UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE ECONOMIA
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA

PROYECTO DE INVESTIGACION:
CARACTERSTICAS QUE TIPIFICAN EL PROCESO
DE PLANEACIN ESTRATGICA DE LA PEQUEA
Y MEDIANA EMPRESA PRIVADA EN LA CIUDAD DE
AREQUIPA
DOCENTE:
DR. EDGAR BOLIVAR DIAZ
INTEGRANTES:
Acosta Silva, Eduardo Alberto

AREQUIPA PERU
2012

DEDICATORIA

A DIOS
A NUESTROS PADRES Y
A NUESTROS COMPAEROS

AGRADECIMIENTO

A TODAS LAS PERSONAS QUE

DE

UNA U

OTRA MANERA

COLABORARON
REALIZACION

CON
DE

LA
ESTE

TRABAJO Y ESPECIFICAMENTE
A

LA

GRAN

NUESTRO

AYUDA

DOCENTE

INVESTIGACION

DE
DE

ECONOMICA,

EDGAR BOLIVAR DIAZ.

INDICE

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACION
RESUMEN
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
1.2.
1.2.1
1.2.2
1.2.3

1.3

CONTEXTO.......................................................................................1
PROBLEMA DE INVESTIGACION........................................................2
DESCRIPCION.............................Error! Marcador no definido.
EXPLICACION..............................Error! Marcador no definido.
PREDICCION................................Error! Marcador no definido.

FORMULACION DEL PROBLEMA

1.3.1
1.3.2

PROBLEMA PRINCIPAL................Error! Marcador no definido.

PROBLEMAS SECUNDARIOS.......Error! Marcador no definido.

CAPITULO II: JUSTIFICACION

2.1.
2.2.

JUSTIFICACION TEORICA................Error! Marcador no definido.

JUSTIFICACION PRACTICA..............Error! Marcador no definido.

CAPITULO III: OBJETIVOS

3.1.
3.2.

OBJETIVO GENERAL......................................................................26
OBJETIVOS ESPECIFICOS..............................................................26

CAPITULO IV: ANTECEDENTES

4.1.
4.2.

ANTECEDENTES GENERALES........................................................27
ANTECEDENTES ESPECIFICOS.......................................................30

CAPITULO V: MARCO TEORICO

5.1.
5.2.

TEORIAS........................................................................................31
CONCEPTOS..................................................................................36

CAPITULO VI: HIPOTESIS Y MODELO

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.

HIPOTESIS GENERAL.....................................................................39
HIPOTESIS ESPECFICA..................................................................40
VARIABLES E INDICADORES...........................................................40
MODELO........................................................................................40
MATRIZ DE CONSISTENCIA.............................................................41

CAPITULO VII: METODOLOGIA

7.1.
7.2.

POBLACION:..................................................................................43
METODOS......................................................................................45

7.3.
TECNICAS......................................................................................45
7.4.
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION...................................................46
7.4.1.
TIPO........................................................................................... 46
7.4.2.
NIVEL DE INVESTIGACIN...........................................................46

CAPITULO VIII: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

8.1.
8.2.

CRONOGRAMA:..............................................................................47
El PRESUPUESTO:..........................................................................48

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA

PRESENTACION
NO SE SI SE TIENE QUE HACER PRESENTACION Y RESUMEN

RESUMEN

CAPITULO I:
1.PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
1.1.

ENUNCIADO:

Las herramientas en los procesos de planeacin estratgica en la nueva

empresa, las caractersticas que tipifican a las pequeas y medianas
empresas en la ciudad de Arequipa

1.1.1. COMPONENTES DEL ENUNCIADO:

Herramientas en los procesos de planeacin estratgica
Nueva empresa
Caractersticas que tipifican pequeas y medianas empresas
1.1.2. EL PROBLEMA Y SUS ELEMENTOS
Qu caractersticas tipifican el proceso de planeacin estratgica
de la pequea y mediana empresa privada de la ciudad de
Arequipa?
Elemento Problemtico: Caractersticas que tipifican el proceso
de planeacin estratgica
Elemento de Especificidad: Conocimientos, usos y entorno
empresarial

(herramientas

modelos)

para

la

Planeacin

Estratgica
Elemento Espacial: Arequipa
Elemento Temporal: Ao 2012.
Elemento de Observacin: Pequeas y Medianas empresas
(PYMES)
1.1.3. UBICACIN DEL PROBLEMA
Campo o mbito: Ciencias Sociales-Economa
rea: Negocios
Lnea: Planeacin Estratgica
1.1.4. TIPO DE PROBLEMA
El tipo de problema se identifica y surge de la reflexin sobre
conocimientos previos al realizar ideas de empresas para hacer
negocios, nos basamos en informacin real recopilada de
empresas

en Arequipa

que

hacen

uso

del

Planeamiento

Estratgico en sus procesos operativos, todo ello, sin llegar a una

profundidad exhaustiva de datos.
Por todo ello el problema se enmarca en una investigacin
bsica, tiene como finalidad el mejor conocimiento y comprensin
de los modelos de Planeacin Estratgica que las PYMES utilizan
en nuestra ciudad y el porcentaje de aquellas que llegan a utilizarlo
como herramienta activa del proceso de sus negocios; lo que
engloba fenmenos sociales. Es bsico porque es el fundamento

de otra investigacin, pretende conocer y explicar. Es de tipo no

experimental y cualitativa, que involucra a la vez el diseo
exploratorio, descriptivo, conceptual y estudio de ejemplos.
1.2.

JUSTIFICACIN
Los avances tecnolgicos y los cambios en las tecnologas de
informacin y el modo de usarlas han producido cambios radicales
en la sociedad, uno de los sectores que ms ha sido afectado es el
de la economa y ms especficamente el modo de hacer negocios
en pleno siglo XXI. Algunos cambios trascendentales en nuestra
vida son la aparicin del Internet, la digitalizacin masiva de datos,
la creciente cantidad de poblacin en las regiones del mundo y por
tanto la creciente demanda, la idea de obtener la mayor
rentabilidad posible de cada proyecto ha evolucionado y cambios
en los medios de comunicacin han creado entonces, una
verdadera revolucin.
Si bien la revolucin del comercio electrnico an est en sus
inicios. Por ejemplo, los individuos y las empresas utilizarn
Internet cada vez ms para realizar operaciones comerciales a
medida que ms productos y servicios se ofrezcan en lnea y ms
hogares recurran a telecomunicaciones de banda ancha.
Todo esto ha llevado a una transformacin de los negocios donde
se ha transformado el mundo de los negocios de libros, la msica y
los viajes areos, asimismo y ms recientemente las industrias de
telfonos, pelculas, televisin, joyera, bienes races, hoteles, pago
de cuentas y software experimentan un cambio radical respecto a
las empresas de los mismo sectores pero de carcter tradicional. El
fundamento de la banda ancha en Internet se fortalece en los
hogares y los negocios a medida que se reducen los precios de la
transmisin. En 2005, ms de 42 millones de hogares contaban

con acceso a Internet por cable de banda ancha o DSL- alrededor

de 38 por ciento de todos los hogares (eMarketer, 2006)
Dentro de este entorno las empresas tienen que desarrollar
herramientas para ser ms competitivas. Es ah donde la
planeacin entra en juego. Planear es sin duda de las actividades
caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms
necesaria ante la interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenmenos econmicos, polticos y sociales. No
obstante la planeacin sique siendo en esencia un ejercicio de
sentido comn, a travs se pretende entender en primer trmino
los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus
proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca
finalmente el mayor provecho.
El desarrollo de la PYME (Pequea y Mediana Empresa) y del
sector informal urbano en el Per ha sido un fenmeno
caracterstico de las ltimas dos dcadas, debido al acelerado
proceso de migracin y urbanizacin que sufrieron muchas
ciudades, la aparicin del autoempleo y de una gran cantidad de
unidades econmicas de pequea escala, frente a las limitadas
fuentes de empleo asalariada y formal para el conjunto de
integrantes de la PEA.
El sector conformado por las PYME posee una gran importancia
dentro de la estructura industrial del pas, tanto en trminos de su
aporte a la produccin nacional 42% aproximadamente segn
(PROPYME, 2005), como de su potencial de absorcin de empleo
cerca de 88% del empleo privado segn (PROPYME, 2005).
En este nuevo escenario mundial, las nuevas tecnologas de
informacin, cambios en los modelos de negocios y nuevos puntos
fuertes de las economas de regiones pujantes como Arequipa, es
necesario investigar sobre su impacto en las pequeas y medianas

