DEA DISIC - Dispositifs de capitalisation des connaissances

JP Accart

E.D.I.I.S.
Ecole Doctorale Informatique et Information pour la Socit

D.E.A
Documents multimdias, Images et Systmes dInformation
Communicants
Option Sciences de linformation

Mmoire de D.E.A
Juillet 2001

Dispositifs de capitalisation des connaissances

Reprage de loffre et construction dune typologie

Ralis par

Jean-Philippe ACCART

Sous la direction de Marie-France PEYRELONG

Laboratoire GRESI
Ecole Nationale Suprieure des Sciences de lInformation des Bibliothques
(ENSSIB) - LYON

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Remerciements

Je tiens remercier vivement Marie-France Peyrelong pour avoir dirig ce travail : sa

collaboration lors des entrevues que nous avons menes dans diffrentes entreprises a t trs
prcieuse ; ses conseils, ses orientations bibliographiques ont t dun grand soutien.
Je remercie galement les membres du laboratoire Gresi qui par nos changes ont particip
llaboration de ce mmoire.
Diffrentes personnes mont aid par leurs conseils et leurs indications et je leur exprime toute
ma reconnaissance : Brigitte Guyot, Vronique Caigniant, Nicole Cyvoct et Evelyne Mounier.
Enfin, il faut souligner lexcellent accueil qui ma t fait dans les diffrentes entreprises o
jai eu des entretiens.

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Rsum
A partir du thme suivant Dispositifs de capitalisation des connaissances Reprage de
loffre et construction dune typologie , une enqute a t ralise, au moyen dun
questionnaire et dentretiens, auprs dun chantillon dentreprises. Une grille danalyse a
permis de synthtiser les rponses et de dgager quelques rsultats.
Les observations et analyses effectues distinguent le management de linformation dune part,
et le management des connaissances dautre part. Ces deux notions sont trs proches et
utilisent des fondements communs. Les observations effectues montrent quelles pratiques
sont mises en place en entreprise, individuellement et collectivement, au niveau
informationnel. Lactivit de capitalisation des connaissances est aborde sous langle des
outils de capitalisation : une premire typologie des dispositifs est dgage qui met en
vidence la complmentarit des supports techniques et technologiques et du rle important de
lexpertise dans la validation de linformation.

Mots-cls
Capitalisation des connaissances, management des connaissances, outil de capitalisation des
connaissances, enqute, entreprise

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Sommaire

Introduction

p. 4-5

1. La capitalisation des connaissances en entreprise : enqute et grille danalyse

p. 6

1.1. Explicitation du contexte et des domaines de la recherche

1.1.1. La mthode utilise : une mthode qualitative
1.1.2. Les objectifs de lenqute

p. 6
p. 6
p.6

1.2. Publics viss et contenu de lenqute

1.2.1. Les publics viss
1.2.2. Les questions poses

p. 6
p. 6-7
p. 7

1.3. Grille danalyse et premires synthses

1.3.1. Les entreprises tudies
1.3.2. La gestion de linformation dans lentreprise
1.3.3. Echange et partage dinformation dans lentreprise
1.3.4. Les caractristiques propres la gestion des connaissances

p. 8
p. 8
p.8-12
p. 12-14

Conclusion

p. 15

2. La capitalisation des connaissances en entreprise : observations et analyse

p. 16

2.1. Le management de linformation dans lentreprise

2.1.1. Un lien entre activit de travail et information
2.1.2. La construction de systmes dinformation personnels
2.2. Le management de linformation : les pratiques informationnelles
et les enjeux de pouvoir
2.2.1. Information et pouvoir
2.2.2. A qui appartient la gestion de linformation dans lentreprise ?

p. 16
p. 16
p. 17
p. 17
p. 17-18
p. 18-19

Conclusion : Flux et circulation de linformation dans lentreprise

p. 20

3 Lactivit de capitalisation des connaissances : les dispositifs

3.1. De loral lcrit, de lindividuel au collectif : le transfert dinformation
3.1.1. Les supports de la capitalisation : typologie
3.1.1.1. Les supports techniques : premiers outils de la capitalisation
3.1.1.2. Les supports technologiques : des outils du travail collaboratif
3.2. Le capital humain : gestion des comptences, expertise et
valuation de linformation

p. 21
p. 21
p. 21-22
p. 22-23
p. 23-26
p. 27-28

Conclusion gnrale

p. 29

Bibliographie

p. 30

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INTRODUCTION
Le sujet de ce mmoire Dispositifs de capitalisation des connaissances Reprage de loffre
et construction dune typologie sinscrit dans le programme de recherche engag par le
laboratoire GRESI 1 sur les modalits et pratiques de partage dinformation, et plus
spcifiquement depuis 1998, sur la capitalisation des connaissances. Les transformations
actuelles des entreprises saccompagnent en effet dune attention accrue la gestion des
connaissances. Un certain nombre dacteurs conomiques du secteur informatique (consultants
ou producteurs doutils) se sont positionns sur le march. Quel est ltat actuel de loffre ?
Les objectifs gnraux de cette recherche sont :
- la ralisation dun premier reprage des outils spcifiquement destins (au moins dans les
discours des concepteurs et promoteurs) la capitalisation des connaissances, et des
dispositifs plus hybrides visant cet objectif, ainsi que les mises en place effectues dans les
entreprises,
- une enqute auprs dentreprises, fournisseurs ou clients reprs, permettant de dresser un
bilan de ce qui a t effectivement ralis,
- la constitution dune typologie de ces outils ou dispositifs,
- la construction et lapplication dune grille danalyse.

La question de la capitalisation des connaissances en entreprise pose deux problmes :

premirement, il va sagir de vrifier si cette notion est vritablement une proccupation
actuelle des entreprises. Confrontes une conomie mondialise, une concurrence accrue
sur le plan national et international, au phnomne des fusions-acquisitions qui entranent des
licenciements collectifs, les entreprises ragissent : elles se rorganisent, dfinissent des
priorits qui se traduisent par des changements dorganisation du travail. Limpact de ces
changements sur les quipes de travail peut tre important et la rduction des effectifs nest
pas un des moindres effets. Une entreprise qui rduit ses effectifs voit partir des composantes
essentielles de sa mmoire, de ses connaissances. La capitalisation des connaissances peut tre
un des moyens de conserver cette mmoire. Le deuxime problme qui se pose par rapport la
capitalisation des connaissances est celui de la conservation effective de la mmoire
dentreprise et des connaissances par les dispositifs existants ou en cours de dveloppement.
Cest aussi la question des modalits et des pratiques de partage des connaissances qui est
pose.
La mthode de lenqute de terrain en entreprise a t choisie afin de pouvoir rencontrer des
interlocuteurs confronts ces problmes au jour le jour, comprendre la manire dont ils les
apprhendent, et considrer les moyens mis en uvre. Un tat des lieux de lexistant peut tre
dress au sein de lchantillon dentreprises choisi. Il est ncessaire de prciser que cette
enqute porte sur quelques entreprises et que les rsultats donns ne peuvent tre en aucun cas
reprsentatifs de lensemble dune branche dactivit. Ces rsultats vont simplement permettre
de dresser quelques constats et de voir si la question de la capitalisation des connaissances
sinscrit dans la ralit de certaines entreprises. Ce travail est prliminaire un travail de
recherche qui pourra tre par la suite plus approfondi et enrichi.

GRESI : Groupe de recherche sur les services dinformation, sous la responsabilit de Jean-Michel Salan
Ecole nationale suprieure des sciences de linformation et des bibliothques (ENSSIB) Lyon

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Le management des connaissances de lentreprise fait apparatre en corollaire un

rapprochement possible avec le management de linformation. Information et connaissance
tant des notions voisines, un tel rapprochement est-il vrifiable ? Que peut-on en dduire ? Le
management de linformation implique la mise en place dun systme de gestion de
linformation, le systme dinformation (SI), dont le principe est de faire en sorte quil y ait un
flux et une circulation effective de linformation au sein de lentreprise. Mais il existe
galement des systmes dinformation individuels, dits hybrides, qui coexistent avec le
systme dinformation collectif. Le management des connaissances sappuie galement sur un
ou (des ) dispositifs qui seront exposs.
Cela nous amne aux dispositifs mis en place : trs divers, ils donnent des rponses aux
besoins exprims de capitalisation. Capitaliser des connaissances ncessite de les formaliser
sous une forme ou sous une autre ; cela implique en premier lieu de dfinir les comptences
propres lentreprise. Toute entreprise, quels que soient sa taille et son domaine dactivit, a
un champ de comptence spcifique grce auquel elle est mme de concevoir, de produire et
de commercialiser ses produits et ses services. Le champ de comptence est compos par un
ensemble de comptences individuelles, elles-mmes constitues de connaissances et de
savoir-faire particuliers, ceux des hommes et des femmes qui travaillent dans lentreprise. La
gestion des connaissances consiste rassembler ces savoir-faire individuels et les capitaliser
en une somme de comptences qui pourront tre partages.
Lobjectif principal de notre recherche sera dtudier, au travers de lenqute ralise, les
dispositifs de capitalisation des connaissances et leur mise en oeuvre. Les rsultats
permettront de considrer un certain nombre de points voqus prcdemment tels la ralit
de ces dispositifs et les questions quelle pose.

