene su propia dinmica en cada uno de los grupos aunque

156

seguramente la competencia querepresentan los no yucatecos para los yucatecos est

desembocando enmedidasmodernizadorasen
As, en
caso
el

los sistemas productivos de estos ltimos.

de la tecnologa si bien ambos grupos realizaron constantes

transformaciones en ella, el punto de partida de cada uno de ellos fue diferente y el objetivo
tambin; los yucatecos haca la tecnificacin desus
yucatecos en busca de un mayorequipamiento

procesos productivos y los no

tecnolgico ylo remontar sus niveles

tecnolgicos. Lo mismo sucede con los otros mbitos; en la organizacin de la produccin,

al parecer el arraigo de los principios tayloristas fordistas en los no yucatecos, inhibi la
adopcin de nuevas prcticas asociadas a los sistemas productivos emergentes, como es el
caso del justo a tiempo, que si fue encontrado entre los yucatecos aunque de manera muy
incipiente. En cuanto a las relaciones laborales, los establecimientos no yucatecos parecen
negociarlas mayoritariamentea

travs de la figura autorizadadel

sindicato y conla

proteccin de los contratos colectivos de trabajo. En ellos, las relaciones laborales estn
formalizadas y los rganos de representacin estructurados. No as, los yucatecos, que en su
mayora son desindicalizados y con relaciones laborales informales.
5. LASMIPYMES YUCATECAS ~OBSTCULOAL PROCESO MODERNIZADOR?

Hasta hace unos aos la conformacin del sector industrial, de determinada zona o regin,
con establecimientos de tamao reducido era considerado sinnimo deatraso

con muy

pocas posibilidades de desarrollo para la misma aunque a las empresas de este tipo se les
reconoca una importante funcin social como generadoras de empleo. En el marco de las
transformaciones en polticaeconmica, emprendidosen el pas desdemediados de los
ochentas y profundizados a principios de los aos noventas, con la firma del T.L.C. se ha
tendido a replantear el papel de las micro, pequeasy medianas empresas (MIPYMES).
Dichos cambios, productodelllamado proceso globalizador apuntan,entreotras cosas, a
nuevos patrones de competencia y competitividad.
En este contexto,las

polticas pblicas tienden a revalorar la funcin de las

MIPYMES ya no nicamente como estrategia de empleo sino tambin por su viabilidad de

constituirse en eslabones activos de cadenas productivas. Esto es, a sus atributos de poca

157

exigenciade

capital parasufuncionamiento,

orientacin preferente al mercadopopular

su escasa dependencia tecnolgica, su

y sobre todo, su capacidad paragenerar

ocupacin (Alba, 1995), ampliamente reconocidos por su contribucin a las economas de

lospases latinoamericanos, vieneaagregarse

el desu potencial como proveedorasde

insumos y maquila a la gran industria regional, nacional e incluso transnacional.

Coneste

propsito, en los ltimos aos, tal como se desprende de diversos

estudios79, las polticas pblicas se han ocupado de apoyar y fomentar la participacin de

las MIPYMES en redes industriales como forma de organizacin fundamental del Mxico
globalizado. Puede decirse entonces que la importancia de las "
contextoradica

en este nuevo

en su funcin econmica de articulacin entre ellas y las grandes en

bsqueda de competitividad por encima de la funcin social quedesempeabanen

el

pasado como generadoras de empleos.

Recientemente se ha hablado del Programa de Apoyo Integral a las MIPYMES cuyo
objetivo, segn declaraciones del titular de informacin de la Secretara de Economa es

desarrollar y consolidar a la pequeay mediana empresa comopilar fundamental para el

crecimiento econmico sustentable en el entorno de la nueva cultura empresarial.80Otro
de los objetivos de este programa es el desarrollo de una cultura empresarial que responda a
los retos de la modernidady

competitividad, ascomo

el fomento de la innovacin

tecnolgica y los procesos decalidad en este sector y el desarrollo de emprendedores

(idem). Estos objetivos requieren de sustanciales modificaciones en las formas de operacin
de los establecimientos industrialesque si bien involucran, demanera central, el aspecto
econmico tambin pretende transformaciones en otras esferas menos visibles como son el
de las
relaciones

interempresariales y la cultura empresarial. Enla

bsqueda
de

competitividad, se ve la necesidad de integrar a la empresa individual en redes

empresariales; asimismo, las relaciones de competencia entreempresas

ubicadas en un

territorio requieren ser transformadas en relaciones de cooperacin en donde la confianza

mutua constituya el punto nodal deesta nueva forma de organizacin para la produccin.

Dussel, E. (2001); Alba, C. 1995); Rivera, M.(1994)

Declaraciones de Hugo Licona, Director general del sistema de informaci6n empresarialde la Secretaria de
Economa, El mundo al da seccidn Economia, viernes 6 de abril de 2001, p. 13-A.
79

158

E n Yucatn, como en otros estadosdel

pas, la presencia de las MIPYMES es

abrumadora. A ello contribuye el ya sealadotardo y escaso desarrollo industrial de la

regins1 y la predominancia de la llamada industria tradicional enfocada a la produccin de
bienes de consumo inmediato para el mercado local. Nos referimos principalmente a los
alimentos, bebidas y vestido. En general, se trata de actividades que pueden iniciarse con
una modesta inversin de capital y con personal cuyashabilidades son frecuentemente
comunes entre la poblacin activa no profesional. En el caso que nos ocupa y a pesar de
que los criterios de seleccin de los establecimientos a estudiar tendierona eliminar a las de
tamao micro, el 15% corresponden a este tamao; al agregarlos en MPYMES ste alcanza
el 80% en convivencia con un 20% que corresponden a los de tamao grandey macro.
Al respecto, conviene sealar dos cuestiones:
1 .- Que el tamao, convencionalmente definido en relacin al personal ocupado, en este

subsector, tal como se haba sealado anteriormente, presenta varias ramas de actividad que
enfrentan inestabilidad en sus operaciones, y con ello, fluctuaciones en el empleo.
2.- Que los trminos pequea y microindustria agrupan a muy diversos tipos de unidades

productivas que se distinguenno slo por sus dimensiones, sino tambin -como seala
Alba,1995-

cualitativamente por el tipo especifico de organizacin del trabajo, de la

tecnologa utilizada yde la capacidad gerencial. Un ejemplo de esto lo constituyen los

establecimientos pequeos pero con una fuerte inversin en tecnologa ahorradora de mano
de obra. En este sentido, el tamao en s mismo no es suficiente para identificar ni la
capacidad competitiva de las empresas ni el de su nivel de modernizacin.
As las cosas, veamos algunos indicadores asociados a caractersticas y
comportamientos que podran estar apuntando,
por

un lado, a establecimientos

tradicionales, y por el otro, a los modernos, as como a las posibles diferencias con el grupo
de las grandes y macros (GYMES).

Materializada en una aportaci6n menor al 1% al PIB manufacturero nacional. Al respecto, vdase INEGI
Sistema de Cuentas Nacionalespor Entidad Federativa 1993-99

159

CUADRO 29
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN TAMAO,
YUCATN, 1999 (%)

FUENTE: Elaboracih propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen

Empresas Exitosasde la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999.

De acuerdo con esta informacin, la mayora de los establecimientos MIPYMES

presentan atributos asociados al perfil de empresa tradicional; miisde

la mitad son de

capital local, estn ubicados fuera de parques industriales, no exportan ni estn inscritos en
programas para exportacin y sus gerencias son ocupadas por los propietarios o familiares
suyos. nicamente en el caso de la capacitacin se ubicaron alejadas de la caracterizacin
de tradicional al reportarse esta prctica en casi todos los establecimientos.
Contrario a estos y en una porcentaje ligeramente menor, en algunos rubros, el
grupo de las GYMES pertenecen al capital forneo, la mitad de ellos se ubican en parques
industriales, casi la mitad son exportadores, sin relacin familiar en la gerencia, y estn
inscritos enprogramas

para exportacin. Ademstodas

manifestaron capacitar a sus

trabajadores. Cabe sealar, que en este grupo se encuentran algunos establecimientos que se
iniciaron con capital local y que posteriormente fueron vendidos a importantes corporativos
nacionales de alimentos en bsqueda de ampliar sus exportaciones a Centroamrica y

E.E.U.U. dada la ubicacin geogrfica estratgica de Yucatn.

En apartados anteriores ya se explic la lgica

de asociacin de estos indicadores

con establecimientos tradicionales o modernos; algunos de ellos ms relacionados con el

contexto regional especifico.

160
Ahora bien, la tecnologa constituye un indicador bsico de las reas de
competitividad de los establecimientos en estudio. La importancia del uso de determinado
tipo de tecnologa radica en la posibilidad de darle versatilidad a

la produccin tanto en

productos como en presentaciones, tal como persiguen los sistemas productivos modernos a
fin de responder a la demanda diferenciada actual. Sin embargo, dada la poca tecnificacin
existente en los procesos productivosde los establecimientos estudiados, la atencin se
pone precisamente en el proceso implementado con este fin. En general,los
productivos de estos establecimientos se han basado -por muchos

procesos

aos- en la utilizacin

intensiva de la mano de obra. Sin embargo, en los ltimos aos muchos de los
establecimientos estudiados se hanocupadodeinnovarsu

base tecnolgicacon

la

incorporacin de los adelantos en este rubro, demanera significativa enla etapa de la

transformacin. En estos se ha visualizado la va tecnolgica como uno de los caminos para
incrementar la competitividad a partirde la reduccinde costos y el mejoramiento de
niveles de calidad y diseos. Adicionalmente ydemanera

especifica a este subsector, la

utilizacin de este tipo de tecnologa, en esta etapade

la produccin, es de suma

importancia para la obtencin de determinadas certificaciones de calidad que establecen

que los alimentos nodeben ser manipuladosdirectamente por el hombre a fin de evitar
contaminaciones.
Quiz por estos motivos es que se encontr poca diferencia porcentual entre los dos
grupos de empresas en cuanto a inversiones en maquinaria y equipo as como tambin las
transformaciones tecnolgicas realizadas en estos establecimientos resultaron relevantes. Se
trata tanto deequipamiento tecnolgico y mejoras incrementales como de actualizacin
tecnolgica a travs de la adquisicin de equipos msmodernos.A
presentan los cuadros que ilustran este comportamiento:

continuacin, se

161

CUADRO 30

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS

Y BEBIDAS
SEGN TAMAO Y TECNOLOGA
PREDOMINANTE EN LAS DIFERENTES ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO.

FUENTE: Elaboracidn propia a partir de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.
CUADRO 3 1

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

SEGN TAh4AO E INVERSIONES EN
hfAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCldN

FUENTE: Elaboraci6n propia a partir de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosasde la Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

CUADRO 32

PORCENTAJE DE ESTABLECIMKENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGW T

W O Y CAMBIOS TECNOL~GICOS

PYMES
GYMES
Si
No
Si
No
PRINCIPIOS DE 1990
9 1% 57%
43%
9%
91%
DESPUSDE 1995
74%
26%
9%
FUENTE: Elaboracidn propia a partir de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosasde a Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

En el mbito de la organizacin del trabajo, estrechamente relacionado con la

productividad y competitividad, se han venido difundiendo determinadas prcticas como la
del Justo a tiempo, tanto para el acopio de insumos como para el manejo de productos. El
justo a tiempo es un sistema de existencias basadaen la entrega a tiempo por lo que
elimina la acumulacin de insumos y productos reduciendo con elloloscostos

por

162

almacenaje y administracin deinventarios. Este sistema, gestado en Japnen la planta

Toyota, es utilizado tantoparaaprovisionamiento

de insumos como para los productos

elaborados. Requiere de eficiencia, calidad y cumplimiento en los plazos de entrega de los

proveedores y del propio proceso productivo ya que ante cualquier percance se evidencia su
fragilidad. En este sentido es que Bonazzi (1993) dice que este sistema requiere un

ambiente social absolutamente favorable y una gran dedicacin al trabajo.

En contraste, las formas de funcionamiento tradicional manejan sus existencias (de
un
insumos y productos) a travs de

stock que ocasiona gastos de almacenaje y

administracin, mismos que desde la perspectiva de la produccin ligera (lean production),

resultan innecesarios y retrasan el ciclo del capital.
CUADRO 33

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN TAMAO Y MANEJO DE INSUMOS

Empresas Exitosasde a Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

CUADRO 34

PORCENTAJE DE ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
SEGN TAMAO Y MANEJO DE PRODUCTOS

STOCK

I990 - 1994
1995 - 1999

62%
51%

SOBRE
PEDIDO

9%

12%

JUSTO
STOCK SOBRE JUSTO
POR
PEDIDO
TEMPORADAS
A
TIEMPO
TIEMPO
75%
12%
17%

16%

21%

46%

POR
TEMPORADAS A

21%

25%
27%

Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999.

Las diferencias y similitudes de los establecimientos estudiados agrupados por tamaos

en MIPYMES y GYMES proporcionan material de reflexin que apuntan entre otras cosas
a puntualizarque:

163

1. El tamao de un establecimiento, definido en relacin al personal ocupado, por mucho

tiempo ha estado asociado al de la inoperancia, ineficiencia, desperdicios, mala calidad
en la produccin, empresarios improvisados, trabajadores explotados etctera. Lo
encontrado sugierequeestono

necesariamente es as; Hay MIPYMES exitosas.

Empresas pequeas y medianasquehanlogradoocuparlugaresimportantes

en el

mercado internacional, como es el caso dealgunas de salsas y condimentos; mismas

que se han venido equipando y modernizando tecnolgicamente e integrando con otras
de mayor tamao. En este sentido, se puede afirmar con Dussel(2001) que no todas las

PYMES se dedicanaactividadesrezagadas

y orientadasen

exclusivaal

mercado

interno.
2.

Que el retraso estructural de la industria en la entidad dificulta doblemente el esherzo

por alcanzar la modernizacin y competitividad entre los establecimientos MIPYMES,
pero que tambin sobresale quealgunasde

las hoy GYMES se iniciaron como

MIPYMES.
6. FORTALEZAS
DEL SUBSECTOR
A manera de eco, la inminente reestructuracin de la industria nacional llega a la regin, y
de manera particular, al subsector de alimentos y bebidas en el que se observan importantes
transformaciones orientadas a respondera un entorno cada vez ms competido por los
efectos de la globalizacin. Si bien, no se trata de la sustitucin de un sistema productivo
por otro, pues en ellos existen partes prcticamente inalteradas, otras indican sustanciales
modificaciones. Transformaciones encaminadas a su modernizacin en tanto adopcin y
adaptacin de algunos principios y prcticas delos

llamados sistemas productivos

emergentes.

La creciente tecnificacin de los procesos productivos y las constantes innovaciones

de los productos as lo apuntan. La incursin a mercados internacionales, sobre todo, de los
productos que han llegado a ellos ocupando un nicho, tambin constituye puntos a favor de
la modernizacin del subsector, susceptible de incrementarse a mediano plazo. El iunbito de
la organizacin parece ser el menos abordado como espacio de modernizacin. No as, el de

164

las relaciones laborales donde ya se ven claros elementos innovadores; sobre todo en lo que
se refiere a tomar en cuenta el desempeo del trabajador. Con esto, a diferencia del pasado,
se han podido establecer relaciones ms claras y justas con las gerencias, eliminndoles

parte de la discrecionalidad que tenan enel uso de la fuerza de trabajo.

En conjunto, se puedeobservar

que el subsector de alimentos y bebidas de la

entidad yucateca se est ajustando para responder alos embates de la globalizacin.

7. PROBLEMAS Y RETOS CONTEMPORANEOS DE

LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

EN YUCATN.'~

La estrategia de modernizacin
adoptada

en los establecimientos estudiados

obedece a la problemtica particularpor la queatraviesan. El punto de arranque de las

innovaciones productivas, en los diferentes mbitos de las empresas, tiene que ver con las
necesidades propias del establecimiento influenciado por un contexto comn. En este caso,
se encontr lo siguiente:

La mayora de ellos report el econmico como elproblema de mayor importancia a

enfrentar. Indagando un poco ms acerca de esto,se encontrque la falta de liquidez,
seguido por la dificultad de conseguir financiamiento y el pago de deudas constituyen las
preocupaciones econmicas fundamentalesde

los empresarios de la manufactura de

alimentos y bebidas. Esto es una constante de la industria manufacturera nacional, que en

general, se ha visto sumidade

manera angustiosa en este tipo de problemas, como

expresin de una poltica industrial polarizadora y las crisis econmicas recurrentes por las
que atraviesa el pas.
En el caso de los empresarios estudiados, las medidas principales adoptadaspara
enfrentar este problema son la restriccin de crditos asus

clientes y la obtencin de

Cabe seflalar que lo que se presenta en este apartado se obtuvo con el segundo cuestionario ya mencionado;
en ellos, sepidi6alosinformantesqueseflalarandemanera
jerhquica, encuanto aimportancia,por sus
efectos en el desempeflo operativo, los tipos deproblemasque enfientan para posteriormente ponderar sus
respuestas,obteniendoconellolosindicesque
se presentanenorden decreciente. La ponderaci6n delas
respuestas se realiz6 de la siguiente manera: se otorg6 un valor de 3 al problema seflalado por los informantes
como de mayor importancia, dos para el de mediana importancia y 1para el de menor importancia. De esta
manera, l a s respuestas se sintetizaron en indices que expresansu peso real.

165

prstamos a fin de tener liquidez para sus operaciones. Tal como se ver ms adelante, la
cartera vencida de clientes fue sealado tambin como otro de los obstculos importantes
para el desempeo empresarial.
Inmediatamente al econmico, los proveedoresaparecen como segunda fuente de
problemas para los productores de alimentos y bebidas; stos se reportaron como escasos,
caros y demoradosensusentregas.

Al respecto se sabeque

algunas delas

grandes

empresas de capital nacional estn obligando a sus proveedores a certificarse con el ISO-

9000 como condicin de compra y entre las medidas que ellos declararon estar adoptando
para reducir el impactodeproveedores
proveedoresyenmenormedida

deficientes se encuentra la bsquedade nuevos

las alianzas interempresarialespara

la adquisicin de

insumos.
La escasez de proveedores confiables parece conjugar tanto aspectos de
dependencia del exterior como de la ausencia de una cultura de calidad y compromiso de
los mismos, innecesario en el esquema anterior de mercados cerrados. Es en este sentido
que las certificaciones de calidad son promocionadas por las consultoras privadas y por la
hoy denominada Secretara de Economa como la va ms confiable tanto para proveedores
como productores.
Las polticas gubernamentales constituyeron el tercer mbito problemtico. Este se
refiere sobre todo a la Poltica tributaria de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, al
Seguro Social y a la Legislacin Ambiental. Ante ello, los empresarios del subsector se
declararon con pocas posibilidades de defensa y el cumplimiento como la nica salida para
enfientarlos.
Sobre la cuestin ambiental, se ha vuelto comn, en el marco de las campaas de
defensa del medio ambiente, las quejas de autoridades y vecinos contra las operaciones de
las plantas de este subsector por explotacin indebida de recursos naturales (en el caso de
manto
los procesadores de pescados y mariscos), contaminacin del

fietico (por

embotelladoras), ruido (por flotillas vehiculares encargadas de la distribucin de algunos de

estos establecimientos). En estecontexto,la

ubicacin de las plantas a lugaresms

adecuados a sus operaciones, como son los parques industriales, cobra sentido. Al respecto

166

cabe sealar, que se encontraronvarios establecimientos en proceso de traslado a estos

lugares y a otros, en planes de hacerlo.
En cuanto a los productos, que ocup el cuarto lugar, como aspecto problemtico de
la actividad empresarial, se seal el incremento de la competencia y la disminucin de la
demanda como los factores msimportantesen este mbito, mismo que los empresarios
manifiestan estar enfrentando mayoritariamente a travs de la incursin en la elaboracin
de nuevos productos.
Asimismo se seal la demanda de mayor calidad y variedad de los productos, de
parte de los clientes, aunque el problema principal con ellos es su cada en cartera vencida.
Al respecto la vigilancia de la calidad alcanz el ndice ms alto en cuanto a las medidas
implementadas por los empresariosdelramo
clientes. La innovacin de susproductosy

a fin de alcanzar la satisfaccin desus

la introduccin de otros tambin fueron

sealados como las otras dos medidas implementadas por los empresarios del ramo para
contrarrestar este problema.
Tanto los trabajadores como la infraestructurafueron considerados con el mismo
peso en la jerarquizacin de los problemas que enfrentan las gerencias del subsector. En el
caso de los primeros, se seal su resistencia a los cambios, su escasez ysu

falta de

capacitacin como los puntos ms conflictivos con ellos. Las medidas de mayor peso que
los empresarios reportaronpara hacer frente a esto son la capacitacin de su plantilla
laboral y el otorgamiento demayores

salarios a sus trabajadores, as como el uso de

eventuales.
A pesar de que los trabajadores no fueron considerados entre los problemas ms
graves por las direcciones empresariales, resulta significativa la visin empresarial acerca
del trabajador yucateco manufacturero, sealado con el inconveniente, en primer lugar, de
su resistencia a los cambios, comportamiento que habra que rastrear en la historia de la
conformacin de este grupo de trabajadores; etnia aferrada a las labores agrcolas desus
ancestros con todas los ritos y ceremonias que su concepcin divina le impone y escasa
tradicin de trabajo obrero. Se dira, en el esquema de Sierra (1990) que los empresarios
yucatecos todava estn inmersos en el proceso de formacin de fuerza de trabajo fabril,

167

proceso que pasa por atraer, fijar y disciplinar a la mano de obra. Se trata de desarraigarla
de sus comunidades rurales para enrraizarlosen la vida fabril.
Al respecto, cabe sealar que la reciente instalacin de plantas maquiladoras en la
entidad, agilizada en el transcursode los aos noventa, viene arepresentaruna

fuerte

competencia para los empresarios locales encuanto a captacin de mano de obra, sobre
todo en el marco de mejores condiciones de trabajo e incentivos proporcionadas por parte
de las ensambladoras extranjeras. No se quiere decir que esto valga para todas, ni de uno ni
de otro lado, pero existe un relativo consenso en ubicar a estas plantas conmejor
infraestructura, y condiciones laborales que las proporcionadas por la industria
Por otra parte, a partir de 1992 se empezaron a diseminar este tipo de plantas por
toda la entidad, abarcandohasta

este momento 30 comunidadesde

las 106 que la

componen, hecho que, de alguna manera, viene a frenar el proceso de desarraigo masivo de
la mano de obra y a renovar en ella, antiguas festividades y tradiciones, empresarialmente
asociadas como contrarias al trabajo fabril y que parcialmente haban sido suspendidas por
efectos del desempleo, migracin y falta de recursos, tal como constatan diversos

estudio^.'^
En cuanto al problema de la infraestructura, ubicado en el mismo lugar que el de los
trabajadores, se menciona el transporte, el suministrode

energa y los medios de

comunicacin, en este orden, como obstculos al desempeo de la actividad empresarial.

Ahora bien, dada la heterogeneidad de las plantas en sus formas de funcionamiento
se consider til observar el comportamientode

las variables anteriores porramasde

actividad (vase cuadro 4 en el anexo). De ello se desprende que el problema econmico

sigue siendo el principal para las diez ramas de alimentos y bebidas existentes en la entidad.
En cuanto a los dems problemas visto por ramas de actividad, se encontr que dos
de ellas consideraron, en segundolugar,

como mbito problemtico, el producto: la

dedicada a la elaboracin de conservas alimenticias, entre la que sobresale el procesamiento

83 AI respecto, vease Castilla, B. y Torres, B. Un nuevo impulso a la Industria Maquiladora en Sierra,

J.L. y
Huchin, Gpe. Yucatn de cara al siglo XXI Cia Edit. de la Pennsula. MBrida,Yuc. 1994
84VBase,el interesante trabajo de Maas, Coll Hilaria Reorganizaci6n de gremios y novenarios para reproducir
y transmitir los sfmbolos tradicionales y religiosos en Huh, YucatAn. Informe de Investigaci6n, UCS-CIRUADY, MBrida, Yuc. 2000.

168

de pescados y mariscos, misma que cuenta con un importante mercado internacional, en el

que sefijanlas

especificaciones y presentaciones de los productos y la otra esla

por
fabricacin de cocoa, chocolate y confitera integrada

de

un establecimiento de

elaboracin de chocolate,al estilo tradicional (tablillas), alasquesus

clientesle estn

demandando nuevas presentaciones, cambios que el dueo-gerentes5se niega a autorizar.

En el caso de los queconsideraron a los trabajadores como fuente de problemas,
fueron tres aunquelomencionanenltimolugar.Curiosamente

se trata de las mismas

ramas, ms la de bebidas. Se sabe que las tres han o estn implementado transformaciones
en sus procesos productivos, en sus formas de trabajar aunque desde diferentes parmetros
y enfrentando la resistencia de sus trabajadores a los cambios o la escasez de los mismos.

Las dems ramasdistribuyenensegundoy

tercer lugar los diferentes tipos de

problemas entre los que sobresalen, por el peso alcanzado, los proveedores y las polticas
gubernamentales en segundo y tercer lugar.
A partir detodo lo anterior, queda de manifiesto la importancia que la cuestin
econmica representa para el subsector en estudio. Si bien como se seal anteriormente,
no se cree que sea

privativode ste, por las respuestas obtenidas de los empresarios, se

infiere su accin obstaculizadora en el desarrollo del subsector. Asimismo llama la atencin

que los problemas con mayorponderacin se encuentren ms ligados al entorno, como
expresin del atrasoestructuralde

la entidad, en materia de industrializacin, que a la

operacin interna de los establecimientos, ms preocupados, en general, por la

sobrevivencia, que por su incorporacin a la modernidad, sin distinguir todava que Sta va
de la mano de aqulla.

85

A pesar que los hijos son los encargados de la operaci6n de la planta.

169

CUADRO 35
PRINCIPALES PROBLEMAS Y MEDIDAS PARA ENFRENTARLOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS. (%)
MEDIDAS
PROBLEMAS

- falta de liquidez (85).

- restricci6n de crdditos a clientes

- dificultad de conseguir

(62).

fmanciamiento (65)

- prdstamos (50)

- Deudas (62)
- escasos (62)
- caros (47)
- demorados en sus entregas (43)

- bsqueda de nuevos proveedores

(90)

- alianzas interempresariales para

la adquisicidn de insumos(45)

- poltica tributaria de la SHCP

- cumplimiento

- seguro social (43)

- legislaci6n ambiental (35)

- incremento de la competencia

- elaboracidn de nuevos productos

(8 1).

(60)

- Disminuci6n de la demanda (62)

- demanda de mayor variedad y

- vigilancia de la calidad de los

calidad delos productos (79)

productos.(71)

- en cartera vencida (46)

- Innovaci6n de los productos (46)

- Introducci6n de nuevos
productos. (45)

- capacitaci6n de la plantilla

- resistentes a los cambios (54)

- escasos (50)

laboral (99)

- no capacitados (38)

- otorgamiento de mayores salarios

(59)

- uso de eventuales (25)

. Transporte (53)
. Suministro de energa (43)
. Medios de comunicaci6n (22)

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizaci6n Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yuca&, 1999

CAPITULO V
DE QU MODERNIZACIN HABLAMOS?
NIVELES Y TRAYECTORIAS DE MODERNIZACI~NPRODUCTIVA

EN EL SUBSECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEYUCATN

La emergencia de nuevos modelos productivos como el de la produccin ligera y la

especializacin flexible han tenido un impacto importante en el mundo de la produccin.
Estos traen consigo un conjunto de novedosos conceptos encaminados a establecer una
nueva lgica que pretende alejarse de los principios tayloristas y fordistas; ambos
encaminados a la elaboracin en masa de productos estandarizados.
Mientras que el modelo taylorista-fordista se apoya en diversas prcticas como son
la parcelacin de tareas, una rgida divisin entre la concepcin y ejecucin del trabajo, en
la determinacin precisa de los tiempos y movimientos, en el trabajo individualizado, as
como en la vigilancia como mecanismo de control del trabajo y, en la desconfianza como
base de las relaciones laborales (Neffa, 1991; Coriat, 1982); el modelo de produccin
flexible seala la conveniencia de reorientar la atencin en la naturaleza y magnitud de la
demanda, es decir, en la necesidad de producir con orientacin a la variedad del mercado.
En el mbito micro, -el de la produccin- esta propuesta se traduce en requerimientos de
variedad y calidad de los productos. A su vez, esto precisa de tecnologas verstiles, as
como de formas flexibles de organizacin de la produccin y del trabajo, y del compromiso
e involucramiento de los trabajadores con la produccin. Este ltimo punto, es concebido
como central, principalmente por el sistema de produccin japons desarrollado en la planta
Toyota; en este modelo se considera necesaria la construccin de un nuevo perf2 de
trabajador con mayor participacin e implicacin en sus tareas, dispuesto a insertarse en

171

procesos de mejoramiento en la produccin y la calidad, a partir de la utilizacin de sus

conocimientos y experiencias (Womack y otros, 1992).

