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Recentemente o Gerenciamento de Servios em TI tornou-se um campo em si mesmo.

Hoje em dia
as organizaes dependem tanto da automao de grande parte dos seus processos de negcio que a
qualidade dos servios em TI e a sincronizao desses servios com as necessidades da organizao
so essenciais sua sobrevivncia.
Esta apresentao do Gerenciamento de Servios em TI, publicada pelo itSMF da Holanda, baseiase na ltima edio dos livros da ITIL sobre Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento
da Segurana, e pretende servir como:
Uma apresentao minuciosa e fcil do campo do Gerenciamento de Servios em TI e dos livros
essenciais da IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI), ou ITIL.
Um guia para o estudo individual que contm todo o material necessrio preparao para o
exame para o Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.
O livro abrange todo o programa oficial do exame de Fundamentos da ITIL, estipulado pelo
Conselho de Gerenciamento da Diplomao da ITIL. Contm os mesmos captulos sobre Suporte a
Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento da Segurana constantes na "Introduo ao ITIL"
oficial e mais a descrio de um caso e perguntas referentes a ele, alm de um captulo adicional sobre
a preparao para o exame, o que o torna ainda mais til como guia de estudo para o exame de
Fundamentos da ITIL.
Embora possa servir como obra didtica, este livro no terico. Ele contm uma grande quantidade
de conhecimentos prticos reunidos pelo conselho editorial. Esses conhecimentos prticos e a
apresentao do campo do gerenciamento de servios de TI o tornam til at para quem no est se
preparando para o exame.
Esperamos que este livro preencha uma clara necessidade. Ele merece no apenas ser lido e estudado
como tambm ser utilizado sensatamente na prtica.
Jan van Bon, editor responsvel da itSMF da Holanda.

O IT Service Management Forum (itSMF) uma ONG operada principalmente por seus
integrantes. Exerce uma influncia importante sobre as Melhores Prticas e Padres do Setor no
campo do Gerenciamento de Servios em TI em todo o mundo e contribui bastante para elas. No
se liga a nenhuma instituio, companhia ou produto e sua propriedade detida inteiramente pelos
seus membros.

Esta publicao do itSMF apoiada pela EXIN como um livro


adequado para o exame de Fundamentos da ITIL. A EXIN, realizadora
de exames de TI em todo o mundo, uma organizao independente
que estabelece as exigncias educacionais e desenvolve e organiza os
exames no campo da Tecnologia da Informao.

ISBN 90-77212-95-7

baseado
no
ITIL

Por meio do seu Subcomit Executivo de Publicaes, formado por um conselho de membros das
sesses do itSMF em todo o mundo, a organizao International itSMF deu o primeiro endosso
formal da itSMF International para este livro.

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI

ITSM LIBRARY

Fundamentos
do Gerenciamento
de Servios em TI
baseado no ITIL

www.vanharen.net

Fundamentos
do Gerenciamento
de Servios em TI

baseado no ITIL

Sobre a Biblioteca de GSTI


Os ttulos da Biblioteca de GSTI abrangem a melhor prtica em gerenciamento de TI e so
publicados em nome do itSMF da Holanda (itSMF-NL).
O Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF) uma
associao voltada para as organizaes de servios em TI e para os clientes de servios em TI. O
objetivo do itSMF promover a inovao e o suporte ao gerenciamento e TI. Os fornecedores
e os clientes esto igualmente representados no itSMF. O Frum concentra-se principalmente no
intercmbio de conhecimentos e experincias entre as pessoas que esto na mesma rea de
trabalho, e nossos autores so especialistas globais.
As seguintes publicaes esto disponveis ou em breve estaro:
Livros de Apresentao e sobre os Fundamentos
Foundations of IT Service Management based on ITIL / IT Service Management, an
introduction - based on ITIL (Arabic, Chinese, Danish, German, English, French, Italian,
Japanese, Korean, Dutch, Portuguese, Russian, and Spanish)
IT Services Procurement, an introduction based on ISPL (Dutch)
Project Management based on PRINCE2 2005 Edition (Dutch, English, German)
Release & Control for IT Service Management, based on ITIL, A Practitioner Guide
(English)
IT Service Management - best practices
IT Service Management - best practices, part 1 (Dutch)
IT Service Management - best practices, part 2 (Dutch)
IT Service Management - best practices, part 3 (Dutch)
Tpicos & Instrumentos de gerenciamento
Metrics for IT Service Management (English)
Six Sigma for IT Management (English)
The RfP for IT Outsourcing - A Management guide (Dutch)
Service Agreements A Management Guide (English)
Frameworks for IT Management (English)
Guias de bolso
ISO/IEC 20000, a pocket guide (English, German, Italian, Japanese, Spanish, formerly BS
15000 - a pocket guide)
IT Services Procurement based on ISPL - a pocket guide (English)
IT Governance - a pocket guide based on COBIT (English, German)
IT Service CMM, a pocket guide (English)
IT Service Management - a summary based on ITIL (Dutch)
IT Service Management from hell! (English)
Para outras informaes sobre a Biblioteca de GSTI: www.itsmfbooks.com,
http://en.itsmportal.net/en/node/14063 or www.vanharen.net.

Fundamentos do
Gerenciamento de
Servios em TI
baseado na ITIL

Uma publicao do itSMF da Holanda

iv

Colofo
Ttulo:

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na


ITIL

Uma publicao de :

itSMF da Holanda

Editores:

Jan van Bon (editor responsvel do itSMF da Holanda)


Tieneke Verheijen (editor de Inform-IT)

Editor:

Van Haren Publishing, em nome do itSMF da Holanda,


info@vanharen.net

ISBN(10):
ISBN(13):

90 77212 957
978 90 77212 950

Edio:

Primeira edio, primeira impresso Dezembro, 2006

Diagramaoe layout:

CO2 Premedia, Amersfoort Holanda

Grfica:

Wilco Printers, Amersfoort - Holanda

"Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL" baseia-se numa


publicao do itSMF da Holanda conhecida anteriormente como "IT Service Management, an
introduction, based on ITIL". O livro contm os mesmos captulos sobre Suporte a Servio,
Entrega de Servios e Gerenciamento de Segurana constantes no "Introduo ao ITIL" oficial.
Foram acrescentados a esta edio um captulo sobre a preparao para o exame e um estudo de
caso.
Para outras informaes sobre a Van Haren Publishing mande um e-mail para:
info@vanharen.net.
Embora esta publicao tenha sido preparada com muito cuidado, nem o(s) autor(es) nem o
editor podem aceitar qualquer responsabilidade por danos causados por possveis erros ou
lacunas nela existentes.
Copyright da traduo para o portugus: Van Haren Publishing
Edio holandesa original publicada em nome do itSMF da Holanda pela Van Haren Publishing.
Todos os direitos so reservados.
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida de nenhuma forma, por impresso, fotocpia, microfilme ou
qualquer outro meio, sem permisso por escrito do editor.
O material com copyright detido pela Coroa teve sua reproduo autorizada pelo Departamento Governamental de
Comrcio. As publicaes da ITIL Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento de Segurana foram
reproduzidas com a permisso do Controlador do HMSO e da Grfica da Rainha na Esccia.

Contedo
Prefcio
Agradecimentos

viii
ix

Apresentao
1

Apresentao

Gerenciamento de Servios em TI Conceitos fundamentais


2.1
Servios e Qualidade
2.2
Organizao e Polticas
2.3
Gerenciamento de Processo

3
3
10
16

Introduo ITIL
3.1
Cenrio
3.2
Organizaes
3.3
As publicaes da ITIL

21
21
23
25

Suporte aos servios


4

Gerenciamento de Incidentes
4.1
Apresentao
4.2
Objetivo
4.3
O processo
4.4
Atividades
4.5
Controle do processo
4.6
Custos e possveis problemas

31
31
35
36
37
41
43

Gerenciamento de Problemas
5.1
Apresentao
5.2
Objetivo
5.3
O processo
5.4
Atividades
5.5
Controle de processo
5.6
Custos e possveis problemas

45
45
46
47
50
54
56

Gerenciamento da Configurao
6.1
Apresentao
6.2
Objetivos
6.3
O processo
6.4
Atividades
6.5
Controle do processo
6.6
Custos e possveis problemas

59
59
61
62
65
76
77

Gerenciamento de Mudanas
7.1
Apresentao
7.2
Objetivo
7.3
O processo
7.4
Atividades
7.5
Controle do processo
7.6
Custos e possveis problemas

79
79
81
82
84
92
92

vi

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Gerenciamento de Liberao
8.1
Apresentao
8.2
Objetivos
8.3
O processo
8.4
Atividades
8.5
Custos e possveis problemas

95
95
99
100
101
106

Central de Servios
9.1
Apresentao
9.2
Objetivos
9.3
Estrutura
9.4
Atividades
9.5
Eficcia

107
107
108
108
112
113

Entrega dos servios


10

Gerenciamento do Nvel de Servio


10.1 Apresentao
10.2 Objetivos
10.3 O Processo
10.4 Atividades
10.5 Controle do processo
10.6 Custos e possveis problemas

115
115
117
117
121
126
127

11

Gerenciamento Financeiro para Servios em TI


11.1 Apresentao
11.2 Objetivos
11.3 O processo
11.4 Atividades
11.5 Controle do processo
11.6 Custos e possveis problemas

129
129
132
133
136
140
141

12

Gerenciamento da Capacidade
12.1 Apresentao
12.2 Objetivos
12.3 O processo
12.4 Atividades
12.5 Controle do processo
12.6 Custos e possveis problemas

143
143
144
144
148
151
152

13

Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI


13.1 Apresentao
13.2 Objetivos
13.3 O processo
13.4 Atividades
13.5 Controle do processo
13.6 Custos e possveis problemas

155
155
155
156
157
165
167

14

Gerenciamento da Disponibilidade
14.1 Apresentao
14.2 Objetivos
14.3 O processo
14.4 Atividades
14.5 Controle do processo
14.6 Custos e possveis problemas

169
169
171
172
174
180
181

Contedo

15

vii

Gerenciamento de Segurana
15.1 Apresentao
15.2 Objetivos
15.3 O Processo
15.4 Atividades
15.5 Controle do processo
15.6 Custos e possveis problemas

185
185
186
187
194
198
198

16

Programa da ITIL de Capacitao em Gerenciamento de Servios em TI


16.1 Apresentao
16.2 Corpos de exame
16.3 Realizadores de Curso Autorizados
16.4 Programa de Qualificao
16.5 Diploma de Fundamentos
16.6 Preparao para o Exame
16.7 Vantagens do programa de diplomas da ITIL
16.8 Perguntas da amostra

201
201
201
202
202
204
206
207
208

17

Estudo de Caso Entregadores Rpidos


17.1 Gerenciamento da Configurao
17.2 Gerenciamento de Incidentes & Central de Servios
17.3 Gerenciamento de Problemas
17.4 Gerenciamento de Mudanas
17.5 Gerenciamento de Liberao
17.6 Gerenciamento da Disponibilidade
17.7 Gerenciamento da Capacidade
17.8 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI
17.9 Gerenciamento Financeiro
17.10 Gerenciamento do Nvel de Servio

226
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235

APNDICE A
A1
Outras leituras
A2
Sites pertinentes na rede

236
236

viii

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Prefcio
Nos ltimos anos a ITIL - IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI) deu
um salto gigantesco. Baseada numa iniciativa, originalmente europia, de documentar as
melhores prticas de Gerenciamento de Servios em TI, a ITIL hoje adotada em todo o mundo
como a melhor prtica para o Gerenciamento de Servios em TI. Sua firme relao com a ISO
20000 confirmou ainda mais esse status.
O Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI amplamente reconhecido
como uma das maiores contribuies para a aceitao e disseminao da ITIL em todo o mundo.
Vrios pases e vrios institutos de treinamento aceitaram este livro de Fundamentos, baseado
originalmente numa publicao da itSMF holandesa, como um guia de estudo muito eficiente e
adequado para o curso de Fundamentos da ITIL.

Por meio dos esforos e da dedicao dos integrantes do seu comit, o objetivo do Subcomit
Executivo de Publicaes do International itSMF (itSMF Internationals Publications Executive
Sub-Committee - IPESC) criar valor a ser agregado comunidade dos profissionais de GSTI ao
possibilitar o desenvolvimento de uma biblioteca comum global que d suporte a um
entendimento uniforme do conhecimento e das melhores prticas de GSTI. O IPESC deu o
endosso formal do International itSMF para este livro depois de uma meticulosa reviso feita por
dezenas de especialistas no campo. O processo de reviso rigoroso, com os rgidos critrios de
endosso a que todas as publicaes relacionadas ao GSTI precisam satisfazer antes de poder ser
endossadas pelo IPESC.

Os Agradecimentos das pginas seguintes identificam muitos representantes de sesses do itSMF


que se envolveram na reviso e no endosso deste livro.
Em nome da comunidade global do itSMF eu gostaria de agradecer ao IPESC a dedicao, o
esforo e o empenho em participar da reviso e do endosso deste livro. Espero que ele seja
agradvel, informativo e tambm um suporte til para o curso de Fundamentos da ITIL.

Sharon Taylor,
Presidente do Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais
International itSMF

Agradecimentos

ix

Agradecimentos
Esta publicao o resultado da cooperao de muitos especialistas no campo, que representam
em vrios pases os usurios, os provedores de servios, o governo, os instrutores, os examinadores
e as sees do itSMF. Ela se baseou numa publicao do itSMF da Holanda, surgida como uma
apresentao do Gerenciamento de Servios em TI e publicada pela primeira vez em abril de
1999. A idealizao do livro foi de Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) e sua
realizao ficou a cargo de uma equipe de projeto do itSMF da Holanda sob a orientao do
editor-chefe Jan van Bon (Informao-TI). Desde 1999 essa equipe de projeto de revisores e coautores ampliou e aperfeioou o livro em uma srie de novas edies. Colaboraram no projeto os
seguintes especialistas holandeses:
Rolf Akker (BHVB)
Jan Bakx (IT's ME Management Solutions)
Koos Berg (Capgemini)
Aad Brinkman (Aranea Consult)
Bob Driessen (Achmea Active)
Lex Hendriks (EXIN)
Jan Heunks (Multitasking Competence Services)
Ton van den Hoogen (TotZ)
Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood)
Louk Peters (Getronics PinkRoccade)
Dick Pondman (ISES International)
Bart van Rooijen (IBM Global Services)
Em maio de 2002 publicou-se a primeira traduo, em ingls. Essa primeira edio internacional
foi logo seguida por uma segunda verso, aperfeioada e auditada por integrantes selecionados do
itSMF que cooperavam no Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais do itSMF, cada
um deles representando uma seo do itSMF. Alm disso a edio internacional foi revista por
vrios especialistas de organizaes de vendedores e de usurios e por representantes do OGC. O
resultado foi a primeira publicao do itSMF aprovada internacionalmente, apoiada por toda a
comunidade do itSMF e aceita como uma apresentao do ITIL com alto padro de qualidade.
O livro prestou excelentes servios em muitos pases como auxiliar na preparao para o exame
da ITIL, especificamente para o exame de Fundamentos.
Desde 2002 publicaram-se muitas outras tradues. Todas elas foram realizadas e auditadas por
uma equipe de especialistas da lngua-alvo, quando possvel sob a orientao de uma sesso do
itSMF. Em todos os casos determinou-se um glossrio para a terminologia antes que o texto fosse
traduzido. Houve tradues para o alemo, o espanhol, o francs, o russo, o chins e o japons, e
vrios outros idiomas se seguiro.
Agora, em 2005, este livro publicado para e pelo itSMF como o melhor guia em suporte
para o exame de Fundamentos em ITIL. A edio em ingls, revista por uma notvel equipe de
especialistas, ser usada como a nica fonte para todas as tradues.
Colaboraram na edio em ingls os seguintes especialistas:
Jan Bakx (ITs ME Management Solutions, Holanda)
Ivo Barros (itSMF de Portugal)
Klaus Berghoffer (itSMF da Romnia)
Aad Brinkman (Aranea Consult, Holanda)
Bernd Broksch (itSMF da Alemanha)
Hal Dally (Fujitsu Consulting, Canad)

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Vincent Douhairie (itSMF da Frana)


Bob Driessen (Achmea Active, Holanda)
Martin Erb (Capital One, EUA)
Karen Ferris (ProActive, Austrlia)
John Gibert (Southcourt, Reino Unido)
John Groom (Reino Unido)
Peter Haberl (itSMF da ustria)
Mark Haddad (Directions, Reino Unido)
Ashley Hanna (HP, Reino Unido)
John Ib Hansen (itSMF da Dinamarca)
Lex Hendriks (EXIN)
Signe Marie Hernes (itSMF da Noruega)
Klaas Hofkamp (IBM, Canad)
Ton van den Hoogen (TotZ, Holanda)
Brian Johnson (CA, EUA)
Chris Jones (itSMF da Austrlia)
Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood, Holanda)
Graham Kennedy (ProActive, Austrlia)
Glenn LeClair (Fujitsu Consulting, Canad)
Chris Littlewood (Parity Training, Reino Unido)
Ivor Macfarlane (itSMF International)
Steve Mann (itSMF da Blgica)
Jrgen Mller (itSMF da frica do Sul)
Christian Nissen (ITILLIGENCE, Dinamarca)
Dave Pultorak (Fox IT LLC, EUA)
Barclay Rae (e2e, Reino Unido)
Mart Rovers (InterProm, EUA)
Colin Rudd (itSMF do Reino Unido)
Philip Stubbs (Sheridan College, Ontrio, Canad)
Sharon Taylor (itSMF do Canad)
Walter Vogt (itSMF da Sua)
Wilfred Wah (itSMF de Hong Kong)
Ken Wendle (itSMF dos EUA)
Takashi Yagi (itSMF do Japo)
Traduzir este livro em vrios idiomas foi o teste supremo: muitas pessoas leram cuidadosamente
o texto e retiraram tudo o que no estava muito claro no texto de base. Isso contribuiu bastante
para a qualidade da edio final. Esta publicao foi composta em colaborao prxima com o
itSMF do Brasil. Os seguintes auditores de qualidade e co-autores colaboraram na edio desta
publicao em portugus para o Brasil:
Sergio Rubinato Filho (CA, Lead Reviewer)
Andre Jacobucci (Ilumna)
Clebert Mattos (Pink Elephant Brasil)
David Pereira (ITXL)
Geraldo Coen (Oracle Brasil)
Jorge Cordenonsi (IBM Brasil)
Luis Caldeira (CA)
Mauricio Guigonetto (HP Brasil)
Romano Fabris (CSC Brasil)

Agradecimentos

xi

Silvio Chelli (InfoSERVER)


Sonia Garcia (Quint Wellington Redwood Brasil)
Uma vez que se deseja um amplo consenso no campo da ITIL, sero bem recebidos novos
avanos, outros materiais e contribuies dos profissionais da ITIL. Os textos sero discutidos
pelos editores e se julgados adequados sero incorporados em novas edies.
Quaisquer comentrios podem ser enviados ao editor responsvel, Jan van Bon, no email
jan.van.bon@itsmf.nl.

xii

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

1 Apresentao
Nas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos processos de negcios. A
introduo do PC, da LAN, da tecnologia de cliente/servidor e da Internet capacitou as
organizaes a levar mais rapidamente para o mercado seus produtos e servios. Esses avanos
inauguraram a fase de transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornou
mais rpido e mais dinmico. As organizaes hierrquicas tradicionais quase sempre tm
dificuldade em reagir a mercados que mudam rapidamente, o que levou a uma tendncia para
menos hierarquia e mais flexibilidade. Semelhantemente, a nfase dentro das organizaes
deslocou-se das funes verticais ou dos departamentos para processos horizontais que percorrem
a organizao; cada vez mais a base hierrquica foi sendo autorizada a tomar decises. Os
processos de Gerenciamento de Servios em TI (GSTI ou ITSM IT Service Management))
foram desenvolvidos considerando-se este cenrio.
Na dcada de 1980 a qualidade dos servios de TI oferecidos pelo governo britnico era tal que
se solicitou ento Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency - CCTA , hoje Departamento de Comrcio do Governo, o Office
of Government Commerce - OGC) o desenvolvimento de um mtodo que possibilitasse s
organizaes do setor pblico ingls um uso dos recursos de TI capaz de garantir bons resultados
e ser eficiente em custos. O objetivo era desenvolver um mtodo independente de qualquer
provedor. Isso resultou na Biblioteca da Infra-estrutura de Tecnologia da Informao
(Information Technology Infrastructure Library - ITIL). A ITIL desenvolveu-se a partir de
uma coleo das melhores prticas observadas no setor de servios de TI.
A ITIL faz uma descrio detalhada de muitas prticas importantes de TI, com listas abrangentes
de checagem, tarefas, procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquer
organizao de TI. Onde isso foi possvel, essas prticas foram definidas como processos que
cobrem as principais atividades das organizaes de servios de TI. Cobrindo uma ampla rea de
assuntos, as publicaes da ITIL so um recurso til que deve ser consultado regularmente e
usado na determinao de novos objetivos de aperfeioamento para a organizao de TI. Com
elas a organizao pode crescer e amadurecer.
Muitas outras estruturas de Gerenciamento de Servios em TI foram desenvolvidas com base na
ITIL, quase sempre por organizaes comerciais. Os exemplos incluem a Hewlett-Packard
(Modelo de Referncia HP ITSM), a IBM (Modelo de Processo de TI), a Microsoft (MOF) e
vrias outras. Essa uma das razes pelas quais a ITIL tornou-se de facto o padro para a
descrio de muitos dos processos fundamentais do Gerenciamento de Servios em TI. Essa
adoo e adaptao da ITIL reflete diretamente a sua filosofia e um acontecimento bem-vindo,
visto que a ITIL se tornou uma fora para o alinhamento do setor, o que extremamente
necessrio no atual ambiente heterogneo e disperso da TI.
Esta publicao, desenvolvida e endossada pelo itSMF, dirigida a todos os que esto envolvidos
no Gerenciamento de Servios em TI ou se interessam pelo assunto. Dado o amplo grupo-alvo,
o Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF)
constitui o canal perfeito como uma organizao sem fins lucrativos. O objetivo deste livro criar
uma obra de consulta acessvel e prtica sobre Gerenciamento de Servios em TI que abranja as
publicaes mais importantes da ITIL, objeto do exame de Fundamentos em ITIL. Para uma
referncia completa a todos os livros da ITIL pode-se usar a Introduo ao ITIL oficial.

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

A ITIL basicamente um conjunto das melhores prticas desenvolvidas no setor, e teoria e


prtica nem sempre esto no mesmo compasso. Dados os rpidos avanos nesse campo, a
orientao genrica dos principais livros da ITIL nem sempre pode expor os progressos mais
recentes. Por essa razo o conjunto dos livros principais ampliado por um portflio
Complementar de ttulos sobre assuntos mais detalhados. O primeiro ttulo desse portflio
Complementar foi Gerenciamento de Ativo de Software. Junto com outros ttulos, disponveis
em outras editoras e nas sedes locais do itSMF, a ITIL a fonte que possibilita a adoo das
melhores prticas em Gerenciamento de Servios em TI, mantendo o mercado atualizado com
relao aos padres mais recentes. Assim, os Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI
baseado na ITIL podem ser usados tanto como um guia para o estudo individual quanto como
uma apresentao geral ao contexto mais amplo do Gerenciamento de Servios em TI, com forte
concentrao na ITIL. Cada um dos processos da ITIL tratados nos principais livros sobre
gerenciamento de servios descrito em um ou mais captulos separados. No Captulo 2,
Gerenciamento de Servios em TI Conceitos fundamentais, o livro trata de modo geral de
questes pertinentes ao Gerenciamento de Servios em TI, no tocante qualidade, aos processos
e s polticas.

2 Gerenciamento de Servios em TI Conceitos fundamentais


Este captulo trata de questes tais como servios, qualidade, organizao, poltica e
gerenciamento de processo. Esses conceitos fornecem o cenrio para o desenvolvimento de uma
abordagem sistemtica ao Gerenciamento de Servios em TI
Os processos de Gerenciamento de Servios em TI (referidos tambm como Gerenciamento de
TI) descritos neste livro podem ser mais bem compreendidos contra o histrico dos conceitos das
organizaes, da qualidade e dos servios que influenciaram o desenvolvimento da disciplina. A
familiaridade com esses termos tambm ajuda a compreender as ligaes entre os elementos da
Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL). A ITIL de longe a mais conhecida descrio do
Gerenciamento de Servios em TI e por isso usada como base para este livro.
Este captulo apresenta os seguintes assuntos:
Servios e qualidade - Essa seo trata da relao entre a qualidade percebida pela organizao
do cliente e usurios e o gerenciamento de qualidade exercido pelo provedor de servios de TI.
Organizao e polticas - Essa seo trata de conceitos tais como viso, objetivos e polticas, e
discute questes como planejamento, cultura da empresa e Gerenciamento de Recursos
Humanos. Discute tambm a coordenao entre os processos de negcios de uma companhia
e as atividades de TI.
Gerenciamento de Processo - Essa seo trata do controle dos processos de servios de TI.

2.1

Servios e Qualidade

As organizaes freqentemente dependem muito dos servios de TI e esperam que estes no


apenas as auxiliem como tambm apresentem novas opes para implementar os seus objetivos.
Alm disso as expectativas elevadas dos clientes de servios de TI tendem a mudar
significativamente com o tempo e exigem revises constantes. Os provedores de servios de TI
no podem mais se permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organizao interna; hoje em
dia eles precisam considerar a qualidade dos servios que oferecem e se concentrar na relao com
os clientes.
A oferta de servios de TI relaciona-se com todo o gerenciamento - manuteno e operao - da infraestrutura de TI.
Antes de comprar um produto numa loja ns normalmente avaliamos a sua qualidade no
tocante aparncia, utilidade e resistncia. Na loja o cliente tem poucas oportunidades de
influenciar a qualidade do produto. Isso porque o produto feito numa fbrica. Com o controle
efetivo de sua fbrica o industrial tenta oferecer uma qualidade razoavelmente constante. Nesse
exemplo a fabricao, as vendas e o consumo do produto esto bem separados.
Mas os servios so fornecidos por meio da interao com o cliente. Os servios no podem ser
avaliados antecipadamente; essa avaliao s acontece quando eles so fornecidos. A qualidade de
um servio depende at certo ponto do modo como interagem o provedor do servio e o cliente.
Ao contrrio do processo de produo, o cliente e o provedor ainda podem fazer trocas quando os
servios esto sendo fornecidos. O que o provedor acha que est oferecendo e o modo como o
cliente percebe o servio dependem bastante das experincias pessoais e das expectativas de ambos.

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

O processo de fornecimento de um servio uma combinao de produo e uso, na qual o


provedor e o cliente participam simultaneamente.
A percepo do cliente fundamental na oferta de servios. Os clientes geralmente usam as
seguintes perguntas para avaliar a qualidade do servio:
O servio atende s minhas expectativas?
Da prxima vez posso esperar um servio semelhante?
O servio fornecido a um preo razovel?
Se o servio atende ou no s expectativas uma questo que depende sobretudo de at que
ponto foi satisfatrio o acordo estabelecido sobre os resultados num dilogo com o cliente, e nem
tanto da qualidade do servio oferecido pelo provedor.
Um dilogo contnuo com o cliente fundamental para aprimorar os servios e garantir que
tanto ele quanto o provedor saibam o que se espera do servio. Num restaurante o garom
primeiro explica o cardpio, e quando serve um novo prato pergunta se tudo est satisfatrio.
Durante a refeio ele coordena ativamente o que pedido e o que oferecido. E posteriormente
essa experincia com os clientes usada para melhorar os futuros contatos com eles.
A qualidade de um servio refere-se ao grau em que ele atende s exigncias e expectativas do cliente.
Para ser capaz de oferecer qualidade o fornecedor deve continuamente procurar se informar sobre a
avaliao do servio depois do seu uso e sobre o que o cliente espera para o futuro. O que um cliente
considera normal pode ser considerado por outro cliente uma exigncia especial, e um cliente pode
acabar por se acostumar com algo que inicialmente ele considerava especial. Os resultados da
avaliao podem ser usados para determinar se o servio precisa ser modificado e se necessrio
informar melhor o cliente, ou se o preo deve ser alterado.
"Qualidade a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que se relaciona com a sua
capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas" (ISO-8402).
Pode-se considerar que um preo razovel uma exigncia derivada. Uma vez que se tenha
concordado quanto ao que se deve esperar do servio, o prximo passo concordar quanto ao
preo. Este tambm pode ser considerado um atributo da qualidade que precisa ser analisado
juntamente com outros atributos de qualidade para chegar-se a um equilbrio geral com o qual o
cliente esteja mais do que feliz. Nesse estgio o provedor do servio precisa estar ciente dos custos
acarretados e dos preos do mercado para servios semelhantes.
O cliente ficar insatisfeito com um provedor de servios que algumas vezes supera as expectativas
e outras vezes desaponta. Oferecer uma qualidade constante um dos aspectos mais importantes
mas tambm um dos mais difceis do setor de servios.
Por exemplo, um restaurante precisa comprar ingredientes frescos, os chefs precisam trabalhar
juntos para oferecer resultados uniformes e espera-se que no haja grandes diferenas de estilo
entre a equipe que atende. Um restaurante s obtm trs estrelas quando consegue oferecer a
mesma qualidade superior durante um longo perodo. Esse nem sempre o caso: h mudanas
na equipe que atende, um sistema bem-sucedido pode no perdurar e os chefs se demitem para
abrir seu prprio restaurante. A oferta de qualidade constante superior tambm significa que as
atividades componentes precisam ser coordenadas: quanto melhor e mais eficientemente
funcionar a cozinha, mais rapidamente os convidados podem ser servidos.

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Assim, a qualidade geral resultado da qualidade de vrios processos componentes que juntos
resultam no servio oferecido. Esses processos componentes formam uma cadeia, e as ligaes
entre eles afetam todos eles e tambm a qualidade do servio. A coordenao satisfatria dos
processos componentes exige no s uma qualidade adequada quando se executa cada processo
como tambm uma qualidade constante.

2.1.1

Garantia de qualidade

O fornecimento de produtos ou servios exige atividades. A qualidade do produto ou servio


depende em grande parte do modo como essas atividades so organizadas. O Crculo da
Qualidade de Deming (Figura 2.1) oferece um modelo simples e eficiente de controle da
qualidade. O modelo prope que para fornecer qualidade adequada preciso realizar sempre os
seguintes passos:
Planejar - o que deve ser feito, quando deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser feito e
com o uso de qu?
Fazer - implementar as atividades planejadas.
Conferir- determinar se as atividades apresentaram o resultado esperado.
Agir - ajustar os planos com base nas informaes obtidas durante a inspeo.
A interveno eficaz e a tempo significa que as atividades dividem-se em processos com os seus
prprios planos e oportunidades para inspecionar. preciso que esteja claro quem so os
responsveis na organizao e que autoridade eles tm para alterar os planos e procedimentos, no
s para todas as atividades como tambm para todos os processos.
Direo da
rotao

P
2 1
3 4

00
L
ITI -90
O
S
Garantia da
I
qualidade

Figura 2.1 - Crculo da Qualidade de Deming

Melhoria da
qualidade

Gerenciamento da qualidade
1 Planejar
2 Fazer
3 Conferir
4 Agir

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

O Dr. Edward Deming foi um estatstico americano que o general Douglas MacArthur levou para o
Japo depois da Segunda Guerra Mundial a fim de ajudar a reerguer a economia japonesa arrasada.
Durante a dcada de 1930 ele havia desenvolvido teorias sobre o melhor uso possvel do
conhecimento especializado e da criatividade em organizaes americanas, mas devido Depresso
as suas idias no foram aceitas nos Estados Unidos. No entanto os seus mtodos de otimizao foram
adotados com sucesso no Japo.
Eis algumas afirmaes clssicas de Deming:
O cliente a parte mais importante da linha de produo.
No suficiente ter clientes satisfeitos; o lucro vem dos clientes que voltam e dos que elogiam o seu
produto ou servio para os amigos e conhecidos.
A chave para a qualidade est na reduo da falta de regularidade.
Elimine as barreiras entre os departamentos.
Os gerentes devem aprender a assumir a responsibilidade e a exercer liderana.
Melhore constantemente.
Institua um programa vigoroso de educao e auto-aprimoramento.
Institua o treinamento no trabalho.
A transformao tarefa de todos.
O gerenciamento da qualidade responsabilidade de todos os que trabalham na organizao
provedora do servio. Todos os empregados precisam estar cientes de como a sua contribuio
para a organizao afeta a qualidade do trabalho oferecido pelos colegas e, conseqentemente, os
servios fornecidos pela organizao. O gerenciamento da qualidade tambm significa procurar
continuamente oportunidades de melhorar a organizao e implementar as atividades de
melhoria da qualidade.
A garantia da qualidade uma questo de poltica dentro da organizao. o conjunto completo
de medidas e procedimentos usados pela organizao para garantir que os servios fornecidos
continuem a atender s expectativas do cliente e aos acordos pertinentes. A garantia da qualidade
assegura que os aperfeioamentos resultantes do gerenciamento da qualidade sero mantidos.
O sistema da qualidade a estrutura organizacional relacionada s responsabilidades,
procedimentos e recursos para implementar o gerenciamento da qualidade.
A srie de padres da ISO 9000 freqentemente usada para desenvolver, definir, avaliar e
melhorar os sistemas da qualidade.

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Padro de qualidade ISO 9000:


Algumas organizaes exigem que os seus fornecedores tenham um certificado ISO 9001 ou ISO
9002. Esse certificado prova que o fornecedor tem um sistema de qualidade adequado cuja eficincia
regularmente avaliada por um auditor independente.
A ISO a Organizao Internacional para a Padronizao (International Organization for
Standardization). Um sistema da qualidade que se conforma ao padro ISO garante que:
o fornecedor tomou as medidas para ser capaz de fornecer a qualidade acordada com os clientes;
o gerenciamento avalia regularmente o funcionamento do sistema da qualidade e usa os resultados
de auditorias internas para implementar medidas de aperfeioamento onde isso for necessrio;
os procedimentos do fornecedor so documentados e comunicados queles que so afetados por eles;
as reclamaes do cliente so registradas, tratadas em tempo hbil e usadas para melhorar o servio
onde for possvel;
o fornecedor controla os processos de produo e pode melhor-los.
Um certificado ISO no significa uma garantia absoluta da qualidade do servio oferecido mas
indica efetivamente que o fornecedor considera seriamente a garantia de qualidade e est preparado
para discuti-la.
A nova srie de padres ISO 9000, a ISO-9000-2000, enfatiza ainda mais que a anterior a
capacidade de uma organizao aprender com a experincia e implementar a melhoria contnua da
qualidade.

2.1.2

Maturidade organizacional

A experincia com a melhoria da qualidade dos servios de TI mostrou que raramente suficiente
estruturar e definir as prticas vigentes. As causas de um descompasso entre o servio oferecido e
as exigncias do cliente relacionam-se frequentemente com o modo como a organizao de TI
gerenciada. A melhoria permanente da qualidade requer um certo grau de maturidade da
organizao.
A Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade foi criada em 1988 por catorze grandes
companhias europias, com o apoio da Comisso Europia. O objetivo da EFQM (European
Foundation for Quality Management) promover o Gerenciamento da Qualidade Total, que visa
maximizar a satisfao do cliente e do empregado, o reconhecimento da sociedade e os resultados no
desempenho.
O Modelo de Excelncia no Negcio, que de modo geral se conhece simplesmente como modelo da
EFQM, amplamente aceito como a principal estrutura estratgica para gerenciar uma
organizao que visa a melhoria equilibrada e contnua de todos os aspectos pertinentes ao negcio.
Atualmente mais de 600 empresas e organizaes de pesquisas europias integram a EFQM. Para
mais informaes: http://www.efqm.org.
O modelo da Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade (European Foundation
for Quality Management - EFQM) (Figura 2.2) til na determinao da maturidade de uma
organizao. Ele identifica as principais reas a serem consideradas quando se gerencia uma
organizao.

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

O Crculo da Qualidade de Deming est incorporado no modelo da EFQM. Adotam-se aes


(estratgia, polticas) com base no que se obteve nas reas de resultados. Essas aes servem para
sustentar o planejamento (por exemplo, a estrutura dos processos) que deve posteriormente levar
aos resultados desejados. O EFQM identifica nove reas.

Resultados
para as Pessoas

Pessoas

Liderana

Poltica e
Estratgia

Parceria e
Recursos

Organizao

Processos

Resultados
para os Clientes

Resultados de
Desempenho
Fundamentais

Resultados
para a Sociedade

Resultados

Figura 2.2 - Modelo da EFQM (O EFQM Excellence Model - Modelo de Excelncia da EFQM - uma marca registrada)

Como ferramenta complementar, a organizao da qualidade holandesa INK dividiu o modelo


da EFQM em estgios que indicam at que ponto uma companhia implementou o
Gerenciamento da Qualidade Total numa rea especfica ou em geral.
Os estgios so cinco:
Concentrado no produto - tambm conhecido como para um fim especfico e concentrado
no rendimento; todas as pessoas da organizao trabalham arduamente mas seus esforos
evidenciam pouca orientao.
Concentrado no processo - tambm conhecido como ns conhecemos o nosso trabalho; o
desempenho da organizao planejado e suscetvel de repetio.
Concentrado no sistema - ou cooperao entre departamentos.
Concentrado na cadeia - tambm conhecido como parceria externa; a organizao se
concentra no valor que ela agrega na cadeia de provedor-consumidor de que ela faz parte.
Concentrado na qualidade total - tambm conhecido como cu na terra; a organizao
atingiu o estgio em que um foco contnuo e equilibrado no aperfeioamento tornou-se uma
segunda natureza.
As reas cobertas pelo modelo da EFQM podem se combinar com os nveis de maturidade
organizacional. Pode-se usar questionrios para determinar o grau de maturidade da organizao
em cada uma dessas reas. Auditores internos ou externos podem realizar essa avaliao.
Quando uma organizao determina a sua maturidade ela pode desenvolver uma estratgia para
o aperfeioamento que mais tarde pode ser desenvolvida ainda mais, convertendo-se num plano.
O plano, baseado no modelo e cobrindo um perodo de um ano, descreve quais aperfeioamentos
devem ser feitos em aspectos especficos de cada rea e como. Repetindo esse processo de autoavaliao e planejamento, a cada ano a organizao se torna mais consciente de como est
amadurecendo. As principais vantagens dessa abordagem so: a possibilidade da organizao
melhorar passo a passo a sua qualidade; a visibilidade dos resultados intermedirios; a
possibilidade do gerenciamento conduzir a organizao com base na sua estratgia.

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Alm do mtodo da EFQM existem muitos outros tipos de auto-avaliao e mtodos de


investigao da qualidade. Alguns se concentram sobretudo no interior dos processos. Deve-se ter
em mente que os aperfeioamentos em partes da organizao interna podem ter um efeito apenas
limitado sobre os resultados se, por exemplo, no houver melhoria nas relaes com os clientes,
na satisfao dos empregados e das chefias ou se a estratgia e a poltica da organizao no forem
claras.
No setor de TI o processo de melhoria da maturidade mais conhecido no contexto do
Capability Maturity Model (CMM). Esse mtodo de aperfeioamento de processo foi
desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University. O CMM
est interessado na melhoria da maturidade dos processos de criao de software. O CMM oferece
um modelo em estgios que inclui os seguintes nveis:
Inicial - os processos ocorrem para fins especficos.
Passvel de repetio - os processos foram projetados de forma a possibilitar a repetio da
qualidade do servio.
Definido - os processos foram documentados, padronizados e integrados.
Gerenciado - a organizao mensura os resultados e conscientemente os usa para melhorar a
qualidade dos seus servios.
Otimizao - a organizao otimiza conscientemente o projeto dos seus processos para
melhorar a qualidade dos servios ou para desenvolver uma nova tecnologia ou novos servios.
Desde 2002 esse modelo de estgios foi sucedido pelo CMMI: CMM Integrado. Esse novo
modelo ainda se baseia no mtodo j conhecido do CMM mas contm tambm um modelo de
maturidade contnua mais flexvel. Os modelos de maturidade baseados nos nveis de maturidade
do CMM foram igualmente desenvolvidos para o Gerenciamento de Servios em TI.
O desenvolvimento e a manuteno de um sistema da qualidade que atenda s exigncias da srie
da ISO 9000 (ISO-9000-2000) pode ser considerado uma ferramenta para a organizao atingir
e manter o nvel de maturidade concentrado no sistema (ou gerenciado no CMM de Servios
de TI). Esses padres da ISO enfatizam a definio, a descrio e o projeto dos processos.
Quando avaliamos a maturidade de uma organizao no podemos nos restringir ao provedor de
servio. O nvel de maturidade do cliente (Figura 2.3) tambm importante. Se h grandes
diferenas de maturidade entre o provedor e o cliente, estas tero de ser consideradas para que se
impea um descompasso na abordagem, nos mtodos e nas expectativas mtuas.
Especificamente, isso afeta a comunicao entre o cliente e o provedor.

ao ina

dequad

at
ur
id

ad

ca

uni

Com

da
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de
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rea de negcios
Figura 2.3 - Nveis de comunicao e de maturidade: cliente e provedor (fonte: itSMF)

M
at

Comunic

ur
id
ad
e

Comunicao horizontal

Provedor de Servio de TI

10

2.2

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Organizao e Polticas

As sees anteriores ilustraram claramente o fato de que a qualidade do servio est intimamente
ligada qualidade de uma organizao e s suas polticas. Esta sesso discutir vrios aspectos
importantes da organizao e as polticas que so pertinentes ao gerenciamento de processo.

2.2.1

Viso, objetivos e polticas

Uma organizao uma forma de cooperao entre as pessoas. Qualquer organizao, desde um
clube de xadrez at uma companhia multinacional, depende do compartilhamento de um
conceito quanto razo pela qual vale a pena cooperar na organizao. A viso pode ser a
possibilidade de ganhar dinheiro vendendo PCs. Contudo, a fim de ser atraente para todos os
interessados nela (por exemplo clientes, investidores, pessoal), a sua organizao ter de
comunicar-lhes por que eles devem fazer negcio com voc, por exemplo porque voc o melhor,
o mais barato ou o mais divertido. Assim, voc vai querer construir uma imagem adequada. Pense
em slogans do tipo Vamos melhorar as coisas ou Voc nunca estar sozinho.
Para comunicar a sua viso, a organizao pode ser definida na forma de uma Declarao da
Misso (Figura 2.4). A declarao da misso uma descrio curta e clara dos objetivos da
organizao e dos valores em que ela acredita.
Os objetivos da organizao expem detalhadamente o que ela quer realizar. Os bons objetivos
tm cinco elementos essenciais: precisam ser especficos, mensurveis, adequados, realistas e com
um prazo de consecuo (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic and Time-bound SMART).
A poltica da organizao a combinao de todas as decises e medidas tomadas para definir e
realizar os objetivos. Em suas polticas a organizao ir priorizar os objetivos e decidir como eles
sero atingidos. Evidentemente as prioridades podem mudar com o tempo, dependendo das
circunstncias. Quanto mais claras para os participantes forem as polticas da organizao, menos
ser preciso definir como o pessoal deve fazer seu trabalho. Em vez de procedimentos detalhados,
o pessoal pode usar independentemente as polticas como sua pauta. Polticas formuladas com
clareza contribuem para a flexibilidade da organizao, na medida em que todos os seus nveis
podem reagir mais rapidamente mudana das circunstncias.
Viso

Misso e objetivos

Poltica

Planejamento
- Tempo
- Quantidade
- Qualidade
- Custo e receita

Tarefas e aes

Implementao

Figurea 2.4 - Viso, objetivos e polticas

Medidas
e controle

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

11

A implementao de polticas na forma de atividades especficas exige planejamento. Os planos


normalmente so divididos em estgios, para fornecer marcos com os quais o progresso possa ser
monitorado. Por exemplo, as polticas podem ser usadas para redigir um plano anual, que depois
usado para desenvolver os oramentos. Um plano anual pode ser desenvolvido mais
detalhadamente em planos de departamentos, planos trimestrais ou planos de projeto. Cada um
desses planos contm alguns elementos: um programa de atividades, os recursos exigidos e os
acordos relativos qualidade e quantidade dos produtos ou servios a serem entregues.
A realizao das atividades planejadas exige ao. As aes so alocadas para o pessoal como
tarefas ou terceirizadas para organizaes externas.
Quando a misso da organizao traduzida em objetivos, polticas, planejamento e tarefas,
existe o risco de que depois de algum tempo a misso, os objetivos ou as polticas sejam
esquecidos. Assim, importante que a cada estgio ns meamos se a organizao ainda est
avanando na direo certa e adotemos aes corretivas onde for necessrio.
Portanto temos que medir se a organizao ou seus processos cumprem os objetivos e para isso h
vrios mtodos disponveis, sendo o Balanced Score Card (BSC) um dos mais usados pelas
empresas. Nesse mtodo os objetivos da organizao ou do processo em questo so usados para
definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Tais FCSs so definidos para algumas reas de
interesse ou perspectivas: clientes/mercado, processos de negcio, pessoal/inovao e finanas,
cujos parmetros determinados para medi-los so conhecidos como Principais Indicadores de
Desempenho (PID). Onde for necessrio, eles podem ser subdivididos em Indicadores de
Desempenho (ID).
Os Principais Indicadores de Desempenho, ou PID, so parmetros para medir o progresso com
relao aos principais objetivos ou Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na organizao ou processo.
O resultado das medies e as circunstncias mutveis podem levar modificao dos processos,
tarefas, planos, polticas e at mesmo a uma mudana dos objetivos, da misso e da viso da
organizao. Quanto mais madura estiver a organizao, melhor esta ir lidar com tais mudanas.
Se o departamento de TI d suporte aos interesses da empresa, os seus objetivos decorrero dos
objetivos do negcio. O departamento de TI pode ter, por exemplo, o seguinte objetivo:
Contribuir para o vigor competitivo do negcio. Os objetivos especficos do departamento de
TI sero ento desenvolvidos com base nesse objetivo geral. Dependendo da natureza do negcio
sero definidos para o departamento de TI objetivos relacionados a segurana, acessibilidade,
velocidade de reao, sofisticao tcnica etc..

2.2.2

Horizonte de planejamento

Quando consideramos as polticas e o planejamento de um departamento de TI precisamos estar


cientes das ligaes entre o planejamento para o negcio como um todo, para os sistemas de
aplicao e para a infra-estrutura tcnica. Quando planejamos a rede e as aplicaes de um
negcio, o departamento de TI ter de ficar frente do planejamento geral para garantir que o
negcio tenha uma infra-estrutura de TI na qual possa se desenvolver. A Figura 2.5 d um
exemplo das ligaes entre os vrios planos.