Dans une premire partie, nous prsentons la mthodologie utilise pour raliser une enqute
auprs dun chantillon dentreprises, les cibles vises, les questions induites. Les rsultats de
cette enqute sont proposs sous forme dune grille danalyse accompagne dune premire
synthse.
La deuxime partie est consacre aux observations et une analyse plus approfondie des
rsultats.
La troisime partie prsente les dispositifs de capitalisation des connaissances, avec un essai
de typologie de ces dispositifs.

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1 LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES EN ENTREPRISE : GRILLE

DANALYSE ET RESULTATS
1.1. Explicitation du contexte et des domaines de la recherche
Dans le cadre de la recherche portant sur la capitalisation des connaissances dans
lentreprise , une enqute a t ralise doctobre 2000 mai 2001 auprs de huit entreprises
en Rhne-Alpes. Nous avons choisi, dans un premier temps, de cibler une branche
industrielle, la peinture industrielle : le choix de cette branche prsente lavantage de
rencontrer des problmatiques, intrts et dbats communs au sein dun mme secteur
dactivit qui rassemble des petites et moyennes entreprises, des filiales de grands groupes
industriels parfois leader sur le march et des laboratoires de recherche : ces entreprises sont
runies en association (rgionale et nationale avec lAFTPVA Accueillir, Former,
Transmettre, Participer, Valoriser, Avancer), en fdration avec la FIPEC (Fdration des
industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhsifs) ; leurs ingnieurs sont diplms
de lITECH (Institut du textile de Lyon), cole dingnieurs installe Ecully (69). Il existe
donc une synergie profonde entre les diffrents acteurs de ces mtiers spcifiques : cette
synergie se retrouve dans certaines des rponses apportes lors de lenqute. Les autres
entreprises contactes (branche tlcommunications et ingnierie, consultant, concepteur
doutils), qui sont galement prises en compte dans ces rsultats, ont t choisies afin
denrichir lenqute.
1.1.1 La mthode utilise : une approche qualitative
Lapproche choisie est une approche de type qualitatif plutt que quantitatif : les rsultats
obtenus ne peuvent donc tre retenus comme reprsentatifs du monde de lentreprise
aujourdhui. Ils vont servir illustrer un certain nombre dhypothses de travail par rapport
la capitalisation des connaissances.
La mthode de travail employe est la mthode de lenqute sur entretien avec un
questionnaire. Lobjet de notre enqute, les dispositifs de capitalisation des connaissances,
concerne un nombre limit dentreprises (huit entreprises) et cela peut paratre limitatif.
Cependant lchantillon est assez large puisque sont reprsentes des petites et moyennes
entreprises (PME-PMI), ainsi que des trs grandes entreprises, dont certaines sont des filiales
de groupes internationaux.
1.1.2

Les objectifs de lenqute

Cette enqute vise identifier les diffrents dispositifs de capitalisation mis en place dans un
secteur dactivit particulier, la peinture industrielle, complt ensuite par dautres entreprises.
Ils permettront de vrifier les liens possibles entre les deux systmes de management que sont
le management de linformation et le management des connaissances et si les dispositifs
existants rpondent aux besoins exprims par les entreprises en matire de capitalisation des
connaissances.
1.2 Publics viss et contenu de lenqute
1.2.1

Les publics viss

Afin datteindre cet objectif, un certain type de public a t choisi au dpart comme tant le
plus susceptible dtre sensibilis la problmatique de la capitalisation des connaissances,

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notamment le public des ingnieurs dont les besoins en information sont importants. Pouvoir
galement rentrer en contact avec des directeurs de recherche et des responsables
commerciaux en lien direct avec leurs fournisseurs et leurs clients nous a sembl appropri
afin davoir un ventail plus complet de rponses. Enfin, nous avons t amen rencontrer
des documentalistes en charge de la gestion documentaire, et dans deux cas, de la gestion des
connaissances associe la gestion de linformation. Les personnes rencontres prsentent
donc la particularit de ne pas exercer un mtier identique. Mme si cela peut prsenter
quelques inconvnients, notamment par rapport lhomognit des rponses, ces diffrents
interlocuteurs ont apport chacun des lments complmentaires par rapport notre objectif
de dpart.
Les mmes questions ont t poses :
! un responsable assistance technique,
! un directeur de recherche,
! un responsable de laboratoire de chimie,
! deux responsables commerciaux (pour la branche peinture et consulting),
! deux ingnieurs commerciaux (branches peinture et tlcommunications),
! deux documentalistes (branches consulting et ingnierie)

1.2.2

Les questions poses

En pralable notre enqute, une grille dune dizaine de questions a t labore afin de
pouvoir diriger les entretiens avec les personnes rencontres. Ces questions portent
essentiellement sur les points suivants :
- typologie de linformation conserve - technique, scientifique, administrative - autant
au niveau individuel que de lentreprise,
- critres de slection de linformation - question du tri et de la conservation de
linformation,
- transmission dinformations dans lentreprise et dispositifs mis en place : oraux, crits,
- partage de linformation dans les quipes ; retour dinformation ; problmes poss,
- objectif de capitalisation des informations : qui a dcid ? A partir de quel moment ?
Acteurs impliqus ? Investissements ncessaires ?
- utilisation doutils informatiques - autres outils ? Quutilise concrtement lindividu ?
Conserve-t-il des informations grce ces outils ?
- structuration des documents : gestion des documents ; formalisation ; normalisation.
En rsum, les questions poses cherchent :
- analyser les besoins en information et dresser une typologie de linformation utile,
- dcrire la collecte de linformation crite,
- analyser les flux dinformation (crits, oraux),
- analyser les procds de capitalisation des informations,
- analyser les procds de capitalisation des connaissances et savoir-faire inhrents
toute entreprise.
Chaque entretien a fait lobjet dun enregistrement sur cassette audio, dcrypt ensuite pour
remplir une fiche dtaille.

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1.3 Grille danalyse et premires synthses 2

1.3.1. Les entreprises tudies
Cette enqute touche des grandes entreprises (deux entreprises comptent plus de 5000
salaris), des moyennes entreprises (trois entreprises), mais surtout des petites entreprises
(trois entre 50 et 100 salaris). Malgr un nombre relativement restreint dentreprises prises
en compte dans cette enqute, lventail est cependant relativement large et va permettre de
dgager un certain nombre de tendances et de constats.
Le march national prdomine (quatre entreprises), suivi de linternational (trois entreprises)
et du march europen (une entreprise).
Quatre des entreprises interroges sont certifies ISO 9001 3 : il sagit de grandes entreprises
dpendant de la branche industrielle de la peinture et de lingnierie. Une petite entreprise
spcialise dans les outils de veille et de capitalisation des connaissances (start-up) a obtenu le
label ANVAR dentreprise innovante.
1.3.2. La gestion de linformation dans lentreprise
a) Quels types dinformation sont ncessaires lactivit ?
Sur les normes
Marchs
Clients, fournisseurs
Technique
Commerciale
Produits
Concurrence
Scientifique
Sur les pays
Sur le mtier (chimie)
Brevets

4
4
4
4
3
3
3
2
2
1
1

Les entreprises ayant avant tout un objectif commercial, les informations qui leur sont
ncessaires sont de type : technique, normative, sur les marchs, les clients, les fournisseurs.
Viennent ensuite : les informations commerciales, produits, sur la concurrence. Puis des
informations scientifiques, sur les pays ; et enfin, des informations de type administratif, sur le
mtier de chimiste, sur les brevets.
b) Comment se ralise le transfert dinformation dans lentreprise ?
Cellule Marketing ou Com
Peu formalis
Retours dexprience
Retours-clients, fournisseurs
Cahier de laboratoire Cahier de protocoles

3
2
1
1
1

Dans cette partie, les rsultats sont prsents soit sous forme dune synthse, soit sous forme dun tableau
agrment dun commentaire. Les rsultats complets sont prsents en annexe.
3
Un lment cl du systme qualit concerne la formalisation des procdures : il sagit de mettre noir sur blanc
les modes opratoires afin dhomogniser les pratiques.