Las transformaciones que se dan por el trnsito de un modelo a otro se explican por
la intencin empresarial de sobrellevar, demanera exitosa, las exigencias deuna nueva
realidad econmica en la que los mercados, por su apertura, son cada vez ms competidos
internacionalmente. En este sentido, el contexto actual es el que cuestiona la funcionalidad
del sistema de produccin taylorista- fordista queparecehaber

alcanzado sus lmites

hacindose necesario su reemplazo por otros sistemas de produccin (Freyssenet y otros,

1998). Enla

modelo a otro presenta numerosas

realidad, esta transferencia de

un

configuraciones. El contexto en el que se inscribe, la constitucin de los actores laborales

involucrados, el predominio, difusin yarraigodelmodelo

precedente, etctera, son

algunos de los factores que intervienen paraproveerla de una compleja particularidad.

Estudios de empresas especficas (Castillo, 1996, 1997) demuestran que los nuevos
sistemas productivosno

se desarrollanen

elvaco,

sino que se insertan en contextos

laborales, sociales y culturales especficos, mismos quedan

modalidadesy

prcticas ensu

contenido a numerosas

imbricacin con el contexto. La redde

GERPISA8 llega demaneracontundentea

investigacin

este mismo resultado (Freyssenet y otros,

1998). Aqu es donde la aseveracin de Womack; Jones y Ross (1992), en el sentido de

transferibilidad deseable y posible de la kan production como un todo, se vuelve
cuestionable y ciertamente alejada delmundo

real de las firmas en donde da a da

experimentan, copian, mezclan, adaptan, adoptan,transfieren y abandonan diversas tcnicas

y sistemas de produccin (Carrillo, 2001).
En el contexto actual de la globalizacin econmica, proceso que incentiva la
competencia y con ello la necesidad de la competitividad y calidad de la produccin, la
superaciny

sustitucin de los principios del modelo taylorista-fordista, queante

este

nuevo entorno ha perdido funcionalidad, se presenta como modernizacin productiva.

Ahora bien, la incorporacin y difusin de los novedosos principios de produccin
en los espacios regionales obliga a considerar la especificidad del socioterritorio en
Groupe detudes et de recherches permanentsur Iindustrie et les salaries de 1 autornovile.

172

cuestin. En el caso que se investiga, darle contenido al concepto de modernizacin tiene

que ver, por una parte con el puntodepartidadel

proceso modernizador, ubicado en un

contexto de escaso desarrollo industrial; y por otra parte, con las estrategias seleccionadas
por las gerencias para enfrentar la creciente competencia por los mercados. En una buena
parte de los establecimientos estudiados, la informacin obtenida y presentada en captulos
anteriores, da cuenta de cautelosos, modestos y paulatinos ajustes en las diferentes reas de
los sistemas productivos en la bsqueda de eficientar su desempeo.
En este contexto, resulta entonces dificil calificar demoderno o no, los diversos
elementos y/o prcticas del funcionamiento de los sistemas productivos estudiados, en tanto
no se trata de una mera sustitucin de un modelo por otro. En primer lugar, hay que tener
presente que la difusin deltaylorismo

no se generaliz entre los establecimientos del

subsector estudiado; en muchosde ellos, este sistema productivo, hasta hace poco, era
prcticamente desconocido.''

En segundolugar,muchas

delas

prcticas productivas

ubicadas en esos establecimientos, aunqueen forma parecen similares, tienen sentidos y

significados diferentes. Estees

el caso de la rotacin de tareas practicada en algunos

establecimientos como prerrogativa

empresarial
de

gestiones verticales paternalistas,

mientras que en otros, esta prctica proviene de gestiones modernas encaminadas a dotar de
multihabilidades a la mano de obra y a desrutinizar sustareas.
Con estos antecedentes queapuntan haca un subsector todava muyarraigado a
formas de produccin tradicional, rastrear el proceso de modernizacin productiva en 1, se
justifica por su importancia al interior de la manufactura de la entidad; su aportacin al PIB
manufacturero se ha mantenido por encima de la mitad desde 1995 hasta el 2000, tal como
se puede apreciar en la grfica siguiente:

Al respecto, vkase Castilla, B. y Torres, B. Las empresas yucatecas ante la Reestructuraci6n Productiva.
Informe final de investigacih. UCS-CIR-UADY, Mtrida,Yucathn, 1996.

173

GRFICA I
Contribucibn del subsector Alimentos y Bebidas al PIB
Manufacturero de Yucathn
Zoo0
1999

1998
55.33

1997
1996

1995
1994
1993 p - - " w

49.70

FUENTE: Sistema de Cuentas Nacionales por entidad federativa, 1993-99, el porcentaje de 2000 corresponde
a datos preliminares de la misma fuente.

Las interrogantesque

este panorama plantea son:ante

un entornode

escaso

desarrollo industrial Les posible alcanzar la modernizacin? hasta qu punto las empresas
de alimentos y bebidas hanavanzadoen

la aplicacin de nuevos conceptos productivos?

qu tipo de filosofias y prcticas se han desarrollado? cules son los factores que estn
facilitando dicho proceso modernizador y que efectos tienen?
En el captulo anterior se vio que la modernizacin productiva detectada en el
subsector en estudio se refiere, sobre todo, a la presencia de algunos principios o prcticas
de los sistemas productivos modernos, ms quea

efectos planificados de conjunto. A

excepcin dealgunos establecimientos con una orientacin integralmoderna, la mayora

presenta alguna

(S)

rea

(S)

de innovacin en convivencia con otrasde funcionamiento

claramente tradicional. As, se encontraron unos establecimientos que ponen nfasis en

el

modernizan
sus
formas
equipamiento o acrecentamiento tecnolgico, otros que

de

operacin mediante su apertura a las demandas de sus clientes y a la exportacin, mientras

que algunos mstienden a modificar sus relaciones de trabajo cimentadas en prcticas
paternalistas tradicionales.
Visto as, el proceso modernizador estudiado es claramente heterogneo y se reviste
de lo que algunos autoresdenominan hibridacin (Abo, T. 1994) entanto
productivosimperantes

los sistemas

se conforman de diversos elementos provenientesde

modelos

productivos diferentes. Sin embargo, dada la sustantiva diferencia entre pases, regiones y
tambin entre los actores productivos correspondientes, resulta prcticamente imposible
que esto no fuera as, an entre subsectores o establecimientos.

174

En este estudio, a lo largo del proceso modernizador, la participacin de los actores

productivos es determinante,raznpor

lo que enelltimoapartado

una
realiza un ejercicio consistente en la elaboracin de

de este captulo se

tipologa que vincule el

socioterritorio yucateco, los actores productivos y el proceso modernizador.

A fin de dar respuestas a las interrogantes planteadas en cuantoa los alcances reales
del proceso de modernizacin productiva, habr que identificar a los elementos comunes de
los establecimientos queden

cuenta de las tendencias de modernizacin. Para esto,se

consider conveniente aplicar, previa adecuacin, el instrumentode anlisis desarrollado

por Tetsue Ab0 y sus colegas (1990, 1994, 1998) en sus estudios acerca de la transferencia
y difusin del modelo de produccin y administracin japonesa
haca

pases de

Norteamrica, Asia y Europa; se trata, principalmente, de los transplantes japoneses en

estas regiones.
Con este instrumento de anlisis los autores pudieron resaltar la influencia precisa
de cada elemento constitutivo del sistema de produccin observado en las compaas afines
en Japn, quefueronimplementadas

en las subsidiarias, localizadas en otros pases. Su

utilidad radica en que facilita la sistematizacin de la informacin de los diferentes mbitos

de los sistemas productivos. Los autores del mismo destacan las siguientes ventajas de esta
herramienta de anlisis: la reduccin de confusiones en el manejo de trminos porsu
evaluacin numrica, la facilidad con que se presentan los resultados en forma de grficos y
tablas, misma que posibilita la comparacin y correlacin entre elementos, grupos,
industriasy regiones. La pertinencia de adaptar esta herramienta de anlisis al presente
estudio es por el inters de esclarecer la naturaleza que el proceso modernizador adopta en
el subsector de alimentos y bebidas a partir de ubicar los niveles y las trayectorias
alcanzados en los establecimientos ms innovadores.
El primer paso para llevar a cabo este anlisis fue seleccionar a 10 establecimientos
con la intencin de observar los elementos modernizadores y las trayectorias establecidas.

175

Para ello, se utiliz la tcnica estadstica de los conglomerados (clusters), la cual sirve para
clasifxar un conjunto de individuos, de empresas (o de variables) en una serie de grupos.82

Los establecimientos fueron agrupados con base en 18 variables criterio elegidas (como se
observa en el cuadro 36) como indicadores de la adopcin y/o adaptacin de medidas
tendientes a la modernizacin de los establecimientos estudiados. A continuacin se
presentan primeramente las variables consideradas
para
conglomerados y posteriormenteunainterpretacinde

la conformacin de los

cada variable en trminos de su

tradicionalidad o modernidad.
CUADRO 36
VARIABLES- CRITERIO UTILIZADASPARA LA REALIZACI6N DE LOS CONGLOMERADOSDE ESTABLECIMIENTOS

l. FAMILIARES EN PUESTOS DIRECTIVOS

2. FORMA DE OPERACION
3. FINANCIAMIENTO FAMILIAR

4.EXPORTACI~N
5. INNOVACIN DE PRODUCTOS
6. TECNOLOGIA
7. CONTROL DE CALIDAD
8. ROTACIN DELTRABAJO
9. CAPACITACION

1 O. JUSTO A TIEMPO EN E L APROVISIONAMIENTO DE INSUMOS

1 l. JUSTO A TIEMPO EN E L MANEJO DE PRODUCTOS
12. FORMA DE SUPERVISION
13. SALARIOS

14.INCENTIVOS
15. SINDICATOS

16.RECLUTAMIENTO DE TRABAJADORES
17. PROMOCIN DE TRABAJADORES

1 8. CERTIFICACIN DECALIDAD
FUENTE: Elaboracidn propia con datos de l a s entrevistas y visitas a los establecimientos
estudiados, 2000

VisautaVinacua,Bienvenido.Anhlisis
Estadistico para SPSS paraWindows. Estadstica multivariante.
Editorial. McGraw-Hill Interamericana. Madrid,1998.

176

Como puede observarse, las variables criterios nominadas fueron seleccionadas en

estrecha relacinconel

terrenodelestudio;esto

es, se trata de las caractersticas ms

importantes del tipo de establecimiento que estaba predominandoen el subsector hasta hace
unas dos dcadas, mismas que al inicio de esta tesis, en el captulo uno, correspondiente a
la Exposicin del estudio, se encuentran condensadas en la propuesta de caracterizacin de
establecimientos con sistema de trabajo tradicional.
A continuacin se presentan la argumentacin del por qu pueden ser considerados

indicadores o no -dependiendo de su comportamiento- demodernizacin productiva:

l . - FAMILIARES EN PUESTOS DIRECTIVOS DEL ESTABLECIMIENTO.
Esta variable cobra relevancia en un subsector por dems tradicional de la
produccin, como es el de los alimentos y bebidas, cuyos establecimientos se inician, en
muchos casos, al interior del ncleo familiar como empresas domsticas artesanales de muy
pequea escala para abastecer a los mercados locales o regionales. Visualizadas como
patrimonio familiar, stos tienden a enfrentar problemas derivadosde esta situacin.
Los supuestos que subyacen a

familiar de acuerdo con Hernndezy

los establecimientos con administraciones de indole

Pozos, (1997) estn asociados al concepto de

patrimonialismo, nocin fuertemente anclado en el funbito de la cultura en tanto supone las

diferentes formas personales que tienen los empresarios de enfrentar la realidad econmica
del momento. En este sentido, los establecimientos administradosdesde la familia son
vistos como un obstculo a su modernizacin pues el patrimonialismo, segn los autores
arelaciones
familiares
como
sealados, considera las

ms
importantes
que

el

funcionamiento e$ciente de la empresa; las prcticas tradicionales estn por encima de

las disposiciones legales y calculables; la administracininformalno

da cabida a la

administracin profesional formal; el arbitrio y los actos discrecionales son cotidianosy

legtimos en oposicina lasdecisiones estudiadasy planeadas previamentepor un consejo
administrativo profesional y formal; la seguridad del capital o de la empresa ocupa un
primer lugar, mientras quela expansin capitalistaes secundaria; Las relaciones sociales
entre subordinado y subordinador tienden a ser informales y personalizadas, en contraste

177

con la relacin social regida por el conjunto de derechos y obligaciones establecidaspor

la legislacin vigente.

De todo esto, segn algunos autores, comnmente se desprenden administraciones

laxas e informales, endonde los puestos directivos y funcionales se repartenentre los
diferentes miembros de la familia. Organizado
de
frecuentemente sucumbe
las
a necesidades

esta manera, el establecimiento

econmicas familiares y a un desorden

administrativo derivado de estas cuestiones.

En contraste, la administracin profesional formal o simplemente alejado de la
familia supone un indicador de modernizacin en tantoimplica una administracin objetiva
y eficiente con el fin de responder a los crecientes retos de la competencia en el contexto de
una economa de libre mercado. La aplicacin de controles contables y administrativos
estrictos en todas las funciones del establecimiento constituye unade las caractersticas
importantes de este tipo de administracin, ajena a las necesidades familiares, con lo que se
tiende a garantizar la planeacin y el destino de los gastos a favor del establecimiento.

2. - FORMA DE OPERACI~NDE LOS ESTABLECIMIENTOS

Estrechamente vinculado con el anterior, afianzado tambin en el mbito cultural de
la mentalidad empresarial, este indicador da cuenta de la modalidad que va del desempeo
individual al colectivo de los establecimientos. La forma de operacin independiente estara
ms cercana a un funcionamiento
empresarial

tradicional en tanto alude a una

autosuficiencia -real o ficticia- apoyadaen relaciones y recursos propios, as como a un

exagerado celo de los secretos de produccin y un pretendido control directo sobre todo
el funcionamiento del establecimiento. En contraste, la apertura a otros tipos de operacin
como el de las sucursales, corporativos y/o sociedades de produccin tiende a delegar tareas
y control empresarial en personal profesional y, en ocasiones, no tan profesional pero con

funciones definidas. Todo ello como parte de una estrategia de desarrollo empresarial, ya
sea para alcanzar mayor cobertura del mercado o de otros objetivos relacionados con las
exigencias actuales de modernizacin productiva.

178

3.- FINANCIAMIENTO FAMILIAR

Considerado como tal cuando el 50% o ms del financiamiento del establecimiento

proviene de fondosfamiliares.

De estamanera,

patrimonio familiar loqueenmuchas

el establecimiento se constituye en

ocasiones se convierteenobstculoaldesempeo

empresarial y caracterstico de funcionamiento tradicional. No se trata de ver a la empresa

familiar, por si misma, como sinnimodeatraso sino quesonalgunoscomportamientos
derivados de estasituacinlos

quepuedenser

perjudicialesasufuncionamiento:

descapitalizacin parasolventar

una urgenciafamiliar,

o la libertadde

la

los diferentes

miembros de ella de disponer de los recursos (monetarios o de cualquier indole) derivados

de la actividad empresarial. En contraste,laasignacin

deunsueldo

o dividendocomo

accionista entre ellos evitara este tipo de problemas y estara aludiendo a una organizacin
ms formal y moderna del establecimiento. Un poco ms all estaria la separacin estricta
entreelpatrimoniofamiliary

los fondosde

la empresa,yaseangeneradosen

ella o

adquiridos a travs de otros medios(bancos, por ejemplo).

4. - EXPORTACI~N

A partir de la instrumentacin de la poltica econmica de los aos ochenta en el

pas, tendientea

una economaabiertayregidaporlasreglas

de la competencia, la

exportacin de los bienes manufactureros se convierte en uno de los anhelos ms buscados

por los empresariosinnovadores,
empresa
moderna.
ntimamente
asociado
con

al mismotiempoqueseconstituyeenunasealde
la exportacin, el aseguramiento y

mantenimiento de la calidad de los productos, la entregaatiempode

los mismosy el

desarrollode una estrategia de comercializacin orientando la produccin al mercado se

convierten en los imperativos de la empresa moderna en el mbito micro. Por el contrario,
la empresa tradicional sigue operando con poca conciencia de la acrecentada competencia
extranjera tanto a nivel interno como externo. Sus productos siguen orientados al mercado
interno.
A nivel regional, la relacin de los empresarios locales con los mercados

internacionales es aeja. En este contexto, si bien este indicador resulta relevante para el
anlisisdeldesempeoempresarialen

los establecimientos dealimentosy

bebidas,

179

conviene identificar el punto de partida temporal de las exportaciones a fin de dilucidar si

sta obedece al

viraje de la poltica econmica nacional o por el contrario, proviene del

papel desempeado por la entidad de proveedor de productos primarios, generalmente poco

elaborados, haca el mercado exterior ya que con anterioridad a la apertura de los mercados,
algunos empresarios yucatecos de los alimentos, yaexportabansusproductos.

Este es el

caso de la miel, la sal, los

pescados y mariscos, etctera.
5. - INNOVACI~NDE LOS PRODUCTOS

La produccin con orientacin al mercadoconstituye

la piedra angular de los

nuevos modelos de produccin en cuanto reconocen los requerimientos de diversificacin y

de calidad de los productos. Esto es, que las empresas modernas producen de acuerdo a lo
que sus clientesles

demandan con la calidad requerida.A

fin dedarrespuesta

a esta

demanda, muchos de los antiguos establecimientos exitosos realizan constantes

modificaciones en sus productos enrelacin a los requerimientos de sus consumidores. Con
el mismo propsito, tambin han incursionado en el lanzamiento de productos nuevosy han
buscado nichos de mercado para productos determinados.Por su parte, los establecimientos
de funcionamiento tradicional siguen produciendo los mismos bienes sin tomar en cuenta la
preferencia de los consumidores. Este indicador constituye tambin un elemento de la
mentalidad empresarial que puede aferrarse a lo establecido sin ver que su entorno est en
sus
productos
franca transformacin o por el contrario, decide innovar

como una

importante estrategia de competitividad.

6. - TECNOLOGA
Este constituye un indicador bsico en la caracterizacin de los perfiles tradicional/
moderno de los establecimientos en estudio. La importancia del uso de determinado tipo de
tecnologa radica en la posibilidad de darle versatilidad a la produccin tanto en productos
como en presentaciones, tal como persiguen los sistemas productivosmodernos a fin de
responder a la demanda diferenciada actud.Sin

embargo, dada la pocatecnificacin

existente en los procesos productivosde los establecimientos estudiados, la atencin se

pone precisamente en el proceso implementado coneste

fin. En general, los procesos

180

productivos de estos establecimientos se hanbasado-por

muchos aos- en la utilizacin

intensiva de la mano de obra.

En este contexto, se considera como tradicionales a los que siguen operando
predominantemente con mquinas herramientas aunque en algunosde ellos, ya se encuentre
maquinaria automatizada (no computarizada) en alguna fase del proceso productivos3. Por
el contrario, se pondr atencin, como seal de modernizacin, en los establecimientos que
se han ocupado de innovar su base tecnolgica con la incorporacin de los adelantos en este
rubro, de manera significativa en la etapa de la transformacin. Estos han visualizado la va
tecnolgica como uno de los caminos m& viables para incrementar la competitividad a
partir de la reduccin de costos y el mejoramiento de niveles de calidad y diseos.
Adicionalmente y demanera especifica a este subsector, la utilizacin de este tipo de
tecnologa, en esta etapa de la produccin, es desuma importancia para determinadas
certificaciones de calidad que establecen que los alimentos no deben ser manipulados por el
hombre a fin de evitar contaminaciones.

7. - CONTROL DE CALIDAD
Los sistemas productivos modernos promuevenla calidad como ventaja competitiva
empresarial. Rechazan la valoracin posproduccin de la calidad del sistema tradicional de
produccin y proponen su incorporacin al proceso productivo a fin de evitar desperdicios
por fallas en los productos.
En Mxico,el

proteccionismo quehasta

la dcada de losochenta

vivieron las

empresas desincentiv en ellas la atencin a la calidad de su produccin. Con la apertura de

los mercados a la competencia, la calidad se convierte en uno de los puntos centrales de la
competitividad. En este contexto,los

establecimientos modernosponen

nfasis ensu

obtencin a travs de diversas medidas y procedimientos mientras que los establecimientos

que siguen operando bajo un sistema de produccin tradicional no lo consideran necesario.
Desde luego, existen diferentes gradaciones en la atencin empresarial a la calidad, as
como en el nfasis puesto en ella, mismo que se traduce en diversos mecanismos para su
83

Las fases del proceso productivo son:recepci6n de insumos, transformaci6n y empaque.

181

consecucin. Mecanismos que van desde el anlisis de una muestra aleatoria posproduccin
hasta la creacin de departamentos especializados que realizan

un seguimiento estricto,

procurndola en todas y cada una de las etapas del proceso de trabajo.

8. - ROTACIN DEL TRABAJO

Una estricta divisin del trabajo con la consecuente fijacin del trabajador a una
tarea, en bsquedadesuespecializacinconstituye
sistema deproduccintaylorista.

unodelosprincipioscentralesdel

En contraste,lossistemasproductivosmodernos

promueven la rotacin de los trabajadores entre puestos y departamentos a fin de dotarlos

de multihabilidades que pudieran facilitar el uso flexible de la mano

de obra, al mismo

tiempo que, desde el punto de vista de la gestinde los recursos humanos, pudiera proveer
asta

de un sentidomshumanoensuutilizacinaldesrutinizar

trabajadores y eliminar la aridez del trabajo repetitivo. Visto con

considerara

la rotacindeltrabajocomounade

las tareas de los

esta simpleza se podra

las caractersticas de los sistemas

modernos de produccin.
Sin
embargo,
el
sistema
de
trabajo
ms
tradicional,
el
pretayloriano tambin utiliza la rotacin de los trabajadores aunquecon otra lgica; lgica
sustentada en el paternalism0y en las relaciones informales enla cual el uso de la fuerza de
trabajo es con plena libertad patronal, en tanto es considerada una prerrogativa suya.
respecto,habr

que poneratencinen

Al

la forma de implementar la rotacin en cada

establecimiento.

9. - CAPACITACI~N
La capacitacin constante delos trabajadores es uno de los atributos de los sistemas
productivosemergentes.Asentadademaneraimportante

en elmbitodelosrecursos

humanos tiene que ver, por una parte, con una nueva formade conceptualizar a stosy por
la otra parte, con la bsqueda dela calidad y la eficiencia por razonesde competitividad. El
entrenamiento de la manode obra forma parte de las obligaciones
que la legislacin laboral
del pas establece para

los patrones; en general, aquellos la han visto como parte de los

costos de la fuerza de trabajo en aras de mantenerse dentro de la ley. Por su parte, los
paradigmasproductivosmodernos

la considerancomounainversinredituable,en

182

trminos de alcanzar mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos productivos. Al

mismo tiempo, se constituye enun

instrumento eficaz de motivacin para el personal,

cuando se le vincula a los mecanismos depromocinde personal. An ms, desde esta

perspectiva que ve y promueve la necesidad del involucramientoy participacin efectiva de
los trabajadores, la capacitacin aludea la formacin de destreza sociales como el de la
responsabilidad, la buena disposicin al trabajo y la adhesin a los objetivos empresariales,
entre otras. Derivadas de estas perspectivas, se considera, como una caracterstica de la
forma de funcionamiento tradicional de los establecimientos, la no capacitacin o su
realizacin como simple trmite burocrtico en apego a la ley. En contraste, en los
establecimientos modernos se encuentran programas puntuales de capacitacin acordes al
fomento delas

multihabilidades en los trabajadores y, en ocasiones, vinculados a su

promocin.
10 y 1 1 .- JUSTO A TIEMPO (PARA EL ACOPIO DE INSUMOS Y PARA EL MANEJO
DE PRODUCTOS).
El justo a tiempo es un sistema de existencias basada en la entrega a tiempo por lo
que elimina la acumulacin deinsumos y productosreduciendo con ello los costos

por

almacenaje y administracin de inventarios. Este sistema, gestado en Japnen la planta

Toyota, es utilizado tanto para aprovisionamiento de insumos como de productos
elaborados. Requiere de eficiencia, calidad y cumplimiento en los plazos de entrega de los
proveedores y del proceso productivo propio.
En contraste, en las formas de funcionamiento tradicional, las existencias (de
insumos y productos) son llevadas a travs de un stock que ocasiona gastos de almacenaje y
administracin, mismos que desde la perspectiva de la produccin ligera (lean production),
resultan innecesarios y retrasan el ciclo del capital.
12.- SUPERVISI~N

La transformacin de la fuerza de trabajo en trabajoefectivocomo

condici6n

necesaria de valorizacin requiere de mecanismos que aseguren este trnsito, mecanismos

implementados desde las gerencias como una de sus tareas centrales. La supervisin de la

183

mano de obra constituye uno de los principales aunque las modalidadesqueasume

son

variadas con relacin a diversos factores e implcitamente llevan la concepcin empresarial

del recurso humano en la produccin. En general, la supervisin directa (panptica o, a
travs de un grupo de supervisores) se asocia con la bsqueda de control sobre el trabajo,
propia del sistema taylorista-fordista, as como con la desconfianza como forma de relacin
entre gerencia y trabajadores. En contraste, los sistemas productivos modernos trasladan la
funcin de la supervisin a los grupos de trabajo, a travs de los incentivos econmicos
grupales, de la vinculacin del salario a la productividad y de la continua construccin de
relaciones armoniosas, asentadas en la confianza y cooperacin entre los diversos actores
productivos.
13.-SALARIOS

En los sistemas productivos modernos, a la funcin remunerativa de los salarios se

le adiciona el de fomento a la actividad productiva de los trabajadores. As, a travs del
salario se le otorga un reconocimiento a su quehacer y a las formas de hacerlo vinculando
otras cuestiones como la capacitacin, conocimientos y desempeo de los trabajadores. En

contraparte, en las formas tradicionales salariales, el desempeo del trabajador es ignorado,

losmecanismos

que lo definenson

otros: antigedad, y/o tabulador, salarios mnimos,

sindicato, etctera.
14.-INCENTIVOS

Asentado, demaneraimportante,en

el mbito de la gestin de los recursos

humanos, este indicador se refiere a la parte variable del salario que los gestores otorgan al
trabajador, ya sea en efectivo o en especie, con la intencin de encauzar su desempeo. Lo
mismo puede formar parte de una gestin paternalista que lo otorga -a criterio de los jefes y
supervisores y muchas veces en especie- a fin de ganarse la lealtad de su personal, que de
una gestin taylorista que pretende disciplinar con ello una mano de obra que se resiste a
los tiempos y modos de produccin, muchas veces, en protesta por la implementacin de
una lgica productiva ajena a ellos.

184

En el caso de los nuevos sistemas productivos lo quetiendea

incentivarse es la

productividad y la eficiencia. Derivado de unareconceptualizacin de la mano de obra en la

produccin, los incentivos son utilizadosparapromover

la participacin activa y el

involucramiento de la manode obra en la produccinmotivndola a poner en ejercicio

todas sus capacidades.