12

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

1 ano

Negcio

Aplicaes

Infra-estrutura
tcnica

Tempo
Figura 2.5 - Horizontes de planejamento

A infra-estrutura tcnica dedica a maior parte do tempo planejando o seu papel como suporte
e cada vez menos busca vnculos claros com as atividades de apoio ao negcio. O
desenvolvimento de uma infra-estrutura tcnica exige tempo e o fato de os sistemas de
informao e o negcio dependerem da infra-estrutura tcnica limita a velocidade em que as
mudanas podem ser implementadas. Alm disso, o desenvolvimento de uma infra-estrutura
tcnica exige um investimento significativo, sendo preciso considerar o perodo durante o qual
ele pode se depreciar.
O tempo de planejamento mais curto para as aplicaes, uma vez que estas so projetadas para
objetivos especficos do negcio. O planejamento do ciclo de vida da aplicao baseia-se
sobretudo nas funes do negcio a serem fornecidas pelo sistema, de acordo com as quais se
considera a tecnologia adequada.
Os planos do negcio, baseados na estratgia da organizao, cobrem normalmente um ano
calendrio ou financeiro. Oramento, planejamento e relatrios de progresso, tudo incide nesse
perodo. Em alguns mercados o tempo do ciclo de planejamento tornou-se at mais curto graas
reduo do tempo do ciclo de desenvolvimento do produto.
O planejamento deve tratar de quatro elementos:
Tempo - esse o fator mais fcil de determinar. Ele definido por uma data de incio e uma
data de fim e freqentemente se divide em estgios.
Quantidade - os objetivos precisam ser mensurveis, para que se possa monitorar o progresso.
Palavras como melhores e mais rpidos so insuficientes para os objetivos de planejamento.
Qualidade - a qualidade dos resultados deve ser apropriada para o objetivo.
Custos e rendimentos - os resultados devem estar em proporo com o que se espera quanto
aos custos, esforos e rendimentos.
As diferenas entre os tempos de planejamento ocorrem no s entre reas como tambm entre
os diversos nveis de atividades e processos (estratgicos, tticos e operacionais).

2.2.3

Cultura

As organizaes que querem mudar, por exemplo para melhorar a qualidade dos seus servios,
acabaro por enfrentar a cultura organizacional existente. A cultura organizacional, ou cultura
corporativa, diz respeito ao modo como as pessoas lidam umas com as outras na organizao, ao
modo como as decises so tomadas e implementadas e atitude dos empregados em relao ao
seu trabalho, aos clientes, aos provedores, superiores e colegas.

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

13

A cultura - que depende dos padres e valores das pessoas da organizao - no pode ser
controlada, mas pode ser influenciada. Influenciar a cultura de uma organizao exige
gerenciamento na forma em que uma poltica clara, coerncia e diretrizes relacionadas ao
gerenciamento de recursos humanos que ofeream apoio.
A cultura corporativa pode ter uma grande influncia no fornecimento de servios de TI. Os
negcios valorizam, de vrios modos, a inovao. Numa organizao estvel na qual a cultura
valoriza pouco a inovao ser difcil ajustar os seus servios de TI para que eles fiquem em
sintonia com as mudanas da organizao do cliente. Se o departamento de TI instvel, a
cultura que valoriza a mudana pode apresentar uma grave ameaa qualidade dos seus servios.
Nesse caso a situao pode evoluir para um conflito generalizado, em meio ao qual muitas
mudanas no controladas podem levar a um grande nmero de erros.

2.2.4

Gerenciamento de Recursos Humanos

A poltica de pessoal desempenha um papel importante e estratgico no cumprimento dos


objetivos de longo prazo de uma organizao (veja tambm o modelo da EFQM). Ela tambm
pode ser usada como um instrumento para mudar a cultura corporativa. O objetivo do moderno
gerenciamento de pessoal otimizar o desempenho de todos os profissionais da organizao,
valendo-se de instrumentos como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de
carreira, motivao e prmios.
O Gerenciamento de Recursos Humanos (GRH) a principal forma de gerenciamento moderno
de pessoal. O Gerenciamento de Recursos Humanos baseia-se em duas premissas:
O gerenciamento de pessoal deve contribuir para os objetivos da organizao. Se as
organizaes precisam reagir melhor e mais rapidamente, num ambiente que muda num ritmo
cada vez mais acelerado, isso acaba por afetar a utilizao, a qualidade e o nmero de
profissionais.
Dar aos empregados da organizao oportunidade de desenvolver e usar as suas habilidades
uma medida que beneficia a organizao.
Existem trs abordagens para o GRH:
A abordagem rigorosa considera os recursos humanos um meio de produo que precisa ser
organizado do modo mais eficiente e eficaz possvel. Na medida em que a estratgia corporativa
determinada por fatores econmicos, tcnicos e de mercado, isso se aplica tambm poltica
de pessoal. Essa abordagem no valoriza do mesmo modo todos os empregados. Alguns
empregados do ncleo so estrategicamente mais importantes que os empregados perifricos,
facilmente substituveis. Por exemplo, uma companhia pode optar por empregar
permanentemente apenas o pessoal do ncleo e usar para o restante um pool de pessoal com
contrato para projetos especficos.
A abordagem moderada enfatiza que fazer o melhor uso possvel do potencial humano e das
oportunidades ser benfico para o negcio. Os empregados modernos tm alto nvel
educacional, so ambiciosos e preparados para investir muito no trabalho. Por essa razo seu
potencial precisa ser identificado cedo e desenvolvido continuamente (desenvolvimento de
carreira, poltica de treinamento). Ao selecionar a estratgia e a poltica a serem adotadas, o
negcio deve realizar escolhas baseadas no talento e no potencial dos seus empregados.
A abordagem integrada volta-se para os interesses que o pessoal e o gerenciamento
compartilham numa organizao. Para atingir os objetivos da organizao preciso que haja
um bom fluxo, movimento e escoamento de pessoal. As mudanas no mercado e na
organizao (por exemplo, avanos na tecnologia) levam a constantes mudanas na necessidade
de habilidades dos profissionais.

14

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Todos os aspectos da poltica de pessoal precisam ser cuidadosamente coordenados. A


movimentao dos empregados na organizao, determinando e desenvolvendo as habilidades
(competncia) e promovendo a mobilidade no mercado interno de trabalho, est se tornando
cada vez mais importante nas organizaes.
A qualidade do servio oferecido por uma organizao ser beneficiada caso se faa o melhor uso
possvel do potencial dos seus empregados. Isso facilita o aperfeioamento contnuo. Os
instrumentos para o gerenciamento de qualidade na poltica de pessoal incluem:
Implementao da Poltica - comunicar a todos os empregados como e at que ponto seu
trabalho contribui para a realizao dos objetivos da organizao. Uma condio importante
para o sucesso da implementao da poltica que ela se estenda a todas as camadas do
gerenciamento.
Atribuio de poder - dar aos empregados a oportunidade de organizar e implementar seu
trabalho consultando-se com a organizao. O grau de atribuio de poder determina at que
ponto os empregados podem ser considerados responsveis pela qualidade do trabalho que
apresentam.
Responsabilidade - decorre da implementao da poltica e da atribuio de poder. Se um
empregado foi informado do que se espera dele e teve oportunidade de organizar e
implementar o trabalho como desejou, ento ele pode ser considerado responsvel por esse
trabalho. A responsabilidade pode ser usada como base para avaliar e premiar os empregados.
O prmio pode ser tangvel (salrio) ou intangvel, por exemplo, reconhecimento, novas
oportunidades de desenvolvimento e de carreira.
Gerenciamento de Competncia - um meio de utilizar a competncia disponvel na
organizao do modo mais eficiente possvel. tambm um meio de desenvolver
sistematicamente a competncia de que a organizao necessita. Essa abordagem mapeia a
competncia exigida pelos processos e projetos e tambm a competncia dos empregados. Ao
organizar os empregados focaliza-se no s na obteno de uma boa combinao entre a
competncia exigida e a disponvel, mas tambm as oportunidades de desenvolver a
competncia, transferir conhecimentos especializados e aprender habilidades. Mentores ou
instrutores podem auxiliar os empregados e formar grupos de interesse tambm ajuda na troca
de experincias e incentiva o desenvolvimento de uma nova competncia.

2.2.5

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI

A qualidade dos servios de TI depende muito de um bom relacionamento com os clientes da


organizao de TI. Esse relacionamento fornece a base para combinar e atualizar os acordos entre
as reas de negcio e o departamento de TI. O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
de TI trata da manuteno de uma relao com os clientes e da coordenao com as suas
organizaes nos nveis estratgico, ttico e operacional. A Figura 2.6, um diagrama das relaes
com o cliente, ilustra a comunicao horizontal entre o cliente e a organizao de TI no que diz
respeito ao suporte e coordenao. A comunicao vertical refere-se a polticas, controle e
comunicao.

15

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Organizao do cliente

Organizao de TI
Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente de TI

Estratgico
Gerentes
de Negcio
Ttico

Operacional

Detentores
do oramento
Gerentes de departamento
Gerentes de projeto
Usurios

Alinhamento
Estratgico

Nveis
de Servio
Pedidos de
Mudana
Suporte

Procura

Gerenciamento
de TI
Gerenciamento de
Nvel de Servios

Poltica
Comunicao

Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Incidentes
Central de Servios
Produo
Oferta

Figura 2.6 - Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI

No Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI o maior desafio garantir que haja


um relacionamento bom e eficiente, em todos os nveis, entre a organizao de TI e a organizao
do cliente. Contudo a extenso do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI ser
diferente em cada nvel. Por exemplo, a maioria das Centrais de Servios atua num nvel
operacional, ao passo que o controle dos Nveis de Servio tarefa do Gerenciamento do
Relacionamento do Nvel de Servio, num nvel mais ttico da organizao. O Gerenciamento
do Relacionamento com o Cliente de TI tambm pode desempenhar um papel de suporte, por
exemplo organizando pesquisas entre os clientes e os usurios, fornecendo informaes etc..
O usurio aquele que tem as mos no teclado, o empregado que usa os servios de TI para as suas
atividades rotineiras.
O cliente aquele que paga as contas, a pessoa que est autorizada a concluir um acordo com a
organizao de TI sobre a oferta de servios de TI (por exemplo um Acordo de Nvel de Servio, ou
ANS) e que responsvel por garantir que os servios de TI sero pagos.
Obviamente o cliente que paga as contas tambm pode desempenhar o papel do usurio que tem
as mos no teclado , em muitas situaes.
O Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente de TI tem um papel importante no
desenvolvimento do Alinhamento Estratgico entre a organizao de TI e a organizao que
compra os servios de TI. Na prtica isso envolve sobretudo a manuteno de um contato com a
organizao do cliente e a explorao das opes para ligar os objetivos estratgicos das duas
organizaes. Isso ir constituir a base para um relacionamento de longo prazo no qual a
organizao de TI se concentra no cliente e prope solues de TI que o ajudem a atingir seus
objetivos de negcio. Dada a natureza dinmica tanto da organizao clientes quanto da
organizao de TI, o ritmo de mudana em ambas tambm deve ser coordenado.
Os acordos com o cliente sobre os servios a serem fornecidos so transformados assim em
propostas de nvel de servios por meio do Gerenciamento do Nvel de Servio. Por exemplo, se
o cliente quer implantar uma Intranet na empresa preciso entrar em acordo quanto
disponibilidade, ao suporte ao usurio, implementao das solicitaes de mudana e ao preo,
formalizados num Acordo de Nvel de Servio (ANS).

16

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Se a organizao do cliente necessita executar mudanas (expanso ou modificao) nos servios


de TI includos nos acordos formalizados no ANS, apresenta-se uma Requisio de Mudana e
o Gerenciamento de Mudanas processa ento o pedido. As mudanas que esto fora dos acordos
vigentes so apresentadas no processo de Gerenciamento do Nvel de Servio.
Na maioria dos casos os usurios podem contatar uma Central de Servios para essas requisies
e dvidas operacionais e para comunicar problemas.
A Figura 2.6 fornece informaes sobre a comunicao horizontal e vertical e tambm sobre o
horizonte de planejamento dos processos. A coordenao num nvel estratgico tem um
horizonte de planejamento de vrios anos. O Gerenciamento do Nvel de Servio ocupa-se dos
acordos no nvel ttico, com um horizonte de planejamento de cerca de um ano. Os
gerenciamentos de Mudana, Central de Servios e Incidentes ocupam-se do nvel operacional,
com um horizonte de planejamento de meses, semanas, dias e at mesmo horas.

