Fiche pratique

Comment identifier et formaliser ses processus ?

D C E M B R E

2 0 0 9

Objectifs gnraux
Afin de favoriser la qualit de service, la prennit des emplois et lamlioration des conditions de travail des entreprises de Services la Personne du Haut-Rhin, le Conseil Gnral, la Direction Rgionale du Travail de lEmploi et de la
Formation Professionnelle et le rseau de lAgence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail ont dcid de raliser un projet dappui la prennisation des emplois et lamlioration des conditions de travail.
Ce projet sest concrtis au cours du 2me semestre 2009, par la ralisation de pr-diagnostics donnant lieu des prconisations oprationnelles.
Cinq de ces prconisations ont fait lobjet de fiches pratiques prsentant une mthode dapproche et un ou des exemples dapplication. Les thmes choisis sont :

Comment identifier et formaliser ses processus ?

Comment mesurer la satisfaction de ses clients ?
Comment choisir son progiciel ?
Comment connaitre son prix de revient ?
Comment mettre en place une prvention des risques professionnels ?

Objectif de la fiche
Pour poursuivre sa course la performance, une structure de services la personne doit aujourd'hui apprendre
s'adapter un environnement de plus en plus changeant. En d'autres termes, tirer rapidement son pingle du jeu
quand le march est porteur ; ne plus offrir simplement une prestation, mais proposer plus largement un service, si
possible personnalis chaque client ; se recentrer sur son cur de mtier, et s'associer avec des partenaires d'un
jour qui, demain, seront des concurrents potentiels...
Assurer la qualit de ces services est devenu une des proccupations majeures. Pour cela, des systmes qualit aboutissant souvent une certification sont mis en place. La premire - et plus importante - tape de ces projets souvent
longs et complexes est d'identifier, de modliser et d'amliorer ses processus mtiers.
Mais aborder une structure sous l'angle des processus ne doit donc pas se confondre avec une simple dmarche de (re)
certification ISO 9001 version 2000, et la rdaction de sa cohorte de procdures ! En d'autres termes, modliser l'entreprise par processus n'est pas une fin en soi... mais un moyen.

DANS CETTE
FICHE :

Objectifs

Un moyen qui doit, terme, amener la Direction manager son entreprise par les processus pour la rendre plus
performante et plus apte s'adapter tout changement.

Participants

Cette fiche a donc pour but de rappeler la notion de processus, de prsenter le management par les processus et
de fournir un outil simple et rapide (2 heures) pour dcrire et trouver des voies damlioration de processus .

Matriels

Mthodologie

Exemple

Coordonnes

Participants

Le succs dune mthode dpend de la comprhension du rle et des responsabilits de chacun :

Le dcideur du problme dfinit ce dernier, fournit les informations contextuelles, et dcide des choix oprer
parmi les propositions du groupe.

Le facilitateur est le gardien du processus, gre le temps imparti ce dernier, et rdige le compte-rendu.
Les membres du groupe ont une expertise sur ce type de problme. Ils gnrent les ides et expriment des critiques positives.

Matriels ncessaires

Une feuille (ou un rouleau) de papier kraft ;

Des post-it de diffrentes couleurs ;
Une paire de ciseaux, des feuilles de papier A4, des feutres et de ladhsif.

PAGE

Mthodologie

Notion de processus
Le modle de processus consiste
concevoir l'objectif de l'entreprise
comme tant la fourniture de
produits et/ou services conformes
aux attentes des clients. Ainsi,
l'entreprise est modlise comme
un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des
clients et de les transformer en un
livrable : le produit ou le service.
A partir de ces lments, un processus se dfinit comme suit :

Pour faire
simple, un
processus est
une suite
ordonne
d'actions
destines

L'objectif du management par les

processus est de dcomposer
l'activit en processus et de les
mettre sous contrle afin de les
faire concorder avec les objectifs
stratgiques de l'entreprise.
Ainsi, une dmarche de management par les processus doit ncessairement passer par les points
suivants :

Une activit ou un ensemble

d'activits qui utilise des ressources pour convertir des lments
d'entre en lments de sortie
possdant une valeur ajoute.