1 5.- SINDICATO
E l papel de los sindicatos en los espacios productivos tradicionalmente ha sido el de
mediador delas

relaciones laborales entre empresa y trabajadores, generalmente sobre

aspectos de la compra-venta de la fuerza de trabajo y posteriormente, sobre las condiciones

de uso de la misma. La existencia del sindicato como figura intermedia de las relaciones
laborales, en la entidad, histricamente ha sido privativo de los grandes establecimientos
manufactureros mientras que en los de menor tamao la existencia de sindicatos es pobre
evidencindose la discrecionalidad patronal en el uso de la h e m de trabajo.
En el marco de la procuracin de una nueva cultura laboral que supone

relaciones

armoniosas, directas y de colaboracin entre empresa y trabajadores, la figura del sindicato

viene a ser cuestionada en sus funciones. Ante ello, los hay que se han adecuado a la nueva
realidad laboral renovando su pacto con las gerencias, lo que se considera como indicador
de modernizacin en tanto supone la bsqueda de relaciones coparticipativas, armoniosas
entre capital y trabajo. Tambin existen otros, denominados de linea dura que siguen
aferrados a viejas prcticas que resultan obsoletas ante el nuevo escenario productivo
(siguendefendiendo la nomovilidaddelpuesto

de trabajo, los ascensos por antigedad,

etctera). Este comportamiento sindical es considerado como tradicional. Cabe sealar, que
en algunos casos, esto ha ocasionado el desplazamiento de las funciones sindicales por el
establecimiento de relaciones directas entre empresa y trabajadores, en ocasiones, a travs
de juntas de representacin rotativa de trabajadores.
16.- RECLUTAMIENTO DE TRABAJADORES

Las formas de reclutamiento de mano de obra son variadas e implcitamente llevan

laconcepcin empresarial de la fuerza de trabajo, de las caractersticas del mercado de

185

trabajo al que se enfrentan, as como de los atributos demandados de ella, con relacin a la
especificidaddelos

procesos productivose

incluso delas

relaciones depoderentre

empresa y trabajadores cuando existe un sindicato. As, se conciben como tradicionales las
formas de reclutamiento informales basadas, sobre todo, en relaciones familiares yde
amistad de los mismos trabajadores de los establecimientos. Alejados de estas formas de
reclutamiento se encuentran las que utilizan otros medios ms formales como la radio, la
prensa y el sindicato. Un poco ms all se encuentran las agencias y los programasde
empleo. Estos ltimos, en reconocimiento al desfase existente entre educacin y empleo
proveen a los oferentes de cierta preparacinindispensable
actividades productivasdemandantes.

para el desempeo de las

As, los gestores empresariales que eligen esta

opcin estn apuntando a laseleccin de un perf11de manode obra ms acorde a sus

necesidades. Esta forma de seleccin formalizada y con relacin a determinados perfiles
suele ser considerada moderna.
Cabe sealar, que en la mayora de los establecimientos no existe una forma nica
de aprovisionamiento de
mano
de

obra; ms bien se utilizan y combinan varias

modalidades de reclutamiento, a veces, con relacin a la calificacin requerida, y/o a la

escasez o abundancia de la misma, entre otras cuestiones.
17.- PROMOCIN DE TRABAJADORES
Definircomo

tradicional o moderno los mecanismos utilizados para promover

trabajadores seasocia, demanera importante, conla presencia o nodel

criterio de los

conocimientos y el desempeo individual del trabajador. Las gestiones empresariales que

promueven a su personal en ausencia de este criterio son consideradas tradicionales. Para
ellas, son otras las cuestiones que rigen estas prcticas: la propuesta de los jefes y
supervisores, la antigedad, el escalafn, etcktera. Por el contrario, las gestiones modernas
promueven a su personal tomando en cuenta un conjunto de atributos como sus
conocimientos, colaboracin, iniciativa, capacitacin, etctera., todos ellos relacionados
con un desempeo eficiente en la produccin. Algunas de estas gestiones modernas cuentan
con elaborados programas de mercado de trabajo interno encaminados al ascenso de su
personal a travs de su formacin y capacitacin para el trabajo.

186

Al igual que el reclutamiento, la promocin de personal, como mbito de la gestin

de los recursos humanos, en general, utiliza varias vas, pero es el conocimiento y el
desempeo personal de los trabajadores el criterio que lo definir como tradicional o
moderno.
18.-CERTIFICACIN DECALIDAD

La certificacin de calidad constituye un claro signo de modernizacin productiva

ya que en el marco de la globalizacin de los mercados y el recrudecimiento de la

competencia, la calidad de los productos se convierte en el requisito indispensable de

sobrevivencia. De aqu que la procuracin de la calidad de los productos y su
reconocimiento externo tiene una importancia destacadapara los sistemas productivos
modernos. La certificacin de los productos, a travs de organismos internacionales y
especializados (a veces por ramas de actividad), se convierte entonces en el pasaporte a los
diferentes mercados, ante la creciente competencia internacional.
Apartir de estas variables y con la ayudadelpaquete

estadstico para Ciencias

Sociales (SPSS para Windows) se realiz la clasificacin de los establecimientos en

conglomerados. Como resultado de esto, a continuacin se presenta el dendogramaque
presenta grficamente a los grupos de establecimientos con caractersticas similares.
De este dendograma se seleccionara los establecimientos agrupados en torno a los
atributos considerados como modernos a fin de aplicarles la metodologa de Tetsue Abo y
poder dilucidar la trayectoria y nivel de la modernizacin entre los establecimientos de
Alimentos y Bebidas.

187

* *

* H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S e 4 * * *
Dendrogram using Average Linkage (Between
Groups)
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E
O
5
210
0
15
25
N m
Label
22
-+
1
49
46
39
1

2
3
4
5
6

I
8
9
10
11

12
13
14
15
16
11
18
19
20
21
22
23
24
25
26
21
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

84

7
52
10

6
25
g
15
19
2
11
5
29
24

-+-+
-+ +-+
"-+ I
_"" +-+
-+-+

I I

-+ +-+ +-+
"-+

1 +""""-

- - -- - + I

_________ +

-+---+

-+

"_"
"""""-+
_""""

+----"+
+

""-

+-f

+""-+""-+

""-+""""-

""""-+""-+

I
I
I
+

+"-+

I
I
I
I

34
41
43
28
31
42
12
14
54
33
38
41
16
35
51
53
20
21
18
31
13

Los dos establecimientos faltantes es a causa de una variable norespondida.

188

La seleccin de los 10 establecimientos correspondi al conglomerado que agrupa a

17 de ellos y que va del nmero 25 al 41. Cabe hacer notar en este grupo la presencia de
siete ramas de actividad de las once que integran el subsectoren Yucatn: la de productos
de panaderia, industria de la carne, bebidas, beneficio de cerealesy fabricacin de aceites y
grasas comestibles, conservasalimenticias y otrosproductosparaelconsumohumano.
Asimismo, entre ellos destaca la predominancia del capital yucateco aunque

la presencia

del no yucateco tambin es evidente La mitad de estos establecimientos tienen sindicatos y

la otra mitad no.
Junto
con

algunos francamente
antiguos

-que resultaron
ser

predominantemente de origenyucateco-seencuentranotrosdeorigenmsreciente,de
capital no yucateco. Cabe destacar que la media de antigedad de

los establecimientos

estudiados result ser de 30 aos. De igual manera, es notable que la media de ocupacin
de estas plantas sea de 48 1trabajadores, misma que de acuerdo a la clasificacin
de INEGI,
corresponde a los de tamao grande. En otras palabras, an entre los establecimientos con
ms afinidad, existe una gran diversidad, de acuerdo al anlisis de conglomerados

y a las

variables seleccionadas. El cuadro siguiente sintetiza algunas de caractersticas principales

de los establecimientos seleccionados.
CUADRO 37

CARACTERSTICAs DE LOS ESTABLECIMIENTOS MODERNOS

SELECCIONADOS CON LA

CONGLOMERADOS

CIMIENTO
A

B
C
D

E
F

15 PROD. DE
PANADER~A
21 OTROS PROD.
ALIMENTICIOS
15 PROD..DE
PANADERA
14 BENEFICIO DE
CEREALES
30 BEBIDAS
30 BEBIDAS

(TOTAL DEEMPLEO)
50

TBCNICA
DE LOS

CAPITAL ESTABLECIMIENTO
(AOS)
YUCATECO

21

200

YUCATECO

89

832

NO YUCATECO

CTM

160

NO YUCATECO

CROM

525
856

YUCATECO

NO YUCATECO

20
6

CTM
CTM

189

Una vez elegidos los establecimientos, se retoma la propuesta de Tetsue Abo con la
intencin de profundizar en el estudio de las trayectorias y los niveles de modernizacin
alcanzados en el subsector de alimentos y bebidasde la entidad yucateca. En esta bsqueda,
son los llamados sistemas productivosmodernos los que, poruna parte, constituyen los
referentes para ubicar al proceso modernizador en el que se encuentra inmerso el subsector
en estudio. Sin embargo, por otra parte, el punto de partida para este anlisis est anclado
en lo realmente existente en los establecimientos estudiados,en materia de los sistemas
productivos; realidad que se hareconstruidoapartir

de la primera etapa de trabajo de

campo y cuyos principales hallazgos se presentaron en el captulo anterior.

Adaptando la propuestade Tetsue Abo, el anlisis de la modernizacin, en este
estudio, comprende los siguientes pasos:
l . Seleccin y descripcin de los elementos del sistema productivo.

2. Clasificacin de los elementos en grupos.

3. Acopio de informacin, a travs de entrevistas guiadas, referente a estos elementos
y grupos en los establecimientos estudiados.

4. Asignacin de rangos de 1 al 5 para calificar la informacin obtenida donde 1 es el

punto ms lejano a la modernizacin productiva y ms cercano a la produccin
tradicional y 5 el ms cercano a la modernizacin productivay ms lejano a la
tradicional.
A fin de facilitar su comprensin se presenta el cuadro 38 en el que sintetizan los
puntos uno y dos del instrumento propuesto por Abo y su adaptacin para este estudio. En
este casose

seleccionaron 20 variables agrupadas en 6 grupos. La reuninde

los

indicadores se hizo en relacin a su pertenencia a los diferentes mbitos de los sistemas

productivos. El objetivoes identificar los mbitos que llevan la delanteray los que se
encuentran rezagados en esta canera hacia la modernizacin productiva.

190

CUADRO 38

VARIABLES PARA EL ANLISIS

DE LA MODERNIZACI~N

t MERCADO Y RELACIONES COMERCIALES

l . Administracibn. Empresarial

2. Exportacin
3. Subcontratacih

4. Relaciones interempresariales
[ITECNOLOGIA
5. Maquinaria y equipo
6. Inversiones en maquinaria y equipo.
7. Innovacin de productos
I11 ORGANIZACIdN DE LA PRODUCCION
8.Justo a tiempo
9. Control de calidad
10. Certificacih de calidad
IV ORGANIZACIbN DEL TRABAJO
1 l. Asignacibn de tareas
12. Rotacidn del trabajo
13. Trabajo en equipo
V GESTIbN DE RECURSOS HUMANOS
14.Comunicacin
15. Capacitaci6n
1 6. Incentivos
VI RELACIONES LABORALES
17. Sindicato
18.Contrataci6n de personal
19.Ascensos
20. Retribucih de personal

El paso tres relativo al acopio de informacin se realiz con

establecimientosseleccionadasyvisitas

entrevistasenlos

10

a estasplantas.Todoellocomplementado

contrastadaconlainformacinprovenientedeloscuestionariosaplicadosanteriormente.
La intencinesprofundizar,sobre

la naturaleza
de

la modernizacin,apartir

de

informacin ms precisa y detallada. Ya no se trata nicamente, por ejemplo, de saber que

capacitan a su personal, sino de averiguar en detalle de

qu forma lo estn haciendo, los

contenidos de la capacitacin y todolo que se refiere a cada indicador.

Para la realizacin del paso cuatro consistente en la evaluacin de

la informacin

obtenida, se presentaen el cuadro 39 la forma de evaluacin de las variables,la cual asigna

-tal como ya semenciono-rangosde

1 al 5 donde 1 es el puntoms

lejano ala

modernizaciny 5 el ms cercano a ella. Cabereiterarqueestaevaluacin,porpuntos,

191

proviene de la informacin emprica obtenida. Esto es, no se trata de la construccin de un

tipo ideal para estimar la distancia con la realidad de los establecimientos estudiados, sino
que, en este caso, es lamisma realidad la encargada de proporcionar los parmetros para su
valoracin. Asimismo, se proporciona, para cada uno de los grupos a evaluar, un

pzanteamiento orientador que sintetiza las diferencias esperadasde uno a otro sistema
productivo. Por todo lo sealado anteriormente, se reitera que la riqueza de esta
herramienta de anlisis es su posibilidad de ubicar y comparar -a travs de la puntuacin
asignada a cada indicador- el nivel de modernizacin alcanzado en todos y cada uno de los
establecimientos, entre ellos, y entre grupos conformados con ellos.
CUADRO 39
CRITERIOS DE EVALUACI~N
DE LAS VARIABLES Y GRUPOS
DE VARIABLES

I. MERCADO Y RELACIONES COMERCIALES

Planteamiento Orientador: La operacin empresarial moderna supone, por un lado,
de las
la profesionalizacin de la administracin o cuando menos laconcibealejada
necesidades familiares. En este sentido, se da un trnsito de la administracin familiar por
experiencia y sentido comn a la profesionalizacin de la funcin. Por el otro lado, supone
su apertura hacia cuestiones que la empresa tradicional se resiste como es la incursin a
mercados de exportacin, a s como a la disposicin a considerar la variedad de la demanda,
a travs de una dinmica relacin con sus clientes.
l . AdministracinEmpresarial.

Forma de evaluacin:
5. La administracin empresarial est en manos de profesionales ajenos a los propietarios
de los establecimientos.
4. Los administradores empresariales son profesionales contratados por los propietarios de
los establecimientos, pero con independencia relativa en la toma de decisiones.
3. La administracin empresarial est en manos de profesionales operativos bajola
supervisin de los propietarios de los establecimientos.
2. La administracin es familiar o por un representante de sta y se realiza a partir de la
experiencia y el sentido comn.
1. Las relaciones familiares prevalecen siempre en las decisiones acerca del funcionamiento
de los establecimientos.
2 Exportacin.

Forma de evaluacin:
5. La exportacin de sus productos se ha venido expandiendo a partir de la firma del

192

rratado de Libre Comercio (T.L.C.)

4. Sus productos tienen presencia internacional con mercados ya establecidos y
consolidados.
3. El volumen de exportacin es pequeo pero estable. Se trata de nichos de mercado bien
Localizados.
2. Espordicamente exporta sus productos.
l . No exporta
3.Subcontratacin.
Forma de evaluacin:
5. Subcontrata parte o partes de la produccin de manerafija.
4. Est en la bsqueda de subcontratarparte ( S ) del producto
3 .Utiliza pocasubcontratacin pero de maneraconstante
2.Subcontrata espordicamente
l . No subcontrata.

4. Relaciones interempresariales
Forma de evaluacin:
5. Tiene lneas de productos para clientes fijos cuyas especificaciones son dadas por ellos.
4.Algunos de susproductossonadquiridos,demanera
fija, por otros establecimientos
como complemento a los que ellos producen.
3. Eventualmente le son solicitados determinadas presentaciones de sus productoscomo
complemento de otros, o para algn establecimiento de servicios (hoteles, restaurantes:
colegios, etctera)
2.Comercializa sus productos (en l a s presentaciones que maneja) para acompaar a otros, o
paraalgn establecimiento de servicios (hoteles, restaurantes, autoservicios, colegios,
etctera.)
l . No tiene ninguna relacin directa con otras empresas para definir l a s caractersticas de
sus productos.

11.- TECNOLOGIA.
Planteamiento Orientador: Se incorporan a la produccin los ltimos adelantos
tecnolgicos como la microelectrnica a fin de darle versatilidad y calidad a la elaboracin
de los productos. En el caso de los establecimientos estudiados, en virtuddel nivel de
desarrolloque este mbito presenta, loscambiostecnolgicos
estaran ensu mayora,
orientados a la tecnificacin de los procesos productivos y a la relativa disminucin del
trabajo manual.
5. Maquinaria y equipo
Forma de evaluacin:

193

5. Su proceso productivo est completamente automatizado.

4. La mayor parte de la produccin se realiza de maneraautomatizadaaunquetambin

existen partes no automatizadas.

3. La produccin se realiza mayoritariamente de forma no automatizada aunque ya existen
algunas reas automatizadas.
2. La produccin se lleva a cabo con mquinas herramientas.
l . La produccin es realizada por trabajadores(as)auxiliados con herramientas.

1 6. Inversiones en maquinaria y equipo.

Forma de evaluacin:
5. En los ltimos diezaos, ha realizado inversiones constantes en maquinaria y equipo con
el fin de incorporar adelantos tecnolgicos que repercutanen su eficiencia y/o calidad.
4. Dado que la fundacin de su establecimiento tuvolugar en la ltima dcada, la
maquinaria y el equipo adquirido con este fin es relativamente nuevo y moderno. En este
momento se considera innecesario nuevas inversiones en este rubro.
3. En los ltimos diez aos, las inversiones realizadas en la compra de maquinaria y equipa
han servido para tecnificar su proceso de trabajo anteriormente predominantemente
manuales
2. En los ltimos diez aos se ha ido tecnificando el proceso productivo pero se reconoce la
necesidad de mayores inversiones en este rubro.
1. En los ltimos diez aos no se 'han realizado inversiones para la adquisicin de
maquinaria y equipo a pesar de reconocer que hace falta.

7. Innovacin de Productos.

Forma de evaluacin:
5. El establecimiento cuenta con un departamento encargado de analizar la demanda de los
consumidores y darles respuesta con la elaboracin de nuevos productos y con el
mejoramiento de los ya existentes tanto en variedadcomo en calidad.
4. La introduccin de nuevos productos y presentaciones ha sido una estrategia exitosa de
competencia seguida por este establecimiento.
3. La innovacin de los productos ha respondido a la preocupacin empresarial por obtenel
un mejor aprovechamiento de sus equipos.
2. Se reconoce la demanda de nuevos productos, presentaciones y/o mayor calidad pero nc
se han realizado cambios a los productos ya existentes.
l. Los productos del establecimiento no han variado, son los mismos que se elaboran desde
su fundacin
I

194

HI. ORGANIZACI~N
DE LA PRODUCCI~N

Planteamiento Orientador: La organizacin de la produccin esta estructurada, de

manera importante, en la naturaleza de la demanda, esto es con una orientacin a la
demanda del mercado. A diferencia del pasado, es el monto y naturaleza de la demanda la
que rige los planes de produccin delos establecimientos.
8. Justo a tiempo.

Forma de evaluacin:
5. El justo a tiempo es utilizado como forma deaprovisionamiento de insumos y de
produccin.
4. El justoa tiempo nicamente es utilizado para programar la produccin.
3 . El justo a tiempo es utilizado como forma de aprovisionamiento de insumos.
2. El justo a tiempo es conocido porpartedelpersonaldel
establecimiento perono se
utiliza.
l. El justo a tiempo es desconocido en el establecimiento.

9. Control de calidad.
Forma de evaluacin:
5. El control de calidad de la produccin en el establecimiento es automtico a travs de la
maquinaria y el equipo de produccin.
4. El control de calidad est en manos de especialistas de un departamento y se lleva a caba
durante todo el proceso de produccin.
3. El control de calidad es llevado a cabo por los trabajadores a lo largodel procesa
productivo
2, El control de calidad es realizado pos-produccin.
l . No se lleva control de calidad de los productos.
10. Certificacin de calidad.

Forma de evaluacin:
5. Sus productos cuentan con reconocida certificacin de calidad
4. Estn en proceso de certificar la calidad de sus productos.
3. Estn interesados en la certificacin de calidad para sus productos pero consideran que
porahora existen obstculos insalvables (caro, condiciones requeridas que no cumplen
etctera)
2. No estn interesados en certificar la calidad de sus productos.
l . Desconocen la existencia de las certificaciones de calidad.

195

[V.ORGANIZACIbN DEL TRABAJO

Planteamiento Orientador: La organizacin
del
trabajo
descansa,
de
manera
importante, en eltrabajo enequipo y en elfomento de l a s multihabilidadesdelos
trabajadores.
11. Asignacin detareas.

Forma de evaluacin:
5. A travs de un examen de conocimientosy/o cursos de capacitacin.
4. Existen varias vas establecidas, as comotambinunacombinacin
(propuesta deljefe y examen de destrezas y habilidades)
3. Por escalafn
2. A travs de los jefes y superiores.
l . No existen procedimientos establecidos.

entre ellas.

12. Rotacin del trabajo.

Forma de evaluacin:
5. Esta planeada y previstacomoestrategiadeobtencindemultihabilidadesparalos
trabajadores y/o forma parte del funcionamiento delos equipos de trabajo.
4. Esta prevista y planeada como una estrategia de motivacin al personal a travs de
la
desrutinizacin de las tareas.
3. Es una prctica comn con relacin a los requerimientos
de la produccin.
2.Se realiza de manera espordica para suplir ausenciasy responder a picosde demanda.
l. Es inexistente, la asignacindel trabajo es fija.
13. Trabajo en equipo.

Forma de evaluacin:
5. El procesoproductivoestorganizadoapartirdelosequiposdetrabajoenlos
que
participan los trabajadores.
4. Tienen y utilizan algunos equipos de trabajo para reas especificas de produccin.
3. Los equipos solamente funcionan en ocasiones especiales, como en los
conflictos, a fir!
de recoger sugerenciasy propuestas.
2. Tienen equipos de trabajo pero no funcionan.
l. No tienen equipos de trabajo

196

V. GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Planteamiento Orientador: Revalorizacin del elemento humano en la produccin a

travs de mayor comunicacin entre la gerencia y los trabajadores y la capacitacin del
personal. La importancia de las destrezas tcnicas pretende acompaarsede las sociales.
14. Comunicacin.

Forma de evaluacin:
5. Abierta y fluida. La direccin incentiva la comunicacin directa con los trabajadores.
4. A travs delos equiposde trabajo en los quesefomenta la comunicacin entre el
personal del establecimiento.
3. Por medio de losjefes y supervisores.
2. A travs del sindicato.
l. No existen mecanismos establecidos.
15. Capacitacin.

Forma deevaluacin:
5. Tienen un programa bien estructurado de capacitacin para su personal, a veces procuran
la capacitacin certificada.
4. Prevista de manera abierta pero sujeta a la necesidad de solucin de problemas.
3. Operativa por puestos de trabajo y funciones.
2. En reas especificas (Higiene y Seguridad) como requisito de la legislacin laboral.
l . No hay capacitacin de personal.

Forma de evaluacin:
5. Los incentivos al desempeode los trabajadores (productividad, calidad, puntualidad,
disciplina) constituyen una parte importante de la estrategia de motivacin de los recursos
humanos.
4. Los incentivos se utilizan nicamente como forma de disciplinamiento de los
trabajadores.
3. Se otorgan incentivos a la produccin como resultado de la conquista sindical, contenidz
en el contrato colectivo de trabajo.
2. Se otorgan algunos incentivos (monetarios o en especie) a los trabajadores a criterio de
los supervisores yjefes, sobre todo con la intencin de ganarse sulealtad.
l . No existen incentivos al trabajo.

197

VI. RELACIONES LABORALES

PlanteamientoOrientador: Fin de lasrelaciones conflictivas y procuracindel
consenso en el marco de una mayor flexibilidaden el uso de la fuerza detrabajo.
17. Sindicatos.

Forma de evaluacin:
5. Hay un sindicato muy cooperativD con la direccin del establecimiento
4. No hay
sindicato
pero
las
relaciones
con
los
trabajadores
son
buenas.
Existen
1 representantes de trabajadores ante la direccin del establecimiento.
3. No hay sindicato, las relacionescon los trabajadores son problemticas.
2. Hay un sindicato pero poca actividad de sus miembros.
1 l. El sindicato est bien organizado y muy activo.
18. Contratacin de personal.

Forma de evaluacin:
5. Los aspirantessonprofesionalmenteseleccionados, se privilegiancualidadescomo la
buena disposicin al trabajo y a los cambios.
4. La contratacinesthenmanosde
un departamentoencargadodeasegurarque
el
aspirante tenga las habilidades necesarias para
el puesto vacante.
3. A travs del sindicato.
2. La empresa utiliza una o varias vas para la contratacin de su personal, algunas ajenasa
ella como la prensa, la radio, ylas agencias de empleos.
l . A travs del mismo personal del establecimiento (familiares y amigos)

19. Ascensos.
Forma de evaluacin:
5. Promovidospor la direccin de los establecimientos como partedelprograma
dc
formacin y capacitacin del personal.
4. A travs de diversosmecanismosvinculadosaconocimientos
y desempeode los
trabajadores(escolaridad,desarrollodehabilidadesyaptitudes,aprobacin
decursos
propuesta de los equipos de trabajo etctera.)
3. A travs de diversos mecanismos desvinculados de los conocimientos y desempeo dc
los trabajadores (antigedad, escalafn)
2. Por recomendacin dejefes y supervisores
1.No existen mecanismos establecidos para ello.
20. Retribucin del personal.
Forma de evaluacin:
5. Variable. De acuerdo a su desempeo grupal.

198

4. Variable. De acuerdo a su desempeo individual.

3. De acuerdo al tabulador ms incentivos.
2.Fijo. De acuerdo a puestos segn tabulador.
l . De acuerdo a su antigedad o de acuerdo a los salarios mnimos vigentes.
A partir de la evaluacin de estas 20 variables, agrupadas en 6 grupos,

correspondientes a los diferentes mbitos de los sistemas productivos, se indaga acerca de

las trayectorias y niveles que el proceso modernizador reviste entre los establecimientos de
alimentos y bebidas. Como se puede apreciar, la mayorade estos indicadores tambin

fue ron^ utilizados como variables-criterios en la elaboracin de los conglomerados. Sin

embargo, con esta herramientade anlisis desarrolladaen los estudios de Tetsue Abo y
colegas y, a travs de la informacin cualitativa recogida se puede profundizar y comparar
los avances del proceso modernizador entre estos establecimientos ya que se puede manejar
con gradaciones entre variables, grupo
de

variables, establecimientos, grupo

de

establecimientos, etctera.

2. MODERNIZACI~N
DIFERENCIADA EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS EN YUCATN

De acuerdo con los parmetros definidos anteriormente, la modernizacin encontrada en

los establecimientos seleccionados apunta a una modernizacin diferenciada. As, se
encontraron establecimientos cuyo nivel de modernizacin no llega a dos mientras que en
otros, sta se ubica por encima de cuatro. (vase cuadro 40). Si bien, este comportamiento
se esperaba por las tendencias de heterogeneidadque

el proceso modemizador ha

registrado tanto en la estructura econmica del pas, como en otras muchas regiones; lo
que importa recordar es que, por una parte, el punto de partida para esta evaluacin fue lo
encontrado en los establecimientos de este subsector, que se puede caracterizar ms como
tradicional que como moderno, situacin que tambin refleja el escaso desarrollo industrial
de la regin. Y, por otra parte, los establecimientos seleccionados fueron los que, de
acuerdo a la primera informacin de campo, corresponden a los de mayor modernizacin.

199

La intencin es identificar el nivelde modernizacin alcanzadoy los espacios de los

sistemas productivos ms impactados.

Alrespecto, conviene sealarque el establecimiento que registr mayor nivel de
modernizacin, deacuerdoa

la metodologa sealada, corresponde a la rama de las

bebidas, pertenece a un poderoso corporativo franquiciador de refrescos de cola, de capital

no yucateco y con cobertura nacional. Con 6 aos deantigedaden

la regin y 856

trabajadores afiliados a la CTM, este establecimiento constituye el prototipo de la empresa

moderno, exitosa, pertenece a la rama de bebidas, misma que segn INEGI es la rama ms
dinmica del subsector 3 3.
Esta planta forma partedeungrupode

establecimientos grandes, filiales de

importantes corporativos nacionales y transnacionales de alimentos y bebidas que, ensu

mayora, vinieron a la entidad en la dcada de los noventa a instalar, ampliar y/o adquirir
plantas. La ubicacingeogrfka

estratgica delestadofue

valorado por estas empresasentantoque

el atractivo m& relevante

constituye unaimportante

plataforma de

exportacin a Centro y Sudamrica, e incluso a los Estados Unidos. Su pertenencia a

consorcios de amplia trayectoria ya consolidados los hace surgir con un nivel de
modernizacin prcticamente inexistente entre los establecimientos locales. Sus puestos
directivos generalmente estnen

manos de profesionales calificados quetraen

a los

espacios fabriles yucatecos los conocimientos, prcticas y filosofias de las doctrinas

gerenciales modernas enfocadas a la obtencin de la calidad y de la productividad. Estos
establecimientos transportandesdesu

matriz un sistema de administracin y trabajo ya

probado en otros mbitos, mismo que adecuan a las condiciones productivas encontradas en
Yucatn.
As, la calidad y productividad que persiguen en sus establecimientos tambin las

exigen a sus proveedores, algunos locales. Vistos a futuro, estos requerimientos podran ser
un detonador que lleve a los empresarios yucatecos a adoptar y difundir estos objetivos y, a
largo plazo, a la posible construccin de cadenas productivas. En una entrevista con
personal de una consultora privada, se seal que existen varias empresas -entre ellas una
de bebidas- en proceso de capacitacin para alcanzar la certificacin de calidad en el marco
del Programa de Desarrollo y Certificacin ISO-9000 de Proveedores. Esto con el fin de

200

ser aceptado como proveedor confiable de uno de los establecimientos, con caractersticas
similaresal de bebidas que, deacuerdo a la metodologa aplicada, alcanz el nivel de
modernizacin ms alto. Cabe sealar que los puntos problemticos sealados por ste tipo
de plantas para el desempeodesus

actividades en Yucatn fueron: la escasez de

proveedores y la falta de capacitacin y colaboracin de los trabajadores.

