INDICE
CAPITULO PRIMERO
LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES ... 7
ios Fundamentales
Concepto y estructura del equipo de trabajo wer
1. LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACION
1.1. Naturaleza del grupo
1.2. Clasificacién de los grupos ... ;
1-3. Influencia-de'los grupos seices fac etiag #3 otis ed
2LOS EQUIPOS DE TRABAJO 2. ccc ccs este venernens 14
2.1, Elementos definidores. ... . . ees arenes 14
2.2. Estructura del equipo de trabajo Gai Ad a segs 16
2.2.1. La posicion y el status................. sige LG
22d LOS WPS seer eerie sae er oes 18
2,2,3, Las normas de actuacién . . 20
2.3. Tipos de equipos de trabajo .. . sae
2.3.1. Los equipos segtin su estructura va 24
2.3.2. Los equipos segiin la naturaleza de sus tareas... .. 25
: Reflexiones utiles
El desarrollo de un equipo de trabajo 528
1. EL DESARROLLO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES . 26
2. EL DESARROLLO DEL DESEMPENO DE LA TAREA......... 28
Lineas de actuacién
Qué hacer para que un equipo de trabajo consiga los
resultados esperados ~e
Practicas la accién
Fortalezas y debilidades de un equipo de trabajo val 1. UTILIZACION DE LOS RECURSOS DE LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO! 20sec
2. OBJETIVOS ASIGNADOS. .. . . :
STE ENR Ba NE Deere cee errata ee
4, RESPONSABILIDAD DEL CONJUNTO ...............--- 32
5, COMUNICACION ENTRE LOS MIEMBROS.;..........-.- 32
CAPITULO SEGUNDO
LA ORGANIZACION DEL TRABAJO EN EQUIPO,......... 33
Principios Fundameniales
El sistema organizativo del trabajo en equipo as
1. EL SISTEMA ORGANIZATIVO .. ee eee nee
1.1, Los sistemas generales ...... 0.600554 50 bese evens
1.2. Los subsistemas de las organizaciones.
1,3. El sistema de trabajo en equipo. .. .
2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL EQUIPO DE TRABAJO 43
PPPeMMeCMIBESTIASICAS «22.5.6 bt Seek eee ses Jeraeeimeee tt
225H) proceso orpanizativo. 2... cee eee ee 50
Reflexiones utiles
La influencia de la organizacién empresarial sobre el
equipo de trabajo -. 48
1, INFLUENCIAS DE LA ESTRUCTURA GENERAL........-..- 48
2. INFLUENCIAS DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION.... 50
Lineas de actuacién
Los equipos de proyecto influyentes ae
. ESTRUCTURA DEL EQUIPO INFLUYENTE. .
2. MECANISMOS DE ACTUACION. .. 000. Ce. c teers en erg
Practicas para la accién
La organizacién de un equipo de trabajo eficaz .. 38
1. LA ESTRUCTURA FISICA DEL EQUIPO DE TRABAJO....... 56
2. LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS . . 59
3. LA NATURALEZA DE LA TAREA .............--++-0 202 a CAPITULO TERCERO
LA DIRECCION DEL EQUIPO DE TRABAJO .............. 63
Princi, Fundamentales
El liderazgo del equipo de trabajo + 63
i. CARACTERIZACION DEL LIDER.... . 64
1.1. Enfoques fundamentales. . . . 64
1.2. Cualidades del lider . . é Z : . 69
Riess FES ey NOT non seeeeeeeecrcrcniac user ssctccs. eaoGHER ate
2, FUNCIONES DEL LIDERAZGO . to
2.1. Roles del liderazgo . eee : ; . 76
2-2. 2lareas fundamentales— >= tse. ree es ue ee 82
Reflexiones ttiles
Guia para reconocer y aceptar al lider de
un equipo de trabajo .. 87
Lineas de actuacién
‘Comprensidn de los factores clave para liderar un
equipo de trabajo =o
d_ LA CAPACIDAD DE CONVENCER 2 2.2 eee ee 91
2. EL ARTE DE EMOCIONAR . . 5 - 93
3. LA IMPLICACION PERSONAL... 0... 0.0.20 e eee e eee eee 96
Practicas para la accion
(Cémo desarrollar la Direccién de Objetives en los
equipos de trabajo 59
CAPITULO CUARTO
EL DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO ........... 105
Princi Fundameniales
El funcionamiento del equipo de trabajo . 105
1. LA PLANIFICACION DE LA TAREA.........-.-2-00005: 106
1.) Hi sistema de planificaciénid..si4 ts. vier eee es 5 106
1.2. El proceso de planificacién. ........... Bit pba 109
2. EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO. .........ccceeeeeeees n3 2.1. La productividad del equipo... ....... 000500005
2.2, Las conductas de los miembros. . ;
2.3. La moral del equipo... . 2... eee ee
Reflexiones tifiles _—_
Elementos técnicos del desarrollo del trabajo en equipo . 123
1. ELEMENTOS DE COHESION DEL EQUIPO DE TRABAJO... . 123
2. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE
RANA tae eee re 124
3. APTITUDES PARA TRABAJAR EN EQUIPO........-.+--- 126
Lineas de actuacién
Come conseguir reuniones eficaces del
equipo de trabajo 129
1. CONDICIONES GENERALES. oo eee ect e ere ene 130
2. PREPARACION DE LA REUNION ..........-2-220.0005 132
3. PROCESO DE LA REUNION...
Praeticas para la accion
‘La ¢reatividad en el desarrollo del trabajo en equipo. 137
1. EL HOMBRE CREATIVO.....
2. EL PROCESO DE CREACION
3, LA GENERACION DE IDEAS LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS
CO) er. Pee LO. ian
Princi Fundamentales
Concepto y esiructura del equipo de trabajo
Hoy dia esta totalmente demostrado que, incluso en las empresas
de caracter personal, como puede ser un comercio detallista, lo
que permite desarrollar con eficacia su actividad es dividir racio-
nalmente sus tareas siguiendo el viejo principio de la divisién del
trabajo y, posteriormente, aglutinarlas para lograr el objetivo tlti-
mo de toda organizacién empresarial, que no es otro que la con-
secucién del maximo beneficio.
De ahi nace la idea del equipo de trabajo, es decir, una organizacion
de individuos surgida para lograr un fin determinado que, de
forma individual, no resulta posible lograrlo.
Pero un equipo de trabajo no surge de la mera yuxtaposicién de tra-
bajos individuales, sino que supone un conjunta de individuos
que comparten intereses y objetivos comunes, lo cual, ademas, es
el aglutinante de todos los individuos que lo forman. Ello hace
que, necesariamente, las personas que forman un equipo de
trabajo han de relacionarse entre si y de la manera en cémo lo hacen
se deriva el éxito o el fracaso de la tarea que han de realizar.
El equipo de trabajo remite al concepto de grupo, muy desarrollado por
la sociologia y la psicologia ya que constituye una unidad basica que
orienta la actuacién del individuo en el 4mbito donde se desarrolla
su actividad, en este caso, en el ambito de la organizaci6n empresa-
tial. De ahi la importancia que para el estudio de los equipos de tra-
bajo tenga la comprensién de los grupos sociales y de los principios
que los gobiernan, pues es sabido que tan solo conociendo la exis-
tencia de un fendmeno puede conocerse, después, la importancia del
mismo y sus repercusiones sobre la actividad del ser humano a quien
afecta el fendmeno. 1 # LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACION
Desae el punto de vista del 4mbito empresarial, todo grupo se
forma cuando un ntimero determinado de personas lleva a cabo
tareas especializas cuyo producto o resultado se supone que se
combina conjuntamente de una manera légica o adecuada y, con
ello, puede conseguir lo que no podria obtener cualquiera de esas
personas si intentara hacerlo solo por si mismo.
Dicho de otra forma, el objetivo de un grupo de individuos en el
seno de una organizacién (empresarial o no} es la consecucion de
unos fines que, de otra manera, son imposibles.
1.1 = Naturaleza del grupo
La definicién dada al grupo, que toma come referencia a la organi-
zacién empresarial, comporta tener en cuenta varias de las carac-
teristicas que determinan su naturaleza y que, de forma breve, se
exponen a continuacion.