Dfinition et formalisation des

objectifs stratgiques de l'entreprise,

Analyse des processus existants dans l'entreprise,

L'identification et la formalisation
des processus de l'entreprise
consistent alors reprer les
diffrentes chanes d'activit
concourant un objectif commun.

Identification, pour chaque

processus, des lments entrants et des produits de sortie,

Dtermination des interactions

entre les processus,

Formalisation de critres de
performances (indicateurs de
performances) pour chaque
processus,

Mesure des performances des

processus actuels,

Suggestion de modification
des processus existants,

Proposition de nouveaux processus,

Dploiement et mise en uvre

des propositions de modification,

Mesure des nouvelles performances

Un processus consiste en un ensemble d'oprations ou d'activits

raliss par des acteurs avec et
l'aide de moyens, selon des rfrences en vue d'une finalit.
A ce titre, un processus est toujours orient vers un bnficiaire
ou un systme bnficiaire, interne ou externe.
Ainsi un processus peut comprendre des activits ralises par
diffrents services, diffrentes
entits. Ils peuvent en effet tre
transversaux , ce qui induit des
points de rencontre entre les services appels interfaces, points
dterminants de l'amlioration du
produit ou du service rendu auprs du bnficiaire.

produire un
rsultat.

FICHE

Management par les

processus

PRATIQUE

On distingue 4 tapes :
IDENTIFIER ET CARTOGRAPHIER LES
PROCESSUS

Le document FD X 50-176 publi

par l'AFNOR et rvis en 2005
dtaille l'approche processus et
dfinit 3 familles de processus :

Les processus de ralisation

correspondant la ralisation
du produit ou du service et
correspondant ainsi l'activit
mtier de l'organisation.

Les processus de support

(appels galement processus
de soutien) reprsentent une
activit interne, gnralement
transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de
l'entreprise. Les processus de
support sont gnralement
transparents pour le client
(bnficiaire). Il peut s'agir par
exemple de la gestion financire, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.

Les processus de management (appels parfois processus de pilotage) correspondent

la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour
l'organisation et au pilotage des
actions mises en uvre pour
atteindre ses objectifs.

DCRIRE CHAQUE
PROCESSUS

Caractristiques : Intitul,
lments dentre, lments de
sortie et clients, enchanement
des activits permettant de
transformer les lments dentre en lments de sortie,
pilote, ressources humaines,
matrielles, financires, informationnelles

Vitalit : Dploiement de la
politique, indicateurs defficacit, objectifs.

Description des activits sous

forme concise : Logigramme
macroscopique ou dtaill
selon lactivit de lorganisme,
la complexit des processus,
les comptences requises
(procdure incluant les caractristiques et lments de vitalit,
synoptique dans manuel qualit, points de contrle, formulaire denregistrement).

DCRIRE LES INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS

PILOTER

Les lments de sortie dun processus

sont destins soit un client externe,
soit un client interne (autre processus).
Reprsenter les interactions par un
logigramme, si possible, comportant
les principaux lments dentre et de
sortie et les points de contrles.

But : surveiller lefficacit (atteinte

des objectifs) et lefficience
(optimisation des ressources) de
chaque processus par rapport aux
besoins et attentes de ses clients de
manire amliorer en permanence
le processus.

lments dentre : indicateurs et

objectifs, non-conformits et rclamations clients, propositions d'amlioration, volution des exigences
clients, rapport entre rsultats et
ressources alloues, volution des
processus en interface, volution de
lenvironnement rglementaire...

lments de sortie : ajustement de la

politique, des indicateurs, des objectifs ; actions correctives, adaptation
lenvironnement, optimisation des
ressources, amlioration du processus.

Outil

Formalisation par une revue de

processus sous la responsabilit du
pilote qui rend compte la direction.

convivial,
puisquil
sappuie sur un
travail
dquipe...

Outil Brown paper

A la fin de la runion, le facilitateur :

Numrote les opportunits damlioration ;

Rsume les forces et les opportunits trouves, et les affiche sur le brown paper ;
Le prsente et le fait valider par le
dcideur .

Dplace le rsultat un endroit o le maximum de personnes puisse le voir ;

La description dun processus est consommatrice dnergie et de temps : lidentification

des diffrents acteurs, lenchanement des
oprations, sont des tapes pralables lvaluation des forces et les opportunits damlioration dune organisation.