Del otro extremo, el establecimiento que report menor nivel de modernizacin es
de capital yucateco, pertenece a la rama de productosdepanadera,

tiene 21 aos de

antigedad y labora con 50 trabajadores desindicalizados. Este establecimiento, a pesar de

formar parte de los que se encuentran en proceso de modernizacin, su forma de operacin
sigue siendo bastante
tradicional.

Esto es, su administracin es familiar con tres

generaciones, incluyendoasufundador,su

forma de operacin es independiente (sin

relaciones productivas interempresariales),

aunque

cuenta con varias sucursales

organizadas, desde la casa matriz como estrategia de apropiacin de mercado; no exporta,

sus procesos de trabajo apenas se estn tecnificando y trabajan con supervisiones directas
sobre la mano de obra, en medio de relaciones paternalistas e informales. La tecnificacin
de sus procesos productivos y la utilizacin de
nuevos
insumos

son las medidas

modernizadoras que han y estn implementado en medio de un funcionamiento claramente

tradicional. Estas transformaciones son explicadas por su gerentegeneralde la siguiente
manera: La panadera esunaindustriaquesehaadaptadoal

llegada de la tecnologadelosltimosaos

paso del tiempv y a la

para mejorar su preparacin, calidad e

higiene. En los ltimoscuarentaaos,laindustriadela

panijkacin ha cambiado

radicalmente, pasando de los antiguos hornos de lea,la mquina para moler el maz y la
tcnica de aporrear1a masa en la mesa, a la elaboracin de los panes con sustitutos de
los ingredientes originales y la utilizacin de superhornosque cuecen el producto en
grandes cantidades y a la temperatura adecuada. (Gerente General del establecimiento,
noviembre 2000)
Ahora bien, de acuerdo con la metodologa aplicada a la informacin obtenida de
los establecimientos seleccionados, la mayora seubica en un nivel de modernizacin

media. Si examinamos el comportamiento de los diferentes Sunbitos queintegran

los

sistemas productivos, se advierte que la modernizacin tambin es diferenciada. AI

20 1

respecto, resulta ilustrativo observar las grficas radialesde modernizacin (de la 1 a la 10

al finaldelcaptulo)

que dan cuentadeestecomportamiento.Cadaunodelos

ejes

representa a uno de
los
mbitos:
mercado
relaciones
y
comerciales,
tecnologa,
organizacin de la produccin, organizacin del trabajo, gestin de los recursos humanos
y
relaciones laborales y cada vuelta de la figura corresponde a uno de los niveles, a los que
se les asignaron los valoresde 1 a 5, para evaluar el nivel de la modernizacin
Visto de esta manera, los mbitos de los sistemas productivos que registraron mayor
niveldemodernizaci6nfueron:

la gestinde losrecursoshumanos,

la tecnologa, y la

organizacindeltrabajoseguidosporlaorganizacindelaproduccin

y las relaciones

laborales. No as, el denominado mercado y relaciones comerciales que claramente expresa

su rezago respecto a los otros.En este ltimo, es la baja incidencia de la subcontratacin y
delasrelacionesinterempresariales

aunado a la relativapocaexportacinexistenteen

estos establecimientos lo que determin el bajo nivel de modernizacin de este mbito. En

cambio, lasconstantestransformacionesen
tecnologaylaorganizacin
anterior,
constituyen

la gestindelosrecursoshumanos,

la

de laproduccinydeltrabajo,advertidosenelcaptulo

los elementos
explicativos

que
contribuyeron
nivel
alde

modernizacinmayorencontradoenestosmbitos.Sobretodoloqueserefierealas
diferencias apreciadas de un perodo (1990-94) a otro (1995-99).

En el
caso

de la
gestin

de recursos
humanos,
evaluada
travs
a de
la

comunicacin, capacitacin e incentivos, si bien

se encontr con el nivelde modernizacin
mayor, hay que sealar que tal como lo report

la informacin del captulo anterior y lo

sealado en las entrevistas, a diferencia de las gestiones modernas en

la bsqueda de la

implicacin de los trabajadores, en muchos de estos establecimientos, el objetivo

gestiones se dirige, por ahora, a lograr la adecuacin productiva de su personal al

de las
trabajo

de fbrica. Demaneraconsiderable,sobretodoenlosestablecimientospequeosy
medianosqueutilizanmanodeobra

intensiva no calificada, sereportquestase

encuentra todava fuertemente vinculada a sus comunidades y a actividades no industriales

que desarrollan en ellas como forma de subsistencia. Esta situacin se expresa en la vida
fabril en constantes retardos, inasistencias

y en la ausencia deuna disciplina de trabajo

industrial; hechos que las gestiones tratan de evitar incentivando a la fuerza de trabajo con

202

bonos y despensas condicionadas al desempeo personal. Es en este sentido que se habla

de una adecuacin de la mano de obra al trabajo de fbrica.
Un ejemplo de ello, lo constituye el caso de uno de los establecimiento que ofrece a
su personal una
despensa
a

cambio del cumplimiento

de

12 puntos; puntos
ms

relacionados con el moldeamientode un comportamientoproductivo fabril que conla

productividad. Uno de los trabajadores lo expres as: Nos dan unas despensas que nos
callJican de acuerdoa doce puntos. A mi el que se me hace ms dificil de cumplir es elde
la puntualidad, ese me perjudica, te dan 5,4,3 minutospero siempre y cuando no sea muy

seguido, tenemos tarjetaspara checar, no los puedes engaar. Con respecto a los otros
puntos esta bien, son asistencia, higiene en el trabajo, respeto a los jefes y compaeros
(no relajear) el uso de los equipos de proteccin, no conversar, traer el uniforme, hacer
horas extras cuando se necesite, y la productividad...est es una forma de venir tal como
ellos quieren, entonces premian al trabajador con esas despensas que tienen un valor de
50.00pesos ms o menos....Operador de mquina, 2 aos de antigedad.

Otro de los puntos importantes, en el mbito de la gestin de los recursos humanos,

es la atencin dada a la capacitacin del personal que h e reportada afirmativamente en casi
todos los establecimientos. Sin embargo, el contenido de lacalificacines

claramente

diversa entre ellos. Depende de factores tan variables como el tipo de proceso de trabajo, la
tecnologa utilizada, el nivel de instruccin y experiencia de los trabajadores, la existencia
o nodeun

sindicato, los mbitos y poder de injerencia de ste, etctera. Confines de

ejemplificacin se presenta el caso de una galletera que durante toda la dcada de los 90 se
vio inmersa en un profundo proceso reestructurador. De capital yucateco, con 95 aos de
existencia, con 250 trabajadores a partir de 1995, ao en el que despide a la mitad de su
personal y crea otra planta como estrategia de debilitamiento sindical; esta empresa en
bsquedade

la calidad desusproductos

confines

de exportacin, incorpora nueva

tecnologay, segn declaraciones de la misma gerencia, proporciona capacitacin a sus

trabajadores durante todos los aos noventas. Para ello, utiliz tanto a otros trabajadores del
mismo establecimiento como a departamentos especializados al interior y exterior del
mismo. Se trat de una capacitacin operativa porpuestos (varios, en algunos casos) y
sobre formas de control de calidad. La incorporacin de tecnologa desconocida para los

203

trabajadores parece ser entonces la explicacin del tipo de capacitacin implementada en

este establecimiento: operativa por puestosy orientada a la calidad dela produccin.
En lo que concierne a la tecnologa, fueron considerables los establecimientos que
se concentraron en este mbito; unos se reportaron inmersos en procesos de tecnificacin
de sus procesos productivos, anteriormentede
mientras que otros, modernizaronsubase

carcter predominantemente manual,

tecnolgica incorporando tecnologa ms

avanzada. Sobre los primeros, uno de los trabajadores lo inform de esta manera: A la
gente le gusta que metan maquinaria porque todolo que conocen es antiguo, Antes todo se
hacia manualmente, ahora lo hacen a mquina y descansan un poco ms, se estabiliza su

trabajo, se cansan menos. Antes se hacan los kilos (de recados) manualmente, en un
molde,despus

tenan queamasarlo, pasarlo y estar amoldando, y una vez que los

amolden, los ponen en un polietileno, los encintan y los ponen en sus cajas; les exigan 15

cajas diarias. Ahora que compraron la mquina se hacen I50 cajas diarias y ellos (los

trabajadores) nada ms estn revolviendo y el operador lo pone en la mquina que es la

queamasa,amolda,

y luego las muchachas envuelven. El trabajoahoraesms

descansado y ms rpido. (supervisor de produccin, 1 ao deantigedad).

El inters

empresarial puesto en la tecnologa se manifest en las constantes inversiones en este

rubro durante los aos noventas, a s como tambin en la innovacin de los productos. Los
cuadros 41 y 42 presentan los valores obtenidos por cada variable y grupode variables
respectivamente con lo que se sustenta todo el comportamiento reseado anteriormente:

204

CUADRO 40
NIVEL Y TRAYECTORIA DE MODERNIZACI~N
PRODUCTIVA EN LOS ESTA~LECIMIENTOS
SELECCIONADOS.

FUENTE: Elaboracih propia con datos de las entrevistasy visitas alos establecimientos estudiados,2000

205

CUADRO 4 1
NIVELDE MODERNIZACI~NDE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
EN YUCATN
SEGN GRUPO
DE VARIABLES

FUENTE: Elaboracih propia con datosde las entrevistas y visitas a los establecimientos estudiados,2000

CUADRO 42

NIVEL
DE MODERNIZACI~N
DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOSY BEFJIDAS
EN YUCATAN S E G MBITO
~
DE LOS
SISTEMAS FRODUCTIVOS

I mbitos de los Sistemas Productivos.

I MERCADO Y REL. COMERCIALES
TTECNOLOGA
111 ORG. DE LA PRODUCCION
IV ORG. DEL TRABAJO
V GESTION DE RECURSOSH
VI REL. LABORALES
PROMEDIOS

I
I

2.54
3.84
3.44
3.69
3.93
3.42
3-40

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de las entrevistasy visitas a los establecimientos estudiados, 2000

Ahora bien, cuando se distinguen a los establecimientos segn el origen de capital,

se encuentra que los no yucatecos alcanzan niveles de modernizacin ligeramente mayores
al de l a s plantas de capital yucateco (cuadro 43). Las primeras aventajan a las segundas exceptuando el iunbito de mercado y relaciones comerciales- en todos los dems mbitos:
tecnologa, organizacin de la produccin y del trabajo y, en menor medida, en el de
relaciones laborales. Resalta, sin embargo, que en el caso del mercado y las relaciones
comerciales, el puntaje alcanzado es igual en los dos grupos y a ambos los aleja de la
modernizacin y los acerca al

funcionamiento de tipo tradicional. En el caso de los no

206

yucatecos el mbito msmodernoresult

ser el de la gestin de los recursos humanos

mientras que en el grupode los yucatecos fue el de la tecnologa. Aclarando que noes
precisamente que se trate de alta tecnologa sino que constantes inversiones en tecnologa
dada la escasa tecnificacin de los procesos productivos de este subsector hasta antes de
los aos noventas.

NIVEL

CUADRO 43
DE MODERNIZACI~N
DE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS SEGN ORIGEN DE
C A P ~ ~Y
AMBITO
L
DE LOS SISTEMASPRODUCTIVOS

FUENTE:Elaboracidn propia con datos de las entrevistas y visitas a los establecimientos estudiados,2000

Asimismo, otra distincin entre los establecimientos, referida a su condicin de

sindicalizacin, tambin arrojo diferencias, incluso mayores que las diferencias encontradas
entre los dos grupos anteriores. Los sindicalizados reportaron un nivel de modernizacin de
ms del doble respecto de los no sindicalizados, tal como se observa en el cuadro 44 y en
las grficas radiales correspondientes. Pese a las diferencias en los niveles alcanzados en
los dos grupos, los mbitos msmodernizados resultaron ser los mismos para ambos:
gestin de los recursos humanos, tecnologa y organizacin del trabajo. El mercado y las
relaciones comercialesse

mantuvieron comoel

de mayor atraso, ypor

lo tanto de

funcionamiento ms cercano al tradicional.

El sindicato fue considerado por las direcciones de algunos establecimientos como
un obstculo para la modernizacin de sus plantas, sobre todo en los establecimientos
antiguos y grandes, en donde las prcticas tayloristas y fordistas ya estaban consolidadas y
los sindicatos llamados de lnea dura, mayoritariamente croquistas, se oponan a las
novedosas prcticas flexibilizadoras. Ms adelante se ver con ms detalle algunos

207

ejemplosdeesta

situacin. Sin embargo, cabe sealarqueen

los ltimos aos el

sindicalismolocal

ha sufiido los embates de las patronales, lo que ha sumido a los

sindicatos ms grandes e importantes en profundascrisis de poder y credibilidad.

A continuacin se presentan los resultados obtenidos

de

los niveles de

modernizacin entre los establecimientos sindicalizados y los no sindicalizados:

CUADRO 44
NIVEL DE MODERNIZACIN DE LOSESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS SEGN
LA CONDICIN DE SINDICALIZACIN Y MBITO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS.

FUENTE: Elaboracidn propia condatos de las entrevistasy visitas a los establecimientos estudiados, 2000

208

3.- RADIOS DEMODERNIZACI~N

RADIO 1
NIVEL DE MODERNIZACI~NDEL

RADIO 2
NIVEL DE MODERNIZACIN DEL
ESTABLECIMIENTO

ESTABLECIMIENTO
A

VI

VI

IV

IV

RADIO 3
NIVEL DE MODERNlZACldN DEL
ESTABLECIMIENTO

C
I

IV

RADIO 4
NIVEL DE MODERNIZAC16N DEL
ESTABLECIMIENTO

IV

209
RADIO 5
NIVEL DE MODERNIZACI~NDEL
ESTABLECIMIENTO
E

RADIO 6

NIVEL DE MODERNIZACIN DEL

ESTABLECIMIENTO
F

IV

IV

RADIO 8
NIVEL DE MODERNIZACI6N DEL
ESTABLECIMIENTO
H

RADIO 7
NIVEL DE MODERNIZACI~NDEL
ESTABLECIMIENTO
G

VI

VI

IV

IV

210
RADIO 9
NIVEL DE MODERNIZACI6N DEL
ESTABLECIMIENTO
I

IV

RADIO 10
NIVEL DE MODERNIZACI~NDEL
ESTABLECIMIENTO

IV

211
RADIO 11
NIVEL DE MODERNIZACIN DE LOS
ESTABLECIMIENTOS SINDICALIZADOS

VI

IV

RADIO 12
NIVEL DE MODERNIZACINDE LOS ESTABLECIMIENTOS
NO SINDICALIZADOS

IV

212
RADIO 13
NIVEL DE MODERNIZACI~NDE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE CAPITAL WCATECO

IV

RADIO 14
NIVELDE MODERNIZACI~NDE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE CAPITAL NO WCATECO

VI

IV

4. SOCIOTERRITORIO YUCATECO,
ACTORES
LABORALES

Y PROCESO
MODERNIZADOR:

TIPOLOGb DE UN PROCESO

Precisamente, por la heterogeneidad y diversidadtantodelpanoramaproductivo

histrico resulta msinteresante y complejo loencontradohastaahora.

como

Sin embargo, las

generalizaciones aparecen ms riesgosas. Justamente por ello, en este apartado se propone

un primeracercamientoalo

especfico, unaprimeradiscusin

sobre la articulacin

existente entre las diversas estrategias modernizadorasy los rasgos culturales de los actores
productivos.Solamente se abordarnaquellosaspectosculturalesqueestnrelacionados
con el mundo del trabajo. As pues, en la bsqueda de relacionar el socioterritorio yucateco
con los actores productivos y elprocesomodernizador;seanalizarnlasestrategias
modernizadorasen relacin a la constitucin culturaldesusactoresproductivos
productodesupertenenciaalsocioterritorioyucateco.Asimismo

como

se pondr atencin al

mbito de la gestin de los recursos humanos en tanto que es el mbito en el que ocurre la
mediacin entre la estrategiamodernizadora

y losactoresproductivos.

gestin- son los que disean las estrategias para modelar-adecuar a

Ellos -los de

los trabajadores. Esto

sin olvidar que los trabajadores siempre tienen una respuesta propia. Se trata de contrastar
las constituciones culturales de los diversosactoreslaborales

y sus expresiones en el

proceso modernizador del subsector.

La intencinesdilucidar -cada vez ms- la dinmicadel proceso modernizador.
As, en los apartados
anteriores
de

este captulo se han ubicado los niveles de

modernizacin alcanzados entrelos establecimientos seleccionados por su clara orientacin

hacia ella. Con ello, se precisaron un poco ms las grandes tendencias de modernizacin del
subsector, abordadas en el captulo IV. Ahora conviene averiguar de qu maneralos actores
productivos han incidido en la conformacin de la modernizacin existente.
En mediodetoda

la pluralidaddesituaciones,

se identificaronlineamientos

comportamientos repetitivos, tanto en las estrategias modernizadoras como en los actores

productivos estudiados. A travs de la reakacin de entrevistas, declaraciones a la prensa
de los diversos actores laborales, y de la informacinrecogida

en los yacitados

cuestionarios, fue posible identificar y ahondar en las tendenciasy plantear una tipologia de

214

modernizacin con sus respectivos actores y las modalidades de gestin de los recursos
humanos. Esta tipologa incluye a todos los establecimientos estudiados. Se encontraron
cuatro grupos principalesalosquesedenomin:

1) demodernizacinintegral;

2) de

modernizacin en proceso; 3) de modernizacin incipiente; y, 4) sin modernizacin. Vale

en las entrevistas
advertir que el grupo 3, se presentar con menos testimonios debido a que
las respuestas heron muyescuetas y a que hubo ms problemas para entrevistar a los
trabajadores.
l. MODERNIZACION INTEGRAL

Enestegruposeencuentralamodernizacinproductivamssobresalientedel
subsector.
Est
integrado

por
grandes
establecimientos,
filiales

de gigantescos
e

importantescorporativosnacionalesytransnacionalesdealimentos

y bebidas,degran

poderoeconmicocomoPepsi,Maseca,Bimbo,Gamesa,Bachoco

y GrupoPorccola

Mexicano -entre los ms sobresalientes. En su mayora, llegaron a la entidad en la dcada

delosnoventaainstalar,ampliar

y/oadquirirplantas.Enesemomento,lapoltica

industrialnacionalsevolcabahacialaexportacin.

Por ello,laubicacingeogrfica

estratgica del estado h e el atractivo ms valioso ya que esta zona abra las posibilidades
de constituirse en una importante plataforma

de exportacinaCentroySudamrica,e

incluso a los Estados Unidos.

Los establecimientos
aqu
incluidos
trayectoria ya

forman parte de consorcios

de
amplia

consolidados.
Son
comandados
por
empresarios
visionarios
y

experimentadoscuyosvaloressesustentan,demaneraimportante,

en la calidad,la

economa de los recursos, la formalidad, la racionalidad, la innovacin, la bsqueda de

nuevos mercados y la habilidad tcnica como los valores esenciales de
la produccin actual
ante un entornoglobalizado. Con esteequipajecultural
algunos de estos grandes consorcios crearon

de suactividademprendedora,

o adquirieron establecimientos en Yucatn,

pero todos nacieron conun nivel de modernizacin prcticamente inexistenteen la entidad.

Los puestos directivos han estado desde el principioen manos .de calificados profesionales
que traen a los espacios fabriles yucatecos los conocimientos, prcticas y filosofias de las
doctrinas
gerenciales
modernas
enfocadas
la
aobtencin

de la calidad y de la

215

productividad. Se trata de un estilo experto y racional de direccin, muy alejado del estilo
patrimonialista que es ms comn entre los empresarios localesg5. Asimismo,estos grandes
capitales cuentan con una poltica agresiva de competencia y comercializacin cimentada
en impresionantes redes de distribucin, estrategias publicitarias y continuas promociones
de sus productos; as como tambin en departamentos especializadosde mercadotecnia para
el sondeo de consumidores y el fomento y venta de sus productos. Adems, algunas de
estas empresas ofrecen importantes apoyosde posventa asus clientes mayoristas.
En el mbito de la produccin este grupo de establecimientos se caracteriza por la
utilizacin de la tecnologa depuntaquedemandatrabajo
programacin y vigilancia delasmquinas.De

calificado en labores de

los trabajadores exige el desarrollo de

multihbilidades, la capacitacin continua y la introyeccin de los valores empresariales.

En este tipo de establecimientos es comn la prctica de principiosorganizacionales de los
llamados sistemas productivos emergentes como el de los equipos de trabajo, los crculos
de calidad y el justo atiempo.Todo

ello bajo objetivos muyclaros:calidad

productividad.
Desde la matriz se trasladan los sistemas de administracin y trabajo a las filiales
locales. Sus sistemas, probados en otrosmbitos,requieren

de modificacionespara

adecuarse a las condiciones productivas de la entidad. Los puntos

problemticos
identificados por los establecimientos deestegrupofueron:

laescasezdeproveedores

conjiables y la falta de capacitacin y colaboracin de los trabajadoresg6.Estos son los

aspectos ms visibles del socioterritorio que dificultan la operacin moderna de estos

corporativos y sobre los cuales han tenido que trabajar a fin de mantenerse a la cabeza del
sector manufactureronacional.

85 A f
in de poder compararse seflalan las caractersticas del patrimonialismo: se le da mayor importancia a las
relaciones familiares sobre el fhcionamiento eficiente de las empresas; las practicas tradicionales e s t h sobre
las disposiciones legales y calculables, la administraci6ninformal no da cabida a la administracidn
profesional formal, el arbitrio y los actos discrecionales soncotidianos y legtimos en oposici6n alas
decisiones estudiadas y planeadaspreviamentepor un consejo deadministracinformal, la seguridaddel
capital o dela empresaocupa un primerlugar,mientrasque
la expansi6n capitalista es secundaria,las
relaciones entre subordinado y subordinadortiendena ser informales y personalizadas, en contraste con la
relaci6n social regidapor el conjunto de derechos y obligaciones establecidas porlalegislacidnvigente
(Hernhndez, E. y Pozos, F. 1997)
86 Cuestionarios a empresarios, 1999

216

La calidad y productividad
la
que
estos
corporativos
persiguen
establecimientos tambin las exigen a sus proveedores,

en sus

algunos locales. Vistos a futuro,

estos requerimientos podran ser un detonador que, a nivel local, lleve alos yucatecos a un
cambio de mentalidad; a adoptar y difundir estos objetivos y, a ms largo plazo, a aceptar
formas de funcionamiento de vinculacin empresarialy quiz a una posible construccinde
cadenas productivas. En una entrevista con personal de una consultora privada, se seal
que existen varias empresas -entre ellas una de bebidas- en proceso de capacitacin para
alcanzar la certificacin de calidad en el marco del Programa de Desarrollo y Certificacin

ISO-9000 de proveed ore^^^. Esto con el fin de ser aceptado como proveedor confiable de
uno de los establecimientos pertenecientes al grupodenominado

de modernizacin

incipiente, que se presentar ms adelante.

En cuanto a la construccin del perfil deseable de los trabajadores se recurre a una

combinacin de estmulos a los comportamientos positivos de los obreros (desdela
perspectiva de la empresa) y a un trato humano de la gerencia que los reconoce como
necesarios y parte de un equipo (obrero de lnea, 20 aos de antigedad). Se aplica una

refinada ingeniera culturalqueabarcahasta

la familia deltrabajador.Estasempresas

seleccionan a su personal con tcnicas de gestin moderna: con pruebas psicomtricas que
evalan tanto la capacidad como la disposicinal trabajo. A diferencia de los otros grupos,
seleccionan gente con determinada educacin formal (secundaria terminada) y prefieren a
los que cuentan con cierta trayectoria de fbrica. En el discurso de la empresa no existe el
castigo, ya que lo que existe son las faZZas porque nadie es perfecto (obrero de lnea, 20

aos de antigedad). Sin embargo, los estmulos econmicos se vuelven tan importantes
que el perderlos equivale a un castigo. L o que si es inadmisible es el robo. La ingeniera
cultural contempla laintroyeccin

de los valores de la empresaa

travs de diversas

modalidades. Una empresa hace retiros por tres das para todos los trabajadores que han
demostrado su inters por permanecer en la empresa a lo largo de dos aos. Durante tres
das, reciben plticas motivacionales de psiclogos, sacerdotes, mdicossobre
deseables, queincluyen:limpieza,salud,

disponibilidad para el trabajo.Buena

valores

contra el robo, puntualidad, responsabilidad,

parte de estas sesiones se enfoca amoldear

la

217

corporalidad: cortesdepelodeseable,contra

los tatuajes,aseopersonal,contrael

alcoholismo, etc. Para otra empresa hay una prohibicin adicional

al robo: el adulterio. Esto
no slo implica un manejo de la sexualidad del o la trabajador (a), sino que alcanza a la
familia, pues seguramente los cnyugesaprecian esta norma

. Ademshay

un dapor

semana en el que la fbrica se abre a las familias para que conozcan el lugar de trabajo.
Adicionalmente, sehacenpremiacionesanuales
cooperacin, eficiencia,conducta,por

de antigedad,asistencia,puntualidad,

no teneraccidentes(obrero

de lnea, 20 aos de

antigedad). El mismo obrero seal que sus conocimientos y experiencia son valorados
por la gerencia. AI respecto dijo: A veces, viene el supervisor y me dice: ponle mas aguaa
la harina, pero yo ya vi que esa harina tiene mayor humedad que la de siempre. Entonces
le digo: si quieres se la pongo, pero nome

hago responsable. La harina est hmeda.

Enseguida l me dice: no, no, mejor djalo as. Lo que pasa es que ellos se basan en los
libros. Tambin aclar que la jerarqua al interior de la fbrica permite al obrero discutir

con el supervisor y que el respaldo del sindicatoes decisivo tanto para eldisfrute de buenas
condiciones de trabajo, como parasu retribucin de acuerdo alas responsabilidades de cada
uno.
MASAYUCS8es un ejemplo de este grupo. Fue instaladoen un parque industrial de
la entidad en 1994 como parte de la estrategia de expansin de mercado de un importante
grupo productor de harina de maz. Con 160 trabajadores y un sindicato de poca presencia
en las relaciones laborales, este establecimiento -a decir de uno de sus directivos- cuenta
con tres certificaciones: Estamos certiJicados en lo que es A y B que busca la seguridad
alimentaria,de

la mismamaneraestamos

certijkados en el IS0 9000 quees

el que

estandariza todos los procesos de producciny la tercera certrficacinque tenemos es la

del IS0 14 O00 que se refiere al cuidado del medio ambiente (jefe de nmina, 6 aos de

antigedad). L a bsqueda de calidad en sus productos -constantemente reiterada por los

directivos de las plantas- se encuentra fuertemente sostenida en la utilizacin de tecnologa
de punta, plasmada en procesos de trabajo automatizados y computarizados89,en novedosas
formas de organizar el trabajo (equipos de trabajo) y en la capacitacin e incentivacin
Todos los nombres son ficticios a fin de guardar la confidencialidad de lainformacih.

218

constante de sus trabajadores. Segn uno de los informantes, el establecimiento cuenta con
un plan decarreraparalostrabajadores.
capacitacin paraeldesarrollo

Este planvinculalaspromociones

con la

de lasmultihbilidades, detalformaquepuedanocupar

diferentes puestos y ser promocionados.En el momento de ingresar ala empresa se le exige

un nivel escolar de secundaria terminado, la aprobacin de unaprueba psicomtrica y la
disponibilidad derotar turnos. En palabrasdelmismoinformante,
empresaseencarga

dedesarrollar

a partir deesto, la

a los trabajadoresapartirde

los programas de

capacitacin existentes. (jefe de nmina, 6 aos de antigedad)

Cabe sealar
que
diferencia
a
de

los otros grupos

de

establecimientos, los

trabajadores de ste, generalmente ingresan a la planta con cierta habituacin en el trabajo

de fbrica y cuentan con alguna experiencia sindical. Y aunque muchos de ellos provienen
del interior de la entidad o de localidades aledaas, hace muchoque estn avecindados enla
ciudad de Mrida. Esto los provee
de
una
perspectiva
particular
para
valorar
incorporacin a este tipo
de

establecimientos en
contraposicin

su
con los
otros

establecimientos donde laboraron anteriormente:Yo soy de Baca, desdemuyjoven comenc

a trabajar all enuna bodega que le maquilaba jarcia a Cordemex. All estuve 8 aos.
Cuando llegu a la ciudad estuve en variostrabajos hasta que llegu a la fbrica de pang0.
De eso hace como 20 aos. No haba mucho requisito para entrar como ahora. Yo slo
estudie hasta tercer ao de primaria. Ahora

slo aceptan con secundaria terminada.

