Actitud ante la crisis

LA PRCTICA DE UNA VISIN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN

LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE

De nuestra redaccin
uchas personas cuando leen o escuchan la palabra crisis, suelen asociarla
con una calamidad, el caos, el desastre, un problema, desgracias, desempleo o la ruina. Es una palabra que, sin duda, produce muchos dolores de cabeza para quien no tiene la
informacin ni la visin adecuadas ante una si-

M
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tuacin aparentemente difcil. Es natural que

una persona que no est preparada para ese cambio pueda ver todo a su alrededor como una adversidad. La crisis es una situacin que nos avisa que ha llegado el momento de hacer un cambio urgente en algo, es la hora de tomar una
decisin, pero depende mucho de la actitud de

la persona ante una circunstancia en particular. la oportunidad para demostrar con nuestros coSeguramente, usted escucha y lee la palabra nocimientos, nuestros recursos, nuestras habicrisis varias veces al da: crisis econmica, crisis lidades y talentos quines somos en realidad y
personal, crisis mundial, crisis poltica, crisis so- qu sabemos hacer.
cial, crisis familiar, crisis, crisis y ms crisis, pero sin conocer su significado real.
La palabra crisis viene del griego krisis y s- R e c u r s o s p r o p i o s
ta del verbo krinein, que significa separar o
La mayora de las personas tiene la idea de
decidir. Tambin los chinos tienen su propia
definicin al respecto y para ellos, la palabra cri- que otros vendrn a salvarlas o a resolver sus
sis tiene dos significados: peligro y oportunidad. problemas, piensan que vendr un enviado, un
Por esta razn, podemos decir que la crisis es mesas, un gobierno paternalista a solucionarun momento de cambio o ruptura para tomar les hasta los problemas ms insignificantes, inuna decisin sobre cul camino escoger, el ca- cluso, a destaparles la tubera del lavamanos y
mino del peligro o el camino de la oportunidad, les aseguro que no exagero. Pero la realidad, es
que cada persona tiene la capacidad y la responal fin y al cabo es una decisin personal.
La palabra crisis parece una constante en sabilidad de solucionar sus propios problemas,
nuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nos de demostrar que s se puede superar cualquier
obstculo y eso, sin duda, es mucho ms gratipuede brindar una oportunidad de aprendizaje
y crecimiento. La actitud normal de la mayora ficante.
Estamos acostumbrados a
de los seres humanos ante una
echarle la culpa a otros y no
crisis es la ansiedad y la incerasumir nuestra propia respontidumbre permanente que los
La mayora de los seres
sabilidad, slo nos quejamos
paraliza en un punto hacinhumanos slo ve el lado
para no enfrentar nuestros prodose una sola pregunta: y ahoblemas, en lugar de solucionarra qu hago?
negativo porque no se
los. Henry Ford deca: La maEs lo primero que nos vienecesita pensar mucho.
yora de las personas gastan ms
ne a la mente y, en general, vetiempo y energas en hablar de
mos el lado negativo del prolos problemas que en afrontarblema; es decir, nos paralizamos y no sabemos qu hacer ante tal los, y es que cada ser humano tiene su propio
potencial y talento para transformar un probleacontecimiento.
Quedar paralizados frente una crisis es una ma en solucin, para convertir una adversidad
actitud completamente normal cuando no te- en una oportunidad.
Frases como stas y muchas otras, alimennemos ni la educacin, ni la preparacin adecuadas para responder de manera positiva ante tan de pesimismo el vocabulario cotidiano de
esa dificultad. Cuando hablo de educacin y pre- la gente que slo ve la crisis como una adversidad. En realidad, es una manera de hablar para
paracin no me refiero nicamente al hecho de
tener un ttulo universitario, sino de utilizar estar en sintona con los dems, para estar a la
nuestros mejores recursos, conocimientos y ta- moda y quejarse de lo mismo porque los dems
lo hacen. En otras palabras, hacer que ruede la
lentos como persona para solucionar ese proqueja hasta que todos se quejen de lo mismo,
blema satisfactoriamente.
Deca el clebre compositor y msico de jazz en lugar de buscar la solucin al problema, en
estadounidense Duke Ellington: Los proble- este caso, llenar la tienda de clientes con nuevas
mas son oportunidades para demostrar lo que promociones, ofertas especiales, atencin perse sabe. Ah est la clave, cuando nos enfrenta- sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrirmos a un problema o a una situacin difcil, es se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide47 IF

dorso de la hoja haga una lista de caractersticas

positivas o posibles soluciones a ese problema.
Al principio le costar un poco de trabajo encontrar ms puntos positivos que negativos, pero se
sorprender cuando la lista de soluciones supere
en cantidad a la lista de adversidades. Le recomiendo que haga de este ejercicio un hbito y le
garantizo que comenzar a notar los cambios
positivos en su vida. Recuerde: la crisis puede ser
tambin una oportunidad para usted.

C u e s t i n d e s u e r te

as para aumentar las ventas y destacarse del montn que seguir quejndose de la misma situacin.

Perspectiva positiva
Para ver la oportunidad donde otros slo ven
la adversidad es necesario observar la crisis desde otro punto de vista, para visualizarla con mayor perspectiva y con menor apasionamiento.
Recordemos que todo tiene un lado negativo y
un lado positivo, es una ley universal, pero la
mayora de los seres humanos slo ven el lado
negativo porque no se necesita pensar mucho.
La nica forma de cambiar nuestra manera
negativa de ver las cosas, es comenzar a ver el lado positivo de cada situacin. Este ejercicio prctico est comprobado; tome un lpiz y papel y
seleccione cualquier problema que tenga, por
muy simple que sea, escriba el problema en la
parte superior de la hoja, luego enumere una lista de caractersticas negativas del problema y al

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De la mano de las crisis y las oportunidades

viene la suerte, que en realidad, no es ni una habilidad ni un regalo de los dioses. Es un estado
mental, una forma de pensar y comportarse.
Segn el profesor Wiseman, las personas
con suerte, por lo general, son ms relajadas y
abiertas a las posibilidades de la vida y las que
tienen mala suerte, son ms rgidas, nerviosas
y cerradas.
En la poca del Renacimiento, los pensadores consideraban que el 50% de lo que ocurra
en la vida dependa del azar. Actualmente, esta proporcin se considera que es slo el 10%,
ya que el 90% restante est definido por el modo de pensar.
Wiseman, autor del libro El factor suerte,
explica por qu a ciertas personas les pasan cosas buenas, apoyado en cinco factores:
La gente con suerte, con frecuencia se topa con
oportunidades por azar. Estar en el lugar indicado, en el momento indicado, simplemente es estar en el estado mental adecuado.
La gente con suerte suele ser ms sociable y
mantener redes de suerte. Extienden sus contactos de manera de estar con mayor potencialidad de generar oportunidades azarosas.
Las personas con suerte les prestan atencin
a sus corazonadas y toman buenas decisiones sin siquiera saber por qu.
Las personas con suerte perseveran ante el
fracaso y tienen una capacidad increble para hacer realidad sus deseos.
Las personas con suerte tiene una habilidad
especial para transformar la mala suerte en
buena fortuna.

Marcelo Zanovello
Austeridad frente a la tormenta

tina, si bien depende de cada Pyme, creo que mente, poner foco en las personas clave ser
la estrategia se puede resumir en tres puntos
fundamental, ya que ellas sern crticas para
crticos: cuidar los clientes actuales; cuidar su
encontrar la salida.
caja y tambin cuidar al personal clave de la
Para Claudio Destfano, periodista y direcempresa. Durante las crisis siempre aparecen
tor de la consultora Bizers Corporate, la visin
oportunidades. El tema es lograr dominar la
y el optimismo productivo son factores clave.
tormenta. Es crtico focalizar en la gestin co- Lo primero es no paralizarse y seguir camimercial, desarrollando la capacidad de enfo- nando explica, aunque sea a ritmo ms lencar a la empresa hacia los
to, pero nunca pararse. Seclientes ms rentables. Por
gundo: atacar al mximo los
Los empresarios y consultores costos. Es el momento: los
otra parte es clave no olvidar la razn de ser de la em- coinciden en una idea central, empleados lo comprendepresa, ya que la crisis, tarde que las crisis no perdonan: no rn. Y tercero: hacer foco en
o temprano, va a finalizar. hay que dejarse obnubilar por su negocio y fortalecerse al
Es importante contar con un
mximo en lo que saben hael pnico ni descuidar las
plan estratgico y de marcer: no es momento de gasmarcas y productos.
k etin g dinmico y acorde a
tar energa en nuevos planes
las circunstancias de la cride negocios que no se conosis. Adems, debemos ser flexibles y creativos cen. Tambin es clave concientizar a los proa la hora de hacer cambios de planes. Final- pios empleados de las virtudes de la compa-

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a y que sean ellos los principales vendedores de los productos o servicios. En tiempos
de crisis, ellos suelen ser ms conscientes que
en otras pocas de los esfuerzos que hacen los
dueos para seguir adelante; por eso, es el momento donde desde el management de la compaa es necesario capacitar a su gente para
que se ponga cada vez ms la camiseta de la
empresa.
Para Diego Regueiro, profesor del MBA de
UADE y gerente de marketing de una de las principales empresas de finanzas del pas, la cuestin econmica est en el centro de la cuestin.
La principal medida a tomar en pocas de crisis es cuidar la caja. Sin duda, el factor financiero y el cuidar el capital de trabajo son factores claves a la hora de enfrentar crisis, y siempre digo que las empresas no sufren por
rentabilidad, sino por falta de liquidez. En ese
aspecto, las crisis ponen al desnudo las princi-

Diego Regueiro
Las crisis pasan, lo que se hace queda

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pales debilidades que pueda tener una empresa. El cuidar la caja exige una cintura y un da
a da que muchas empresas no estn acostumbradas, y las acciones derivadas son varias: reforzar las lneas de crdito con los bancos y conseguir, a priori, buenos convenios en trminos
de tasas. Esto debe hacerse preventivamente,
antes de necesitarlo en toda su dimensin. El
camino inverso es conocido, por lo dramtico,
y ms en Argentina, donde las tasas no convenidas son altsimas y no hay negocio que aguante. Otro punto es mantener niveles de stock ptimos, porque muchas empresas no siempre recuerdan que un alto nivel de stock, puede ser
un gran negocio econmico pero una trampa
para la liquidez. Un frreo control de inventarios, priorizacin de los tems con ms salida y
liquidaciones cuando sea necesario son medidas comunes en estas situaciones. Finalmente,
es necesario convenir con proveedores, lneas

ms flexibles y alargamiento de pagos. Esta negociacin es fcil de decir pero muchas veces,
muy difcil de implementar. Sin embargo, las
crisis generan en este campo buenas oportunidades: lograr convenios con proveedores con
quienes no tenamos relacin, cerrar contratos
beneficiosos a cambio de compromisos de contratacin, etctera; y generar dinmicas de promociones y ventas acordes a los tiempos.

El da a da
Desde el escritorio de los empresarios, las
cuestiones fundamentales no se ven muy distintas. Pero reconocen que a veces las recetas
son difciles de implementar cuando se est
sumergido en el da a da. La falta de previsibilidad local termina sumndose a la inestabilidad general, creando escenarios macro y

micro adversos y de difcil gerenciamiento.

Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno,
explica: En cualquier pas normal, aunque haya una crisis econmica, el futuro es medianamente previsible. Pero como en la Argentina
siempre se mezcla la economa con la poltica, los resultados no responden linealmente a
las reglas econmicas. As, nuestro pas no es
uno ms en el contexto internacional, si no
uno muy especial por sus reacciones inslitas
e inesperadas. Nosotros creemos que una de
las premisas es cuidar el capital de trabajo y
mantenerlo dentro de lo posible en moneda
fuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, porque todo lo que uno compre hoy, en el futuro puede que lo haya comprado en moneda
fuerte al doble de su costo. O sea: ser austero
hasta que pase la tormenta.
Dedicado a la fabricacin y comercializacin de embarcaciones, Zanovello conoce per-

Claudio Destfano
No hay que paralizarse

105 IF

Ricardo Bruni
Pack anticrisis

fectamente lo que las crisis y tambin los periodos de expansin le hacen al consumo de
bienes de lujo y a la produccin nacional. En
nuestro rubro, muy sensible a estos vaivenes
econmicos, la demanda se contrae ms que
en otros, por ser bienes absolutamente prescindibles. Pero la experiencia nos dice que la
demanda no desaparece, slo se contiene, o
sea que cuando la situacin mejora, vendemos
todo lo que no se vendi durante la crisis. En
nuestro caso aprovechamos para renovar modelos de nuestras lanchas y hacerlas ms atractivas, modernas e industrialmente ms fciles
de producir. Si esta estrategia sale bien, cuando el cliente decida comprar, deberamos vender mayor cantidad de unidades que lo que
habramos vendido de haber continuado con
los modelos anteriores. Y seguramente, si las
ventas se hubiesen mantenido no hubisemos
tomado esa decisin, para no salir de produccin. En nuestro caso, las acciones de marke-

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ting comenzarn con el lanzamiento de los

nuevos modelos.

Recomendaciones sabias
Han tomado Zanovello y sus socios acciones especficas para enfrentar esta crisis? Nuevamente la visin de un futuro realista pero
positivo se hace presente entre los casos de xito: Medidas, no muchas ms, adems de las
ya mencionadas; slo prudencia, austeridad y
eso s: prepararse para cuando todo comience
a repuntar.
A diferencia de otras crisis 1994, 2001,
2002, los empresarios Pyme de la Argentina
parecen haber aprendido las lecciones del pasado y han decidido invertir algo de su capital en consultar y contratar servicios de asesora profesionales, que los ayuden a sortear dificultades y encontrar oportunidades.

Los consultores estn de acuerdo en el te- sultantes puede ser ms o menos integral. Dema. En FUNDES hemos recibido varias con- pende mucho de la industria, sector, estilo de
sultas explica Bruni y adems desarrollamanagement, etctera.
mos un esquema de consultora especfico deEn este sentido, Regueiro tambin ve una
nominado Pack Anticrisis, el cual se realiz clara disposicin de las empresas a seguir conpara ayudar a los empresarios MiPymes (Mi- sejos relacionados con los temas del da a da.
cro y PYMES) a poder pasar el perodo de turUna vez establecidas las precauciones necebulencia.
sarias y el cuidado estratgico en los activos
Por su parte, Destfano que con el lan- importantes (otra vez, mucho foco en la cazamiento del Club Boutique de Ftbol Tiro ja), la crisis permite oportunidades que en
Fedral de Rosario acaba de
otros tiempos de humores
demostrar cmo aun en los
distintos seran impensadas:
tiempos de crisis se pueden Lo primero es no paralizarse y por ejemplo, es un momencrear ideas exitosas, co- seguir caminando; aunque sea, to de afianzar lazos con los
a un ritmo ms lento, pero
partners actuales, pero por
menta que: S, hemos resobre todo, explorar oporcibido consultas, principalnunca pararse.
tunidades con otros nuemente de aquellos que an
vos incluyendo competino han tenido mucha merma en las ventas, pero que sienten que se pue- dores. Es increble, cmo se abren puertas pade venir. Quieren prepararse para un futuro ra escuchar y proponer negocios en estas
pocas, mientras que tiempos buenos apenas
menos auspicioso que el actual.
Cuando explica sobre este tema, Regueiro se entornan. En este mbito, y especialmenhace foco en una de las cuestiones esenciales te si hablamos de marketing, es un excelente momento para dar rienda suelta a la creade la mente del empresariado: Hemos recibido consultas, s, pero no tanto desde la vi- tividad e ingenio, y recomiendo dos vas pasin estratgica, sino desde lo meramente tc- ra ser efectivos: una, prestar atencin a lo que
tico: Qu hago con esto? Si bien el enfoque hacen los consumidores. No slo observar y
es parcial, es positivo porque indica que son aprender, sino tambin entender qu cosas
momentos de cambio y de hacer cosas nue- los llevan a estas actitudes y comportamienvas, salir de lo corriente, que puede ser malo tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos dejamos ganar por el est todo mal, quin
o insuficiente. Ante estas consultas, el grado
nos va a comprar? y no se puede hacer nade compromiso con las acciones nuevas re-

Marketing en las crisis

Lo que s:

Hacer foco en los negocios y clientes actuales.

Cuidar la marca y la calidad de productos y servicios.

Cuidar la caja, pero mantener las inversiones mnimas.

Mantener la visin de conjunto sobre
el da a da.
Cuidar los empleados clave.
Seguir pensando en el futuro, aunque
parezca oscuro y lejano.

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Lo que no:

Perder de vista el largo plazo.

Tomar medidas apresuradas sin suficiente anlisis y pensando slo en el hoy.

No tener en cuenta la necesidad de conservar el personal clave.

No cuidar la caja de la empresa.

No poner foco en lo comercial
Desposicionarse para enfrentar el periodo de recuperacin.

da es muy difcil que logremos capitalizar

estos momentos, dice.

Er r or e s i m p e r d o n a b l e s
Con todo, los empresarios y consultores
coinciden en una idea central, que las crisis
no perdonan, por lo que no hay que dejarse
obnubilar por el pnico ni descuidar las marcas y productos.
Pienso que estar desatento a lo que sucede con los precios de la oferta puede ser fatal
dice Zanovello. El equilibrio est entre ni regalar nada ni quedarse alto cuando la competencia baja sus precios. Una venta en poca
de pocas ventas es como hacer cinco en momentos de bonanza. Adems, pienso que hay
que caminar en el delicado equilibrio entre
gastos de promocin sin ventas e ingresos. A
pesar de las pocas ventas no se puede perder
presencia en el mercado puesto que el consumidor no compra pero sigue mirando y observando para saber en qu va a comprar cuando se sienta ms confiado y se anime; la recordacin de marca que el cliente pierde no

se recupera en poco tiempo y cuando todo

empieza a mejorar, el cliente ya tiene decidido qu va a comprar.
Para Destfano, hay varias cuestiones clave que es necesario evitar: Respecto del producto: descuidar la marca y dejarle lugar a las
blancas; respecto de los servicios: bajar la calidad, utilizando de excusa la crisis; respecto
a la empresa en s: recortar puestos de trabajo y no gastos superfluos; respecto a los empleados que siguen en la compaa: sacar el
pie del acelerador en la capacitacin, justo en
el momento que se puede conseguir ms barata por la falta de demanda.
Regueiro coincide en la idea, y concluye
con una sntesis que puede aplicarse a esta coyuntura, pero tambin a las pasadas y a las
que estn por venir: Las crisis pasan, siempre, y pasan rpido. Lo peor que nos puede
suceder tiempo despus, es mirar atrs y arrepentirnos de no haber cuidado mejor las cosas importantes.

109 IF

En una organizacin todos

suman ms que las partes

CUANDO SE INSTALA EL CAOS, LAS

RESPUESTAS EFICACES SE BASAN EN UNA
MIRADA INTEGRAL Y EN LOGRAR LA
COLABORACIN DE TODAS LAS REAS.

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a efectividad de una empresa depende

de la compatibilidad entre sus caractersticas y las del contexto. En la medida
que las caractersticas contextuales cambien,
la efectividad continua de la organizacin depender de su habilidad para detectar esos
cambios y mantener el acople, modificndose a s misma.
Hemos visto que la empresa enfrenta un
entorno real y objetivo (que nunca podr

conocer ni real ni objetivamente). Hemos visto que ese entorno es clasificado en un entorno general, ms exterior e indirecto, y un entorno inmediato, ms prximo y directo. Hemos dicho que todo ello es un paquete de
numerosas variables que se interrelacionan entre s, configurando un sistema altamente complejo. Y hemos visto que los gerentes, en forma individual y grupal, perciben (mejor o peor) y construyen subjetivamente ese sistema
y as se les arma el escenario. Cuando la empresa ha desarrollado mejor la capacidad de
aprender, es posible que el escenario que percibe subjetivamente (y en base al cual acta),
se parezca cada vez ms al entorno real y
objetivo que est ah afuera. Pero esto es
cada vez menos probable y la incertidumbre
es cada vez mayor.
Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not As
Usual: Rethinking Our Individual, Corporate and Industrial Strategies for Global Competition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987)
ha sintetizado en forma muy explcita y comprensible lo que l llama las seales inconfundibles de que ah afuera est pasando algo dramticamente diferente. Es la diferencia bsica entre las ideas organizacionales
antiguas y las nuevas.
Antes, la idea era que las cosas no cambian, sino que slo se reciclan. Ahora se sostiene que el cambio que hoy est ocurriendo
es tan importante que no puede ser enfrentado con las herramientas tradicionales.
Antes la idea era que cualquier problema
poda ser descompuesto en sub-problemas o
partes componentes y stas se resolvan individualmente hasta solucionar el problema total. Ahora se sabe que ningn problema importante puede ser resuelto independientemente de cualquier otro problema importante.
Antes la idea era si no est roto, no lo arregles. Ahora se trata de un arreglo perpetuo y
en movimiento en el que las rupturas deben
ser detectadas antes de que se transformen en
la realidad de una catstrofe.

Quines somos?
Varias veces us la frase lo que est ah afuera para referirme al entorno objetivo y al escenario que la empresa imagina o percibe subjetivamente. La razn de haber utilizado esta
idea con frecuencia, es porque tenemos que discutirla. La separacin conceptual tan tajante entre el afuera y el adentro impide pensar en
trminos del vnculo. Recordemos que lo que
evoluciona apropiadamente o no es el vnculo entre el significado que la empresa logra para s misma y el entorno.
Esto nos acerca a un concepto que en una
primera lectura puede ser interpretado como
una trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial.
El concepto es que si una organizacin realmente pretende entender el entorno, debe comenzar por entenderse a s misma. Muchas empresas se ven a s mismas como entidades con vida
propia, que deben enfrentar el problema de sobrevivir contra las amenazas externas. Una manera ms efectiva de entender a la organizacin
es no como una entidad o como una cosa, sino
como un flujo o como un proceso. Cuando la
empresa se piensa como un flujo o como un
proceso en constante transformacin, ah afuera aparecen no slo amenazas en el cambio
continuo, sino tambin oportunidades.
Cuando una empresa mira hacia afuera y
trata de explorar cmo es y cmo est cambiando el entorno, debe darse cuenta de que,
en realidad, est viviendo una excelente circunstancia para comprenderse a s misma y

Por Dr. Alberto Levy

Doctor en Ciencias Econmicas y Master en Psicologa
Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Direccin de Empresas, Escuela de
Negocios del Foro Europeo, Espaa. Especializacin de
postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School.

