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Liste des figures

Figure 1.1: Rseau Global du groupe SEWS ......................................................................... 7


Figure 1.2: Sites de production au Maroc .............................................................................. 8
Figure 1.3: Les familles dun cble dautomobile ................................................................. 9
Figure 1.4: Les processus de production .............................................................................. 10
Figure 1.5: Fils dnud........................................................................................................... 12
Figure 1.6: Fils insr du joint .............................................................................................. 12
Figure 1.7: Fils sertis .............................................................................................................. 13
Figure 1.8: Fils marqu .......................................................................................................... 13
Figure 2.1 : Chane de valeur ................................................................................................ 25
Figure 2.2: Construction de la VSM ..................................................................................... 26
Figure 2.3: Diagramme dIshikawa ...................................................................................... 30
Figure 2.4: Exemple de diagramme spaghetti ..................................................................... 32
Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits .................................................... 36
Figure 3.2: Diagramme de flux de la famille MUX PDB .................................................... 37
Figure 3.3: Rpartition des temps darrts dans le processus pissurage ......................... 41
Figure 3.4: Analyse Pareto des causes darrts pissurage ................................................ 41
Figure 3.5: Rpartition des temps darrt dans le processus sertissage ............................ 42
Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes darrt sertissage ........................................ 43
Figure 3.7: Rpartition des temps darrts dans le processus twistage ............................. 44
Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes darrts twistage ............................................. 44
Figure 3.9: Rpartition du temps de set up dans le processus pissurage ........................ 47
Figure 3.10: Rpartition du temps de set up sertissage ...................................................... 48
Figure 3.11: Rpartition du temps de set up dans le processus twistage .......................... 50
Figure 3.12: Rpartition du temps de set up dans les trois processus ............................... 51
Figure 3.13: Diagramme Ishikawa des causes de dplacements ........................................ 52
Figure 3.14: Diagramme spaghetti de la section pissurage1............................................. 54
Figure 3.15: Rpartition des dplacements dans la section pissurage 1 .......................... 54
Figure 3.16: Diagramme spaghetti des dplacements dans la zone sertissage ................. 55
Figure 3.17: Rpartition des dplacements dans la section sertissage manuel ................. 56
Figure 3.18: Diagramme spaghetti de la zone twistage....................................................... 58
Figure 3.19: Rpartition des dplacements dans la section twistage ................................. 58
Figure 3.20: Temps perdu dans les diffrents processus .................................................... 59

Figure 4.1 : Rpartition des temps de changement de srie pissurage ............................ 67


Figure 4.2: Temps de changement de srie pisssurage avant et aprs la mise en place
du SMED ................................................................................................................................. 67
Figure 4.3 : Temps de changement de sertissage avant et aprs la mise en place du
SMED ...................................................................................................................................... 69
Figure 4.4: Rpartition des temps de changement de srie sertissage ............................... 69
Figure 4.5: Temps de changement de srie twistage avant et aprs la mise en place du
SMED ...................................................................................................................................... 71
Figure 4.6: Rpartition des temps de changement de srie twistage ................................. 71
Figure 4.7: Taux doccupations des postes........................................................................... 75
Figure 4.8: Nouveaux taux doccupations des postes .......................................................... 76
Figure 4.9: Rpartition du temps darrt machine ............................................................. 78
Figure 4.10: Mthodologie de la maintenance autonome ................................................... 79
Figure 4.11: Rpartition des causes darrts machine pissurage ..................................... 81
Figure 4.12: Rpartition du temps de travail ...................................................................... 85
Figure 4.13: Interface de lapplication ................................................................................. 87
Figure 4.14: Feuille de saisie des donnes ............................................................................ 88
Figure 4.15: Boutons de validations...................................................................................... 89
Figure 4.16: Graphiques des indicateurs de performance ................................................. 89
Figure 4.17: Base de donnes par date et par opratrice ................................................... 90
Figure 4.18: Indicateurs par opratrice ............................................................................... 91
Figure 4.19: Appareil du test darrachement ...................................................................... 92

Liste des tableaux


Tableau 3.1: Rpartition du temps de sjour de la famille MUX PDB............................. 39
Tableau 3.2: Taux de rendement global...... 39
Tableau 3.3: Temps de set up dans le processus pissurage...... 47
Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage....... 48
Tableau 3.5: Temps de set up du processus twistage..... 49
Tableau 4.1:Les temps des oprations de changement de srie dans le processus
pissurage.... 66
Tableau 4.2: Les temps des oprations de changement de srie dune presse de sertissage
manuel......... 68
Tableau 4.3: Les temps des oprations de changement de srie du processus
twistage 70
Tableau 4.4: Temps standard moyen par opratrice...... 73
Tableau 4.5: Calcul de charge des postes..... 74
Tableau 4.6: Nouveau calcul de charge des postes ......76
Tableau 4.7: Fiche technique de lappareil du test..... 92
Tableau 4.8: Temps de changement de srie et gain en temps de changement de
srie.. 93
Tableau 4.9: Temps de cycle et gains en oprations de transformations...... 94
Tableau 4.10: Les distances parcourues avant et aprs achat des appareils du
test... 94
Tableau 4.11: Amlioration en productivit... 95

Sommaire
Introduction gnrale ............................................................................................................... 5
Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique ......................................... 6
1. Prsentation du groupe SEWS ................................................................................................ 7
1.1 Historique ...................................................................................................................... 7
1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Cblage Industriel.............................. 7
2. SEWS CABIND Maroc ........................................................................................................... 8
2.1 Informations gnrales .................................................................................................. 8
2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc ................................................................................... 8
3. La production chez SEWS CABIND ..................................................................................... 9
3.1 Dfinition dun faisceau ................................................................................................ 9
3.2 Composants dun faisceau ............................................................................................ 9
3.3 Description du processus de production ..................................................................... 10
4. Description des processus ...................................................................................................... 11
4.1 Secteur coupe et sertissage ......................................................................................... 11
4.1.1

Dfinition ........................................................................................................ 11

4.1.2

Produits de la coupe ........................................................................................ 13

4.2 La zone de prparation ................................................................................................ 14


4.3 Pr montage ................................................................................................................ 15
4.4 Le montage.................................................................................................................. 15
4.5 Contrle....................................................................................................................... 15
4.6 Lemballage ................................................................................................................ 16
4.7 Lexpdition ................................................................................................................ 16
5. Problmatique.......................................................................................................................... 16
5.1 Description de la problmatique ................................................................................. 16
5.2 Mthodologie de travail .............................................................................................. 17
Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing et Outils danalyse de ltat de
production ............................................................................................................................... 19
I.

Gnralits sur le Lean Manufacturing ........................................................................ 20


1. Histoire du Lean Manufacturing ........................................................................................... 20
2. Les principes du Lean Manufacturing ................................................................................. 21
3. Les types de gaspillage .......................................................................................................... 22
4. Les outils du Lean Manufacturing ........................................................................................ 23

Projet de fin dtude

Gnie industriel

II.

La cartographie de chane de valeur (VSM) ............................................................. 24


1. Prsentation de VSM .............................................................................................................. 24
1.1 Dfinition .................................................................................................................... 24
1.2 La chane de valeur ..................................................................................................... 24
1.3 Les avantages de la VSM ........................................................................................... 25
2. Ralisation de la VSM ........................................................................................................... 26
2.1 Construction dune carte VSM ................................................................................... 26
2.2 Choix de la famille de produit..................................................................................... 27
2.3 Etapes de construction de la VSM .............................................................................. 27
3. Synthse ................................................................................................................................... 28

III.

Outils danalyse de ltat de production ................................................................... 29

1. Diagramme dIshikawa .......................................................................................................... 29


2. Diagramme de Pareto ............................................................................................................. 30
3. Diagramme spaghetti.............................................................................................................. 31
Chapitre 3: Analyse de lexistant .......................................................................................... 33
Introduction ............................................................................................................................ 34
La gestion des flux de matire et dinformation au sein de la zone prparation ...... 35

I.

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone prparation ................................................. 35


1.1 Les flux de matires .................................................................................................... 35
1.2 Les flux dinformations............................................................................................... 35
2. Cartographie de la chaine de valeur (VSM) ........................................................................ 35
2.1 Choix de la famille tudier ....................................................................................... 35
2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB ............................................................. 36
2.3 Le dessin de la VSM ................................................................................................... 37
2.4 Lanalyse de la performance des flux ......................................................................... 39
II.

Analyse des arrts de production ............................................................................... 40


1. Mthodologie de travail ......................................................................................................... 40
2. Application aux processus ..................................................................................................... 41
2.1 Processus dpissurage ................................................................................................ 41
2.2 Processus sertissage .................................................................................................... 42
2.3 Processus Twistage ..................................................................................................... 43
3. Synthse et suggestions damliorations ............................................................................. 45

III.

Analyse du temps de Set up ........................................................................................ 46

Projet de fin dtude

Gnie industriel

1. Mthodologie de travail ......................................................................................................... 46


2. Analyse du set up des diffrents processus ......................................................................... 46
2.1 Processus pissurage ................................................................................................... 46
2.2 Sertissage .................................................................................................................... 48
2.3 Twistage ...................................................................................................................... 49
3. Synthse ................................................................................................................................... 50
IV.

Analyse des dplacements ........................................................................................... 52

1. Analyse des causes des dplacements inutiles .................................................................... 52


2. Les diagrammes spaghetti des diffrentes sections de la zone tudie............................ 53
2.1 Epissurage 1 ................................................................................................................ 53
2.2 Sertissage manuel ........................................................................................................ 55
2.3 Epissurage 2 ................................................................................................................ 56
2.4 Twistage ...................................................................................................................... 57
3. Synthse ................................................................................................................................... 59
Conclusion ............................................................................................................................... 60
Chapitre 4 : Propositions damlioration ............................................................................. 61
Introduction ............................................................................................................................ 62
I.

Application de la mthode SMED ................................................................................. 63


1. Prsentation de la mthode .................................................................................................... 63
1.1 Objectifs de la mthode SMED .................................................................................. 63
1.2 Etapes de la mthode SMED ...................................................................................... 64
2. La mise en place du SMED ................................................................................................... 65
2.1 Epissurage ................................................................................................................... 65
2.2 Sertissage manuel ........................................................................................................ 67
2.3 Twistage ...................................................................................................................... 69

II.

Equilibrage de la charge des postes ........................................................................... 72


1. Pralable de ltude ................................................................................................................ 72
1.1 Constitution du groupe de travail ................................................................................ 72
1.2 Collecte des donnes ................................................................................................... 72
2. Etude de la premire hypothse ............................................................................................ 73
3. Etude de la deuxime hypothse........................................................................................... 74
4. Proposition dune nouvelle affectation des saldes aux postes .......................................... 75
5. Essai de la nouvelle rpartition sur le terrain ...................................................................... 77

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III.

Application de lauto maintenance ............................................................................ 78

1. Introduction ............................................................................................................................. 78
2. La maintenance autonome. .................................................................................................... 79
2.1 Dfinition .................................................................................................................... 79
2.2 Mthodologie et tapes ............................................................................................... 79
2.3 Les niveaux dintervention des oprateurs.................................................................. 80
3. Application aux processus ..................................................................................................... 81
IV.

Elaboration dune application informatique pour la gestion du tableau de bord. 83

1. Objectifs de lapplication ....................................................................................................... 83


2. Choix des indicateurs de performance ................................................................................. 84
3. Calcul des indicateurs de performance ................................................................................ 84
3.1 Taux de disponibilit................................................................................................... 84
3.2 Taux de qualit ............................................................................................................ 84
3.3 Taux de performance .................................................................................................. 85
3.4 Taux de rendement global (TRG) ............................................................................... 85
4. Choix du langage de programmation ................................................................................... 86
5. Prsentation de lapplication. ................................................................................................ 87
5.1 Interface ...................................................................................................................... 87
5.2 La Base de donnes cre ............................................................................................. 90
6. Synthse ................................................................................................................................... 91
V.

Investissements et rsultats escompts ..................................................................... 92


1. Investissements ncessaires ................................................................................................... 92
2. Rsultats escompts ................................................................................................................ 93

Conclusion gnrale ............................................................................................................... 96


Bibliographie........................................................................................................................... 97

Annexes ............................................................................................................... 98

Projet de fin dtude

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Introduction gnrale
Dans un contexte conomique mondial connu par la forte concurrence, les entreprises ont
intrt minimiser leurs cots de production afin de maintenir leurs marges de gains. Dans ce
cadre loptimisation des flux de production savre un moyen important pour augmenter la
productivit et maintenir la comptitivit.
Dans cette perspective, lentreprise SEWS CABIND semploie activement optimiser ses
ressources et minimiser les diffrentes pertes dans ses processus. Ceci en adoptant une
stratgie damlioration continue, concrtise par limplantation du dpartement Kaizen, qui
veille lapplication et le suivi des diffrents outils de Lean Manufacturing.
Notre projet de fin dtude vient pour rpondre aux besoins de lentreprise analyser ltat de
production dans la zone prparation afin de dtecter les diffrentes pertes pour emmener
ensuite les actions damliorations appropries.
Notre rapport est subdivis en quatre parties essentielles :
Le premier chapitre est consacr la prsentation de lorganisme daccueil ainsi qu la
dtermination de la problmatique.
Le deuxime chapitre se concentre sur la dfinition et la prsentation des diffrents outils
utiliser dans notre projet.
Le troisime chapitre sintresse lanalyse de lexistant de la zone prparation.
Le quatrime chapitre explicite les diffrentes actions ncessaires pour amliorer le flux, ainsi
que leurs rsultats et impacts sur la productivit des processus.

Projet de fin dtude

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Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise et de la problmatique

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise


et de la problmatique

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

1. Prsentation du groupe SEWS


1.1 Historique
Le groupe Sumitomo a t fond depuis quatre sicles, il a commenc ses activits par
lexploitation et la transformation des matires premires. Depuis lors et jusqu prsent, les
domaines dactivit du groupe sont diversifis et intressent de plus en plus les secteurs
dindustrie, de commerce, de finance, des tlcommunications, des servicesetc. Tout en
multipliant ses units de production, ses centres techniques et dingnierie et ses centres de
distribution.
En 1985, la filiale du groupe Sumitomo dont les activits sont concentres autour du
domaine du cblage industriel, a pris le nom de Sumitomo Electric Waring Systems, son
rseau mondial stend sur les cinq continents et occupe le troisime rang mondial du secteur
du cblage.
1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Cblage Industriel

Figure 1.1: Rseau Global du groupe SEWS


Le continent Africain contient deux sites du groupe Sumitomo du cblage industriel installs
au Maroc et en Afrique du Sud.

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

2. SEWS CABIND Maroc


2.1 Informations gnrales
SEWS CABIND Maroc est une entreprise multinationale, spcialise dans la fabrication des
faisceaux lectriques pour voitures.
2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc
La socit CABIND Italie a t cre en 1998 Casablanca, afin de dvelopper son activit.
En avril 2001, un partenariat a t contract entre CABIND et le groupe japonais, spcialis
dans lquipement lectrique, Sumitomo Waring system LTD. La socit SEWS CABIND
MAROC SAS a vu donc le jour Casablanca dans la zone industrielle de Moulay Rachid.
En aot 2005 SEWS Cabind MAROC a implant une usine Berrechid.
En Septembre 2009 SEWS Cabind MAROC Ain SEBAA

a vu le jour dans zone t

implante.
En janvier 2013 SEWS Cabind Maroc AIN HARRODA a vu le jour suite un transfert du
site de Moulay Rachid.
SEWS CABIND MAROC a vu son activit se dvelopper de plus en plus, dont tmoigne, le
passage de son effectif de 227 employs en 1998 plus de 4800 actuellement.