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10

Le transfert dinformation dans lentreprise dpend de la taille de lentreprise, des moyens mis
en uvre et de la politique managriale mise en place.
Les grandes entreprises disposent dune cellule Marketing ou Communication qui est charge
du transfert de linformation, sous forme de bulletins dinformation le plus souvent
lectroniques sur le rseau interne de lentreprise. Les petites entreprises privilgient les
contacts informels entre les salaris ( culture de la machine caf comme le dit lun de nos
interlocuteurs). Un laboratoire de recherche va utiliser la mthode du cahier de laboratoire ou
de protocoles afin de consigner les informations utiles lensemble des membres du
laboratoire. Les retours clients sont galement une des formes de transfert employe par une
entreprise commerciale : ils permettent de voir ladquation du produit au march et de
rorienter, si ncessaire, la stratgie mise en place.
Plusieurs logiques saffrontent donc : de lchange informel dans les petites et moyennes
entreprises, de linformation provenant directement du terrain pour les entreprises
commerciales, une logique privilgiant des dispositifs rels de transfert dinformation par un
service ou des mthodes cres spcialement cet effet.

c) Modes de transmission de linformation

Les entreprises utilisent plusieurs modes de transmission de linformation, parfois
simultanment. Le mode lectronique et lcrit sont privilgis : rapports, notes dtudes,
cahiers de rsultats, recherches sont transmis de ces deux manires. Le mode oral est utilis
pour les runions dquipes ou dinformation. Elles concernent lorganisation de lentreprise,
mais aussi les rsultats de recherche ou des tests, et les retours dinformation clients pour les
entreprises commerciales. Les modes oraux et crits se compltent parfois : une runion
dquipe peut faire lobjet dun compte rendu crit diffus sur lIntranet de lentreprise.
d) Existe-t-il une structure documentaire ?
Les entreprises petites et moyennes interroges ne possdent pas de structure documentaire.
Les grandes entreprises ont une structure documentaire (un centre de documentation, une
bibliothque, une cellule de gestion des connaissances). Certaines font appel des structures
documentaires extrieures, notamment pour la veille documentaire. Le centre de
documentation de lITECH (Institut du textile de Lyon) est trs souvent cit en rfrence en ce
qui concerne la branche peinture industrielle : leurs ingnieurs tant majoritairement forms
dans cette cole, leur rflexe premier est de sy rfrer pour leur besoin dinformation. Il est
cependant intressant de noter que deux entreprises petites et moyennes sur quatre
rflchissent la mise en place dun centre de documentation afin de mieux grer
linformation et de mieux utiliser des outils documentaires (bases de donnes, Internet,
service dabonnements des revues spcialises) en adquation avec leur activit.
Les cellules Communication ou Marketing jouent souvent le rle de fournisseur dinformation
et remplacent ainsi en partie un centre de documentation. Ces cellules prennent une part non
ngligeable dans le transfert dinformation et permettent de coordonner le travail des quipes.
Elles servent de lien entre diffrentes quipes et galement avec lextrieur (les clients, les
fournisseurs).

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11

e) Les moyens dinformation au plan individuel

Intranet de lentreprise, forum int.
Cellules Marketing ou Com
Structures documentaires internes
Abonnements Revues
Banques de donnes, Internet
Salons, congrs professionnels
Rseau professionnel
Structures documentaires externes
Rseau interne
Formations, stages
Fournisseurs, distributeurs

4
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1

Chacun des interlocuteurs rencontrs utilise plusieurs moyens pour sinformer :

-

lIntranet de lentreprise (ou un forum interne de discussion) devient de plus en plus

loutil privilgi dinformation : une entreprise de la branche tlcommunications a
dailleurs adopt la politique du zro papier au profit de lIntranet. LIntranet
permet de consulter des informations (comptes rendus, mmos, procdures, contrats en
cours, agendas,), mais galement den crer et den publier. Gnralement, les
services sont chargs de mettre jour eux-mmes les documents publis.
Comme il a dj t constat dans le paragraphe Transfert dinformation , les
Cellules Marketing ou Communication sont des fournisseurs dinformation importants
au plan collectif, mais galement au plan individuel.
Les moyens classiques dinformation existent : les abonnements des revues
spcialises, les salons et congrs professionnels, les formations et stages, le rseau
professionnel sont des moyens qui concernent surtout la branche peinture industrielle.
Les banques de donnes externes, laccs Internet sont encore relativement peu
utiliss. A lheure o linformation lectronique se dveloppe, il peut paratre tonnant
que les entreprises exploitent peu ce moyen dinformation. Plusieurs explications
cela : le fait que pour une petite entreprise, la connexion au rseau reprsente un cot
important ; la question de la scurit des informations est aussi un argument mis en
avant. Laboratoires de recherche et entreprises commerciales sont, pour leur part, des
utilisateurs rguliers dInternet. Pour les premiers, cela rejoint les pratiques
scientifiques constates dans diffrents secteurs en matire dchange dinformation.
Pour les secondes, laccs Internet leur permet dobtenir des informations sur des
entreprises concurrentes, mais galement dtre en contact direct avec leurs clients,
fournisseurs et distributeurs, notamment par le biais de la messagerie.
On peut supposer que laccs Internet va se dvelopper dans les annes venir dans
la plupart des entreprises contactes, certaines ayant des projets de connexion ou de
cration dun site Web.
la consultation dun centre de documentation interne pour obtenir des informations est
aussi peu dveloppe. Nombre dentreprises nont pas ou peu intgr les notions de
gestion dinformation et de culture dinformation, notamment dans les petites
entreprises pour des raisons de confidentialit. Les grandes entreprises, le plus souvent
filiales de groupes internationaux, dveloppent ces structures documentaires.
Le recours des structures documentaires externes est marginal et peu dvelopp,
ainsi que le rseau interne ou linformation obtenue auprs des fournisseurs et
distributeurs.

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f) Lactivit de veille
Ralise avec des outils technologiques ddis la veille
Peu formalise
Individuelle
Ralise par la cellule Marketing ou Communication
Ralise par un service extrieur

3
2
2
2
1

Lactivit de veille est un prolongement de lactivit dinformation vue prcdemment, avec

des moyens gnralement plus importants et un objectif plus long terme qui est danticiper
linformation. Elle demande galement du temps. Peu formalise dans les petites entreprises,
cette activit est alors pratique au plan individuel par les chercheurs et les ingnieurs. Elle est
essentielle dans la plupart des domaines touchant la recherche et lindustrie. Les grandes
entreprises confient cette activit leur cellule Marketing : la veille est alors concurrentielle
car elle sexerce sur les marchs, les produits et les entreprises concurrentes. Les cellules
Marketing ou Communication rcuprent un certain nombre dinformations et les diffusent
par le biais de bulletins ou de lIntranet, parfois de la messagerie interne. Le recours des
organismes de veille extrieurs est galement pratiqu, surtout dans la branche de la peinture
industrielle.
Des entreprises plus avances au plan technologique utilisent les services proposs par
Internet, notamment la technologie du push ou des logiciels de veille tels The Informant ou
Mindit.
g) La gestion de linformation
Parfois peu formalise, la gestion de linformation est une question majeure pour les
entreprises, mme si certaines ne lexpriment pas clairement ou nont pas encore intgr les
enjeux. Assez peu dentreprises, dans lchantillon prsent ici, ont engag un processus de
gestion de linformation traditionnel, en recourrant une structure documentaire par exemple.
La gestion de linformation est souvent individuelle, cest--dire que certains des
interlocuteurs rencontrs prouvent le besoin de grer eux-mmes linformation reue, mme
si lentreprise a mis en place une gestion organise. On assiste dans ce cas prcis une double
gestion de linformation, la fois individuelle et collective, plus ou moins formalise.
Les entreprises ayant adopt une dmarche qualit sont les plus avances en matire de
gestion de linformation, car elles sont soumises des rgles de procdures strictes.
h) Les modes de classement de linformation
Procds
lectroniques :
banque
de
donnes,
structuration sur un Intranet
Procdures traditionnelles : fichiers, dossiers
Utilisation dune classification spcialise, dune
codification, dun classement thmatique, dune
nomenclature
Peu formaliss