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para evaluar su vnculo con el mundo exterior.

Como en el ejemplo de la biologa, las caractersticas que definen a una empresa dependen de numerosas relaciones con el entorno,
que muchas veces no son tan obvias, y que deben ser cuidadas si la organizacin pretende
seguir existiendo. La misma situacin se da entre un organismo y su medio, pues son parte
del mismo sistema de relaciones y existen slo por la relacin mutua.
Pero la nocin de vnculo es ms rica que lo
que parece ser cuando uno lo ve desde la perspectiva de aprovechar las oportunidades que
se estn gestando afuera. Sirve tambin, por
ejemplo, para comprender que muchas veces la
misma empresa est produciendo cambios en
su entorno que se han de transformar en amenazas para ella misma.

Estrategia fr ente al caos

Cuando el cambio en el entorno es brusco
y discontinuo, especialmente cuando la empresa debe encarar los desafos que nacen por
los cambios tecnolgicos o por cambios en el
mercado, se hace necesario un estilo abierto y
flexible. La experiencia demuestra que la empresa opera con mayor eficacia en entornos
caticos cuando abandona el diseo mecanicista para pasar a un diseo orgnico.
En entornos estables, la autoridad puede
ser determinada segn su posicin jerrquica. En entornos caticos, el esquema de autoridad debe ser ms informal y cambiante,
y determinado por los conocimientos y la habilidad en red de los individuos.
En entornos estables, los sistemas de comunicacin pueden ser definidos segn reglas y especificaciones verticales, de arriba hacia abajo. En entornos caticos, deben ser
ms libres e informales. En este caso la comunicacin debe ser el eje central de la forma de trabajo.
En entornos estables, el compromiso individual de cada miembro de la organizacin
puede ser limitado a su tarea especfica. La
obediencia puede ser el valor ms preciado.
En entornos caticos, el compromiso debe ser
con la empresa como un todo inseparable. El

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valor ms preciado debe ser la habilidad de

enfrentar la incertidumbre y la ambigedad.

Visin integral
Llegamos as a un punto absolutamente
neurlgico de lo que quiero transmitir en este artculo, aprendido por haber pasado muchas horas trabajando en empresas de todo
tipo y color. Se debe evitar que se produzcan
esquemas fragmentados de pensamiento entre los distintos miembros del grupo gerencial. Yo lo exagerara an ms y dira, entre
todos los miembros de la organizacin. No
slo entre el equipo gerencial. Se debe promover que cada miembro piense en su rol especfico, pero tambin en el total en red.
As, los objetivos inflexiblemente determinados, y las funciones pensadas slo como relaciones verticales, generan patrones de
atencin y responsabilidad que terminan convirtindose en visin-tnel e inters fragmentado. Esto, a su vez, provoca que uno tenga
un enorme conocimiento de lo que est haciendo, pero no para qu lo hace.
La informacin y el conocimiento deben
fluir libremente en la organizacin para que
los diferentes sectores de la empresa no operen en base a imgenes diferentes de la situacin completa.
Los objetivos especficos de cada unidad
de la organizacin deben ser explicados mostrando cmo se ligan con los de otras unidades compartiendo s e n t i d o . Esta es la nica
forma de que se entiendan los propsitos
principales y cul es la contribucin de cada
unidad para el total. Adems, sta es la nica forma de evitar la fragmentacin de la empresa en subsistemas polticos, que sacrifiquen el logro de los propsitos principales
para privilegiar los fines propios.

El mercado
de las franquicias
Por Pablo Pascolo

RAZONES QUE HACEN CONVENIENTE

GESTIONAR UN PRODUCTO O SERVICIO A
TRAVS DE ESTE SISTEMA DE NEGOCIOS.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS

IMPORTANTES.

Se ha potenciado el mercado de las franquicias en Crdoba en los ltimos aos? Si es

as. Por qu y desde cundo?
Pocas pocas han gozado de tan buena salud en la Argentina respecto al sistema de franquicias, como la que vivimos actualmente. En
Crdoba, el empresariado y particularmente las
Pymes, se han volcado notablemente, hace poco ms de 2 aos, hacia la utilizacin de esta herramienta. Y esto no parece ser casualidad. Todo comenz con un fuerte trabajo de concientizacin y difusin sobre las bondades de esta
poderosa herramienta de gestin de negocios.
Particularmente, nuestra consultora viene desarrollando, desde hace unos aos, una fuerte accin de difusin del sistema de franquicias y sus
implicancias. A partir de nuestro nombramiento como representantes oficiales de la Asociacin Argentina de Franchising, hemos realizado conferencias, desayunos de trabajo en universidades, suplementos en los principales medios
de comunicacin.
La respuesta de los mercados del interior se
est haciendo sentir, asistiendo a las exposiciones, participando de cuanta instancia generamos y son varias las empresas que han comenzado a desarrollar de manera ordenada su sistema de franquicias, o bien se han propuesto
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perfeccionarlo, en aquellas que ya lo haban implementado. El resto lo hizo el contexto que viva nuestro pas. En este sentido, se renen todas las condiciones.
Si analizamos el panorama que presenta el
horizonte de los negocios y las fuentes laborales
para los prximos aos, podremos dividir este
anlisis en dos segmentos claramente opuestos:

La Empresa: (llamemos as a las Pymes, comercios minoristas con marcas reconocidas,

etctera). Tratando de superar y sobrevivir a
la tremenda crisis que vive nuestro pas, se
observa un claro estancamiento en las posibilidades de crecimiento, limitndose a asegurar los flujos de caja que posibiliten mantener los negocios en actividad. Todo esto
sumado a la inexistente posibilidad de acceso al crdito.

El mercado laboral: (llamemos as a los empleados y ex empleados de empresas en general). Ya vimos esta pelcula en el 2001/2002
cuando se alcanz el record histrico de nivel de desempleo en el pas. Hoy se repiten
las escenas Muchas empresas se estn reestructurando, atraviesan procesos de achicamiento de costos y piensan en replantear sus
negocios. Esto trajo aparejado, por un lado,
que un gran nmero de trabajadores, muchos
de los cuales profesionales o con un grado de
especializacin notable, fueran expulsados del
sistema laboral en dependencia y por el otro,
una gran incertidumbre y desmotivacin en
aquellos empleados que ven cada vez ms inestable su permanencia en las empresas.

El sistema de franquicias se aproxima como

ideal para lograr unir estos segmentos opuestos.
Por un lado, observamos que las empresas ya
no cuentan con capital de trabajo ni financiacin posible para planificar un crecimiento de
su marca o modelo de negocio. Por el otro, los
trabajadores que fueron expulsados del mercado laboral no encuentran la posibilidad, al menos en el corto plazo, de reinsertarse.
As las cosas, se produjo el despegue de estas oportunidades de negocios bajo la rbita de
las franquicias.

Aquellos que se interesan por el sistema de

franquicias, se preguntan, generalmente, cules
son los pros y contras de esta herramienta empresarial. En este sentido podemos dividir el
anlisis en tres aspectos:
1) Ventajas del sistema de franquicias.
2) Ventajas de franquiciar una marca o concepto de negocio.
3) Ventajas para los franquiciados o inversores.
Entre las ventajas ms destacadas del sistema de franquicias estn:

La empresa: Encontr la herramienta ideal para planificar un crecimiento medido y posible

mediante la utilizacin del capital de terceros.
Los trabajadores expulsados del sistema
laboral: Accedieron a oportunidades de desarrollo y de inversin como salida rentable
y con xito probado, para la creacin de su
propio negocio.

Trayectoria: Es un sistema de licencias establecido y bien conocido. El nuevo franquiciado no tiene que trabajar para establecer
la reputacin de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el consumidor.

C a p i t a l d e t r a b a j o : Cuesta menos dinero

Los pros y contras
Cules son las ventajas a la hora de franquiciar una marca o concepto de negocio, y cules
al momento de comprar una franquicia?

operar un negocio de concesin, porque el

franquiciante le da al franquiciado buenos
controles de inventario y otros medios para
reducir los gastos. Cuando es necesario, el
franquiciante puede tambin dar asistencia
financiera para los gastos operativos.

115 IF

 Experiencia: El consejo dado por el franqui-

C o n t a r c o n s o c i o s e s t r a t g i c o s altamente

ciante compensa la inexperiencia del nuevo

propietario.

motivados por ser propietarios de sus negocios.

Asist enc ia ge ren ci al: Las franquicias bien

Ve ntaj as par ticula res para los fra nquicia d os :

concebidas asisten al franquiciado en gestin de finanzas, estadsticas, marketing y

promocin de ventas, entre otros aspectos.

Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto

que se trata de un proyecto de xito probado.

Utilidades: al asumir los costos iniciales y

los derechos de marca, el franquiciado usualmente puede esperar un razonable margen
de ganancias, porque el negocio se maneja
con la eficiencia de una cadena y adems,
porque el franquiciante conoce los mrgenes y cmo llegar a las utilidades esperadas.

Motivacin: debido a que el franquiciante y

el franquiciado se benefician del xito de la
operacin, ambos trabajan adecuadamente
para lograrlo.
Ventajas particulares para las empresas que
deciden franquiciar su marca o concepto de
negocio:

Crecimiento acelerado. Esta alternativa permite crecer ms rpidamente que si lo hiciera a travs de otros formatos (por ejemplo,
sucursales).

Tener la posibilidad de crear su propio negocio en forma independiente, perteneciendo a una organizacin mayor.

Venta de productos o servicios de reconocida notoriedad. Es decir, no debe estar inventando un producto o un servicio, sino
que ste ya es reconocido y aceptado por el
mercado. Ello aumenta la probabilidad de
xito en un negocio. Incluso el mercado ya
est hecho, slo falta ampliarlo.

Ayuda en la puesta en marcha del negocio.

El franquiciado recibe la ayuda del franquiciante para poner en marcha su negocio, es
decir, no est solo. Esto es importante. sobre
todo al inicio, que generalmente es penoso
para los negocios tradicionales.

Productos y/o servicios de comercializacin

exclusiva.

Tener acceso a una nueva fuente de capitales, sin perder o diluir el control del negocio.

Crear una nueva fuente de ingresos basada en

el saber hacer tcnico comercial que se posee.

Beneficiarse de un mejor poder de com pra ante los proveedores de la cadena franquiciada.