Yo

entr a travs deun compaero. Ahora hay quepasar exmenes. Antes no haba utilidades
ni servicios; cuando te tocaba dormir aqu,
bao a dormir.Tedespertaban
dormas
te
y

agarrabas t cartn y t killer y te metas al

los moscos porque tti killer ya haba desaparecido. Te

lo robaban tus
compaeros.
Ahora,
tenemos

un cuarto
con
aire

acondicionado, baos con agua

p a y caliente. De todo, Yo veo que algunos muchachos de
10s nuevosno lo agradecen -desperdician las cosas- porque no saben como estbamos

antes.

YO

graciasa

la empresatengo mi casa aquenSanLorenzo

y mistreshijos

~~~~

89 aunque tambih existen determinadas reas de trabajo manual como el de la descarga de maz en la que
emplean a trabajadores eventuales.
El testimonio del informante es muy valioso porque fue parte de la plantilla laboral de unafbrica local que
al ser adquirida por una transnacional fuerecontratado.

219

estudiaron: una es puericultuturista, el otro es contador y el ms chico est en la prepa

(obrero de lnea, 20 aos de antigedad)

Despus deun larga vida de trabajo fabril, se aprecia en el discurso del informante
orgullo por el trabajo que realiza y por

la empresa en la que se encuentra. Sin embargo,

concluy aorar el pueblo que lo vio nacer y desdear la colonia donde vive porque: todos
viven encerrados, no ves a nadie; las casas tienen las puertas cerradas
(idem)

2. MODERNIZACION EN PROCESO
Este tipo de modernizacin es la que se caracteriza por la adopcin de algunos

tcnicas,

un

prcticas, o propsitosdelosparadigmasproductivosemergentes,enrespuestaa
entorno
en

franca transformacin.
Puede
abarcar

uno o varios mbitos de los

establecimientos, en relacin asusdiversascaractersticas

tales como la ramaa la que

pertenecen, el nivel tecnolgico, la historia de sus relaciones laborales, etctera.

Las empresas integrantes de este grupo son predominantemente de capital local, al
mismo tiempo que las ms antiguas y de mayor tamao en la entidad. Aqu se encuentran
muchasdelasquesurgieronen

la primeraetapadeindustrializacindelestado

1970) yque

los diferentesperodos de la economa yucateca. Son

han sobrevividoa

(1 880-

aqullas cuyo inicio estuvo marcado por una utilizacin intensiva de mano de obra ante la
ausenciade tecnologa. Ubicadas, ensumayora, al interiorde la ciudad,hantendidoa
trasladarse y transformarsepaulatinamente.

Si excluimos a la actividadhenequenera,

histricamente pueden considerarse las ms importantes, exitosas y representativas de las

empresas
yucatecas.
Algunas
de

estas empresas
fueron
adquiridas
por

consorcios

nacionales.
Asimismo, en este grupo se encuentranotros establecimientos, siempre de capital
local, que a pesar de tener

un origen ms reciente, presentan un manejo similar al de los

antiguos. Se inician como empresa familiar sin trabajadores remunerados y posteriormente

presentan un proceso de formalizacin paso a paso. Su desarrollo ha sido gradual.
Se presentantres ejemplos. El primero es el de un establecimiento antiguocuyo
proceso de modernizacin es representativo de este grupo, el segundo tiene la peculiaridad

220

de haber pasado a manos de capital no yucateco y su principal obstculo modernizador se

personific en el sindicato, al igual que en otras de las plantas de este grupo. El tercero
corresponde a los de nueva creacin que pese a naceren un contexto industrial ms actual
adoptan, de manera importante, un comportamientoempresarial tradicional aunque en
transformacin constante.
El establecimiento CONDIYUC dedicado a la elaboracin de salsas y condimentos,
con 55 aos de antigedad, 120 trabajadores, sin sindicato, fundado con capital local porsu
actual propietario yhoyadministradopormiembrosdetres

generaciones de la misma

familia, registra en su historia importantes transformaciones tendientes a la modernizacin

de varios de sus mbitos. Cabesealarque

el comportamiento modernizador de este

establecimiento result muy similar a otrosde la misma rama

As, en su esfuerzo por desprenderse del esquema de fncionamiento tradicional,
CONDIYUC ha implementado cambios que lo han llevadoal equipamiento tecnolgico de
sus procesos productivos; alacertificacindecalidad
e~portacin~
a la
~ obtencin
;

de sus productos con fines de

de un importante nicho de mercado en el extranjero; a la

innovacin de sus productos y a la incorporacin de otros nuevos; as como el traslado de

sus operaciones a una zona industrial en una naveconstruida ad hoc para sus actividades; y
a laapertura de relaciones interempresariales.
Todo esto ha sido cimentado en la utilizacinde mano de obra rural, descalificada y
desindicalizada, manejada a travs de formas de flexibilidad propias del paternalism0 y la
informalidad. Al igual que

otras ramas -como el de la panificacin- prioritariamente han

tecnificado sus procesos productivos, antes caseros y artesanales. Aunque a diferencia de

aqulla, su proceso modernizador no ha quedado all, sino que ha abarcado otros aspectos,
como los ya sealados. Uno de los informantes de esta planta abord dos cuestiones
centrales: la tecnificacin de sus procesos productivos, que sin ser
integral
ni
necesariamente con tecnologa de punta, remonta una de las caractersticas derivadas de su
pertenencia al socioterritorio y que se presenta, de manera predominante, en los procesos
productivos en muchos de los establecimientos de este grupo: su carcter artesanal. El otro
9 Rama 2 1 segn clasificaci6n de actividades econ6micas deINEGI,correspondiente a la Elaboraci6n de
otros productos alimenticios para el consumohumano.

22 1
aspecto abordado es el de la aperturaa las prcticas interempresariales. Ambas, sonde
crucial importancia para el proceso de modernizacin productiva y ejemplificadoras de la
constitucin cultural de los sujetos empresariales de este grupo de establecimientos:
Hasta hace algunos aos todo el proceso era manual; era muy cansado para los
trabajadoresy nos causabaproblemascomo

el dediferentes

productos y con la higiene de los mismos. Ahora se utiliza

para los condimentosde

pesos (gramos)en

los

una mezcladora, amasadora

pasta,empacadoraautomticaqueempacaencubitos

el

producto. Para el envasado de las salsas se cuenta con una lnea de llenado automtico
consistente en una llenadora-etiquetadora. Tiene tambinun horno para contraer los sellos
degarantay

un codljkador. Tambin acabamos deadquirir

maquilar una nuevapresentacinde

un equiponuevo para

lassalsas (encojines) para una empacadora de

interesadas tambin en
cacahuate local y estamos en tratos con otras componas Mxico
de
este producto (gerente de produccin de la planta e hijo del fundador del establecimiento,

19 aos de antigtiedad). El mismo informante seal su constante asistencia a ferias de

tecnologa nacionales e internacionales (Alemania y Estados Unidos) a fin de estar
actualizado.
Sin embargo, en convivencia con este tipo de tecnologa an persisten reas o etapas
de los procesos productivos claramente manuales, que exigen un gran esfuerzo fisico de los
trabajadores. Tanto que incluso son utilizadas como castigo (corporal) para las indisciplinas
del personal obrero. Una de esas reas manuales es el de la elaboracin de los exhibidores
de recados (condimentos), consistentes en un cartn en el que los trabajadores adhieren las
bolsitas de los mismos -de pimienta, organo, chile molido, clavo, etctera- nicamente
con una engrapadora como herramienta. Lo mismo sucede con la seleccin de la canela que
es completamente manualyotras

labores de este tipo. Cabe sealar que estas tareas se

desempean en el departamentodeempacado

y son realizadas mayoritariamentepor

mujeres. No as el tostado del chile, materia prima para la elaboracin de algunos recados o condimentos- y el pelado de la cebolla para los curtidos; ambas, zonas de entrenamiento
masculino para los de nuevo ingreso y para los indisciplinados. Cuando vemos que uno de
los trabajadores inventa muchas cosas para faltar al trabajo, se le pone un castigo para
~~

92

Registro en la Food and Drug Administration (FDA)

222

que vea que est mal lo que hace; se le castiga ponindoleel trabajo que no le gusta. Uno
de los trabajos msdrficileseseldequemar

el chile; aunquetengastodo

necesario, te ensucias demasiado, porque hay que mojar

el equipo

el chile cuando esta saliendo y

respirar el humo, entonces te lastimas tienes que trabajar rpido

(ayudante de supervisin,
15 aos de antigedad en la empresa y un ao en el puesto). Este discurso y esta prctica

contrastan fertemente con el

de lasplantas de modernizacinintegralqueseacaban

de

presentar.
El uso de los implementos de seguridad es otra de los problemas que plantea el uso
de personal sin trayectoria de fibrica y con concepciones propias acerca de los tiempos, el
espacio y el trabajo mismo. Uno de los encargados de rea seal: La ley dice que segznel
tipo de trabajo que hagan esel equipo que van a tener que usar y t le dicesal trabajador:
t mandil y tus botas. Se los
tienes que ponertetu casco, tus lentes protectores, tus guantes,

das. Los dos primeros das ves que lo usan. En un descuido que te das; te das la vuelta y
regresas yya quit los lentes, ya se quit los guantes, o ya se quit el mandil. Es que hay
mucho calor, eso dicen. Claro yo los entiendo; con el calor que hemos tenido ltimamente,
usar los lente, aparte el mandil y tambin tener casco; si lo ve uno como persona queda
uno agobiado por el calor. Ellos te dicen (los trabajadores): hasta los lentes se empaan

(encargado de rea, 6 aos de antigedad)

En observancia al patrimonialismo, es muy comn que las gerencias en este grupo
de establecimientos seencuentreenmanosde

un parientedirectodesusfundadores,

expresndose de esta manera la relevancia de los establecimientos de tipo familiar. As, con
19 aos en la empresa, con una escolaridad de preparatoria terminada ygran aficin por las

mquinas, el responsable directo de la produccin de esta planta seal el camino que lo

llev a este puesto: Cuando la empresa familiar va creciendo, va agarrando las partes que
se van necesitando como si fueran herramientas.As, empec a trabajar aqu en mi casa a
los 18 aos, mi pap fue elque fund esta empresa y mi hermano era el encargado de la

OJicina; comenc desde abajo, estuveen el departamento de produccin, en

el almacn,

estuve como obrero, en diferentes puestos y eso me fue dando los conocimientos de cada
unode

los puestos. Mi estanciaen la empresa tiene dos etapas: en la primera estuve

trabajando como 3 o 4 aos en una sucursal, al mismo tiempo que estaba encargado del

223

departamento de compras de toda la empresa. Ya que el departamento de compras estuvo

trabajando bien lo solty vine a trabajar a produccin; se contrat a un ingeniero para
que se hiciera cargo de la produccin baio mi swervisin y desde hace ms o menos 1O
afios ininterrumpidos manejo todo lo que es produccin (gerentede produccin, 19 aos

de antigedad).
Como en muchos otros casos, la mentalidadinnovadoraempresarialcontempla

la

adquisicin de nueva tecnologa, la incursin a mercados internacionales,la certificacin de

sus productos yenmenormedida,las

asociaciones interempresariales y la adopcinde

algunas prcticas derivadas del sistema productivo japons como son: el trabajo en equipo,
los crculos de control de calidad y el justo a tiempo como forma de aprovisionamiento de
insumos.
Sin embargo,tal

como se seiialanteriormente,escomnen

este grupode

establecimientos que la incursin empresarial hacia la modernizacin productiva se asiente,

de manera importante, en la utilizacin de fuerza de trabajo que, en su mayora, se trata de
personal descalificado, de escasa preparacin formal, en muchos casos, migrantes rurales
de ida y retorno diario y con una alta movilidad intra e intersectorial. As lo expresan los
testimonios recogidos: Yo comenc atrabajar
secundaria.Primeroentr

a los 16 aosdespusdesalirde

a trabajar a una granjaavcola.Manejaba

pollos de engorda, despus entr

la

el gallinerode

a trabajar a unaempresaconstructora.Trabaj

en la

construccin del Puerto de Altura de Progreso, de ah nos fuimos a la construccin de la

autopista a Can-Cun. Creo que en

1998 se termin y me pase a otra constructora. Ah

estaba como obrero, ms bien como pen porque hacamos de todo; no albailera sino
construccin de carreteras,caminos y terracera. Deaqume

fui a otraempresade

granjas, pero mi trabajo era por contrato. La empresa estaba ampliando

sus instalaciones,
necesitaba construir ms navespara gallinas ponedoras. Yo trabaj en la construccin de
esas naves. Cuando mi contrato termin, estuve sin trabajo como
cuandovineac.

Yo entr como obrero.Cuandollegu

6 meses y entoncesfue

me pusieron a hacer trabajos

diferentes, yo haca un poco de todo como llevar la produccin del daa la bodega, llevar
cajas.Erantrabajitos

para los que no senecesitapreparacin.Despusdeeso

me

224

capacitaron para ver la mquina y ahora estoy mejor que antes (operador de mquinas,

fbrica de salsas y condimentos, 2 aos de antigedad).

Es oriundo y avecindadoen

Xocchel, localidadubicadaen

la que fue zona

henequenera. Este trabajador se las ingenia -con el apoyo de la empresa- para cumplir con
sus jornadas de trabajo a pesar de tenerque viajar diariamente a su comunidad. Cosa que le
incrementa el riesgo de perder su despensa por impuntualidad o inasistencia: mi horario de
trabajo es de seis y medialade
maana a cuatro dela tarde. Es horario corrido de lunesa
viernes, mi turno es fijo. Ahora hay facilidades para llegar, mi pueblo est cerca, son 50
k m . En media hora ya estoy aqu, porque

la carretera ya est amplia, Vengo

en taxi, en

combi o en camin. Cuando trabajo horas extras, entonces me voy hasta las 6 de la tarde
porque si se pasa un poco ms de las 7 o l a s 8 de la noche pues yano me voy. Me qued
ac) ellos lo saben (los duefiosdel establecimiento), me dan la cena y un cuartoall
arriba en donde tambin se quedan unos5 o 6 trabajadores del segundo turno que termina
a las 11 y media de la noche y ya no se puedenir. Una vez que se nos haga tarde, aqu nos
quedamos.

Los arreglos de este tipo entreempresay

trabajadores se traducen en mayores

costos en mano de obra para los empresarios. Pero an as, stos los prefieren
p ~ e b l e r i n o s ~ms
~ , bien provenientes de antiguas haciendas henequeneras

que hoy se han

convertido en pueblos dormitorios ante la falta de fuentes de empleo. Al respecto resulta

ilustrativo lo declarado por uno de los empresarios: los de la ciudadnosequedan

trabajar, son flojos. En cambio, lo que pasa con la gente de las haciendas es, que cuando
eran ms pequeos, el pap los llevaba a trabajar a la

milpa, estn acostumbrados al

trabajo duro, bajoel sol, sin salarios porque el pap los llevaba para ayudarlo. Al venir a
trabajar actienen un status, aprendena manejar una mquina, tienen un salario. Incluso
esto fue ms notorio en la poca del Banrural, sus papas eran asalariados del Banco y
ganaban menos que ellos

(gerente de produccin, 19 aos de antigedad). Frente a este

discurso, podemos ver que tanto en las de modernizacin integral, como en este grupo, se
pide una gran disposicin al trabajo. Sin embargo hay diferencias importantes porque aqu

225

lo que se pide es ms esfuerzo fisico, no motivacin;

y, aqu, salvo pequeasexcepcione~~~,
no se retribuye la entrega del trabajador.
Si bienelaguantedetrabajodelostrabajadoresdeorigen

rural ya habasido

sealada por otros empresarios, de las entrevistas realizadas se infieren otras razones tal vez
ms poderosas parasucontratacin.Unadeellastienequevercon

la confianzadel

centurin de los Evangelios a la que aduce Hollowaygs de poder disponer del trabajador y
creer y esperar que realice exactamentelo que se le indic de la maneraen que se le pidi.
Esta expectativa empresarial, tambin tiene sus antecedentes directos en la cultura creada
mediante la imposicin de una frrea autoridad y disciplina durante toda la poca de las
haciendas
henequeneras.

Los trabajadores
reiteradamente
sealaron
obediencia
la

incondicional hacia sus superiores y el respeto a su autoridad como requisitos de trabajo.

Uno de los trabajadores de bodega refiri que
lo que pide la empresaes que haga uno alpie
de la letra lo que te dicen, mucha responsabilidad

y no puedes tener un fallo porque

te
enseguida te la arman (6 meses de antigedad). Sobre lo mismo, otro trabajador expres:
piden simplemente ganas detrabajar;puntualidad, asistenciay no rechazar nada de lo que
le dicen al trabajador por su iefe (el subrayado es mo). No te piden experiencia, porque
aqu te capacitanpara eltrabajo (operador de mquina,2 aos de antigedad).

Este respeto a

la autoridad, disposicin al trabajo y

trabajadores como valores deseables

buen comportamiento en los

y escasos, tambiCn fue sealado por elgerentede

produccin: Cada vez que quiero reclutar obreros, le digo a Carmen (sobrina del gerentey
encargada del rea de recursos humanos)

quiero tres muchachos, pero para eso necesito

pasar por aqupor lo menos a diez. Meto un lote de 5 muchachos; de esos, al da siguiente
ya no viene uno.

AI otro da, otros. Ellos solitos se van eliminando. Los que se quedan se

les v a supervisando, se va revisando a ver cmo se desempea: si hace bien las cosas.
Porque si a pesar de que se quedo es medio rebeldn para recibir las rdenes que se le
dan. de lo que tiene que hacer o simdemente se anda vortando mal aunque haga bien su

Segnelmismoinformante,posteriormente,esteestablecimientofuetrasladado
a uno deloscorredores
industriales que fue seleccionado, entre otras razones, por
su cercana con varias hacienditas proveedoras de
mano de obra.
94
Se incentivan algunas tareas, que no esthn estandarizadas.
95 Holloway, John. La rosa roja de Nissan en Brecha no. 4, verano 1987, Mkxico, D.F. p. 32
93

226

trabajo se le hace a un lado (el subrayado es mo).

ninguno, a veces uno. Y otra vez, otra partida de

5 (gerente de produccin, 19 aos de

veces de los 5 muchachos no queda

antigedad)
Actualmente, el departamento de recursos humanos de

esa fbrica es el encargado

de la construccin de la. autoridad. Y, una recin estrenada gerente de recursos humanos

contradijo el testimonio de los trabajadores al incorporar un nuevo elemento al perfil del
trabajador: la iniciativa. Sin embargo igual que el gerente anterior no deja de enfatizar la
disponibilidad al trabajo y la tica de trabajo: puntual, responsable, honesto, con iniciativaL
que trate de tomar decisiones enalntin momento96. Comoes una empresa familiar, setoma
muy en cuenta la honradez, la responsabilidad en el trabajo y que seanmuy chambeadores.

No importa si notienenestudioscompletos.Sobretodo,cuandosetratadetrabajode
produccin, se toma ms en cuenta que sea responsable, trabajador,que sea capaz de dar
su tiempo a la empresa. Estudios, edady sexo, no importan (gerente de recursos humanos,

nieta del fundador del establecimiento, 3 mesesen

el puesto).

La iniciativa de los

trabajadores, como atributo deseable, es prcticamente desconocido en este establecimiento

y ms bien constituye un propsito de esta nueva administracin.

Este tipo de contradiccin entre los propsitos y el estilo de direccin al que estn
habituados los trabajadores, es uno de los elementos encontrados en los establecimientos en
proceso de modernizacin en donde conviven elementos muy tradicionales, con la paulatina
incorporacin de elementos modernos. Otro es el caso de la capacitacin de la que hablaban

los trabajadores (vid supra) porque se refieren a la de tipo operativo, que es proporcionada
por otros trabajadores con experiencia en el puesto: Los operadores queestaban
ensearon.Despus

poco a poco vena el jefe demantenimiento

me

a explicarmeque'

funciones tiene cada mquina y sus partes. Entonces ya te dejanhacerlo slo. En lo que se
re$ere a cursos de capacitacin, nada. La capacitacin que nos dieron fue simplemente
para trabajar.Para

mi fue fcil porque el muchachomeenseoconmuchasganas

(operador de mquina, 2 aos de antigedad).

El subrayado es mo como unallamadade atencih delreconocimientoeincorporaci6nrecientede

la
iniciativacomoatributodeseable
en los trabajadores,segmlaresponsablederecursos
humanos apenas
adjudicada en el puesto.
96

227

Este testimonio muestraelmanejo

de la capacitacinatravs

de relaciones

informales cuando menciona la buena disposicin de su compaero al ensearle el manejo

de las mquinas (y si no es as?). No hay nada establecido al respecto. Al contrastar esta
informacin con la gerencia de produccin emergi el desinters del personal por este tipo
de tareas de mayorresponsabilidad y la poca disposicin al trabajo quemencionanlas
gerencias de este grupo como caractersticas inherentes a sus trabajadores: depende mucho
de los muchachos, depende de la relacin que tengas t conlos muchachos, depende de la
relacin que tenga t supervisor con los muchachos. Muchas veces, cuando ponemos a un
muchacho para que aprendaa manejar una mquina te dicen:
-Cunto msme vas apagar?

-No te puedo pagar ms porque vas a aprender. Adems si quieres que te pague
un
sueldo como el que est ganando el que maneja esta mquina, tienes que venira trabajar
los sbados; I est en disposicin de venirlos sbados. A partir de esta semana vienes con
I los sbados.

- No puedo venir los sbados.

- Entonces, cmo quieres que

te pague ms me
si ests poniendo obstculos?(gerente

de produccin, 19 aos de antigedad).

Esta poca disposicin al trabajo que sealan los empresarios se maneja de manera
un tanto contradictoria atravsdelosdistintosdepartamentosdel
gerencia derecursoshumanos

establecimiento. La

con la intencin de
moldear
el
comportamiento
del

trabajador al trabajo fabril implement un programa de despensas a partir del cumplimiento

de 12 puntos. Estos son calificados por tres departamentos: Recursos Humanos, Produccin
y Mantenimiento. En sumayora, estos puntos se refieren a la edificacin de un perfil

obrero que, por una parte, elimine comportamientos inadecuados al trabajo manufacturero;
y por la otra
parte,adopteactitudesque

la dinmica de la produccindemanda:

puntualidad, asistencia, usode uniformes, uso de implementos de seguridad e higiene, no

corporal,
conversar, no relajear, limpieza
disponibilidad
de

de las mquinas
del
y rea
de

trabajo, disponibilidad
para

trabajo,

realizar horas extras, conducta y

productividad. Pero, junto con este programatendientea

la construccin de un obrero

modelo coexisten ciertas prcticas -todava muy fuertes- asentadas en la informalidad. AI

228

respecto, result interesante lo mencionado por el gerente de produccin (hijo del dueo)
que consiste en otorgar discrecionalmente apoyos monetarios compensatorios salidos de su

bolsillo a ciertos castigos aplicados por el departamentoderecursoshumanos(manejado

ahora por su sobrina).
Los trabajadores por su parte, se inconforman y resisten. Pero se trata de resistencias

calladas, aunque muy efectivas, con las queprotestanpor

el tratoque seles da. En las

entrevistas fue reiterativo el sealamiento de los trabajadores de valorar un trabajo por el

trato que reciben en l. As, uno de ellos seal su malestar cuando les suspendensus
despensas por alguna inasistencia -muchas veces justificada. Y agreg: por eso, de ahora

en adelante, no aviso ni nada.

Otro caso es el de CERVEYUC, establecimiento de la rama de las bebidas. Con 500

trabajadores, fue fundada con capital local a inicios del siglo pasado y vendida en el mes de
abril de 1980, a un importante consorcio nacional que la adquiere como partedesu
estrategia exportadora a Sudamrica y el Caribe. A diferencia de muchos de los otros
establecimientos estudiados, el inicio del proceso globalizador la encuentra ya tecnificada,
organizada y operando bajo principios tayloristas fordistas. As, ya contaba con definicin
de puestos fijos de trabajo a lo largo del proceso productivo (de flujo continuo); con una
estricta divisin del trabajo;con

supervisin directa; escalafn por

antigedad.

La

configuracin del modelo fordista se completaba con la afiliacin de los trabajadores a un

sindicato "croquista- ampliamente conocido en la regin por su combatividad y efectividad
en su lucha por contratos colectivos de trabajo con mejores condiciones de empleo para sus
agremiados, as como por una slida defensa en el uso de la fuerza de trabajo.
Los trabajadores de este establecimiento pertenecan al tipo de trabajador

especializado y, al calificado a travs deun oficio (mecnicos, electricistas, ) con amplia

experiencia en sus puestos, atributos que, a travs del sindicato, haban aprendido a vender

bien, Ante esta situacin, las gerencias cotidianamente enfrentaban presiones que derivaban
en problemas de ineficiencia en el manejo de los equipos, muchos desperdicios, rigidez en
el uso de su fuerza de trabajo e incluso sabotaje. De aqu que para los directivos de esta
empresa, el debilitamiento delpoder sindical y la depuracin de su plantilla laboral se
presentaba como medida prioritaria, previa a la modernizacin desus

diferentes reas.

229

Sobre esta cuestin resulta de interseltestimoniodelresponsabledepersonal,quien

coment que durantelalarga

vidadelestablecimiento,sustrabajadoresalcanzaron

un

contrato colectivo de trabajo que1 calific como deabultado. A raz de la reestructuracin

emprendida por la gerenciaalrededorde

1995, elcontrato, y elpapelqueelsindicato

jugara al interior de la vida laboral del establecimiento, fueron adecuados

a las nuevas

condiciones del entorno. Segn el responsable

de personal:

El sindicato desde hace unos cinco aos h a tenido un cambio. Ya no es tan d$cil
como hace diez aosintentar algo. Hace diez aos ibas a tratar algo y eran problemas, el
rechazo de todos. Ahora ya no. El sindicato cambi. Hace diez aos, haba una tendencia

al sindicalismoantiguo, o sea, al trabajador quenohacenada,quenecesitamuchos

ayudantes, el que se va antes de su hora, el que atrasa el trabajo, que $ojea, que causa
y siete aos,
problemas, que es indisciplinado. Hubo recortes de personal hace como cinco

recortes grandes,y eso, como quecal muy hondo en muchostrabajadoresy comenzaron a

comprender mejor. Con esto se produce un cambio importante, donde el trabajador como
que se desorienta y empieza a valorar en otro sentidosu trabajo.
Ahoraestamosviviendo
integradomuchoms

una etapa difrente, en la que los trabajadores se han

a los objetivos de la planta; reconoce el sentido del IS0 9000,

conoce bien la tcnica de calidad total. O sea, el trabajador es un poquito ms conciente.

Esto ha disminuido las indisciplinas, los accidentes de trabajo, los problemas laborales,
los reclamos... Nuestras revisiones han sido muy tranquilas desde hace

6 aos mas o

menos (responsable de personal, 1999).

El proceso reestructurador de este establecimiento se centren el debilitamiento del

sindicato con la depuracinde su plantilla laborala fin de adelgazar el contrato colectivo de
los trabajadores.Pero,paulatinamenteseatendieronotrasreas.Entrelomsrelevante
estuvo la incorporacin de los ltimos adelantos tecnolgicos a sus procesos productivos
(automatizados y computarizados en 1998). Y, la obtencin de la certificacin de calidad de
sus productosconel

I S 0 9000, loquetrajoconsigo

una atencincontinuahaciala

capacitacin del personal y la promocin ideolgica de la cultura de la calidad entre sus

230

miembros. Condiciones todas, que favorecen cada vez ms, la presencia de sus productos
en los mercados internacionales desde 1 99697.
El obstculo querepresentabaelsindicatopara

los propsitosdemodernizacin

productiva de esta empresa, sobre todopor su resistencia a loscambios y a la frrea rigidez

en el uso de la fuerzade trabajo, afectaba avariasempresasperofueresuelto

con otra

estrategia en otras empresas -tambin de las ms grandes y antiguas. Sobresalen los casos
de una galletera y una refiesquera. Ambas plantas tienenuna larga historia enla entidad (95
y 64 aos de antigedadrespectivamente),sonadministradasfamiliarmentedesde

corporativo, y correspondena

los tamaiiosgrande

un

y macro (450 y 600 trabajadores

respectivamente), ambas tienen sindicatos croquistas. La primera con importante mercado

nacionaleinternacional(parte
mientrasque

de los EstadosUnidos y cuatropasesde

la segundadomina

empresasenfrentaron

el 80% delmercadoyucatecode

S~damrica~~);
r e f i e s c ~ s ~Estas
~.

la oposicin sindical con otraestrategia,igualmenteefectiva:

creacin de una nueva planta cuyo sindicato estuviera afiliado a otra central obrera.
medida les permitieldespidodetrabajadoresantiguos.

El procesomodernizador

la
Esta
de

ambas plantas es ampliamente conocido en la regin. En el caso de la embotelladora, la

direccin ha
realizado
importantes
inversiones
en

tecnologa computarizada; ha

incursionado en novedosas formas de gestin de la mano de obra con la eliminacin de la

supervisin directa; ha implementado una poltica de comunicacin de puertas abiertas con
el personal; y hainstaurado un programadeincentivosa

la productividad.Tambinha

incorporado equipos de trabajo al proceso productivo. Todo ello en el marco discursivo del
consenso y las buenas relaciones laborales que incluye a un sindicato colaborador. Cabe
sealar que este establecimiento, en varias ocasiones se ha adjudicado reconocimientos a la
calidad de sus productos a nivel nacional.

97 Inexplicablemente el 3 1 de julio del ail0 en curso, 2002 se inici6 con la liquidaci6n de los trabajadores de
estaempresa
que cancel6 sus operaciones en
la
entidad,
despues
de
cuantiosas
inversiones
para
la
modernizaci6n de su planta en los ltimos &os
98 Datos de 1999
99 Declaraciones del Director General de refrescos de la compailia, noviembre
1999
Oo Para mayor detalle, vetise Castilla, B. y Torres, B. Flexibilizacibn laboralen la industria refresquera en el
Cotidiano No. 73, noviembre-diciembre 1995, UAM, MBxico, D.F. p.p. 79-87
O idem

231

En el caso de la galletera resulta de inters sealar que, a inicios de la dcada de los

noventa, realiz cuantiosas inversiones en la creacin de una nueva planta como parte de
una estrategia de debilitamiento del poder sindical que en doce meses haba emplazado a
huelga cuatro veces. Urgida deunamayorproductividady

calidad en sus productos ante

una competencia creciente, el establecimiento pretendi eficientar el usode sus recursos

encontrndose con la resistencia del sindicato. La confrontacin desemboc en el despido
de antiguo, especializado y experimentado personal sindicalizado y en

el traslado de una

parte de la produccin hacia la otra planta recin construida (1995).

La modernizacin de este establecimiento se ha centrado en la innovacin y
mejoramiento desusproductos

as como en la incorporacin de otros. Tambin ha

mejorado sus procesos productivos a travs deconstantes inversiones para la adquisicin de

maquinaria y equipo a lo largo de los aos noventa. Las razones que uno de los informantes
dio para explicar este comportamiento fueron: por los requerimientos de los sistemas de
calidad y para cumplir con la reglamentacin que si bien no son vigentes en el pas, si lo
son en elextranjero

(gerentedecalidady

desarrollo, 1999). Sin embargo, tantoen

la

organizacin de la produccin, como en el mbito de las relaciones laborales se sigue

operandode manera tradicional. La novedad consiste en el debilitamiento del sindicato
como interlocutor delas

relaciones laborales, que se hareducido

casi a funciones de

membrete. As, resulta nula su injerencia en el reclutamiento y seleccin de personal; en la

asignacin de funciones y ascensos, h b i t o s de regulacin del empleo, tradicionalmente
campos de accin del poder sindical. En cambio, la antigedad en el establecimiento y la
opinin y propuestade los jefes se manifestaron como los canales ms utilizados en la
determinacin de dichas prcticas.
En cuanto a la organizacin de la produccin, Sta se sustenta en los stoch tanto de
insumos como de produccin. Carece de relaciones interempresariales como estrategia de
vinculacin empresarial. La organizacin del trabajo descansa en puestos fijos a lo largo de
las lneas de produccin que son controlados a travs de un grupodesupervisores

con

estudios de tiempos y movimientos; manual de puestos y procedimientos; cuotas mnimas

de produccin; y un reglamento interno de trabajo. Todas estas prcticas estn asociadas al
sistema productivo de corte taylorista-fordista.

232

Comentario apartemerece la cuestin de la capacitacin de los trabajadores. Al

respecto la gerencia declar haberla realizando durante todala dcada de los noventa, tanto
a travs de otros trabajadores como de departamentos especializados al interior

y exterior

del establecimiento. Se trat de una capacitacin operativa por puestos (varios, en algunos
casos) y sobre formas de control decalidad. En concreto, el aspecto de la calidad de la
produccin fue sealadapor

la gerencia, demanerareiterativa,

como necesaria para

enfrentar la acrecentada competencia, poniendo acento enla tecnologa como el medio para
lograrlo.
La incorporacin de tecnologa desconocidapara

los trabajadorespareceser

la

explicacin del por qu, en medio de un funcionamiento predominantemente tradicional del

establecimiento, la atencina la manodeobrapor
instrumental(nicamente

la gerencia, se presenta demanera

se incentiva la puntualidad), se incursionaen la capacitacin

operativa desu personal por puestosy para el logro dela calidad en la produccin.
El ltimo establecimiento apresentaren

este grupo es el de BOTANAYUC, con

260 trabajadores. Esta empresa, 100% de capital local, esproductoradebotanas

comercializadora de dulces. No es exportadora.Fueiniciada

casera de charritos por un empleadocordeleroque
trabajo. Fue hasta despus, en el

en 1972, con la produccin

los vendaentresuscompaeros

ao de 1980, que el hijo de este seor instala

de

la planta

productora de charritos y tostadas en un.predio en el interior de la ciudad. En ese entonces,

contaba nicamentecon una mquina cortadoray revolvedora de masa de 1O kilogramos en
la que hacan los charritos, que luego eran fritos en tambores cortados a la mitad, lo mismo
que las tostadas. Poco a poco se
comenz
a

diversificar la produccin
de
este

establecimiento hasta llegar a 16 productos. Asimismo, suredde

comercializacin ha

logrado abarcar todoslos municipios del estadoy cuenta con tres sucursales.
A diferencia de los otros establecimientos, cuyas inversiones fueron destinadas, de
maneraprimordial

al mbito tecnolgico de los procesos productivos,lasinversiones

fuertes de ste, en la dcada de los aos noventas se canalizaron de otra manera. Durante la
primeramitadde

la dcada,fuea

la adquisicin de equipos detransportepara

la

comercializacin de sus productos; y en la segunda, a la construccin de una nueva planta

adecuadaasus operaciones. Fue as queen diciembre de 1999, este establecimiento se

233

traslad a una nueva planta construidaex profeso. Uno de los objetivos que los empresarios
persiguen con este cambio es la adecuacin de su produccin a las normas exigidas para la
exportacin de sus productos.
Aunque a decir de su gerente general s se realizaron modificaciones en el mbito
tecnolgico durante ese perodo, se trat solamente del mejoramiento

de la maquinaria ya

existente; y sobre todo la del proceso de empaque.

Los trabajadores deestaplantanoestn

sindicalizados y el propietario -hijo del

fundador- explica la escasez debuenos trabajadores, en parte: porque la ley los protege

aunque sean borrachos y desobligados. Llama la atencin este discurso en boca del hijo de
un obrero cordelero que se volvi empresario.
La valoracin y el discurso sobre los trabajadores de todo este grupo contrasta con
los del grupo moderno. Aqu, como ya vimos, algunas tareas muy pesadas son utilizadas
como castigos corporales, los trabajadores son definitivamente imperfectos y la propia ley
puede ser vista como obstculo al disciplinamiento. La educacin formal no es realmente
valorada y la capacitacin es ms operativa. No se espera iniciativa de los trabajadores y es
esta relacin con el

trabajo, lo que ms contrasta con el grupo anterior. Sin embargo, en

algunos casos, las nuevasgeneracionesdepropietarioshanaccedidoa

una educacin

formal que les permite empezar a ver las ventajas de una nueva forma de relacionarse con

los trabajadores.

3. MODERNIZACION INCIPIENTE
El llamado sistema productivo tradicional, sigue siendouna forma de operacin
muy comn entre un gran nmerode establecimientos y algunas ramas del

subsector en

estudio. Est caracterizado en la entidad por establecimientos de tipo familiar, con formas
de operacin independiente (sin relaciones productivas interempresariales), sin mercado de
exportacin, con procesos de trabajo todavamuy artesanales, con supervisiones directas
sobre la mano de obra, en medio de relaciones paternalistas e informales. Tal es el caso de

234

las panaderas no industrialeslo2, las elaboradorasde tablillas de chocolate, horchatas y

botanas. La tecnificacin de sus procesos productivos y la utilizacin de nuevos insumos
parecen ser las nicas medidasmodernizadorasquehanimplementado
establecimientos en medio de su

este tipo de

funcionamiento tradicional. Pero para ubicar el nivel de

modernizacin, es importanteteneren

cuenta que estos productoresde pan, chocolate, y

dems enfrentan la competencia de la produccin informal como grave. A esto contribuye

una enorme masa de trabajadores de oficio cuya vida laboral oscila entre el asalaramiento
en unode

los establecimientos delramo

elejercicio

desu

oficio por cuenta propia.

Adems, cabe sealar que sus productos forman parte de la cultura alimenticia tradicional
de la regin y como tales sonampliamentevaloradosydemandados.

Es decir,los

consumidores los aprecian como productos artesanales, tradicionales. Este es un elemento

a considerar por los empresarios del ramo que se ven en la disyuntiva de transformarse o
no, en relacin a una posible prdida de mercado, pero tambin a tener una ventaja sobre
sus competidores. La modernizacin es aqu un arma de doble filo.
Para los panaderosde

este grupo,hay dos tipos de mercado:porunaparte

el

mercado masivo, de bajos ingresos; ypor la otra un nuevo segmento de mercado que se
podra considerar de consumo
suntuario.
reposteras con unaimagenmodernay

Los segundos
son
pequeas
panaderas

sistemas de distribucin o de comercializacin a

domicilio. Para ambos la modernizacin representa el mismo problema. Aqu solamente se

tratar de los que atienden el mercado masivo ya que los otros quedaron fuera del perfil de

los establecimientos estudiados.

Con fines ilustrativos, se presenta el caso de PANYUC; empresa familiar por tres
generaciones. Cuenta con 97 trabajadores, 19 aos de antigedad, sin sindicato y con varias
sucursales organizadas, desde la casa matriz, como estrategia de apropiacin de mercado.
Este establecimiento inici su actividad con procesos productivos completamente
artesanales a partir de la proletarizacin de un oficio: el de panadero. Hoy esos procesos
productivos artesanales ya se estn modificando tal como lo explica su gerente general: La
panadera es una industria que se ha

adaptado al paso del tiempo y a la llegada de la

'O2 La clasificacibnmexicanadeactividades
econ6micas y productosde INEGI hace unadistinci6nentre
15 correspondienteala
panaderias y panaderia y pasteleriaindustrial, ambas pertenecientesalarama

235

tecnologa de los ltimos aos para mejorar su preparacin, calidad

e higiene.En 10s

ltimos cuarenta aos,la industria de la panifcacinha cambiado radicalmente, pasando

de los antiguoshornosdelea,

la mquina para moler el maz y la tcnicade

aporrearla masa en la mesa, alaelaboracinde

ingredientesoriginales

los panesconsustitutosde

y la utilizacindesuperhornosquecuecen

grandescantidades y a la temperaturaadecuada (gerentegeneraldel

los

el producto en

establecimiento,

noviembre 2000).
Los propietarios y trabajadores de este grupo de establecimientos generalmente han

sido panaderos por herencia familiar. Los primeros lograron ya sea por patrimonio o por
mritos propios hacerse de su propia panadera mientras que

los segundos venden all su

fuerza de trabajo, generalmente capacitada en ese oficio. Un oficio que como tal tiende a
desaparecer con
la

tecnificacin de esta actividad.

Segn

un panadero
de

otro

establecimiento ms pequeo, pero ms antiguo: El ofcio est desapareciendo. Ahora todo

est mecanizado; las palas de madera son sustituidas por bandejas giratorias; atizar el
fuego con fielle y meter las cargas de lea cede el lugar a la digitalizacin y al mnimo
esfuerzo de oprimir un botn (panadero, 35 aos en el oficio). Cabe sealar que el

informante es oriundo de Tunks, y que se inici a los 14 aos de edad en el aprendizaje

del oficio en su poblacin Hoy es un trabajador asalariado de una panadera con recursos
pero que sigue trabajando de manera tradicional; con horno de lea porque el empresario
del establecimiento est explotando como una ventaja comparativa precisamente la
elaboracin artesanal del panIo3.
Gracias a esta tecnificacin del proceso productivode la panadera, tambin se
puede emplear trabajo no calificado: Hoy da, si no hay horno elctrico y maquinaria los
panaderos no quieren trabajar. Lo quieren todo cmodo,fcil y rpido (panadero, 35 aos

en el oficio). Cuando un panadero viene a pedir empleo a este establecimiento, lo primero

elaboraci6n de productos de panadera.

O3 AI respecto, veaseEl pan, dulce tradici6nen Diario de Yucath (suplemento especial) 22 de noviembre
de 2000 y El horno de lea, pieza clave en panaderia tradicional, estara enriesgo de extincih en Diario de
Yucath, 26de agosto de2002

236

que pregunta es si se trabaja con horno de leao elctrico (propietario de panadera, cuarta
generacin de panadero^)."^
Sin embargo, en muchos establecimientos, la organizacin de la produccin sigue
siendo de tipo artesanal: el maestro y su segundo. Para ambos, el tipo de capacitacin
otorgada se refiere sobre todo a la utilizacin de nuevos insumos (sustitutos de leche, de