4
2
2

Une gestion de linformation entrane des modes de classement particuliers : on observe que
dans la plupart des cas, linformation recueillie est classe selon des techniques documentaires
classiques avec lutilisation dune classification, dun classement par thmes, dune
codification, dune nomenclature. Les fichiers et dossiers traditionnels sont galement

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13

employs. Les entreprises les plus avances au plan technologique classent les informations
dans des banques de donnes internes ou sur leur Intranet.
i) La conservation de linformation
Systmes lectroniques (serveur, Intranet)
Archives, bibliothques

6
4

Dans un objectif dobservation des systmes de gestion des connaissances, il est intressant
dtudier la manire dont certaines entreprises conservent des informations essentielles pour
leur dveloppement, la mise en place de nouveaux produits, les rsultats obtenus suite des
expriences ou des tests, les informations clients etc. La plupart des entreprises observes
conservent linformation soit par des procdures darchivage classiques (service ddi, local
archives, botes personnelles), soit en la stockant sur des supports lectroniques (un serveur,
un Intranet), soit parfois en utilisant ces deux modes simultanment. Si prcdemment, nous
avons pu constater des manques par rapport la gestion de linformation, les entreprises
conservent linformation produite.
1.3.3. Echange et partage dinformation dans lentreprise
a) Lactivit scientifique
Lactivit scientifique qui consiste publier ou communiquer des rsultats de recherches,
dtudes, de tests produits est, de manire gnrale, soutenue dans la majorit des entreprises.
Les objectifs de ces publications ne sont cependant pas les mmes selon les entreprises et leur
domaine dactivit : telle entreprise commerciale diffuse les rsultats de tests sur les produits
dans un but promotionnel ; un laboratoire de recherche communique ses recherches dans un
but davance scientifique. Il est noter la forme prise par lactivit scientifique qui consiste
raliser des produits particuliers partir de rsultats bruts : synthses ou analyses, dossiers,
notes techniques (qualifies, dans une socit dingnierie, de notes dtonnement ). Ces
produits (en ralit des produits documentaires tels quils sont raliss par les
documentalistes) sadaptent au public vis et sont majoritairement conditionns pour tre lus
et intgrs rapidement par leurs lecteurs : les facteurs temps et rentabilit sont ici privilgis.
b) Le partage dinformation
Utilisation dun Intranet
Peu formalis ou mode informel
Transmission dexprience (runions internes)
Avec lextrieur (salons, runions)
Systme de compagnonnage

5
3
3
2
1

La question du partage dinformation est une des questions cls du dispositif de capitalisation
des connaissances. La plupart des entreprises consultes ont conscience de limportance du
partage de linformation au sein de leurs quipes, mais naccordent pas toujours aux salaris
les moyens de le raliser : il est souvent peu formalis ou se matrialise sous un mode
informel (rendez-vous, rencontre, discussion). La question de confiance se pose, surtout
quand il sagit de recherches ou de produits dits sensibles . Il existe dautres explications :
une rticence communiquer ; le fait que certains domaines (comme la recherche) sont des
domaines sensibles ; et enfin, certaines directions qui ne souhaitent pas promouvoir les
changes interpersonnels entre leurs salaris. Cela entrane un cloisonnement de la

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14

connaissance, peu propice la mise en place dun systme de gestion des connaissances. Il
devient plus formel quand il se concrtise par des runions rgulires ou par un systme de
compagnonnage. La mise en place dun Intranet favorise cependant le partage dinformation.
c) Les retours dinformation
Sur les marchs
Peu formaliss
Sur les produits, leur vieillissement
Sur les essais
Sur les contrles de fabrication
Sur les tudes de laboratoire
Sur les clients
Sur les fournisseurs

2
1
1
1
1
1
1
1

Les retours dinformation concernent essentiellement deux catgories dinterlocuteurs : les

ingnieurs et les ingnieurs commerciaux. Ils ont trait aux marchs, clients, fournisseurs,
produits, et aux tudes, essais, contrles de fabrication. Ces retours dinformations permettent
une meilleure adquation des produits par rapport aux tests effectus.
d) La validation de linformation
Dans le processus de gestion de linformation, surtout dans les secteurs qui touchent au
domaine de la recherche, la question de la validation de linformation transmise est
primordiale : que linformation soit archive ou directement consultable dans des dossiers ou
des banques de donnes, celle-ci doit tre pertinente et fiable. Linformation retenue ou
produite est contrle, analyse, selon les domaines, par des chercheurs, des ingnieurs, des
administrateurs, des experts. Ils allient des comptences techniques une connaissance du
domaine. Linformation est soumise parfois un double contrle et requiert des expertises
multiples (un chercheur et un ingnieur commercial par exemple). Deux entreprises
dveloppent la fonction de gestionnaires de la connaissance : il sagit dun cabinet de conseil
et dune entreprise dont le mtier est de crer des outils de Knowledge Management.

1.3.4. Les caractristiques propres la gestion des connaissances

a) La gestion des connaissances en tant que priorit stratgique

A linstar de plusieurs critres dj tudis (lactivit dinformation, la gestion dinformation,
lactivit de veille), la gestion des connaissances est peu ou pas prise en compte : cette
affirmation est modre par le fait que certaines entreprises exercent cette activit sans le
savoir prcisment, mais en la formalisant quelque peu sans lui donner cette appellation. Elle
devient ou constitue une priorit stratgique dans des entreprises plus importantes, soit dans
les entreprises de conseil ou dingnierie ou spcialises dans les nouvelles technologies. La
fonction de gestionnaire des connaissances existe dans cette dernire.

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15

b) Les domaines impacts par la gestion des connaissances

Management
Veille
Innovation
Marketing
Communication
Production de produits
Relations clients, fournisseurs

3
2
2
2
2
2
2

Un certain nombre de domaines sensibles apparaissent impacts par le processus de gestion

des connaissances et en premier lieu le management. Il sagit des entreprises ayant adopt une
dmarche clairement dfinie de gestion des connaissances. La stratgie de lentreprise
sadapte alors et est modifie en fonction des rsultats et analyses obtenus : cela se vrifie
surtout dans les entreprises dingnierie, de conseil et NTIC. Les autres domaines impacts
sont, part gale, la veille, linnovation, le marketing, la communication, les produits, les
relations clients/fournisseurs.
c) La situation de lentreprise par rapport la gestion des connaissances
Acqurir, crer de nouvelles connaissances
Diffuser les savoir faire et les comptences
Capitaliser lexprience
Dvelopper une culture de partage des connaissances
Organiser les rseaux de partenariat
Animer la communaut clients

3
3
3
3
2
2

Les entreprises qui mettent en place un processus de gestion des connaissances ont le souhait
affich dacqurir et de crer des nouvelles connaissances, de diffuser les savoir-faire et les
comptences, de capitaliser lexprience, puis de dvelopper une culture du partage des
connaissances. Cest donc une tape supplmentaire franchie par ces entreprises par rapport
aux entreprises qui gre de manire plus ou moins efficace leur information. Ces dernires ne
dveloppent pas ou peu une culture du partage de linformation et donc des connaissances.
Sur un autre plan, la capitalisation des connaissances conduit organiser les rseaux de
partenariat et lanimation de rseaux clients.
d) Les outils de la gestion des connaissances
Loption choisie pour les outils de la gestion des connaissances est loption offerte par les
technologies avec les logiciels de veille, les Intranet dentreprise (qui prdominent), la gestion
lectronique de documents (GED), les forums internes, les bases de connaissances
thmatiques. Loutil Intranet est le plus utilis (dans cinq entreprises) : cest celui qui offre le
plus de possibilits dchanges et de partages car il rassemble un certain nombre de
possibilits : forums internes, accs des bases de donnes, accs des publications internes.

