Edmarson Bacelar Mota

Consultor do Instituto MVC

edmarson@institutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br

ALGUMAS REFLEXES (1)

No h vento favorvel para aquele que no sabe aonde vai.
Sneca

Quando voc rouba de um outro plgio. Quando rouba de vrios

pesquisa.
Wilson Mizner

A maior dificuldade do mundo no fazer com que as pessoas aceitem novas

idias, mas sim faz-las esquecer as velhas.
John Maynard Keynes

Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a gua.

Benjamin Franklin

Senhor,
Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas,
a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas e,
principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras.
Santo Incio de Loyola

ALGUMAS REFLEXES (2)

No existe nenhum caminho sem riscos para o futuro;
devemos escolher que srie de riscos desejamos correr.
Theobald

No basta o remdio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo
de validade.
Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos,
construa cata-ventos.
Claus Mller

Todas as situaes tm uma pequena parte de importncia e

Deve-se sempre procurar a essncia das situaes.
Uma grande parte de detalhes desnecessrios (bagao).
Mais que as idias, so os interesses que separam os homens.
Charles Alexis de Tocqueville

UMA DEFINIO DE INSANIDADE

CONTINUAR FAZENDO O QUE

SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR
RESULTADOS DIFERENTES

ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS) (1)
O fongrafo ... no tem nenhum valor comercial
Thomas Edison,
referindo-se sua prpria descoberta, em 1880

Vo com mquinas mais pesadas do que o ar invivel e

insignificante, se no impossvel
Simon Newcomb,
astrnomo de renome, em 1902

Mulher sensvel e responsvel no deseja votar

Grover Cleveland, 1905

Os grupos com guitarras esto acabando

Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

ALGUMAS PREVISES
(E DECISES ASSOCIADAS) (2)
Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar
Harry Warner
Warner Brother Pictures, 1927

Creio que no mundo existe mercado para uns cinco

computadores
Thomas J. Watson,
Presidente da IBM, 1943

No h qualquer razo para as pessoas terem um computador

em casa
Ken Olsen,
Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

PORQUE A TOMADA DE DECISES

UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR

SOBRECARGA DE INFORMAES
UM RITMO DE MUDANAS ACELERADSSIMO
INCERTEZA CRESCENTE
POUCOS PRECEDENTES HISTRICOS
DECISES FREQENTES
DECISES MAIS IMPORTANTES
METAS CONFLITANTES
MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAO
MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS
APOSTAS MAIS ALTAS

O PROCESSO DECISRIO
COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR
Percepo
Liderana

Resoluo de
Conflitos

Negociao

Razo

DECISES

Comunicao

Grau de
Democratizao

Inteligncia
Emocional

Modelo de
Gesto
Nvel de
Burocratizao
Criatividade

FATORES QUE
INFLUENCIAM OS RESULTADOS
AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA
DECISO, POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISO.
PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS
RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VM OS BONS RESULTADOS.

H TRS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:

POSSIBILIDADES
FATORES INCONTROLVEIS, A SORTE etc

DECISO
O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISO

EXECUO
IMPLEMENTAO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

OS TRS FATORES QUE

DETERMINAM RESULTADOS
POSSIBILIDADES

DECIDIR

FAZER

RESULTADOS

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS

QUADROS
REUNIO DE INTELIGNCIAS
OBTENO DE CONCLUSES
APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS

Quadros

Reunio de

Obteno de

Inteligncias

Concluses

Aprendizado com
a Experincia

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (1)

QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem
toma decises observa a questo e define parmetros para os
aspectos da situao que considera importantes e tambm para
os que no considera importantes.
Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir
uma opo em lugar de outra.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (2)

REUNIO DE INTELIGNCIAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j
conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos
desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face
incerteza.
importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas
suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que
confirmem suas crenas.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (3)

OBTENO DE CONCLUSES
Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso
sbia. As pessoas no podem tomar boas decises
consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na
experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio.
Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas,
como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas
gastas com pensamento desorganizado. Isso particularmente
verdadeiro em configuraes de grupos.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (4)

APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

Quem toma decises pode aprimorar continuamente suas
habilidades somente pelo aprendizado sistemtico com os
resultados de decises anteriores.
Alm disso, se o aprendizado comea quando uma deciso
implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros
aprimoramentos deciso ou plano de implementao, o que
pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.