grasa, levaduras, etc.) y est a cargo principalmente de los proveedores que los promueven
para su uso generalizado. Sin embargo, el arraigodelpan

con sabor de antao entre los

habitantes de la regin constituye un elemento aconsiderarpor

grupode

establecimientos para sumodernizacin.

los empresarios de este

Algo muy similar sucede con los

' ~ ~sus productos

fabricantes de chocolates, botanas y horchatas. La elaboracin a r t e ~ a n a l de
es lo que las distinguede

las dems y respondea

un nicho de mercado claramente

localizado.
En cuanto a los trabajadores de este grupode establecimientos, se encontr que
muchos de ellosse

debatenentre

un empleo seguro-pero

generalmente escasamente

retribuido- y bajo las rdenes de un patrn y la independencia que les da el oficio

desempeado por cuenta propia -muchas veces con hornosrentados- que ellos mismos
comercializan de manera ambulante.
4. SIN MODEFWIZACION.

Pese a que el criterio utilizado para acotar a los establecimientos estudiadoslo6 aluda de
algunamanera a caractersticas de establecimientos modernos, existe un grupo sin los
atributospara

ser considerados como tales. Estos, si bien, operan con un pie en los

mercados internacionales, por la demanda de sus productos,

tienen el otro pie anclado en

los sistemas productivos locales, cimentados en el uso intensivo y libre de mano de obra

O
' 4Ver nota anterior.
Con Bxito, cada afo se lleva a cabo una muestra de pan artesanal.
'O6Definidos por INEGI como empresas grandes pero cuyos requisitos paraser consideras en este grupo
'O5

aluden a algunas de l a s caractersticas de los establecimientos considerados como modernos: contar conuna
ocupaci6n promedio anual mayor a 50 personas (que puede ser la suma del personal ocupado en varios
establecimientos de una misma empresa), ingresos mayores aS 1 600 O00 pesos anuales, formar parte de una
empresa local o nacional y10 maquilar para exportaci6n.

237

eventual, retribuida
a

destajo, inmersa
en
procesos
de
trabajo
predominantemente

manuales, a partir de tareas simples, sin contratacincolectiva ni sindicato. Su relacin con

el exterior obedece a la naturalezade

los productosya

relaciones establecidascon

anterioridad a la apertura de los mercados y ala poltica de globalizacin econmica.

Es el caso de las empacadoras de pescados y mariscos, miel y sal principalmente.
En su mayora setrata de establecimientos familiares, principalmentedecapital

local

aunque en los ltimos aos, ya se encuentran capitales de otras entidades del pas.

Estas

actividades enfrentan los vaivenesde los mercados internacionales a dondedirigengran

partedesuproduccin

y ademssorteanlainestabilidadderivadadeotrasinstancias,

dificilmente controladas por ellos, como es el caso de las condiciones climticas, perodos
de veda de las especies marinas, sanciones ecolgicas y arancelarias de sus clientes y de
los pases importadores.
A causa de estas inestabilidadesoperan con perodos de actividadfebril combinados

con otros donde casi llegan a la inactividad. A fin de ilustrar los efectos de esta situacin en
los trabajadores se presentan algunos hallazgos deuna investigacin al respecto quems
adelante se confrontar con otros testimonios: Las trabajadorasprman contratoy trabajan
todo el ao; recibenun salarioJijo que vara de empacadoraa empacadora y es igual o un
poco mayor al salario mnimo. En los meses de mayor produccin (la temporada de pulpo),
tambin reciben un sobresueldo de acuerdo al trabajo que realizan. Dicho sobresueldono
o sea porlos logros de cada grupo. No
se contabiliza de manera individual sino por mesa,
les descuentan los das ni las horas laborales que no trabajan por no haber produccin,
pero trabajan todas las horas que sean necesarias cuando los barcos llegan repletosy se
saturan las bodegas, lo cual en ocasiones implica permanecer 24 horas continuas en el
lugar de trabajoy tener, durante ese tiempo,pocas horas de descanso.107
Esta descripcin correspondealasituacinde
plantillalaboral

fija de las empacadoras,mismaque

los trabajadoresqueintegran
se@

la

elmismoestudio,est

constituida en un 50% de personal femenino. Sin embargo, el grueso del personal de estas

107

Rosado y Rosado, Georgina. Construcci6n del gknero, identidad poltica

y procesos detrabajo en las
empacadoras pesqueras del litoral yucateco en Mummert,G.y Ramrez, L.Rehaciendo las diferencias, El
colegio de Michoachn y la UADY, MCrida, Yuc. 1998

23 8

plantassontrabajadoreseventuales,inclusomigrantesocupacionalesquelleganalas
plantas en las temporadas de la captura, principalmente del pulpo.
La posibilidad de depender de trabajadores eventuales est dada porel tipo de tareas
manualesy

simples delosprocesosproductivo:limpiar,descarnar,deshuesar,filetear,

pesaryempacar.Aunquesontareasqueenestrictonorequierendeunadeterminada
calificacin para su desempeo, la habilidadmanualcombinada

con la ligerezaen los

gestos corporales juegan una funcin invaluable para la realizacin del trabajo que con el
correr del tiempo se especializa. Para este tipo de trabajadores (as),la adquisicin de esta
especializacin es crucial por dos razones: el pago en estos establecimientos es al destajo y
la contratacin permanente es para los (las) que dominan esas tareas. Tal vez, aqu tambin
este parte de la explicacin de la preferencia de mano de obra femenina para estas labores
por aquella asociacin que se le hace a la actividad manual.
PESCAYUC es un establecimiento de este grupo. De los visitados, fue el que
report mayor nmero de trabajadores:

130. Los dems declararon plantillas laborales que

van de 6 a 20 trabajadores pero reconocieron que durante las temporadas de captura

stas se
multiplican con trabajadores eventuales. Este establecimiento cuya produccin se destina
en un 40% al mercado extranjero fue fundado hace 31 aos con capital local. Hoy est en
manosdel

hijo desufundadorquiendeclarque

el 35% desu

capital de operacin

proviene de un prstamo bancario. Cabe sealar que enesta rama de actividad -a diferencia
de las dems- fue comn encontrar alos bancos como fuentede financiamiento.
Otro de los establecimientos de este grupo es PISYUC, agrupado en un corporativo,

de capital no yucateco, cuenta con varias plantas procesadoras de mariscos en la entidad,

principalmente paraexportacin, y a diferencia de otros de la misma rama, cultiva camarn.
A decir deunadesustrabajadoras

constantementecambiandeubicacin

diferentes locales, ella cree, que la intencin es no contar con nada que
pudieran reclamar en caso de declararse en quiebra

los trabajadores

(clasificadora, 3 aos de antigedad

en la empresa y 22 como trabajadora de empacadora). Como en

la rama, el procesamientode

y alquilan

otros establecimientos de

los mariscos es completamentemanual

y esrealizado

predominantemente pormujeres, algunas fijas, la mayora eventuales, sin educacin formal.

En su mayora, provienen de localidades aledaas a

la ciudad de Mrida como Komchn,

239

Xcanatn, Progreso y Chicchulub.Algunasde

ellas, como la informante,llegaronde

poblaciones del interior de la entidad despus del derrumbe henequenero y se avecindaron

en esas localidades circunvecinas. Una de ellas explic en que consiste su trabajo: yo entr
ya como clasiJicadora.Yo determin las tallasdel camarn. Cuando haycosecha entramos

a las 12 de la noche. Cuando llegolo que debo de hacer es agarrar unastaras (medidas de
volumen) ir a buscar dos kilos de camarn, asi en bruto. Yo lo vaceo a mi mesa, saco los
tamaos (al tacto), voy pesando camarnpor camarn. Despus queyo pese camarn por
camarn yo ya estoy segura, luegolo peso por una libra o por medio kilo. El sin cabeza se
pesa por medio kilo. Entonces yopeso elmedio kiloy
pesa poruna libra y el con cabeza se
cuento los camarones. Vamos a decir, si yo hagoel 70-80 a mime debe de dar de 41 a 45
camarones el medio kilo. Y por decir, voy a hacer un 50-60 me debe de dar 24 a 25
camarones mximo el medio kilo de 24 hasta 26 es el lmite, De 26 camaronesa 30
camarones ya hay 60-70. (clasificadora, 3 aos deantigedaden

la empresa y 22 como

empacadora)
E l control de calidad del proceso tambin se realiza demaneramanual
supervisin del checador: A mimeamontonan

bajola

las cajas. Yo julo caja por caja. Bajo la

caja, la volte y digo una talla, yo abro la caja, la volteo y digo -un ejemplo- 41-50, yo
asiento la caja y as tengo 6, 7 tallas, entonces el bilogo viene y me agarra una caja,
entonces esa caja que va a agarrar va a pesar medio kilo de camarn y le hace
el conteo. A

l le debe de dar, 3 pesadas le debe de dar exactamentelo mismo que yo dije. Entonces si
I abre esa caja, por decir, dos pesadas le dio y en la otra pesada le falt o le sobr

camarn, entonces me lo regresa. Entonces me dice: esta talla estpasada o es otra talla

(clasificadora, 3 aos de antigedad enla empresa y 22 como trabajadora de empacadora).

Como puede observarse a travs de los testimonios, el proceso de trabajo en este
grupo de establecimientos es intensivo en mano deobra. Se tratade tareas pesadasque
deben realizarse sin las condiciones adecuadas de trabajo. Se trabaja con mucho fro y los
propietarios se niegan a dar abrigos, y guantesapropiados.

Sinembargocuando

ellos

entran, van bien abrigados y muy rpido. Deben trabajar de pie, durante largas jornadas,

en establecimientos donde los sindicatos estn prohibidos explicitamente. Al contratar al

personal se les pregunta si han pertenecido a algn sindicato y de ser a s se les discrimina

240

quedndoles como nica alternativa la defensa individual, Hasta lo ms necesario hay que
pelear: cuando se trataba de pelear algo, pues la mayora,no todos, pero la mayora est
agua (para beber)y empezamos
de acuerdo con lo que uno pelea, Por ejemplo, no tenamos
a pelearlo. Nos dieron agua. Luego, en

el sanitario no haba

papeles, no haba nada;

empezamos a pelear que es obligacin de la planta que lo de. Nos empezaron a dar papel.
Los das de cosecha, ya pasando de cinco a siete de la noche nos deben de dar cena y lo
peleamos, eso lo peleamos, ya sea que no nos lo den hoy pero en cualquier da, el gerente

va a decir, hoy yo les doy la comidapor lo que les deb.O sea que nos lo empezaron a dar

(espordicamente) y eso no se daba (clasificadora, 3 aos deantigedad

y 22 como

empacadora). Incluso para la paga tienen que estar muy listas pues les llegan a escamotear
hasta 30 cajas de camarn: Si no entramos furiosas (a reclamar) as cuando es mucho, por
ejemplo 20 cajas, 30 cajas... el dice (el patrn) a lo vemos. Pero eso de a lo vemos, as se

va a quedar... entonces as si no tepones buza, te paganlo que ellas quieren.

En este tipo de establecimientos, a diferencia de los otros, el uso discrecional de la

fuerza de trabajo es ms evidente, directa. Resalta en los diversos aspectos de la gestin de
la mano de obra y de las relaciones laborales: en los castigos monetarios, en los permisos,
en las retribuciones:

Cuando no es da de cosecha se paga salario, cuando es cosecha el

pago es a destajo. A nosotros nos conviene ms cuando es cosecha porque all ganamos
ms. All trabajamos al destajo, y a veces en una cosecha que trabajamos de I1 de la
noche a decir, hasta 5 de la tarde del otro da, yo con mi puesto de cIasiJicadora gano
hasta 600, 800 pesos. Una cosecha nos lleva dos das.Es el procesamiento de un estanque
de camarn de aproximadamente 18 a 20 toneladas (clasificadora, 3 aos de antigedad en

la empresa y 22 como empacadora).

a
En medio de ese funcionamiento tradicional, empieza

escucharse en
este

establecimiento un discurso empresarial con propsitos como el de la necesidad de obtener

la certificacin de caIidad yel mejoramiento de las de las relaciones laborales; ste ltimo a
travs de CUTSOS: Nos llevaron 3 veces a un grupo que se llama Grupo M y nos dieron unas
pltica, un tipo como terapia de autoestima. Cada6 meses, nos llevaban un da o dos das,
eseda no trabajbamos, o sea, checa tu horario all, entonces all la muchacha, la
psicloga, algo as, nos daba una pltica de cmo nos podemos comportar, cmo nos

24 1

comportamos, cmo se comportan nuestrosjefes, cmo nos tratan.All, la primera vez que
fuimos, slo fuimos los empleados, las mujeres de proceso; la segunda vez que fuimos ya
fueron hasta los jefes; desde los jefes del proceso hasta el gerente. Entonces nos daban
esos cursos segn para ver qu meta tiene cada uno,qu trata uno de conseguir en el
los
modo en que trabaja. Despus de esos cursos que tomamos, tambin cambiaron mucho

jefes: ya nos trataban un poquito mejor, ms amables. Pues antes entrabany te hablaban
as, muy secamente,comodiciendo

que ellos son los jefes y nosotrostenemosque

obedecer. Pero despusdequetomamosesoscursos,ascomonosotrostratamosde

cambiamos, ellos tambin.. Porqueal principio te castigaban aunque tengas justificacin,
despus de eso haba un poquito ms de tolerancia.(clasificadora,3 aos de antigedad en

la empresa, 22 como trabajadora de empacadora)

De los empresarios de estegrupo de establecimientos se sabe poco. No quieren
hablar. No aceptan entrevistas. Siguenmanteniendosuactividad
protegidos por personal de seguridad que no permite la

tras fuertes muros y

entrada a personas ajenas.

Las

razones son obvias aunque tambin existen graves nunores de relaciones con el
narcotrfico.
En cuanto a los trabajadores, mujeresensumayora,

destaca su combativa

resistencia en el trabajo cotidiano aunque esta es continuamente ahogada a travs de la

vigilancia directa ejercida sobre ellas y la prohibicinde organizaciones sindicales. Resulta
dramtico, a pesar del tono festivo con que lo expresa, la

situacin actual en la que se

encuentra la informante principal de este grupo, que es el caso de muchas mujeres de este
tipo de establecimientos: A causa delpo con el que he trabajado durante estos aos, hoy
estoy artrtica. Ya no puedo trabajar todos

los das. Solamente los das de cosecha, los

patrones me mandan buscar. As que yo les digo a mis hijos: de alguien o que dormir
alimenta; ya queno

hay trabajo ni dinero,vamos a dormir (clasificadora, 3 aos de

antigedad en laempresa, 22 como trabajadora de empacadora).

La tipologia presentada resulta ilustrativa sobre la participacin de los actores
productivos en el proceso de modernizacin: en primer lugar, se reitera la existencia de
diversas estrategias empresariales utilizadas en este proceso modernizador. Aqu, destaca la
diferencia de la constitucin cultural de los empresarios formados en el socioterritorio

242

yucateco respecto de los de fuera. Diferencias que se hacen ms evidentes

en los mbitos de
la gestin de recursos humanos y de las relaciones laborales. Detrs de estas diferencias
exista una concepcin distinta de
la mano de obra empleada.
En cuanto a los trabajadores, en general destaca un resabio de sus las races mayas
con cultura propiaque la fbricaenfrentacotidianamente.Sinembargo,elprocesode
adecuacinproductivadeestafuerzadetrabajoaltrabajomanufactureropresenta
diferenciasimportantes.

SiseguimoslapropuestadeSierra

diferentes etapas por las que atraviesa este proceso, resulta que

(1996) encuantoalas
algunos establecimientos

todava batallan con la atraccinde los trabajadores al trabajo fabril,otros se encuentran en

laetapa

de la fijacinalmismo,mientrasqueunosmsestncentradosenel

disciplinamiento. No es que setrate

de etapasexcluyentes,msbiensonetapas

sobrepuestas en las que generalmente predomina una. Las gestiones de recursos humanos
cuentan con mecanismos y polticas definidas para manejarlas, poniendo nfasisen la que
presente mayor problema de acuerdo al perfil de los trabajadores en cuestin.

CONCLUSIONES
LA MODERNIZACIN PRODUCTIVA EN UN SOCIOTERRITORIO
TRADICIONAL

A inicios de este tercer milenio, uno de los desafios de la globalizacin que

enfrentan las regiones es el de su incorporacin a la produccin y al comercio mundial con

los estndares definidos por los pases demayor industrializacin y desarrollo. En este

contexto, y en sus inicios, la llamadamodernizacinproductiva

ha sido entendida, con

cierto consenso, como la sustitucin de un paradigma productivo por otro. En concreto, la

propuesta era deshechar los principios productivos del taylorismo fordismo y abrazar los de
los sistemas productivos emergentes, entre los que sobresale el de la produccin ligera o
ajustada. O como dicen algunos autores: hacerlo al revs (Coriat, 1992).
La idea era poder dar respuesta a una demandadiversificada y de calidad a partir de

uniformar los mbitos productivos con tecnologa de punta: verstil ycomputarizada;

implantar sistemas ajustados de aprovisionamiento de insumos y de productos; fomentar las
formas asociativas de produccin; organizar la produccin con equiposde trabajo y con
crculos de control de calidad; valorar y capacitar a la mano de obra parauna

labor

comprometida. Todo ello, en un ambiente de cooperacin y consenso. El propsito, muy

claro: la obtencin de la calidad y la productividad que el sistema taylorista fordista pareca
incapaz de proporcionar.
Sin embargo, la realidad se encarg de cuestionar lo que tericamente se presentaba
comoposible

para todos (Womack, J.; Jones, D.; Roos, D., 1992). Muchos estudios

recogieron estos cuestionamientos y concluyeron que los sistemas productivos se

encuentran enraizados en contextos sociales determinados (GERPISA, 1996). Para
principios de los aos noventa, las evidencias yaeran

muchas. El protagonismodel

territorio en los procesos de modernizacin productiva se haca evidente. El territorio era

evaluado no slo por su contenido estructural, propicio o no para el desarrollo industrial,

244

sino tambin por su accin configuradora en los actores sociales all ubicados. Es en este
sentido que se le denomina socioterritorio. De su historia y actualidad se nutren sus
habitantes, adquieren rasgos culturales que comparten en determinados niveles y en otros
los enfrentan. En la produccin de bienes, esto se da. No es visible a primera vista; hay que
observar y conocer, como dice Geerz, (1991) el universo imaginario en el que los actos de

la gente son signos. As, los estudios de modernizacin productiva en contextos especficos
hay que replantearlos: no se puede concluir que los productores locales no son modernos si
se miden con el modelo japons de la produccin ligera o ajustada. El punto de partida es
otro y est dado por el propio socioterritorio.
El proceso de modernizacin productiva estudiado tiene lugar en un socioteritorio
calificado como tradicional. Aqu, son dos las cuestiones que sobresalen como el punto de
partida de los establecimientos haca la modernizacin. En primer lugar, elescaso
desarrollo industrial a consecuencia deuna larga historia econmica dependiente de una
casi nica actividad: la henequenera. Causa del escaso desarrollo industrial de la regin, del
dficit de infraestructura, e incluso de la ausencia de proveedores confiables. Pero sobre
todo, el henequn cre su propia cultura empresarial y del trabajo. Una -o unas- cultura
autoritaria y jerrquica, donde imperaba la violencia y los castigos corporales contra los
trabajadores. Y tambin una cultura del trabajo con formas de resistencia muy creativas.
Donde los trabajadores procedan como si sus actos no fueran form& de resistencia sino
errores, descuidos, malentendidos,
tardanzas.

Formas cotidianas, calladas y

organizacin como dira J.C. Scott (1985 y 1987). Cultura, o culturasque

sin

son el

antecedente inmediato de la cultura fabril urbana.

En segundo lugar se observa un proceso inacabado de Eiberacin de la mano de obra
que hasta hoy no concluye. Inacabadoen
identificar las diferentes etapas
del

los trminos que utiliza Sierra (1990) para

proceso que pasa por la atraccin, fijacin y

disciplinamiento de la mano de obra al trabajo fabril. En el caso de los hombres y mujeres

de este socioterritorio, stos todava cuentan con fuertes vnculos con sus comunidades en
las que desarrollan actividades de autosubsistencia, y donde construyen y reconstruyen sus
concepciones del trabajo, del cuerpo, del tiempo, del espacio. Estas actividades de
subsistencia les permiten resistirse al trabajo de fbrica y al asalaramiento como nica

245

formade

vida. De esta situacinderiva

empresarios del subsector encuantoaque

la queja muchas veces planteada por los

los trabajadoresson

escasos, resistentes al

cambio y no capacitados. De estas dos cuestiones complejamente entreveradas conlas

constituciones culturales de los actores productivos, parecen derivarse, en gran medida, las
razones de un funcionamiento tradicional en los establecimientos de alimentos y bebidas en
Yucatn. Lo encontrado en esta tesis refuerza lo sealado por diversos autores (Prez Siinz,
1997; Ruiz, 1997; Saravi, 1997) en cuanto a la existencia defuertes vnculos entre los

procesos econmicos y los contextos socioculturales.

El estudio parti de caracterizar como tradicional la forma de operacin de una
gran parte del subsector de alimentos y bebidasconformado

mayoritariamente por

establecimientos pequeos y medianos aunque tambin con un 20% de grandes y macros.

El 40% son exportadores. Subsector tambin caracterizado por la predominancia del capital
local en ms del 80% y donde los establecimientos de tipo familiar son ms de la mitad. La
forma de operacin prevaleciente es la independiente. O sea, las modalidades asociativas
son muy incipientes todava.
Con este universo
de

estudio, se estableci como tradicionales a los

establecimientos que funcionaban a travs del patrimonialismo (Hernndez y Pozos, 1997)

y de manera independiente. Estoes

predominan los intereses familiares sobre los

empresariales, y se rechazan las alianzas interempresariales. Hay poco inters en la

exportacin y sus productos tienen una larga historia sin modificaciones. Sus procesos de
trabajo son intensivos enmano

de obra; con niveles tecnolgicos predominantemente

manuales o de mquinas-herramientas. No hay mecanismos sistematizados para evaluar la

calidad. Las tareas son definidas por la direccin y supervisadas de maneradirecta. Hay una
amplia movilidad de los trabajadores por la ausencia debarreras a suuso libre. Tienen
gestiones informales y sin criterios definidos. No hay programas de capacitacin para los
trabajadores y, los mecanismos disciplinarios de la manode obra estn vinculados a su
reproduccin. Los sindicatos son vistos como indeseables por los patrones y las relaciones
laborales son establecidas de manera unilateral por la empresa. El ingreso y la contratacin
de los trabajadores se da por medio de familiares y amigos que trabajan en las mismas

246

plantas; se prefiere personal sin experiencia laboral ni sindical y los estilos de mando son
arbitrarios. No hay incentivos a la produccin.
Como puede observarse la caracterizacin de tradicional dada por el socioterritorio,
alude, de manera principal, a los sistemas de trabajo pretayloristas, basados en la
improvisacin, la informalidad y el poder discrecional empresarial sobre los trabajadores.
Pese a que este comportamientofuepredominantehasta
despus fueclara,

finales de los aos ochentas,

a nivel regional, la preocupacindelempresariadodel

alimentario por modernizarse y desprendersede

subsector

esta forma de operacin considerada

tradicional. La presin del mercado es fuerte y sus sistemas productivos son ampliamente
cuestionados al igualquesucultura

caracterizada como de conservadora y cerrada -de

hecho es casi hermtica engranmedidaporque

se procura un uso libre de la fuerza de

trabajo. Ante una nueva realidad que demanda bienes diferenciados y de calidad, la llegada
de capital no yucateco al subsector, representa una presin adicional para los productores
locales.
En el marco de la apertura de los mercados al comercio internacional, la ubicacin
geogrfka estratgica de Yucatn constituy un atractivo paragrandes

y consolidadas

empresas de alimentos y bebidas nacionales y transnacionales. Esta ubicacin geogrfka

estratgica ha sido el atractivo ms valioso ya que abre las posibilidades de constituirse en
una importante plataforma de exportacin a Centro y Sudamrica, e incluso a los Estados
Unidos. Pero la llegada de capital forneo, si bien a nivel macro, viene a dinamizar al
subsector; a nivel micro significa un incremento en la competencia por el mercado de
alimentos. Este se ha vuelto mucho ms competido. Al mismo tiempo, los establecimientos
de capital no yucateco han venido a constituir un importante vector de difusin de los
llamados sistemas de administracin y produccin modernos orientados a la calidad y
productividad, lo que a su vez incide en los puntos de vista de las gerencias locales.
A fin de dar respuesta a estas presiones, las gerencias del subsector han realizado
modificaciones a su produccin, ya sea ampliando la variedad de sus productos con la
introduccin de otros, o bien modificando los existentes. Y, en algunos casos, produciendo
de acuerdo a las especificaciones de los clientes. Pero dar respuesta a la demanda de un

mercado en constante y acrecentada competencia ha

requerido

y desencadenado

247
transformaciones a otros niveles de la empresa, como el de la tecnologa, el de la gestin de
la produccin y del trabajo, el de las relaciones entre l a s empresas, etctera.
En este contexto de escaso desarrolloindustrial, la tecnificacindelosprocesos
productivos en el subsector alimentario constituyunade

las vas ms sealadas de

transformacin. En muchos de ellos ha sido el punto de partida del proceso modernizador.

A excepcin de los establecimientos de capital no yucateco que cuentan con tecnologa de
punta, las inversiones realizadas en este rubro por el capital local no puede calificarse de
modernas. O sea, no se trata de la adquisicin de maquinaria verstil para dar respuesta a
unademanda

diferenciada como proponen los sistemas productivos emergentes. Las

innovaciones tecnolgicas realizadas en estos establecimientos se encaminan, sobre todo, a

remontar el evidente atraso en que se encontraba este mbito productivo.
Asimismo,el

papel del sindicato es otrode

los elementos, que demanera

sobresaliente se ha ajustado. Muchos de los establecimientos con antigua presencia en la

entidad encontraron en los sindicatos un obstculo a su proceso modernizadory

lo

enfrentaron con estrategias de debilitamiento del poder sindical. Esto en un contexto donde
el nivel de sindicalizacin de los establecimientos es pobre, pese a la historia de
combatividad que en algunos periodos han tenidoalgunos

sectores del sindicalismo

yucateco .
Se puede concluir que la modernizacin productiva detectada se refiere ms que a
efectos planificados de conjunto, a la incorporacin de algunos de los principios y prcticas
de los considerados sistemas productivosmodernos. La mayora de los establecimientos
presentan mbitos en innovacin que cotidianamente conviven con otros de funcionamiento
claramente tradicional dado el marcado origen domCsticodel subsector, as como desus
direcciones autoritarias y paternalistas. Por otro lado, tambin hay que considerar que los
segmentos del mercado que demandan productos elaborados de maneraartesanal, fieles a la
tradicin, no son despreciables. Algunos productoresdependen exclusivamente de esos
mercados. Incluso en el mbito internacional, algunos productos yucatecos, como el de las
salsas y condimentos, han encontrado importantes nichos de mercado posibilitados por el

aprecio y apego de ese tipo de productos -de la cocina yucateca tradicional- por parte de
los conterrneos locales radicados en algunos estados de la Unin Americana.

248

En el espacio yucateco, la excepcin son los establecimientos que cuentan con

programas integrales demodernizacin. As, en la mayora se encontraron coexistiendo
diversas prcticas derivadas de la produccin ligera japonesa, con otras transformaciones,
que aunque en estricto, no implican la adopcin de elementos de los sistemas productivos
modernos, si tienden aremontar aspectos con evidentes seales de inoperancia, algunos
derivados del socioterritorio. Por ejemplo, junto a la constante atencin a la calidad de los
productos; la implementacin de los equipos de trabajo y de los sistemas del justo a tiempo;
la capacitacin continua del personal; o, la valoracin de la fuerza detrabajo;se

ven

prcticas de incentivacin a la fuerza de trabajo orientadas a moldearlos y habituarlos al

trabajo y a las condiciones fabriles. Aqu el problema no es tanto modificar costumbres
heredadas de otros sistemas productivos sino algo ms profundo. Se trata de modificar
actitudes, percepciones, significados, como sera el caso de la puntualidad y el sentido del
tiempo; la dificultad de permanecerlargashorasen

espacios cerrados, muy lejanos a la

milpa; una percepcin del cuerpo, del bienestar corporal e incluso de la salud, muy lejanas
a los uniformes industriales y a las normas de seguridad de las fbricas. Pero, por encima
de todo, el problema central para los que se viven como campesinos metidos temporalmente

a obreros, es darle sentido a una actividad que no lo tiene porque su alma est en la milpa
(Garcia, 2000). Para aquellos que ya tienen una trayectoria laboral urbana, la situacin
tampoco es fcil porque la industria tradicional local generalmente sigue enraizada en el
autoritarismo explicit0 o implcito que no busca ni promueve la cultura de la participacin
en el trabajo. En las formas de gestin del trabajo sigue predominandouna

visin

parcializada del trabajador, al estilo del taylorismo que losconcebacomo

manos

desprovistas de cerebro. Ambientado con esta percepcin empresarial, el trabajo se

desempeaen

silencio pero con desgano, al ritmo asignado pero. con descuidos, sin

iniciativa y con la esperanza de encontrar otro.

La bsqueda de fluidez y flexibilidad en la actividad productiva es la que lleva

finalmente a los establecimientos a su transformacin, en ocasiones acercndola a los

sistemas modernos y, en otras, alejndola; dependiendodelpunto

de partida y de la

orientacin que se le de a la estrategia. En este sentido, es innegable la existencia de un

proceso de adecuacin en los sistemas de produccin que busca responder a las presiones

249

delaglobalizacin

econmica quevinoaincrementar

las relaciones comerciales y a

imponer nuevos patrones de competitividad. Aunque es evidente que las vas utilizadas y
los alcances de los diferentes empresarios, son diferentes.A

lo largo de este proceso

muchos de los establecimientos se erosionaron, unos se adaptaron, otros apenas

sobrevivieron y algunos mshasta crecieron y se desarrollaron. Esta heterogeneidad del
proceso modernizador entrelasramas

y establecimientos delsubsector en estudiono es

privativo de 1, sino que constituye una de las caractersticas ms sealadas para el sector
manufacturero del pas e incluso de otras regiones de Amrica Latina.
Para precisar los mbitos y los niveles de modernizacinde los establecimientos
estudiados se construy una escala basada en indicadoreselaborados

a partir de una

primera caracterizacin del subsector que incluy la aplicacin de dos cuestionarios. La

metodologase bas en los criterios propuestos y desarrolladospor Tetsue Ab0 (1994).
Pero,
hubo

necesidad de hacer consideraciones y adaptaciones a partir

de

las

especificidades del socioterriorio. Fue necesario buscar el sentido de las prcticas para
ubicarlas en uno u otro rango. Como ejemplo est el caso de la rotacin de puestos. En los
establecimientos ms tradicionales prevalece una situacin de desregulacin donde hay un
uso libre de la fuerza de trabajo y el trabajador debe -ante todo- obedecer. La Ley Federal
del Trabajo se considera un estorbo. Aqu, claramente se ve que el sentido de la rotacin no
es
el

fomento de l a s multihabilidades, ni la desrutinizacin de las tareas. Estas

consideraciones modernas no se las hacen los empresarios ms tradicionales. Sin embargo,

visto de manera superficial, aparecera cumplir con los ms altos criterios de la produccin
ligera. As pues, para ver el verdadero sentido de las prcticas, el estudio sobre el terreno
fue determinante. Para tales fines, las tcnicas antropolgicas de las entrevistas e historias
de vida demostraron su utilidad"*.
As, una vez aplicado el modelo de T. Abo, a los establecimientos agrupados como
los ms modernos, los principales hallazgos sobre los mbitos y niveles de modernizacin

O
' 8La bsquedadesentidoalas

acciones, pdcticas, discursos delos actores productivosapenasseha

iniciado. En el caso de esta tesis solamentese hicieron entrevistas, peroalgunos entrevistados desbordaron l a s
expectativas y aportaron una gran riqueza de informaci6n respecto a sus vidas y sus experiencias de trabajo.
Es por ello queahora se propone, como unadelasinquietudesderivadas
de este estudio, avanzar con esta
metodologiaparaentendermejorlossignificadosconstruidospor
los actores dela producci6n en cada
socioterritorio.

250
delsubsector

fueronque

la mayorade los establecimientos se ubican en un nivel de

modernizacin media respecto a los indicadores seleccionados para medirla. Fue necesario
elaborar indicadores a partir de observaciones iniciales para poder aplicar la metodologa
de T. Abo. E n la aplicacin del modelo de Abo se combinaron elementos del denominado
sistema tradicional del socioterritorio con los de los sistemas productivos emergentes que
llevan la delantera en la modernizacin.
Los resultados mostraronque los mbitos de los sistemasproductivos con mayor
nivel de modernizacin fueron el de la gestin de los recursos humanos, la tecnologa, y la
organizacin del trabajo. Nuevamente se reitera que la orientacin de la modernizacin de
estos mbitos est dada, en gran medida, por las caractersticas propias del socioterritorio, y
no por las propuestasde los sistemas emergentes. As por ejemplo, en el mbito de la
gestin, las transformaciones si bien contemplan alcanzar la implicacin de los trabajadores
en la produccin como persiguen los sistemas productivos emergentes, por ahora, mucho de
su labor est encaminada a algo ms bsicocomolo

es la adecuacin productivadel

personal al trabajo de fbrica. Algo similar sucede con la tecnologa, cuyas modificaciones
buscan tecnificar los procesos productivos anteriormente manuales en su mayora.
En sentido descendente, tambin se observ la modernizacin de la organizacin de
la produccin y de las relaciones laborales. No as, el denominado mercado y las relaciones
comerciales que claramente expresan su rezago respecto a los otros. La incidencia de la
subcontratacin y de las relaciones interempresariales fuepobre.Adems
exportacin fue relativamente baja,
lo

que
a

su vez determin el
bajo

de que la
nivel de

modernizacin de estos mbitos. Asimismo, se encontr que los establecimientos de capital

no yucateco presentan niveles ms altos de modernizacin respecto a los de capital local en
tanto que los primeros pueden ser considerados como el traslado de un modelo ya probado
en otros mbitos que se adecua a las caractersticas del socioterritorio. Lo mismo sucede
conlos

establecimientos sindicalizados respecto de los que no lo estn. Los primeros

presentaron mayor nivel de modernizacin que los segundos. En general, los sindicalizados
han sido los de mayor antigedad y tamao, algunos de capital no yucateco. Son los que ya
operan empresarialmente de manera formal mientras que los no sindicalizados, son en su
mayora de menorformalizacin y capitaneados de manera familiar.

25 1

Como ya se ha venido destacando, los actores productivos han tenido un papel

determinante en el sendero y el ritmo de la modernizacin. En este sentido, puede decirse
que cada sociedad recorre un camino singular hacia la modernizacin. As, anen los
establecimientos de capital fordneo, de reciente instalacin en Yucatn, que son parte de
grandes cadenas nacionales y transnacionales, yquehansido

calificadascomo

de

modernizacin integral, se observa la huella de la sociedad y de la historia. L a cultura de

los trabajadores ha requerido de una atencin especial para moldearlos, para introyectarles
los valores de la empresa. Pero, jacaso sera d i d o pensaren obreros inacabados sin
pensar tambin enempresariosinacabados?Porque

los trabajadores que no tienen los

valores y actitudes que requieren las empresas modernas, traen una cultura formada en los
establecimientos menos modernos hasta muy tradicionales de la entidad. Su cultura muestra
la marca de sus relaciones con las empresas en las que ha trabajado, donde le han pedido
ms esfuerzo fisico que iniciativa, donde se ha defendido de castigos corporales, e incluso
de que las jornadas se alarguenysu

paga no se ajuste a lo que la ley establece.

Precisamente estas historias y la vigencia de estas situaciones crean una ventaja

comparativa que las empresas de modernizacin integral han aprovechado. Pues contra ese
panorama, los obreros y las obreras valoran un trato respetuoso, la posibilidad de ascender,
y una mejor retribucin a su esfuerzo. Ellos y ellas responden con un mayor compromiso y

lealtad a este nuevo trato. En Yucatn existe un dicho que ilustra con gran precisin esta
situacin: No nos hacen gente. Es decir, no nos respetan, no nos toman en cuenta y por
ello no hay compromiso.
Como resabio del pasadohenequenero de la regin, ha sobrevivido una cultura
empresarial caracterizada por un fuerte autoritarismo hacia la mano de obra combinado con
prcticas paternalistas que en ocasiones pudieran confundirse con algunos de los principios
de las gestiones modernas. Este es el caso de la atencin empresarial puesta al mbito no
solo productivo, sino tambin al reproductivo de los empleados. En el caso de las gestiones
modernas esla conceptualizacin del trabajador como ser integral lo que se encuentra
detrsde

este comportamiento mientras que en elcaso

de las prcticas paternalistas

sobrevive la percepcin delindividuo como menor deedad que requiere ser vigilado y
controlado involucrando su mbito domstico reproductivo. A lo largo de una escala que

252

incluye cuatro tipos y va de la modernizacin integral, a la modernizacin en proceso,

incipiente y sin modernizacin, se inserta una gama de gestiones que van desde las ms
integrales y modernas hasta las pretayloristas donde no existen barreras para el uso libre de
la mano de obra y las condiciones son muy precarias. Detrs de cada una de ellas hay una
forma de concebir a los trabajadores.
Ahora bien, medir con la vara de la modernizacin es riesgoso si no se
contextualiza. Porque en los establecimientos en proceso de modernizacin, destaca la
capacidad emprendedora de los empresarios que empezaron trabajando en la cocina de su
casa y ahora, en slo dos generaciones o tres generaciones han obtenido certificaciones de
calidad otorgadas por agencias extranjeras. De maneraquehanidotransformando
diferentes mbitos de sus sistemas productivos al tiempo que ellos mismos se estn
transformando. Pese a ello, el trato a los trabajadores, est en concordancia con sus
expectativas. Las nuevas generaciones yatienen
iniciativa de los trabajadores. Pero eso nohallegado

la preocupacin por desarrollar la

al piso de la fbrica.

En este

contexto, la bsqueda de la implicacin de los trabajadores al trabajo de calidad tendr que

esperar un tiempo.
Sin embargo, es clara la tendencia modernizadora,no

en los trminos de los

sistemas productivos emergentes sino orientadas a remontar el atraso de los sistemas

productivos imperantes en materia industrial, que en ltima instancia constituye uno de los
signos de la regin. Sin embargo, parece que a partir de la mitad de la dcada anterior el
proceso modernizadoren

el subsector que nos ocupa se ha dinamizado.A

ello ha

contribuido la creciente competencia por influjo de la llegada de los capitales no yucatecos

a la regin, la llegada de las maquiladoras y la promocin gubernamental -cuando menos a
nivel discursivo- de la actividad manufacturera. As, los nuevospatronesde

produccin,

aunque en estricto, no corresponde a ningn modelo especfico si representan una tendencia

importante en cuanto a transformaciones productivas.

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264

ANEXO
CUADROS

ANEXO CUADRO 1
Porcentaje de establecimientos de Alimentos y Bebidas segn Perodo de Creaci6n
PERIODOS
1884- 1960
1961-1980
1981-1999
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn, 1999

ANEXO CUADRO 2
Porcentaje de Establecimientosde Alimentos y Bebidas segn Maquila y su fiecuencia

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarial en las

Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999

ANEXO CUADRO 3
Porcentaje de Establecimientos de Alimentos y Bebidas segn Subcontrataci6n y su frecuencia

FUENTE: Elaboracihpropia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarial en las

Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos y Bebidas de Yucatn, 1999

265

ANEXO CUADRO 4
Porcentaje de Establecimientos de Alimentosy Bebidas segn Procedencia de los Insumos

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosasde la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn,I999

ANEXO CUADRO 5
Porcentajes de Establecimientos de Alimentosy Bebidas segn lugar de Ventas desus Productos

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn, I999

266

ANEXO CUADRO 6

PRINCIPALES
PROBLEMAS DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS SEGN RAMAS DE ACTIVIDAD
PRINCIPALES

RAMA:

Industria de la carne
Elaboracin de
productos lcteos
Elaboracin de
conservas alimenticias
Beneficio y molienda
de cerealesy otros
productos
Elaboracin de
productos de
panadera
Fabricacin de aceites
y grasas comestibles
Fabricacin de cocoa,
chocolate y conftera
Elaboracin otros
productos p/ consumo
humano
Elaboracin de
alimentos preparados
p/anirnales
Industria de las
bebidas

ECON~MICO

TIPOS DE

PROBLEMAS

Polticas
CLIENTES PROVEEDORES
TRASAJADORESPRODUCTO
Gubernamentales

INFRAESTRUCTURA

O
1

28

11

16

16

11

6
3

14 18

20