empresas de la ciudad desde el punto de vista de los implicados:

dueos de empresas, trabajadores y los clientes.
Existe un gran inters en el rol que la Planeacin Estratgica
puede desempear para mejorar los procesos de negocios locales
y emprendedores. Con el fin de mantener su funcionamiento las
empresas deben manejar muchas piezas distintas de informacin
acerca de sus proveedores, facturas y pagos y, por supuesto, sus
productos y servicios. Deben organizar las actividades laborales
donde se utiliza esta informacin para operar de manera eficiente y
mejorar el desempeo general de la empresa. Los sistemas de
informacin dan a las empresas la posibilidad de manejar toda su
informacin, tomar mejores decisiones y perfeccionar la ejecucin
de sus procesos de negocios. (Laudon, 2008)
Existe un hecho real, las PYME en Arequipa deben usar planeacin
estratgica en sus modelos de negocios contemporneos pero
qu caractersticas tipifican el proceso de planeacin estratgica de
las pequeas y medianas empresas privadas de la ciudad? Para
concluir asumimos que de las observaciones hechas, y de la
revisin de literatura especializada podemos concluir que en
nuestro medio hay poca evidencia de investigaciones al respecto,
es un caso interesante e innovador que lo emprendemos con
mucha responsabilidad.
1.3.

LIMITACIONES
Las principales limitaciones que hemos tenido son las siguientes:
1. El tiempo para realizar la investigacin, esto debido a que
algunos trabajamos y tenemos adems algunas otras
obligaciones de carcter educativo y personal.
2. Los recursos para la recopilacin de

informacin

actualizada.
3. La metodologa, seleccin de variables y referentes en este
tipo de investigacin.

1.4.

PREGUNTAS PARA LA INVESTIGACIN

Pregunta fundamental: Cules son las caractersticas que tipifican
el proceso de planeacin estratgica de las pequeas y medianas
empresas privadas en la ciudad de Arequipa, al 2012?
Preguntas especficas para la investigacin.
1. Cules son las ventajas y desventajas del uso de
planeamiento estratgico de las pequeas y medianas
empresas en Arequipa, al 2012?
2. Cmo se describe las caractersticas que tipifican a las
organizaciones segn su tamao en cuanto al proceso de
planeacin estratgica?
3. Cul es la participacin de las PYMES en la economa de

la regin Arequipa al 2012?

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar y describir las caractersticas que tipifican el proceso de
planeacin estratgica de las pequeas y medianas empresas
privadas en la ciudad de Arequipa al 2012
1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Conocer las ventajas

desventajas

del

uso

de

planeamiento estratgico de las pequeas y medianas

empresas en Arequipa, al 2012
2. Describir las caractersticas

que

tipifican

las

organizaciones segn su tamao en cuanto al proceso de

planeacin estratgica
3. Determinar la participacin de las PYMES en la economa
de la regin Arequipa al 2012

CAPITULO II:
2.MARCO
TERICO,
REFERENCIAL Y
CONCEPTUAL
7

2.1. MARCO TERICO

2.1.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL CONTEMPORNEA
Para poder hablar de estrategia empresarial, es necesario conocer
la empresa del futuro; para (Sallenave, 1943) se refiere a una
empresa que rene las siguientes condiciones:
a) Es econmica: busca la rentabilidad del patrimonio por
medio de la produccin de bienes y servicios con miras a
obtener utilidades
b) Es competitiva: tiene que enfrentarse a la competencia en
otros mercados
c) Es social, poltica y cultural: forman parte integral de su
Accin
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos ms
prolficos y estudiados de la gestin de empresas. Su complejidad
e incertidumbre es fruto de la sntesis que realiza de los elementos
de la empresa y del entorno. Despierta un gran inters porque
marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus ms
denigrantes fracasos. La estrategia debe ajustar los medios a los
objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las
tareas