Figure 1.2: Sites de production au Maroc


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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

3. La production chez SEWS CABIND


3.1 Dfinition dun faisceau
Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en nergie
ses quipements de confort (lve-vitres,) et certains quipements de scurit (Airbag,
Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus
nombreux avec lintgration massive de llectronique dans lautomobile. Le parcours du
cblage dans le vhicule dfinit son architecture qui peut tre ainsi complexe et surtout varie.
Ce produit quest le cble est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques,
terminaux, connecteurs et matriels de protection.
Un cble se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles. Cette division est
trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le montage dans la
voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique dans lautomobile.
Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblage :

Cblage principal (Main)

Cblage moteur (Engine)

Cblage sol (Body)

Cblage porte (Door)

Cblage toit (Roof)

Autres
Figure 1.3: Les familles dun cble dautomobile
3.2 Composants dun faisceau
Un faisceau est constitu de plusieurs cbles appels repres, chaque repre deux

connexions pour ses deux extrmits, ses connexions vont tre incluses dans des botiers
diffrents selon la rfrence du faisceau, ce dernier sera enroul par feutrine, textile et PVC
par la suite par une gaine pour assurer la protection du faisceau.
Les faisceaux lectriques sont constitus dun ensemble de composants ordonns de
faon logique, savoir :

Les cbles, les files de diffrentes sections ;

Les connexions ;

Les joints ;

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

Les botiers ;

Les gaines : les feutrines, les pvc,

Les bouchons de ltanchit ;

Les couvercles, les capots et les verrous pour la protection ;

Les maintiens : les agrafes, les lanires ;

Les coudes ;

Les fusibles, les relais ;

Les diodes.
3.3 Description du processus de production

Le processus de production du faisceau suit le schma suivant :

Figure 1.4: Les processus de production

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


La production du cble, comme pour tout autre produit, samorce par un besoin exprim
de la part du client, ce besoin passe chez SEWS CABIND par le Service programmation qui
joue le rle dintermdiaire entre les diffrents

clients et lunit de production dAin

Harrouda.
Une fois confirme, la demande du client se transforme en un projet dont ltude se fait
au niveau du dpartement technique, et a pour rsultat la conception des chanes de
production et la dfinition en besoin des composants entrant dans la fabrication du cble.
Dautre part, dans le dpartement logistique se fait une alimentation en matire premire
et toujours sous contrle du laboratoire qualit.
La coupe est en ralit la premire tape de fabrication physique du cble, elle se fait
aprs prparation de la matire premire et bien sr aprs rception des DATA (liste des fils
couper) du dpartement technique. Les fils coups, sertis et torsads en cas de besoin, se
dirigent vers la zone dassemblage final, ou en prsence des diffrents autres composants de
fabrication (connecteurs, tubes, rubans) et des Lay-out (planches de fabrication des fils)
sunissent pour former les faisceaux lectriques. Le cble subit un contrle lectrique qui
reprsente la dernire tape du processus dassemblage et qui a pour but lassurance de la
qualit et du bon fonctionnement des faisceaux lectriques en vrifiant la continuit lectrique
entre les diffrentes extrmits du cble.
Les cbles conformes, accepts par le contrle lectrique, sont emballs et transports
la zone du stockage des produits finis attendant leur livraison dans la date dj prvue.

4. Description des processus


4.1 Secteur coupe et sertissage
4.1.1 Dfinition
Cest le fournisseur de matire premire pour les chanes dassemblage. Il leurs fournit
les fils en quantit et qualit demandes et au moment dsir. Elle consiste dcouper la
matire premire (bobines des fils lectriques) en des fils dnuds et sertis avec leurs
connecteurs pour les circuits qui se finissent directement dans cette tape selon des
instructions prtablies (ordre de fabrication).
La coupe est quipe par des machines automatiques KOMAX qui servent la coupe des fils
selon les longueurs demandes. Les fils de grosse section ou qui ncessitent un traitement
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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


particulier sont achemins vers la zone de prparation o on travaille avec des machines semiautomatiques.
La machine KOMAX ralise ces quatre oprations pour obtenir la fin un fil coup et quip
(repre).
Coupe des fils lectriques
Il sagit de couper les fils lectriques selon des longueurs et des quantits dtermines. La
coupe des fils se fait par des couteaux de coupe, qui sont entrans par moteur lectrique
(moteur pas pas).
Dnudage des fils lectriques
Cest laction denlever une partie de lisolant du bout du fil lectrique. Le dnudage se fait
aussi par des couteaux qui sont fixs sur le support des couteaux (bloque de couteaux) et ils
sont entrans par le mme moteur.

Figure 1.5: Fils dnud


Lintroduction du joint dans le cble
Lintroduction du joint se fait par une installation appele Poste de joint. Cette installation
fonctionne avec une carte lectronique qui traite les signaux des capteurs et les transforme
sous forme de commande afin de grer un squenceur pneumatique.

Figure 1.6: Fils insr du joint


Sertissage
Le sertissage est lunion dun contact (connexion) avec un fil par compression, en vue de
garantir une rsistance une certaine force darrachement. Le sertissage se fait laide dune
presse appele Station de sertissage. La presse utilise un outil appel Mini Applicateur qui est
llment principal qui ralise lopration de sertissage.

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

Figure 1.7: Fils sertis


Le marquage
Le marquage sur les fils, est une opration qui consiste crire sur les fils lectriques des
chiffres ou bien des lettres selon la demande. Lopration de marquage se fait par des
imprimantes destines pour ce type de dcriture.

Figure 1.8: Fils marqu


4.1.2 Produits de la coupe
De faon gnrale les fils produit au secteur coupe se divisent en trois catgories :
Fils

Fils simple non fini

Fils simple fini

Fils simple fini : cest un repre qui contient deux connexions sur les deux extrmits.
Cx 1

Jumelle

Cx 2

Fils simple non fini : cest un repre qui contient seulement une connexion de lun de
ses deux extrmits.
Cx 1
Cx 2

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique

Jumelle : cest un fils compos de deux repres ou plus dont lun des deux extrmits
dun repre est li lautre. La notion de finis ou non finis peut tre explique par le
reste dune extrmit de cette jumelle sans connexion.

Cx 2

Cx 2

Cx 1

Cx 1
Cx 3
Jumelle fini

Jumelle non fini

4.2 La zone de prparation


Latelier de prparation prsente ltape intermdiaire dans le processus de fabrication
des faisceaux, et qui se prsente comme client de latelier de coupe et fournisseur de latelier
de montage.
Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur
montage pour tre utiliss, dautres circuits selon leur nature (torsad, grande section)
passent par lune ou toutes les tapes de prparation qui vont tre dcrites par la suite :

Le sertissage manuel
C'est l'opration qui assemble le cble avec la connexion, elle a pour but d'assurer la liaison
lectrique.
Ltamage
Cest lopration qui consiste dposer de ltain sur les cosses, pour offrir une bonne
conductibilit lectrique et amliorer la soudabilit.
Lpissurage
Cest lopration de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nud. Son principe
est de placer les extrmits souder dans un sige denclume qui assure lnergie de soudage
(temprature et pression), et ensuite assurer lisolation par le biais dun joint ayant une
appellation Manchon.
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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


Twistage
Cest lassemblage en tournant deux fils lun autour de lautre en hlice circulaire un pas
(tour complet) constant dans le mme sens, cela en respectent les exigences demands :
nombre de spires / mtre.
Lovage
Cette opration consiste enrouler les fils en boucles de diamtre pr dsign de faon
faciliter la logistique interne et dviter les embrouillements.
4.3 Pr montage
Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, ltape de prmontage a pour but de prparer des sous lments sur des tables de pr montage et ceci selon
les cycles de travail et les gammes de montage labors auparavant.
Cette opration consiste insrer lune des connexions dun fil unitaire, un fil
dune SALD ( repr , marqu) dans une voie dun botier en respectant les instructions
indiques dans la gamme de pr montage et en mettant des obturateur de formes et de
couleurs diffrents dans les pins non concerns.
4.4 Le montage
Le montage du faisceau se fait sur une planche (fixe, ou mobile (Carrousel)) sur laquelle
est trac le cheminement des fils constituant le faisceau, le positionnement des botiers et des
SALD (figurines, numro, code etc.), ainsi les symboles de tous les faisceaux qui peuvent
tre raliss sur cette planche.
Dans la chane de montage on commence dabord par linsertion des fils lectriques
dans les connecteurs en respectant les instructions indiques dans la gamme de montage.
Aprs cela, on passe la phase denrubannage o on couvre le cble entirement par le ruban
et les tubes.
Les chanes de montage sont subdivises en plusieurs familles en fonction du cble final
produit par cette chane.
4.5 Contrle
Plusieurs tests sont effectus avant la validation du produit :

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Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


Test lectrique
Cest une machine qui a pour rle principale la validation lectrique du faisceau et
ltanchit des connecteurs.
Clip Checkers
Cest une machine qui a pour rle principale linsertion des clips ncessaires pour chaque
cble, elle dtecte la prsence de tous les clips et leur orientation.
Test vision
Cest le montage des fusibles et des relais pour remdier au problme de dgradation des
repres en cas de court-circuit, puis la vrification lectrique de ces fusibles sils sont
dfectueux ou pas.
Contrle final
Cest un processus dinspection visuel dont il faut vrifier et comparer le faisceau ralis avec
le plan et le faisceau tmoin en vrifiant les dimensions du faisceau, la conformit des
connecteurs et lapparence de cble au niveau des accessoires.
4.6 Lemballage
Il consiste enrouler et plier le faisceau suivant les spcifications du client et le mettre dans
les caisses correspondantes.
4.7 Lexpdition
Les faisceaux emballs seront transports la zone du stockage des produits finaux en
attendant leur livraison au client dans la date dj prvue. Cette livraison peut se faire par
deux moyens de transport soit les camions dans le cas normal soit les avions en cas durgence.

5. Problmatique
Si on veut avoir une chance de russir un projet, il faut respecter certaines rgles
savoir : Comprendre la problmatique, fixer le ou les objectifs, cerner le primtre du projet.
5.1 Description de la problmatique
Afin de satisfaire la demande tendue de ses clients (, pr-montage et montage), le
secteur prparation doit respecter les dlais de production. Il doit pouvoir desservir tous les
postes avals, en leurs dlivrant les bonnes commandes, au bon moment et avec les bonnes
quantits. Pour ces raisons les responsables du secteur prparation doivent veiller produire
Projet de fin dtude

16

Gnie industriel

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


les articles dont

les clients ont besoin en sappuyant sur un PDP et un systme de

planification fiable, et utiliser de la manire la plus optimale qui soit les ressources
disponibles en main duvre et en quipements. Donc le non-respect de ces rgles de gestion
de production peut engendrer plusieurs problmes savoir un retard au niveau des dlais de
fabrication des fils prpars. Cest dans cette optique que sintgre notre sujet qui est rattach
au projet damlioration des flux de production dans la zone prparation.

5.2 Mthodologie de travail


La russite de tout projet rside dans la pertinence de sa conduite. Cest dans cette
optique quon a commenc par le choix de la dmarche et de la mthodologie pour conduire
le projet, organiser les actions et dfinir les moyens pour parvenir aux objectifs, pour cela on a
choisi la dmarche qualit DMAAC, car elle a lavantage de dfinir, mesurer et analyser la
situation actuelle, de proposer des solutions prventives et de contrler les rsultats obtenus.
Dfinir :
Cette tape permet de cadrer le projet, c'est--dire de dfinir le primtre du projet, les
gains attendus, les ressources, les contraintes et les limites du projet. On y dterminera
galement le planning du projet.
Dans ce sens on a dtermin les diffrents problmes et sources de pertes de temps
dans la zone en se basant sur nos observations et en collaborant avec notre encadrant et chefs
dquipes.
Mesurer :
L'objectif de la phase Mesurer consiste rassembler les informations ncessaires pour
traiter le sujet dune faon objective, ainsi didentifier les zones critiques.
La mthodologie quon a choisi pour effectuer cette phase est de raliser la VSM pour
montrer ltat des lieux, proposer des indicateurs de performance pour suivre ltat de
production de la zone, choisir les plus pertinents, les calculer et tablir un tableau de bord qui
rassemble ces diffrents indicateurs.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


Analyser
Lobjectif de cette tape est didentifier les variables majoritairement responsables de
la variabilit du processus, ainsi didentifier et hirarchiser les causes profondes et principales
du problme.

Pour atteindre cet objectif on a analys les diffrentes donnes recueillies lors de la
phase de diagnostic et nous avons dgag les problmes qui font perdre le plus de temps dans
la zone prparation.
Amliorer
Lobjectif principal de ltape Amliorer consiste identifier, valuer et slectionner
les solutions les plus adaptes.
Cest pour cela cette tape est consacre la proposition dun plan daction pour les
problmes les plus critiques dgags lors de ltape danalyse, et aider sa ralisation.
Contrler
Cette phase essentielle vise mettre le processus sous contrle en valuant et suivant les
rsultats des solutions mises en uvre.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean


Manufacturing

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

I.

Gnralits sur le Lean Manufacturing


Le Lean Manufacturing est une mthode doptimisation de la performance industrielle

qui permet, grce une analyse dtaille des diffrentes tapes dun processus de production,
doptimiser chaque tape et chaque fonction de lentreprise. Elle repose sur le principe de la
chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de rduire les dchets et les
cots associs chaque tape.
Dans ce chapitre nous allons prsenter lhistoire, les diffrents principes et quelques
outils du Lean Manufacturing.

1. Histoire du Lean Manufacturing


Ds la fin de 1890, Frederick W.TAYLOR a analys les mouvements et les mthodes de
travail des oprateurs en se concentrant sur ltude des temps et ltablissement des standards.
Frank GILBERTH y ajoute la dcomposition du travail en temps lmentaire. De son cot,
Lillian GILBERTH sest intresse ltude des motivations des oprateurs et la manire
dont les attitudes influencent le rsultat dun processus de production. En consquence, les
premiers concepts dlimination du gaspillage apparaissent.

Henry Ford, en 1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard sans
diversit, en exploitant tous les lments du systme (personnel, quipements et produits)
pour avoir un flux continu de production. Cest avec A. SLOAN que vient le concept de
diversit aux lignes dassemblage chez Gnral Motors.

Aprs la seconde guerre mondiale, les diffrentes tudes et analyses effectues par
Taichii OHNO et Shigeo SHINGO sur les mthodes amricaines de production, en se basant sur
les travaux de DURAN et DEMING, ont permis daboutir un systme de production propre
Toyota. En effet, des concepts ont t crs comme le juste temps, waste reduction,

pull system qui, ajouts dautres techniques de mise en flux donnent naissance la
Toyota Production System (TPS).
Depuis cette priode, le Toyota Production System (TPS) na jamais cess dvoluer et
de samliorer. James Womack en 1990 synthtise ces concepts pour former le Lean
Manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur-et- mesure
quapparat vident le succs des entreprises qui appliquent ces principes et techniques.
Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

2. Les principes du Lean Manufacturing


Dans louvrage de rfrence du Lean Manufacturing le Lean Thinking , James
P. WOMACK et Daniel T.JONES ont dtermin les 5 principes de la dmarche lean. Ces
principes sont :
Dfinition
Le principe de VALEUR du Lean se rfre directement la valeur perue par le client.
Lide ici, cest quil faut offrir au client ce quil attend et non ce que notre outil de
production nous permet aujourdhui de faire. Le premier grand principe du Lean consiste
donc aligner sa production sur ce qui a de la valeur pour le client.
Identifier le flux de valeur
Le deuxime principe introduit la notion de flux. Cette notion est capitale, car elle
apporte avec elle la vision processus. Visualiser le flux (ou adopter une vision processus)
induit loptimisation du flux et non la recherche dun optimum local.
Le flux de valeur induit galement la recherche de valeur ajoute chaque niveau du
processus pour que le ratio valeur ajoute / non-valeur ajoute puisse tre optimis.
Favoriser lcoulement du flux
Une fois que nous avons dtermin la notion de valeur Puis lide que la valeur passe
par un flux Alors, il faut sassurer que les oprations cratrices de valeur senchanent sans
interruption le long du processus. Ainsi, la valeur doit constamment tre en mouvement pour
viter les gaspillages dattentes, les encours trop importants qui immobilisent largent, etc.
Tirer le flux
Tirer le flux consiste dmarrer le processus de laval pour actionner les postes en
amont (contrairement au flux pouss traditionnel o tout par de lamont du processus). Le flux
tir apporte de manire structurelle une amlioration dans la gestion du flux puisque seul ce
qui est command par le client est fabriqu.
Viser la perfection
5me et dernier principe fondamental du Lean selon Womack et Jone : La perfection. Il
sagit davoir lesprit de lamlioration continue et de llimination permanente des
gaspillages. Cest lide du ZERO GASPILLAGE.

Projet de fin dtude

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Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

3. Les types de gaspillage


7 gaspillages ou mudas sont identifis et attaqus par le Lean Manufacturing :
Surproduction
Toute matire ou ressource mal affecte une production non vendue, risque de
conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri.
Maximiser les ventes c'est vendre ce que les clients voulaient effectivement, laisser
tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production
aboutira au systme Kanban.
Temps dattentes

Les attentes dans les processus de production sont gnralement dues des dfaillances
d'quipements ou au set up (changements de sries).
Les premires sont combattues l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM),
l'auto-maintenance Les secondes sont progressivement rduites l'aide de mthodes de
changement rapide d'outils, le SMED.
Transport
Il sous-entend tous les mouvements et transports inutiles de produits, matriels ou infos.
En effet, le transport dune pice dune machine lautre et dun processus lautre ne lui
confre de la valeur ajoute. Do lintrt de les liminer.
Stocks inutiles
La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un
stock, des pices en cours d'acheminement sont un stock. Aussi, plus que le minimum
possible pour raliser le travail ou satisfaire les besoin du client se considre comme
gaspillage. Le principe du flux tendu permet lanantissement de ces stocks.
Gaspillages dans le processus
La recherche de la valeur est indispensable chaque tape du processus. Lanalyse de la
valeur se fait donc sur la conception du produit et sur chaque opration de transformation.
Mise en uvre de plus dactivits ou dnergie que ncessaire pour la production dun produit
ou apport dune valeur ajoute suprieure ce que les clients vont payer.