Provisin segura y regular. Al franquician Disminucin de costos en general que implican habitualmente las sucursales propias.
Inversiones ms reducidas. Beneficiarse de
las economas de escala gracias al desarrollo
del sistema de franquicia.

te siempre le interesa que el franquiciado

mantenga bien abastecidos sus inventarios,
bien sea de productos terminados o de materias primas primarias o secundarias, es decir insumos para el negocio. Esto le asegura
una provisin regular y de calidad.

Menos problemas de personal. La responsabilidad y carga del personal son del franquiciado.

A s e s o r a t c n i c a y d e g e s t i n . El franqui-

Mejor planificacin. Realizar un aumento

Fo r m ac i n d e l re c u r s o h u m a n o . Recibir

rpido de las ventas, teniendo el xito un

efecto abundancia.

toda la ayuda en la formacin y capacitacin

del personal.

116 IF

ciante le facilitar el saber hacer del negocio.

FRANQUICIAS

SUCURSALES PROPIAS

El franquiciado realiza directamente las inversiones y

gastos inherentes a la apertura.

La inversin y gastos de apertura de los locales son

soportados totalmente por la empresa.

La expansin se produce con personal ajeno (del franquiciado).

La expansin del negocio exigir un incremento de

personal y en consecuencia, un gran aumento de los
costos fijos.

El franquiciado se ver motivado por el xito y buena

marcha de su propio negocio

Menor compromiso e involucramiento del personal

propio con los resultados de la empresa.

Rpida expansin y efecto multiplicador que fortalecer el posicionamiento de la marca en el mercado.

La expansin queda condicionada a la disponibilidad

de recursos econmicos, financieros y humanos.

Posibilidad de generar un sistema de control de gestin autogestionable.

El empresario deber invertir mucho tiempo y dinero

en el control de la gestin de las sucursales de la red.

Acceso a economas de escala que permitirn planificar mejor, tanto la produccin como el aprovisionamiento de insumos.

La expansin por sucursales hace ms lento el logro

de economas de escala.

Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportaciones a fondos publicitarios con independencia de la promocin que tengan
que realizar a nivel local.

La central soportar ntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.

Recibir una constante ayuda en gestin de

Han surgido nuevos sectores interesados en

este formato tradicionalmente explotado por la
gastronoma?
Claro que s. Nosotros insistimos con el
concepto de que todo es franquiciable, siempre que haya un tercero que est dispuesto a
pagar por una marca, por el conocimiento o
por la experiencia y metodologa para operar
un negocio ya establecido. Tiempo atrs era
comn escuchar de empresarios la frase pero qu voy a franquiciar si an no tengo una
marca posicionada en el mercado. Evidentemente l a m a r c a sigue jugando un papel muy importante en el anlisis de franquiciabilidad,
pero otros atributos, entre los que podemos
mencionar al producto, el poder de negociacin, el servicio, el sistema operativo, etctera, tambin forman parte de esta decisin. Esto explica, por qu hoy es habitual encontrar
franquicias en el rubro de la esttica, la odontologa, la medicina, automotores, construccin, entre otros. Obviamente que, por una
cuestin de volumen de negocios, la mayor
parte de la torta la ocupan la gastronoma y
la indumentaria.

marketing y gestin financiera/contable de

la franquicia.

Ac t ua li z ac i n d e t c n i c as c om e rc i al e s. El
franquiciante estar siempre interesado en
que sus franquiciados estn actualizados en
las tcnicas comerciales para que el negocio
se mantenga a la vanguardia.

Beneficiarse de la investigacin y desarrollo

constantes de nuevos productos o servicios.

Horizonte productivo
Hoy las empresas prefieren expandirse a travs de este formato, antes que hacerlo con locales propios? Por qu?
Evidentemente que cada empresa posee su estrategia y seguramente bien fundamentada para
aplicar una u otra metodologa. Lo que s nos atrevemos a decir es que se evidencian claras ventajas
al hacerlo a travs de franquicias que con sucursales propias. Observemos el cuadro comparativo.

118 IF

Un equipo motivado,
garantiza resultados?

ES UN ENERGA PROPULSORA TRABAJA

SINRGICAMENTE CON LOS OTROS

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN, PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS.
DE MOTIVACIN ES UNA VERDADERO
PROBLEMA.

120 IF

LA FALTA

Est de moda la palabra motivacin? Sin

dudas! Todos la mencionan: los profesionales, los tcnicos de cualquier deporte, los periodistas, las modelos se usa mucho. Pero cuando se indaga sobre qu es o
qu significa la motivacin, los conceptos son
superfluos o inconclusos. Motivar es encon-

trar el o los motivos que hacen que una persona realice su actividad con mayor acento
personal.
Tan o ms de moda que la palabra motivacin, aparece la figura de quien, en teora, la
ejerce: el motivador. A este personaje las organizaciones de cualquier ndole le endilgan la responsabilidad de llevar un equipo adelante y generalmente son convocados cuando
las papas queman.
Ahora bien, cmo nos damos cuenta si estamos en presencia de un buen motivador o simplemente de un lder que tuvo su momento
con un determinado grupo?
La gran diferencia es que el buen motivador
aplicar de manera sistemtica las herramientas
claves que hacen a la gestin, indagando y profundizando sobre las necesidades de cada uno
de sus colaboradores y garantizando mxima
objetividad al momento de la imprescindible
evaluacin.

Factor es de (des)motivacin
Es indudable que un equipo necesita estar
constantemente con el mejor desempeo posible de sus integrantes; mucho ms si ese quipo
es el que reporta los resultados comerciales a la
empresa.
Para comenzar a trabajar en ello, lo primero que debe verificarse son cuatro aspectos
claves:

Por Lic. Gustavo Corradini

Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional
de Crdoba. Docente de Principios de Administracin, Facultad de Ciencias Econmicas (UNC). Profesor de marketing y estrategia en cursos de grado del Colegio Universitario IES. Consultor en marketing, comunicacin y estrategia de negocios y desarrollos de capacitacin para empresas
locales y nacionales.

121 IF

 La conformacin de los objetivos comerciales, tanto los generales como las metas individuales.
La asignacin proporcional de actividades,
por ejemplo, territorios y recorridos.
El clima interno, resultante tambin del estilo de conduccin.
Los indicadores de desempeo individual y
grupal.
Veamos la importancia de dichos factores.
En primera instancia, analizaremos si hubo
o no un proceso formal de planificacin. Muchas veces no se repara en los efectos directos
que tiene su ausencia sobre la motivacin del
equipo. Cuando se desconoce lo que se debe alcanzar en un determinado periodo, los integrantes trabajan sin rumbo y caen en la trampa de
la mitad del lago; esto es, remar sin saber dnde est la costa con el lgico temor a perder fuerzas y no llegar nunca.
De igual manera, e incluso habiendo partido de una razonable planificacin, la organizacin de las tareas puede transformarse en un
agente de desmotivacin si no se encara de manera eficiente. Uno de los errores ms usuales
que encontramos en este sentido, es la carga desproporcionada de trabajo, lo que lleva al que se
siente perjudicado a realizar permanentes reclamos y planteos que, irremediablemente, van en
detrimento de los resultados finales. El trabajo
de asignacin de clientes o territorios no siempre puede hacerse desde el templado escritorio
de la empresa
Cuando nos referimos al clima del grupo,
bsicamente nos ocupa saber cul ha sido el grado de influencia del estilo de conduccin que
propone su lder. Generalmente los estilos suelen resumirse en tres: autoritario, paternalista y
laxo. Desde nuestro punto de vista, un buen motivador es quien sabe combinar de manera exacta las virtudes de cada estilo. As, en los momentos claves (por ejemplo donde se define la estrategia) ser autoritario (puesto que un capitn
debe mostrar mxima seguridad a la hora de fijar rumbos); en el momento de escuchar y atender las necesidades personales de algn miembro del team, oficiar como un verdadero padre
de familia; y en las situaciones donde debe festejarse algn logro o compartir vivencias extra

122 IF

laborales, deber comportarse como uno ms

pero sin perder su figura de lder.
Lgicamente este funcionamiento debe tener su correspondiente saber dnde estamos
y sta es la jerarqua que le damos a los indicadores de desempeo, que reportan el grado de
alcance de las metas y objetivos generales pero,
adems, si estn bien construidos, muestran la
forma en que se viene trabajando y consecuentemente, la proyeccin de resultados a futuro.

Incentivos eficaces
Es cierto que cada rubro, cada equipo y sus
propias realidades tendrn sus correspondientes acciones para motivarse. Es difcil plantear
un modelo nico para impulsar un mejor logro
de resultados y un mejor ambiente laboral. Sin
embargo, las distintas experiencias recogidas nos
permiten ilustrar, de manera genrica, sobre algunos instrumentos de probada eficacia.

La Capacitacin: s, con mayscula, y en primer lugar, porque es increble la cantidad de

equipos de venta que salen a la calle sin conocer el producto y menos aun, el proceso
de identificacin y desarrollo de clientes. La
motivacin no pasa slo por una cuestin
actitudinal (querer hacer) sino que tiene su
anclaje en el componente aptitudinal (saber
hacer), y el gran error est en considerar que
la formacin se hace sobre la marcha porque si no se pierde mucho tiempo.

La competencia: ser vendedor implica trabajar en pos de resultados, independientemente del sistema retributivo. Por ello, resultan muy desafiantes los planteos que se
hagan, con buen diseo y coherencia, para
medirse en funcin del desempeo de los
dems, preferentemente en los dos sentidos,
es decir, individual y grupal.

El reconocimiento: que no es lo mismo que

el pago, del cual hablamos en el siguiente
punto, sino que nos referimos a los modos
simblicos de premiar su desempeo y competitividad. No importa los recursos con que
se cuente, a veces un simple diploma de me-

jor vendedor del mes alcanza, lo ms importante es la presencia de los responsables

de la organizacin al momento de la entrega, y el marco en s del evento y no que termine en un mero y anodino trmite.

E l s i s t e m a d e r e t r i b u c i n : atendiendo al
espritu de la venta y la implicancia directa en el cuadro de resultados de la empresa, se debe contemplar que el vendedor ponga lo mejor de s, a la vez que se pueda obtener mayor rentabilidad para la
organizacin. De all que casi siempre sea
conveniente un esquema que combine un
mdulo fijo con otro variable. En este punto es conveniente detenerse en algunos
casos el alcance del variable puede resultar
errneo y atentar contra la rentabilidad ya
que, al momento de comisionar, se hace sobre venta generada y no sobre venta percibida -es decir- cobrada.

Los concursos: dependiendo de las posibilidades de la empresa, resultan herramientas

124 IF

muy tiles sobre todo cuando se quiere, por

ejemplo, lograr una mejor evolucin en determinada lnea de producto, se organiza una base sobre ese motivo. La clave est en generar
una base del concurso que sea clara, que abarque a todos los integrantes con posibilidades
concretas y proporcionales al mbito de trabajo de cada uno y disponer de un premio especial (preferentemente no en efectivo).