necesarias

para

conseguir

de

forma

inmediata

un

determinado objetivo. Tambin consisten en programas mediante

los que se crean capacidades para mejorar la consecucin de esos
objetivos en el futuro. 1
La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y
conseguir una posicin competitiva favorable en los mismos.
Esto conlleva la decisin sobre tres aspectos:
1 CYNERTIA CONSULTING (2005) . Estrategia empresarial como
formularla e implementarla para el xito, pag 3.

Seleccin de los clientes a los que se va a servir

Seleccin de la proposicin de valor que se proporcionar
Seleccin de las capacidades que permitirn crear valor
tanto a los clientes como a los accionistas

Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un

periodo determinado, el horizonte de planificacin. Este horizonte
ha de ser acorde con las caractersticas del sector. En sectores
estables, con pocos jugadores, con unas barreras de entrada
elevadas, que requieren unas inversiones a largo plazo, los
horizontes sern relativamente largos dado que las inversiones
crearn compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con
un constante flujo de jugadores, con una tecnologa cambiante e
inversiones que rpidamente se convierten en obsoletas, el
horizonte ser muy corto.
2.1.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS
Michael Porter vio en la obtencin de una ventaja competitiva
duradera la clave del xito en el mercado. Es esa ventaja la que
permite conseguir unas rentabilidades mejores a travs de una
posicin favorable en su sector. Para lograrla, distingui tres tipos
de estrategias genricas2: el liderazgo en costes, la diferenciacin y
el enfoque.
La primera intenta obtener una posicin segura consiguiendo unos
costes bajos que protejan la posicin de la empresa. La segunda
intenta ofrecer productos diferenciados y la tercera intenta ofrecer
un producto a la vez diferenciado y de bajo coste al concentrarse
en un nicho.

2 PORTER, M. E. (1982) Estrategia Competitiva. Tcnicas para el

anlisis de los sectores industriales y de la competencia

Esta distincin de las estrategias se realiz en un momento en que

las empresas perseguan mercados masivos. En la poca actual,
en la que los mercados se hallan altamente segmentados, la triple
distincin sigue siendo vlida aunque resulta un tanto burda.
Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacional.
Ofrecen productos de una calidad razonable a un precio bajo. El
nfasis de estas empresas est en la eficiencia, en mejorar sus
operaciones, logstica y procesos de negocio.
Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecen
productos diferenciados de prestaciones avanzadas. Para ello
enfatizan la gestin de la innovacin, el desarrollo de productos y la
marca.
Frente a esta distincin de las estrategias encontramos el esquema
de (TREACY y WIERSEMA, 2003). Estos autores dicen que las
empresas deben seleccionar entre lo que llaman tres tipos de
disciplinas de creacin de valor y, entonces cultivar las capacidades
que las generan.
2.1.3. PLANEACIN ESTRATGICA
Segn (TOMASINI, 1995) la planeacin estratgica es un conjunto
de acciones que debe ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratgicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la
forma y periodicidad para medir los avances.
Se puede apreciar varios aspectos clave sobre la planeacin
estratgica, tales como:
- Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las
metas organizacionales

10

Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder

evaluar el cumplimiento de lo acordado

Es un proceso de planeacin a largo plazo
Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente

2.1.4. CARACTERSTICAS

VENTAJAS

DE

LA

PLANEACIN

ESTRATGICA
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica
da respuesta a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada
y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones
se preguntar:
Cules opciones seran las ms adecuadas con nuestras
estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de
planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las
caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia
debe participar activamente, ya que ella desde su punto de vista
ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los
aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la
alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms
bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen condiciones de dar direccin y orientacin a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se
tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.

11

Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se

produce sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual
consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y
ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin,
supone la existencia de una serie de procesos interconectados,
cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente3.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del
destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestin derivada
est en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de
avance para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca
y acerque al destino, no que aleje o desve.