Projet de fin dtude

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Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


Rebuts/ rejets
Cest le gaspillage dus aux pices mauvaises ou pas bonnes du premier coup. En effet,
le cot de la non qualit dpasse celui de la pice en dfectueuse, de son retraitement ou
remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualit se propage en aval:
retards, perte d'opportunit

Mouvements inutiles
Ils regroupent tout mouvement ou dplacement qui ne contribue pas directement
lajout de valeur. Les mouvements inutiles doivent donc tre limins en rexaminant
lergonomie des postes et les dplacements inutiles des personnes.

4. Les outils du Lean Manufacturing


La dmarche Lean utilise plusieurs outils comme moyens danalyse et damlioration
des processus de production. Nous rsumons ci-dessous les outils les plus utiliss :
5S
5M
Diagramme spaghetti
TPM : Total Productive Maintenance
SMED: Single Minutes Exchange of Die.
VSM : Value Stream Mapping
Kanban
Ces diffrents outils permettent danalyser ltat des processus pour dtecter les diffrents
gaspillages, qui font partie des 7 Mudas

cits ci-dessus. Ensuite, ils permettent

damliorer et de rsoudre les problmes dtects suivant la dmarche Lean.

Projet de fin dtude

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Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

II.

La cartographie de chane de valeur (VSM)


Cette partie sera consacre la prsentation de la cartographie de chaine de valeur

outil que nous allons utiliser lors de notre analyse des flux de production existants.

1. Prsentation de VSM
1.1 Dfinition
La VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des
matriaux et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue
densemble). En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la dmarche de
production dans sa globalit plutt quau processus individuel [FOR@C, 2006].
Lide de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis dy ajouter le flux
dinformations qui permet ce processus de fonctionner. Autrement dit, il sagit de suivre un
produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en rcuprant des
informations fiables, telles que :
quelles sont les tches excutes,
la nature et les quantits d'informations changes,
quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead times, les
temps d'attentes,
les tailles de lot, les stocks et en-cours,
....

1.2 La chane de valeur


La chane de valeur est la dcomposition de lactivit de lentreprise en une squence
doprations lmentaires. Elle permet didentifier les oprations valeur ajoute (et celles de
non-valeur ajoute) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel quil est
attendu par le client.
La dtection de la non-valeur ajoute se fait en suivant le produit tout au long de sa
fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les oprations valeur ajoute sont linverse
les activits qui transforment la matire et contribue la rendre conforme aux attentes du
client.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


La figure suivante montre que la construction de la VSM va dans le sens inverse de la chane
de valeur.

Figure 2.1 : Chane de valeur


1.3 Les avantages de la VSM
La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons :
elle met en vidence la cration de valeur.
elle aide dpasser le niveau des processus individuels simples par exemple :
assemblage, emboutissage et visualiser la chane de production dans son
ensemble (la carte VSM dbute avec larrive des matires premires de chez le
fournisseur et se termine avec lexpdition des produits finis vers le client final)
elle permet daller au-del des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes
elle fournit une base dchange pour discuter de lintrt des divers processus de
fabrication
elle constitue un avant-projet de conversion vers une dmarche au plus juste,
lbauche du plan dune future organisation
la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matires et les flux dinformation

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

2. Ralisation de la VSM
2.1 Construction dune carte VSM
La construction de la carte VSM nest pas un but en soi. Cest un moyen de
visualisation des flux de matires et dinformations afin de dtecter les diffrents problmes
qui peuvent exister.la figure suivante montre les tapes de construction dune VSM.

Figure 2.2: construction de la VSM


Dterminer la famille de produits qui va faire lobjet de la VSM est la premire tape. Il
est galement ncessaire de choisir quel niveau sera ralise la VSM (procd, usine,
groupes dusines, entreprise complte). Puis commence le travail de cartographie
proprement parl : le dessin de ltat actuel. Son objectif est de prsenter un processus de
faon rapide et visuelle afin daider cibler les problmes.

Projet de fin dtude

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Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


2.2 Choix de la famille de produit
Dans un premier temps il est indispensable de choisir la famille de produit sur laquelle il
faut travailler. Lorsque lentreprise est de taille modeste et possde un portefeuille de produits
restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est--dire celui qui reprsente
les plus grosses ventes.
Pour les entreprises de taille plus importante, ltude se portera sur une famille de
produits. Il sagit dun groupe de produits qui subissent des traitements semblables, cest-dire qui passent sur des quipements similaires.
Plusieurs mthodes sont proposes pour dterminer la famille de produit tudier. Dans
notre cas nous allons utiliser le diagramme de Pareto pour choisir la famille tudier.
2.3 Etapes de construction de la VSM
Les diffrentes tapes et pratiques que doit respecter la personne ou lquipe qui va raliser la
VSM sont les suivantes :
quel que soit le niveau de VSM vis, il est conseill de commencer par une
observation attentive, pas pas des activits de lusine.
pour obtenir une information prcise et jour, la personne qui souhaite dessiner une
VSM doit faire elle-mme, pied, et avec un chronomtre la main, le circuit des
matires premires et de linformation cartographier.
parcourir une premire fois rapidement, pas pas, la chane de valeur dans sa totalit
est un bon point de dpart. Cela permet de bien saisir le sens de lcoulement des flux,
avant de refaire le trajet et de rassembler les informations relatives chaque processus.
plutt que de partir du quai de rception des matires premires et de descendre vers
laval, il est prfrable de commencer du point dexpdition des produits finis et de
remonter vers lamont. De cette manire, les processus les plus intimement lis au
client seront recenss en premiers, ce qui facilitera dautant plus le travail pour le reste
de la chane.
utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la
cartographie du flux de valeur.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

3. Synthse
La partie prcdente nous a permis de bien comprendre le concept et lutilit de la
cartographie de la chane de valeurs (VSM).
Nous avons dans un premier temps prsent le concept et la dfinition de la VSM.
Ensuite nous avons montr limportance et les avantages de cet outil dans lanalyse des
circulations des flux de matires et dinformation au sein dune entit. Enfin nous avons cit
les diffrentes tapes de ralisation de cette cartographie.
Dans la partie suivante nous allons prsenter les diffrents outils danalyse que nous
allons utiliser dans notre tude de lexistant, lexemple du diagramme dIshikawa et du
diagramme de Pareto.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing

III.

Outils danalyse de ltat de production

1. Diagramme dIshikawa
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause effet, est une reprsentation
structure de toutes les causes qui conduisent une situation. Son intrt est de permettre aux
membres d'un groupe d'avoir une vision partage et prcise des causes possibles d'une
situation. Le schma comprend les facteurs causaux identifis et catgoriss selon la rgle des
" 5 M ". En effet, il a t repr que les facteurs causaux relvent gnralement de ces sept
catgories :
la matire, ou les matriaux (de manire gnrale ce sur quoi on agit dans la
situation il s'agit parfois des lves !) ;
le matriel employ ;
le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matriel (disposition des locaux
par exemple) ;
les mthodes ;
la main d'uvre ;
Cet outil provient du domaine industriel et des dmarches qualit. Les termes peuvent
sembler inappropris au domaine ducatif. Il est possible de changer les termes utiliss, mais
pas les catgories. Ainsi il faut alors, dans un second temps, revenir aux termes originaux
pour vrifier si l'on a bien envisag tous les types de causes possibles.
Pour pouvoir identifier marges de manuvre et possibilits d'volution, il est ncessaire
de considrer les causes ngatives (qu'est-ce qui cre ou renforce le problme) et les causes
positives (qu'est-ce qui freine le problme et peut tre support d'volution). Ces positifs et
ngatifs peuvent tre marqus par des puces ou des couleurs diffrentes.
Les avantages de cet outil sont :
permettre de dcomposer une situation ou un problme selon plusieurs dimensions (ou
types de facteurs causaux) ;
"dcentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag entre acteurs

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


Il prsente aussi des inconvnients :
difficult adapter les termes l'ducation ;
reprsentation statique de situations complexes et donc volutives ;
tendance se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.
La figure suivante montre le diagramme de cause effet utilis :

Figure 2.3: diagramme dIshikawa

2. Diagramme de Pareto
Lconomiste Wilfredo Pareto avait observ que 80% de la richesse des pays quil avait
tudis tait dtenue par 20% de sa population. La relation sous-jacente, appele principe de
Pareto ou rgle du 80/20, a par la suite t tendue plusieurs situations. Par exemple, on dira
que 20% des facteurs expliquent 80% des problmes dune entreprise.
Le diagramme de Pareto est la reprsentation graphique de ce phnomne. Il sagit dun
histogramme illustrant limportance dcroissante des facteurs contribuant un problme et
permettant ainsi de distinguer ses causes majeures (vital few) de ses causes mineures (trivial
many).
Le diagramme de Pareto est un outil simple permettant de dterminer rationnellement
les priorits dintervention, dvaluer limpact damliorations et de communiquer
Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


limportance relative des causes et des problmes. Il sagit donc la fois dun outil danalyse
dune situation actuelle et dvaluation de changements. Il fait partie des sept outils de base
du contrle de la qualit.
Construction d'un diagramme de Pareto
A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :
1. Rpartir les donnes dans les catgories,
2. Les catgories sont classes dans lordre dcroissant,
3. Faire le total des donnes,
4. Calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total,
5. Calculer le pourcentage cumul,
6. Dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
7. Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande
gauche,
8. Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls.

3. Diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert donner une vision claire du flux physique
des pices ou des individus.
Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier
trac, en gnral, les flux sentremlent.
Cette visualisation sert identifier les flux redondants, les croisements rcurrents et
mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
Il aide la rimplantation ou rorganisation gographique des machines ou des services
pour limiter les temps de dplacements et leur non-valeur ajoute.
Construction du diagramme
1. Dfinir le service, latelier et la zone gographique sur laquelle porte ltude et en obtenir
un plan.
2. Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les diffrentes machines ou pices dans
lesquelles seront transforms les produits, ainsi que les surfaces de stockage intermdiaires.
Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


3. Lister les diffrents types de produits qui sont transforms dans latelier, cette dfinition
peut sadapter diffrents secteurs. Par exemple pour un hpital, on listera les diffrents types
de patients qui doivent tre traits (urgence, rendez-vous ponctuels, chirurgie ambulatoire,
).
4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunt dans latelier, en incluant les zones de
stockage.
5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira comparer la
situation initiale avec le projet de modification, et calculer la rentabilit des modifications.
La figure ci-dessous montre un exemple du diagramme spaghetti

Figure 2.4: Exemple de diagramme spaghetti

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant

Chapitre 3: Analyse de lexistant

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant

Introduction
La comprhension et la matrise des processus via lanalyse de ltat des lieux est une
tape indispensable pour la russite de tout projet damlioration.
Il sagit danalyser lexistant et dterminer tous les problmes qui empchent le bon
fonctionnement de la zone prparation dans le but de mettre en place les plans dactions
capables doptimiser le fonctionnement de cette zone sous les diffrentes contraintes qui
rgissent le systme.
Cest dans cette logique que sinscrit ce deuxime chapitre qui a pour but de faire
lanalyse de la circulation des flux de matires et dinformations au sein de la zone tudie.
La premire partie traitera la gestion des flux de production et les problmes de flux
observs durant la priode de notre stage lintrieur de la zone.
La deuxime sera consacre ltude des temps de changement de srie (temps de set
up) en se basant sur les organigrammes de processus (process chart) tablis.
Dans la troisime partie nous allons analyser les diffrentes causes darrts de
production et leurs impacts sur la productivit.
La quatrime partie portera sur ltude des dplacements des opratrices au sein de la
zone en se basant sur les diagrammes spaghetti des diffrentes sections de cette dernire.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant

I.

La gestion des flux de matire et dinformation au sein de la


zone prparation

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone prparation


1.1 Les flux de matires
Au niveau de chaque zone de lusine, chaque poste reoit son ordre de fabrication (OF)
indpendamment du poste aval (client interne) et les produits qui doivent tre assembls le
jour j sont prpars au sein de la zone prparation le jour j-1 et coups le jour j-2 au niveau de
la zone coupe. On est donc face une situation de pilotage flux pousss. Mais globalement,
puisque SEWS CABIND MAROC est une entreprise qui fabrique la commande, la gestion
des flux se fait selon une logique de pilotage flux tir car la mise en production dun produit
est faite suite la commande du client.
1.2 Les flux dinformations
Le programme de production est tabli hebdomadairement par le service de
planification et de lancement. Ce programme contient toutes les rfrences raliser de
chaque famille de produit au cours de la semaine.
Les OF sont imprims et distribus par les chefs dquipes sur les diffrents postes de
travail. la fin de chaque quipe le responsable ramasse les bulletins et les suivis de
production qui contiennent des informations concernant les quantits fabriqus, les problmes
qualit et les arrts de production enregistrs.
Lorsque lopratrice ralise toute la quantit demande dune gamme donne, elle met
le tout dans un sachet et elle colle une fiche didentification sur le lot avant de le dposer dans
les chariots de stockage.

2. Cartographie de la chane de valeur (VSM)


2.1 Choix de la famille tudier
Avant de commencer la ralisation de la VSM de la zone prparation, il est ncessaire
de choisir la famille de produit qui sera le sujet de notre tude et qui sera aussi le chantier
pilote de toute autre tentative damlioration pour dautres famille de produit.
En effet, il existe beaucoup de mthodes quantitatives qui nous permettent de faire ce
choix. Dans notre cas nous allons nous baser sur le diagramme Pareto avec comme critre de
classification, la quantit journalire fabrique de chaque famille de produit.
Projet de fin dtude

35

Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant


La figure ci-dessous montre que la famille MUX BDP prsente 21% de la quantit total
des articles fabriqus avec une demande journalire de 7226 unit.

Diagramme de Pareto des familles de


produit
8000

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000

Pourcentage cumul

TRAKKER PARAURTI

MIXTE

TELAIO MY 2009

PARAURTI

PORTE ST

BRIGLIA ST

BRIGLIA MAY 2009

MIXTE ST

MOTOR

TGM

PLAFONIERA

COFANO MY 2011

MUX PDB

Quantit

Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits


Ainsi nous allons se limiter tudier cette famille en tablissant son diagramme de flux
et sa cartographie de chane de valeur (VSM).
2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB
Au niveau de la coupe, les rouleaux des fils sont coupes selon la rfrence demand
dans les programmes de production .Puis ils sont stocks dans des chariots en attente des
oprations, dpissurage, de sertissage manuel, de sertissage dune cosse de masse, et de
twistage.
Aprs avoir subis ces transformations, les articles finis sont transfrs la zone montage
pour tre assembler, contrler, et livrer au client final.
Le diagramme suivant illustre les dfrentes tapes de transformation dun faisceau
lectrique.

Projet de fin dtude

36

Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant

Coupe

Cosse de
masse

Sertissage
manuel

Epissurage

Twistage

Assemblage

Figure 3.2: diagramme de flux de la famille MUX PDB

2.3 Le dessin de la VSM

Projet de fin dtude

37

Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant


Client interne

Planification et
lancement

Fournisseur interne

MRP

Assemblage
Coupe
Chefs dquipe

Toujours il y a des
ruptures de stock
ce niveau

Twisstage

1j
FIFO non
respecte

TC=40 s

1j
Prparation sertissage

Sertissage

1j

16

2.5 h
TC=12s

Cartographie de la chaine de valeur de la zone prparation

pissurage
TC=8 s
Stock

3h
TC=48 s

1j

Flux pouss
Temps de stockage

Sertissage coss

monchonnage

Prparation

Temps de cycle

3.5 h

TC=38 s

Tc=23 s

TC=5 min

1j
5 min

Projet de fin dtude

Flux dinformation manuel

2h

2h

2.5 h

2h
38 s

1j

3.5 h
23 s

38

Flux dinformation lectronique

1j
48 s

Gnie industriel

Chapitre 3: Analyse de lexistant

2.4 Lanalyse de la performance des flux


Notre analyse de la performance des flux sera axe sur le calcul du :
ratio de tension de flux qui donne une image sur le poids des taches sans valeur
ajoute dans les dlais de production.
le calcul du taux de rendement global qui renseigne sur lvolution de la productivit
de la zone tudie.

RTF de la famille MUX PDB

RTF =

Temps de stockage

Temps de transformation

2,33 jours

6,81 min
Tableau 3.1: Rpartition du temps de sjour de la famille MUX PDB

RFT=0,20%, donc 99.8% du temps est pass dans la non-valeur ajoute,


Taux de rendement global
Le tableau suivant rcapitule les rsultats de calcul des diffrents paramtres qui entrent
dans la formulation du taux de rendement global. En se basant sur les donnes collectes via
les bulletins de production (pour un exemple de bulletins de production voir annexe 1).
Taux de

Taux de qualit

disponibilit
70%

99%

Taux
defficacit
110

TRG
76%

Tableau 3.2: Taux de rendement global

Projet de fin dtude

39

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant

II.