E l m b i t o d e t r a b a j o : muchas empresas
(muchsimas) relegan al equipo comercial
a la calle o al peor lugar disponible dentro de la infraestructura, sin lugar para reunirse o para la administracin de papelera, afectando tambin el espritu de pertenencia a la propia organizacin. La excusa
que se escucha es que los vendedores hacen mucho ruido y que se la pasan de
reunin en reunin complicando as la
dursima tarea del resto, sobre todo de
los esforzados administradores. Simplemente equilibrando las disposicin de muebles y equipos se puede lograr espacio pa-

ra todos, sobre todo considerando que quienes venden s o n parte de ese todos.

La administracin de ventas: tambin encontramos con mucha frecuencia metodologas de seguimiento diseadas (generalmente) desde cmodos escritorios, que transforman al vendedor en un llenador de
planillas, las cuales lucen de manera esplndida pero con pobres resultados. La idea es
que las planillas sean completadas en tiempos lgicos y que el aporte de informacin
sea compartido con el equipo de ventas para orientar mejor sus esfuerzos.

L a s c o m u n i c a c i o n e s : se debe contemplar
y prever la forma en que los vendedores
entrarn y mantendrn el contacto con los
clientes. En muchos casos se exige no desatender la cartera, pero no se dispone de
telfonos para poder hacerlo o se raciona
el consumo a cero. Tambin debe considerarse el circuito de comunicacin interna, sobre todo entre ventas, produccin y

cobranza, tratando de minimizar las apreciaciones errneas en cuanto a tiempos de

entrega o desconocer si un cliente est en
situacin de morosidad, entre otros temas
vitales.
Ciertamente, la lista anterior no es exhaustiva, pero s resulta de mucha utilidad para organizar o reorganizar un equipo comercial.
Volviendo al ttulo de la nota: esto garantiza resultados? Entendemos que los resultados no slo son fruto de la actividad del vendedor. Indudablemente, los componentes claves de la oferta: producto, precio, marca,
promociones, logstica, hacen un conjunto sistmico donde el todo es mayor que cada aspecto tomado individualmente. Sin embargo, como en todos los rdenes, si queremos lograr el
mximo de eficiencia, debemos analizar y trabajar cada componente en forma particular.
As entonces, el trabajo diario sobre la motivacin del cuerpo de vendedores resulta fundamental para apuntar y obtener objetivos y
consolidar la estrategia empresarial.

No hay por qu
ser convencional
UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA
LA PERFORMANCE GERENCIAL.

os ingleses a menudo emplean la frase poner cada cosa en su lugar para indicar que
una situacin no es del todo correcta. Esta frase sugiere que existe un estado de cosas
apropiado que debe ser mantenido. Sin embargo, un poco de desorden no viene mal. Todos
estaramos mejor si ocasionalmente perdiramos un poco de eficacia; cuando insistimos en
el control, el orden y la racionalidad, a menudo sufrimos una prdida de visin y creatividad.
El riesgo, por supuesto, al abandonar el convencionalismo estndar racional, es caer en el desorden y esto acobarda a la mayora de la gente.
Sin embargo, no es desatinado aprovechar el incremento de oportunidades y eficacia que genera el desorden.

Por Thomas Quick

Acta en el campo de la formacin y el desarrollo gerencial
desde hace treinta aos en la ciudad de Nueva York. Escribi dieciocho libros y ms de quinientos artculos sobre mtodos gerenciales y tcnicas de liderazgo. Su columna mensual en la publicacin Training News obtuvo el premio anual
Dugan Laird, otorgado al trabajo ms distinguido sobre recursos humanos.

126 IF

Una cuota de ambigedad

La nuestra es una sociedad compulsivamente orientada a la solucin, en la que resulta
molesto tomarse tiempo para resolver los problemas. Pero la disposicin a decidir con firmeza y seguridad no significa que sea con solidez de juicio. De hecho, las decisiones muy
rpidas que toman los ejecutivos, a veces, resultan desastrosas.
Por qu entonces, las caractersticas asociadas con la palabra decidido son tan admiradas y por qu su antnimo indeciso,
suscita tanto desdn? Atribuir a alguien la cualidad de indeciso equivale a retratarlo como
un ser dbil, dubitativo y pusilnime. Y cuando omos una palabra similar, ambiguo, nos
sugiere que no es una persona digna de confianza. En realidad, en ambos casos podemos
simplemente estar hablando de una persona
que todava no se ha decidido. Por qu se considera poco virtuoso tomarse tiempo para llegar a una decisin?
Cuando las personas parecen no tener una
direccin definida dan la impresin de que estn tropezando. Y tropezar tiene mala imagen:

ciertamente no es la caracterstica del individuo que domina la situacin. Pero tropezar

bien requiere personas fuertes. Y quienes creen que el caos es un estado que debe evitarse
a toda costa, haran bien en recordar que antes de corregir el desorden, Dios cre el caos.
Seguramente le daba ms posibilidades.

La pereza como virtud

Al parecer, existe una fascinacin con el
hecho de estar siempre atareado, o al menos
de aparentarlo. El prototipo de la persona de
xito es la actividad y no la pereza. Sin embargo, hay jefes usted lo habr visto que
siempre estn en movimiento pero que nunca logran nada una vez que llegan al lugar
que se dirigen. En cambio, hay otros jefes que
son inteligentes y perezosos y que siempre

tienden a concentrarse en los logros. Ms precisamente, se centran en lograr lo que es importante lograr.
Estas personas conocen la diferencia entre
ser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a ser
el input, y la eficacia el output. Dado que las
personas perezosas no pueden presumir de su
actividad, tienen que poner el acento en los
resultados. Y eso es saludable.
Otro tema importante que los gerentes
deben tener en cuenta es que necesitan tiempo libre para hacer planes, para dejar volar
sus pensamientos acerca del futuro. Cmo
se obtiene ese tiempo libre? Delegando. Casi tan importante como saber lo que uno
quiere, es saber delegar y averiguar cmo se
siente el empleado respecto de la tarea que
se le est encargando.

127 IF

Cuanto ms tiempo tenga libre para sus pensamientos, cuanto ms perezoso logre volverse,
ms disfrutar de su libertad y obtendr los mejores resultados. Tambin es fundamental que
mientras los empleados estn haciendo lo que
quiere el gerente, usted transmita su feedback.
Es vital que los gerentes comprendan que el feedback es una parte esencial para el manejo de
la motivacin de los empleados.

La sensibilidad en el poder
Hace aos, el socilogo Alfred McClung Lee,
en un libro titulado El hombre multivalente,
describi al individuo capaz de relacionarse con
distintas personas con valores diferentes, de culturas diferentes y en diferentes contextos. La relacin no se basa en la simpata ni, necesariamente, en una estrecha identificacin emocional; se basa en una actitud abierta hacia las
opiniones, deseos y necesidades de las otras personas: en percibir la situacin en que podran
encontrarse los dems.
As actan y se manifiestan las personas
que son sensibles. Aprenden a escuchar bien
por dos razones. En primer lugar, escuchan
para determinar su propia eficacia frente a los
dems, y en segundo lugar, escuchan para averiguar qu es lo que quiere la otra persona.
Aprenden a detectar esas pequeas seales
que emiten los dems, relativas a sus sentimientos, necesidades y deseos, y aprenden a
detectar reacciones a lo que se est diciendo
y haciendo. Las personas sensibles se hacen
una de las preguntas ms importantes: lo
que est sucediendo ahora habr de favorecer o reducir la posibilidad de que ambos consigamos lo que queremos?. Los individuos
orientados al poder deben estar en sintona
con todo lo que sucede en sus grupos de trabajo y en las organizaciones de las que forman parte. La aparicin de cambios en el mbito laboral puede alterar las relaciones de
trabajo y puede influir, as como amenazar,
la autoridad y la competencia. El individuo
con poder tiene que ser sensible y objetivo, a
la vez que firme, porque debe estar al tanto
de lo que est sucediendo y de qu cambios
econmicos, organizativos y polticos (inter-

128 IF

nos y externos) amenazan su posicin y requieren ajustes, alguno de los cuales pueden
ser dolorosos.

Apariencia vs. sustancia

Herclito, el filsofo griego, es famoso por
haber sostenido que lo nico constante es el
cambio. Enseaba a sus discpulos que uno
no puede baarse dos veces en el mismo ro
porque la corriente de agua hace que el ro
cambie continuamente. Pero esta realidad encierra una ambigedad: las molculas de agua
pueden ser diferentes, pero la composicin
de la sustancia sigue siendo la misma. Por lo
tanto, uno se baa en la misma sustancia todas las veces, aunque en distintas molculas
de esa sustancia.
Esto quiere decir en trminos filosficos
clsicos, que hay que tener cuidado de no confundir lo esencial con lo accidental. A menudo es la apariencia la que cambia y no la sustancia. Muchas personas confunden ambas
cosas y con frecuencia tienen que lamentarlo
ms tarde.
Es conveniente, en consecuencia, que usted se permita empezar a apreciar la ambigedad; a desconfiar, o al menos a cuestionar, lo
que otros aceptan tan frvolamente, en especial, cuando a eso se lo cataloga de sabidura
convencional. Usted encontrar que evala mejor las situaciones y toma decisiones ms sabias si se plantea que lo que otros aceptan sin
cuestionar puede no ser convencional ni sabio. Y la vida se vuelve mucho ms interesante cuando, en ciertas ocasiones, usted experimenta el maravilloso asombro que sinti Alicia cuando pas del otro lado del espejo y vio
todo desde una perspectiva diferente.

Emprendedores modelos
FUNDACIN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA
SU APOYO PARA QUE LOGREN EL XITO.

a gnesis del modelo Endeavor parte de la

premisa de que la forma efectiva de crear
riqueza en la sociedad, es a travs de una
fuerte cultura emprendedora. Emprendedores
exitosos generan oportunidades de trabajo, propician la movilidad social y sirven como modelos para inspirar a otros.
La visin de la fundacin es, entonces, impulsar la transformacin de emprendedores talentosos, ticos, innovadores y con potencial de crecimiento; y desarrollar y articular el ecosistema de
apoyo emprendedor para agilizar la dinmica de
la creacin de nuevas empresas. Para cumplir esta visin, Endeavor promueve la actividad emprendedora en dos niveles, relacionados entre s.
Uno de apoyo masivo, donde se trabaja en
desarrollar la cultura emprendedora, otro de
apoyo enfocado, donde los esfuerzos estn puestos en acelerar el crecimiento.
En la esfera del apoyo masivo, la fundacin
influye incluyendo en la agenda pblico-privada temas relacionados con el desarrollo de los

emprendedores; difunde las historias de emprendedores modelo en la comunidad, para motivar e inspirar a otros; y organiza actividades
donde inspiracin y capacitacin se articulan
para motivar y preparar a otros para emprender.
En este sentido, en mayo de 2009 se realiz la
11 Conferencia Endeavor Buenos Aires, y en el
ltimo ao, la conferencia se replic en 6 ciudades argentinas (Crdoba, Mendoza, Rosario,
Salta, Comodoro Rivadavia y Chaco).
La 5 Conferencia Endeavor Crdoba se realizar el prximo 9 de septiembre, y se espera que
participen ms de 700 personas entre emprendedores, estudiantes universitarios, gerentes de Pymes,
inversores y acadmicos interesados en la temtica. (Ver 5 Conferencia Endeavor Crdoba)
En la otra esfera de apoyo, Endeavor identifica a los emprendedores ms innovadores y con
mayor potencial y les provee apoyo estratgico de
excelencia para ayudarlos a llevar sus compaas
al siguiente nivel. Esto se lleva adelante mediante un riguroso y enriquecedor proceso de seleccin, que determina quines sern
acreditados como Emprendedores
Endeavor. En Argentina, los 81 emprendedores Endeavor generan 15.800
puestos de trabajo. En el mundo, hay
ms de 400 emprendedores endeavor en actividad, parte fundamental
de la red de Endeavor.

Requisitos
Para ser emprendedor endeavor,
hay distintos requisitos y criterios que
las empresas deben cumplir, como
129 IF

una facturacin anual superior al milln de pesos, un alto grado de innovacin y un negocio
con un alto potencial de crecimiento. (Ver
para Ser Emprendedor Endeavor)
Los emprendedores seleccionados sern apoyados con programas diseados
para continuar la formacin personal y
profesional y acelerar el desarrollo de sus
compaas. Endeavor acta como facilitador del desarrollo, brindando acceso a informacin relevante, herramientas de gestin,
apoyo de consultora y acceso a una red donde
podrn compartir experiencias y nutrirse de los
aprendizajes de sus miembros.
Existen dos etapas de la relacin con Endeavor: durante los primeros dieciocho meses luego de definir un plan de accin, Endeavor brinda a los emprendedores seleccionados, informacin y contactos estratgicos con expertos e
inversores locales e internacionales, asesoramiento para el diseo de planes de negocios y el beneficio de compartir y acceder al conocimiento
que la red de emprendedores Endeavor ha ido
acumulando durante su desarrollo. Luego de ese
perodo, el Emprendedor se convierte en Alumni, y el apoyo responde a necesidades que proactivamente el emprendedor presenta al equipo de servicio a emprendedores.
Algunos de los emprendedores que han sido
seleccionados en estos diez aos en Argentina

son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadores

de Officenet), Marcos Galpern y Hernn Kazah
(Fundadores de MercadoLibre), Luciano Ncora
(Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Fundador de Cardn Cosas Nuestras), entre otros.
En este momento, el principal desafo de la
sede Crdoba de Endeavor es seguir sumando
personas a la red de emprendedores de la provincia. Actualmente, cerca de 80 compaas forman parte de la red, recibiendo apoyo de la fundacin, con la proyeccin de participar en el corto o mediano plazo, del proceso de seleccin de
emprendedores.
Lic. Nicols Ramos
Director de Operaciones Crdoba

PA R A S E R E M P R E N D E D O R E N D E A V O R
El Proceso de Seleccin de Endeavor se realiza durante todo el ao y concluye en dos Paneles de Seleccin Internacional que representan la culminacin de muchos meses de bsqueda
y centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor.
Es una metodologa de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todos
los involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individuales con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio y
otros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son lderes y
profesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estratgicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendran acceso.
En Endeavor identificamos emprendedores y compaas que se destacan en sus reas de accin, y se los selecciona, a travs de un riguroso proceso. Analizamos las caractersticas de las
compaas y sus emprendedores. Buscamos compaas innovadoras en todos los sectores de la
economa, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial,
que preferentemente tengan una facturacin anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones.
Endeavor busca emprendedores ticos que estn dispuestos a desarrollar empresas con responsabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores.
Ms informacin del proceso de seleccin en www.endeavor.org.ar

130 IF

Historia
En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenberg
fundaron Endeavor para estimular el crecimiento econmico en los mercados emergentes y
reducir la brecha entre las organizaciones de
micro-crdito y los proyectos pblicos de gran
escala.
En 1998 AVINA comprometi $500,000 en
capital semilla y un lder empresarial argentino aport $200,000, en un matching grant.
Endeavor inici sus operaciones en Argentina
y Chile con un enfoque riguroso, el cual consiste en 5 pasos:
1) Identificar a emprendedores con alto potencial de crecimiento, innovadores y que carezcan de un apoyo sistemtico.
2) Apoyar a los emprendedores seleccionados a travs de entrenamiento, mentores, redes
y orientacin en el acceso a capital.
3) Unir a inversionistas, mentores y emprendedores dentro de una gran red que comparte
valores y metas.
4) Compartir las mejores prcticas para el
emprendimiento mediante conferencias, casos
de estudio y herramientas en lnea.
5) Promover a los emprendedores locales para que se conviertan en modelos claros y positivos de emprendedores que a travs de sus historias demuestren que es posible emprender.
Actualmente la fundacin es una organizacin global sin fines de lucro con oficinas locales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Egipto, India, Jordania, Mxico, Sudfrica, Turqua, Uruguay y una oficina coordinadora en
Nueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue establecida en 1998, siendo el primer pas donde el modelo innovador de Endeavor fue probado con xito.

Datos de Contacto
Fundacin Endeavor Sede Crdoba
Duarte Quiros 93 6 piso
0351 4239303
cordoba@endeavor.org.ar
www.endeavorcordoba.wordpr ess.com

132 IF

5 CONFERENCIA EN CRDOBA:
CMO EMPRENDER CON XITO
EN ARGENTINA
Este encuentro, ya instalado como el evento ms importante para emprendedores del pas, se llevar a cabo el 9 de septiembre de 2009,
en el auditorio de las Ciudad de las Artes.
La conferencia, organizada por Fundacin
Endeavor, est dirigida a emprendedores en
todos los estadios de desarrollo, empresarios
Pymes, microempresarios, potenciales emprendedores,
estudiantes, profesionales independientes y ejecutivos
interesados en promover la cultura
emprendedora en
sus organizaciones.
El objetivo de
este encuentro es
fomentar el desarrollo del ecosistema emprendedor en Crdoba, promoviendo el debate y brindando herramientas concretas para la capacitacin de los emprendedores.
Durante la jornada habr plenarios, donde destacados emprendedores y empresarios
contarn sus experiencias y abordarn temas
claves a tener en cuenta a la hora de emprender. Tambin se realizarn talleres -a cargo
de prestigiosas instituciones- sobre temas especficos orientados a fortalecer y profesionalizar la gestin emprendedora; y mesas
de consultorio, en las que los participantes
podrn hacer consultas puntuales sobre sus
emprendimientos a profesionales expertos.
La 4 Conferencia Endeavor Crdoba
(2008) cont con ms de 800 participantes
y ms de 70 instituciones -entre gobierno,
empresas, universidades, medios de comunicacin y otras organizaciones de la sociedad civil- que brindaron su apoyo.
Ms informacin en:
www.conferenciaendeavor.com.ar
cordoba@endeavor.org.ar

CUENTO

Despedidas
en tiempos de paz
Por Rafael R. Valcrcel
Premio Iberoletras 2008

l 2 de agosto de 1939, el cementerio de la

Almudena, antes llamado cementerio del
Este, presenci el entierro ms sentido de
toda su historia. Carmela Campos no recibi
ninguna corona de flores, pero s tres mil setecientas veintiocho declaraciones de amor.
Uno a uno, los jvenes se arrodillaron junto a su cuerpo y, mientras balbuceaban palabras
afectadas, transcribieron sus sentimientos sobre
una gran sbana blanca, que colocaron en la base del atad para que ella durmiese amada por
siempre. Hoy en da, a pesar del musgo, la corrosin y otros efectos del tiempo y la desidia,
se puede leer el epitafio sin mucha dificultad:
Aqu descansa una mujer a quien la guerra
dio miles de hijos.
Antes de 1936, Carmela Campos segua siendo una seorita de 43 aos sin ninguna oportunidad para contraer matrimonio y tampoco
para concebir un hijo.
Adems, debido a la mentalidad machista
de la poca, se vio impedida de ejercer un trabajo intelectual, cerrndosele la oportunidad de
haber equilibrado en algo su insatisfaccin personal.
En privado, despotricaba contra la sociedad.
Carmela posea una memoria envidiable y lamentaba que no le sirviese para nada. Pudo haber sido una magnfica diplomtica o una clebre cientfica o doctora, pero tuvo que confor-

134 IF

marse con cuidar de sus padres y depender de

la renta de ellos, compartiendo el mismo techo.
Las personas que la conocieron, antes y durante la guerra civil que atraves Espaa, se atrevieron a afirmar que los tres aos que dur el
conflicto, fueron los ms felices de la vida de
Carmela.
Apenas se conocieron las noticias del golpe
de Estado, se ofreci de voluntaria en la Cruz Roja. Tena la conviccin de que colaborar con una
institucin neutral como sa era la nica forma
de tomar partido por su patria. Sin embargo, al
inicio, el saber que estaba atendiendo a hombres
capaces de matar a sus propios vecinos, le indignaba. Es ms, se avergonzaba por ello.
No le apeteca ni hablarles. Slo abra la boca para responder lo estrictamente necesario o
para dar las indicaciones pertinentes.
Pasadas siete semanas 52 das para ser exactos, Carmela no tuvo ms remedio que tragarse su indignacin.
Una maana atestada de heridos que moran
antes de ser vistos por un doctor, identific a un
soldado que poda salvarse si lo mantena consciente hasta que llegase su turno de ser operado.
As que le motiv a hablar, hacindole una pregunta tras otra. A la octava, en lugar de responder,
el muchacho comenz a dictarle su testamento. Carmela dej de sentir que estaba frente a un soldado,
nicamente vio en l a otra vctima de la guerra.

Cuando despert, a los dos das, el soldado

no recordaba nada de lo ocurrido durante su
agona, salvo el rostro de la mujer que ahora le
estaba cambiando el vendaje.
Enfermera, cmo estoy, voy a morir?
No, Manuel. Todava puedes conservar tu
lupa, los recortes de peridico, los carteles de
las obras de teatro y el poema inconcluso que
ahora Sandra podr escuchar de ti, completo.
Ojal que la guerra termine antes de diciembre para que puedas regresar a San Jacinto y pases tu cumpleaos junto a ella. Seguro que hace esa tarta que tanto te gusta, con nueces, almendras
Manuel se qued sorprendido y encantado
a la vez. Se sinti reconfortado, como si estuviera en casa, junto a alguien que lo conoca desde siempre. Y quiz por eso, sin darse cuenta,
sus ojos la contemplaron al igual que se mira a
una madre, despertando en Carmela una sensacin de bienestar desconocida para ella.
A partir de ah, le naci conversar con cada
uno de los pacientes que estaban a su cargo.
Ellos, al sentirse escuchados y en consecuencia
queridos, fueron contndole sus pesares e ilusiones, que Carmela recordaba hasta con los ms
insignificantes detalles y, principalmente, con
una exquisita sensibilidad, desarrollando un lazo emocional profundo: los soldados la adoptaron como madre sobrevalorada por la leja-

na de la propia y ella como a los hijos que

nunca pudo criar.
La sensacin de bienestar se haba transformado en una felicidad desmesurada, que termin por desbordarla.
Los heridos venan y se iban, curados o muertos, pero el lazo se conserv durante la guerra.
Mantena correspondencia con los soldados reinsertados y con los familiares de los difuntos.
Los amaba.
Increblemente a todos los amaba y, por naturalidad o por carencia, ellos tambin le demostraban su amor.
Por desgracia para ella, el conflicto termin.
Una vez en casa, las familias de los sobrevivientes reconstruyeron sus vnculos, haciendo
lo posible para cerrar las heridas.
Fue entonces cuando Carmela dej de recibir cartas y se vali de la memoria para prolongar su felicidad, pero sucedi lo contrario.
Recordaba cada palabra de esos muchachos,
cada nombre, cada apellido, cada infancia, adolescencia, miedo, alegra cada sueo.
No poda dejar de recordar que los amaba.
Una mujer que acudi al cementerio dijo:
Si la ausencia de un hijo duele; la de miles,
mata.
La seorita Carmela Campos falleci a causa de una depresin crnica a los cuatro meses
de establecerse la paz.

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RECOMENDANDO VIDEOS

Lo que nos regala Internet

Inauguramos una nueva seccin, una forma de compartir con ustedes videos, conferencias, seminarios o
charlas que, seguramente, enriquecern su intuicin y su formacin.
Internet nos da esta posibilidad y a travs de esta seccin y su generosa colaboracin, compartiremos esta alternativa de crecer.

STEVE JOBS
Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de
Pixar Animation Studios, dio el 12 de junio de 2005 en
la ceremonia de graduacin de la Universidad de Stanford. Esta universidad tecnolgica nunca haba permitido que un no-universitario pronunciara el discurso de
despedida a una promocin de alumnos.
http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY

RANDY PAUSCH
El 18 de septiembre de 2007, el profesor y cientfico
Randy Pausch tena previsto dirigirse a 400 estudiantes y
colegas de la Universidad Carnegie Mellon para cumplir
con una tradicin acadmica denominada 'ltima leccin' (Last Lecture). Lo que nadie se esperaba es que abriese su intervencin con un anuncio: tena cncer de pncreas y los mdicos le daban entre tres y seis meses de vida. "Es lo que es y no podemos cambiarlo", asegur, antes
de afrontar la charla con un humor y sentido comn que
lo convirtieron en una celebridad.
http://www.youtube.com/watch?v=hKRgLvmamUY

BENJAMIN ZENDER
Benjamin Zender es el Director General de la Filarmnica de Londres y del Conservatorio de Nueva Inglaterra. Ms all de sus cargos y ttulos, es un ngel
encarnado, que ama con excelsitud y sencillez la msica y la vida.
http://video.google.es/videoplay?docid=4776187424539974863&hl=es

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PARA PENSAR

Acertijo interesante
Recuerde que no hay trampas, no hay cosas escondidas, todo est a la vista.
Antonio, padre de Roberto, un nio de 8 aos,
sale manejando desde su casa en la Capital Federal y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, va
con l.. En el camino se produce un terrible accidente. Un camin, que vena de frente, se sale de
su sector de la autopista y embiste de frente al auto de Antonio.
El impacto mata instantneamente a Antonio,
pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de la
municipalidad de Dolores llega casi de inmediato, advertida por quienes fueron ocasionales testigos, y el nio es trasladado al hospital.
No bien llega, los mdicos de guardia comienzan a tratar al nene con mucha dedicacin pero,
luego de charlar entre ellos y estabilizarle las condiciones vitales, deciden que no pueden resolver el
problema de Roberto. Necesitan consultar. Adems,
advierten el riesgo de trasladar al nio y, por eso,
deciden dejarlo internado all, en Dolores.
Luego de las consultas pertinentes, se comunican con el Hospital de Nios de la Capital Federal y

Por Adrin Paenza

finalmente conversan con una eminencia en el tema
a quien ponen en autos de lo ocurrido.
Como todos concuerdan que lo mejor es dejarlo
a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar directamente desde Buenos Aires hacia all. Y lo hace.
Los mdicos del lugar le presentan el caso y esperan ansiosos su opinin.
Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar:
Est usted en condiciones de tratar al nene?, pregunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente respuesta: Cmo no lo voy a tratar si es mi hijo!.
Bien , h asta aqu, l a hi storia. E st e n us te d e l
tratar de pensar una manera de que tenga sentido.
Como no compartimos la habitacin, o donde sea
que usted est, le insisto en que no hay trampas,
no hay nada oculto.. Y antes de que lea la solucin,
q u i e r o a g r e g a r al g u no s d a t os :
a) Antonio no es el padrastro.
b) Antonio no es cura.
Ahora s, lo dejo a usted y su imaginacin. Eso
s , l e s u g i e r o q u e l e a o t r a ve z l a d e s c r i p c i n d e l
problema y, crame, es muy, muy sencillo.
Solucin en pgina 145

REFLEXIONES
LA CRISIS SEGN EINSTEIN
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor
bendicin que puede sucederle a personas y
pases porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el da nace
de la noche oscura. Es en la crisis que nace la
inventiva, los descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis se supera a
s mismo sin quedar 'superado'.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta ms
a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los pases

es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay

desafos, sin desafos la
vida es una rutina, una
lenta agona. Sin crisis no hay mritos. Es en
la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar
de crisis es promoverla, y callar en la crisis es
exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora que es la tragedia de no
querer luchar por superarla.

137 IF

Recibir para dar

CON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIN, ALMACENAMIENTO
Y DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIN BANCO DE ALIMENTOS
CRDOBA DISTRIBUY 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008.
SE BENEFICIARON MS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN
A 15 MIL PERSONAS.
uando en el ao 2002 la crisis econmica sacudi a los argentinos, comenzaron
a mostrarse las desastrosas consecuencias de un sistema que vena perjudicando a la
mayora de la poblacin desde haca tiempo.
Entonces se conocieron los primeros nmeros
reales de la creciente pobreza y se vieron los verdaderos rostros de la marginalidad. Pero uno de
los efectos ms dolorosos fue descubrir que el
hambre estaba afectando a miles de familias en
todo el pas, especialmente a los nios.
Esa imagen imborrable hasta la actualidad,
fue la que motiv a un grupo de cordobeses que
decidi hacer algo respecto. As naci la Fundacin Banco de Alimentos Crdoba. Utilizando
como referencia un modelo que haba nacido
en EE.UU. en los aos 60 y que tena xito internacional, se definieron las primeras acciones
para implementarlo en la ciudad.
Desde su nacimiento, la Fundacin adopt
la misma modalidad de trabajo que en el resto
del mundo: recepcin de donaciones de alimentos, almacenamiento y redistribucin entre instituciones que asisten de manera directa a personas con hambre.

El trabajo
La Fundacin Banco de Alimentos Crdoba es
una organizacin no gubernamental, no confesional y sin fines de lucro, que tiene como misin
fundamental contribuir para reducir el hambre de
nios y ancianos en la ciudad y alrededores.
Su tarea consiste en solicitar la donacin de
productos alimenticios no perecederos, recibirlos,
almacenarlos y luego distribuirlos a centros asistenciales debidamente acreditados, cuya organi138 IF

zacin permita auditar el destino y forma de entrega de los alimentos a los beneficiarios finales.

El cr ecimiento
A partir de su instalacin en Crdoba, el Banco de Alimentos no dej de crecer de manera constante en cuanto a la cantidad de alimentos distribuidos y la cantidad de personas que reciben su
ayuda, lo que demuestra la gran necesidad de su
trabajo. Desde hace seis aos, trabaja para que
los nios de bajos recursos que desayunan, almuerzan o cenan en instituciones sociales destinadas a tal fin, tengan acceso a una alimentacin
completa y logren un desarrollo normal.
En el ao 2003 se distribuyeron alrededor
de 100.000 kilogramos de alimentos, en 2004
227.000 kgs. y en 2005 un total de 303.000 kgs.
Esta cifra aument a 400.000 kgs. en el ao 2006
y lleg a 550.000 kgs. para 2007.

En 2008 el Banco de Alimentos distribuy

un total de alrededor de 600.000 kilogramos de
alimentos aptos para consumo entre ms de 120
entidades receptoras, que atienden a una poblacin estimada en 15.000 personas.

Los alimentos
La Fundacin brinda un servicio de eficiencia, que permite recolectar y redistribuir alimentos aptos para el consumo humano que las empresas no pueden colocar en el mercado por diferentes problemas o un nivel menor del estndar
de calidad que ellas mismas se imponen.
El Banco de Alimentos controla el vencimiento de los productos donados y tiene el derecho
y la responsabilidad de desechar cualquier producto que no cumpla con sus polticas o con los
acuerdos establecidos con los donantes.

Las entidades r eceptoras

Las organizaciones que reciben asistencia del
Banco de Alimentos son variadas y ofrecen distintos servicios: alimentacin, apoyo escolar, hogar para ancianos, guarderas, rehabilitacin para discapacitados, capacitacin o distribucin
de bolsones.
La Fundacin distribuye las donaciones exclusivamente entre entidades visitadas por voluntarios siguiendo prioridades tales como el
grado de necesidad, la cantidad de personas alimentadas, su edad, el tipo de servicio de comidas que se brinda por da, etctera. Actualmente, colabora con el trabajo que realizan alrededor de 100 entidades en la ciudad de Crdoba
de manera regular. Las mismas se distribuyen
en toda la ciudad y alrededores.

Hgase amigo de la Fundacin Banco

de Alimentos Cr doba
Colabore con dinero en efectivo a travs
del dbito automtico de un monto fijo con
Tarjeta Visa, Naranja o Kadicard.
Acerque alimentos a la sede del Banco.
Done tiempo como voluntario para ayudar
a mejorar el trabajo diario.
Su ayuda es importante
Ruta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abasto Municipal Crdoba.
Telfono 0351 496-9212
info@bancodealimentoscba.org.ar
www.bancodealimentoscba.org.ar

Adems asiste a unas 20 entidades que reciben alimentos de manera eventual, localizadas en
toda la provincia de Crdoba y otras provincias.
Para asegurar la transparencia de la distribucin de alimentos, se realizan auditoras peridicas a las entidades receptoras, ayudndoles a
cumplir un mnimo de requisitos para el mejor
aprovechamiento de los alimentos donados.

Los donantes
Importantes empresas han comprendido este servicio de eficiencia y colaboran con el trabajo del Banco a travs de la donacin de alimentos aptos para el consumo humano o brindando sus servicios de manera gratuita. Aceitera
General Deheza, Arcor, Danone, Egran, Molinos
Gastaldi, Nestl, Orieta, Pepsico de Argentina,
Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Supermercados Disco, Supermercados Buenos Das,
Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, LatinAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edisur, Promedon, Banco de Crdoba, Mapfre, Tecnocampo, Emi Emergencias y Electroingeniera
son algunas de esas empresas.

Los amigos
Usted y su empresa pueden colaborar con la
Fundacin Banco de Alimentos, donando alimentos aptos para consumo, materia prima que se
canjea por producto terminado- o dinero en efectivo que tiene como funcin cubrir los gastos
operativos- y todo tipo de servicios que puedan
contribuir a su mejor funcionamiento (transporte, asesoramiento, impresin, diseo, etctera).
Ser solidario con quienes hoy ms lo necesitan es una apuesta por un pas mejor.
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AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RDITOS

CURIOSIDADES, NEGOCIOS,
IDEAS RARAS Y RENTABLES
C O M I D A PA R A B E B S I S L M I C O S

MONEDAS VS. BILLETES

Mumtaz es un restaurante de comida tpica pakistan situado en Bradford, en el Reino Unido. Identificaron esta necesidad y se
lanzaron a producir comida para bebs (algo que no es fcil, ya que es un sector muy
regulado) que sigue las condiciones dadas
por la ley islmica. De este modo logran un
producto completamente nuevo y absolutamente diferenciado respecto de la competencia. Adems, la necesidad de su producto es alta: en el Reino Unido algunos pediatras estaban detectando bebs con falta de
hierro y protenas en su dieta.

Un estudio de la Universidad
de Maryland ha demostrado algo que todos sospechbamos,
las monedas se gastan antes que
los billetes. Esa sensacin que
tenemos de nos da pereza gastar un billete grande y no lo
gastamos no les pasa a unos pocos, sino que es algo generalizado
en la sociedad. Para demostrar esto se ha hecho un estudio en la Universidad de Maryland: a la entrada de la tienda de una estacin
de servicio se le daban cinco dlares a los que
ingresaban, en un billete de cinco dlares, en
cinco billetes de dlar y en cinco monedas de
dlar. Aquellos que haban recibido las monedas gastaban ms que los que haban recibido los billetes que a su vez gastaban ms
que los que haban recibido el billete. Muchos de los que haban recibido el billete de
cinco dlares, lo mantenan. Adems, para
comprobar que no se trataba de una situacin cultural, el experimento se repiti en China, con idnticos resultados en amas de casa.

PUBLICIDAD EN PELADOS
CBS News inform que la compaa area nacional de Nueva Zelanda
va ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personas
calvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrn con tatuajes que se borran a las 2 semanas y estn dispuestos a pagar la suma de 660
dlares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidad
en su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, as que usted si quiere y rene lo
necesario, puede postularse ponindose en contacto con dicha empresa.

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QU ES UN BUSINESS ANGEL?

ESAS RARAS FORMAS DE COMER

En muchas ocasiones hay trminos que

se nos escapan del mundo econmico o financiero. Por ejemplo, veamos a grandes rasgos, qu es un Business Angel, as como las
tareas fundamentales que realiza y su valor
aadido en las empresas en las que participa.
Un business angel es un individuo prspero que provee capital a una start-up, usualmente a cambio de participacin accionaria.
Por lo tanto, ese ngel es una persona
que realiza un desembolso monetario en
aquella empresa del tipo start-up para, entre otras cosas, darle solidez, credibilidad y
cierta confianza para el resto del mercado.
Esto est ligado a que este tipo de personas
conocen el mercado, as como el mundo empresario y financiero.
Normalmente, a cambio de su aporte monetario y creer en el proyecto, poseen una
participacin en el capital societario, por lo
que si la empresa va generando beneficios
pueden ir recuperando parte de su inversin
de forma ms o menos real a largo plazo.
Para una empresa de este tipo es realmente importante entonces tener unos buenos
padrinos de esta categora. No slo le pueden aportar liquidez y financiacin, sino que
adems pueden contar con el know how del
mercado y las finanzas; sin olvidar que los
business angels, normalmente, son conocidos por el resto del sector por lo que si invierten una empresa siempre le darn cierta
publicidad indirecta o directamente.
Por ltimo, tambin proporcionan sinergia hacia la valoracin real de la empresa. Si
el sector sabe de la aportacin y llegada de
business angels a la empresa, es que las cosas se estn haciendo bien y van en serio,
por lo que es otra manera ms de darle un
valor aadido al negocio.

Restaurante guerrero. Para los habitantes

de El Lbano, la guerra es parte de su vida diaria y sus negocios se adaptaron a ello. Un joven empresario inici y decor con motivos
blicos todo su negocio de comida
rpida en pleno
centro de la ciudad
de Beirut. Desde la
entrada a su local
se puede observar
un afiche que dice
: "Un sandwich
puede matarlo a usted"; y los menes tienen
nombres tan originales como "hamburguesa
terrorista", "hamburguesa mortero" o "sandwich carabina M16".

142 IF

Re staurante vampiro. El caf vampiro,

ubicado en Tokio, Japn , se caracteriza por
tener todo su local pintado de color rojo, lleno de muebles
en forma de atades, candelabros, calaveras y
todo lo relacionado a los vampiros y las cruces.
Muy original.
Restaurante inodoro. En el extrao restaurante de Taipei, Taiwn, es tan natural disfrutar helados con forma de heces, como sentarse en inodoros
y limpiarse la boca con servilletas
en rollos como el
papel higinico.

LIBROS

Movilizando innovaciones
LA INTENCIN DE ESTA SECCIN ES
APORTAR DATOS SOBRE
BIBLIOGRAFA Y PELCULAS QUE
CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A

LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CRCULOS

Disear el futuro en la incertidumbre del presente
Marcelo Manucci
Ed. Grupo Norma

PENSAR LA FORMA DE LLEVAR

ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS
Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS
HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA
SENDA DE LA INNOVACIN, LA
CREATIVIDAD Y EL DESAFO DE LA
COMPETITIVIDAD.

Este libro brinda una metodologa para gestionar la incertidumbre que surge, indefectiblemente, en el desarrollo de todo proceso estratgico. Permite distinguir la complejidad, que
es una propiedad de los sistemas, de
la incertidumbre, que constituye un
estado del observador.

EL CISNE NEGRO

ECONOMA EMOCIONAL

El impacto de lo altamente improbable

Nassim Nicholas Taleb
Ed. Paids

En qu gastamos el dinero y por qu

Matteo Motterlini
Ed. Paids

Qu es un cisne negro?
Para empezar, es un hecho improbable, sus
consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta
el azar y slo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El xito de
Google y YouTube, y hasta el 11-S, son cisnes negros. Con irona, irreverencia y un
profundo conocimiento de los caprichos
del mundo real, un especialista en incertidumbre y matemtico implacable nos
conduce por los deliciosos vericuetos de
lo improbable.

La neuroeconoma, un
campo de investigacin
en auge, descubre que
cuando nos arriesgamos, nos fiamos de los
dems, hacemos un
negocio o nos juegan
una mala pasada, se
desencadenan mecanismos neuronales de
resultados sorprendentes. Economa emocional nos ensea a identificar las trampas cognitivas en las que corremos el riesgo de caer cada da, sugiriendo las estrategias ms adecuadas para defendernos
de quien intenta aprovecharse de ellas.
Tambin ensea a tomar mejores decisiones econmicas.

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PELCULAS

Manteniendo la pasin
A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena pelcula, pero quizs
sea una inversin importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores.
Gracias Matas Osman por tu aporte y recomendaciones.

DESTELLOS DE GENIO
Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot Mulroney
Direccin: Marc Abraham
Basada en la historia real de Robert Kearns (Greg Kinnear), profesor universitario e inventor en sus ratos libres, que libr una
larga y dura batalla contra la industria automovilstica. El film
cuenta la historia de un hombre que pag un precio muy alto para que su invento fuera reconocido. Este testarudo ingeniero rehus callarse y se enfrent a los titanes de las corporaciones, a
pesar de que nadie creyera que pudiese salir vencedor.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD
Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta
y Zuhair Haddad.
Direccin: Gabriele Muccino
Chris Gardner es brillante y tiene talento, pero tiene un mal trabajo de vendedor puerta a puerta. Trata de buscar una vida mejor para l y para su hijo de cinco aos. Ambos viven en un departamento alquilado en San Francisco. Todo se complicar cuando reciban una orden para abandonar el departamento y su
estabilidad se vea amenazada.

EL NIO CON EL PIJAMA DE RAYAS

Direccin: Mark Herman
Bruno, un nio alemn de ocho aos, es hijo de un comandante que
acaba de ser asignado a un campo de concentracin durante el rgimen nazi. Desde su ventana puede ver, al otro lado de la carretera, un
grupo de casas tras una valla y mucha gente vestida con pijamas de
rayas. Un da, en una de sus exploraciones por los alrededores de la
casa, se encuentra a un nio al otro lado de la alambrada, de ocho
aos de edad, como l. El nio se llama Shmuel y comienzan una
amistad vindose a escondidas durante aproximadamente un ao.

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HUMOR

Solucin Acertijo Interesante

Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor an: no bien la lea, si es que usted no pudo resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, cmo puede ser posible que no se me hubiera
ocurrido?
La solucin es que la eminencia de la que se habla, sea la madre.
Este punto es clave en toda la discusin del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo).
Nunca se hace mencin al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internalizado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer.
Y esto va mucho ms all de que puestos ante la disyuntiva explcita de decidir si una eminencia puede o
no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudara en aceptar la posibilidad tanto en una mujer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Ms an: hay
muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solucin se sienten atrapadas por
la misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nuestras propias complicaciones y laberintos internos.
145 IF

Cierre y adelantos
n el final de nuestra segunda fase, cabe remarcar que todas nuestras ediciones son
coleccionables: los temas que tratamos dentro de cada uno de las revistas no tienen vencimiento ni tiempo y en muchos casos los contenidos se reparten en varias etapas.

Cada nueva edicin estar acompaada con

alguna sorpresa, propia del delirio y la locura
de nuestro equipo de trabajo por ser diferentes
y sorprenderlo. Del primer nmero al segundo
crecimos en contenidos y hojas, del segundo al
tercero todo un desafo.

Recomendacin: haga un espacio en su biblioteca y empiece a guardar las revistas; seguramente, servirn como material de lectura o consulta en algn
momento de su desarrollo profesional.

Nuestra pgina web esta en pleno proceso de

construccin. Por ahora, encontrar la revista en
un formato pdf, y dentro de poco tendr una
diagramacin amigable con todos los contenidos de cada una de las ediciones anteriores.

En nuestra tercera y ltima edicin de ste,

nuestro primer ao, que estar en la calle en el
mes de octubre, seguiremos trabajando para lograr notas y artculos de alta calidad de contenidos, entre los cuales podemos citar:

Empezamos la revista invitndolo a participar; ahora reiteramos la propuesta y le sugerimos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail:
info@revistaif.com .ar

Pensando estratgicamente
Competitividad y sustentabilidad empresaria
Project management II
Creatividad y publicidad para la Pyme
Canales de distribucin alternativos e innovadores
Economa emocional
Informacin para la toma de decisiones
Planeamiento fiscal
Comunicacin Interna

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Gracias y hasta la prxima.