CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS)

Adm de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con

las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e
informacin, con la demanda del cliente. / implica la coordinacin de funciones
claves de la empresa. / controlar el inventario, administrando los flujos de
materiales.

Inventario acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda

de los clientes o apoyar la produccin de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y
salidas determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo
de material al depsito es mayor que el flujo de salida de ste, desciende cuando el
flujo de salida es mayor que el flujo de entrada.
Existen en 3 categoras: a) los de materias primas (RM), son indispensables para la
prod de b&s / son insumos para los procesos de transformacin de la empresa; b)
el trabajo en proceso (WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final;
c) los bienes terminados (FG), artculos que se venden a los clientes / suelen
almacenarse en la planta, el centro de distribucin y locales destinados a la venta
al detalle.

Adm de materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de

materiales y servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de
personal, programas de trabajo y distribucin.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3
departamento.: compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de
organizacin llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos
departamentos rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un
enorme grado de coordinacin para generar un sistema de suministro
competitivo. / Desde principios de los 60, muchas empresas se han reestructurado
a fin de centralizar la mayora de las tareas de administracin de materiales en un
solo departamento y elevar al gerente de ste en una posicin ms elevada dentro
de la compaa, estructura integrada. El nuevo dto. unificado recibe el nombre
de gerencia de materiales, aunque a veces tambin se le conoce como gerencia de
logstica. Esta estructura rene todas tareas relacionadas con flujo de materiales,
desde la compra de materias primas hasta la distribucin del producto o servicio
terminado.

Cadena de suministro conjunto de vnculos que conectan entre s a los

proveedores de materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias
primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. / los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas las empresas que desean

implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas:
Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son
independientes de la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la
informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto /
cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y
procedimientos de control incompatibles co las otras entidades, lo que hace que
existan grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministros, y el
flujo general de materiales y servicios es ineficaz.

Fase 2: se inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin

y distribucin en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la
integracin de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control
directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna.
Fase 3: es la integracin externa. La cadena de suministro interna se extiende para
abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de
suministros externa que no est bajo el control directo de la empresa..
Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir
que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente
comprar en la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a
largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de b&s.
Proceso de adquisicin comprende 5 pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad.
El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o
servicios externos. La solicitud, llamada requisicin de compra, incluye la
descripcin del artculo, la cantidad y clida requeridas y la fecha de entrega
deseada.
2. Seleccionar proveedores.
Identificar proveedores capaces de suministrar los artculo, agrupar los elementos que
puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y
seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido.
4. Seguir el rastro del pedido.
Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de
evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas
en cada pedido.
5. Recibir el pedido.
Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la
calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de
compras, a control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad,
discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser
actualizados como parte de la evaluacin de los proveedores.
Intercambio electrnico de datos (EDI) sistema de envo y recepcin de
documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estndar, que se
realiza por medio de computadoras a travs de lneas telefnicas o lneas directas
alquiladas. Las empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo
selecto.
El EDI suele funcionar de la sig forma:
Los compradores revisan un catlogo electrnico y seleccionan los artculos que
desean comprar a travs de un proveedor especfico. Una computadora enva el
pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de ste verifica el crdito
del comprador y confirma que los artculos solicitados estn disponibles. Se notifica
electrnicamente a los departamentos de almacn y embarques del proveedor, y
los artculos son preparados para su embarque. Por ltimo, el departamento de
contabilidad del proveedor enva electrnicamente su factura al comprador.
Seleccin del proveedor para tomar decisiones cobre seleccin de proveedores
y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar

los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos
con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida
para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse.
Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la seleccin de los proveedores
son precio, calidad y entrega puntual.
Certificacin del proveedor se comprueba que el proveedor potencial tiene
capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificacin implica una evaluacin profunda de la
capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y
flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. / Al
cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor:
a) Orientacin competitiva en las relaciones con el proveedor, las negociaciones
entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo
aquello que una de las partes gana, la otra pierde.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa
posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las
ventas del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est
estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
b) Orientacin cooperativa el comprador y vendedor son socios y se ayudan
mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de
la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico
y de ka capacidad de produccin del proveedor. Favorece a unos cuantos
proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo
es de slo uno o dos proveedores. / Significa que el comprador comparte ms
informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una
ventaja es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la
cadena de suministro, con lo cual disminuye la
c) Proveedor Unico (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artculo
o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que
pudieran presentarse con dicho proveedor.
Outsourcing un caso especial de la orientacin cooperativa / decisin de
fabricar o comprar, influye en el n de act que estn bajo el control directo de la
empresa. / Se debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para
introducir cambios.
1. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.
2. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son
un forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa
tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato
o cambiar frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el
proveedor cumplir con sus planes con sus planes estratgicos a largo plazo.

 Compras centralizadas y localizadas cuando una organizacin tiene varias

instalaciones, la direccin general de la misma debe decidir si habr que comprar
en forma localizada o centralizada.
Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra,
lo cual suele traducirse en la obtencin de mejor servicio, la garanta de
disponibilidad del suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad
productiva por el proveedor.
Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la prdida
de control en el nivel local.
Anlisis de valor un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el
rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un anlisis
intensivo de los materiales, procesos, sist de informacin y flujos de materiales que
intervienen en la produccin de un artculo.
Un enfoque que muchas empresas estn utilizando ahora se conoce como
participacin temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa
en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseo de un producto
o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseo y
seleccin de materiales que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una
calidad ms alta. En la industria automotriz, un nivel an ms elevado de
participacin temprana del proveedor recibe el nombre de suministro previo.
Distribucin consiste en la administracin del flujo de materiales, desde los
fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye
el almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones
relacionadas con la distribucin que los gerentes deben tomar:
1. Localizacin del inventario de bienes terminados
Colocacin hacia adelante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los
clientes en un almacn o centro de distribucin, o mediante un mayorista o
minorista;
Colocacin hacia atrs, consiste en tener el inventario en la planta
manufacturera o no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a
veces consolidacin de inventarios, y es conveniente cuando la demanda de
varias regiones puede ser alta durante un mes y baja el mes siguiente.
2. Seleccin de la forma de transporte 5 formas de transporte: carretera,
ferrocarril, va acutica, tubera y va area. / cada uno de estos transportes tiene
sus ventajas y limitaciones, or lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios
debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a
cada uno de los productos o servicios de la empresa.
Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo
duea y administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de
utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y
negociando con l la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques.
Un transportista por contrato le presta servicio al pblico en general, sino slo a
ciertos clientes en particular. La empresa tambin puede seleccionar un
transportista comn, el cual est legalmente obligado a atender a todos los
clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la
disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo
volumen, con mercados geogrficamente dispersos.

3. Programacin, rutas y seleccin de transporte el programa de embarques debe

estar fusionado con los programas de compras y de control de la produccin.
Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro
Los gerentes vigilan atentamente
permanezcan en niveles aceptables.

los

inventarios

con

la

finalidad

de

que

Mediciones de inventario todos los mtodos de medicin de inventarios

comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de
inventarios se registran en 3 formas:

1. Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artculos que mantiene
una empresa en su inventario / en esta medicin del inventario expresamos todos
los valores al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la
inversin en inventario durante cierto perodo de tiempo.
En el caso que un inventario est constituido exclusivamente por dos elementos:
Valor promedio del
unidad
inventario agregado

unidad
B)

(Nmero de unidades del elemento * (valor de cada

A que suelen tenerse disponibles)

del elemento A)

(Nmero de unidades del elemento * (valor de cada

B que suelen tenerse disponibles)

del elemento

2. Semanas de aprovisionamiento, es una medida de inventarios que se obtiene

dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana
al costo.
Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes
vendidos).
3. La rotacin de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio
del inventario agregado que se haya tenido durante el ao.
Rotacin de inventario =

ventas anuales (al costo)

.
Vtas. Promedio del inventario agregado

Vnculos con las decisiones financieras

Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas
mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la
calidad.

El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el

propsito de utilizarlo en el futuro.
El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen
mnimo del mismo.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores
de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.
Vnculos de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseo y la utilizacin de la
infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas
de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial
de stos en el mercado.
Cadenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta
El propsito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de
materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la
eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena.
Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta estn diseadas para
reaccionar rpidamente a las demandas del mercado, posicionando los inventarios
y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la
demanda.
Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la
demanda es sumamente previsible.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando
las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la
posibilidad de prever la demanda es baja.
Ambientes ms apropiados para cadenas de suministro eficaces y que
tienen sensibilidad de respuesta / Caractersticas de diseo para las
cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de
respuesta
Factor

Cadenas de suministro
Cadenas de suministro con
eficaces
sensibilidad de respuesta
Demanda
Previsible
Imprevisible
Prioridades competitivas
Bajo costo, calidad consistente, Velocidad
de
desarrollo,
entrega a tiempo
entrega
rpida,
personalizacin, flexibilidad en
lo referente a volumen, calidad
de diseo de alto rendimiento
Introduccin
de
nuevos Infrecuente
Frecuente
productos
Mrgenes de contribucin
Bajos
Altos
Variedad de productos
Baja
Alta
Estrategia de flujo
Flujo de lnea, mayor inters en Flujos flexibles, mayor inters
alto
volumen,
p&s en la variedad de p&s
estandarizados
Colchn de capacidad
Bajo
Alto
Inversin en inventario
Baja,
alta
rotacin
de Segn se requiera para permitir
inventarios
rapidez en el tiempo de entrega

Tiempo de entrega
Seleccin de proveedores

Lo
acortan,
pero
sin
incrementar los costos
Mayor inters en precios bajos,
calidad consistente y entrega a
tiempo

Lo acortan drsticamente
Mayor inters en rapidez en el
tiempo
de
entrega,
personalizacin, flexibilidad en
lo referente a volumen y
calidad de diseo de alto
rendimiento

Diseos de cadena de suministro eficaces y cadenas con sensibilidad de

respuesta
Cuanto ms alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro
eficaz, tanto ms probable es que tenga una estrategia de flujo de lnea que soporte
altos volmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las
cadenas de suministro eficaces deben tener colchones de baja capacidad, porque
la alta utilizacin hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.
Dinmica de la cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen
frecuentemente diversos vnculos entre numerosas compaas. Cada empresa
depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere
para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena.
Las causas de la dinmica de la cadena de suministro son tanto externas como
internas:
Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa perturbaciones
tpicas:
-

Cambios en el volumen, los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de

los productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica, o bien,
pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio
estndar.
Cambios en la mezcla de productos / servicios, los clientes tienen la posibilidad de
modificar la mezcla de artculos en alguno de sus pedidos, generando as un efecto
perturbador en toda la cadena de suministro.
Entregas tardas, las entregas tardas de materiales o los retrasos en el suministro
de servicios esenciales suelen obligar a una compaa a cambiar su programa, de
modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro.
Embarques incompletos, los proveedores que envan embarques incompletos lo
hacen as porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas.

Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna perturbaciones

tpicas:
- Casos de escasez provocados por causas internas, es probable que haya una
escasez de las partes manufacturadas por una compaa debido a la presencia de
averas en alguna mquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores.
- Cambios en aspectos de ingeniera, las modificaciones en el diseo de productos o
servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.
- Introduccin de nuevos productos / servicios, la presencia de nuevos productos o
servicios siempre afecta la cadena de suministro.

Promociones de productos / servicios, una prctica comn de las empresas que

elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en
sus precios a fin de promover las ventas.
Errores de informacin, los errores cometidos en los pronsticos de demanda
pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de
materiales y servicios.
Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de
cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en
cadenas de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos
posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.

CAPITULO 12: PRONOSTICOS

Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsitos de
planificacin.
Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la
capacidad de las mquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los
inventarios.
Caractersticas de la demanda
En la raz de la mayora de las decisiones de negocios de encuentra el reto de
pronosticar la demanda del cliente.
Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como
base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de
tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables de
la demanda son:
1. horizontal, e sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante;
2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la
serie a travs del tiempo;
3. estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la
demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada;
4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos
previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de perodos de
tiempo ms largos (aos o decenios); y
5. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Los patrones cclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los
negocios, que incluye diversos factores por los que la economa pasa de una recesin a
una expansin en el curso de cierto nmero de aos. La otra influencia es el ciclo de
vida del producto o servicio en cuestin, en el cual se reflejan las etapas de la
demanda, desde el desarrollo hasta la declinacin.
Factores que afectan la demanda
a-Factores externos. Son aquellos factores que estn a fuera del control de la
gerencia.
Un factor de importancia primordial es el punto de flexin, es decir, el perodo en el
que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los
productos o servicios de una compaa.
Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan
factores externos cuyos puntos de flexin anteceden tpicamente a las crestas y valles
del ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexin que
generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Los indicadores retrasados, se presentan a continuacin de esos puntos de flexin,
generalmente con una demora de varias semanas o meses.
b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios,
los precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o

incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas

geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a
provocar cambios n el volumen de la demanda.
Administracin de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la
empresa influye en los trminos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos
indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.
Diseo del sistema de pronsticos
Antes de usar las tcnicas de pronsticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
1. la decisin de que va a pronosticar la seleccin de la unidad de medida apropiada
para efectuar los pronsticos, es tan importante como la habilidad para escoger el
mejor mtodo.
Nivel de acumulacin: Al agrupar varios productos o servicios similares, en un
proceso llamado acumulacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar
pronsticos ms precisos.
Unidades de medicin: los pronsticos ms tiles para la resolucin de problemas de
planificacin y el anlisis de operaciones son los que se basan en unidades de
productos o servicios / el mejor mtodo consiste en pronosticar el nmero de
unidades de demanda y multiplicarlo despus por el precio para obtener las
estimaciones de ingresos por ventas.
2. seleccin del tipo de tcnica de pronstico para los pronsticos de la demanda se
usan dos tipos generales de tcnicas: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos.
Entre los mtodos cualitativos figura los mtodos de juicio, en los que las
opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores
y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones
cuantitativas. Entre los mtodos cuantitativos podemos mencionar los mtodos
causales y el anlisis de series de tiempo. Para pronosticar la demanda, los
mtodos causales utilizan datos histricos de variables independientes, como
campaas de promocin, condiciones econmicas y actividades de los
competidores. El anlisis de series de tiempo es un mtodo estadstico que
depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que proyecta la
magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales.
Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
-Aplicaciones de los pronsticos de demanda

Aplicaciones
Cantidad pronosticada

Corto plazo
(0 a 3 meses)
Productos o servicios individuales

Horizonte de tiempo
Mediano plazo
(3 meses a 2 aos)
Total de ventas
Grupos o familias de productos o

Largo plazo
(ms de 2 aos)
Total de ventas

servicios
rea de decisin

Administracin de inventario

Planificacin de personal

Localizacin de instalaciones

Programacin del ensamble final

Planificacin de la produccin

Planificacin de la capacidad

Programacin de la fuerza de trabajo

Planificacin de produccin maestra

Administracin de procesos

Programacin de produccin maestra

Compras
Distribucin

Tcnicas de pronstico

Series de tiempo

Causal

Causal

Causal

De juicio

De juicio

De juicio

3. pronsticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para

pronsticos
Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronsticos y
especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico;
sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de
pronstico, pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo
que puedan obtenerse los pronsticos ms precisos; y
sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no
slo la tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.
Mtodos de juicio
-Estimacin de la fuerza de ventas: son pronsticos compilados a partir de
conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas peridicamente por miembros de
la fuerza de ventas de las compaas. Este enfoque tiene varias ventajas:
la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que /
cuanto, producto / servicio compraran los clientes
los territorios de ventas estn divididos a menudo por distritos o regiones
los pronsticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse
fcilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o
nacionales
Pero dicho enfoque tambin tiene varias desventajas:
los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el
pronstico
el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente
apetece
-Opinin ejecutiva: es un mtodo de pronstico en el cual se hace un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para
llegar a un solo pronstico.
La opinin ejecutiva tambin suele usarse para elaborar pronsticos tecnolgicos.
La clave para la utilizacin eficaz de la opinin ejecutiva consiste den asegurarse de
que el pronstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un
consenso de los ejecutivos acerca de un pronstico unificado.
-Investigacin de mercado: consiste en un enfoque sistemtico para determinar el
grado de inters del consumidor por un producto o servicio, mediante la creacin y
puesta a prueba de diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la
recopilacin de datos. La realizacin de un estudio de investigacin de mercado
incluye:
1. el diseo de un cuestionario mediante el cual se solicite informacin econmica y
demogrfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de
stas en recibir el producto o servicios;
2. la decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por
correo o en entrevistas personales;
3. la seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe
incluir una seleccin al azar dentro del rea de mercado del mercado potencial; y

4. el anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para

interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que
permitan incluir factores econmicos o competitivos no mencionados en el
cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado
potencial.
La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con
frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado.
-Mtodo Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de
expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de
pronstico es til cuando no existen datos histricos sobre los cuales puedan
desarrollarse modelos estadsticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen
experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador
enva preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez
ignoran quien ms est participando / se usa para elaborar pronsticos a larga plazo.
Mtodos causales: Regresin Lineal: Estos mtodos se emplean cuando se
dispone de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y
otros factores externos o internos puede identificares. El objetivo del anlisis de
regresin lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma
de las desviaciones al cuadrado de los puntos de la lnea representada en la grfica
que corresponden a los datos reales.
Dos mediciones de uso comn son el coeficiente de correlacin de la muestra y el
coeficiente de determinacin de la misma.
El coeficiente de correlacin de la muestra, r, mide la direccin y fuerza (intensidad)
de la relacin entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de
r, pueden fluctuar entre 1 y 1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relacin
entre las variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma
inversa y si el coeficiente es positivo las variables varan en el mismo sentido.
El coeficiente de determinacin de una muestra mide la cantidad de variaciones que
presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por
medio de la lnea de regresin. El coeficiente de determinacin es igual al cuadrado del
coeficiente de correlacin y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto ms cerca del uno est
el coeficiente, mejor ser porque significa que est ms cerca de la realidad.
Mtodos con series de tiempo
-Pronstico emprico: el pronstico de la demanda para el siguiente perodo es igual
a la demanda observada en el perodo actual.
-Estimacin promedio: las tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas
series de tiempo son:
1. Promedios mviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de
tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al
azar.
F

t+1

= Suma de las n ltimas demandas = D t + D

n

donde

t-1

+D

t-2

+... + D
n

t-n+1

D t =Demanda real en perodo t

N = Nmero total de perodos incluidos en el promedio
F t+1 = Pronsticos para el perodo t+1
Con el mtodo de promedio mvil, el pronstico de la demanda en el perodo siguiente
ser igual al promedio calculado al final de este perodo.
2. Promedios mviles ponderados: cada una de las demandas histricas que
intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin. Este mtodo
presenta las mismas limitaciones que el mtodo de promedio mvil simple, es
necesario recolectar los datos de n perodos de demanda para poder calcular el
promedio correspondiente a cada perodo.
3. Suavizacin exponencial: es un mtodo de promedio mvil ponderado muy
refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las
demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores.
Tres tipos de datos: el pronstico del ltimo perodo, la demanda de ese perodo y
un parmetro suavizador, alfa, cuyo valor flucta entre 0 y 1.0.
F t+1 = (Demanda para este periodo) + (1-) (Pronstico calculado para el ltimo perodo)
= D t + (1- ) F t
La siguiente es una ecuacin equivalente:
F t+1 = F t + (D t - F t )

La suma de las ponderaciones deber ser igual a 1.0, lo cual va implcito en la ecuacin de
suavizacin exponencial.
-Inclusin de una tendencia
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento
sistemtico de los promedios de la serie a travs del tiempo. Cuando existe una
tendencia, los enfoques de la suavizacin exponencial deben modificarse, si no se
modifican, los pronsticos siempre estarn por arriba o por debajo de la demanda real.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado
exponencialmente se conoce como mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la
tendencia.
A t = (Demanda para este periodo) + (1-) (Promedio + Estimacin de la tendencia en el ltimo
perodo)
= D t (1-) (A t-1 + T t-1)
T t = (Demanda para este periodo Promedio del ltimo perodo) + (1-) (Estimacin de la tendencia en el
ltimo perodo)
= (A t + A t-1) + (1-) T t-1
F t+1 = A t + T t
Donde
A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el perodo t
T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el perodo t

= parmetro de suavizacin para el promedio, con un valor entre 0 y 1

= parmetro de suavizacin para la tendencia, con un valor entre 0 y 1
F t+1 = pronstico para el perodo t + 1
-Patrones estacionales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la
demanda, que se repiten con regularidad, medidos en perodos de menos de un ao
(en horas, das, semanas o, meses o trimestres)
El mtodo estacional multiplicativo: en este los factores estacionales se multiplican
por una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional.
Procedimiento:
1. Para cada ao, calcule la demanda promedio por estacin, dividiendo la demanda
anual entre el nmero de estaciones incluidas en el ao.
2. Para cada ao, divida la demanda real correspondiente a una estacin entre la
demanda promedio por estacin. El resultado as obtenido ser un ndice estacional
para cada una de las estaciones del ao, el cual indica el nivel de la demanda en
relacin la demanda en relacin con la demanda promedio.
3. Calcule el ndice estacional promedio para cada estacin, usando los resultados del
paso 2. Sume los ndices estacionales para una estacin dada y divdalos entre el
nmero de aos que abarquen los datos.
4. Calcule el pronstico de cada estacin para el ao siguiente. Comience con el
clculo de la demanda promedio por estacin para el ao siguiente. Use el mtodo
emprico, los promedios mviles, la suavizacin exponencial, la suavizacin
exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la regresin lineal, para elaborar el
pronstico correspondiente a la demanda anual. Dividida luego la demanda anual
entre el nmero de estaciones incluidas en el ao. Encuentre finalmente el
pronstico estacional, multiplicando el ndice estacional por la demanda promedio
por estacin.
En el mtodo estacional aditivo, los pronsticos estacionales de obtienen sumando
una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin.
Seleccin de una mtodo con series de tiempo
-Errores de pronstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores
aleatorios.
Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemticas, por lo cual se
observa que el pronstico siempre es demasiado alto o bajo.
Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al
pronstico a desviarse de la demanda real.
Los analistas de pronsticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y
los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronstico apropiados, pero en
realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas.
Mediciones del error de pronstico: el error de pronstico es simplemente la diferencia
entre un pronstico para un perodo determinado y la demanda real registrada durante
el mismo, es decir:
Et=Dt Ft
donde
E t = error de pronstico para el perodo t

D t = demanda real para el perodo t

F t = pronstico para el perodo t
La suma de los errores de pronstico (CFE) mide el error total de un pronstico.
CFE = E t
Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una
medicin.
Error de pronstico medio E = CFE
n
El cuadrado del error medio (MSE), la desviacin estndar (y la desviacin media absoluta (MAD)
miden la dispersin de los errores de pronstico:
MSE = E t
n

(E t - E ) / n-1
2

MAD = E t
n
Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente
a la demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico
considerables.
El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronstico con el
nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta
perspectiva:

MAPE = E t (100)/ D t
n
(expresado como porcentaje)
Seales de rastreo es una medicin que indica si un mtodo de pronstico est previendo con precisin los
cambios reales de la demanda.. La seal de rastreo mide el nmero de las MAD representadas por la suma
acumulativa de errores de pronstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de
pronstico correcto.
Seal de rastreo = CFE
MAD
Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los
errores absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el mtodo de suavizacin exponencial:
MAD t = E t (1-) MAD t-1
-Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo
Entre los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de pronstico y en la
seleccin de parmetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el
MSE, (3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los
componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronstico del ltimo perodo.

Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estadsticas basadas en el

rendimiento histrico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar
arraigadas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo,
siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea
necesario hacer el pronstico.
Pronstico enfocado: se selecciona el mejor pronstico a partir de un grupo de
pronsticos generados por medio de tcnicas sencillas.
CAPITULO 14: PLANIFICACIN AGREGADA
La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaracin de las
tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia
capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta
proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de
produccin, esta enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de
inventario. El plan agregado de una compaa de servicios, conocido como plan de
personal, se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores
relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan debe tratar de encontrar un
equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo,
costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance, los gerentes
preparan planes de operacin detallados.
El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos
enlaza con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de
trabajo). Los planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento
o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo
similares.
Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda
similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se
los conoce como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia
relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern
utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas
estndar, galones o kilos)
Mano de obra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de
su fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con
familias de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por
familia de productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en
la demanda, para recortar o incrementar la produccin de determinadas
familias)
Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera
en un plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das).
Los periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de
punto de decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad
para ajustar las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando
los pronsticos de demanda muestran variaciones estacionales.

Plan de negocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de

ingresos, costos y ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la
organizacin). Comnmente va acompaado de presupuestos, balance
proyectado y una declaracin de flujos y fondos de efectivo. Este plan unifica
los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas
y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetracin en el
mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de capital. Las
organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda,
insumos presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que
tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de
operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de
empleados que se requerirn para alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y
el plan maestro de produccin (master plan, que especifica las fechas de y cantidades
de produccin que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de
productos).
El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categora de empleados.
Plan de negocios o anual
Plan de produccin o de personal
MPS o programa de la fuerza de trabajo

GENERAL
DETALLES

El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del

plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Importancia administrativa de los planes agregados

insumos administrativos (una forma de garantizar la coordinacin

interfuncional y el suministro de informacin consiste en crear un comit de
representantes de las reas funcionales, coordinado por medio de un gerente.
La coordinacin del as funcione de la compaa ayuda a sincronizar el flujo de
materiales, servicios e informacin a travs dela cadena de suministro y a
satisfacer mejor la demanda del cliente)

objetivos tpicos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de

produccin o de personal:
- minimizar los costos y maximizar las ganancias
- maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario adicional)
- minimizar la inversin en inventario
- minimizar los cambios en las tasas de produccin (sino se pueden
producir problemas en la coordinacin de flujo de materiales)
- minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la
capacitacin puede reducir la productividad)
- maximizar la utilizacin de planta y equipo (estrategias de flujo de lnea)
El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de
ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en
cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos
objetivos es necesario considerar diversas alternativas (hechas, controladas y
modificadas por el gerente de operaciones)