Avant la runion, le facilitateur et le

dcideur :

Dfinissent le niveau de dtail attendu ;

Symbolisme standard

La technique du brown paper permet de

mettre plat un processus de faon efficace.

Sassurent des moyens logistiques.

Outil convivial, puisquil sappuie sur un

travail dquipe, un brown paper demande
dtre structur et anim pour faciliter lobtention des 3 rsultats attendus :

une formalisation de processus,

une vision partage de lorganisation,
une reconnaissance des dysfonctionnements
par les acteurs.

Un brown paper est une visualisation dun

processus, dune srie de processus ou de
systmes.
Le "brown paper" est trs pratique dans le cas
dun processus changeant formaliser et
amliorer.
Il fournit une image dun processus entier,
montrant les diffrentes tapes, les points de
dcision, la documentation et les interfaces.
Comme son nom le suggre, le "Brown Paper"
est une feuille de papier kraft, sur laquelle on
collera des post-it de couleurs diffrentes.
De part sa taille, il est visible de toutes les
personnes dun mme bureau. Il vite les
impressions multiples, les annotations sont
possibles...

Prparent un prototype de processus sur une

feuille de papier ;

Tche ralise - Ecrire 5 mots

ou moins commenant par un
verbe actif (ex : Saisir dossier)

Pendant la runion, le facilitateur :

Fait travailler le groupe ;

Pose les questions pendant la construction ;

Demande toujours : Qui dautre peut voir

cela, qui dautre participe cette activit ?

Reformule ce qui saffiche sur le papier afin

daider la clarification et au partage ;

Spare la phase de construction de la

phase critique du processus ;

Ajoute le titre du processus dans le coin

gauche haut ;

Positionne le schma organisationnel de la

structure sur le cot gauche et surligne les
participants ;

Demande lutilisation de produits rels

(sorties crans, mmos, rapports) ;

Prconise
lutilisation
dicones, des
graphiques.

Dcision - Rdiger de faon

obtenir une rponse Oui ou
Non (ex : Formulaire complet ?)

Fait visualiser Comment le systme marche actuellement, et non comment il devrait

marcher! ;

Hors primtre / en interface Explications ou commentaires

(ex : Donnes stratgiques)

Ne laisse pas au groupe le temps de

dlibrer trop longtemps ;

COMMENT

IDENTIFIER

ET

FORMALISER

Opportunit majeure - Essayer de quantifier lopportunit dans le texte (ex : Comment rduire de 73% la saisie
ce niveau)
Post-it : Utiliser un code
couleur (ex : vert = force,
jaune = clarification, rose =
opportunit)

SES

PROCESSUS

PAGE

Exemple dapplication

Participants
Afin de dfinir et de formaliser
son processus de recrutement et
son processus de production,
lentreprise SAPORIN runit son
grant, deux coordinatrices, une
intervenante autour dun
facilitateur .

Dmarche
Le facilitateur rappelle les
rgles du brown paper , puis le
groupe travaille sur le premier
processus, en ralisant un logigramme sur un mur de la salle de
runion.
Aprs la construction, le facilitateur aide le groupe critiquer
le processus en pointant les faiblesses et les opportunits damliorations. envisageables ainsi que
les moyens de les raliser.

Le brown
paper
permet, non
seulement
danalyser,
mais aussi,
doptimiser
un processus
avec les
acteurs
concerns.

Pour ce faire, le facilitateur

dclenche ventuellement des
mini-brainstormings et collecte
les rsultats sur une fiche rappelant lopportunit et les prconisations proposes.
A la fin de la runion, le
facilitateur numrote les opportunits et les fiches, fait valider le rsultat par le grant,
dcideur de la runion.
Le groupe ralise alors la
mme dmarche pour le deuxime
processus sur un autre mur.
Les logigrammes sont prsents
pages suivantes, et les fiches sont
retranscrites ci-aprs :

Processus recrutement
1. Les CV reus sont classs
par zone gographique dans
la base de donnes candidat
, mais ne sont pas tris.
terme, le risque est davoir une
base de candidature non utilisable, puisquessentiellement
constitue de candidatures
non oprationnelles. De
mme, les candidatures reues,
ne gnrent pour le moment ni
appel, ni courrier automatique.
Prconisations :
i. Trier et effectuer une premire slection des CV
avant classement.
ii. Identifier si un partenariat
avec le ple emploi est
possible sur processus de
slection et de tri des CV.
iii. Formaliser un courrier
automatique de rponse
aux candidatures ds rception des CV.