PENSAMENTO LINEAR

UMA CAUSA

UM PROBLEMA

UMA SOLUO

PENSAMENTO SISTMICO

VRIAS CAUSAS

UM PROBLEMA

VRIAS SOLUES

QUESITOS DE UMA INFORMAO

QUALIDADE
ADEQUAO
OPORTUNIDADE
CLAREZA
RELATIVIDADE
CUSTO

INFORMAO

CICLO DO APRENDIZADO
IGNORNCIA
CONFLITO
CONHECIMENTO
SABEDORIA

FONTES DE
RESTRIO COGNITIVA

CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO

DO CREBRO HUMANO

DESCONHECIMENTO DE TODAS AS
ALTERNATIVAS POSSVEIS PARA
RESOLVER O PROBLEMA

INFLUNCIA DOS ASPECTOS

EMOCIONAIS E AFETIVOS

NVEIS DE INCERTEZA

Ambigidade Verdadeira
Uma Faixa de Futuros
1
2
3
Futuros Alternativos

Um Futuro Bem Claro

is
e
v
N

sc
e
r

s
e
t
n

In
e
d

z
e
t
r
ce

ESCOLHA: UMA PIRMIDE DE ABORDAGENS

Anlise de Valor
Ponderao de Decises
Procedimentos Heursticos
(atalhos genricos e adequados)

Escolha Intuitiva
(julgamentos baseados na experincia)

PIRMIDE DE ABORDAGENS
Prs e Contras de Cada Tipo
Mtodo Utilizado

Qualidade

Esforo

Transparncia*

INTUIO

Baixa

Baixo

Muito baixa

REGRAS

Moderada

Pequeno

Moderada

PONDERAO

Alta

Alto/Baixo**

Muito alta

ANLISE DE VALOR

Muito Alta

Muito Alto

Em geral baixa

* A transparncia indica quo fcil verbalizar a regra e tambm para convencer ou legitimar a deciso frente aos
outros
** Construir um modelo de ponderao de importncia exige muito esforo na primeira vez,
porm depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numricos

PROCESSO DE DECISO
Modelo Auren Uris
ETAPAS:
1. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
3. COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS
4. CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA
5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA
6. EXECUO E AVALIAO

MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
3. OBSERVAO DA SITUAO
4. ANLISE DO PROBLEMA
5. AO
6. VERIFICAO
7. NORMALIZAO
8. CONCLUSO

CICLO PDCA

CICLO PDCA

CICLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 Identificao do problema
Passo 2 Observao
Passo 3 Anlise
Passo 4 Plano de ao
Passo 5 Ao
Passo 6 Verificao
Passo 7 Padronizao (ou NO)
Passo 8 Concluso

ALGUNS CONCEITOS

HORA da VERDADE

MELHORIA CONTNUA (Kaizen)

INOVAO

q e Q

FRONT OFFICE (Proscnio, Palco)

BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda)

INCUBADORAS DA QUALIDADE

Incubadora BENIGNA
(via CUSTOS

DA QUALIDADE) INVESTIMENTOS

Incubadora MALIGNA
(via CUSTOS

DA NO-QUALIDADE) PERDAS

INCUBADORA MALIGNA
Remdios para seu Fechamento

ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL

EFICAZ & EFICIENTE (1)
EFICINCIA (Associado a TTICA)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICCIA (Associado a ESTRATGIA)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)

ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL

EFICAZ & EFICIENTE (1)
EFICINCIA
(TTICA)

EFICCIA
(ESTRATGIA)

nfase nos Meios

nfase
nfase nos
nos Resultados
Resultados

Resolver Problemas

Atingir
Atingir Objetivos
Objetivos

Salvaguardar os Recursos

Otimizar
Otimizar aa Utilizao dos
dos Recursos
Recursos

Cumprir Tarefas e Obrigaes

Presena nos Templos
Rezar

Obter
Obter Resultados
Prtica
Prtica dos
dos Valores
Valores Religiosos
Religiosos
Ganhar
Ganhar o Cu

PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO
VERSUS

OU

CRIATIVIDADE

PROATIVIDADE & REATIVIDADE

PROATIVIDADE
PROATIVIDADE
ASSUMIR
ASSUMIR AA RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE POR
POR TODAS
TODAS AS
AS OPES
OPES EE OMISSES,
OMISSES,
EXERCENDO
EXERCENDO AA LIBERDADE
LIBERDADE RESPONSVEL,
RESPONSVEL, AA LIBERDADE
LIBERDADE PARA
PARA CUMPRIR
CUMPRIR OS
OS
COMPROMISSOS
COMPROMISSOSESCOLHIDOS.
ESCOLHIDOS.
ASSUMIR
ASSUMIRO
OCONTROLE
CONTROLE DOS
DOSEVENTOS
EVENTOSQUE
QUEPODEM
PODEMSER
SERCONTROLADOS.
CONTROLADOS.