Las alternativas reactivas (acciones que se realizan en respuesta a patrones

de demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa
atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra
abundante, ya que los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. A
veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales), crear un
inventario de previsin (se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda
estacional. A pesar de estabilizar tasa de produccin y fuerza de trabajo, su uso
es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de
componente y subconjuntos. Puede usarse en servicios por medio de impartirlos
antes), utilizacin de la fuerza de trabajo (utilizacin de horas extras: trabajar
durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio, lo
que adems de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad; y
de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan
productivamente durante todo el da laboral o demanda regular de trabajo
porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de
demanda y esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o
adelantar pedidos. Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El
pago reduce mnimamente los costos porque los empleados trabajan de manera
menos productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de
productividad), programacin de las vacaciones (las empresas pueden cerrar
sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla
elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos
pero ocasionar desmotivacin del personal), subcontratistas (para superar la
escasez de capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar
componentes o subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio
que si los produjera la compaa) y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas
y faltantes (Una acumulacin de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entrega
ha sido prometida a clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la
incertidumbre sobre demanda futuras de produccin e impartir uniformidad a
esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la
acumulacin es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad
importante, porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de
entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba
que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con la restriccin de que
le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero
la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el pedido se
pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2 ultimo
deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida prevista,
en trminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de
aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de
produccin es en funcin de las alternativas que hayan sido seleccionadas.
Las alternativas agresivas (acciones que se ajustan a los patrones de
demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de
recursos). Pueden ser productos complementarios (logran que la carga
impuesta sobre sus recursos sea + uniforme, elaborando productos o servicios
complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de
demanda sean ) o creatividad en los precios (por medio de campaas de
promocin para incrementar las ventas, reduccin de precios, descuentos o
2x1)
planificacin de estrategias (los gerentes deben combinar estrategias
reactivas y agresivas. Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda
durante el horizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza

de trabajo o la tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias

arriba enumeradas. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel
constante de la fuerza de trabajo (no contrato o despido a nadie, uso horarios
abreviado u horas extras, subcontrato o uso inventarios de previsin) o una
tasa de produccin constante (programar vacaciones, formar inventarios de
previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar horas extras) durante el
horizonte de planificacin.)
El proceso de planificacin: es de carcter dinmico y continuo, puesto que u
diversos aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva
informacin o se presentan nuevas oportunidades.
1. determinacin de los requisitos de demanda (En el caso de planes de
personal, el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de
personal, para cada grupo de fuerza de trabajo, en los niveles histricos de
demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en
cuestin de servicios. Para los planes de produccin los requisitos son la
demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. A
veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con
anticipacin al pedido)
2. identificacin de alternativas, restricciones y costos (las restricciones
constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan
agregado: capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. Los costos
pueden ser: de horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos,
de manejo de inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes)
3. preparacin de un plan aceptable (es un proceso iterativo. Debe ser
revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en trminos de objetivos
estratgicos)
4. implementacin y actualizacin del plan (requiere un compromiso de los
gerentes de todas las reas funcionales. La aceptacin del plan no significa que
todos estn de acuerdo ntegramente, pero s que todos trabajaran para ponerlo
en practica)
Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un
plan, compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por
medio de una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los
requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es
o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas
extras en el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en
periodos de baja actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de
calculo del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida)

Planificacin agregada con mtodos matemticos

Se usa el mtodo de transporte para la produccin, que se basa en la suposicin
de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un
plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los lmites
de capacidad en trminos de horas y se supone una relacin lineal entre costos y
cantidad de bienes producidos. A partir de estas suposiciones el mtodo de transporte
ofrece el plan de produccin optimo con estrategia mixta para el horizonte de
planeacin. Es una forma especial de programacin lineal (busca el plan de produccin
optimo con algunas restricciones lineales, pero aqu todas las relacione deben ser
lineales y esto se viola con determinados costos, y debe hacerse con computadora)
- Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo,
lmites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial
de inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeacin.
(tableau inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para
proveer la produccin. Las columnas representan los perodos del plan,
+ la capacidad no utilizada y la total disponible (se indica el costo de
producir una unidad y ordenes atrasadas).
- Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se
producen y se venden en el mismo perodo.
Pasos:
1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar
restricciones)
2. Introducir los parmetros de costos
3. Pronosticar la demanda para cada perodo futuro e introducir los valores
de los pronsticos en la ltima fila del tableau
4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de
computadora
5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se
encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las
consideraciones cualitativas
Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las reglas de decisin lineal
(Holt, Modigliani y Simon), las reglas de decisin para bsquedas (Taubert), la
programacin por metas (Lee y Moore) y la simulacin (Lee y Khumwala).
El proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por al presencia de
objetivos antagnicos.

CAPITULO 15: PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Demanda Independiente: en ella influyen nicamente las condiciones del

mercado y no la demanda de ningn otro tipo de producto.
Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una funcin de la demanda de
otros elementos que se mantienen en el inventario.

Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes

Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.
La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la
posibilidad de que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto
dependiente como independiente. Es posible aplicar la planificacin de requerimientos
de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que
puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda
dependiente.
PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
Sistema computarizado de informacin, destinado a administrar inventarios de
demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las
empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus
instalaciones, y mejoren su servicio al cliente.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin
de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de
los requisitos de componentes.
2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades
y estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos
monetarios y tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales
se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los
elementos padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda
dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de
componentes.
DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES

Explosin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales
se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican
los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y
materias primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales.

1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes

de un artculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas
de los diseos de ingeniera y de procesos. Se especifica la cantidad de uso: el

nmero de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad

de su padre inmediato.
Trminos que se usan para describir los elementos de un inventario:
Elemento final: es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no
es un componente.
Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
Subconjunto: es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un
componente.
Elemento Comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s
tiene uno o varios padres. Es posible que un componente tenga ms de un padre.
Partes en comn (estandarizacin de partes o modularidad): es el grado en el que un
componente tiene ms de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en
comn, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de
materiales de varios productos diferentes.
2. Programa maestro de produccin (MPS): explica en detalle cuntos elementos se
producirn dentro de perodos de tiempo especficos. En l se divide el plan de
produccin agregado en programas de productos especficos.
- Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del
plan de produccin agregada.
- Las cantidades agregadas de produccin deben asignarse en forma eficiente en el
curso del tiempo.
- Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de
almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el
marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes
necesarios para respaldar el programa.

Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una

serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la
poltica referente al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de
entrega y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la
pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de
componentes.

Informacin que aparece en el registro de inventario:

-

Requerimientos Brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de

produccin de padres.
Recepciones Programadas: son pedidos que ya fueron presentados pero todava no
se han completado
Inventario proyectado a la mano: es una estimacin de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido
satisfechos.

Recepciones Planeadas: son los pedidos an no entregados a la planta productiva o

al proveedor. Impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de
cero.
Emisiones planeadas de pedidos: indica cundo deber emitirse un pedido por una
cantidad especfica de un elemento.

FACTORES DE LA PLANIFICACIN
a.

Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que

transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo
y el momento en que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos
comprados, la planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario
para recibir un embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye
el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido.
En el caso de artculos que se fabrican en la propia planta, la planificacin del tiempo
de entrega consiste en las siguientes estimaciones:
tiempo de reparacin,
tiempo de procesamiento,
tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y
tiempo de espera
Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas
en la ruta que seguir el producto.
La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy
importante para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una
instalacin con flujo de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms
estandarizadas y el tiempo de espera es una proporcin menos significativa de la
planificacin de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de
las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el
tamao del lote:

la regla de la cantidad de pedido fija, (FOQ) se mantiene la misma

cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido.
la regla de la cantidad de pedido peridica, (POQ) permite que se solicite
una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la
tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.

(Tamao del lote POQ que llegar en la semana t) = (Total de los requerimientos
brutos para P semanas, incluida la semana t) (Saldo del intervalo proyectado a la
mano al final de la semana t-1)
Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes
a P semanas.
La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser
suficiente para cubrir un perodo de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un
valor de P consiste en dividir el tamao promedio del lote deseado, como la EOQ o
algn otro tamao de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio.

la regla lote por lote, (L*L) es un caso especial de la regla POQ, en la que el
tamao del lote solicitado en el perodo satisface los requerimientos brutos de
una sola semana, As, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de
inventario.

(Tamao del lote L*L que llegar en la semana t) = (Requerimientos brutos para la
semana t) (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1)
A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional,
con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote, Las reglas sobre el
tamao de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de
hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes
de inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de
produccin porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por
concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de
inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta
ms eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin
maximiza el nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable
sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de
pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparacin son bajos.
c. Inventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel mnimo de inventarios
planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.
ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Explosin de la planificacin de requerimientos de materiales

El sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de produccin y otras fuentes
de demanda, para expresarlo en trminos de los requisitos correspondientes a todos
los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir
elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para
cada elemento componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artculos finales,
2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel
MPS, y
3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de
partes de repuesto.
La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada
componente, aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu.

Avisos de accin las personas que planean inventarios usan un memorando

generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de
nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones
programadas. El aviso de accin hace que los encargados de la planificacin estn
alerta de qu elementos requieren su atencin.

Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la peticin de accin es la

seal para la emisin planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera
documentacin dirigida a la planta de produccin, autorizando que todos los materiales
necesarios sean retirados del almacn de inventario y que se ponga en marcha la
produccin.
Luego, las explosiones MRP generarn avisos de accin para los pedidos planeados
futuros, a medida que stos lleguen al momento de la peticin de accin.
Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho
de restar la recepcin programada del inventario proyectado a la mano,
correspondiente a la semana en la cual est prevista su fecha de vencimiento, no
ocasiona escasez, se dice que la recepcin programada est llegando con demasiado
retraso. La persona a cargo de la planificacin deber acelerar el arribo de la recepcin
programada.
Informes de capacidad una funcin esencial de los administradores consiste
en vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de
materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales
planes.
Tres fuentes de informacin para las decisiones a corto plazo:
1. Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el MRP con la
capacidad de produccin de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el
trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya
estn en la planta de produccin, como para completar las emisiones planeadas de
pedidos que no han sido emitidas todava.
La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a
cada estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.