2.1.5. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido
creados para la Planeacin y Gestin estratgica de una empresa,
propuestos por varios autores4.
-

Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo

Etapas para el proceso de planeacin estratgica:

A. Marwin Bower
3 BERTALANFFY (1940) Sistemas conceptuales y Teora General de
Sistemas
4 DAZ y YASMN (2001) Tesis, Planeacin estratgica y modelos de
negocios contemporneos

12

1. Establecimiento de objetivos
2. Estrategia de planeacin
3. Establecimiento de metas
4. Desarrollar la filosofa de la compaa
5. Establecer polticas
6. Planear la estructura de la organizacin
7. Proporcionar el personal
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones
10. Proporcionar el capital
11. Establecimiento de normas
12. Establecer programas directivos y planes org.
13. Proporcionar informacin controlada
14. Motivar a las personas
B. Dr. Carlos C. Martnez Martnez
1. Formulacin de metas
2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales
3. Anlisis ambiental
4. Anlisis de recursos
5. Identificacin de oportunidades estratgicas
6. Determinacin
C. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.
1. Determinacin de la misin
2. Matriz FODA
3. Factores claves
4. Escenario de actuacin
5. Determinar reas de resultados
6. Elaboracin de objetivos
7. Definicin de estrategias
8. Plan de Accin
D. Jorge A. Ruso Len
1. Determinacin
2.
3.
4.
5.
6.
7.

de

la

misin

matriz

formulacin de la visin
Determinar reas y resultados claves
Elaboracin de los objetivos
Definicin de estrategias
Plan de Accin
Diseo organizativo
Sistema de Control

2.1.6. PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYMES)

13

FODA

La importancia de las micros y pequea empresa en el Per es

indiscutible tanto por su significancia numrica como por su
capacidad de absorcin de empleo.
En el Cuadro N 1 se muestra la distribucin por tamao de las
empresas formales e informales en el Per. Como se puede
apreciar, el 99,5% de empresas en el Per son PYME (formales e
informales) y el 97,9% son microempresas (formales e informales).
El nivel de informalidad es muy alto (73,9% del total de empresas),
concentrndose en el sector PYME. Dentro de las microempresas,
existe una clasificacin segn el criterio de los niveles de
acumulacin.
El primer nivel sera el que corresponde a empresas cuyo
funcionamiento responde a una lgica de obtencin de ingresos, en
las que se ubican las empresas cuyo nivel de ingresos es menor
que sus egresos y se descapitalizan permanentemente (empresas
de sobrevivencia) y aquellas que logran equiparar ingresos con
egresos (empresas de subsistencia). El segundo nivel corresponde
a empresas cuyo funcionamiento responde a una lgica de
obtencin

de

ganancias,

conocidas

como

empresas

de

acumulacin o desarrollo5. Es por este motivo que algunos autores

precisan que las microempresas de supervivencia deben ser objeto
de polticas sociales y las de acumulacin deben fomentarse en el
marco general de las polticas de desarrollo.

5 MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIN DE EMPLEO (2001) Boletn

de Economa Laboral (BEL) N0 20 Ao 5

14

En la ltima dcada, el sector PYME ha sido el ms dinmico en

relacin a la creacin de nuevos puestos de trabajo: en este
tiempo, el empleo en la micro y pequea empresa ha crecido a
tasas de 9% anual mientras que en la gran empresa ha crecido a
tasas de 2% anual6.
El gran nmero de microempresas y la importante proporcin de la
PEA que stas absorben son caractersticas importantes que el
Per comparte con otras economas tanto desarrolladas como
subdesarrolladas. En los pases del tercer mundo, la mayora de
microempresas presenta serias limitaciones en su desempeo
como consecuencia de la baja calificacin del empresario y de los
trabajadores y de los escasos activos fijos que poseen, trayendo
como consecuencia una baja productividad, productos de baja
calidad, altos niveles de desperdicios, lo finalmente se traduce en
altos niveles de subempleo, informalidad y pobreza para los
trabajadores de este sector. Sin embargo, las microempresas
6 VILDOSO, A. (2000) Polticas Sociales en el Per: Nuevos Aportes.