REATIVIDADE
REATIVIDADE
LIDAR
LIDARCOM
COMEVENTOS,
EVENTOS,CONTEXTOS
CONTEXTOS EEPROCESSOS
PROCESSOSALHEIOS
ALHEIOS NOSSA
NOSSA
CAPACIDADE
CAPACIDADEDE
DEINFLUNCIA,
INFLUNCIA,INTERFERNCIA
INTERFERNCIAOU
OUDECISO.
DECISO.
AANICA
NICARESPOSTA
RESPOSTARAZOVEL
RAZOVELNESTAS
NESTAS CIRCUNSTNCIAS
CIRCUNSTNCIASAANOSSA
NOSSA
CAPACIDADE
CAPACIDADEDE
DEADAPTAO
ADAPTAO..

RVORE DECISRIA BAYESIANA

Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada n
ou ponto de deciso, at o esgotamento de solues e alternativas.
Pode-se quantificar probabilidades de ocorrncia e tentar traar
caminhos mais previsveis.
Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa
complexidade.
OPO C
OPO A
OPO D

INCIO
OPO B

OPO E

RVORE DE DECISO - Exemplo

RESULTADO

Organizar
Socorro

Previso de
chuva

No
organizar
Socorro

Chove

Tudo bem

No chove

Frustrao, despesa extra

Chove

Desastre, cidade furiosa

No chove

Ainda bem

Chove

Grande sabedoria!

No chove

Grande burrice!

Chove

Desastre, mas a culpa da previso do tempo que

erra sempre

No chove

Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre

Organizar
Socorro

Previso de
tempo bom

No
organizar
Socorro

DECISES so as ESCOLHAS que

PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES

Frustrao
Irritao
Percepo de
diferena entre
situao ideal e real
Perspectiva de
prejuzo

PROBLEMA

DECISO

Interesse
Desafio
Perspectiva de
recompensa

OPORTUNIDADE

BLOQUEIOS MENTAIS
ISSO NO TEM LGICA
BRINCAR FALTA DE SERIEDADE
A RESPOSTA CERTA
PROIBIDO ERRAR
SIGA AS NORMAS
SEJA PRTICO
EVITE AMBIGIDADES
NO SEJA BOBO
ISSO NO DA MINHA REA
EU NO SOU CRIATIVO

PENSAMENTO LATERAL (1)

Gera idias novas e o abandono das antigas.

Descontinuidade como caracterstica distinta.
Busca evitar o bvio.
Modifica, gerativo. Tem como propsito o movimento.
No reconhece a adequao de uma soluo,
sempre tenta buscar outra melhor.
Procura perguntas.

PENSAMENTO LATERAL (2)

A concluso deve vir antes da evidncia.

Explora as direes menos provveis.
Aumenta as chances de um resultado mximo,
mas no faz promessas .
Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou
menos.
Gera uma nova idia.
Ningum jamais estar certo.

COERNCIA E CONSISTNCIA
Muitas decises interconectadas, no mundo real, podem ser
percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A
diviso do processo decisrio por toda a organizao tende a
aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou noracionais.
Necessria a identificao e integrao das decises que
envolvem risco

O PROCESSO DE COORDENAR
VRIAS PARTES
Regras para a alocao dos recursos, para a coordenao do
processo e para a tomada de decises
Grupos so mistos (cooperativos e competitivos)
Justia
Diferentes modelos de solues justas
Formulao de trade-offs
Agenda interesses variados e, por vezes, ocultos

CONSENSO

MODELOS PARA DECISO

EM GRUPO

MAIORIA
MINORIA
MEDIAO
ESPECIALISTA
DOMNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSO
DOMNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSO

REGRAS PARA AVALIAO DA

QUALIDADE DO ACORDO
O grupo expande o foco da discusso para incluir todas as
questes negociveis?
O grupo discute prioridades e preferncias entre as questes?
O foco do grupo est em solucionar o problema?
O grupo consideraria solues inovadoras?
O grupo tem interesse em fazer trocas nas questes de maior
prioridade?

FERRAMENTAS
FERRAMENTAS DE
DE APOIO
APOIO

INFORMAES,
INFORMAES, IDIAS
IDIAS E
E OPES
OPES

BRAINSTORMING
(Tempestade de Idias)
FASE 1
FLORESCIMENTO DAS IDIAS

FASE 2
ANLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSO

FASE 3
ANLISE CRTICA E CONSENSOS

BRAINSTORMING
(Variaes)

BRAINWRITING
BRAINSTORMING INVERTIDO
(Sesso Pichao)

ANLISE DOS
CAMPOS DE FORAS
FORAS PROPULSORAS
FORAS RESTRITIVAS
QUANTIFICAO DAS FORAS
ESTRATGIAS/AES ASSOCIADAS

ANLISE DOS CAMPOS DE FORAS

Exemplo
ASPECTOS POSITIVOS

ASPECTOS NEGATIVOS

VACINAS

STATUS

BAIXO CUSTO

HARDWARE

MNIMA CONFIGURAO

IMPLEMENTADO

POSSVEL DE HARDWARE

VENDEDOR
DISPONVEL A TODOS

SOFTWARE
PROVEDOR DE ACESSO

EMPRESA

LINHA TELEFNICA / CABO

INTERATIVO

INFORMAO DISPONVEL

IMAGEM DA EMPRESA
FCIL ATUALIZAO

IMPLEMENTADO

NECESSRIOS

TECNOLOGIA
COMUNICAO COM A

DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES
PARCERIA COM PROVEDORES

PARA CONCORRNCIA
TEMPO DE ACESSO > CUSTO
CONHECER O ENDEREO

DIVULGAO DO ENDEREO EM
TODO O MATERIAL DE
PUBLICIDADE

IMPLEMENTADO

ESTRUTURANDO
ESTRUTURANDO ee CLASSIFICANDO
CLASSIFICANDO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CAUSAS

EFEITO

CAUSAS

(1)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

EFEITO

Sub (subcausa)
Causa

subcausa

(2)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

.. Exemplo ..

O QUE , O QUE NO ,
A AVALIAR MELHOR
O QUE

O QUE NO

A AVALIAR
MELHOR

200

100

20%

160
120

80

80%

60

80

40

40

20

A
B
Poucos,
mas vitais

D
E
Muitos
e triviais

Percentual Acumulado (%)

Quantidade de Itens No-Conformes

PARETO

TIPOS
DE NC

PARETO - Exemplo
300

100
80

Count

60
40

100

20
0

Defect
Count
Percent
Cum %

144

40

26

21

19

12

11

10

50,0
50,0

13,9
63,9

9,0
72,9

7,3
80,2

6,6
86,8

4,2
91,0

3,8
94,8

3,5
98,3

1,7
100,0

Percent

200

ESCOLHENDO e PRIORIZANDO

MATRIZ PONDERADA

CRITRIOS

ALTERNATIVA 1

FATOR PESO NOTA

ALTERNATIVA 2 .. ALTERNATIVA a

NOTA
x PESO

F1

P1

F2

P2

F3

P3

NOTA

NOTA

NOTA

x PESO

NOTA
X PESO

..
Fn

Pn
100 %

SOMA

SOMA

SOMA

MATRIZ PONDERADA
Exemplo 1

HTSP

PESO (%)

Preo

RENAISSANCE

MELI

Blue Tree
Morumbi

Mdia

Indice

Localizao

15
20

3
2

0.45
0.40

1
5

0.15 2
1.00 3

0.30 4
0.60 3

0.60
0.60

0.35
0.73

1.29
0.55

Estrutura de Eventos

10

0.50

0.20 2

0.20 1

0.10

0.17

3.00

Estrutura de Hospedagem

10

0.20

0.40 2

0.20 1

0.10

0.23

0.86

Atendimento Eventos

15

0.45

0.45 2

0.30 1

0.15

0.30

1.50

Atendimento Hospedagem

15

0.30

0.60 2

0.30 2

0.30

0.40

0.75

10
5
100

3
4

0.30
0.20
2.80

3
3

0.30 4
0.15 2
3.25

0.40 2
0.10 2
2.40

0.20
0.10
2.15

0.30
0.12
2.60

1.00
1.71
1.08

Alimentos e Bebidas
Segurana

TOTAL

P rodutos

A plicao

Mkt C omunicao

R elac. C omercial

N egociao

Liderana

Geren. R eunies

A uto-motivao

8
8
8
8
6
6
6
50

8
8
8
8
6
6
6
50

9
8
9
9
8
8
6
57

9
9
8
9
9
9
6
59

8
6
8
5
8
8
8
51

9
9
9
6
9
9
9
60

9
9
6
6
6
6
8
53

9
8
6
6
6
6
8
51

8
8
6
6
9
9
8
51

9
9
9
9
9
9
9
63

Notas: Alto = 8/9

Mdio = 5/6

Baixo = 2/3

Nenhum = zero

Critrios de Avaliao:

SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5);

SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25).