2.3

Gerenciamento de Processo

Todas as organizaes almejam realizar a sua viso, sua misso, seus objetivos e polticas, e isso
significa que preciso realizar atividades adequadas. Voltando ao exemplo do restaurante, as
atividades adequadas incluem comprar verduras, manter a contabilidade, encomendar material
de publicidade, receber os clientes, limpar as mesas, descascar batatas e fazer caf.
Com uma relao to desestruturada, algo ser esquecido e bem provvel que fiquemos
confusos. Assim, uma idia melhor estruturar as atividades. Preferivelmente elas devem estar
dispostas de um modo que nos possibilite ver como cada grupo de atividades contribui para os
objetivos do negcio e como eles se relacionam.
Esses grupos de atividades so conhecidos como processos. Se a estrutura de processo de uma
organizao est definida com clareza, ela mostra:
O que h para fazer.
Qual o resultado esperado.
Como medimos se os processos apresentam os resultados esperados.
Como os resultados de um processo afetam os de outro processo.
As perguntas da Figura 2.7 sempre surgem na abordagem baseada no processo, tpica do
moderno Gerenciamento de Servio em TI. As ferramentas para responder a essas perguntas
esto direita na Figura 2.7.

17

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Onde voc
deseja estar?

Objetivos de
viso e
de negcio

Onde estamos?

Avaliao

Como chegamos
aonde queremos estar?

Aperfeioamento
do processo

Como sabemos
que chegamos?

Mtrica

Figura 2.7 - Um modelo simples de aperfeioamento de processo

2.3.1

Processos

Quando organizamos as atividades em processos no usamos a alocao de tarefas existentes e


nem as divises departamentais existentes. Essa uma escolha consciente, pois quando optamos
por uma estrutura de processo podemos freqentemente mostrar que na organizao algumas
atividades esto descoordenadas, duplicadas, negligenciadas ou so desnecessrias.
Um processo uma srie de atividades logicamente relacionadas dirigidas para um objetivo definido.
Em vez disso, nos voltamos para o objetivo do processo e as relaes com outros processos. Um
processo uma srie de atividades realizadas para converter a entrada numa sada (Figura 2.8).
Podemos associar a entrada e a sada de cada processo aos padres e caractersticas de qualidade
para conseguirmos informaes sobre os resultados a serem obtidos pelo processo. Isso produz
cadeias de processos que mostram o que entra na organizao e qual o resultado do
processamento, assim como pontos de controle nas cadeias para monitorar a qualidade dos
produtos e servios oferecidos pela organizao.
Os padres para o output de cada processo precisam ser definidos de tal forma que toda a cadeia
de processos atenda ao objetivo corporativo, se cada processo est de acordo com o seu padro
pr-estabelecido. Se o resultado de um processo concorda com o padro definido, esse processo
eficaz. Se as atividades do processo tambm so realizadas com o mnimo de esforo e custo
exigidos, ento o processo eficiente. O objetivo do gerenciamento de processo usar o
planejamento e o controle para garantir que os processos sejam eficazes e eficientes.
Podemos estudar cada processo separadamente para otimizar a sua qualidade. O proprietrio do
processo responsvel pelos resultados do processo. O gerente de processo responsvel pela
realizao e pela estrutura do processo e deve comunic-las ao proprietrio deste. As pessoas que
trabalham no processo so responsveis por atividades definidas, sendo que essas atividades so
comunicadas ao proprietrio do processo.

18

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Padro

Poltica

Mensurao
& controle

Atividades
Input

Output

Figura 2.8 - Diagrama de processo

A combinao lgica das atividades resulta em claros pontos de transferncia nos quais a
qualidade dos processos pode ser monitorada. No exemplo do restaurante podemos separar a
responsabilidade pela compra e pelo preparo dos pratos, de modo a evitar que os chefs precisem
comprar alguma coisa e possam gastar demais com ingredientes frescos que no agregam valor.
O gerenciamento da organizao pode exercer controle com base na qualidade do processo,
demonstrada pelos dados dos resultados de cada um. Na maioria dos casos j existir acordo
quanto aos indicadores de desempenho e aos padres pertinentes. O controle do dia-a-dia do
processo pode ento ser passado para o gerente do processo. O proprietrio do processo ir avaliar
os resultados com base num relatrio de indicadores de desempenho e verificar se estes atendem
ao padro acordado. Sem indicadores claros o proprietrio do processo teria dificuldade em
determinar se o processo est sob controle e se os aperfeioamentos planejados esto sendo
implementados.
Os processos freqentemente so definidos com o uso de procedimentos e instrues de
trabalho.
Um procedimento uma descrio de atividades logicamente relacionadas e de quem as realiza. Ele
pode incluir estgios de diferentes processos. Um procedimento define quem faz o qu, e varia
dependendo da organizao.
Um conjunto de instrues de trabalho define como uma ou mais atividades de um procedimento
devem ser realizadas.
A Figura 2.9 mostra o modelo de processo baseado na abordagem da ITIL que fundamenta os
processos de Gerenciamento de Servios em TI expostos neste livro.

19

Gerenciamento de Servios em TI - Conceitos fundamentais

Proprietrio
do processo

Objetivo
do processo

Parmetros
de qualidade e
Indicadores Principais
de Desempenho
Controle de processo

Processo
Input e
Especificaes
de Input

Output e
Especificaes
de Output

Atividades e
Subprocessos

Capacitadores
de processo
Recursos

Papis

Figura 2.9 - Modelo genrico de processo da ITIL

2.3.2

Processos e departamentos

A maioria das empresas est organizada de forma hirrquica. Elas possuem departamentos que
so responsveis por um grupo de empregados. Existem diversos modos de estruturar os
departamentos: por cliente, produto, regio ou disciplina, por exemplo. Os servios de TI
geralmente dependem de vrios departamentos, clientes ou disciplinas. Por exemplo, se h um
servio de TI para oferecer aos usurios tal como o acesso a um programa de contabilidade num
computador central, isso envolver vrias disciplinas. O centro de processamento de dados
precisa tornar acessveis o programa e o banco de dados, o departamento de dados e
telecomunicaes precisa tornar acessvel o centro de processamento de dados e o departamento
de suporte a PC precisa oferecer aos usurios uma interface para acessar a aplicao.
Processos que envolvem diversos departamentos podem monitorar a qualidade de um servio
pelo monitoramento de alguns aspectos da qualidade, como por exemplo acessibilidade,
capacidade, custo e estabilidade. Uma organizao de servios tentar ento combinar esses
aspectos da qualidade com as exigncias do cliente. A estrutura desses processos pode garantir que
estejam disponveis dados adequados sobre os servios oferecidos, de modo que o planejamento
e o controle dos servios possam ser melhorados.

20

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Gerenciamento
em TI

Departamento
de Software

FORA

Operaes

Central de
Servios
DENTRO

Organizao
do projeto

Manuteno de
Software e
Gerenciamento
de Aplicao

Automao do
Escritrio e
Telecomunicao

Gerenciamento
de Rede

Figura 2.10 - Processos e departamentos (exemplo)

A Figura 2.10 mostra um exemplo bsico das combinaes de atividades num processo (indicadas
pelas linhas tracejadas).

2.3.3

Gerenciamento de Servios em TI

O Gerenciamento de Servios em TI conhecido sobretudo como a abordagem concentrada no


processo e no servio ao que inicialmente se conhecia como Gerenciamento de TI. Neste captulo
demonstramos que os processos devem sempre possuir um objetivo definido. O objetivo dos
processos de Gerenciamento de Servios contribuir para a qualidade dos servios de TI. O
gerenciamento de qualidade e o controle do processo fazem parte da organizao e de suas
polticas. Com uma abordagem concentrada no processo temos de considerar tambm a situao
dentro de uma organizao (polticas, cultura, tamanho etc.).
A ITIL, a abordagem mais conhecida ao Gerenciamento de Servios em TI, no prescreve o tipo
de organizao; em vez disso ela expe as relaes entre as atividades nos processos, que so
pertinentes a qualquer organizao. Isso fornece uma estrutura para a troca de experincias entre
organizaes. Essa abordagem fornece tambm uma estrutura para aprender com a experincia de
organizaes dinmicas.

3 Introduo ao ITIL
Este captulo descreve a estrutura e os objetivos da IT Infrastracture Library - ITIL e as
organizaes que contribuem para a manuteno da ITIL como o padro das melhores prticas
para o Gerenciamento de Servios em TI.

3.1

Cenrio

A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizaes esto se tornando cada vez
mais dependentes da TI para atingir seus objetivos corporativos. Essa crescente dependncia
resultou numa necessidade cada vez maior de servios de TI com uma qualidade que corresponda
aos objetivos do negcio e que atendam s exigncias e expectativas do cliente. Ao longo dos anos
a nfase deslocou-se do desenvolvimento de aplicaes de TI para o gerenciamento de servios de
TI. Uma aplicao de TI (tambm chamada de sistema de informao) s contribui para realizar
os objetivos corporativos quando o sistema est disponvel para os usurios e, na eventualidade de
uma falha ou de serem necessrias modificaes, tem o suporte de manuteno e operaes.
No ciclo de vida total dos produtos de TI a operao representa at cerca de 70 a 80% do tempo
e do custo totais; o restante gasto em desenvolvimento (ou aquisio) do produto. Desta forma,
processos eficazes e eficientes de Gerenciamento de Servios em TI so fundamentais para o
sucesso de TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, pblica ou
privada, com servios de TI centralizados ou descentralizados, internos ou terceirizados. Em
todos esses casos o servio precisa ser confivel, regular e de alta qualidade, alm de ter um preo
aceitvel.
O Gerenciamento de Servios em TI trata da oferta e do suporte de servios de TI ajustados s
necessidades da organizao. A ITIL foi criada para disseminar de modo sistemtico e coeso as
melhores prticas comprovadas de Gerenciamento de Servios em TI. Sua abordagem baseia-se
na qualidade do servio e no desenvolvimento de processos eficazes e eficientes.
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da oferta de servios,
uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas atividades dividem-se em
processos, que se usados conjuntamente oferecem uma estrutura eficaz para tornar mais maduro
o Gerenciamento de Servios em TI. Cada um desses processos cobre uma ou mais tarefas do
departamento de TI, tais como desenvolvimento do servio, gerenciamento de infra-estrutura e
oferta e suporte de servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da estrutura da
organizao.
Muitas dessas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so at certo ponto
usadas na maioria das organizaes de TI. A ITIL apresenta essas melhores prticas de modo
coeso. Seus livros descrevem como esses processos - que eventualmente j foram identificados podem ser otimizados e como possvel melhorar a coordenao entre eles. Os livros da ITIL
tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao.
Finalmente, eles oferecem um modelo de referncia para a terminologia pertinente dentro da
organizao e ajudam a definir os objetivos e a determinar o esforo exigido.

22

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser includo no
Gerenciamento de Servios em TI para que se oferea a qualidade exigida dos servios. A
estrutura e a alocao de tarefas e responsabilidades entre funes e departamentos dependem do
tipo de organizao, e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de se
alterarem frequentemente. A definio da estrutura dos processos oferece um ponto de referncia
comum que muda com menor velocidade e ajuda a manter a qualidade dos servios de TI
durante e depois das reorganizaes e entre os fornecedores e parceiros enquanto eles tambm
mudam.
A relao abaixo identifica alguns benefcios e possveis problemas do uso das melhores prticas
da ITIL. Essa relao no pretende ser definitiva, mas aqui apresentada como uma base para
considerar alguns dos benefcios que podem ser alcanados e alguns dos erros que podem ser
cometidos com o uso da ITIL.

Benefcios da ITIL para o cliente/usurio:


A oferta de servios de TI torna-se mais orientada para os clientes e os acordos quanto
qualidade do servio melhoram a relao.
Os servios so mais bem definidos, na linguagem do cliente e com um detalhamento mais
adequado.
A qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e o custo dos servios so mais bem gerenciados.
A comunicao com a organizao de TI melhora devido definio dos pontos de contato.

Benefcios da ITIL para a organizao de TI:


A organizao de TI desenvolve uma estrutura mais clara, torna-se mais eficiente e mais
concentrada nos objetivos corporativos.
A organizao de TI exerce um controle maior sobre a infra-estrutura e os servios pelos quais
responsvel, tornando as mudanas mais fceis de serem gerenciadas.
Uma estrutura de processo eficiente fornece uma base para a terceirizao eficiente de
elementos dos servios de TI.
A adoo das melhores prticas da ITIL incentiva uma mudana cultural com relao ao
fornecimento do servio e auxilia na introduo de sistemas de gerenciamento de qualidade
baseados na srie da ISO 9000 ou no BS15000.
A ITIL oferece um modelo de referncia coerente para a comunicao interna e a comunicao
com os fornecedores, e tambm para a padronizao e identificao de procedimentos.