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16

Conclusion
Une telle grille danalyse a permis de dgager des premiers constats et de dtailler quelques
rsultats : la place de linformation dans lentreprise ; celle accorde la gestion des
connaissances. La taille de lentreprise est-elle un critre important quand on parle
dinformation et de connaissances ? Il est difficile de se prononcer de manire trop gnrale,
notre approche tant plutt dordre qualitatif que quantitatif. Une premire analyse porte
constater la diversit des modes dacquisition, de gestion et de transfert dinformation. Les
dispositifs mis en place sont galement trs varis. Les entreprises semblent sacheminer vers
un management de linformation et des connaissances plus labor, et qui montre un passage
de loral lcrit dans un premier temps, puis la mise en place doutils technologiques plus
performants afin dviter des pertes dinformations et de savoir-faire. La taille de lentreprise,
ladoption dune dmarche qualit sont des critres prendre en compte : les grandes
entreprises dveloppent des systmes dinformation collectifs qui les conduisent rflchir
la gestion des connaissances et des comptences. Les petites et moyennes entreprises
observes montrent un certain retard en la matire et voient se dvelopper des systmes
dinformation de type personnel. Peut-on parler cependant dune ralit quant la
capitalisation des connaissances en entreprise ? Les diffrents rsultats donns par lenqute
sont-ils reprsentatifs dun courant actuel ?

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LA CAPITALISATION DES
OBSERVATIONS ET ANALYSE

CONNAISSANCES

17

EN

ENTREPRISE :

Suite aux premires observations effectues, il est possible de dgager des orientations qui
sinscrivent dans la vie des entreprises et des salaris : la premire orientation concerne
linformation, les rapports quentretiennent leurs usagers avec elle, la manire dont elle est
gre et quelles fins. La seconde orientation privilgie la notion de gestion des
connaissances : comment les connaissances sont-elles capitalises ? Par qui ? Avec quels
outils ? Dans quel objectif ?
2.1 Le management de linformation dans lentreprise
2.1.1. Un lien entre activit de travail et information
En labsence de traitement statistique portant sur un ensemble plus consquent dentreprises,
il nest possible que davancer quelques hypothses. Une premire observation montre le lien
existant entre activit de travail et information dans lentreprise. Chacun des interlocuteurs
interrogs a dmontr lvidence que le travail quotidien tait orient par une ou des
informations, que celles-ci soit dordre technique, administrative ou quelles proviennent
directement du terrain (informations clients, fournisseurs) ou de la recherche. Le croisement
dinformations obtenues de diverses sources na pu tre explicit clairement dans la majorit
des cas, lexception des interlocuteurs ayant formalis des systmes de veille 4.
Lactivit de travail volue avec lapport de nouvelles informations en provenance de
lextrieur ou de lintrieur de lentreprise : un responsable commercial du secteur de la
peinture industrielle consacre un temps important de son activit quotidienne sinformer. Il
utilise pour cela la fois des moyens classiques (consultation rgulire de documentations
techniques, de revues telles Chimie Hebdo ou Double Liaison ainsi que des sites Internet
spcialiss5) ; il fait des demandes de tirs part darticles et classe les informations juges
importantes. Les runions de lassociation AFTPVA 6, le recours au rseau professionnel sont
essentiels pour lui et son activit quotidienne afin dobtenir des renseignements. Dans ce cas
prcis, linformation est vue comme une ressource : elle peut tre utilise comme une matire
premire au mme titre que lnergie ou le travail. Elle a une valeur en soi, la valeur accorde
par celui qui la reoit qui est cependant difficilement quantifiable. Comme lnonce H.A.
Simon, elle est une aide la prise de dcision, au plan individuel et collectif. Lactivit
quotidienne qui nest pas nourrie par linformation nest pas profitable et cet tat de fait cre
de lincertitude. Le besoin et la ncessit de faire remonter linformation apparaissent
ncessaires [SIM 83].
La place que tient linformation dans lactivit, et donc le travail, est trs importante. Pour Jo
Link-Pezet, linformation doit avoir un caractre utilitaire, incarn. En effet, une donne ne
devient information que si elle peut tre intgre une activit mentale dans un but de
dcision, daction ou dacquisition de connaissances [LIN 00].

Cet aspect sera dvelopp ultrieurement, car il fait appel la fois des outils technologiques et des rseaux
dexperts.
5
Notamment le site : http://www.France-chimie.com
6
AFTPVA (Accueillir, Former, Transmettre, Participer, Valoriser, Avancer) : association du secteur de la
peinture industrielle

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18

2.1.2 La construction de systmes dinformation personnels

Des systmes dinformation personnels voient le jour et prennent diffrentes formes. Le
cas des ingnieurs issus de lInstitut textile de Lyon (ITECH) est cet gard exemplaire : ils
forment un rseau professionnel solide, vivant et dynamique. Les rencontres sont rgulires
(lors de sminaires) et chaque ingnieur sait quil peut se reposer sur le rseau pour obtenir
des informations. Ce type de rseau existe tous les chelons du monde du travail et
spcifiquement parmi les cadres. Forms aux nouvelles techniques, ils commencent utiliser
Internet et montrent de lintrt pour cette technologie : ingnieurs et responsables
communiquent par emails et schangent des informations. Concernant leurs besoins en
information documentaire, les structures documentaires tant peu dveloppes, il leur est
ncessaire, sinon impratif de crer leur propre systme dinformation. Selon B. Stiegler, ils
constituent ainsi leur mmoire de travail [STI 88].
Les ingnieurs les plus avancs en terme de management de linformation utilisent des
systmes de veille dinformation, soit externe, soit grce des logiciels de veille sur Internet
performants : cest le cas dun responsable consulting dune entreprise qui conoit des
produits NTIC orients veille dinformation et knowledge management. Abonn des
services dinformation sur Internet, il reoit dans sa messagerie lectronique une revue de
presse partir des thmes quil a choisi. Ayant peu de temps consacrer cette activit
dinformation, ce type de systme bas sur la technologie push rpond ses attentes en
matire dinformation.
A ces systmes personnels sajoutent parfois des systmes dinformation collectifs : la
stratgie de lentreprise saffiche clairement et tout est mis en uvre pour que linformation
circule, le plus souvent par le biais doutils informatiques type rseau Intranet : ce sont les
cellules Marketing ou Communication qui contribuent alors linformation des cadres en
concevant des produits cibls dinformation (lettres, messages, journal dentreprise).
Les deux systmes, individuels et collectifs, salimentent parfois lun lautre et participent
ainsi un objectif, celui dune meilleure organisation du travail.
Il est frappant de constater cependant que dans la plupart des cas les pratiques dinformation
sont trs htrognes, peu formalises et peu dveloppes dans les entreprises contactes.
Ngligence, manque de moyens, peu dimportance accorde linformation, la culture de
linformation sont des explications qui ont t mises lors des entretiens par nos
interlocuteurs. Malgr tout un courant managrial et une littrature abondante consacre ce
sujet, les pratiques informationnelles des entreprises reposant sur un systme dinformation,
lies la prise de dcision et la stratgie dentreprise, sont peu formalises et reposent
souvent sur des pratiques de type individuel. De personnels , ces systmes dinformation
deviennent individuels.
2.2. Le management de linformation : les pratiques informationnelles et les enjeux de
pouvoir
2.2.1. Information et pouvoir dans lentreprise
Un systme dinformation inexistant ou dvelopp voit se dployer des pratiques
informationnelles diverses, hybrides, parmi les salaris de lentreprise telles que nous avons
pu les observer dans le paragraphe prcdent. Ces pratiques ont une vise essentielle qui est
une vise organisationnelle. Le temps pass trouver linformation utile est trs important, la