S C OR E 1

PDCA

Christian
Augusto
Sakaguti
Aguiar
Alexandre
Juliana
Luciana
SCORE2

Fer. de Qualidade

Conhec. / H ab.

MATRIZ PONDERADA
Exemplo 2

86
82
77
72
78
76
74

MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADE de OCORRNCIA

ALTA
ALTO
EFEITO
(IMPACTO)
BAIXO

MDIA

BAIXA

MATRIZ DE IMPACTO Exemplo

Slide 1

SIGLAS UTILIZADAS:
MA ... Muito Alto
A ... Alto
M ... Mdio
B ... Baixo
MB ... Muito Baixo

PROBABILIDADE

IMPACTO

MB

MA

MB

MA

MATRIZ DE IMPACTO Exemplo

Slide 2
Probabilidade
N.

Riscos identificados
MA

Impacto
AF

MB

MA

MB

MB

MA

MB

MB

MA

MB

Ameaas - Negcio
A1

Insucesso na obteno dos recursos junto a uma

instituio financeira

MA

A2

No recebimento dos recursos

emprstimo na data prevista

MA

A3

No cumprimento do prazo estimado para abertura do

negcio legalmente na Junta Comercial

MA

MB

MA

MB

A4

Ineficcia do Plano de Marketing e Comercializao

MA

MB

MA

MB

A5

Mudana de Estratgia dos Concorrentes

MA

MB

MA

MB

A6

Atraso na regularizao do negcio

provenientes

do

MB

MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo

Slide 3
N.

Riscos identificados

Probabilidade
MA

Impacto

M B

MB

MA

MB

AF

Ameaas - Projeto
A7

Atraso de reformas do imvel incidncia de chuvas no

perodo de reforma at a cobertura da construo

MA

M B

MB

MA

MB

A8

Atraso de reformas do imvel entrega dos materiais de

construo fora dos padres de qualidade requeridos

MA

M B

MB

MA

MB

A9

Atraso de reformas do imvel falta de comprometimento dos

terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)

MA

M B

MB

MA

MB

A10

Atraso de reformas do imvel atraso na aprovao do projeto

arquitetnico junto a prefeitura municipal

MA

M B

MB

MA

MB

A11

Atraso de reformas do imvel atraso no incio das reformas

devido greve do INSS

MA

M B

MB

MA

MB

A12

Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais

MA

M B

MB

MA

MB

A13

Atraso na instalao de mquinas e equipamentos, em

especial dos elevadores

MA

M B

MB

MA

MB

A14

Treinamento Ineficaz

MA

M B

MB

MA

MB

A15

Indisponibilidade de Imvel em localizao adequada

MA

M B

MB

MA

MB

A16

Atraso nas contrataes devido dificuldade em combinar

funes Perfil Adequado x Salrio Compatvel

MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE

Exemplo
Premncia do TEMPO
URGENTE
P
r
e
m

n
c
i
a

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

Exemplos:

d
a

Exemplos:

T
A
R
E
F
A

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

NO - URGENTE
Exemplos:

Crises
Problemas Urgentes
Projetos com data marcada

Preveno
Atividades produtivas
Desenvolvimento de relaes
Identificao de novas oportunidades
Planejamento
Recreao

2
Exemplos:

Interrupes
Telefone
Relatrios
Correspondncia
Questes urgentes prximas
Atividades populares

Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondncia
Perda de tempo
Atividades agradveis

ALINHANDO
ALINHANDO
COMPORTAMENTOS/ATITUDES
COMPORTAMENTOS/ATITUDES

TCNICA DOS SEIS CHAPUS

O mtodo dos seis chapus extremamente simples, mas
sua simplicidade poderosa.
Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento
pensante recebe um chapu de cor diferente. Desta maneira
o pensamento pode ser mudado vontade de um para outro.
A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de
pensamento. O pensamento crtico pode ser tornado mais
produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.

(1)

TCNICA DOS SEIS CHAPUS

Chapu AZUL

Viso Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos

Chapu BRANCO

Dados e informaes

Chapu VERMELHO

Sentimentos, Emoes, Feeling, Percepes

Chapu AMARELO

Acreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer

Chapu VERDE

Criatividade, Viso Diferenciada, Novas Abordagens

Chapu PRETO

Julgar, Avaliar, Criticar, Decidir

(2)

PLANO
PLANO DE
DE AO
AO

OS 6W 2H
Why ... Por Que?
What .. O Que?
Where Onde?
When . Quando?
Who Quem?
With Recursos?
How Como?
How much . Custos?

OS 6W 2H - Exemplo

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gesto de talentos e aumento da
performance organizacional.
O Insight MVC trata de assuntos ligados ao
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