Possveis problemas/equvocos no uso da ITIL:


A introduo pode exigir muito tempo e requerer um esforo significativo, e eventualmente
pede uma mudana na cultura da organizao. Uma introduo ambiciosa demais pode levar
frustrao porque os objetivos nunca so atingidos.
Se as estruturas de processo tornarem-se um objetivo em si, a qualidade do servio pode ser
negativamente afetada. Nessa eventualidade procedimentos desnecessrios ou excessivamente
engenhosos so considerados obstculos burocrticos que devem ser evitados sempre que
possvel.
No haver aprimoramento dos servios de TI porque no existe um entendimento sobre o que
os processos pertinentes deveriam oferecer, quais seriam os indicadores de desempenho
adequados e como os processos poderiam ser controlados.
O aprimoramento dos servios oferecidos e as redues de custos serem insuficientemente
visveis porque os dados de referncia no estavam disponveis para comparao e/ou porque
foram identificados objetivos errados.

Introduo ao ITIL

23

Uma implementao bem-sucedida exige o envolvimento e o empenho de pessoal em todos os


nveis da organizao. Deixar o desenvolvimento de estruturas de processo a cargo de um
departamento especializado pode resultar no isolamento desse departamento na organizao, e
nessa condio ele pode estabelecer uma direo no aceita por outros departamentos.
Se o investimento em treinamentos adequados e em ferramentas de suporte for insuficiente
no se far justia aos processos e o servio no melhorar. O aumento de recursos e de pessoal
ser necessrio a curto prazo se a organizao j estiver sobrecarregada por atividades rotineiras
de Gerenciamento de Servios em TI que no esto usando as melhores prticas.
Esses eventuais problemas e equvocos podem obviamente ser evitados com a compreenso e o
uso das melhores prticas da ITIL em sintonia com as necessidades do negcio a que a
organizao de TI d suporte.

3.2

Organizaes

3.2.1

OGC

Os direitos autorais da ITIL so de propriedade da Coroa Britnica. A ITIL foi criada pelo
CCTA, que era a Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency) do governo britnico. No dia 1 de abril de 2001 o CCTA deixou
de ser uma organizao independente e passou a fazer parte do OGC, o Departamento de
Comrcio do Governo, rea do Tesouro do Reino Unido que o novo proprietrio da ITIL. O
objetivo do OGC ajudar o governo britnico a obter, por meio do uso das melhores prticas, o
preo mais compatvel com o valor das mercadorias em todas as suas relaes comerciais. O
OGC visa modernizar a pesquisa e compra de suprimentos pelo governo e proporcionar
aprimoramentos que valham o que custam. O OGC promove o uso das melhores prticas em
muitas reas (por exemplo, gerenciamento de projeto, pesquisa e compra de suprimentos e
Gerenciamento de Servios em TI). O OGC publica vrias sries de materiais sobre as melhores
prticas, escritos por especialistas britnicos e internacionais de uma srie de organizaes de
usurios e fornecedores dos setores pblico e privado.
A ITIL do OGC um conjunto coerente, claro e provado das melhores prticas para oferecer
servios de TI eficientes e eficazes.

3.2.2

itSMF

O Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF),


originalmente conhecido como Frum de Gerenciamento da Infra-estrutura de Tecnologia da
Informao (Information Technology Infrastructure Management Forum - ITIMF), o nico
grupo de usurios internacionalmente reconhecido e independente dedicado ao Gerenciamento
de Servios em TI. A propriedade do itSMF cabe apenas aos seus integrantes, que tambm so os
nicos a oper-lo. O itSMF uma influncia importante e presta uma colaborao valiosa para
os Padres de Melhores Prticas do Setor (Industry Best Practice and Standards) em todo o
mundo.
A primeira sesso do itSMF foi criada em Londres em 1991. O itSMF Holands (itSMF The
Netherlands) foi o seguinte, criado em novembro de 1993. Atualmente existem captulos em
mais de 30 pases de todo o mundo, que colaboram no International itSMF, e outros esto
surgindo a cada ano.

24

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Os captulos do itSMF promovem a troca de informaes e experincias que possibilitam s


organizaes de TI melhorar os servios oferecidos. Esses captulos organizam seminrios,
conferncias, noites com temas especiais e outros eventos sobre assuntos atuais do
Gerenciamento de Servios em TI. Alm disso publicam boletins informativos e operam um
website para difuso de informaes. Foras-tarefas tambm contribuem para o desenvolvimento
da ITIL.

3.2.3

EXIN e ISEB

A fundao holandesa Exameninstituut voor Informatica (EXIN) e o Conselho de Exame de


Sistemas de Informao (Information Systems Examination Board - ISEB), britnico,
desenvolveram conjuntamente um sistema de diplomao para o Gerenciamento de Servios em
TI (ITSM). Esse trabalho foi feito em cooperao com o OGC e o itSMF. A EXIN e o ISEB
cooperam para oferecer uma srie completa de qualificaes do ITSM em trs nveis:
Diploma de Fundamentos (Fundamentos) do Gerenciamento de Servios em TI.
Diploma de Profissional (Profissional) de Gerenciamento de Servios em TI.
Diploma de Gerente (Mestre) de Gerenciamento de Servios em TI.
O sistema de diplomao baseia-se nas exigncias para desempenhar eficientemente o papel
pertinente dentro da organizao de TI. At agora se concederam Diplomas da Fundao para
mais de 250.000 profissionais de mais de 100 pases.
O Diploma de Fundamentos destinado a todo o pessoal que precisa estar ciente das principais
atividades de entrega e suporte dos servios de TI e das relaes entre eles. O Diploma de
Praticante visa atingir o nvel prtico do desempenho de um processo especfico da ITIL e das
tarefas nele includas.
O Diploma de Gerente destinado queles que tm a responsabilidade de controlar todos os
processos do ITSM, de orientar quanto estrutura e otimizao dos processos e de implementlos de modo a que eles atendam s necessidades do negcio da organizao. Hoje a ITIL
reconhecida como o padro global de facto para o Gerenciamento de Servios em TI e representa
muito mais do que uma srie de publicaes teis. A estrutura das melhores prticas da ITIL em
Gerenciamento de Servio em TI um setor completo de organizaes de usurios e vendedores,
fornecedores de treinamento formal e de qualificao, ferramentas e servios de consultoria. No
captulo 16 pode-se encontrar mais detalhes sobre os diplomas da ITIL.

Software

Consultoria

Treinamento
Publicaes da ITIL

Organizaes
do OGC / itSMF

Figura 3.1 - Ambiente ITIL

Qualificaes
do ISEB / EXIN

Introduo ao ITIL

25

A Figura 3.1, Ambiente ITIL, mostra que as organizaes envolvidas tambm fornecem feedback
entre as prticas vigentes (elipses em branco) e a teoria (elipses em cinza) para que a ITIL se
mantenha atualizada. Alm disso desenvolveram-se extenses e alternativas, algumas das quais, ao
seu modo prprio, podem ser consideradas mtodos de Gerenciamento de Servios em TI.
Muitas vezes essas alternativas tratam de certos grupos ou organizaes cujos problemas
especficos no so adequamente cobertos pela ITIL.
O que singular na ITIL o fato de ela oferecer uma estrutura genrica baseada na experincia
prtica de uma infra-estrutura global de usurios profissionais.

3.3

As publicaes da ITIL

Cada publicao da ITIL aborda uma parte da estrutura. Todas elas oferecem:
Uma descrio resumida do que necessrio para organizar o Gerenciamento de Servios em TI.
Uma definio dos objetivos, atividades, inputs e outputs de cada um dos processos necessrios
em uma organizao de IT.
Contudo a ITIL no presceve como essas atividades devem ser implementadas, uma vez que isso
ser diferente em cada organizao. A nfase incide na abordagem que foi testada na prtica, mas
ela pode ser implementada de vrios modos, dependendo das circunstncias. A ITIL no um
mtodo; ela oferece uma estrutura para o planejamento dos processos, papis e atividades
essenciais, indicando as relaes entre eles e que linhas de comunicao so necessrias.
A ITIL se baseia na necessidade de oferecer servios de alta qualidade, enfatizando as relaes
com o cliente. A organizao de TI ter de cumprir o que foi acordado com o cliente, o que
significa manter um bom relacionamento com os clientes e parceiros, por exemplo, os
fornecedores.
Parte da filosofia da ITIL se baseia em sistemas de qualidade, dentre os quais a srie da ISO 9000
e modelos de Qualidade Total, como a da EFQM. A ITIL d suporte aos sistemas de qualidade
com uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios em
TI. Isso pode reduzir significativamente o tempo necessrio para a obteno do diploma ISO.
Originalmente a ITIL se compunha de um grande nmero de livros, cada um dos quais descrevia
uma rea especfica da manuteno e operao da infra-estrutura de TI. Dez livros que
descreviam o Suporte a Servios e a Entrega de Servios eram considerados o ncleo da ITIL.
Havia outros 40 livros, aproximadamente, sobre assuntos complementares que se relacionavam
com o Gerenciamento de Servios em TI, desde cabeamento at o gerenciamento das relaes
com o cliente. No entanto a srie original de livros da IT Infrastructure Library abordava
sobretudo o Gerenciamento de Servios em TI com a perspectiva da TI. A Coleo de Perspectiva
do Negcio (Business Perspective Set), que contm trs ttulos, foi apresentada para possibilitar
melhor alinhamento entre o negcio e a organizao de TI.
Alm disso alguns aspectos da ITIL tinham uma abordagem ligeiramente superada. Todas essas
publicaes mais antigas foram substitudas por edies mais recentes. A Figura 3.2 mostra a
coleo atual das publicaes da ITIL sobre as melhores prticas. Os processos de Gerenciamento
de Servio, no centro da estrutura, esto divididos nas duas reas mais importantes de Suporte e
Entrega.

26

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Planejamento para Implementar o Gerenciamento do Servio


A

Gerenciamento do Servio

O
N
e
g

c
i
o

A Perspectiva
do Negcio

Suporte aos Servios

Gerenciamento
da Infraestrutura de TIC

Entrega dos Servios Gerenciamento


da Segurana

T
e
c
n
o
l
o
g
i
a

Gerenciamento da Aplicao
Figura 3.2 - A estrutura das publicaes da ITIL (fonte: OGC)

A atual coleo de sete publicaes ser (fonte: OGC) atualizada por uma nova verso da ITIL
(v3), programada para 2006.

3.3.1

Entrega de Servios

Como foi mencionado, considera-se que o Suporte ao Servio e a Entrega de Servios esto no
centro da estrutura da ITIL para o Gerenciamento de Servios em TI. O livro sobre Entrega de
Servios descreve os servios de que o cliente precisa para dar suporte aos seus negcios e o que
necessrio para fornecer esses servios.
O livro Entrega de Servios trata dos seguintes assuntos:
Gerenciamento de Nveis de Servio.
Gerenciamento Financeiro para Servios em TI.
Gerenciamento da Capacidade.
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI.
Gerenciamento da Disponibilidade.
quase impossvel mostrar num diagrama o complexo relacionamento entre os processos
descritos nos livros sobre Suporte ao Servio e Entrega de Servios. O diagrama simplificado da
Figura 3.2 ilustra os traos principais.

Gerenciamento de Nveis de Servio


O objetivo do Gerenciamento de Nveis de Servio estabelecer com o cliente acordos claros
sobre o tipo e a qualidade dos servios de TI a serem entregues e implementar esses acordos.
Conseqentemente, o Gerenciamento de Nveis de Servio precisa de informaes sobre as
necessidades do cliente, as facilidades oferecidas pela organizao de TI e os recursos financeiros
disponveis.
O Gerenciamento de Nveis de Servio trata do servio oferecido ao cliente (concentrado no
cliente). Ao criar servios baseados nas necessidades do cliente (orientado pela demanda) e no
apenas no que no momento vivel do ponto de vista tcnico (orientado pela oferta) a
organizao de TI pode melhorar a satisfao do cliente. O captulo sobre Gerenciamento de
Nveis de Servio do livro Entrega de Servios descreve:
Como a clareza daquilo que se definiu num Acordo de Nvel de Servio otimiza os servios de
TI a um custo que pode ser justificado para o cliente.