FICHE

PRATIQUE

2. Lors dun contact tlphonique avec les candidats, il ny a

pas de document support
formalisant les informations
donnes et les rponses reues
par le candidat contact.

Prconisations :
i. Construire deux trames
dvaluation chaud :
1. Client
2. Salari dtach
ii. Consolider rgulirement
les statistiques de satisfaction.
iii. Analyser ces donnes :
1. chaud pour action
corrective immdiate
2. Consolider trimestriellement par
a. Prestation
b. Salari
c. Zone gographique
d. Autres
3. Dfinir des actions
correctives.

Prconisation :
i. Construire ce document
support
3. Lors de la convocation du
candidat, il ny a pas de trame
dentretien de recrutement
formalise, pas de critre de
slection dfini, pas de critre
de pondration la candidature.
Prconisation :
i. Construire ce document.
4. La communication extrieure
ninclut pas doutils spcifiques orients vers le recrutement de candidats (vers la
vente des prestations). Cela
peut induire des candidatures,
mais peut galement en limiter
le volume.
Prconisation :
i. Btir des outils de communication orients vers le
recrutement des AD.

4. Pas de formalisation des actions correctives ni des consignes nouvelles.

Prconisation :
i. Btir un outil support
annexer au dossier du
salari ou au contrat du
client.
5. valuations diffres, pas
systmatises et sans support
formel.
Prconisations :
i. Systmatiser cette valuation en y associant une
rvaluation du besoin
client.
ii. Construire deux trames
dvaluation froid :
1. Client
2. Salari dtach
iii. Consolider annuellement
ces statistiques de satisfaction.
iv. Analyser ces donnes et
dfinir des actions correctives.

Processus production
1. Ratio de conversion prospect /
client ralis (90%) au moyen
du tableau de bord intitul
tableau.xls , mais pas de
suivi statistique de lorigine de
lappel (lien avec laction de
communication)
Prconisations :
i. Questionner systmatiquement le client sur lorigine
du contact.
ii. Tenir jour ces statistiques
iii. Analyser ces statistiques
trimestriellement pour
optimisation des actions
publicitaires.

6. Pas doutil de gestion intgre.

Prconisations :
i. Investir dans un ERP spcialis dans le service la
personne.
ii. Veiller automatiser la
saisie des temps, la facturation, la planification et la
paye.

2. Pas de consignation ni danalyse des refus de devis jardinage.

Prconisations :
i. Construire ce document
support.
ii. Suivre les statistiques.
iii. Construction dactions
correctives.

6. Pas de procdure de relance ou

de radiation client impay.
Prconisation :
i. Construire une procdure
spcifique

3. valuations chaud, ralises

systmatiquement mais sans
support formel.
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Saporin

Saporin

Saporin
Partorin

Partorin

COMMENT

IDENTIFIER

ET

FORMALISER

SES

PROCESSUS

Cre en 1983, ACTAL est devenue en 1999, par la

volont des partenaires sociaux, un organisme paritaire au service des entreprises de la rgion.
ACTAL est un organisme gr par les partenaires
sociaux de la Rgion Alsace dont certaines actions
sont finances en partie par des fonds publics.
ACTAL est lune des 25 structures rgionales com-

68 Avenue de la Rpublique
68000 COLMAR
Tl. 03 89 29 29 50
Fax. 03 89 29 29 59
E mail. actal@anact.fr

posant le rseau de lAgence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail (ANACT).
Les interventions dACTAL permettent de concevoir, mettre en uvre ou promouvoir des solutions
appropries dans une perspective damlioration
conjointe des conditions de travail et de la performance des entreprises. Indiquez la personne
contacter pour obtenir de plus amples renseignements sur votre organisation.