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19

perte dinformation galement. On peut se poser la question du pourquoi de la non existence

de systme dinformation ou dune circulation de linformation modele par une srie de
variables : certains interlocuteurs ont rpondu cette interrogation de faon implicite, la
dtention de certaines informations orientant la stratgie de lentreprise reprsente un enjeu
capital pour dvelopper ce type de systme et faire en sorte que linformation circule.
Linformation reprsente encore un enjeu de pouvoir surtout parmi les cadres dune socit :
des informations ayant trait des marchs conclus dans certains pays ne vont tre divulgues
qu une certaine catgorie de cadres par exemple. Pour dautres interlocuteurs qui ont t
plus explicites dans leurs rponses (cest le cas dans certains laboratoires de recherches), la
question de la confiance se pose mme entre collaborateurs : ils dveloppent ce quun dentre
eux appelle une culture du secret par rapport aux recherches touchant certains produits. Ils
parlent alors dun cloisonnement de la connaissance encourag par leur direction qui ne
souhaite pas promouvoir des changes interpersonnels entre chercheurs. Cette culture du
secret reprsente une barrire difficile franchir pour eux.
2.2.2. A qui appartient la gestion de linformation dans lentreprise ?
Dans les petites et moyennes entreprises o linformation nest pas ou peu considre comme
un enjeu stratgique, la gestion de linformation relve des individus, en loccurrence les
ingnieurs : ils rcoltent par un certain nombre de moyens dj explors auparavant des
informations internes ou externes, la trient, la classent le plus souvent selon des moyens
classiques tels des dossiers thmatiques, ou sous forme darchives. Les moyens de gestion ne
sont pas en rapport avec la relle importance de linformation contenue.
Dans les entreprises qui grent linformation, o linformation est prise comme une aide la
dcision, sa gestion est confie plusieurs catgories de personnes selon limportance de
lentreprise :
! des documentalistes traitent linformation selon les techniques documentaires
qui leur sont propres 7. Lexemple le plus intressant est celui dune entreprise
de consultants qui travaille sur lingnierie et produit des rapports techniques,
des tudes prototypes. Elle possde douze agences sur le territoire franais et
dans le monde (Egypte, Thalande, Chine). Un outil de conservation de sa
mmoire et de ses diffrents savoir-faire a t mis en place depuis son origine,
cest--dire 1913. Chaque tude ralise fait lobjet dune copie spcifique en
vue de son archivage par la bibliothque en plus du document type envoy au
client (celui-ci est une preuve juridique). Chaque tude archive est rfrence
sous forme dune notice bibliographique enregistre sur le logiciel
documentaire Texto depuis 1976. Un Intranet a t mis en place depuis deux
ans. Lensemble de ses tudes constitue une vritable bibliothque de savoirfaire.
! des ingnieurs et des experts utilisent les moyens offerts par la technologie,
notamment les logiciels de veille sur Internet. Cest le cas dans une entreprise
de conception doutils de gestion des connaissances. Limportance du rle de
lexpert est mise en avant, car cest lui qui valide linformation recueillie.
Lexpert va employer soit des bases publiques dinformation, soit des bases
contrle de validation. Puis, il rdige une note dtonnement qui synthtise
7

Linformation est alors rfrence, stocke laide dun logiciel documentaire, puis classe selon un
plan de classement de manire pouvoir la retrouver.

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20

des informations pouvant tre utiles ultrieurement. Toute base dinformation

doit tre modre par un expert du domaine et la connaissance du mtier est
alors indispensable. Le processus est variable selon le client. En cas de
dtection dune question rcurrente, lexpert rdige une synthse pour la base
Savoir faire consultable sur lIntranet de lentreprise.
! des rseaux dexperts sont mis en place : une entreprise de conseil en
management fonde en 1926 comptant quatre-vingt bureaux et plus de six
mille consultants de quatre-vingt neuf nationalits dans le monde estime que la
gestion des connaissances est un facteur cl de russite : en vue de soutenir
lactivit de conseil mene par les consultants, un rseau de spcialistes de
gestion des connaissances a t mis en place au niveau mondial. Ce rseau a
pour objectif dassister les consultants dans leurs besoins en recherche
dinformation et de connaissances internes ou externes lentreprise. Trente
domaines de dveloppement ont t identifis. Il sagit de domaines dans
lesquels des approches de rsolution de problmes extrmement avances sont
requises, ainsi quune exprience importante. Les groupes dexperts constitus
font progresser les modles de rsolution de problmes de lentreprise, les
approches, les outils et les diffusent dans lentreprise.
Ces trois exemples montrent les liens existants entre information interne, information externe,
croisement de ces informations, validation et diffusion. Il est possible daffirmer quune
culture de linformation sest dveloppe dans des entreprises de grande taille ou spcialises
dans les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC).

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3.
LACTIVITE
DISPOSITIFS

DE

CAPITALISATION

22

DES

CONNAISSANCES :

LES

Lactivit de capitalisation des connaissances nest pas toujours clairement formalise comme
telle dans toutes les entreprises observes. On peut distinguer deux groupes dentreprises :
-

celles qui nont pas pris conscience de cette activit, mais qui ont mis en place
quelques outils de capitalisation,
et celles pour lesquelles cette activit reprsente une stratgie dentreprise avec des
objectifs prcis.

3.1. De loral lcrit, de lindividuel au collectif : le transfert des savoirs

Le transfert des savoirs est une proccupation majeure pour la plupart des entreprises :
comment faire en sorte que ce qui constitue le capital immatriel de lentreprise cest--dire
lensemble des connaissances et des savoir-faire puisse tre capitalis ? Le premier mode
utilis est le mode de lchange oral entre individus : les connaissances sont changes au sein
dune mme quipe de manire informelle. Il ny a pas proprement parl de capitalisation.
Le problme surgit lorsque lquipe slargit et ce mode dchange et de transmission,
informel, nest alors plus possible. De mme, lorsque certains membres de lquipe partent.
Cest le constat mis par des responsables de laboratoires de recherche. La mise en place de
dispositifs de capitalisation, mme peu dvelopps, est alors envisage de manire ne pas
perdre des informations importantes pour le laboratoire. Cest alors que le mode crit
simpose avec la consignation sur un cahier des principales informations dordre technique
concernant le laboratoire. La perte de linformation, la perte de savoirs obligent le passage de
loral lcrit.
Dans une entreprise de tlcommunications, le mode oral est galement privilgi en lien
direct avec des dispositifs technologiques tel lIntranet de la socit : chaque ingnieur de
cette socit a la charge dun portefeuille de clients ; appliquant une politique du zro
papier , les dossiers clients sont numriss sur lIntranet et comprennent : contrats,
formulaires, factures, comptes. Lors du dpart dun ingnieur, une quinzaine de jours est
rserve la passation des dossiers avec le nouvel arrivant : lchange dinformation est alors
oral, avec laide du support de lIntranet. Cest un des rares exemples qui repose sur un rel
change et transfert dinformation.
Dans ces deux exemples, on constate le passage du mode oral au mode crit et de lindividuel
au collectif : dans un cas, le dispositif est un dispositif classique ; dans le second, le mode oral
saccompagne de lutilisation dun support technologique.

3.1.1. Les supports de capitalisation : typologie

Les supports de capitalisation sont nombreux et permettent dtablir une typologie qui
distingue des supports peu labors tels les supports techniques ; des supports reposant sur les
technologies actuelles de linformation, tel lIntranet.

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diffusion stend aux clients de lentreprise. Elle nest donc plus confidentielle. Lobjectif ici
est vritablement un objectif de diffusion largie des savoir-faire du groupe. Les difficults
rencontres (par rapport une entreprise de taille plus modeste) sont la dimension
internationale du groupe et laspect linguistique. Afin dy remdier dans un premier temps, la
stratgie adopte est la mise en place dquipes de travail au niveau europen afin de
rassembler et de coordonner les diffrents rsultats.
3.1.1.2. Les supports technologiques : des outils du travail collaboratif
a) Gnralits
Dans les entreprises qui adoptent une dmarche de gestion des connaissances, la technologie
est considre comme un moyen de consolider et damliorer la collaboration entre les
personnes. Cela suppose quelles aient accs aux outils technologiques et quelles soient
formes leur utilisation. La technologie peut tre considre comme un moyen de rduire les
barrires gographiques (dans le cas dentreprises installes sur plusieurs sites) et les
contraintes temporelles.
Les systmes de communication facilitent les relations lintrieur de lentreprise grce la
messagerie lectronique, puis, dans les systmes plus labors, avec un systme de groupware9
permettant dchanger (Lotus Note, Intranet) et de travailler en groupe. Ces systmes sont
relis aux organisations externes (clients et fournisseurs), mais galement aux sources de
connaissances (rseaux de communication de donnes commerciales, Internet).
Plusieurs types d'outils existent : on peut citer les bases de donnes SGBD 10, bases de donnes
taille gigantesque, vritable rservoirs d'information (datawarehouses). Elles contiennent des
donnes structures et stockes de faon faciliter leur exploitation. Pour rechercher
l'information, il est possible de lancer une requte grce un moteur de recherche. Aprs la
requte, vient l'opration d'analyse qui s'effectue sous forme de graphiques, de camemberts ou
de cubes. Le stade final de l'analyse est le datamining fond sur la statistique et l'intelligence
artificielle. Ces logiciels de datamining dtectent des corrlations insouponnes entre les
lments d'une base de donnes en procdant par association, segmentation et classification.
Le textmining, quant lui, permet d'explorer les donnes textuelles toujours avec le principe
des corrlations. Les logiciels de textmining procdent par tapes :
- l'application effectue une analyse morphologique et syntaxique des termes,
- elle identifie les combinaisons de mots-cls avec une mthode automatique de
classification,
- au final, elle dlivre une cartographie des termes qui est associe un moteur de
recherche documentaire [HEL, ROM, 98].
La forme papier tant toujours trs utilise pour la transcription des connaissances, l'utilisation
de la gestion lectronique de documents (GED) va permettre de numriser et de grer les
documents produits. Le moteur de recherche peut alors chercher l'information en plein-texte.
9