Analyse des arrts de production

1. Mthodologie de travail
Lanalyse des arrts de production est un moyen trs important qui aide comprendre la
contribution des diffrentes causes darrts et dterminer les plus importantes entre elles. En
effet, dans cette partie nous allons utiliser le diagramme Pareto comme outil pour analyser et
ensuite dterminer les causes principales qui contribuent le plus dans les arrts de production.
Dans cette partie, nous allons construire les diagrammes Pareto des diffrents processus
pour analyser limportance et la contribution de chaque cause darrt de production. Les
diffrents types de causes sont :
Prparation manquante ;
Arrt machine (problme maintenance) ;
Reprise ou tri ;
Manque composants ;
Ordre de coupe manquant ;
Phase de contrle pas prvu ;
Problmes qualit ;
Nettoyage ;
Electricit manquante ;
Maintenance prventive ;
Dbut de production au dbut de semaine ;
Autres arrts.
Les donnes utilises sont recueillies des observations ralises le mois avril, ceci en se
basant sur les bulletins de production distribus aux opratrices (voir annexe 1).

Projet de fin dtude

40

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant

2. Application aux processus


2.1 Processus dpissurage
La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage des diffrents arrts de production.

Rpartition des arrts


Manque composant
3%
Reprise ou tri
3%
Runion dbut
d'quipe
4%

Ordre de produit
manquant
2%

Problme qualit
1%

Arrt
machine(problme
maintenance)
27%

Prparation
manquante
7%

Nettoyage
13%
Maintenance
prventive
15%

Manque lovage
23%

Figure 3.3: Rpartition des temps darrts dans le processus pissurage


Le diagramme de Pareto construit partir des causes darrts de production permet
dexposer de faon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme
dans le processus pissurage. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

Formation nouveau

Inventaire

Dbut de production

Electricit manquante

Phase de contrle

Formation

Dpart nouvelle

Ordre de produit

Problme qualit

Manque composant

Reprise ou tri

Runion dbut

Nettoyage

Prparation

Maintenance

Manque lovage

Arrt

Diagramme de Pareto des arrets pissurage


100%

45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Temps d'arrt
Pourcentage cumul

Figure 3.4: Analyse Pareto des causes darrts pissurage

Projet de fin dtude

41

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant


Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent 80% des temps darrts, savoir :
Arrt machine (maintenance) ;
Manque lovage ;
Maintenance prventive ;
Nettoyage ;
En travaillant sur ces axes nous diminuant la contribution de 85% des causes darrts
de production.
2.2 Processus sertissage
La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage de ces diffrents arrts de
production.

Rpartition des temps d'arrt

Dpart nouvelle
production
1%

Ordre de produit
manquant
0%
manque composant
0%
reprise ou tri
5%

Netoyage
24%

prparation
manquante
61%

arrt
machine(problme
maintenance)
10%

Figure 3.5: Rpartition des temps darrt dans le processus sertissage


Le diagramme de Pareto des causes darrts de production du processus sertissage permet de
dterminer les types de causes les plus minent. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

Projet de fin dtude

42

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant

Diagramme de Pareto des arrts sertissage


30
25
20
15
10

prparation manquante
Nettoyage
arret machine(problme
reprise ou tri
Dpart nouvelle production
manque composant
ordre de produ manquant
phase de contrle pas prvu
problme qualit
Electricit manquante
autre arret
maintenance prventive
Dbut de production
Inventaire
Formation nouveau personnel
Formation
Runion dbut d'quipe
Visite mdical

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

Type d'arrts
Pourcentage cumul

Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes darrt sertissage


Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent 80% des temps darrts, savoir :
Prparation manquante.
Nettoyage.
En agissant sur ces deux causes nous diminuant considrablement le temps darrt dans le
processus.
2.3 Processus Twistage
La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage de ces diffrents arrts de
production.

Projet de fin dtude

43

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Chapitre 4: Analyse de lexistant

Rpartition des temps d'arrt


Prparation manquante

2%
3%

Nettoyage

8%
8%

Runion dbut d'quipe


49%

15%

Arrts machine(problme
maintenance)
Visite mdical
Reprise ou tri

15%
Formation

Figure 3.7: Rpartition des temps darrts dans le processus twistage


Le diagramme de Pareto construit partir des causes darrts de production permet
dexposer de faon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme
dans le processus twistage. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

Diagramme de Pareto des arrts twistage


16.00
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
0.00

Prparation manquante
Nettoyage
Runion dbut d'quipe
Arrt machine
Visite mdical
Reprise ou tri
Formation
Manque composant
Ordre de produit
Phase de contrle pas
Problme qualit
Electricit manquante
Maintenance prventive
Dbut de production
Inventaire
Formation nouveau
Dpart nouvelle

2.00

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

Temps d'arrt
Pourcentage cumul

Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes darrts twistage

Projet de fin dtude

44

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant


Cette tude montre que 3 causes seulement contribuent 80% des arrts, savoir :
Runion dbut dquipe ;
Nettoyage ;
Prparation manquante.
Une diminution des temps darrts de ces 5 causes permet damliorer considrablement le
processus.

3. Synthse et suggestions damliorations


Dans cette partie nous avons analys les causes darrts de production dans les diffrents
processus et nous avons dtermin les plus importantes entre elles.
En effet, nous avons cibl les causes qui contribuent 80% des arrts et nous avons remarqu
ce qui suit :
Dans les 3 processus le manque prparation (manque fils dans les chariots de
stockage) constitue une grande part des arrts et engendre beaucoup de perte de temps.
En effet, les opratrices face a une telle situation procdent dclarer une situation de
manque au chef dquipe qui son tour passe le message au chef de la zone pour
rsoudre le problme et lancer un ordre de coupe dans les plus brefs dlais. Ce
problme peut arrter la production pour 20 minutes.
Les arrts de machine sont frquents surtout dans le processus pissuarge.
Pour rduire le temps perdu cause du manque de prparation nous proposons les
amliorations suivantes :
Synchroniser au niveau de la planification entre ce qui est produit dans la coupe et ce
qui va tre trait dans la zone prparation.
Envisager un stock de scurit
Informatis les stocks pour savoir ltat des stocks chaque instant.
Pour une solution temporaire, il faut chercher dans les stocks les fils qui vont tre
travaills le lendemain et lancer les situations de manque.
Pour le problme des arrts de machines il sera trait dans le chapitre 4.

Projet de fin dtude

45

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Chapitre 4: Analyse de lexistant

III.

Analyse du temps de Set up

1. Mthodologie de travail
Dans cette partie nous allons analyser les temps de set up chronomtrs lors des
changements de sries des processus pissurage, sertissage et twistage.
Au niveau de chaque processus nous avons effectu le travail suivant :

Observation des oprations de changement de sries.

Identification des diffrentes oprations de changement.

Chronomtrage de chaque opration sur diffrents postes.

Classification des oprations :


Oprations de prparations : ce sont des oprations effectues sur les fils avant
de subir la transformation.
Oprations de rglage, montage et dmontage : elles contiennent lensemble
des oprations ncessaires pour lajustement des paramtres des machines.
Dplacements : cest lensemble de dplacements queffectue lopratrice pour
rcuprer les saldes et raliser les tests.
Oprations de contrle et test : elles regroupent les oprations effectues sur
les saldes pour vrifier leur conformit aux normes qualit (test
darrachements, pelage )
Cette classification permettra de bien analyser la rpartition du temps de set up de

chaque processus et dtecter les oprations qui contribuent le plus dans le temps de
changement. Ceci nous permettra dagir efficacement pour diminuer voir liminer les pertes.

2. Analyse du set up des diffrents processus


2.1 Processus pissurage
Les donnes recueillies du chronomtrage des oprations de set up

du processus

pissurage sont regroupes dans le tableau suivant :

Projet de fin dtude

46

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Les oprations

Temps moyen d'excution (min)

Prparation

4.99

Rglage, montage et dmontage

1.71

Dplacements

2.72

Contrle et test

2.56
Total

11.98

Tableau 3.3: Temps de set up dans le processus pissurage


Le temps de set up dans le processus pissurage dure en moyenne 10 min, sachant
quune opratrice peut changer la srie jusqu 12 fois par shift.
Le graphique suivant montre la rpartition en pourcentage du temps de set up dans le
processus pissurage.

Rpartition du temps de set up

Prparation

21%
42%
23%
14%

Rglage,montage et
dmontage
Dplacements
Contrle et test

Figure 3.9: Rpartition du temps de set up dans le processus pissurage


Cette rpartition montre que les oprations de prparations contribuent toutes seules
45 % du temps de set up. Cette part importante est due principalement lopration de
dnudage queffectue lopratrice avant de commencer lpissurage. Les dplacements
viennent en deuxime position pour contribuer 22% du temps de set up, ils regroupent les
dplacements pour chercher les fils, pour effectuer le test et pour stocker les saldes finis. Les

Projet de fin dtude

47

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


oprations de contrles et de rglages contribuent respectivement 21% et 22% du temps de
changement.
2.2 Sertissage
Les diffrents chronomtrages effectus sur le temps de set up du processus sertissages
sont donns dans le tableau suivant :
Les oprations

Temps moyen d'excution (min)

Prparation

0.53

Rglage, montage et dmontage

6.67

Dplacements

2.17

Contrle et test

3.34
Total

12.71

Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage


Lanalyse tablit montre que le temps de changement de sertissage est assez important
(Presque 13 min par changement), il prsente une part non ngligeable du temps douverture.
Le graphique suivant montre la rpartition du temps de setup dans le processus sertissage.

Rpartition du temps de set up

26%

4%

Prparation

53%

17%

Rglage,montage et
dmontage
Dplacements
Contrle et test

Figure 3.10: Rpartition du temps de set up sertissage

Projet de fin dtude

48

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Le graphique ci-dessus montre que les oprations de rglage, montage et dmontage
prsentent 53% du temps de set up. Limportance de cette contribution est due aux temps
passs dans les oprations de montage et de dmontage de loutil et de la connexion.
Les oprations de contrle et test prennent 27 % du temps de changement, elles se
composent des tests darrachement, de pelage et des mesures effectues par le micromtre.
Les dplacements prsentent 17% et incluent les dplacements pour test, pour chercher
loutil et la connexion et pour stocker les saldes finis.
NB :
Le temps moyen pass par une opratrice dans le changement de sertissage gagne les
13 minutes.
Le changement de sertissage est trs frquent. Il varie entre 4 8 changements par
shift.
Si la connexion ou loutil nest pas disponible, ce temps peut arriver jusqu' 30
minutes.

2.3 Twistage
Le processus twistage connait plusieurs oprations de set up que nous avons chronomtr et
regrouper dans le tableau suivant :
Les oprations

Temps moyen d'excution (min)

Prparation

5.46

Rglage, montage et dmontage

2.5

Dplacements

1.64

Contrle et test

0.5
Total

10.08

Tableau 3.5: Temps de set up du processus twistage


Le temps de set up dans le processus twistage dure 10 min en moyenne .ceci sachant
quun shift peut connaitre jusqu 10 changements.

Projet de fin dtude

49

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Le graphique ci-dessous montre la rpartition du temps de set up dans le processus twistage.

Rpartition du temps de set up

16%

5%

Prparation

54%
25%

Rglage,montage et
dmontage
Dplacements
Contrle et test

Figure 3.11: Rpartition du temps de set up dans le processus twistage


Dans le processus twistage les oprations de prparations prsentent 54 % du temps de
set up, lopratrice perd beaucoup de temps manipuler les fils avant dentamer lopration
de twistage.
Les oprations de rglages contribuent 25 %, elles regroupent les rglages effectus
sur la machine pour avoir le bon nombre de spire par mtre.
Concernant les dplacements, ils prsentent 16 % et regroupent les dplacements pour
chercher les saldes et pour le stockage.

3. Synthse
Dans cette partie nous avons analys le temps de set up des diffrents processus en
adoptant une classification des oprations qui permet de bien dterminer

celles qui

contribuent le plus dans les changements de sries. Ceci en se basant sur les diffrents
chronomtrages que nous avons effectu sur les diffrents postes de travails de chaque
processus.

Projet de fin dtude

50

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant


Le graphique suivant rsume la rpartition du temps de set up des diffrents processus tudis.
100%
90%
80%

Contrle et test

70%
60%

Dplacements

50%
Rglage,montage et
dmontage

40%
30%

Prparation

20%
10%
0%
Epissurage

Sertissage

Twistage

Figure 3.12: Rpartition du temps de set up dans les trois processus


Sur les trois processus nous avons remarqu que les temps de set up sont trs importants
(10 min pour lpissurage et le twistage et 13 min pour le sertissage) et prsentent une part
considrable du temps douverture. Lanalyse effectue sur la rpartition du temps de
changement permettra donc de mener des actions bien cibles pour diminuer la contribution
des oprations qui prennent beaucoup de temps dans chaque processus et essayer doptimiser
le temps moyen pass dans chaque changement. Pour se faire, nous allons appliquer la
mthode SMED.

Projet de fin dtude

51

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant

IV.

Analyse des dplacements


Ltude des dplacements et la mesure des distances parcourues par les opratrices au

sein de la zone prparation en utilisant les diagrammes spaghetti des quatre sections :
Epissurage, Sertissage manuel et twistage, va nous permettre davoir une ide claire sur le
temps perdu dans les diffrents mouvements effectus durant la journe (rcupration des
articles, rcupration doutil et de connexion).

1. Analyse des causes des dplacements inutiles


Pour mieux comprendre lorigine des dplacements dans la zone prparation, nous
allons utiliser le diagramme dIshikawa pour analyser les diffrentes causes.
Le diagramme suivant prsente ce diagramme :

Milieu

Matire

Main
Lemplacement duvre
des chariots

Manque de
personnels

Dplacement
s inutiles

Mthode

La taille
rduite
des Lots

Manque de
matriels

Matriel

Figure 3.13: Diagramme Ishikawa des causes de dplacements

Milieu : Lemplacement des chariots des fils : la distance entre les chariots des fils
coups et les postes de travail est assez grande.

Projet de fin dtude

52

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Main duvre : labsence dun oprateur charg de dispatcher la matire premire
sur les postes de travail et de dposer les produits finis dans les chariots de stockage
engendre des pertes en terme de dplacements inutiles des opratrices.
Matriel :

le nombre de micromtres insuffisant oblige les opratrices de se dplacer


pour chercher lappareil au niveau dun autre poste, chaque fois quelles
doivent faire des mesures.

Il y a un seul appareil dessai de traction pour le test darrachement par


processus.

Mthode : les changements de production frquents qui sont dus la taille rduite des
lots engendre beaucoup de dplacements.

2. Les diagrammes spaghetti des diffrentes sections de la zone tudie


2.1 Epissurage 1
Le diagramme ci-dessous visualise les diffrents dplacements des opratrices
lintrieur de la section pissurage. Ces dplacements se font pour les 3 raisons suivantes:
Rcuprer des SALDS soit partir des tables de lovage soit partir des chariots des
fils coups ;
Effectuer les tests darrachement et de pelage ;
Dposer le produit fini dans les chariots de stockage.

Projet de fin dtude

53

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Chapitre 4: Analyse de lexistant

Figure 3.14: Diagramme spaghetti de la section pissurage1


Chaque opratrice parcoure une distance moyenne de 694 m par shift, rpartie comme suit :

Rpartition des dplacements dans la


section pissurage 1

7%
Dplacement pour test
34%

59%

Dplacement pour
rcuprer les saldes
Dplacement pour stocker
les saldes finies

Figure 3.15: Rpartition des dplacements dans la section pissurage 1

Projet de fin dtude

54

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


En effet, le temps perdu dans les dplacements des opratrices dans tout le processus est
estim 120 minutes par jour. Llimination ou la rduction de ces pertes procure donc
lentreprise un gain de temps, de productivit et dargent.
2.2 Sertissage manuel
Pour le processus de sertissage manuel, la distance parcourue par opratrice et par shift
dpende fortement de lemplacement du poste et de la nature des articles traits au niveau du
ce dernier.
En moyenne chaque personne (opratrice) parcoure approximativement une distance de
144 m, rpartie entre les diffrents dplacements cits auparavant. (Voir annexe 3)

Figure 3.16: Diagramme spaghetti des dplacements dans la zone sertissage

Au niveau de la section Sertissage manuel lopratrice effectue plusieurs dplacements


durant la journe savoir :
Rcuprer les articles depuis les postes de prparation ;
Effectuer le test de conformit ;
Rcuprer loutil et /ou la connexion ;
Projet de fin dtude

55

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Dposer le produit fini dans les chariots de stockage.
Rcuprer certains composants (les joints par exemple).
La figure ci-dessous montre la rpartition de ces dplacements. Les dplacements pour
effectuer le test darrachement reprsentent 54% de la distance total parcourue.