Introduo ao ITIL

27

Como possvel monitorar e discutir sobre o servio e, quando necessrio, melhor-lo.


Como o servio pode receber suporte dos Contratos de Apoio com fornecedores da
organizao.

Gerenciamento Financeiro para Servios em TI


O Gerenciamento Financeiro trata do fornecimento prudente de servios de TI. Por exemplo: ele
oferece informaes sobre os custos incorridos no fornecimento de servios de TI. Isso possibilita
uma avaliao adequada dos custos e benefcios (preo e desempenho) quando se tomam decises
sobre mudanas na infra-estrutura de TI ou nos servios de TI. A identificao, alocao,
estimativa e monitorao dos custos, como se discute no captulo sobre Gerenciamento
Financeiro do livro Entrega de Servios, so cobertas pela expresso custeamento, que na atual
edio da ITIL referida como Elaborao do Oramento e a Contabilizao. Essas atividades
do suporte compreenso dos custos (quais custos so incorridos e em que lugar?) e tambm
podem ser usadas na elaborao de oramentos. Com relao receita da organizao de TI, o
Gerenciamento Financeiro para Servios de TI descreve diversos mtodos de cobrana, inclusive
o estabelecimento de objetivos a serem alcanados na cobrana e nos preos, assim como aspectos
oramentrios.

Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Capacidade o processo de otimizao do custo, da escolha do momento da
aquisio e da disposio dos recursos de TI, para dar suporte aos acordos feitos com o cliente. O
Gerenciamento da Capacidade abrange o gerenciamento dos recursos, o gerenciamento do
desempenho, o gerenciamento da demanda, modelagem, o planejamento da capacidade, o
gerenciamento da carga e o dimensionamento das aplicaes. O Gerenciamento da Capacidade
enfatiza o planejamento e o alinhamento com a demanda, de forma a garantir que os Nveis de
Servio acordados possam ser cumpridos.

Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade o processo de garantir uma disposio adequada dos
recursos, mtodos e tcnicas, para dar suporte disponibilidade dos servios de TI acordada com
o cliente. O Gerenciamento da Disponibilidade trata de questes como a otimizao da
manuteno e projeta medidas para minimizar o nmero de incidentes.

Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI


Esse processo ocupa-se da preparao e do planejamento de medidas que possibilitem aos servios
de TI a recuperao de desastres na eventualidade de uma interrupo do negcio. Conhecido no
livro anterior publicado pela ITIL como Planejamento da Contingncia, ele enfatiza as relaes
entre todas as medidas necessrias salvaguarda da continuidade da organizao do cliente caso
ocorra um desastre (Gerenciamento da Continuidade do Negcio) assim como as medidas para
impedir esses desastres. O Gerenciamento da Continuidade dos Servios de IT o processo de
planejar e coordenar os recursos tcnicos, financeiros e gerenciais necessrios para garantir a
continuidade do servio depois de um desastre, conforme acordado com o cliente.

3.3.2

Suporte a Servio

O livro da ITIL sobre Suporte a Servio descreve como os clientes e os usurios podem ter acesso
a servios adequados para apoiar suas atividades e o negcio, e como se d suporte a esses servios.

28

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Esse livro cobre os seguintes assuntos:


Central de Servios.
Gerenciamento de Incidentes.
Gerenciamento de Problemas.
Gerenciamento da Configurao.
Gerenciamento de Mudanas.
Gerenciamento de Liberaes.

Central de Servios
A Central de Servios o ponto inicial de contato dos usurios com a organizao de TI. Os
livros mais antigos da ITIL referiam-se a ela como Central de Assistncia. A principal tarefa da
Central de Assistncia era registrar, resolver e monitorar os problemas. A Central de Servios tem
um papel mais amplo (por exemplo, receber Requisies de Mudana RDMs) e pode realizar
atividades pertencentes a vrios processos.

Gerenciamento de Incidentes
A distino entre incidentes e problemas talvez seja uma das mais conhecidas - mas nem sempre
a mais popular - contribuies dadas pela ITIL ao campo do Gerenciamento de Servios em TI.
Embora essa distino s vezes gere confuso, ela tem a grande vantagem de diferenciar entre a
rpida retomada do servio e a identificao e correo da causa de um incidente.
O processo de Gerenciamento de Incidentes visa resolver o incidente e restaurar rapidamente os
servios. Os incidentes so registrados e a qualidade dos registros determina a eficincia de vrios
outros processos.

Gerenciamento de Problemas
Quando se suspeita de um problema dentro da infra-estrutura de TI o Gerenciamento de
Problemas se ocupa de identificar a sua causa-raiz. Pode-se suspeitar de um problema porque h
incidentes, mas obviamente o objetivo antecipar-se a eles e evitar perturbaes sempre que isso
for possvel.
Uma vez que as causas tenham sido identificadas e que se tenha identificado igualmente uma
soluo de contorno o problema classificado como um erro conhecido e toma-se uma deciso de
negcio com relao realizao ou no de uma correo permanente para evitar novos incidentes.
O processo de correo ocorre por meio de uma RDM. Quando no existe uma justificativa de
negcio para a correo mas se identificou uma soluo de contorno temporria ou uma
alternativa permanente, ento o problema continua sendo classificado como um erro conhecido.

Gerenciamento da Configurao
O Gerenciamento da Configurao trata do controle de uma infra-estrutura de TI em constante
mudana (padronizao e controle do status); da identificao de todos os componentes
importantes dentro da infra-estrutura; da coleta, registro e gerenciamento dos detalhes sobre os
componentes; e do fornecimento de informaes sobre eles para todos os demais processos.

Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas trata da aprovao e da implementao controlada das
mudanas na infra-estrutura de TI. O objetivo do processo avaliar as mudanas e garantir que
elas possam ser implementadas com um mnimo de impacto adverso nos servios de TI ao
mesmo tempo em que se assegura o rastreamento das mudanas por meio de uma consulta

Introduo ao ITIL

29

eficiente e da coordenao em toda a organizao. As mudanas so realizadas mediante consulta


s atividades de controle do status do Gerenciamento de Configurao; ao solicitante da RDM;
ao Gerenciamento de Problemas e a vrios outros processos. A implementao das mudanas
segue um caminho especfico de definio, planejamento, construo e teste, aceitao,
implementao e avaliao.

Gerenciamento de Liberaes
Uma liberao um conjunto de itens de configurao (ICs) testados e introduzidos
conjuntamente no ambiente de produo. O principal objetivo do Gerenciamento de Liberaes
garantir a implementao bem-sucedida das liberaes, inclusive a integrao, o teste e o
armazenamento. O Gerenciamento de Liberaes garante que sero fornecidas apenas as verses
testadas e corretas de software e hardware autorizados. O Gerenciamento de Liberaes tem uma
relao prxima com as atividades do Gerenciamento de Configurao e do Gerenciamento de
Mudanas. A implementao efetiva de mudanas freqentemente realizada por meio das
atividades do Gerenciamento de Liberao.

3.3.3

Gerenciamento da Segurana

O objetivo do Gerenciamento da Segurana proteger o valor das informaes no tocante sua


confidencialidade, integridade e disponibilidade. Essa proteo se fundamenta nas exigncias de
segurana estipuladas nos Acordos de Nvel de Servio, relacionadas com exigncias contratuais,
legislao e poltica da organizao. O Gerenciamento de Segurana visa oferecer um nvel bsico
de segurana, independente de exigncias externas.

3.3.4

Gerenciamento da Infra-estrutura TIC

O Gerenciamento da Infra-estrutura TIC ocupa-se dos processos, da organizao e das


ferramentas necessrias para oferecer uma infra-estrutura estvel de TI e de comunicaes que
esteja em sintonia com as necessidades do negcio e a um custo aceitvel. O Gerenciamento de
Infra-estrutura TIC considera o fluxo de trabalho desde a definio das exigncias do negcio at
a implementao e entrega das solues de negcio TIC finais. O Gerenciamento de Infraestrutura TIC concentra-se na tecnologia.
Os processos incluem o gerenciamento e a administrao dos recursos necessrios, do pessoal, das
habilidades e dos treinamentos exigidos. O livro cobre os seguintes estgios do ciclo de vida:
Desenho e Planejamento, Implementao, Operaes e Suporte Tcnico.

3.3.5

Gerenciamento de Aplicaes

O Gerenciamento de Aplicaes prov um esquema de seu prprio ciclo de vida e um guia para
os usurios do negcio, desenvolvedores e gerentes de servios, mostrando como as aplicaes
podem ser gerenciadas de uma perspectiva de gerenciamento de servios.
Esse livro situa o gerenciamento de servios no centro da oferta de servios de informao para o
negcio. Com base nessa perspectiva, durante todo o seu ciclo de vida as aplicaes devem ser
gerenciadas considerando-se os objetivos do negcio.

3.3.6

Perspectiva do Negcio

Esse livro est relacionado a prover apoio aos gerentes de negcio para que eles compreendam a
oferta de servios de TI. Entre outras questes ele aborda o Gerenciamento da Continuidade de
Negcio, Parcerias e Terceirizao, Mudana de sobrevivncia e por fim a Transformao das
prticas de negcios por meio da mudana radical.

30

3.3.7

Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI baseado na ITIL

Planejamento para Implementar o Gerenciamento de Servios

Atualmente existem no mundo inteiro muitas experincias com planejamento e implementao


de programas para otimizar o Gerenciamento de Servios em TI. Os principais objetivos desse
livro so oferecer uma orientao prtica sobre as questes mais importantes que precisam ser
consideradas quando se planeja a implementao do gerenciamento de servios em TI e explicar
os passos essenciais necessrios para implementar ou melhorar a oferta de servios.
Oferece-se orientao sobre a avaliao do alinhamento entre as necessidades do negcio e os
servios oferecidos, e sobre como implementar um programa de mudanas que leve a melhorias
mensurveis e contnuas.
A anlise das necessidades atuais e futuras da organizao e a implementao da soluo requerida
devem ser consideradas como um projeto ou uma srie de projetos num programa de
aprimoramento. Uma vantagem fundamental dessa abordagem que ela dotar a organizao de
pontos de deciso claros nos quais ser possvel terminar, continuar ou modificar o
projeto/programa. Nesse contexto os livros da ITIL recomendam a adoo de um mtodo formal
de gerenciamento de projeto, como por exemplo o Projetos em Ambientes Controlados (Projects
IN Controlled Environments, segunda verso - PRINCE2), para gerenciar tais projetos.
Cada projeto se baseia numa anlise da situao atual, da situao desejada e do caminho entre
elas. Na maioria dos casos as alternativas sero comparadas com base em:
Vantagens para a organizao.
Riscos, obstculos e possveis problemas.
Custos de transio e custos a longo prazo.
Custos de se prosseguir na abordagem atual.
A identificao das possveis alternativas pode ser em si um projeto. A experincia mostra que se
deve estar ciente de que a ITIL no nenhuma frmula. preciso ter cuidado particularmente
com os chamados projetos de implementao da ITIL que tm um interesse prprio, como por
exemplo uma reorganizao ou fuso. A ITIL descreve a melhor prtica para aprimorar o
Gerenciamento de Servios em TI, no um livro de receitas para as organizaes. O que a ITIL
oferece essencialmente um modelo de referncia para as estruturas de processos, os papis e as
responsabilidades na organizao de TI e, em menor grau, uma diretriz para a estrutura da
organizao. Se um projeto visa aprimorar a organizao como tal, aconselhvel envolver
especialistas nessa rea.
Uma mensurao de referncia ou avaliao da qualidade pode constituir um bom comeo para
aprimoramentos de processos. Esse tipo de avaliao dos processos de Gerenciamento de Servios
em TI pode ajudar a identificar as fortalezas e fraquezas da organizao e a definir objetivos claros
para um projeto de aprimoramento. Depois de algum tempo a mensurao pode ser repetida para
mostrar o progresso do projeto ou programa.