Le Groupware , littralement logiciel de groupe , est un logiciel permettant plusieurs personnes de

travailler sur le mme ensemble de donnes ou de documents. In LIntranet en entreprise / Ryan Bernard, Paris,
Sybex, 1997, p. 477

10

SGBD : fichier de donnes informatises, structures en vue dune application prcise et grs par
lintermdiaire dun logiciel spcifique appel Systme de Gestion de Base de Donnes in Les centres de
documentation et les nouvelles technologies de linformation / sous la dir. de A. Vuillemin, Paris, La
Documentation franaise, 1994, p. 360

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La constitution de corpus d'information importants n'est pas l'unique objectif vis. Le vritable
objectif est de mettre en adquation le patrimoine conserv et la vision interne de l'entreprise.
La question essentielle apparat tre dans la structuration elle-mme des informations utiles
l'entreprise. Les informations nouvelles pourront tre intgres et la recherche d'information
sera d'autant plus performante que la structuration sera efficace [ERM, 00].
Les supports offerts par la technologie actuelle sont nombreux et se rvlent tre prcieux
quant la sauvegarde et au stockage dinformations et de savoir-faire trs souvent dissmins.
La question est de savoir si ces supports sont efficaces et sils peuvent fonctionner dans le
temps, lorsque notamment des quipes changent ou vieillissent et sont remplaces.
b) Applications
Dans une entreprise observe, le rseau local interne (reliant plusieurs ordinateurs au sein du
laboratoire de recherche) est un support ais offert par la technologie : il permet le stockage,
la constitution et la consultation dun certain nombre de fichiers (projets, fournisseurs,
produits). Des comptes rendus de runion sont galement saisis. Dans la typologie des outils
technologiques utilise, le rseau local est la premire tape vers le rseau dentreprise.
Prolongement du rseau interne un service, le rseau dentreprise se concrtise sous la forme
dun Intranet, reliant lensemble des salaris par ce que lon appelle un panel coopratif :
lIntranet utilise la technologie Internet mais ne dpasse pas le cadre de lentreprise. Le panel
coopratif runit la messagerie lectronique, des bases de donnes internes, des bases de
documents (textes, images et sons), des logiciels de groupware, et parfois des bases de savoirfaire ou de connaissances. Un navigateur permet dinterroger le site Intranet et de lancer ainsi
des requtes.
En loccurrence, les applications concrtes de lIntranet dans les entreprises observes
concernent lutilisation de la messagerie interne, la possibilit de publier des informations en
utilisant le langage HTML 11, la consultation de bases de donnes, dinformations sur
lentreprise, larchivage de donnes. Chaque service dune entreprise peut crer son propre
Intranet qui sera un des lments de lIntranet gnral et consultable par tout ou partie des
salaris. Pour celui qui publie, la publication correspond la phase de mise en ligne du
document ; cela peut seffectuer par une interface qui rappelle lattachement de fichier un
mail avec en plus lintroduction dun certain nombre de donnes. Cet ensemble de
renseignements supplmentaires forme les mtadonnes, qui sont rattaches au document,
permet de faire un suivi du fichier et participe sa recherche.
De plus en plus dentreprises crent un site Intranet, avant mme davoir un site Internet
institutionnel ; ceci a pu tre observ lors de notre recherche 12. Lobjectif est de faciliter le
transfert dinformation et dans certains cas de connaissances : cest le cas notamment dans
une entreprise de fabrication de produits de prservation du bois (certifie ISO 9001). Le
laboratoire de cette entreprise ralise une moyenne annuelle de quatre tudes de produits,
produits qui sont ensuite tests par un commercial et un membre du laboratoire. Les rsultats
sont consigns sous forme de dossiers comprenant le plan dexpriences et sa codification, le
plan de contrle, les donnes produits, un dossier quivalant environ dix sept pages.
Enregistrs numriquement, ils constituent une base de donnes ; lIntranet a t coupl avec
un ERP 13 et permet dinterroger dautres bases de donnes internes, ralise des statistiques et
11

Le langage HTML (Hyper Text Language Markup) est une convention de codage dun texte pour contrler
son format daffichage dans un navigateur Web. Il permet de dfinir des liens, des formulaires, des objets
multimdias et des applications imbriques, source Ibidem, p. 476
12
il faut cependant prciser que plusieurs entreprises (soit le 1/3 des entreprises) ont un projet Internet en cours.
13
ERP (Entreprise Resource Planning) est un systme de gestion de lentreprise.

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enregistre les rclamations des clients : un moteur de recherche permet de lancer des requtes.
Le moteur de recherche est au cur de la solution de gestion des connaissances [OU, 00] ;
cest de lui dont dpend la rapidit et la pertinence des rponses aux requtes poses au
serveur o se trouvent les donnes formant la base de connaissances. Les moteurs actuels
proposent des recherches avances sur les mtadonnes qui caractrisent linformation.
Une entreprise dingnierie dj cite a constitu une vritable bibliothque de savoir-faire
depuis sa cration en 1913 en archivant lensemble des tudes ralises, soit plusieurs milliers
de dossiers. Equipe dun centre de documentation, celui-ci saisit les rfrences de ces
dossiers avec le logiciel documentaire 14 Texto depuis 1976. Un Intranet a t mis en place en
1999. La recherche des tudes est possible en interrogeant, via lIntranet, la base de donnes
documentaire avec linterface TextoWeb.
! Ces exemples montrent les diffrentes possibilits offertes par la technologie : ces
outils (rseau local, Intranet, bases de donnes, moteur de recherche, ERP) facilitent la
recherche, la publication et la diffusion de linformation. Les rseaux de
tlcommunication se trouvent au cur des dispositifs dans un monde virtuel [LIN
99]. Le choix dun outil de gestion des connaissances, mme sil nest pas le facteur
capital de la problmatique Gestion des connaissances en constitue un aspect
important : il allie la recherche, le travail collaboratif, la gestion de projet et la gestion
des comptences [OU, 00].
Mais il existe dautres outils que les entreprises tudies nutilisent pas :
- il sagit des systmes de gestion lectronique de documents (GED) 15 ;
- du portail dentreprise qui constitue la porte dentre aux connaissances de
lentreprise, mais galement Internet : lutilisateur peut personnaliser le portail vers
des chanes dinformation quil exploite ; il reoit des alertes sur ses domaines
dactivit ; des passerelles vers les appareils mobiles apparaissent pour un accs
permanent au savoir de lentreprise ;
- du langage XML (eXtensible Markup Language) qui devrait supplanter le langage
HTML : cest un langage de balisage plus ouvert au carrefour du langage HTML, de
celui dInternet et du SGML qui est le langage de la gestion lectronique de document.
Dautres outils existent qui vont tre dvelopps dans le chapitre suivant.
La question de lefficacit de ces systmes demande une rponse : les constats mis par les
utilisateurs sont gnralement positifs quant lefficacit de loutil Intranet et cela explique
lengouement actuel des entreprises pour sa mise en place. Ce support technologique allie
plusieurs avantages dj numrs, avec en point dorgue, celui de la diffusion de
linformation et des connaissances. Pouvoir grer des projets, participer des groupes de
travail distance, recevoir et envoyer des informations sont dautres points positifs.
Selon Brigitte Guyot, lapproche la plus frquente consiste poser comme principe quen
centralisant sur un mme support technique (Intranet) les informations manant de tous les
services, on aboutira une exploitation gnralise de faon quasi automatique. Cette
14

Logiciel documentaire : programme informatique conu pour les bibliothques et les centres de documentation
afin de grer linformation : saisie, stockage des donnes (rfrences de documents) et recherche dinformation
sont parmi les possibilits offertes par un logiciel documentaire. In Le Mtier de documentaliste /JP Accart et
MP Rthy, Paris, Electre-Editions du Cercle de la librairie, 1999, p. 136-137
15
GED : un logiciel de gestion lectronique de documents permet la saisie des documents par numrisation,
transfert de fichier, messagerie, lecture automatique (OCR, ICR) identification et indexation. Le stockage se fait
soit sur support magntique, soit sur support optique ou sur lIntranet de lentreprise. In Le Mtier de
documentaliste /JP Accart et MP Rthy, Paris, Electre-Editions du Cercle de la librairie, 1999, p. 136-137

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interprtation relve du mythe dun rservoir de ressources commun qui suffirait inciter les
individus partager linformation ; elle est entretenue majoritairement par les offreurs de
solutions. Or des tudes montrent que ceux qui alimentent le systme sont les principaux
utilisateurs des informations quils y ont mises et il sagit en fait de sous-systmes
dinformation mis sur le mme support technique. Sortir de laccumulation pour aller vers la
capitalisation ncessite de porter lattention sur les difficults rencontres pour construire un
systme cohrent, pour organiser les informations [GUY 99].