~~~

: n N T E : ElaboracMn propiacon datos de 10s cuestionarios Modernizacin Empresarial en las Empresas Exitosas de la Industria
de Alimentos y Bebid
de Yucatn, 1999.

267

ANEXO GRAFICAS

GRFICA 1
D I S ~ B U C I ~PORCENTUAL
N
DE ALGUNOS

PASESEN LA PRODUCCI6N MUNDIAL DE ALIMENTOS,

BEBIDAS Y
TABACO,1994

IAlgaria
IAusimUa
OAusbia

OCmerOn
ICanada
IChina
ICdombia
blCosla Rica
I C o s i a de Marfil
IC.0.d.

IDh.m.rca
IEcuador
.Egipto
IFhlandia
IFnncia
=Ghana
(IGf.Oi.
OHondurar
Onong-Kong
Utiungrla
mlndh
Ilndonasia
.Iran
O Italia
IJap6n
IJordmnla

IKania
mcore.

3%

3%

IKuwali
IMalasi.
"nnullCl0

FUENTE: The World Bank, "WorldDevelopment Indicators 1997"

NOTA: Se basa en la producci6n mundial dealimentos, bebidas y tabaco de los pases registrados porese
informe en millones de d6lares. Se debe considerar, sin embargo, el informe no tiene los indicadores de
algunos pases importantescomo Brasil, Argentina, Chile, Alemania, etc. Se excluyeron del grhfico los pases
cuya participaci6n fue menoral 1%

268

GRFICA 2
DISTRIBUCI~N
PORCENTUAL DE ALGUNOS PA~SESEN LA PRODUCCION MUNDIAL DE ALIMENTOS, BEBIDAS
Y
TABACO, 1995

"*...l.".
IC",.
mic.

FUENTE: The World Bank, "World Development Indicators1998".

NOTA: Se basa en la producci6n mundial de alimentos, bebidasy tabaco de los pases registrados porese
informe en millones de d6lares. Se debe considerar, sin embargo,el informe no tiene los indicadores de algunos
pases importantes comoBrasil, Argentina, Chile, Alemania, etc.
GRFICA 3
DISTRIBUCI~N
PORCENTUAL DE ALGUNOS PASES EN LA PRODUCCIN MUNDIAL DE ALIMENTOS,
BEBIDAS
Y
TABACO,1996.

FUENTE: The World Bank, "World Development Indicators

1999".
NOTA: Se basa en la producci6n mundial de alimentos, bebidas y tabaco de los pases registrados por ese
informe en millones de d6lares. Se debe considerar, sin embargo,el informe no tiene los indicadores de
algunos pases importantes como Brasil, Argentina, Alemania,etc.

269

GRAFICA 4
Tamafo de los Establecimientos de Alimentosy Bebidas por Origen de Capital.

Capital Local
CaDital NacionalY Mixto

Macro

FUENTE:Elaboraci6n propia con datosde los cuestionariosModernizacin Empresarialen

las Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999

270

GRAFICA 5
Relacibn fundador-gerente en los establecimientos de Alimentosy Bebidas por origen de capital.