2. Programacin de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar

en forma apropiada un grupo de pedidos a travs de toda la planta de produccin.
Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.
3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos
reales y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y
productos se expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina.
La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos
razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Planificacin de recursos de manufactura (MRP II) sistema que enlaza el
sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaa. El objetivo es ayudar
a administrar los recursos de la empresa, aportndole informacin basada en el

plan de produccin a todas las reas funcionales. Permite que los administradores
ensayen con escenarios de que pasara si, utilizando la simulacin.
Planificacin de recursos para servicios los proveedores de servicios estn
impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos (BOR) que es un
registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos
necesarios para proveer un servicio, as como las relaciones entre padre y
componente, y las cantidades de uso.
Planificacin de recursos de la empresa
(ERP) ofrece capacidades
adicionales para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento,
distribucin, marketing, y adm de proveedores. Tambin cuentan con bases de
datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a
sistemas de informacin de otras compaas.
Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la
disponibilidad de sus recursos.
Permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor
que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un
producto y que lo vincule directamente con rdenes de compra para los
proveedores.

CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA

Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos
previos para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.

Soporte de computadoras. El tamao de la memoria de acceso aleatoria, la

capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades
de procesamiento de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos
de las distintas estaciones de trabajo de la red de computacin.
Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos
referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros
de inventario.
Ambientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales Tres
caractersticas son especialmente importantes:
1. Nmero de niveles en la BOM. El sistema MRP resulta ms til cuando se manejan
grandes nmeros de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay
muchos niveles en las listas de materiales.
2. Magnitud de los tamaos de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es
mayor cuando hay ms niveles BOM y los tamaos de lote son ms grandes.
3. Volatilidad.

CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Filosofa Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio mediante la
reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones.
Las metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones, en trminos de valor agregado.
Sistema JIT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y
las reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la
filosofa JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad
del producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los
sistemas JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin
sin inventario, materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).

Caractersticas de los sistemas JIT

se utiliza el mtodo de arrastre de materiales (la produccin del articulo
comienza desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepcin de
todas las materias primas y autoriza el inicio de la produccin, antes que el producto
sea solicitado. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura
altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite
tener un control mas preciso del inventario y de la produccin de estaciones de
trabajo), sin embargo, el mtodo de empuje es muy popular (la demanda del cliente
pone en marcha la produccin del elemento. Usados por empresas que fabrican una
amplia variedad de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los
procesos productivos).
se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones
del producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que
corresponden a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme
responsabilidad que este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la
preparacin adecuada.
en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT
seleccionan el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de
tamao pequeo tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el
inventario de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda
en menores tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho
inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en
trnsito WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de
trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del
sistema (los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que
permite a los programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)

La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de

los reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin
por medio de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo
trabajadores)
el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las
estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan
ensambles del mismo tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una
demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la
capacidad y el balance de lnea son 2 mtodos que se emplean para desarrollar el
programa de muestreo de produccin mensual). Existen 3 opciones mediante las
cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un producto:
- produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos
en lotes + pequeos
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin
total de los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son
cortos)
La estandarizacin de componentes (uso de partes en comn o modularidad)
favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia
a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os
inventarios bajos.
como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de
proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar
en las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con
sistemas de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser
socios en negocio.
los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitacin para
desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar
empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las
operaciones de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen
pequeas lneas de produccin que fabriquen en volumen varias familias de
componentes con atributos en comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador
mltiple mquinas).
La automatizacin desempea un papel importante y es la clave ce la produccin
de bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en
maquinaria). Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin en el
mercado o ambos.
con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del
tiempo ocioso de las mquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un
programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del

programa del mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicara que
una maquinaria pudiera fallar. Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean
responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos
el orgullo de tener siempre sus mquinas en ptimas condiciones.

Mejoramiento continuo con sistemas JIT

Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras,
los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad.
Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas
aplican mtodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que
surgen en la manufactura o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite
identificar los problemas oportunamente, para emprender la accin correctiva.
En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de
desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar
la capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter
con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y
enfocar la atencin en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el
procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera +
eficiente.
Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT.

El sistema Kanban
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban)
que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema
kanban ms elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos
producidos. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando
el usuario de esas partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se
coloca en un depsito en recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de
almacenamiento. La presencia de la tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con
nuevas partes (debe producirse mas). Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se
coloca en el contenedor y, finalmente, es devuelto a un rea de almacenamiento. El
ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la
tarjeta adjunta.
Reglas generales de operacin:
en cada contenedor debe haber una tarjeta

la lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de

fabricacin

los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de

almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de

recepcin
los contenedores siempre deben contener el mismo n de parte en buen estado

solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble

en total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los

kanbanes del sistema

La tarjeta de orden de produccin especifica el elemento y la cantidad que habr de

producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lugar donde
deber almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin
una tarjeta de retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de
orden de produccin. La prioridad de cada orden de produccin se refleja en la
secuencia de kanbanes en el depsito correspondiente.
Determinacin del numero de contenedores: el n de contenedores autorizado
determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones:
el n de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el n de contenedores
que debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la
estacin del usuario. El n de contenedores que van y vienen entre dos estaciones
influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el
inventario de seguridad. La clave que permite determinar el n necesario de
contenedores consiste en estimar con precisin el tiempo de entrega promedio
requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor.
dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + )
K=
Nmero de unidades por contenedor

K = n de contenedores dedicados a una parte

d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo de
manejo de materiales por contenedor, en fracciones de das
p = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes*
= una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que
producen y utilizan la parte*
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario.
Cuando de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la
cantidad del inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma
especial del sist. e inventario base.
Otras seales en el sistema kanban:

sistemas con contenedores: a veces el propio contenedor se usa como

dispositivo de seales: un contenedor vaco indica la necesidad de volver a

llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado
especialmente para una parte especfica y ninguna otra puede ser colocada
accidentalmente en l.
sistemas sin contenedores: en las operaciones de lnea de ensamble, los
operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada,
correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado
pintado representa un contenedor y el n de cuadrados pintados en el banco de
cada operador se ha calculado para establecer el balance del flujo de lnea. El
cuadrado vaco es seal de que es necesario producir otra unidad.

JIT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo
de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta
en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para
planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor.
Los deberes del representante son:
- emitir rdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los
procesos de manufactura
- administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de
materiales y subcontratistas
En un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al
vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales.
Beneficios para el cliente:
el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energas en el

mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo

la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma

espectacular
el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes

los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos

en fechas ms tempranas
se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, el
manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo

Beneficios para el proveedor:

elimina los esfuerzos de venta

la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma

espectacular

el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y

continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos

se obtiene un contrato de tiempo indefinido

el proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en

forma directa
la facturacin y administracin de pagos son eficientes

Sistemas JIT en los servicios

Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones
son repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de
elementos (sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que
incluyen operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios:
calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como

benchmarking, diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad)

cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de

reservaciones y precios diferenciales)

mtodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en

trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las

mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
vnculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de

entrega breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)

fuerza de trabajo flexible (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto

mayor ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para

mltiples habilidades)
automatizacin (suele desempear un papel importante)

mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos

servicios altamente dependientes de maquinaria)

mtodo de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan

elementos tangibles)
estrategia de flujo de lnea (para eliminar el desperdicio de tiempo de
trabajo de empleados)

Implicaciones estratgicas de los sistemas JIT

Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor
inters en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito
consiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar
la productividad de mano de obra.

Prioridades competitivas: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad

consistente son las prioridades que se hace nfasis con mayor frecuencia en los

JIT. Otras en las que se presta menor atencin son las caractersticas
superiores del producto y la flexibilidad del volumen de produccin. La
capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad
que se haya incorporado al sistema de produccin. Generalmente, los
elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estndar, no de carcter
especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan bien en este tipo
de sistema con una tasa diaria constante con colchones de inventario bajos.
Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una

produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn

organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada
la secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir
mejoras + visibles en los mtodos.
Ventajas de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino

de operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra
directa, indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilizacin del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin
sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin
- alienta la participacin de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la
produccin
de una parte o unidad terminada se vuelva econmica, lograr la
produccin en lotes pequeos, reduccin de inventarios de seguridad y WIP entre
procesos (ahorros en espacio e inversin), acortar tiempos de entrega, mejorar
utilizacin de equipos e incrementar la productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre organizacin
costos humanos de los sistemas JIT