Rpartion des dplacements dans la


section sertissage manuel

13%
Dplacement pour test
33%

54%

Dplacement pour rcuperer


outil et la connexion
Dplacement pour stocker
les Saldes finies

Figure 3.17: Rpartition des dplacements dans la section sertissage manuel

2.3 Epissurage 2
La section pissurage 2 est semblable lpissurage 1 en termes de dplacements
effectus par les opratrices.

Projet de fin dtude

56

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


La figure ci-dessous prsente le diagramme spaghetti de cette section :

Table de lovage
composants

Poste
de pre

Poste
de pre

Bureau

Poste
de pre

Table de lovage

Table de lovage

Poste
de pre

Schunk 34 Schunk 32

Schunk 30 Schunk 28

Schunk 35 Schunk 33

Schunk 31 Schunk 29

test

Schunk 26 Schunk 24

Schunk 22 Schunk 20

Schunk 18 Schunk 16

Schunk 27 Schunk 25

Schunk 23 Schunk 21

Schunk 19 Schunk 17

Poste
de pre

Figure 3.18: Diagramme spaghetti de la zone pissurage 2


Les mesures effectues sur le terrain ont montr que les dplacements de chaque
opratrice de ce processus sont assez importants. Ils sont de 672 m par quart du travail. ( voir
annexe 3)
2.4 Twistage
Pour le processus Twistage les opratrices quittent leurs postes de travail pour deux
raisons principales qui sont :
La rcupration des fils traits ;
Le dpt des PF dans des chariots.

Projet de fin dtude

57

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Chapitre 4: Analyse de lexistant


Vers stock
coupe

Table de lovage

Table de lovage

Vers
Epissurage 2

Twistage 3

Twistage4

Twistage 6

Twistage 1

Twistage 2

Twistage 5

Figure 3.19: Diagramme spaghetti de la zone twistage


Le trajet parcouru par une opratrice qui travaille sur un poste de Twistage est de 123 m
(voir annexe 3), sans prendre en compte le va et vient de celle-ci entre lappareil de Twistage
et lextrmit de manivelle de fixation dans le cas dun fils de grande longueur.
La figure suivante montre la rpartition du temps de dplacements dans le processus
twistage :

Rpartion des dplacement twistage

24%
dplacement pour
rcuprer les saldes
76%

Dolacement pour
stocker les saldes finies

Figure 3.21: Rpartition des dplacements dans la section twistage

Projet de fin dtude

58

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Chapitre 4: Analyse de lexistant

3. Synthse
Dans cette partie nous avons analys les diffrents dplacements et nous avons quantifi
la distance moyenne parcourue par les opratrices chaque jour. Les rsultats obtenus sont
comme suit :
Pour lpissurage, 230 minutes sont perdues par shift c'est--dire 4 60 minutes par jour
ce qui fait un total de 230 heures par mois.
Pour le sertissage manuel, le temps gaspill est de 40 minutes par shift, sans prendre
en compte les dplacements des personnes qui travaillent sur les postes de prparation
(dgainage, dnudage, insertion joint)
Pour le twistage le temps perdu dans les dfrents dplacements des opratrices est de
24 minutes par jour.
La figure suivante montre la rpartition de temps perdu dans les dfrents dplacements
par processus.

120
100
80
60
40
20
0
Temps en minutes

Epissurage
2
110

Epissurage
1
120

Sertissage

Twistage

40

12

Figure 3.20: Temps perdu dans les diffrents processus

Remarque :
La distance parcourue par les opratrices ainsi que le temps gaspill dans les
dplacements inutiles diffrent dun processus un autre. En effet, la frquence de
changement de srie et lemplacement des quipements, chariots et outillage sont lorigine
de cette dfrence.

Projet de fin dtude

59

Gnie industriel

Chapitre 4: Analyse de lexistant

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons analys les diffrentes donnes recueillies lors de nos
observations et collectes dinformation sur le terrain.
Dans un premier temps nous avons analys le flux de matire et dinformation au sein de la
zone. Ensuite, nous avons dessin la VSM de la famille MUX PDB en se basant sur le
diagramme de Pareto de la quantit moyenne produite par famille et par jour.
Dans un deuxime temps nous avons analys les causes darrt de production et nous avons
dtermin les plus importantes entre elles.
Ensuite nous avons entam ltude du temps de set up en adoptant une classification des
oprations qui composent ce temps et en dterminant le pourcentage de contribution de
chaque classe.
Enfin nous avons effectu une des dplacements en tablissements en tablissant les
diagrammes spaghetti avons de chaque processus.

Projet de fin dtude

60

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Chapitre 4: Propositions damlioration

Chapitre 4 : Propositions damlioration

Projet de fin dtude

61

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Chapitre 4: Propositions damlioration

Introduction
Le chapitre prcdent nous a permis danalyser et de comprendre les diffrents problmes
dans la zone prparation. Cette partie sera consacre lamlioration des flux en minimisant
les pertes de temps dans la zone.
La premire partie traitera lapplication de la SMED comme mthode pour la minimisation
des temps de changements de srie.
La deuxime partie fera lobjet de la rsolution du problme dquilibrage de charge de la
famille MUX PDB.
Dans la troisime partie nous allons adopter la maintenance autonome comme solution aux
arrts de production causes des problmes machines.
La quatrime partie traitera lapplication informatique que nous avons dveloppe pour
valuer la performance des diffrents processus.

Projet de fin dtude

62

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

I.

Application de la mthode SMED

1. Prsentation de la mthode
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue franaise (Systme de
modification rapide des rglages des machines).Cest une mthode dorganisation dont le but
consiste rduire de faon systmatique le temps de changement doutils moins de 10
minutes. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Suivant le processus de fabrication, la mthode SMED sapplique essentiellement dans
les industries o la production est organise par fonction (Job shop).Le type de production qui
sy pratique est la production discontinue et en srie.
Il sagit de la fabrication de diffrents produits finis par lots homognes et dans une mme
chaine de production. Tous ne pouvant tre simultanment, on lance tour de rle une
fabrication par lot suivie de stockage.
Pour passer de la fabrication dun produit un autre, on opre un changement doutils
dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que
sintresse la mthode SMED.

1.1 Objectifs de la mthode SMED

La mthode SMED a t pour la premire fois mise au point par Shigeo Shingo lusine
Toyota. Les temps de changement des outils avec arrt de travail sont des temps improductifs
et coutent chre lindustrie. Rduire systmatiquement ces derniers procure donc :
Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps dun seul
chiffre (1 9 minutes) ;
Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de travail. Cest dire,
amliorer leur capacit changer rapidement de fabrication, rduire larrt pour le
changement des outils et si possible lliminer ;
Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication lunit
sans augmenter les cots. Moins de dpense pour le changement doutils et plus de
production en unit.

Projet de fin dtude

63

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Au sens du SMED, le changement de fabrication est la dure qui scoule entre la
dernire pice bonne de la srie prcdente et la premire bonne pice de la srie suivante.
Durant cette priode de temps improductive, des oprateurs reconfigurent les machines et
postes de travail en excutant un ensemble de taches.
Une action SMED, consiste donc diminuer ce temps consacr au rglage, afin
dobtenir des changements doutils rapides ou des rglages instantans.
1.2 Etapes de la mthode SMED
Lapplication de la mthode passe ncessairement par les tapes suivantes :
Etape 0 : choix du chantier:
Le principe dapplication de la mthode SMED passe par le choix dun chantier pilote.
Cest le poste de travail retenu pour conduire laction. Lobjectif sous-jacent est lextension
du chantier aux autres postes de latelier.
Etape 1:Observation et mesure :
Il sagit dobserver le droulement dun changement de production et de relever les
informations qui lui sont relatives : chronologie, dure, contraintes, moyens matriels et
ressources.
Le but est de connaitre la ralit des faits. On utilise gnralement un film vido, il
donne une image fidle du droulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de
prvenir le personnel de lentreprise pour obtenir son adhsion et dpasser laspect
psychologique li lutilisation de la vido.
Etape 2 : Sparation des oprations externes et internes :
Les oprations internes sont celles qui ncessitent obligatoirement un arrt de la
machine ou un arrt de production pour tre excutes (Ex : montage dun outil).
Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les machines
sont en marche (EX : la prparation des prochains outils qui vont tre monts).
Cette phase va consister reprer les oprations internes externaliser. Lobjectif est de
raliser en temps masqu les oprations externes.il sagit principalement dopration de
prparation (outils, accessoires, moyens de manutention).A ce stade les investissements
sont gnralement trs faibles, par contre les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent
Projet de fin dtude

64

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


atteindre des taux de 25% 50% simplement avec une optimisation de lorganisation du
changement de fabrication. Les solutions misent en place ne requirent que du bon sens et de
la logique.
Etape 3 : conversion des oprations internes en oprations externes
Lorsque toutes les oprations externes sont ralises en temps masqu, il devient
indispensable pour continuer progresser de convertir certains oprations internes en
oprations externes.
Le but est de limiter au strict ncessaire le nombre doprations internes. Il en rsulte
une rduction systmatique du temps darrt.
Etape 4 : Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage
Bien quun gain de temps soit ralis grce la conversion de certaines oprations en
oprations externes, avec une rationalisation des rglages, il est possible datteindre le temps
optimal de rglage.
Le but de cette tape SMED est de rduire au minimum le temps aussi bien :
au niveau des oprations internes, pour des raisons darrts machine.
quau niveau des oprations externes pour des raisons de cots.

2. La mise en place du SMED


Les postes de travail concerns par cette tude sont les SCHUNKS pour le processus
pissurage, les presses pour le sertissage manuel et les poste de twistage.
2.1 Epissurage
2.2.1 Chronomtrage et sparation des oprations changement
Puisque cest lopratrice du poste pissurage qui ralise toutes les oprations de
changement de production donc toutes ces oprations sont internes c'est--dire elles
ncessitent larrt de la machine.
Le tableau ci-dessous prsente toutes les oprations effectues lors dun changement de
production accompagnes des temps de chaque opration.

Projet de fin dtude

65

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


N
oprations
dopration
Emballage des SALDS finies
1
Remplissage identification
2
Evacuer les SALDS finies
3
Chercher les SALDS
4
Prparer les SALDS
5
Programmer SALD su PC
6
Effectuer le test darrachement et de pelage
7
Remplir le document d'enregistrement
8
Temps des oprations internes
Temps des oprations externes

temps en
min

type d'opration
Interne
Externe

0,5

0,42

1,5

0,16

3,4

11,98
0
11,98

Tableau 4.1:Les temps des oprations de changement de srie dans le processus


pissurage
La frquence moyenne de changement pour le processus pissurage est de 11 fois par
poste donc un total de 131 minutes par shift et par poste.
Sachant que le processus pissurage contient 35 postes, le temps total perdu dans les
oprations de changement de srie est de 76,41 h de travail par shift.
2.1.2 Actions damliorations
Lexcution des oprations 3 et 4 en temps masqu va diminuer le temps de
changement de srie de 13% c'est--dire un gain de temps de 17 minutes par poste et par quart
de travail.
Le temps gagn suite cette modification va augmenter la cadence de production. Par
exemple pour une gamme de produit qui a un temps standard unitaire de 0,535 minutes, les 17
minutes gagnes vont servir produire 31 units supplmentaires.
Les figures suivantes montrent les temps de changements et le gain ralis aprs
lapplication de la SMED.

Projet de fin dtude

66

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

90%

11

80%
10.5

70%

10

60%

9.5

50%

10.56

87%

40%
30%

9.14

20%

8.5

13%

10%

8
Avant

0%

Aprs

internes

Figure 4.1: Temps de changement de srie


pisssurage avant et aprs la mise en place du
SMED

externes

Figure 4.2 : Rpartition des temps de


changement de srie pissurage

2.2 Sertissage manuel


2.2.1 Chronomtrage et sparation des oprations de set up
De mme pour le processus sertissage manuel toutes les oprations sont internes vu
lorganisation du travail au sein de cette section.
Les donnes collectes lors de chronomtrage dune presse de sertissage manuel sont
prsentes dans le tableau suivant :

Projet de fin dtude

67

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Chapitre 4: Propositions damlioration

N dopration

Oprations

Chercher les SALDES

Dmonter l'outil et la connexion


Chercher loutil et la nouvelle

connexion

Temps

Type d'opration
interne

1,2

0,5

Monter loutil et la connexion

Rglages

2,67

Mesure de HA et HI

0,34

Mesure d'arrachement

1,5

Evacuer les SALDS finies

0,5

Temps des oprations internes

12,71

Temps des oprations externes

Temps total de changement de srie

externe

12,71

Tableau 4.2: Les temps des oprations de changement de srie dune presse de sertissage
manuel
2.2.2 Actions damliorations
Les seules oprations quon peut externaliser au niveau dun poste de sertissage manuel sont :
Le dplacement pour cherche les SALDS
Le dplacement pour dposer ou rcuprer le mini applicateur et la connexion
Lvacuation des SALDS finies
Ainsi le taux des oprations internes va tre rduit de 17% ce qui va gnrer un gain de
temps de 2,18 minutes par changement. (Voir les figures ci-dessous)
Sachant que la frquence moyenne de changement de srie pour le processus de
sertissage manuel est de 5 changements par poste et par shift. Donc le gain total par shift sera
denviron 11 minutes.

Projet de fin dtude

68

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

14

90%

12

80%
70%

10
8

60%
50%

12.69
10.51

83%

40%
30%

20%

17%

10%

0
Avant

0%

Aprs

internes

Figure 4.3 : Temps de changement de


sertissage avant et aprs la mise en place du
SMED

externes

Figure 4.4: Rpartition des temps de


changement de srie sertissage

Remarque : Il est noter que :


le temps de changement de srie dfre dun poste un autre.
Lordre de fabrication ne contient pas un ordre prcis qui vise minimiser le nombre
total de changements effectus durant la journe. En effet, les opratrices ont la libert
de commencer par nimporte quel article.
2.3 Twistage
2.3.1. Chronomtrage et sparation des oprations de set up
Le tableau suivant rcapitule les rsultats issus du chronomtrage dun poste de twistage lors
dun changement de srie :

Projet de fin dtude

69

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Chapitre 4: Propositions damlioration


N dopration

Oprations

Temps en
min

type d'opration
interne

1,34

Prparer les SALDS

Rgler de nombre de spires

Rgler de manivelle de fixation

0,5

Evacuer des SALDS finies

1,24

Chercher SALDS

externe

Temps des oprations internes

10,08

Temps des oprations externes

Temps total de changement de srie

10,08

Tableau 4.4: Les temps des oprations de changement de srie du processus twistage
La section de twistage est compose de six postes de travails mais seulement quatre qui
travaillent en permanence.
Sachant que la frquence moyenne de changement de production est environ 10 fois par
shift, le temps total perdu dans les oprations de changement de srie est de 100 minutes par
poste est par shift.

2.2.3 Actions damliorations


Pour rduire le temps gaspill dans le changement de srie on peut charger une autre
personne des oprations 1 et 5 c'est--dire une personne qui va dispatcher les articles (saldes)
sur les opratrices et la fin du lot elle va vacuer le produit fini vers les chariots de stockage.
Cette modification permet de rduire le temps de changement de srie de 26% comme il
le montre la figure suivante.

Projet de fin dtude

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Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

80%

12

70%

10

60%

8
6

50%
74%

40%

10.08

30%

7.5

20%

26%

10%
0%

0
Avant

internes

Aprs

externes
Srie1

Srie1

Figure 4.5: Temps de changement de srie


twistage avant et aprs la mise en place du
SMED

Figure 4.6: Rpartition des temps de


changement de srie twistage

Remarque :
Les taches externalises dans les trois processus seront confies aux monitrices. En effet,
durant un shift la monitrice sera charge de :
Dispatcher les saldes sur les postes du shift suivant ;
Evacuer les saldes finies vers les chariots de stockage ;
Dclarer les situations de manque fils.

Projet de fin dtude

71

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Chapitre 4: Propositions damlioration

II.

Equilibrage de la charge des postes


Durant notre priode de stage, nous avons constat que le programme de production de

la famille MUX PDB nest presque jamais cltur dans les dlais fixs (le jour j-1). En effet,
cette famille de produit reprsente 21% de la quantit demande par le client, donc la
rsolution de ce problme est indispensable pour la satisfaction de la demande de ce dernier.
Deux hypothses sont tudier :
Premire hypothse : les quantits programmes dpassent la capacit de leffectif
affect cette famille de produit.
Deuxime hypothse : la rpartition actuelle des taches entre les postes nest pas
quilibre.

1. Pralable de ltude
1.1 Constitution du groupe de travail
Le choix dun groupe de travail polyvalent et efficace est une tape indispensable pour tout
projet damlioration.
Notre groupe de travail est constituer de :
Le chef dquipe ;
Les deux monitrices de la section pissurage ;
Le responsable de la zone prparation ;
Ibrahim TANFOUH et Abdelilah KOUJA.

1.2 Collecte des donnes


Pour faire cette tude nous avons collect les donnes ncessaires savoir :
Leffectif affect cette famille de produit ;
Les quantits programmes de chaque article ;
Et les temps standards des articles (saldes) en question.

Projet de fin dtude

72

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

2. Etude de la premire hypothse


Sachant que :
Leffectif affect actuellement cette famille de produit est de 11 opratrices ;
Le temps douverture est de 7,3 h ;
La quantit journalire moyenne est de 7084 units ;
Le temps standard total est de 4168,772 minutes (temps de changement de srie est
inclus dans ce temps standard).
Donc chaque opratrice a besoin de 6,316 h pour terminer son programme de production. Ce
temps est bien infrieur 7,3 donc la premire hypothse est fausse.
SALD

TSD

Quantit
MOYENNE

S90U11K

0,535

12

S90U12J

0,697

12

S90U13J

0,535

12

S90U14J

0,535

12

S90U73G

0,607

80

S90U76a

0,607

80

S90U7W

0,607

80

S90U8H

0,535

80

S90U9H

0,636

80

612,368

Total temps
standard
Temps standard par

6,316

opratrice(en heure)
Tableau 4.5: Temps standard moyen par opratrice
NB : pour la suite du tableau, voir annexe 4.

Projet de fin dtude

73

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

3. Etude de la deuxime hypothse


Le tableau ci-dessus regroupe les rsultats des calculs de charges effectus. (Pour le dtail des
calculs. (Voir annexe 4)

Codes des articles affcts

N du poste

Total temps standard en heure


Taux d'occupation

poste 1

poste 2

poste 3

poste 4

poste 5

poste 6

poste 7

poste 8

poste 9

poste 10

poste 11

S90U15F
S90U21F
S90U23F
S90U61B
S90U71b
S90U7W
S90U50A
S90U43AE
S90U43BJ
S90U44AE
S90U44Bp
S90U45AG
S90U45BL
S90U15J
S90U21G
S90U23M
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK
S90U44BK
S90U45AK
S90U45BM
S90U50B
S90U61H
S90U71C
S90U7Z
7,062
97%

S90U16Q
S90U19I
S90U30F
S90U36G
S90U37F
S90U62F
S90U73G
S90U64F
S90U57H
S90U16S
S90U19J
S90U30G
S90U36H
S90U37H
S90U62H
S90U64H
S90U57I
S90U73B

S90U51H
S90U40
S90U10E
S90U35I
S90U60G
S90U48AA
S90U48BA
S90U33J
S90U22G
S90U6P
S90U72a
S90U51F
S90U40H
S90U35G
S90U33M
S90U22J
S90U48AE
S90U48BE
S90U65D
S90U72C
S90U10E
S90U60J
S90U6S

S90U41T
S90U56F
S90U53K
S90U17L
S90U24M
S90U45'AG
S90U45'BL
S90U28B
S90U34G
S90U45AK
S90U45BM
S90U24I
S90U34I
S90U28G
S90U17J
S90U41M
S90U53H
S90U56H

S90U26J
S90U39B
S90U52
S90U59D
S90U14T
S90U1S
S90U46AF
S90U46BJ
S90U26H
S90U39F
S90U14J
S90U46AK
S90U46BK
S90U52A
S90U59G
S90U1T

S90U58F
S90U69A
S90U32B
S90U3X
S90U28B
S90U34G
S90U28G
S90U32H
S90U34I
S90U58H
S90U66D
S90U69B
S90U3L

S90U18G
S90U54F
S90U70a
S90U47A
S90U47Bb
S90U42AO
S90U42BO
S90U43AE
S90U43BJ
S90U44AE
S90U44Bp
S90U18J
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK
S90U44BK
S90U54H
S90U42AK
S90U42BK
S90U70B

S90U76a
S90U31
S90U29H
S90U14T
S90U4H
S90U5H
S90U14J
S90U29I
S90U31D
S90U4J
S90U76C

S90U13Q
S90U25G
S90U55F
S90U22G
S90U60G
S90U72a
S90U6P
S90U22J
S90U72C
S90U13J
S90U55G
S90U60J
S90U65D
S90U6S

S90U38G
S90U20C
S90U27L
S90U61B
S90U63F
S90U9H
S90U4H
S90U4J
S90U61H
S90U20D
S90U27J
S90U38H
S90U63H
S90U9K

S90U12R
S90U11U
S90U8H
S90U47A
S90U47Bb
S90U42BO
S90U43AE
S90U42AO
S90U43BJ
S90U44AE
S90U44Bp
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK
S90U44BK
S90U42AK
S90U42BK
S90U11K
S90U12J
S90U8K

8,910
122%

10,041
138%

7,307
100%

7,239
99%

5,281
72%

5,941
81%

4,874
67%

7,815
107%

5,966
82%

6,055
83%

Tableau 4.6: Calcul de charge des postes

Les postes 2,3 et 9 sont trs chargs donc les opratrices qui travaillent au niveau de ces
postes ne peuvent jamais terminer leurs programmes de production. Par contre les autres
postes sont moins chargs comme le cas du poste 8 qui a un taux doccupation de 67%
seulement.
La figure suivante montre que le problme et bien un problme dquilibrage. En effet,
les postes qui sont surchargs (plus que 100%) sont lorigine des rclamations de la zone
avale (assemblage).
Projet de fin dtude

74

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

Taux d'occupations des postes


160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Figure 4.7: Taux doccupations des postes

4. Proposition dune nouvelle affectation des saldes aux postes


Pour remdier au problme dcrit auparavant nous avons propos une nouvelle
rparation des taches aux postes toutes en respectons les contraintes suivantes :
Leffectif ne doit pas dpasser 10 personnes ;
Les saldes blindes (S90U42, S90U43, S90U44, S90U45, S90U46, S90U47, S90U48)
ne peuvent pas tre spar. Par exemple : la salde S90U42AK ne peut pas tre spar
de la salde S90U42BK.

Projet de fin dtude

75

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Le tableau suivant reprsente la nouvelle rpartition :

Tableau 4.6: Nouveau calcul de charge des postes


Aprs cette modification nous constatons que les taux doccupations de tous les postes ne
dpassent pas la limite de capacit (100%).

Nouveaux taux d'occupations


120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
poste 1 poste 2 poste 3 poste 4 poste 5 poste 6 poste 7 poste 8 poste 9 poste
10

Figure 4.8: Nouveaux taux doccupations des postes


Projet de fin dtude

76

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Il reste maintenant lancer un essai pour confirmer les rsultats obtenus thoriquement.

5. Essai de la nouvelle rpartition sur le terrain


Lors de la phase dessai nous avons constat que la nouvelle affectation marche trs
bien et sauf que le moment de lancement de cet essai est mal choisi car le taux dabsentisme
dans la priode dessai tait important.

Projet de fin dtude

77

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

III.

Application de lauto maintenance

1. Introduction
Ltude des arrts de production tablit dans la partie 2 montre que les arrts machine
prsentent une grande part du temps perdu dans les 3 processus. A cet effet, une rduction de
ce temps permettra une amlioration de productivit et une augmentation de disponibilit des
postes de travail.
Lors des observations effectues durant notre stage, nous avons remarqu que le temps
darrts machine nest pas forcment la dure dintervention. En effet, parfois un arrt de 20
minutes prsente 5 minutes dintervention sur la machine et 15 minutes dattente du
technicien maintenance. Do lintrt dappliquer la maintenance autonome afin de rduire
les pertes de temps qui jalonne les processus.
Le graphique suivant montre la rpartition du temps moyen des arrts machine.

Rpartition du temps d'arrt machines


Dure
dintervention
34%
Temps d'attente
66%

Figure 4.9: Rpartition du temps darrt machine

Projet de fin dtude

78

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

2. La maintenance autonome.
2.1 Dfinition
La maintenance autonome est un des piliers de la TPM (Total Productive Maintenance).Elle
consiste transfrer certaines oprations de maintenance la production afin de :
Dgager le service Maintenance pour quil puisse se consacrer la maintenance
prventive ou raliser des amliorations.
Rendre la Production autonome.
Ces objectifs peuvent tre atteint en adoptant une mthodologie bien dtermine et appliquer
les diffrentes tapes de la maintenance autonome.
2.2 Mthodologie et tapes
La mthodologie standardise de la maintenance autonome est rsume dans la figure cidessous.
Nettoyer pour
inspecter

Inspecter pour
trouver les
anomalies

Trouver les
anomalies
pour :

Retrouver ltat
normal de
lquipement

Standardiser les
conditions de
fonctionnement

Connaitre son
quipement

Proposer des
amliorations

Figure 4.10: Mthodologie de la maintenance autonome

Projet de fin dtude

79

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Lapplication de cette mthodologie passe par le respect des 7 tapes de la maintenance
autonome comme elles sont dfinies dans la TPM. Ces tapes sont :
Formation initial (tape 0);
Nettoyage initial ;
Pilotage visuel ;
Les premires gammes ;
La formation ;
Linspection autonome ;
La standardisation ;
La gestion autonome.

2.3 Les niveaux dintervention des oprateurs


Dans ce chapitre, notre intrt est de dterminer le niveau dintervention des opratrices
sur les machines. En effet, dans le cadre de la quatrime tape on diffrencie ces niveaux
dintervention :
Premier niveau : la conduite des quipements
Comprhension des fonctions machine /process
Comprhension de la fonction de chaque sous ensemble de la machine
Maitriser les procdures et les instructions de travail
Produire en respectant la qualit, les cots et les dlais tout en assurant sa
propre scurit
Connatre les principaux objectifs et indicateurs de l'usine
Deuxime niveau : L'aptitude au diagnostic
viter en tout premier lieu des arrts prolongs ou l'appel un technicien pour
des anomalies bnignes. Dans 80 90% des cas, une anomalie est due un
encrassement, un dbris d'emballage ou une mauvaise manipulation. Le
drglage d'une machine est un cas de figure rare et plutt li son usure
normale ou prmature.
L'acquisition des bases technique indispensable en pralable la formation au
diagnostic des pannes (la lubrification, les bases lectriques, les bases
mcaniques, les bases pneumatiques et le diagnostic)

Projet de fin dtude

80

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Troisime niveau : La maintenance de premier niveau
Remplacement de pices d'usure, change standard de petits groupes et
rglages qui ne ncessitent pas une grande expertise technique.
Des interventions plus dlicates peuvent tre conduites sous le tutorat d'un
technicien et permettre l'oprateur expriment de montrer ses capacits
progresser vers une fonction technique.

3. Application aux processus


Toutes les opratrices sont formes sur la maintenance premier niveau. En effet, les
standards de lentreprise exigent le remplissage des documents appropris chaque dbut de
shift y compris les procdures de nettoyage dcrites dans la mthodologie de la maintenance
autonome. Ainsi une application du deuxime niveau dintervention savre un moyen trs
important pour rduire le temps dattente des techniciens maintenance et par consquent le
temps total darrt de la machine.
La figure suivante montre la rpartition des causes darrts machine dans le processus
pissurage.

Rpartition des causes d'arrts machine

PB soudage
50%

Autres problmes
50%

Figure 4.11: Rpartition des causes darrts machine pissurage


Cette figure montre que 50% des problmes darrts sont dues au soudage. Les interventions
pour rgler ce problme dans la plupart des temps sont des rglages de paramtres sur PC et
ne dpasse pas les 5 minutes.

Projet de fin dtude

81

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Pour rsoudre ce problme dattente nous proposons ce qui suit :
Formation des opratrices sur les basiques de la mcanique et llectrique.
Formation sur laptitude deffectuer des diagnostiques simples et la comprhension
des diffrents problmes qui peuvent affecter leurs machines.
Apprentissage changer les diffrents paramtres de la machine (temps de four,
pression )

Donc la formation des opratrices sur ce genre dinterventions simples permettra de


diminuer le temps darrt machine et augmentera par consquent la disponibilit des
quipements.
A ct de ces suggestions, il faut aussi penser augmenter la disponibilit des
techniciens maintenance et utiliser des moyens plus efficaces de dclaration de problme
machine la place de chercher un technicien de maintenance. Par exemple :
Utiliser un moyen de sonorisation qui dclare la machine a problme
Communication par tlphone entre le chef dquipe responsable de la zone et le
responsable maintenance pour affecter un technicien le plus vite possible.
Concernant le processus sertissage un historique des causes darrts de machines
nexiste pas. Mais nos observations lors du stage on a constat que le problme le plus
frquent est celui des outils.
Comme propositions pour diminuer le temps darrt machine on peut ajouter ce que
nous avons dj propos ci-dessous (formation sur le diagnostic, formation sur les basics de la
mcaniques) la multiplication des outils de sertissage. Lobjectif de cette action est de
permettre lopratrice de continuer son travail son interruption et permettre au technicien de
maintenance de prendre son temps rparer loutil.

Projet de fin dtude

82

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

IV.

Elaboration dune application informatique pour la gestion du


tableau de bord.
Dans cette partie nous allons prsenter lapplication informatique que nous avons

labore. Cette application permet de suivre les performances de production dans la zone
prparation en se basant sur 4 indicateurs :
La performance ;
Le taux de qualit ;
Le taux de disponibilit ;
Taux de rendement global (TRG).
Ces indicateurs sont calculs de faon journalire en se basant sur les bulletins de productions
distribues aux opratrices.

1. Objectifs de lapplication
La zone prparation ne dispose daucun outil qui permet danalyser et dvaluer sa
performance ainsi que ltat de production. De ce fait, un pilotage efficace et une instauration
dun plan daction pertinent pour lamlioration de la production deviens difficile. Do la
ncessit dlaborer un tableau de bord comme outil qui permet de satisfaire les points
suivants :
valuer la performance ;
raliser un diagnostic de la situation ;
communiquer ;
informer ;
motiver les collaborateurs ;
progresser de faon continue.
Lapplication que nous avons labore vient pour rpondre ce besoin. Elle permet de
calculer des indicateurs (que nous allons dtailler par la suite) qui permettent de suivre le
fonctionnement de lactivit au sein de la zone prparation afin de dtecter les diffrents
problmes pour ensuite les analyser et prendre les actions adquates pour les liminer.

Projet de fin dtude

83

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

2. Choix des indicateurs de performance


Plusieurs indicateurs aident valuer la performance des quipements manufacturiers :
cots de non-qualit, nombre d'units produites, taux de rejet, etc. Mais chacun de ces
indicateurs pris individuellement ne montre qu'une partie de ltat de production. Pour obtenir
une vue d'ensemble de la performance d'une machine ou d'une usine, on a avantage utiliser
le taux de rendement global (TRG).
Exprim en pourcentage, cet indicateur simple aide le fabricant cibler les actions
d'amlioration les plus stratgiques. La force du TRG rside dans le fait qu'il tient compte
simultanment des trois principaux paramtres de performance manufacturire, soit :
Le taux de disponibilit ;
Le taux de performance ;
Le taux de qualit.
Par la suite nous allons donner les formules de calcul de ces diffrents indicateurs.

3. Calcul des indicateurs de performance


3.1 Taux de disponibilit
Un dispositif est dit disponible sil peut remplir la mission ou la fonction pour laquelle
il a t conu. Cest aussi laptitude dun dispositif tre en tat de fonctionner dans des
conditions donnes.

Formule de calcul :

Temps de production rel


Taux de disponibilit =
Temps de production thorique

3.2 Taux de qualit


Il reprsente les pertes dues de mauvaises fabrications.

Projet de fin dtude

84

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Formule de calcul :
Nombre de pices bonnes
Taux de qualit =
Nombre de pices ralises

3.3 Taux de performance


Il mesure les variations de cadence
Formule de calcul:
Temps de cycle * production relle
Taux de performance =
Temps de production relle

3.4 Taux de rendement global (TRG)


Le TRG est un indicateur de productivit de lorganisation industrielle. Cest un
indicateur conomique qui intgre la charge effective dun moyen de production.
La figure suivante montre la rpartition du temps dtat dun moyen de production.

Figure 4.12: Rpartition du temps de travail


Projet de fin dtude

85

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Formule de calcul :
TU

TRG=

Temps utile

=
Temps douverture

TO

On peut aussi calculer le TRG par la formule suivante :


TRG = taux de disponibilit x aux de performance x taux de qualit

4. Choix du langage de programmation


Lapplication est dveloppe en utilisant le langage de programmation Visual Basic pour
Applications (VBA) qui a t imposer par lenvironnement de lentreprise et ce pour plusieurs
raisons :
Disponibilit de la licence du produit la socit SEWS CABIND Maroc ;
Utilisation du mme langage pour les tableaux de bord de la zone coupe.
Le paragraphe suivant prsente le langage VBA.
Visual Basic for Applications (VBA) est une implmentation de Microsoft Visual
Basic qui est intgre dans toutes les applications de Microsoft Office, dans quelques autres
applications Microsoft comme Visio et au moins partiellement dans quelques autres
applications comme AutoCAD, WordPerfect, MicroStation, Solidworks ou encore ArcGIS. Il
remplace et tend les capacits des langages macro spcifiques aux plus anciennes
applications comme le langage WordBasic intgr une ancienne version du logiciel Word, et
peut tre utilis pour contrler la quasi-totalit de l'IHM des applications htes, ce qui inclut
la possibilit de manipuler les fonctionnalits de l'interface utilisateur comme les menus, les
barres d'outils et le fait de pouvoir personnaliser les botes de dialogue et les formulaires
utilisateurs.
Comme son nom l'indique, VBA est trs li Visual Basic , mais ne peut normalement
qu'excuter du code dans une application hte Microsoft Office. Il peut cependant tre utilis
pour contrler une application partir d'une autre (par exemple, crer automatiquement un
document Word partir de donnes Excel). Le code ainsi excut est stock dans des
instances de documents, on l'appelle galement macros.
Projet de fin dtude

86

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

5. Prsentation de lapplication.
5.1 Interface
La Figure suivante prsente linterface de lapplication :

Figure 4.13: Interface de lapplication


Cette interface se compose de 2 parties :
1re Partie qui permet la saisie les bulletins de production des diffrents processus.
2me partie qui permet la visualisation des rsultats.
Description de la premire partie :
Cette zone de linterface est consacre aux oprations de saisie des bulletins de
production. Elle contient 3 boutons qui prsentent les 3 processus de la zone prparations
savoir : pissurage, sertissage et twistage.
En cliquant sur lun des boutons, lapplication nous affiche automatiquement la feuille
de saisie correspondante.

Projet de fin dtude

87

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


La figure suivante montre la feuille de saisie des donnes de production.

Figure 4.14: Feuille de saisie des donnes


Cette feuille permet de saisir les diffrentes donnes de productions : code darticles
produits, quantits produites, diffrents arrts de production et le temps de set up.
Une fois cette feuille est saisie, on clique sur le bouton valider pissurage qui permet
dalimenter notre base de donnes et calculer les indicateurs pour chaque opratrice. Si toutes
les fiches du jour sont saisies, le bouton Alimenter TB journalier calcul les diffrents
indicateurs de notre processus pour la journe.

Projet de fin dtude

88

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


La figure suivante montre les deux boutons de validation.

Figure 4.15: Boutons de validations


Description de la deuxime partie :
Cette zone de linterface permet de choisir le tableau de bord quon veut visualiser. Dans un
premiers temps on choisit le processus quon veut analyser. Ensuite on a 3 paramtres
identifier :
La semaine
Lquipe (optionnelle)
Le code opratrice (optionnel)
Une fois les paramtres sont rgls le bouton visualiser tableau de bord calcul et donne
automatiquement les diffrents indicateurs sous forme de graphiques.

Figure 4.16: Graphiques des indicateurs de performance


Projet de fin dtude

89

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


5.2 La Base de donnes cre
La base de donnes que nous remplissons partir de la saisie des bulletins de
production contient plusieurs informations par date et par opratrice :
Quantit produite ;
Quantit problme ;
Temps de set up ;
Total en temps standard ;
Les diffrents arrts.

Figure 4.17: Base de donnes par date et par opratrice

Ces diffrentes donnes permettent de calculer les diffrents indicateurs pour chaque
opratrice et de les intgrs dans la mme feuille.

Projet de fin dtude

90

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


La figure suivante montre la partie des indicateurs.

Figure 4.18: Indicateurs par opratrice

6. Synthse
Lapplication que nous avons labore permet de synthtiser ltat de production et de
calculer les diffrents indicateurs pour chaque opratrice et pour chaque processus. Ceci
permettra danalyser et dvaluer la performance de la production quotidiennement et
visualiser son volution chaque semaine. Par la suite on peut mener les actions les plus
appropris pour amliorer et augmenter la prestation de chaque processus.

Projet de fin dtude

91

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration

V.

Investissements et rsultats escompts

1. Investissements ncessaires
Lanalyse des dplacements traite dans le chapitre 3 montre que le trajet que fait une
opratrice pour effectuer le test darrachement reprsente plus de 54% de la distance total
parcourue. Cela est d principalement au nombre insuffisant dappareils ddis cette
opration.
La multiplication de ces appareils de test est capable de rduire le temps perdu dans ces
mouvements inutiles.
Choix des appareils de test :
Pour la section pissurage nous avons dcid dacheter 2 autres appareils du test non
motoris de type suivant :

Figure 4.19: Appareil du test darrachement


Cet appareil est destin faire un essai de traction qui permet de vrifier si la machine est en
bon tat et que tous les paramtres sont bien rgls, avant de commencer la production.
Dimensions (mm)

140X90X140

Poids (kg)

2,5

Force max (KN)

20

Rsolution max (N)

0,25

Interface

RS232
Tableau 4.7: Fiche technique de lappareil du test

Projet de fin dtude

92

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Le cot de cet appareil est denviron 30 000 MAD HT, donc cet investissement cotera
lentreprise 60 000 DH hors taxe.
pour la section sertissage manuel lachat dun appareil du test de mme nature va
diminuer considrablement le temps gaspill dans les dplacements.
Cet investissement va permettre de rduire le temps perdu dans les dplacements au niveau
des deux sections (pissurage et sertissage manuel) de 50%.

2. Rsultats escompts
La mise en place des dfrents outils damlioration continue ainsi que lacquisition des
trois appareils du test va contribuer la rduction des temps de cycles et lamlioration de
la productivit de la zone prparation.
Lobjectif de cette partie est dvaluer les gains escompts en termes de temps,
dargent et de productivit, en se basant sur le taux horaire (TH) de lusine.
Gains en temps de changement de sries
Le tableau suivant rsume les gains des temps de changements de sries ainsi que les
gains en oprations au niveau de chaque processus.

Processus

Temps de
changement de srie
par poste et par shift
en min

Gains en changement
de srie par poste et
par shift en min

Evolution

Epissurage

131

17

13%

Sertissage manuel

63,45

10,9

17%

Twistage

100,8

28,5

26%

Total

295,25

36,4

Tableau 4.8: Temps de changement de srie et gain en temps de changement de srie


Si on prend en compte le nombre de postes qui existe au niveau de chaque processus, le gain
total sera de :
5950 heures par an pour la section pissurage ;
1744 heures par an pour la section sertissage manuel ;
1710 heures pour le processus twistage.

Projet de fin dtude

93

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Gains en oprations de transformations
Le tableau suivant rsume le gain en minute
Opration

Temps de cycle en seconde

Gains en oprations par poste

Epissurage

48

21

Sertissage manuel

75

Twistage

40

42

Total

96

138

Tableau 4.9: temps de cycle et gains en oprations de transformations


Sachant quil y a 35 postes dans la section pissurage, 16 postes dans la section sertissage
manuel et 6 postes dans la section twistage, le gain total en opration sera :
Gain total =21x35+75x16+42x6
Gain total =2187 units supplmentaires
Gains en dplacement
Lachat des appareils du test pour les deux processus (pissurage et sertissage manuel) permet
de rduire les distances parcourues par les opratrices, pour effectuer le test darrachement, de
50%.
Le tableau suivant reprsente le gain en termes de dplacement pour chaque section

Processus

Distance parcourue pour effectuer le test


darrachement (m)

Avant investissement

Aprs investissement

Epissurage 1

409

204

Epissurage 2

396

198

Sertissage manuel

78

39

Tableau 4.10: Les distances parcourues avant et aprs achat des appareils du test

Projet de fin dtude

94

Gnie industriel

Chapitre 4: Propositions damlioration


Gains en productivit
La mise en place du SMED et des autres outils de lamlioration continue ainsi que
linvestissement cit auparavant contribueront fortement la rduction des temps de cycle et
laugmentation de la productivit de la zone :
Le tableau suivant rsume le gain total en productivit :

Processus

Quantit moyenne produite/jour

Amlioration en productivit

Avant

Aprs

Epissurage

42000

43775

4%

Sertissage manuel

32000

34916

9%

Twistage

8400

8913

6%

Tableau 4.11: Amlioration en productivit

Projet de fin dtude

95

Gnie industriel

Conclusion gnrale
A lissu de ce travail, nous avons pu atteindre les objectifs que nous taient fixs au dpart.
En effet, nous avons met en place quelques outils damlioration continue dans le but
doptimiser les flux de matires et dinformations au sein de la zone prparation.
Au dbut, nous avons procd une analyse de ltat des lieus qui nous a permet de dtecter
les problmes qui nuisent au bon fonctionnement de la zone .En se basant sur les rsultats de
cette analyse nous avons dfini par la suite les axes damliorations savoir :

La mise en place du SMED et de la maintenance autonome ;

Lquilibrage des charges des postes de travail ;

Le dveloppement dune application informatique pour le suivi de la production.

Les rsultats sont loquents. Par la mise en place du SMED et lanalyse des dplacements
nous avons pu rduire le temps de changement de srie au niveau des trois processus :
pissurage, sertissage manuel et twistage. Cette rduction du temps gaspill dans les
oprations de changement a contribu la rduction des temps de cycles et augmenter la
flexibilit des postes de travail.
En outre, les charges des postes ont t quilibres via une nouvelle rpartition des taches ce
qui va permettre damliorer le niveau de service de la zone.
Lapplication dveloppe servira au manager de la zone pour faire le suivi de tous les
processus afin de les comprendre et de les matriser.
Sur le plan personnel, notre contact direct avec les managers, les techniciens et les oprateurs
nous a permis de dvelopper en plus de nos capacits techniques, des aptitudes dordre
relationnel.

Projet de fin dtude

96

Gnie industriel

Bibliographie
Littrature
[1] M. BENBRAHIM, cours Gestion de la production , EMI 2011-2013.
[2] A. CHERKAOUI, cours Conception et organisation des postes de travail ,
EMI 2010-2011.
[3] David GARNIER, thse de doctorat LA VALUE STREAM MAPPING : UN OUTIL
DE REPRESENTATION DES PROCEDES ET DE REFLEXION POUR
LAMELIORATION LEAN APPLIQUE A LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
Universit JOSEPH FOURIER, Facult de pharmacie de Grenoble, 2010.
[4] Fred E.Meyers et James R.Stewart, livre Motion and time study for Lean
Manufacturing Third Edition.
[5] O.FONTANILLE, E. CHASSANDE-BAROZ, C.DE CHEFFONTAINES et O.FREMI
Pratique du Lean Edition 2010.

Webographie
www.vision-lean.fr
www.logistique.education.fr
www.sprickstegall.com
www.chohmann.free.fr

Projet de fin dtude

97

Gnie industriel

Annexes

Projet de fin dtude

98

Gnie industriel

Annexe 1
MATRICULE
NOM
EUIPE

DE

DATE
N SCHUNK
FAMILLE FX

HEURE DE TRAVAIL

P09

Projet de fin dtude

P15

P22

99

P31

P40

P42

problme qualit

phase de contrle pas prvu

ordre de produ manquant

manque composant

reprise ou tri

arret machine(problme
maintenance)

prparation manquante

enregistrement valeur

remplissage identification

TPS D'ARRET A CAUSE


mesure
arrachement+peullage

changement epissurage

Type de default

Quantit problme

Temps standard

Quantit

CODE ARTICLE

TPS SET-UP

P53

Gnie industriel

COMMENTAIRE

ARRETS

LISTE
Netoyage
Electricit manquante
autre arret
maintenance prventive
Dbut de production
Inventaire
Formation nouveau
Dpart nouvelle production
Formation
Runion dbut d'quipe
Visite mdical

CODETEMPS TOTALE
P10
P14
P18
P19
P20
P21
P23
P32
P50
P52
P60

Annexe 2

Projet de fin dtude

100

Gnie industriel

Organigramme de processus
Titre du processus: Sertissage manuel
Objet de l'observation: Poste 6
Observateurs: KOUJA Abdelilah et TANFOUH Ibrahim
Opration
N

Quantit: 50 units
Date: 22.03.2013
Contrle

transport

Dlai

Stockage

Etapes

Distance
parcourue temps (min)
(m)

Consulter le programme

0.16

Consulter la gamme
Dmonter l'outil et la
connexion
Se dplacer pour chercher
l'outil et la connexion
stocker l'ancien outil et
connexion
Prendre l'outil et la connexion

0.34

Se dplacer vers le poste


Monter le nouvel outil et la
nouvelle connexion
Se dplacer pour chercher les
saldes

0.08

3
4
5
6
7
8
9

3
0.08
0.16
0.16

3
0.1

10 Chercher les saldes

11 Retour au poste

0.1

12 Rglage et sertir 2 pices

2.67

13 Mesurer avec le micromtre

0.34

14 Se dplacer pour tester

0.25

15 Tester

16 Retour au poste
17

0.25

Remplissage du document
d'enregistrement

18 Sertissage

2.5

19 Emballage

0.16

20 Se dplacer vers le stock

0.16

21 Stokcer

0.08
17.59
100%

Total
Pourcentage

Projet de fin dtude

14.83
84.3%

1.34
7.6%

101

1.02
5.8%

0
0%

0.24
1.4%

Gnie industriel

Projet de fin dtude

102

Gnie industriel

Annexe 3
Epissurage 1
Dplacement pour test
N de
Schunk

Dplacement pour stocker les Saldes


finies
Distance
Distance
Distance
Frquence
par
Frquence
par
(m)
opratrice
opratrice

Dplacement pour salde

Distance (m)

Frquence

Distance par
opratrice

Distance
(m)

12

22

264

20

11

220

22

132

28

224

20

14

280

28

168

18

108

20

180

29

174

22

176

20

11

220

22

132

20

120

20

10

200

27

162

22

176

20

11

220

30

180

12

22

264

20

11

220

22

132

14

14

196

20

140

20

120

14

20

280

20

10

200

30

180

16

30

480

20

15

300

25

150

16

22

352

20

11

220

23

138

18

28

504

20

14

280

20

120

18

24

432

20

12

240

12

72

20

30

600

20

15

300

15

90

22

20

440

20

10

200

16

96

Schunk1
Schunk2
Schunk3
Schunk4
Schunk5
Schunk6
Schunk7
Schunk8
Schunk9
Schunk10
Schunk11
Schunk12
Schunk13
Schunk14
Schunk15

Total

Projet de fin dtude

4616

Total

103

3420

Gnie industriel

Total

2046

EPISSURAGE 2

Dplacement pour test


N de
Schunk

Distance par
opratrice

Distance (m)

Frquence

Distance
par
opratrice

26

21

546

20

10

200

10

30

27,5

21

577,5

20

10

200

10

50

24

34

816

20

15

300

15

45

25,5

20

510

20

11

220

11

55

18

17

306

20

140

21

19,5

16

312

20

140

35

14

17

238

20

140

21

15,5

18

279

20

180

45

17

136

20

160

24

9,5

11

104,5

20

160

40

18

72

20

180

27

5,5

15

82,5

20

160

40

11

44

20

100

15

5,5

16

88

20

140

35

14

112

20

100

15

9,5

12

114

20

100

25

14

14

196

20

100

15

15,5

14

217

20

120

30

18

14

252

20

120

18

19,5

13

253,5

20

120

30

Total
Projet de fin dtude

Dplacement pour stocker les


Saldes finies
Distance
Distance
Frquence
par
(m)
opratrice

Frquence

Distance (m)

Schunk16
Schunk17
Schunk18
Schunk19
Schunk20
Schunk21
Schunk22
Schunk23
Schunk24
Schunk25
Schunk26
Schunk27
Schunk28
Schunk29
Schunk30
Schunk31
Schunk32
Schunk33
Schunk34
Schunk35

Dplacement pour rcuprer les saldes

Total

5256

104

Gnie industriel

3080

Total

616

Sertissage manuel

Dplacement pour rcuprer


outil et la connexion

Dplacement pour test


N de
presse

presse 1
presse 2
presse 3
presse 4
presse 5
presse 6
presse 7
presse 8
presse 9
presse 10
presse 11
presse 12
presse 13
presse 14
presse 15
presse 16

Distance
Distance
Distance
Distance
Distance
Distance
Frquence par
Frquence
par
Frquence
par
(m)
(m)
(m)
opratrice
opratrice
opratrice
21

147

14

70

3,5

28

22,5

157,5

12

48

1,5

12

18

126

11

44

3,5

28

19,5

136,5

54

1,5

12

16

112

48

3,5

28

17,5

122,5

36

1,5

12

12

84

30

3,5

28

13,5

94,5

18

1,5

12

63

24

3,5

28

10,5

73,5

30

1,5

12

42

42

3,5

28

7,5

52,5

56

1,5

12

21

54

3,5

28

4,5

31,5

11

66

1,5

12

12

72

3,5

28

2,5

17,5

14

84

1,5

12

Total

Projet de fin dtude

Dplacement pour stocker les


Saldes finies

1288

Total

105

776

Gnie industriel

Total

320

Twistage
Dplacement pour rcuprer saldes
N de
poste

Distance
(m)

twistage 1
twistage 2
twistage 3
twistage 4
twistage 5
twistage 6

Projet de fin dtude

Frquence

15
12

10
9

10
14
11
Total

9
9
8

Distance
par
opratrice
150
108
0
90
126
88
562

106

Dplacement pour dposer


Distance
(m)

Frquence

3
3

10
9

5
4
5

9
9
8
Total

Distance
par
opratrice
30
27
0
45
36
40
178

Gnie industriel

Annexe 4
SALD
S90U11K
S90U12J
S90U13J
S90U14J
S90U15J
S90U16S
S90U17J
S90U18J
S90U19J
S90U1T
S90U20D
S90U21G
S90U22J
S90U23M
S90U24I
S90U26H
S90U27J
S90U28G
S90U29I
S90U30G
S90U31D
S90U32H
S90U33M
S90U34I
S90U35G
S90U36H
S90U37H
S90U38H
S90U39F
S90U3L
S90U40H
S90U41M
S90U42AK
S90U42BK
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK

Projet de fin dtude

TSD
0,535
0,697
0,535
0,535
0,535
0,607
0,535
0,535
0,697
0,636
0,535
0,535
0,607
0,607
1,771
0,693
0,697
0,596
0,536
0,672
0,607
0,607
0,607
0,697
0,535
0,632
0,596
0,571
0,535
0,607
0,697
0,607
0,535
0,535
0,535
0,535
0,596
107