15

muestran algunas ventajas tales como: capacidad de adaptacin y

flexibilidad, facilidad para adaptar sistemas de calidad, contacto
directo entre el empresario y el cliente y entre el empresario y sus
trabajadores.
2.1.7. PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN LAS PYMES
La firma Dun Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos
sobre las causas de quiebra, atribuye 65% o ms de la
responsabilidad del fracaso de las empresas a la incompetencia de
la administracin.
Es entonces la mala administracin la primera causa del fracaso
empresarial, y segn (Dun Bradstrect, 2000) la segunda causa es
la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En
consecuencia, la solucin que se plantean las pequeas y
medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber
acumulado experiencia. Sin embargo, hay que superar el
diagnstico simplista de la mala administracin, para explicar las
dificultades de la pequea y mediana empresa industrial y
comercial, y segn (Robidux, 1968). Las empresas tarde o
temprano enfrentan una o varias de las siete crisis:
1. Crisis de Lanzamiento
- Inexperiencia de dirigentes
- Sistema de informacin inadecuado
- Sub capacitacin
2. Crisis de Liquidez
- Aumento de inversiones ligado al crecimiento
- Endeudamiento exagerado para compensar sub
-

capacitacin
Mala planificacin de tesorera

3. Crisis de Delegacin
- Concentracin de la informacin y poder
- Falta de personal de nivel intermedio
- Aumento de personal

16

Diversificacin de las operaciones

4. Crisis de Liderazgo
- El gerente general
-

percibe

la

empresa

como

continuacin de s mismo
Gerente general no escucha a los dems
Gerente general no control

5. Crisis de Financiamiento
- Expansin rpida
- Lmites crdito de los proveedores
- Lmites crdito bancario
6. Crisis de Prosperidad
- Complacencia
- Relajamiento
- Dividendos excesivos
7. Crisis de Continuidad
- Divergencias entre los accionistas
- Defuncin del gerente general
- Impuesto de sucesin
- Desavenencias en el equipo dirigente
2.1.8. PERFIL DE LOS PEQUEOS Y MEDIANOS EMPRESARIOS
En Lima, las microempresas son dirigidas principalmente por
hombres (67,32%), siendo mayor su participacin mientras ms
grande es el tamao de empresa. En microempresas de 2 a 4
trabajadores su presencia es de 65,4%, mientras que en
microempresas de a 9 trabajadores es de 76,5%, segn datos de
la ENAHO 2004. Sin embargo, existe un crecimiento sostenido de
la presencia de las mujeres en la microempresa: de ser el 26,1%
en 1984, pasaron a ser el 33,8% en 2004. En el resto del Per la
participacin de la mujer en la conduccin de la microempresa es
similar a la observada en Lima.
El nivel de educacin de los conductores de las microempresas
est diferenciado por el tamao de empresa, estando la educacin
de los empresarios de la microempresa en un nivel inferior que la
del promedio de la PEA. Como se puede ver en el Cuadro N 2,

17

esta diferencia se acenta ms en los microempresarios de las

unidades productivas de 2 a 4 trabajadores.

Basndose en resultados de la ENAHO es posible decir que en el

ao 2000 alrededor del 64% de las microempresas declar que sus
negocios no tienen personera jurdica, cerca del 30% tiene algn
tipo de personera jurdica (destacando el caso de persona natural
con negocio) y el 7% no tiene registro como empresa sino como
independiente con recibo por honorarios profesionales. Ms del
50% de los microempresarios no tienen ningn tipo de registro
contable, alrededor del 33% realiza apuntes personales y cerca del
20%

tiene algn

tipo

de

registro. En

ambos casos las

microempresas de 5 a 9 trabajadores son ms formales que las de

2 a 4 trabajadores, como se puede ver en el Cuadro N 3.