(se requiere un alto grado de

reglamentacin y, a veces, provoca tensin en la fuerza de trabajo. Los trabajadores

presionados y sometidos a tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
cooperacin y confianza (los trabajadores y supervisores de primera lnea deben
asumir responsabilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y
personal de soporte. Actividades como la programacin, expedicin y mejoramiento de

la productividad se volvieron parte de las funciones regulares. La fuerza de trabajo y

direccin deben trabajar en cooperacin y con confianza)
sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra (en algunos
casos debe renovarse al implementar JIT. Los resultados pueden ser positivos cuando
la gerencia y trabajadores resuelven conjuntamente los problemas en torno a la
implementacin del JIT)
Consideraciones sobre procesos
Para aprovechar las practicas JIT, las compaas podran tener que modificar su
distribucin fsica actual. Tal vez ser necesario acercar + entre si ciertas estaciones de
trabajo. Lo mismo que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de
determinadas familias de componentes).
Inventario y programacin
estabilidad del MPS (los programas diarios de produccin tiene que mantenerse
estables por largos perodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las
lneas de produccin puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones
para los empleados que no eran plenamente aprovechados)
operaciones de preparacin (las compaas debern reducir los tiempos de
preparacin entre lotes. Algunas compaas no logran abreviar dichos tiempos por lo
que no aprovechan al mximo las ventajas del JIT y son insuficientes para satisfacer
grandes demandas)
compras y logstica (la empresa debe concertar con los proveedores el envo de
embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, sino no podr obtener
grandes ahorros por concepto de inventario)
Seleccin de un sistema de produccin y administracin de inventarios
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao de
lote.
Muchas veces la mejor solucin es un sistema hbrido entre un manejo de arrastre y
empuje de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP
podra utilizarse para la emisin de pedidos). La ndole de cada proceso de produccin
determina cul debe ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de lnea (emisin de
pedidos que no cambia de una semana a otra), un sistema basado en tasas como el
JIT produce buenos resultados. En los ambientes en los cuales los flujos de materiales
son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es el sistema
que conviene seleccionar.

El ambiente de manufactura
La seleccin de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversin y servicio al
cliente. Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una
compaa y llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en
trmino de capital. El servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participacin
de mercado y la capacidad de la compaa para competir en l. La adopcin de un
sistema inadecuado puede ser un error costoso. Las empresas pueden mejorar en el
tamao del lote, tiempos de preparacin, disminuir las perdidas de rendimiento y
aumentar la flexibilidad del trabajador independientemente del sistema que apliquen.
Por si slo, ningn sistema de produccin e inventario har que las cosas marchen
bien, pero s es posible lograr mejoras en el rendimiento cuando el ambiente de
manufactura se configura en la forma correcta.

CAPITULO 17: PROGRAMACIN

La programacin asigna recursos. a travs del tiempo, para la realizacin de tareas
especificas. La programacin eficaz es esencial para el xito de las operaciones, ya que
ayuda a la organizacin a alcanzar sus metas estratgicas.
Hay 2 tipos fundamentales de programacin:
de la fuerza de trabajo (se determina cuanto debern trabajar los

empleados). Es fundamental porque varias medidas de rendimiento, como el

tiempo de espera de los clientes, la longitud de las filas de espera, la utilizacin,
el costo y la calidad, se relacionan con la disponibilidad de los empleados que
realizan las operaciones de servicio.
De operaciones (se asignan trabajos a las mquinas o trabajadores a los
trabajos por realizar). Es crucial en manufacturas porque muchas medidas de
rendimiento, como la entrega a tiempo, los niveles de inventario, el tiempo de
ciclo de manufactura y la calidad, se relacionan directamente con cada lote de
produccin. Son planes a corto plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma
de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones tcnicas
para la produccin. Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si
no esta correctamente programado puede producir cuellos de botella o filas de
espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos)

La planta de produccin intermitente (job shop) es una empresa que se

especializa en la produccin de bajo a mediano volumen, utilizando procesos
intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes resulta difcil programar las
tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen los
trabajos y por la incesante llegada de nuevo trabajos que deben ser procesados.
Una planta de produccin continua (flow shop) se especializa en la produccin de
mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. En este caso es + fcil
programas las tareas, porque, en una instalacin con flujo de lnea, los trabajos siguen
un patrn de flujo comn por todo el sistema.
Los errores de programacin pueden ser costoso en cualquiera de las 2 situaciones
descritas.

La grfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los

trabajos que sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a
travs de todas ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso
real de los recursos a travs del tiempo.):
la grfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relacin con la fecha programada para finalizar
su fabricacin. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos est representado por las barras grises; las
lneas indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo

la grfica de mquina (machine chart), donde el gerente de planta puede ver

fcilmente las consecuencias de realizar manipulaciones con los programas (lo
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos
hasta que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento
seleccionadas. DIBUJO 2 PAG 764

En una planta tpica de produccin intermitente es preciso tomar todos los das cientos
de decisiones de programacin. Desde la perspectiva del gerente, es importante
identificar las medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un programa (deben
ser aquellas que la gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de
la organizacin).
Medidas de rendimiento que se usan ms comnmente en la programacin de
operaciones (pueden expresarse como distribuciones estadsticas, con sus respectivas
media y varianza): es frecuente que estn relacionadas entre s:

Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerir

para realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las
operaciones, el tiempo de espera por mquina u rdenes de trabajo, el tiempo
de proceso (incluye las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averas de
las mquinas, la falta de disponibilidad de componentes y otras cosas por el
estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo
terminacin la primera operacin del procesamiento

Lapso de fabricacin: el tiempo total necesario para completar un grupo de

trabajos se conoce como lapso de fabricacin (makespan).

Lapso de = tiempo de terminacin Fabricacin

del ltimo trabajo

tiempo de inicio del

primer trabajo

Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha

convenida, o bien, porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto
perodo de tiempo que no estuvieron listos en las fechas convenidas para c/u de
ellos.

Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que ste en una fila de
espera, en trminos de una operacin a la siguiente, rezagado por alguna
razn, en pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes o
subconjuntos, se considera como un elemento del inventario en proceso
(WIP) o
inventario en trnsito. Puede expresarse en unidades de
elementos, n de trabajos, en el valor monetario del sistema. o en semanas de
suministro.

Inventario total: la suma de las recepciones programadas y los inventarios a la

mano. Puede expresarse en semanas de suministro, unidades monetarias o
unidades de elementos.
Utilizacin: el porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por
una mquina o un trabajador.
Utilizacin = tiempo de trabajo productivo
Tiempo total trabajo disponible
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso
de fabricacin, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilizacin, sueles
facilitar la tarea de elaborar el programa de produccin.
Procedimiento de despacho: forma de generar programas en las plantas de
produccin intermitente que permite que el programa de una estacin de trabajo
evolucione a lo largo de cierto perodo de tiempo. A medida que el programa
evoluciona, la informacin de ltimo minuto acerca delas condiciones de operacin se
puede incorporar.
Los procedimientos de despacho determinan cul ser el trabajo que se procesar a
continuacin, con ayuda de reglas para la secuencia de prioridades:
-

Razn crtica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en

que debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta
para realizar el trabajo, incluyendo tiempos de preparacin, procesamiento,
traslado y tiempos previstos de espera para todas las dems operaciones,
contando la operacin que se esta programando.

CR = fecha de entrega fecha de hoy

Tiempo total restante en la planta
Si CR < 1 el trabajo retrasado con respecto al programa
Si CR > 1 el trabajo esta adelantado con respecto al programa
El trabajo con CR + bajo debe programarse como el siguiente en el orden de
procesamiento.
-

Fecha de vencimiento + prxima: el trabajo que tenga la fecha de vencimiento

+ prxima (EDD, earliest due date) ser programado a continuacin. Esta regla
minimiza el n mximo de las horas de retraso de cualquier trabajo incluido en
el conjunto. Es comn en empresas que suelen cambiar sus fechas de entrega.

A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el
trabajo que llega primero a la estacin de trabajo tendr la + alta prioridad. Sus
resultados son precarios en relacin con todas las medidas de rendimiento,
porque no toma en cuenta las caractersticas especificas de los trabajos.

El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con

SPT + corto ser procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a travs del
sistema para ser terminados + rpidamente que con las otras reglas. La rapidez
suele ser una ventaja, pero slo si se entrega antes de lo prometido y se cobra
antes, sino, el trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada
frecuentemente la campeona mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo
de flujo medio, el inventario de trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos
retrasados, al tiempo que maximiza la utilizacin de los recursos de la planta de
produccin (proporciona el flujo promedio mas bajo para cuando es el caso de
una sola mquina). A mayor produccin estas ventajas frente a las otras reglas
desaparecen.