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3.2. Le capital humain 16 : gestion des comptences, expertise et valuation de

linformation
Le capital humain est vu ici sous langle connaissances et savoir-faire propres lentreprise
auxquels sajoutent certains outils technologiques qui le compltent. Deux exemples sont
significatifs cet gard :
Le premier concerne une entreprise qui conoit des produits technologiques orients veille et
gestion des connaissances 17. Lobjectif de ces produits est de mettre disposition des clients
les rsultats de veille provenant dInternet sous forme de profils personnaliss (ou diffusion
slective de linformation - DSI). Le rsultat se prsente, selon les thmes choisis par le client,
sous forme de synthses et danalyses. Pour cela, divers outils technologiques sont employs
qui assistent des experts : le logiciel de groupe (groupware) Lotus Notes 18 rassemble bases de
donnes documentaires, messagerie et des outils de configuration permettant des applications
personnalises ; il accepte la dfinition de formulaires distribuables en rseau pour rcuprer
des donnes et les rintroduire dans une base. Plusieurs personnes peuvent ainsi exploiter la
copie dun mme document ou dune mme base en laissant le systme grer la mise jour en
fonction des volutions de chacun. Le produit final achet par les clients de cette entreprise
comprend ce logiciel alli un produit paramtr gestion des connaissances . Afin de
raliser les profils souhaits, les technologies pull et push qui permettent daller chercher
linformation sur Internet ou de la recevoir sont utilises : une fois les informations obtenues,
lexpert du domaine intervient ; il valide linformation selon sa pertinence 19, utilise des bases
publiques dinformation ou des bases contrle de validation. Puis, il rdige une note
dtonnement qui synthtise les informations. En cas de dtection dune information
rcurrente, lexpert rdige alors une synthse pour la base Savoir-faire du rseau Intranet
de lentreprise.
Le deuxime exemple a trait une entreprise internationale de conseil en management 20 : afin
de grer au mieux une implantation lchelle mondiale, la gestion des connaissances est
considre comme un facteur-cl de russite. Lactivit de conseil mene par les consultants
est ainsi soutenue par un rseau de spcialistes de gestion des connaissances. Il assiste les
consultants dans leurs recherches dinformation et de connaissances internes et externes
lentreprise. Des domaines ont t dfinis, et chaque domaine correspond un ou des
gestionnaires. Les diffrentes requtes gnres par les clients sont gres par un bureau de
recherche et dveloppement (R&D) : lutilisation de Lotus Notes permet de gnrer des
formulaires lectroniques de requtes soumises aux bases de donnes. Le systme signale
ltat davancement des requtes enregistres.
Au travers de ces deux exemples, plusieurs constats sont possibles : le premier est le
dveloppement important des outils de recherche dinformation (ou moteurs de recherche)
capables dinterroger des sources dinformation htrognes et multiples, soit sur Internet, soit
sur des bases de donnes internes (documentaires et/ou de connaissances). Le second est la
ncessit doprer des contrles de pertinence de linformation rcolte, de croiser diffrentes
16

Anne Mayre nous rappelle la thorie du capital humain dveloppe notamment par P.F. Drucker : les
comptences, tant intrinsquement possdes par les seuls individus concerns, ne peuvent tre vraiment
appropries que par eux
17
Cette entreprise a obtenu le label de lANVAR dentreprise innovante
18
Il existe dautres logiciels sur le march de la gestion des connaissances proprement dit. Parmi eux : Arisem,
Autonomy, Fulcrum/Hummingbird, Opentext, Plumtree, Verity,
19
Rgle des trois U : utile, utilisable, utilise a t cite lors de cet entretien
20
Elle compte 80 bureaux, 6000 consultants de 89 nationalits

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sources, de connatre les domaines dexpertise de lentreprise : le rle de lexpert apparat

donc comme essentiel dans ce processus car il allie lutilisation doutils technologiques
performants et le savoir propre un domaine dfini.
La problmatique de la gestion des connaissances empreinte le chemin des technologies, mais
aussi celui de la gestion des comptences [OU, 00]: lobjectif de la gestion des comptences
est de dtecter la personne la plus apte raliser une tche spcifique dans une entreprise ou
bien dobtenir le renseignement adquat vis vis dun problme donn.
La russite des dispositifs actuels de gestion des connaissances reposent donc sur lalliance de
lexpertise humaine et des supports technologiques. Pour Jo Link-Pezet, la notion
dinformation est intimement lie celle dinscription et de mmoire, car elle se matrialise
travers des dispositifs de stockage, de traitement et de communication qui viennent complter
lintelligence humaine au moyen des technologies intellectuelles [LIN 99].

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CONCLUSION GENERALE
Sur le terrain des entreprises observes, la rflexion sur la capitalisation des connaissances est
embryonnaire. Pour une grande partie des interlocuteurs, les questions qui se posent sont
celles ayant trait linformation qui fait voluer leur activit de travail, et laccs aux
connaissances de lentreprise. La formalisation des connaissances, et donc leur capitalisation,
en est au stade initial pour la majorit des entreprises. Il faut les distinguer des entreprises
dont la gestion des connaissances est un enjeu stratgique et celles dont cest loutil de travail.
Peut-on dduire que pour le premier groupe dentreprises cites, la capitalisation des
connaissances sera une question prise en compte dans le futur ? Lchantillon que nous avons
tudi est trop restreint pour en arriver une telle conclusion. Il demande tre largi et la
situation sur le terrain observe nouveau.
Cette enqute de terrain fait cependant apparatre un certain nombre de rsultats conforts par
leur analyse : mme si les dfinitions de notions telles quinformation, savoir, savoir-faire et
connaissances ne sont pas toujours employes de manire identique par les entreprises
tudies, le management de linformation et le management des connaissances font appel
des dmarches et des outils proches. Il nous parat appropri dnoncer que la dmarche
engage de management des connaissances est un prolongement de la dmarche de
management de linformation et que les deux sont lies. Cest un processus qui apparat
inluctable, mme si ces dmarches ne sont pas identifies comme telles au dpart. Le
processus est dautant plus rapide quand des outils technologiques sont mis en place.
Lentreprise ne pourra survivre dans un monde concurrentiel et au sein de la nouvelle
conomie, o linformation et les connaissances ont une place prpondrante, sans adopter ce
type de dmarche.
Concernant la conservation de la mmoire dentreprise et des connaissances, les dispositifs de
capitalisation des connaissances sont nombreux et vont des plus simples aux plus
sophistiqus. On peut dire quils rpondent en partie aux objectifs fixs de conservation. Il
apparat cependant difficile de conserver et de mmoriser des connaissances. Lintervention
dun expert capable de les interprter ultrieurement et de les adapter une autre situation
savre ncessaire. Le rle de lexpert, de lexpertise a souvent t mis en avant par nos
interlocuteurs. Ce rle peut tre rapproch de celui attribu la veille dinformation en
entreprise o les principes de validation et de pertinence de linformation sont constamment
mis en avant. Outils technologiques et support de lexpertise vont donc de pair dans le
processus de capitalisation des connaissances. La fonction de gestionnaire des connaissances
voit le jour dans certaines entreprises.

Le domaine dtude envisag pour cette recherche, la capitalisation des connaissances vue
sous langle des dispositifs, est complexe. Il touche de prs certaines des proccupations
actuelles des entreprises et demande un approfondissement, notamment auprs dun
chantillon plus large dentreprises. Mais ce domaine, aussi complexe soit-il, apparat comme
porteur de solutions pour lentreprise.

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