18

2.2. MARCO REFERENCIAL

2.2.1. ESTUDIOS SOBRE LA SITUACIN ECONMICA DE AMRICA
LATINA
2.2.2. ESTUDIOS SOBRE LA PARTICIPACIN DE LAS PYME EN EL
PER

19

2.2.3. ESTUDIOS DE PLANEACIN ESTRATGICA EN EMPRESAS

DE AREQUIPA: CASO SERPOST
LES ESTOY MANDANDO OTROS WORD DONDE ESTA EL
EJEMPLO

DE

PLANEACIN

ESTRATEGICA

QUE

USA

SERPOST, PONEN ALGUNAS TABLAS PARA INDICAR COMO

USAN LA MATRIZ FODA CON LOS OBJETIVOS Y COMO LO
ALCANZAN TAMBIEN LINKS:

http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/b170ba65-82ab4211-9e17-b57121459469

20

21

22

23

2.2.4. CRTICAS AL PROCESO ESTRATGICO

24

Tradicionalmente, en la empresa se ha seguido una visin de la

estrategia en la que esta es el feudo de la alta direccin. Es una
concepcin elitista, basada en el predominio del anlisis sobre la
intuicin y la experiencia y protagonizada por rganos de staff que
ejecutan un proceso formal que naliza en un documento escrito, el
plan estratgico, aprobado con o sin enmiendas por la alta
direccin.
Algunos autores como Henry Mintzberg 7 o Tom Peters critican que
el proceso estratgico tradicional es cualquier cosa menos
estratgico. Proponen una visin ms orgnica, en la que la
estrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en un proceso
de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando las
caractersticas fundamentales mediante ensayo y error. Aqu la
intuicin, la emocin, la intencin y el oportunismo tambin tienen
su papel.
Por otro lado, en los ltimos aos ha recibido atencin un modelo
para la formulacin de la estrategia basado en el cuadro de mando
integral: los mapas estratgicos 8. Este marco ha sido presentado
por sus impulsores como un mtodo ms gil que la planificacin
estratgica tradicional. Adems de la rapidez esta tcnica tiene la
ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creacin de
capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.
Asimismo, en los ltimos aos se viene utilizando con frecuencia el
concepto de modelo de negocio. Este no es ms que una
descripcin del funcionamiento de la empresa, cmo genera
7 MINTZBERG, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning
UNMSM
8 KAPLAN, R. S. y NORTON, D.P (2001) The Strategy-focused
Organization: How balanced Scorecard Companies thrive in the new
business

25

dinero, de qu beneficios proporciona a qu clientes, mediante qu

actividades, recursos y canales.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. TECNOLOGA
2.3.2. TECNOLOGA DE INFORMACIN
Es todo lo relacionado con la tecnologa de la computacin, como
la creacin de redes, hardware, software, Internet, o las personas
que trabajan con estas tecnologas. Muchas empresas cuentan con
departamentos de TI para la gestin de los ordenadores, redes y
otras reas tcnicas de sus negocios. Los empleos de TI incluyen
la programacin de computadoras, administracin de redes,
ingeniera de sistemas, desarrollo web, soporte tcnico, y muchas
ocupaciones relacionadas. Puesto que vivimos en la "era de la
informacin", la tecnologa de la informacin se ha convertido en
parte de nuestra vida cotidiana.9
2.3.3. INTERNET
Red de telecomunicaciones nacida en 1969 en los EE.UU. a la cual
estn conectadas centenares de millones de personas, organismos
y empresas en todo el mundo, mayoritariamente en los pases ms
desarrollados, y cuyo rpido desarrollo est teniendo importantes
efectos sociales, econmicos y culturales, convirtindose de esta
manera en uno de los medios ms influyentes de la llamada
Sociedad de la Informacin y en la Autopista de la Informacin por
excelencia. Fue conocida como ARPANET hasta 1974.
Internet es una Red informtica de transmisin de datos para la
comunicacin global que permite el intercambio de todo tipo de
informacin (en formato digital) entre sus usuarios. El nombre
proviene del acrnimo de las palabras inglesas International
Network (red internacional)10.
2.3.4. COMERCIO ELECTRNICO
Conocido tambin como E-commerce, es el proceso de comprar y
vender bienes y servicios en forma electrnica, que implica
9 http://www.techterms.com/definition/it

10 http://www.definicion.org/internet

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transacciones utilizando internet, redes y otrs tecnologas digitales.