= El conocimiento de sus miembros
Para que exista un grupo es necesario que sus miembros sean
conscientes de su relacion con los demas y también de la colecti-
vidad que lo configura.
Es decir, cada miembro del grupo ha de tener una percepcidn de
cada uno de los demas miembros lo suficientemente distinta para
que pueda presentar una reaccién a cada uno de los otros miem-
bros en tanto que personas individuales, aunque solo sea recor-
dando que el otro estaba presente.
= El objetivo comin
En realidad, es este el origen primario de los grupos humanos en
general y de los empresarios en particular.
Precisamente, la existencia de un objetivo comtin no es solamente
gratificante para cada miembro del grupo sino que es el aglutinan-
te de todos ellos. De ahi que cada persona en un grupo empresarial
deba de tener conciencia clara del por qué y del para qué trabaja
junto con otras personas que pertenecen a la misma organizacin. = La interdependencia
Un grupo se caracteriza porque los individuos comparten un des-
tino (objetivo) comin y ello implica que tienen relaciones mutuas
que los vuelven interdependientes, en el sentido de que un hecho
© una accién que afecta a uno de los miembros probablemente
afectard a todos los demas.
= La interacci6én
La interaccién es, en realidad, una forma de interdependencia
entre los individuos: los miembros del grupo se interactian
mutuamente para facilitarse la tarea y complementarse.
De aqui se deriva otra importante caracteristica, y es que sus
miembros se comunican entre si cara a cara, sin intermediarios,
con lo que aparece la comunicacién interpersonal como uno
de los aspectos fundamentales en la composicién, naturaleza
y funcionamiento de los grupos en las organizaciones empresa-
rales.
1,2 = Clasificacién de los grupos
Existe una gran variedad de clasificacién de grupos segun la Optica
adoptada y la disciplina que los estudia (sociologia, psicologfa,
economia, marketing, etc.) cuya utilidad estriba en un mejor
conocimiento de la diferente manera de comportarse el individuo
segin el tipo de grupo al que pertenece o a donde se adscribe.
Pero, desde el punto de vista de la comprensién del trabajo en equi-
po, pueden clasificarse los grupos atendiendo a varios criterios
Televantes.
A. Por el grado de implicacién personal se identifican los grupos
primarios y los secundarios.
= Los grupos primarios se caracterizan porque las relaciones
personales entre sus miembros son, regularmente, cara a cara,
con cierta frecuencia y a un nivel intimo, Los equipos de
trabajo pertenecen a esta categoria y otros ejemplos son la
familia, los grupos de amigos o el vecindario. Pueden estar
comprometidos en una tarea comtin basdndose en sus propias reglas de funcionamiento (la boda de un familiar, una junta de
vecinos, una excutsidn, etc.).
= Los grupos secundarios son aquellos en donde las relaciones
entre sus miembros son relativamente impersonales y las mds
de las veces indirecta. Los partidos politicos, los sindicatos y
los clubes deportivos son ejemplos de grupos secundarios.
Para desarrollar una tarea comun utilizan una organizacién
formal, con reglas ya establecidas.
= Por el grado de organizacién se distingue entre grupos for-
males y grupos informales.
= Los grupos formales son aquellos que han sido creados expre-
samente, con arreglo a necesidades y motivos concretos, para
realizar una determinada tarea claramente definida y pro-
yectada y, por lo tanto, para conseguir un determinado
objetivo. Los equipos de trabajo son, en este contexto, el ejem-
plo mds evidente de este tipo de grupos.
= Los grupos informales son, en la mayoria de las ocasiones,
fruto de la casualidad (por ejemplo, un conjunto de personas
que viaje en el mismo autobts) o el resultado de las preferen-
cias personales (por ejemplo, los asistentes a una proyeccién
cinematografica en un momento dado). Su caracteristica
principal es la falta de estructura, la ausencia de una tarea
claramente definida y una interaccidén entre sus miembros
escasa o nula. En la organizacién empresarial pueden existir
grupos informales derivados de la necesidad que todo
individuo tiene de asociacién con otras personas como, por
ejemplo, los que viajan en el mismo autobts de la empresa, los
que asisten a una reunion técnica o los que realizan juntos un
viaje de incentivo.
C. Por el grado de inclusién existen los grupos de pertenencia y los
grupos de referencia.
= Los grupos de pertenencia son aquellos a los que estan ads-
critos, de hecho, los individuos y de los cuales forma parte. En
algunos casos, la pertenencia es automatica en virtud del sexo,
la edad o el estado civil del individuo. En otros, la pertenencia
obedece a una decisién propia o a una designacién ajena. El
caso de los equipos de trabajo es un claro ejemplo de grupo de
pertenencia. = Los grupos de referencia son a los que el individuo tiende a
pertenecer o con los que aspira a relacionarse consciente 0
inconscientemente. En realidad, los grupos de referencia
representan para el individuo el modelo ideal de pertenencia,
tomando entonces su comportamiento como norma de conduc-
ta, como nivel de aspiracién y como base de autoapreciacién,
de ahf su cardcter “aspiracional”. En la organizacién empresa-
rial seria un grupo de referencia para los individuos situados
en la base del organigrama los que estén situados a nivel de la
alta direccién
D. Por la dependencia mutua para una tarea es una forma de cla-
rificar a los grupos muy apropiada para las organizaciones empre-
sariales, pues se trata de comprender la naturaleza de los grupos
en los procesos de trabajo en funcién de la forma en que partici-
pa el personal. Y, asi, se distinguen los grupos de interaccidn y los
grupos de accidn conjunta.
= Los grupos de interaccién se caracterizan porque sus miembros
manifiestan explicitamente una dependencia mutua secuencial
en la realizacién de sus tareas. Esta caracteristica se manifiesta
con gran relevancia en cualquier departamento o seccidn
especializada de la empresa y, todavia mas, en el taller o la
fabrica donde se realiza la llamada “produccidn en cadena”.
= Los grupos de accién conjunta son aquellos en los que sus
miembros mantienen una independencia relativa en el desem-
pefio de su cometido laboral y colaboran, segtin su especialidad,
en el desempefio de una tarea determinada de cardcter excep-
cional respecto a su trabajo cotidiano. Estos grupos son lo que,
con toda propiedad, han de denominarse “equipos de trabajo”.
1.3 = Influencia de los grupos
Dado que en los tipos de grupos fundamentales para comprender el
funcionamiento de los equipos de trabajo (los primarios, los for-
males, los de pertenencia y los de accién conjunta) la interaccion
es la variable basica que los define y orienta, ello implica que todo
miembro de un grupo recibe influencias del grupo que afectan a
su comportamiento social y/o a sus procesos psicoldgicos.
Desde el punto de vista social las influencias mds importantes son
cuatro. = La imitacién
El individuo que entra a formar parte de un grupo tiende a imi-
tar a los demas miembros.
En general, se imitan las conductas que tienen éxito y se imita
mds cuanto mds fuerte es la identificacién con el miembro o
miembros imitados. Pero ha de quedar claro que la imitacién no
reposa sobre una tendencia mecanica a obrar como los otros la
hacen, sino sobre la aceptacion de alguno de sus valores: el dina-
mismo, la operatividad, incluso la ambicién son algunos ejem-
plos de valores a imitar y que suelen darse con gran intensidad
en los equipos de trabajo.
= La sugestién
Que es la aceptacidn emocional del modelo de comportamiento
de los miembros del grupo mas relevantes.
Existe en la sugesti6n una tendencia a creer o a hacer lo que dicen
los miembros del grupo con mayor poder de atraceién y es mds
fuerte cuando proviene de un miembro del grupo que ocupa en él
un puesto de superioridad. De ahi la importancia del liderazgo en
jos equipos de trabajo, aspecto que se trata mas adelante.
= El rendimiento
Cuando los individuos se encuentran en una situacién de grupo
tienden a obtener mejores resultados que cuando se encuentran.
solos.
Este fendmeno se conoce en psicologia social como “ganancia
grupal”; el individuo acrecienta su actividad y aumenta su rendi-
miento cuando actia dentro de un grupo, sobre todo cuando ello
atafie a los valores especialmente apreciados por el grupo (com-
petitividad, creatividad, etc.). De aqui se deriva la productividad
telativa del individuo cuando pertenece a un equipo de trabajo.