ICapilaIYucateco

Son I. misma pmrs0118 u otro

pmrimnta dlrmclo

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosas dela Industria de Alimentos

y Bebidas de Yucatn,1999

27 1

GRAFICA 6
Forma de operaci6n de los establecimientos de Alimentosy Bebidas por origen de capital.

2apital Local.
2apital Nacion
-

=I
Mixto.

Corporativas

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios

Modernizacin Empresarialen las Empresas
Exitosas de la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn, I999

'

272

CUADROS RESUMEN
CUADRO RESUMEN 1
CARACTERISTICAS SOCIOLABORALES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
POR ORIGEN DE
CAPITAL (%)

PER~ODO
DE CREACI~N
kUCATECOS

NO WCATECOS

27

TOTALES

50
1O0

22
22 24
55
1O0

MEDIADE ANTIG~EDAD

28

11

1885-1960
1961-1980
1981-1999

UBICACIN

T W O
P E Q m A Y MEDIANA YUCATECOS N O WCATECOS
GRANDE Y MACRO

84
16

60
40

TOTALES

1O0

1O0

RELACI~NFUNDADOR-GERENTE

IslN RELACION
FAMILIAR
CON RELACION
IFAMILMR

27

YUCATECOS NO WCATECO!

73

67
33

EXPORTACIONES

FORMADEOPERACI~N

O EXPORTA

1O0

1O0

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos delos cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.

273

CUADRO RESUMEN 2
LA TECNOLOGA EN LOS ESTABLECIMLENTOS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
POR ORIGENDE CAPITAL(%)
MODIFICACIONES
TECNOLbICAS REALIZADAS
No YUCATECOS
YUCATECOS
P R ~ C I P I O1990
S
51
60
77
80
DESPUBS1995
TOTALES
1O0
1O0
MODIFICACI~N
DE Los PRODUCTOS

No YUCATECOS
1O0

YUCATECOS
S MODIFICARON
No MODIFICARON

80
20
1O0

TOTALES
1O0
FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas dela Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn,1999.

CUADRO RESUMEN 3
ORGANIZACI~NDE LA PRODUCCI~NEN LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOSY BEBIDAS
POR ORIGENDE
CAPITAL
(%)
MANEJO DE INSUMOS
1994

STOCK
JU
OTRAS
TOTALES

1990-

YUCATECOS

NO YUCATECOS

89
8
3
1O0

1O0

1995-1999

NO YUCATECOS
75
23
2
1O0

1O0

YUCATECOS

90
10
1O0

MANEJO DE PRODUCTOS

STOCK

I
1

1990- 1994
YUCATECOS

80
20
1O0

JIT

TOTALES

NO YUCATECOS

O0
1O0

1995- 1999
YUCATECOS

73

27
100

NOYUCATECOS

70
30
1O0

ORGANIZACI~NDEL PROCESO DE PRODUCCI~N

1990-1994

LNEASDE PRODUCCIN
EQUIPOS DE PRODUCCI6N
M~DULOS
DE PRODUCCI6N
TOTAL
I

YUCATECOS

NO YUCATECOS

60
23
17
1O0

29
14
1O0

57

1995-1999
YUCATECos
No YUCATECOS
62
60
27
20
11
20
1O0
1O0

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionariosModernizacin Empresarialen las

Empresas Exitosas dela Industria de Alimentosy Bebidas de Yucatn,1999.

274

CUADRORESUMEN 4
Organizaci6n Del Trabajo En Los Establecimientos De Alimentos Y
Bebidas.

Rotacion de Tareas en los Establecimientosde Alimentos y Bebidas (%)

WCATECOS
TAREM

ROTAN
1

39

ROTANTAREAS
NO
TOTAL

61
O0

NO WCATECOS
1O0
1O0

EQUIPOS DE PRODUCCION EN LOS ESTABLECIMIENTOS

DE ALIMENTOS
Y BEBIDAS
(yo)

EQUPOS
No TIENEN

DE PRODUCCIN

TOTALES

64
1O0

60

1O0

Tipo de Supervis6n existente

GRUPODE SUPERVISORES
DE TRABAJO
EQUIPOS

YUCATECOS

NO YUCATECOS

68

60
30

14

TOTALES
FUENTE: Elaboracibn propia condatos de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn, 1999.

275

ANEXO CUADRO RESUMEN 5

RELACIONES LABORALES
EN LOS ESTABLECIMIENTOS
DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR ORIGEN DE CAPITAL

Sindicalizaci6n
YUCATECOSNo YUCATECOS

CON SINDICATOS
TOTALES

25
80
75 SIN SINDICATOS
20
1O 0
1O 0
Contrataci6n Colectiva
YUCATECOS No YUCATECOS

27
CON CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
DE TRABAJO 73
SINCONTRATO COLECTIVO
TOTALES
1O 0

90
10
1O 0

Capacitacidn
1990-1 994

CAPACITA
No CAPACITA
TOTALES

YUCATECOS

NO YUCATECOS

86
14
1O 0

1O 0
1O 0

19951999
No
YUCAECOS

95
5
1O 0

1O 0
1O 0

Incentivos

CON BONOS
SIN BONOS
TOTALES

YUCATECOS

NO YUCATECOS

73
27
1O 0

90
10
1O 0

FUENTE: Elaboraci6n propia con datos de los cuestionarios Modernizacin Empresarialen las
Empresas Exitosas de la Industria de Alimentos
y Bebidas de Yucatn,1999.

YUCAECOS

PARQUES INDUSTRIALES
Progreso: Yucalpetn,
ubicado en el km. 30 de la
carr. Mrida-Progreso y a 6
k m del mismo puerto. Se
especializa en el ambito
pesquero y tiene una
superficie total de 117
hecthreas.

Parque de industrias no contaminantes. Ubicado

al norte de la ciudad de M6rida a la altura del
kil6metro 10 de la carretera Mrida-Progreso.
Cuenta con una superficie de 200 hectbeas y
con la infraestructura bhsica para la actividad
industrial

Felipe Carrillo Puerto, Se encuentraalSudoeste

de Mtrida a 500 M. Del Aeropuerto
Internacional,cuentacon 163 hectreas, dispone
de servicios bbicos, como calles pavimentadas,
energa
elCctrica,
alumbrado
pblico, lneas
telefbnicas y de telefax, etc.

CUESTIONARIO
Esta encuesta tiene como
objetivo
principal identificar los
problemas y retos que enfrentan las
empresas
del subsector
alimentario, as como tambin conocer sus formas de operacin.
El anlisis de la informacin obtenida se presentar agregada en
forma de folletn, mismo que ser distribuido entre los empresarios del
subsector.
En ningn caso se manejarinformacin
individual de las
empresas a fin de corresponder a su confianza manteniendo la
confidencialidad de la informacin proporcionada.

CENTRO DEINVESTIGACIONES REGIONALES

DR. HIDEYO NOGUCHI
Unidad de CienciasSociales-CIR-UADY

MODERNIZACION EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS EXITOSAS

DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE YUCATAN.

CUESTIONARIO
1.

DATOS
GENERALES
DE

LA EMPRESA.

NOMBRE DEL ENCUESTADOR:

FECHA: ( ) ( ) 1999
1.1. PUESTO DEL INFORMANTE:
1.2 ANTIGEDAD EN EL ESTABL1.3. NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO
1.4 UBICACI~N
1.5 GIRO
1.6AO EN E L QUE SE FUND ESTE ESTABLECIMIENTO: 19 ( )
1.7 NUMERO DE PERSONAS QUE LABORAN EN ESTE ESTABLECIMIENTO (
)
1.8
DE CADA UNO DE LOS SIGUIENTES
ASPECTOS
SELECCIONE LOS TRES MAS
IMPORTANTES EN CUANTO
OCASIONAN
PROBLEMAS AL FUNCIONAMIENTO DEESTE
ESTABLECIMIENTO. ORDENE JERRQUICAMENTE:
(1)MAYOR IMPORTANCIA.
(2)MEDIANA IMPORTANCIA.
(3)MENOR IMPORTANCIA..

PROBLEMAS:

LOS TRES MAS

IMPORTANTES:

Econdmico
Producto
Proveedores
Clientes
Trabajadores
Politicas gubernamentales
Infraestructura
Otro (S). Especifique:
1.9 DE IGUAL MANERA, ENUMERE LOS TRES PROBLEMAS MS IMPORTANTES DE CADA UNO
DE LOS ASPECTOS ANTERIORES. JERARQUICE DE LA MISMA MANERA.

coNMlco
TIPO DE PROBLEMA:

Falta de liquidez
Pagodedeuda
Dificultad de conseguir financiamiento
Cartera vencida
Otro (S) Especifique:

I LOS TRES MAS

IMPORTANTES:

1.10 PRODUCTO

1.11 PROVEEDORES
TIPO DE PROBLEMA:

IMPORTANTES:

Fuera delpas
Demorados
Otro (S) Especifique:
1.12 CLIENTES

LOS TRES MAS

IMPORTANTES:

TIPO DE PROBLEMA:
Demandan mayor calidad
Demandan mayor variedad
En cartera vencida
Otro (S) Especifique:
1.13 TRABAJADORES

LOS TRES MS
IMPORTANTES:

TIPO DE PROBLEMA:

Escasos
No capacitados
Conflictivos
ll IncumDlidos
Res/stentea los cambios
Caros
Sindicalmente demandantes
Otro /S) Emecifiuue:

II-

1.14 POLTICAS GUBERNAMENTALES

I
~~

1.15 INFRAESTRUCTURA

LOS TRES MS
IMPORTANTES:

TIPO DE PROBLEMA:
Medios de comunicaci6n
Transporte
Suministro de energa
Agua ydrenaje

11. DE IGUAL MANERA ENUMERE EN ORDEN DE IMPORTANCIA LAS TRES MEDIDASQUE

ESTA TOMANDO PARA RESPONDER A ESTOS PROBLEMAS. RECORDANDO QUE:

(1) MAYOR IMPORTANCIA.
(2) MEDIANA IMPORTANCIA.
(3) MENOR IMPORTANCIA..
11.1 ECON~MICOS

11.3 PROVEEDORES

MEDIDAS:
Alianzas intraempresariales para la adquisicidn
de insumos
Produccidn DroDia de insumos
Bsqueda de otros proveedores

11.4 CLIENTES

MEDIDAS:
Introduccidn de nuevos productos
Subcontratacidn de partes del proceso
para alcanzar mayor calidad
Otro (S) Especifique:

LAS TRES MS I
IMPORTANTES:

LAS TRES MAS

IMPORTANTES:

11.5 TRABAJADORES
MEDIDAS:
Otorgamiento de mayores salariosy/o prestaciones
Capacitacidn de trabajadores
Negociacidn con el sindicato
Eliminacidn del sindicato
Despido de trabajadores
Uso de eventuales
Otro (S) Esoecifiaue:

LAS TRES MAS

IMPORTANTES:

11.6 ACERCA DE LAS POLITICASGUBERNAMENTALES

Y LA INFRAESTRUCTURA QUE
ESTABLECIMIENTO D~GANOS
CORRESPONDEN AMBITOS DE OPERACIN AJENOSASU
QUE EST HACIENDO PARA SOBRELLEVARLAS

CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS.

I. CARACTERIZACINDELESTABLECIMIENTO.
1.1 PUESTO DEL INFORMANTE
1.2 ANTIGEDAD EN EL PUESTO: ( ) AOS
1.3 LAO EN EL QUSE FUND ESTE ESTABLECIMIENTO? 19 ( )
1.4 SEALE CON UNA X EL TIPO DE RELACIN QUE EXISTE ENTRE ELFUNDADOR DE ESTE
ESTABLECIMIENTO Y SU GERENTE GENERAL:

RELACION FUNDADOR-GERENTE

Ninguna
persona
Son la misma
El Gerente es hijo
El Gerente es hermano
El Gerente es otro pariente. Especifique:

1.5 DGANOS QUE OTROS PUESTOS SON OCUPADOS POR PARIENTES DEL FUNDADOR DE ESTE
ESTABLECIMIENTO Y SU RELACIN DE PARENTESCO CON L.
PUESTO:

PARENTESCO CON E L FUNDADOR:

1.6 EN SUOPININ,
FAMILIAR?

CUALES

SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESER

EMPRESA

1.7. CUAL ES LA PROCEDENCIA DEL CAPITAL DE ESTE ESTABLECIMIENTO?. POR FAVOR

ANOTE LOS PORCENTAJES.

PROCEDENCIA DEL CAPITAL:

Nacional
Internacional Especifique:

PORCENTAJE (Yo):

1.8 ESTE ESTABLECIMIENTO PERTENECE A UNA EMPRESA? SI1.9DE SER AFIRMATIVO SEALE SI SETRATA DE UNA EMPRESA:
NACIONAL ( )
LOCAL
( )
I. 1O i ES FILIAL DE ALGUNA TRANSNACIONAL? SI-NOI. 11LES FRANQUICIADORA DE ALGUNA COMPAA? SINO-

NO-

II. FINANCIAMIENTO.
11.1. CUAL ES SU PRINCIPAL FUENTE DE FINANCIAMIENTO?. POR FAVOR ANOTE LOS
PORCENTAJES.

FUENTE DE FINANCIAMIENTO:
La Familia
Fondos propios de la empresa
Bancos
Casa Matriz
Otro (S) .Especifique:

PORCENTAJE (Yo):

11.2 EN CASO DE HABER REALIZADO INVERSIONES MARQUE EL TIPO:

111. MERCADOS.
111.1 DE DNDE OBTIENE SUSINSUMOS? POR FAVOR ANOTE LOS PORCENTAJES.

De la entidad

PROCEDENCIA DE INSUMOS:

PORCENTAJE (Yo):

Del pais. Especifique los estados:

Del extranjero. Especifique el/lospaises:
Otro (S) Especifique:
111.2 DNDE VENDE SUS PRODUCTOS? POR FAVOR ANOTE LOS PORCENTAJES.

LUGAR DE VENTA:
En la localidad
En la entidad
En la pennsula (Yucatan, Campechey Quintana
Roo)
En el pais. Especifique los estados donde se
encuentran sus tres clientesmas importantes:

PORCENTAJE DE VENTAS (Yo):

En el extranjero* . Especifique el/los

1 paises:

I
* NOTA: SI LA RESPUESTA E S NEGATIVA, POK FAVOR, PASE

AL APARTADO IV

111.3 A PARTIR DE QUAO EXPORTA SUS PRODUCTOS? 19 ( )

111.4 CUAL HA SIDO EL COMPORTAMIENTO DE SUS EXPORTACIONES EN ESTA DCADA?

HAN
INCREMENTADO
SE
En volmen

En destino (paises)

HAN
DISMINUIDO

En volmen

En destino (paises)

INICIOS DE

111.5. )EST INSCRITO EN ALGUN PROGRAMA PARA EXPORTACIN?

PROGRAMA:

Pitex

111.6 SEALE CUAL ES LA SITUACINDEESTEESTABLECIMIENTORESPECTO

CERTIFICADOS I S 0 !IO00
CERTIFICADOS IS0 !NO0
No piensa solicitar
Solicitaron la certificacidn
Planean solicitarla elaAo siguiente
Ya la tienen

A LOS

I
-

IV. PRODUCTOS
IV. 1CUALES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE ELABORA?
c).

IV.2 HA REALIZADO MODIFICACIONES EN ELLOS? SINOIV.3 EN CASO DE SER AFIRMATIVO, DE QUG TIPO SON LAS MODIFICACIONES REALIZADAS
A SUS PRODUCTOS?. MARQUE CON UNA X
TIPO DE MODIFICACIQN:
Utilizacidn de nuevos insumos
Sustitucidn de insumos
Diversificacidn de las presentaciones
Maquila de productos o presentaciones especificaspara otras empresas
Otro (SI. Emecifiaue:

1990-1994

1995-1999

EN
PLANES

1v.4 SEALE CUAL ES

PRODUCTOS.

su

S I T U A C I ~ N RESPECTO A LA ELABORACINDE

FABRICACIN DE NUEVOS PRODUCTOS:

A Dartir de 1990

1
1

I1

Despues de 1995
Tiene planes de hacerlo
1 No hay planes para nuevos productos
IV.5 PORFAVOR
NUEVOS
PRODUCTOS.

NUEVOS

EXPLIQULAS CAUSAS PARA INCURSIONAR EN LA ELABORACION DE

V. TECNOLOGA
v.1 DE D ~ N D EPROVIENE LA TECNOLOGIA UTILIZADA EN
FAVOR ANOTE LOSPORCENTAJES.

su

ESTABLECIMIENTO? POR

PORCENTAJE (Yo):

LUGAR DE ORGEN:

De la entidad
Del pas. Especifiquelos estados:

N
Del extranjero. Especifique el/los
pases:

V.2 ~ Q U
TIPO DE TECNOLOGIA PREDOMINA EN SU EMPRESA. MARQUE CON UNA X

TECNOLOG~A:
Herramientas
MAquinas - Herramientas
MAquinas operadas sin computadora
Mdquinas operadas con computadora

RECEPCI~NDE
INSUMOS:

TRANSFORMACIN:

EMPAQUE:

v.3 REALIZO CAMBIOS TECNOL~GICOSA PRINCIPIOS DE IWO?. SI- NOTIPO DE CAMBIO EN UNA O
TECNOLGICO: ALGUNAS
MQUINAS
REPARACION
I
MEJORAMIENTO 1

EN TODA EL AREA OTROS

DE PRODUCCI~N (ESPECIFIQUE)

EN UN
DEPARTAMENTO
(ESPECIFIQUE)
I

I
I

[iADOUISICION

V.5 REALIZ CAMBIOS TECNOLGICOS DESPUSDE 1995. SINOV.6. EN CASO DERESPONDER AFIRMATIVAMENTE SEALE DE QUE TIPO Y EN DNDE.

TIPO DE CAMBIO
TECNOL~GICO:

EN UNA O
ALGUNAS
MQUINAS

EN UN
DEPARTAMENTO
(ESPECIFIQUE)

EN TODA EL AREA
DE PRODUCCI6N

OTROS
(ESPECIFIQUE)

REPARACION
MEJORAMIENTO
ADQUISICI~N
V.7. TIENEPLANES DE REALIZAR CAMBIOS TECNOLGICOS EN EL AO SIGUIENTE?
SINOV.8 EN CASO DE RESPONDER AFIRMATIVAMENTE SEALE DE QUE TIPO Y DNDE.

TIPO DE CAMBIO
TECNOLGICO:

EN UNA O
ALGUNAS
MQUINAS

EN UN
DEPARTAMENTO
(ESPECIFIQUE)

EN TODA EL AREA
DE PRODUCCI6N

OTROS
(ESPECIFIQUE)

REPARA CION
MEJORAMIENTO
ADQUISICION
V.9 QUE LO MOTIVO A RENOVAR Y10 MODERNIZAR SU TECNOLOG~A?

v . 10 LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACI~NY DESARROLLO TECNOL~GICO?SIV. I 1LEN QUCONSISTE?

NO-

VI. PROCESO DE TRABAJO.

VI. 1SEALE LAS PRINCIPALES MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN ESTE ESTABLECIMIENTO.

VI.2 SEALE CUNTOS Y CUALES SON LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN DE DOS
DE SUS PRODUCTOS PRINCIPALES.
VI.2.1 PRODUCTO 1:
ETAPAS:

VI.2.2 PRODUCTO 2:
ETAPAS:

VI.3 MARQUE CONUNA

PRODUCCI~N.

VII.

X LA FORMA EN QUE EST ORGANIZADO SU PROCESO DE

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN.

VII.1 MARQUE CONUNA

ESTABLECIMIENTO.

LA FORMA COMO SE PLANEA LA PRODUCCIoN EN ESTE

ENCARGADO DE LA ORGANIZACI~N DE LA PRODUCCION:

Se planea a nivel directivo
Conjuntamente entre las gerencias (ventas, compras, producci6n,recursos
humanos,etc.)
Gerente de producci6n con el personal de produccibn

1Otro. Especifique:

1I

VIL2 MARQUE CON

UNA
ESTABLECIMIENTO.

X LA FORMA EN QUE MANEJAN LOS INSUMOS EN ESTE

MANEJO DE INSUMOS:

1990-1994

1995-1999

EN
PLANES

Por stock
Justo a tiempo
Otros. Especifique:
VI1.3 MARQUE CON
UNA
ESTABLECIMIENTO.

X LA FORMA CbMO MANEJAN LOS PRODUCTOS EN ESTE

MANEJO DE PRODUCTOS:
Se mantiene un stock
Sobre pedido
Justo a Tiempo
Por temporadas
Otros. Especifique:

1990-1994

1995-1999

EN
PLANES

VIL4 MARQUE CONUNA X EL PORCENTAJE EN QUE UTILIZA LA CAPACIDAD INSTALADA

DE ESTE ESTABLECIMIENTO.

CAPACIDAD INSTALADA:

1990-1994

1995-1999

EN
PLANES

Menos del 50%

En un 50%
En un 75%
En un 100%
Le hace falta capacidad de producci6n
VII.5 MARQUE CON UNA X EL TIPO DE MAQUILA - SI ESTE ES EL CASO
PARA OTROS ESTABLECIMIENTOS O EMPRESAS.

- QUE REALIZA

TIPO DE MAQUILA:
Productos especficos
Parte del proceso de producci6n
No maquila
Otros. Especifique:
VII.6 MARQUE CON UNA X LA FRECUENCIA CON LA QUE MAQUILA - SI ESTE ES ELCASO PARA OTROS ESTABLECIMIENTOS Y EMPRESAS.

EN

FRECUENCIA DE MAQUILA:

No maauila
Ocasionalmente
Por
Siempre
Otros.

1995-1999 1990-1994
PLANES

I
temooradas

~~~~~

VII.7 MARQUE CON UNA X LA FRECUENCIA CON LA QUE SUBCONTRATA - SI ESTE ES EL

CASO- A OTROS ESTABLECIMIENTOS O EMPRESAS.
FRECUENCIA DE SUBCONTRATACI~N:
No subcontrata
Ocasionalmente
Por temporadas
Siempre
Otros. Especifique:

EN
1995-1999 1990-1994
PLANES

VIL8 MARQUE CON

UNA
X PARA QU UTILIZA LA SUBCONTRATACIN DE OTROS
ESTABLECIMIENTOS O EMPRESAS.

No utiliza
Para elaborar parte(S) del producto
Para elaborar partede la producci6n

VII.9
MARQUE
PRODUCCI~N

CON UNA X LA FORMA EN CMO S E ASIGNAN LAS LABORES

DE

ASIGNACIN DE LABORES:
Por tareas individuales
mas
Por tareas individuales rotativas

1990-1994

1995-1999

VII. 1 O SEALE CUL(ES) DE ESTASPRCTICAS EXISTEN Y S E UTILIZAN EN SU EMPRESA

VII. 1 1 SEALE CUNTAS CATEGORAS EXISTEN ENTRE:

A). OBREROS
B). ADMINISTRATIVOS
VII.12 SEALE SI ESTE ESTABLECIMIENTO PROPORCIONA
TRABAJADORES

CAPACITACION:
SI
NO

1990-1994

CAPACITACIN

sus

1995-1999

VII. 13 MARQUE CON UNA X AL ENCARGADO DE PROPORCIONAR LA CAPACITACIN - SI

ESTE ESEL CASO - AL PERSONAL DEESTE ESTABLECIMIENTO.

ENCARGADO DE CAPACITACI~N:
Otros trabajadores
Departamento especializadoal interior de la empresa
Departamento especializado exterior laa empresa
Otro (S) especificar:

VIL 14 TIPO DE CAPACITACI~NOTORGADA A LOS TRABAJADORES. INDIQUE.

TIPO DE CAPACITACIN:

Operativa por puesto

Operativa por varios puestos

EN
1995-1999 1990-1994
PLANES

Nuevas formas de organizacidn deltrabajo

Control de calidad
Relaciones humanas
Otro (S) Especificar:

VII.15 MARQUE CONUNA X LA FORMA DE SUPERVISIdN DEL TRABAJO QUE EXISTE

ESTE ESTABLECIMIENTO.

FORMA DE SUPERVISI6N:
No supervisa
Grupo de supervisores
Equipos de
Otro (S) Especificar:

EN

VII.16 MARQUE CON UNA X LA FORMA DE REALIZAR E L CONTROL DE CALIDAD EN ESTE

ESTABLECIMIENTO.

TIPO DE CONTROL:
No realiza
Todas las unidades producidas y/o todas las fases
proceso
Una muestra de la produccidn
Otro (S) Especificar:

1990-1994

1995-1999

EN

PLANES

del

Vlll. RELACIONESLABORALES
VIII. 1 EXISTE SINDICATO EN ESTE ESTABLECIMIENTO? SINOVIII.2 LA QU CENTRAL OBRERA PERTENECE?
NO-
VIII.3 ;,EXISTE UN CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO? SIVI11.4 A R Q U E CONUNA X LA FORMA DE RECLUTAR A L O S TRABAJADORES. EN ESTE
ESTABLECIMIENTO.

FORMA DE RECLUTAMIENTO:
A trav6s del
mismo personal delestablecimiento
A travksde la orensa o radio
A trav6s del sindicato
A trav& de agencias de empleo
Otro (S). Especificar:

1990-1994

1995-1999

VIII.5 MARQUE CONUNA X LA FORMA DE ASIGNAR FUNCIONES A UN TRABAJADOR DE

NUEVO INGRESO EN ESTE ESTABLECIMIENTO.

FORMA DE ASIGNAR FUNCIONES:

Examen de conocimientos
Examen de habilidades y aptitudes
Aprobacidn decursos de capacitaci6n

1995-1999 1990-1994

VI11.6 MARQUE CONUNA X LA FORMA UTILIZADA PARA PROMOVER A UN TRABAJADOR

DE PRODUCCIN EN ESTE ESTABLECIMIENTO.

VIII.7 SEALE CONUNA X CUALES DE LAS SIGUIENTES ACCIONES SE HAN REALIZADO O

SERN REALIZADAS EN ESTE ESTABLECIMIENTO EN ESTA DCADA.
1995-1999 1990-1994
EN PLANES

ACCIONES:

Uso de eventuales
Contratacidn de personal
Despido de personal

VIII.8 SEALE CONUNA

ESTABLECIMIENTO.

X LA FORMA CMO SE DETERMINAN LOS SALARIOS EN ESTE

DETERMINACIN DE SALARIOS:

1995-1999 1990-1994

Por antigiJedad
Tabulador
Conocimientos
Otros. Especifique:

VIII.9 EXISTEN BONOS COMO FORMA DE RETRIBUCION A SUS TRABAJADORES EN ESTE

ESTABLECIMIENTO SINOVIII. 1O EN CASO DE EXISTIRBONOS SEALE CON UNA XEL TIPO..
BONOS:

1990-1994

1995-1999

EN PLANES

Por puntualidad
Por productividad
Por disciplina
Otros Especifique:

VIII.11

MARQUE

CON
UNA

X LAS
PRESTACIONES

CON

QUE

CUENTAN LOS

TFL4BAJADORES:DE ESTE ESTABLECIMIENTO.

SEGURO SOCIAL
AGUINALDO
0 VACACIONES
0 REPARTO DE UTILIDADES
0 PRSTAMOS
0 DESPENSA
0 COMEDOR
0 UNIFORMES
0 BECAS
OTRO ( S )
ESPECIFIQUE:

IX. TRABAJADORES
IX.1
DGANOS CUNTOS EMPLEADOS TUVO SEMANA
LA
ANTERIOR
ESTE
ESTABLECIMIENTO.
A) DE PLANTA
B) EVENTUALES
IX. 1.2
A) SINDICALIZADOS
B) DE CONFIANZA
1x.3 SEALE EL &MERO DE EMPLEADOS DE ESTE ESTABLECIMIENTO DE ACUERDO A su
CATEGORA OCUPACIONAL Y SEXO.

IX.4 SERALE EL NMERO DE EMPLEADOS DE ESTE ESTABLECIMIENTO DE ACUERDO A SU

LUGAR DE PROCEDENCIA.

IX.5 SEALE LOS GRUPOS DE EDAD DE LOS EMPLEADOS QUE

TRABAJAN
EN
ESTABLECIMIENTO.
RANGO
DE EDADES:

Entre 16 y 25 ailos
Entre 26 y 40 ailos
Mas de 40 ailos

DIRECTIVOS

ADMINISTRATIVOS

TCNICOS

OBREROS
ESPECIALIZADOS

ESTE

OBREROS
GENERALES

TOTALES: I

IX.6 SEALE EL NIVEL ESCOLAR DE LOS EMPLEADOS

ESTABLECIMIENTO.

I
QUE

LABORAN EN ESTE

IX.7 SEALELOS RANGOS DE ANTIG~EDADDE LOS EMPLEADOS QUE LABORANEN

ESTABLECIMIENTO.

ESTE