Quantit
MOYENNE
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12

Gnie industriel

S90U44BK
S90U45AK
S90U45BM
S90U46AK
S90U46BK
S90U48AE
S90U48BE
S90U4J
S90U50B
S90U51F
S90U52A
S90U53H
S90U54H
S90U55G
S90U56H
S90U57I
S90U58H
S90U59G
S90U60J
S90U61H
S90U62H
S90U63H
S90U64H
S90U65D
S90U66D
S90U68C
S90U69B
S90U6S
S90U70B
S90U71C
S90U72C
S90U73B
S90U76C
S90U7Z
S90U8K
S90U9K
S90U10E
S90U11U
S90U12R
S90U13Q
S90U14T
S90U15F
S90U16Q
S90U17L
S90U18G

Projet de fin dtude

0,636
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,356
0,636
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,607
0,737
0,535
0,535
0,571
0,737
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,607
0,535
0,636
0,596
0,607
0,607
0,607
0,607
0,535
0,607
0,535
0,535
108

12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
92
80
80
80
80
80
80
80
80

Gnie industriel

S90U19I
S90U1S
S90U20C
S90U21F
S90U22G
S90U23F
S90U24M
S90U25G
S90U26J
S90U27L
S90U28B
S90U29H
S90U30F
S90U31
S90U32B
S90U33J
S90U34G
S90U35I
S90U36G
S90U37F
S90U38G
S90U39B
S90U3X
S90U40
S90U41T
S90U42Ao
S90U42Bo
S90U43AE
S90U43BJ
S90U44AE
S90U44Bp
S90U45AG
S90U45BL
S90U46AF
S90U46BJ
S90U47A
S90U47Bb
S90U48AA
S90U48BA
S90U49AA
S90U49BA
S90U4H
S90U50A
S90U51H
S90U52

Projet de fin dtude

0,697
0,632
0,535
0,535
0,535
0,571
0,607
0,535
0,693
0,607
0,596
0,536
0,672
0,571
0,535
0,83
0,993
0,607
0,632
0,596
0,571
0,535
0,607
0,697
0,607
0,607
0,607
0,535
0,535
0,596
0,607
0,535
0,535
0,535
0,535
0,596
0,607
0,535
0,535
0,607
0,607
0,535
0,356
0,596
0,535
109

80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
92
92
80
80
80
80

Gnie industriel

Projet de fin dtude

S90U53K
0,607
S90U54F
0,535
S90U55F
0,535
S90U56F
0,535
S90U57H
0,535
S90U58F
0,535
S90U59D
0,535
S90U5H
0,535
S90U60G
0,607
S90U61B
0,737
S90U62F
0,535
S90U63F
0,535
S90U64F
0,571
S90U69A
0,535
S90U6P
0,607
S90U70a
0,607
S90U71b
0,607
S90U72a
0,607
S90U73G
0,607
S90U76a
0,607
S90U7W
0,607
S90U8H
0,535
S90U9H
0,636
Total temps standard

80
80
80
80
80
80
80
92
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
4168,772

Temps standard par


oprratrice

6,316

110

Gnie industriel

Affectation actuelle des lments qui ont une petite quantit


poste 1
S90U15J
0,535
S90U21G
0,535
S90U23M
0,607
S90U43AK
0,535
S90U43BK
0,535
S90U44AK
0,596
S90U44BK
0,636
S90U45AK
0,535
S90U45BM
0,535
S90U50B
0,356
S90U61H
0,737
S90U71C
0,607
S90U7Z
0,607
Total temps standard

S90U26H
S90U39F
S90U14J
S90U46AK
S90U46BK
S90U52A
S90U59G
S90U1T

poste 5
0,693
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,636

Total temps standard

Projet de fin dtude

12
12
12
4
4
4
4
6
6
12
6
12
12
59,014

12
12
6
12
12
12
12
12
51,258

S90U16S
S90U19J
S90U30G
S90U36H
S90U37H
S90U62H
S90U64H
S90U57I
S90U73B

poste 2
0,607
0,697
0,672
0,632
0,596
0,535
0,571
0,535
0,607

Total temps standard

S90U28G
S90U32H
S90U34I
S90U58H
S90U66D
S90U69B
S90U3L

poste 6
0,596
0,607
0,697
0,535
0,607
0,607
0,607

Total temps standard

12
12
12
12
12
12
12
12
12

65,424

6
12
6
12
12
12
12

43,314
111

S90U51F
S90U40H
S90U35G
S90U33M
S90U22J
S90U48AE
S90U48BE
S90U65D
S90U72C
S90U10E
S90U60J
S90U6S

poste 3
0,636
0,697
0,535
0,607
0,607
0,535
0,535
0,737
0,607
0,596
0,607
0,607

Total temps standard


poste 7
S90U18J
0,535
S90U43AK
0,535
S90U43BK
0,535
S90U44AK
0,596
S90U44BK
0,636
S90U54H
0,535
S90U42AK
0,535
S90U42BK
0,535
S90U70B
0,607
Total temps standard

Gnie industriel

12
12
12
12
6
12
12
6
6
92
6
6
116,362

12
4
4
4
4
12
6
6
12
35,752

S90U45AK
S90U45BM
S90U24I
S90U34I
S90U28G
S90U17J
S90U41M
S90U53H
S90U56H

poste 4
0,535
0,535
1,771
0,697
0,596
0,535
0,607
0,535
0,535

Total temps standard

S90U14J
S90U29I
S90U31D
S90U4J
S90U76C

poste 8
0,535
0,536
0,607
0,535
0,607

Total temps standard

6
6
12
6
6
12
12
12
12

61,974

6
12
12
6
12

27,42

S90U22J
S90U72C
S90U13J
S90U55G
S90U60J
S90U65D
S90U6S

poste 9
0,607
0,607
0,535
0,535
0,607
0,737
0,607

Total temps standard

6
6
12
12
6
6
6

31,83

S90U4J
S90U61H
S90U20D
S90U27J
S90U38H
S90U63H
S90U9K

poste 10
0,535
0,737
0,535
0,697
0,571
0,535
0,636

Total temps standard

6
6
12
12
12
12
12

43,32

poste 11
S90U43AK
0,535
S90U43BK
0,535
S90U44AK
0,596
S90U44BK
0,636
S90U42AK
0,535
S90U42BK
0,535
S90U11K
0,535
S90U12J
0,697
S90U8K
0,535
Total temps standard

4
4
4
4
6
6
12
12
12
36,832

Affectation actuelle des lments qui ont une grande quantit

poste 1
S90U15F
0,535
S90U21F
0,535
S90U23F
0,571
S90U61B
0,737
S90U71b
0,607
S90U7W
0,607
S90U50A
0,356
S90U43AE
0,535
S90U43BJ
0,535
S90U44AE
0,596
S90U44Bp
0,607
S90U45AG
0,535
S90U45BL
0,535
Total temps standard
poste 4
S90U41T
0,607
S90U56F
0,535
S90U53K
0,607
S90U17L
0,535
S90U24M
0,607
S90U45'AG
0,607
S90U45'BL
0,607
S90U28B
0,596
S90U34G
0,993
Total temps standard

Projet de fin dtude

40
40
40
40
80
80
80
30
30
30
30
40
40
331,71

80
80
80
80
80
40
40
40
40
343,4

S90U16Q
S90U19I
S90U30F
S90U36G
S90U37F
S90U62F
S90U73G
S90U64F
S90U57H

poste 2
0,607
0,697
0,672
0,632
0,596
0,535
0,607
0,571
0,535

Total temps standard

S90U26J
S90U39B
S90U52
S90U59D
S90U14T
S90U1S
S90U46AF
S90U46BJ

poste 5
0,693
0,607
0,535
0,535
0,607
0,632
0,535
0,535

Total temps standard

112

80
80
80
80
80
80
80
80
80

436,16

80
80
80
80
40
80
80
80
350,04

S90U51H
S90U40
S90U10E
S90U35I
S90U60G
S90U48AA
S90U48BA
S90U33J
S90U22G
S90U6P
S90U72a

poste 3
0,596
0,697
0,596
0,607
0,607
0,535
0,535
0,83
0,535
0,607
0,607

Total temps standard

S90U58F
S90U69A
S90U32B
S90U3X
S90U28B
S90U34G

poste 6
0,535
0,535
0,535
0,607
0,596
0,993

Total temps standard

Gnie industriel

80
80
92
80
40
80
80
80
40
40
40

453,072

80
80
80
80
40
40

240,52

poste 7
S90U18G
0,535
S90U54F
0,535
S90U70a
0,607
S90U47A
0,596
S90U47Bb
0,607
S90U42AO
0,607
S90U42BO
0,607
S90U43AE
0,535
S90U43BJ
0,535
S90U44AE
0,596
S90U44Bp
0,607
Total temps standard

80
80
80
40
40
40
40
25
25
25
25
287,665

S90U38G
S90U20C
S90U27L
S90U61B
S90U63F
S90U9H
S90U4H

S90U76a
S90U31
S90U29H
S90U14T
S90U4H
S90U5H

Total temps standard

poste 10
0,571
0,535
0,607
0,737
0,535
0,636
0,535

Total temps standard

Projet de fin dtude

poste 8
0,607
0,571
0,536
0,607
0,535
0,535

80
80
80
40
80
80
40

281,6

80
80
80
40
40
92

232,02

S90U13Q
S90U25G
S90U55F
S90U22G
S90U60G
S90U72a
S90U6P

Total temps standard

poste 11
S90U12R
0,607
S90U11U
0,607
S90U8H
0,535
S90U47A
0,596
S90U47Bb
0,607
S90U42BO
0,607
S90U43AE
0,535
S90U42AO
0,607
S90U43BJ
0,535
S90U44AE
0,596
S90U44Bp
0,607
Total temps standard

113

poste 9
0,607
0,535
0,535
0,535
0,607
0,607
0,607

80
80
80
40
40
40
25
40
25
25
25
293,425

Gnie industriel

80
80
80
40
40
40
40

404,033

Nouvelle affectation des lments qui ont une grande quantit

poste 1
S90U50A
0,356
S90U17L
0,535
S90U18G
0,535
S90U42Ao
0,596
S90U42Bo
0,596
S90U43AE
0,535
S90U43BJ
0,535
S90U44Bp
0,596
S90U44AE
0,596
S90U47Bb
0,596
S90U47A
0,596
S90U34G
0,993
Total temps standard

Projet de fin dtude

80
80
80
40
40
40
40
40
40
40
40
80
379,36

S90U20C
S90U21F
S90U23F
S90U36G
S90U13Q
S90U7W
S90U45BL
S90U45AG
S90U73G
S90U11U

poste 2
0,535
0,535
0,571
0,632
0,535
0,679
0,535
0,535
0,535
0,535

Total temps standard

poste 3
S90U25G
0,535
S90U32B
0,535
S90U39B
0,535
S90U31
0,571
S90U9H
0,636
S90U61B
0,737
S90U48AA
0,535
S90U48BA
0,535
S90U72a
0,535
S90U22G
0,535
S90U6P
0,535

80
80
80
80
80
40
40
40
80
80

380,2

114

Total temps standard

Gnie industriel

80
80
80
80
80
40
40
40
40
40
40
361,44

poste 4
S90U38G
0,571
S90U51H
0,596
S90U27L
0,535
S90U16Q
0,535
S90U35I
0,535
S90U24M
0,535
S90U49AA
0,596
S90U49BA
0,596
S90U28B
0,596

80
80
80
80
80
80
46
46
40

Total temps standard

343,232

poste 5
S90U64F
0,571
S90U30F
0,672
S90U3X
0,535
S90U41T
0,535
S90U76a
0,535
99
0
S90U60G
0,737
S90U46AF
0,535
S90U46BJ
0,535
S90U33J
0,83

Total temps standard

80
80
80
80
80
80
80
40
40
40

362,8

poste 6
S90U4H
0,535
S90U10E
0,596
S90U19I
0,697
S90U42Ao'
0,596
S90U42Bo'
0,596
S90U43AE'
0,596
S90U43BJ'
0,596
S90U44Bp'
0,596
S90U44AE'
0,596
S90U47Bb'
0,596
S90U47A'
0,596
S90U14T
0,535
Total temps standard

poste 9
S90U59D
0,535
S90U5H
0,535
S90U62F
0,535
S90U26J
0,693
S90U53K
0,535
S90U24M
0,535
S90U49AA
0,596
S90U49BA
0,596
S90U34G
0,535
S90U28B
0,535
Total temps standard

Projet de fin dtude

poste 7
S90U52
0,535
S90U54F
0,535
S90U55F
0,535
S90U40
0,697
S90U12R
0,679
S90U7W'
0,679
S90U45BL'
0,535
S90U45AG'
0,535
S90U14T'
0,535
S90U15F
0,535

80
92
80
40
40
40
40
40
40
40
40
40
365,512

Total temps standard

80
92
80
80
80
40
46
46
40
40
352,092

poste 10
S90U63F
0,535
S90U69A
0,535
S90U8H
0,535
S90U70a
0,535
S90U29H
0,536
S90U71b
0,535
S90U60G
0,737
S90U46AF
0,596
S90U46BJ
0,596
S90U33J
0,83
Total temps standard

115

Gnie industriel

poste 8
80
80
80
80
80
40
40
40
40
80

372,64

80
80
80
80
80
80
40
40
40
40
367,24

S90U56F
S90U57H
S90U58F
S90U37F
S90U1S
S90U61B'
S90U48AA'
S90U48BA'
S90U72a'
S90U22G'
S90U6P'

0,535
0,535
0,535
0,596
0,632
0,737
0,596
0,596
0,535
0,535
0,535

Total temps standard

80
80
80
80
80
40
40
40
40
40
40
368

Nouvelle affectation des lments qui ont une petite quantit

S90U50B
S90U17J
S90U18J
S90U42AK
S90U42BK
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK
S90U44BK
S90U34I

poste1
0,356
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,596
0,636
0,697

Total temps standard

12
12
12
6
6
6
6
6
6
6
41,526

poste5
0,571
S90U64H
0,672
S90U30G
0,535
S90U3L
0,535
S90U41M
0,535
S90U76C
0,535
S90U60J
0,535
S90U33M
0,535
S90U46AK
0,535
S90U46BK

12
12
12
12
12
6
6
6
6

Total temps standard

47,016

Projet de fin dtude

poste2
0,535
S90U20D
0,535
S90U21G
0,535
S90U23M
0,632
S90U36H
0,535
S90U7Z
0,535
S90U13J
0,535
S90U73B
0,535
S90U45AK
0,535
S90U45BM
0,535
S90U11K
Total temps standard

S90U4J
S90U19J
S90U43AK
S90U43BK
S90U44AK
S90U44BK
S90U42AK
S90U42BK
S90U68C
S90U14J

poste6
0,535
0,697
0,535
0,535
0,596
0,636
0,535
0,535
0,535
0,535

Total temps standard

12
12
12
12
6
12
12
6
6
12

S90U32H
S90U39F
S90U31D
S90U9K
S90U48AE
S90U48BE
S90U72C
S90U6S
S90U22J
S90U61H

55,734

poste3
0,535
0,535
0,535
0,636
0,535
0,535
0,535
0,535
0,535
0,737

Total temps standard

12
12
12
12
6
6
6
6
6
6
47,364

12
12
6
6
6
6
6
6
12
6

poste7
0,535
S90U52A
0,535
S90U54H
0,535
S90U55G
0,697
S90U40H
0,697
S90U12J
0,535
S90U15J
0,535
S90U7Z
0,535
S90U45AK
0,535
S90U45BM
0,535
S90U14J

12
12
12
12
12
12
6
6
6
6

44,646

Total temps standard

55,248

116

Gnie industriel

S90U38H
S90U27J
S90U51F
S90U16S
S90U24I
S90U35G

poste4
0,571
0,697
0,636
0,535
1,771
0,535

12
12
12
12
6
12

S90U28G
S90U66D

0,596
0,535

6
12

Total temps standard

S90U1T
S90U56H
S90U57I
S90U58H
S90U37H
S90U61H
S90U48AE
S90U48BE
S90U22J
S90U6S

poste8
0,636
0,535
0,535
0,535
0,596
0,737
0,535
0,535
0,535
0,535

Total temps standard

56,31

12
12
12
12
12
6
6
6
6
6
51,306

poste9
S90U53H
S90U59G
S90U62H
S90U26H
S90U24I
S90U34I
S90U28G
S90U65D

0,535

12

0,535

12

0,535

12

0,693

12

1,771

0,697

0,596

0,737

12

Total temps standard

Projet de fin dtude

poste10
S90U63H
0,535
S90U69B
0,535
S90U8K
0,535
S90U70B
0,535
S90U29I
0,536
S90U60J
0,535
S90U46AK
0,535
S90U46BK
0,535
S90U33M
0,535
S90u71C
0,535
Total temps standard

54,804

117

Gnie industriel

12
12
12
12
12
6
6
6
6
12
51,372

Projet de fin dtude

118

Gnie industriel

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