Este comercio se puede dar de consumidor a consumidor, de
negocio a consumidor o de negocio a negocio 11.(Laudon, 2008)
2.3.5. PLANEACIN
Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana en la
toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento
previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever
sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo
plenamente deseado satisfactoria.( Taylor, Bernard, 1991)
2.3.6. ESTRATEGIA
Se refiere a la combinacin de medios a emprear para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre. Por tanto la estrategia
adoptada representa la mejor apiesta a cada contendiente pero
nada garantiza su xito. Cuando existe plena certeza de la eficacio
de los medios para alcanzar los objetivos no se requiere de una
estrategia pues la relacin entre objetivos y medios se vuelve
puramente tcnica () En el campo de la gerencia (direccin) es
preferible usar hablar de niveles de estrageia para evitar
confusiones entre estrategia y tctica12.
2.3.7. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor
inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el
mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica
radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales.
La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin
estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de
accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la
acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de
11 Sistemas de informacin gerencial 10ma edicin KENNETH C. LAUDON
JANE P. LAUDON

12 Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de mando integral Antonio Frances Pearson - Prentice hall Pag. 22 -23

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objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico

debera buscar las relaciones sistemticas existentes entre las
elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos
que obtiene la empresa13.
2.3.8. PLANEACIN ESTRATGICA
2.3.9. PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
Las Pequeas y Medianas Empresas (usualmente abreviadas
como PYMES) son un sector empresarial muy variado. Se
considera pequea empresa a aquellas que cuentan con hasta 5
empleados, y mediana empresa a aquellas con 6 hasta 50
empleados. De acuerdo a muchos economistas actuales, el futuro
de la economa yace en el fomento de las PYMES las cuales
cuentan con mayor versatilidad y diversificacin, adems, son las
empresas que ms innovan al emprender siempre con nuevas
ideas14.
2.3.10.
MODELO DE NEGOCIO
Se define como un proceso de representacin de uno o mas
aspectos o elementos de una empresa tales como su propsito,
estructura, funcionalidad, dinmica, lgica de negocios,
componentes. Este modelado de negocios ha evolucionado desde
los aos 60 hasta hoy en dia para convertirse en un enfoque
integral de representacin de una empresa 15.
2.3.11.
2.3.12.
2.3.13.
2.3.14.

PRODUCCIN NACIONAL
ABSORCIN DE EMPLEO
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
MATRIZ FODA

13 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial

14 http://economiaes.com/empresas/pequena-mediana.html

15 http://www.slideshare.net/jmontilva/qu-es-el-modelado-de-negocios

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BIBLIOGRAFIA

KEYNES J.M Y OTROS (1985) CRITICA DE LA ECONOMIA

CLASICA

DORNBUSH, Rudiger y FISHER, Stanley (1996) Macroeconoma

BCRP (2000) glosario de trminos econmicos

ANDRADE SIMN (2002) Diccionario de economa y finanzas

RODRIGUEZ; J. Cmo aplicar la planeacin estratgica a la

pequea y mediana empresa. Ed. Thomson. Mxico DF. 2005
Quinta Edicin

SALLENAVE;J. Gerencia y Paneacin estratgica. Ed. Norma 1985

FERRERO; E. America Latina, el Per y los cambios del sistema

Internacional. Ed CAPEI. Primera Edicin. Per 1989

HINOJOSA; A. Arequipa: Canon mimero y centros de innovacin

tecnolgica para pequea y mediana empresa. UCSM Unidad de
Postgrado. Doctorado Sc Sociales

KENNETH C. LAUDON JANE P. LAUDON Sistemas de

informacin gerencial 10ma Edicin 2008 Mxico DF

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WEBGRAFIA

INEI
http://www.inei.gob.pe/

http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/e-journals/PAD/7/arbulu.pdf

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/human/diaz_gy/cap4
.pdf

http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Estrategia
_empresarial-como_formularla_e_implementarla_con_exito.pdf
TODAS LAS PAGINAS QUE ANTES YA SE MENCIONARON

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