EDWING JOS JIMNEZ GARRIDO ID: 1051819

2/8/15
Prof. Paul Lpez

Logstica

Investigacin asignacin #1
1 BALANCE SCORECARD
El balance scorecard, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til
para la administracin estratgica. Este modelo se basa en los siguientes elementos:

Definicin de objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas.

Establecer las relaciones causa-efecto a travs del mapa estratifico en cuatro perspectivas:
financiera, el cliente, los procesos internos y la capacitacin.

En pocas palabras busca traducir la estrategia en objetivos relacionados directamente y que puedan ser
medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. Kaplan y Norton (1992) disean el Balanced
Scorecard como un instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de
indicadores financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la empresa, por lo
que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
Adems muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos
por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del
plan estratgico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situacin.
A continuacin se enlistan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Orientacin hacia la creacin de valor.
Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio
Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

2 VENTAJA COMPARATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA

Es importante diferenciar con claridad los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva (o
competitividad). Muchos autores indican que mientras el primero posee conceptos ms antiguos y
fundamentales de la ciencia econmica a partir del trabajo de David Ricardo a principios del siglo XIX, el
segundo es ms ambiguo y est sujeto a una gama de interpretaciones.

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2.1 VENTAJA COMPARATIVA

Una ventaja comparativa segn David Ricardo es la que se consigue cuando en la produccin de un bien
si el costo de oportunidad de producir ese bien en trminos de otros bienes es menor en ese pas que en
otros pases. Esta ventaja es impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de
obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es fomentada por las diferencias en la capacidad
de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la mxima utilidad. Este concepto
claramente incluye el conocimiento de otros activos tangibles e intangibles en la forma de tecnologa y
habilidades administrativas que, en su conjunto, actan para incrementar la eficiencia en el uso de los
insumos, as como en la creacin de productos y de procesos de produccin ms sofisticados.
Esta ventaja no defiende la produccin de aquel bien que resulte ms barato, sino que opta por la
produccin de aquel bien en el que se tengan mejores costes comparativos, aunque, en trminos
absolutos, su produccin resulte ms cara que la del bien anterior.

2.2 VENTAJA COMPETITIVA

Michael Porter (1985) denomin la ventaja competitiva como El valor que una empresa es capaz de crear
para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes
o por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. La ventaja competitiva
se construye en cierta medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa.
El valor definido por Porter es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la
empresa les proporciona. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de una empresa que la
diferencia de las dems y la sita en una posicin superior para competir. Las ventajas competitivas
bsicas son el liderazgo en costes y la diferenciacin de productos.

2.3 RELACIN CON LA CADENA DE SUMINISTROS

Como se destac anteriormente la ventaja competitiva no es completamente independiente de la ventaja
comparativa. Estas dos a su vez dependen claramente de la administracin de la cadena de suministros
debido a que sta es la encargada de crear el valor para el producto final haciendo que la empresa se
distinga de las otras. Este valor es el que le dar a la empresa esas ventajas comparativas y competitivas
en el mercado.
El valor conseguido en la cadena de suministros puede ser tanto la adquisicin de materia prima a un bajo
costo, un servicio al cliente eficiente, una gestin de la logstica que le permita hacer entregas de los
productos en un menor tiempo, etc.

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3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Dra. Mara Trinidad Alvarez Medina, M. M. (s.f.). EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA
PARA LA PLANEACIN ESTRATATEGICA. Obtenido de
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf

Toledo, L. (04 de Octubre de 2007). Ventaja Competitiva vs Ventaja Comparativa. Obtenido de

Electronicos Magazine: http://www.electronicosonline.com/2007/10/04/Ventaja-Competitivavs-Ventaja-Comparativa/?pagina=1

La Gran Enciclopedia de Economa. (s.f.). Obtenido de

http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm