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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de una empresa: es la organizacin de cargos y
responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organizacin; es un
sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar en equipo, de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan
estratgico y plan de empresa.
Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, especfica la
divisin, agrupacin y coordinacin de sus actividades, relaciones entre los
gerentes y los empleados, y de cada uno entre s. La estructura organizativa de
la empresa est formada por:

El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.

Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.
Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los distintos
elementos (cargos).

Los principios que guan el diseo de la estructura de la organizacin son:

El Concepto
La Estrategia
Los Procesos
Las caractersticas: tamao, complejidad, diversificacin
Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible.
Principios de una organizacin
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada
individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los
objetivos deseados con el mnimo coste posible.
Elementos de la Estructura Organizacional
1.
2.
3.
4.

Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de mando

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5. Tramo de Control
6. Centralizacin/descentralizacin
7. Formalizacin
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
1- Autoridad
Se refiere a los derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar
rdenes y ser obedecido. L a estructura organizacional esta formada por niveles
de autoridad

Autoridad superior

Mandos medios

Area operativa

Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs
de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que
afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin
tener poder.
Autoridad de lnea

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Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de
autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto
ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la
lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la
organizacin.
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder
Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.
Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la
pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas.
Poder de recompensa
Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un
departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras
cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros
departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por
el staff.
La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu,
quin y dnde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en
el punto ms alto de la organizacin.
2- ESPECIALIZACIN

Para conseguir la especializacin es necesaria la divisin del trabajo. Y esta

consiste en fraccionar un trabajo en tareas, de tal forma que cada persona sea
responsable y encargada de un conjunto limitado de tareas.

Divisin del trabajo

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Ventas

Compras

Produccin

Finanzas

Esto ayuda a aumentar la productividad ya que ninguna persona es fsicamente

capaz de realizar todas las actividades que lleva a cabo una empresa. Hace que
los trabajadores mejoran sus destrezas y se vuelvan expertos en sus funciones

aumenta la repeticin del trabajo.

facilita la normalizacin del trabajo.
permite mayor uniformidad y eficiencia.
facilita el aprendizaje al dividir el trabajo en un nmero muy pequeo de
tareas.
permite que los individuos se ajusten a las tareas en funcin de sus
condiciones fsicas, sus destrezas, sus habilidades o sus conocimientos.

Problemas derivados de la especializacin del puesto

Problemas de comunicacin:
Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre las
mismas. Esto provoca que los trabajadores se aslen en su propio trabajo,
desempeando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de lo que
ocurre ms all de puesto. Esto inhibe cualquier tipo de comunicacin que
puede ser necesaria ante cualquier acontecimiento imprevisto y puede
perpetuar fallos o errores que de otra forma hubieran sido fcilmente
evitables.
Problemas de coordinacin:
Cuando los puestos estn muy especializados, el control sobre los
trabajos y su coordinacin se realizan fundamentalmente mediante la
normalizacin y, en menor medida, mediante la supervisin directa. Esto
implica que cualquier acontecimiento que no est previsto no se podr
afrontar al no estar especificado su tratamiento en ningn puesto de
trabajo.
Una elevada especializacin en la dimensin horizontal crea
problemas de equilibrio en la organizacin cuando el volumen de
actividad no es tan grande como para que existan tantos puestos
especializados.
Alienacin del trabajo.
Una excesiva especializacin crea problemas, sobre todo en el ncleo de
operaciones. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo

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componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en s mismo,

provocando que los individuos realicen las tareas como una mquina,
afecta su motivacin.

3- DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los
rganos de una determinada organizacin, actividades o funciones similares y,
lgicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por
tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias de
productividad. A continuacin, se procede a la departamentalizacin con el
objetivo de lograr una gestin eficiente.
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene
autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un
grupo de personas.
Director general => empresa
Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin
La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por
el principio de homogeneidad.
Las estructuras departamentales se pueden representar a travs de un
organigrama.

Organigrama: es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una

idea uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la
Relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer

cmo es la estructura total de la empresa.
Clasificacin

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Departamentalizacin por funcin

Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del
trabajo.

Departamentalizacin geogrfica
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades
estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en
ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est
concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este
mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas
geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en
cadena y refineras de petrleo.

Departamentalizacin por clientes

Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en
los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones
crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que
harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la
departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la

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actividad del cliente. Su empleo es bastante comn en las instituciones

bancarias, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos
regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante.

Departamentalizacin por producto.

Permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar
un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto
como un centro de utilidad distinto.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos
resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo
defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo. Entre las ventajas
que posee esta modalidad est la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios,
mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad
de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin
mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin
requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada
vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se
representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

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Departamentalizacin por proceso

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras y automotrices. Se
toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con
la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. Algunas de
las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin
son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades
especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, es difcil la coordinacin de
los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin
y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa
grficamente de la siguiente forma:

Departamentalizacin matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos
por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de
mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando.
La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una
serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o
programas dentro de la organizacin.

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4- CADENA DE MANDO

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la

parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece
quin reporta a quin.
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:
1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior
para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el
concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe
poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice.
Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la
relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo
de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que
antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que
los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar
en la toma de decisiones de la organizacin.

5- TRAMO DE CONTROL
Es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma
eficaz y eficiente.
Si bien el propsito de organizar es otorgar eficiencia a los recursos humanos, la
razn de los niveles de organizacin se encuentra en las limitaciones del tramo
de administracin.
En otras palabras los niveles organizacionales existen por qu hay un lmite de
nmero de personas que un administrador puede supervisar.

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En gran parte del tramo de control se puede determinar el nmero de niveles y

administradores que necesita una organizacin
Ya que el tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales esto
nos lleva a dos situaciones:
Estructuras planas:
Con pocos niveles jerrquicos y, por tanto un rea de control relativamente
amplia.
Ventajas:
* Supervisores que estn obligados a delegar
* Se deben establecer polticas claras
* Subordinados cuidadosamente seleccionados
Desventajas:
* Los supervisores si estn sobrecargados de trabajo pueden llegar a
convertirse en cuellos de botella en la toma de decisiones.
* Riesgo de prdida de control para el supervisor
* Se requieren administradores de calidad excepcional.
Estructura alta: Muchos niveles y por consiguiente un rea de control
realmente estrecha
Ventajas:
* Estrecha supervisin
* Estrecho control
* Rpida comunicacin entre subordinados y supervisores.
Desventajas:
* Supervisores que tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados
* Demasiados niveles administrativos
* Altos costos debido a los niveles administrativos
* Mucha distancia entre el nivel ms alto y el ms bajo.
]
6- CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACION

Centralizacin: Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de

manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la
finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de
tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo
o a los objetivos de la organizacin, dentro de su respectiva rea de accin.

Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de

manera sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de la organizacin todo
el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales.

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No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra
fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.
Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la
cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que
la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y es
descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en
calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu
tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.
Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia
otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto
a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles
dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin.
Principios de la delegacin de autoridad

Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de
informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del
director.
Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz
ser la toma de decisiones.
Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia
de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de
un empleado a un solo superior ser mejor.
Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona
ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad
por la actuacin de sus empleados.
Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa

El coste de las decisiones.

Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.
Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la
empresa ser centralizada.
Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores.,
mayor es la centralizacin.

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Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la

autoridad.
Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)
Influencias ambientales:
impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.
monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
regularizacin precios: mayor regularizacin, ms
centralizacin.
poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.
Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa
est ms descentralizada.
Uniformidad
de
las
polticas:
a
mayor
uniformidad,
mayor
descentralizacin.
Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.
7- FORMALIZACIN

Se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos y hasta qu grado las
reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.
REPRESENTACIN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Est dada por un manual de la Organizacin que incluye:
El concepto de la organizacin
Modelo del negocio
Misin
Visin
Valores
Organigrama
Descripcin de los puestos
MISIN Y VISIN DE LA ORGANIZACIN
La Misin
Es la razn de ser de la organizacin. Sintetiza los principales propsitos
estratgicos, as como los valores esenciales que deberan ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todos
No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser
considerada absoluta y esttica.
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus
potencialidades.

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Los elementos esenciales que se deben explicitar en una misin son, de acuerdo
a las caractersticas de la organizacin:
1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de
la empresa?
3. Mercados: Dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la
empresa de alcanzar objetivos econmicos?
6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
Debe ser:
Clara: de fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar
Las empresas que han triunfado y han mantenido el xito se ocuparon de definir
su misin de forma sencilla. Solo a modo de ejemplo se citan las siguientes:
Walt Disney: hacer feliz a la gente
Microsoft: poner una PC en cada hogar y escritorio
La Visin
Es el futuro de la organizacin en un perodo de tiempo dado. Cuando hay
claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir en el futuro, se puede
enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera
constante.
Responde a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser de aqu a equis aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
Debe ser:
Un reto, un desafo, pero realista y viable.
Compartida por todos los integrantes de la unidad.
Atractiva, para que todos se animen

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VALORES
Los valores son bienes sociales intangibles que la empresa se propone
desarrollar y defender, como guas de actuacin para alcanzar su misin
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos se define a s misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia, el respeto y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero
liderazgo.
Importancia de los valores

Los valores son muy importantes porque son grandes fuerzas impulsoras
del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.

Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la
empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los
trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo
los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de
manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores
sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender
que:

Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.

Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.
La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en
accin.