Holgura por operaciones restantes: la holgura es la diferencia entre el tiempo

restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante
en la planta de produccin (incluyendo el que corresponde a la operacin que
esta siendo programada en ese momento). La prioridad de un trabajo se
determina por medio de la holgura por operaciones restantes (slack for
remaining operations S/RO). Aquella actividad con S/RO + baja ser
programada a continuacin.
S/RO = (fecha de venc. fecha de hoy) tiempo total restante en la planta
Nmero de operaciones restantes

La persona a cargo de programar los centenares de trabajos a travs de cientos de

estaciones requiere la siguiente informacin: fecha de vencimiento del mismo, sus
rutas, preparacin estndar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos en

cada operacin; si existe la posibilidad de usar mquinas optativas en cada operacin,

as como los componentes y materias primas que se requieren en cada operacin.
Adems debe conocer la situacin actual de trabajo: su localizacin, la porcin de
operacin que Ya se ha realizado, los tiempos reales de llegada y salida en cada
operacin o fila de espera, y los tiempos reales de procesamiento y preparacin.
Es posible programar varios trabajos en una sola mquina por medio de 2 reglas:

Reglas para una dimensin: asignan las prioridades tomando como base un solo

aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estacin de trabajo, la fecha

de vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
Reglas para dimensiones mltiples: aquellas aplicables + de un aspecto del
trabajo (CR y S/RO que incluye informacin sobre las dems estaciones de
trabajo en las que deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la
estacin actual o fecha de entrega. No existe una opcin que sea mejor que
otra)

La determinacin de una secuencia de produccin para un grupo de trabajos, con miras

a minimizar el lapso de fabricacin, tiene 2 ventajas:
- el grupo de trabajos se lleva a cabo en un mnimo tiempo
- la utilizacin de la planta de produccin con 2 estaciones se maximiza. Por el
hecho de utilizar continuamente la primera estacin de trabajo hasta que se
termine el procesamiento del ltimo trabajo, se minimiza el tiempo ocioso en la
segunda estacin de trabajo.
La regla de Johnson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricacin
cuando se programa un grupo de trabajo en 2 estaciones de trabajo. Se basa en la
suposicin de que existe un conjunto conocido de trabajos, c/u de los cuales tiene un
tiempo de procesamiento tambin conocido y est disponible para empezar a ser
procesado en la primera estacin de trabajo.
Paso 1: explore los tiempos de procesamiento en cada estacin de trabajo y
localice el tiempo de procesamiento + corto entre todos los trabajos que no han
sido programados todava. Ante un empate, seleccione arbitrariamente.
Paso 2: si el tiempo de procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 1,
programe el trabajo correspondiente lo antes posible. Si el tiempo de
procesamiento + corto est en la estacin de trabajo 2, programe el trabajo
correspondiente lo + tarde posible.
Paso 3: excluya al ltimo trabajo programado de cualquier consideracin
posterior. Repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido
programados.
En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados
para trabajar en gran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad
de las operaciones. Las polticas de asignacin de mano de obra influyen en el
rendimiento, tanto como las reglas de prioridad en materia de despacho.

Ejemplos de las reglas que se usan para la asignacin de mano de obra:

- asignar personal a la estacin de trabajo que + tiempo haya permanecido en el
sistema
- asignar personal a al estacin de trabajo en la que haya + trabajos en espera
de ser procesados
- asignar personal a la estacin de trabajo donde el contenido de trabajo
estndar sea mayor
- asignar personal a la estacin de trabajo en la que vaya a realizarse el trabajo
al que corresponda la fecha de entrega + prxima

La teora de las restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el mtodo

del tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administracin que
enfoca la atencin en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de
maximizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los
descuentos sobre las ventas y los costos variables. La idea fundamental consiste en la
atencin en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar el rendimiento,
incrementando tambin el flujo de fondos agregados con valor total. Para el TOC, la
clave del rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programacin
para los cuellos de botella. (estos son programados para maximizar su rendimiento en
trminos de producto o servicios, sin dejar de cumplir fechas prometidas). Pasos para
la aplicacin del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento
de stos)
3. subordinar todas las dems decisiones al paso 2 (los dems recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su produccin
no sea mayor ala que ste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restriccin
luego de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga

Programacin en servicios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele
ser menos previsible. Es por esto que la capacidad (n de empleados) es un factor
crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en trminos de
tiempos de llegada y perodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque,
la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio
puntual y aprovechar mejor la capacidad. Se utilizan comnmente 3 mtodos:

Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las

ventajas son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilizacin de

los recursos de servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las
necesidades individuales de los clientes y no contentarse con programar a todos
los clientes en intervalos regulares. Ejemplos: mdicos, dentistas, abogados.
Reservaciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o

utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el

tiempo de entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el
uso + eficiente de los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago
inicial para reducir el problema en caso de que el cliente decida no presentarse.
Ejemplos: hoteles, automviles, aerolneas y conciertos.
Acumulacin de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un
empleado y este lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el
sistema. Se pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es
una rectificacin de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos:
talleres de reparacin, restaurantes, bancos, peluqueras.

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin

consiste en especificar los perodos de trabajo y de descanso para cada empleado
durante cierto perodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen una
respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante
aceptable de precisin. La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr
que ser igual o mayor que los requisitos diarios.
Las restricciones tcnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de ndole
legal y de comportamiento o necesidades psicolgicas del trabajador. Un recurso para
lidiar ciertos aspectos indeseables de la programacin son la utilizacin de programas
de rotacin en el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u
horas laborales. En un programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos
das y horarios todas las semanas.
Pasos para el desarrollo de un programa de fuerza de trabajo
1. a partir del programa de requisito netos para la semana, encontrar todas las
parejas de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios.
Seleccione la pareja que tenga los requisitos totales + bajos para los 2 das.
Ante empate, considerar convenios contractuales.
2. asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos
satisfechos de esa manera por el empleado de los requisitos netos para c/u de
los das que el empleado va a trabajar.
3. repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o
cierto numero de empleados hayan sido programados.

Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das cuyos
requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tiene requisitos altos.
Adems, respeta aspectos contractuales y de comportamiento.
Existen sistemas computarizados para la programacin de la fuerza de trabajo
que lidian con la complejidad de programar turnos, horarios de entrada y salida,
descansos y horas de almuerzo.

CAPITULO 18: ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que tiene
puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un producto o servicio
especfico. Es muy frecuente que los proyectos crucen las lneas divisorias de la
organizacin porque requieren de las habilidades de muchos profesionales y
organizaciones. Cada proyecto es nico, aun cuando se trata de una actividad
aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre pueden llegar a modificarlo.
Son actividades temporales en las cuales personal, materiales y recursos se combinan
entre s para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, despus de
lo cual vuelven a dispersarse.
Elementos de importancia primordial en un proyecto:
- Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a reas funcionales, con la finalidad de alcanzar
metas especficas del proyecto. Es responsable de establecer las metas y
proveer los medios para alcanzarlas. Deber especificar como se realizar el
trabajo, hacer las contrataciones pertinentes, capacitar, demostrar su capacidad
de liderazgo, aportar la motivacin necesaria y evaluar los progresos y tomar
las medidas apropiadas cuando los programas del mismo estn en peligro.
- Equipo de proyecto: grupo de personas que con frecuencia representan reas
funcionales u organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser
representantes de los proveedores de materiales, componentes o servicios
esenciales, y es posible que su participacin en la realizacin del proyecto sea
muy activa. El tamao y la constitucin del equipo suelen variar durante la vida
del proyecto, y ste se desintegrar al finalizarlo.
- Sistema de administracin del proyecto: se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. La alta gerencia determina las
caractersticas especficas de la estructura organizacional y define las relaciones
entre los miembros del equipo de proyecto y el gerente del mismo. Proporciona
los medios para la planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin
para formar un cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los
costos (en dinero o en uso de recursos), los efectos de interrelacin de los
cambios realizados en el programa, as como los tiempos y costos de
terminacin del proyecto.
Los proyectos pequeos se administran de manera informal. En el caso de los
proyectos grandes y + complejos, el sistema de administracin de proyectos se
vuelve + formal.
Puede ser un proyecto de tipo funcional (donde el gerente del proyecto tiene
que negociar la ayuda necesaria de personas pertenecientes a otras reas
funcionales. Puede minimizarse la duplicacin de recursos, pero se tiene un
mnimo control sobre los tiempos del mismo) o puro (los miembros del equipo
trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. Puede ser + manejable
pero duplicar recursos). Un compromiso entre esos 2 extremos es la estructura

de matriz, en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad sobre quien

deber trabajar en el proyecto y que tecnologa se emplear (en algunos casos
se mantiene la autoridad funcional). La duplicacin de recursos se minimiza
pero se pierde control sobre el proyecto porque los miembros tienen 2 jefes.
El enfoque de administracin de proyectos deber aplicarse cuando:
la magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de

recursos que los disponibles e un rea en particular

la necesidad de coordinacin entre reas funcionales u otras organizaciones es

abrumadora
no se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al

proyecto y es necesario reunir un grupo de empleados que posean las destrezas

apropiadas para llevar a cabo dicho proyecto
el ambiente esta cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de

suficiente flexibilidad para adaptarse alas necesidades cambiantes

las reas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan

nicamente de sus propios asuntos, en lugar de metas de la organizacin

el xito del proyecto tiene una importancia crucial para la organizacin

Mtodos de planificacin en red

Estos mtodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos.
stos consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s,
que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual
esta formado por nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre
las actividades. 2 mtodos: la tcnica de evaluacin y revisin de programas
(PERT) y el mtodo de ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los
gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a
identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones
recprocas entre las actividades (adems de dar lugar a discutir el carcter y
requisitos de recursos de cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos (til
para planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto
de acuerdo a lo programado. Tambin permite subrayar aquellas actividades
que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto,
lo que permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos
recursos por otros sobre los tiempos y costos

PERT/CPM abarcan 4 pasos:

1. descripcin del proyecto: debe ser en trminos comprensibles para todos los
participantes. Deber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar
las decisiones de programacin y de asignacin de recursos.

2. elaboracin del diagrama de red: que representan relaciones de

precedencia. El diagrama comienza con un cuadro de inicio y un cuadro de final,
unidos por flechas a la primera y a la ltima actividad, respectivamente. Existen
2 enfoques:
red de actividades en arcos (AOA): utiliza arcos para representar actividades y
nodos para representar eventos. Este es un enfoque orientado a los eventos. Un
evento es el punto en el cual una o varias actividades deber completarse y
otra actividad o actividades debern comenzar. Loe eventos no consumen
tiempo ni recursos. En AOA por convencin se numeran los eventos en forma
secuencial de izquierda a derecha. En algunas ocasiones es necesario agregar
una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre 2
actividades determinadas, o cuando tiene un mismo nodo inicial y nodo final.
Sin stas, la computadora no sera capaz de diferenciar entre si estas
actividades, porque ambas tendran el mimo nodo inicial y el mismo nodo final,
siendo que la posibilidad de distinguir una de otra es esencial cuando dichas
actividades tienen requisitos de tiempo .

T
T

S
U

U
S
S

U
Ficticia

U
T

Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los
arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado

a las actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una

actividad sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido
completadas. Las flechas solamente representan las relaciones de precedencia.

Tanto el mtodo AON y AOA representan con precisin todas las actividades y
relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA
requiera menos nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de
actividades ficticias. Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un
proyecto como un modelo de red obliga a los gerentes a identificar todas las
actividades necesarias para su realizacin y a reconocer las relaciones de
precedencia. Si la planificacin previa se omite, es posible que se presenten
retrasos inesperados.
3. estimacin del tiempo de terminacin: el gerente del proyecto debe realizar
estimaciones de tiempo para las actividades. Pueden ser deterministas (si
se hacen con un grado relativamente alto de certidumbre) o probabilsticas (si
un proyecto nunca se ha realizado con anterioridad y las estimaciones implican
un alto grado de incertidumbre). Un aspecto crucial consiste en estimar el
tiempo de terminacin.
Cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar una computadora.
La holgura de una actividad es la mxima cantidad de tiempo que una
actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Para
calcular la holgura de una actividad se utiliza:
-

el tiempo de terminacin + pronto (EF) de una actividad es igual a su

tiempo de inicio + prximo + su duracin esperada (t), o sea,
EF = ES + t

el tiempo de inicio + prximo (ES) de una actividad es el tiempo de

terminacin + prximo de la actividad que le precede en forma inmediata.
Cuando se trata de actividades que tienen + de una actividad precedente, el ES
es el + lejano de los tiempos de terminacin + prximos de las actividades
precedentes.

Para calcular la duracin de todo el proyecto, determinamos el EF de la ltima

actividad de la ruta crtica.
Numero de actividad y duracin

Tiempo de terminacin ms prximo

Tiempo de inicio
ms prximo

Los siguientes se trabajan hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos
que el tiempo de terminacin + lejano del proyecto sea igual al tiempo de
terminacin + prximo de la ltima actividad contenida en la ruta crtica:
-

el tiempo de inicio + lejano (LS) de una actividad es igual al tiempo de

terminacin + lejano menos la duracin esperada, t, de esa actividad
LS = LF t

el tiempo de terminacin + lejano (LF) de una actividad es igual al tiempo

de inicio + lejano de la actividad que le sigue en la secuencia en forma
inmediata. Si las actividades tienen + de una actividad que la siga en forma
inmediata, el LF ser el + prximo de los tiempos de inicio + lejanos de esas
actividades.
Nmero de actividad y tiempo de duracin
Tiempo de terminacin ms prximo

Tiempo de inicio ms
prximo
Tiempo de inicio ms
lejano

Tiempo de terminacin ms lejano

La informacin sobre la holgura de una actividad es til porque ayuda a los

gerentes a tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos. La holgura
puede calcularse de 2 maneras:
S = LS ES

S = LF- EF

4. observacin o vigilancia de los progresos del proyecto: la observacin del

tiempo de holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las
actividades alo largo de la ruta critica. La holgura negativa se presenta cuando
las suposiciones en las cuales se bas el clculo de la holgura planteada eran
incorrectas.
Una actividad es la unidad + pequea de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente el proyecto puede programar y controlar.
Una relacin de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podr empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
Una ruta es una secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto.
La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el
final de un proyecto, que requiere mas tiempo para llevarse a cabo. Las actividades
incluidas en ella determinaran el tiempo de terminacin del proyecto, es decir que si
una de stas se retrasa, se retrasar todo el proyecto (tambin puede ocurrir si se
atrasa otra actividad no incluida en ella). Es posible que los proyectos tengan mas de
una ruta crtica. Las actividades contenidas en la ruta crtica contiene holgura cero.
Estimaciones probabilsticas de tiempo
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por
escasez de mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes.
Para incorporarlos al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de
tiempo. Los tiempos que corresponden a las actividades pueden expresarse en
funcin de 3 estimaciones de tiempo razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir
para realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir
para la realizacin de una actividad
El gerente calcula primero la media y la varianza de la distribucin de probabilidad
correspondiente a cada actividad. en las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada
actividad se considera como si fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin
de probabilidad beta (esto permite que m se localice en un punto intermedio entre b y
a). La distribucin de tiempo + probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el
tiempo al cual corresponde la probabilidad de ocurrencia ms alta. Deben hacerse 2
suposiciones clave: por un lado, se supone que a, m y b pueden estimarse con
precisin y, por otro lado, se supone 2qque la desviacin estndar () del tiempo de la
actividad es igual a 1/6 del rango b a. Por lo tanto, la probabilidad de que los
tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es remota.

La media de la distribucin beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio

ponderado de las 3 estimaciones de tiempo:
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:

b-a
6

Este resultado implica que cuanto menos segura est una persona al estimar el tiempo
real de una actividad, tanto mayor ser la varianza.
Suponiendo que la duracin de una actividad no depende de la duracin de ninguna de
las dems actividades, podemos estimar la media y la varianza de la distribucin de
probabilidades correspondiente a la duracin de todo el proyecto, sumando los tiempos
de duracin y las varianzas de las actividades que forman parte de la ruta crtica.
Media = (tiempos de las actividades en la ruta crtica)
(varianza) = (varianzas de las actividades incluidas en la ruta critica)
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha determinada,
empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula transformada de Z:
Z = T Te

T: fecha de vencimiento convenida para el proyecto

Te: fecha de terminacin esperada + prxima para el proyecto
El procedimiento para evaluar la probabilidad de completar cualquier actividad de un
proyecto en una fecha especfica es similar al descrito. Sin embargo, en lugar de la
ruta crtica, usaremos la ruta de actividades correspondientes al tiempo + largo,
considerada desde el nodo inicial hasta el nodo dela actividad en cuestin.
Consideraciones de costos
La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la
posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y costos. Los gerentes tienen la
posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos
directos adicionales (horas extras, + personal o + equipo). En cuanto a los costos
indirectos, cuanto + corto sea la duracin del proyecto, menores sern. Los costos

de penalizacin se incurren cuando un proyecto se prolonga + all de cierta fecha

especfica, considerando que se podra haber ganado una bonificacin por terminar
antes de la fecha prevista.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente
necesita conocer los siguientes tiempos y costos:
- el tiempo normal (NT): es el tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales. Es equivalente al tiempo esperado Te.
- El costo normal (NC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo
normal.
- El tiempo intensivo (CT, crash time): es el tiempo + corto posible requerido
para completar la actividad.
- El costo intensivo (CC): es el costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.
Costo de la intensificacin por semana = CC NC
NT CT
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin del
proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
Costo Intensivo (CC)
C
O
s
t
o

Suposicin de costo lineal

costos estimados para una reduccin de 2 semanas

d
i
r

Costo Normal (NC)

Tiempo (semanas)
En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el programa
de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crtica,
porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos
determinar cunto podemos aadir en trminos de costos intensivos, sin exceder el
monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin.
Pasos:
1. determinar la(s) ruta(s) critica(s) del proyecto
2. buscar la actividad/es incluidas en la ruta critica que corresponda al costo de
intensificacin + bajo por semana
3. reducir el tiempo correspondiente a esa actividad hasta que: ya no sea posible
reducirlo +, otra ruta se convierta en crtica o el incremento de los costos

directos sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acotamiento del
proyecto. Si existen + de una ruta crtica, es posible que los tiempos
correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que
reducirse simultneamente.
4. repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea
mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
Programacin y control computarizados de proyectos
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan extensivamente
para proyectos de ndole (gobierno, industrias farmacuticas y aeroespacial,
servicios pblicos e ingeniera arquitectnica). Los costos de software han bajado y las
interfases usuario-computadora son accesibles. Los programas estndar de software
incluyen una o varia de las siguientes capacidades:
- graficas de Gantt y diagramas PERT/CPM
- informes del estado del proyecto y resmenes (informes de varianza
presupuestaria, histogramas de recursos, informes de progresos del trabajador
e informas resumidos
- informe de rastreo (identifican reas de inters como porcentaje de terminacin
de actividades con respecto a recursos de tiempo, presupuesto y mano de obra)