= El conformismo
Que es la tendencia a aceptar las formas de hacer del grupo, bien
para mejorar la posicién propia en el grupo, bien para conseguir
mantenerse en él. Las formas de aceptacién son diversas. En primer lugar, el con-
formismo dimana del propio grupo ante el cual el individuo se
pliega a sus consignas. En segundo lugar, interviene el hecho de
que el individuo puede tener inexperiencia en actuar como miem-
bro de su grupo y de ahf que acepte sin mas sus formas de hacer.
Y en tercer lugar, existe el peligro de expulsion psicoldgica del
grupo: si el individuo no se aviene a las practicas habituales del
grupo sera considerado ajeno a él ¥ castigado con la exclusion del
mismo.
Desde el punto de vista de los procesos psicolégicos las influencias
del grupo sobre el individuo son, basicamente, tres.
= Accién sobre las motivaciones
Esta influencia es doble: por una parte, el grupo determina las
motivaciones de sus miembros y por otra, los miembros influyen
en las motivaciones del grupo.
Los grupos hacen similares las motivaciones de sus miembros por
la socializaci6n que han tenido que desarrollar para entrar en él:
por ejemplo, un determinado grupo profesional, una cierta clase
social, una empresa concreta 0, en el caso que aqui ocupa, un
equipo de trabajo dado. Como sefala la sabiduria popular, “Dios
los cria y ellos se juntan”, es decir, se produce en cada miembro
una interiorizacidn de los valores del grupo.
Pero también las motivaciones de cada miembro, al ser general-
mente las mismas que las de otros miembros (recuérdese que en
los grupos suele darse una comunidad de intereses y de proble-
mas) se plantean colectivamente y desarrollan su conjunto de
motivaciones propias del grupo.
= Accién sobre las actividades
Los miembros del grupo tienden a moldear sus actividades segiin
las formas de hacer del grupo.
Cabe distinguir dos clases de actitudes en relacién al grupo de
pertenencia. En primer lugar las actitudes intragrupales, es decir
las que conciernen al propio grupo (la solidaridad, la fidelidad,
etc.). En segundo lugar, las actitudes extragrupales, es decir, las que se manifiestan respecto a otros grupos (superioridad, inferio-
ridad, etc.). Este hecho determina que los equipos de trabajo ten-
gan su propia “cultura”, aspecto este que se trata en profundidad
mas adelante.
= Accién sobre las percepciones
Para cada grupo hay una forma de ver las cosas propia y diferen-
ciada y a ella se adhieren sus miembros.
Esta influencia depende, evidentemente, del cuadro comtn de
referencia de cada miembro del grupo: se dice, “yo lo veo asi en
tanto que financiero, universitario, miembro de esta empresa,
ete.”. Lo cual es un hecho muy determinante para la actividad de
los equipos de trabajo.
2 = LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo son realidades sociales dentro de una orga-
nizacién que, constituyen asociaciones humanas que comparten
intereses y objetivos comunes, en este caso referidas a la empre-
sa en la que desarrollan sus tareas.
Pero es importante, siquieta a nivel bdsico, diferenciar lo que es un
conjunto de individuos que trabajan en una tarea genérica propia de
su especialidad y otro conjunto de individuos que desarrollan una
tarea especifica conjugando las especialidades de cada uno. Al pri-
mero de ellos se denomina grupo y al segundo equipo de trabajo.
2.1 = Elementos definidores
Un equipo de trabajo no es, tal coma se ha enunciado, un grupo de
personas que accidentalmente se retinen para realizar alguna acti-
vidad en comin. Tampoco lo es una agrupacién de personas bajo
el mando de alguien que realiza una serie de actividades concen-
trandose cada uno en su actividad y desconociendo la actividad
de los demas integrantes de ese grupo.
Lo que caracteriza al equipo es que se trata de un conjunto de per-
sonas con capacidades complementarias, es decir, conocimientos tecnicos especificos diferentes en cada miembro pero tiles en
conjunto (por ejemplo, un equipo de desarrollo de producto for-
mado por expertos en marketing, ingenieros y disefiadores) que se
encuentran comprometidas en lograr uno o varios objetivos con-
eretos y para lo cual se consideran conjuntamente responsables.
Algunas caracteristicas nacidas de la practica empresarial permiten
apreciar la diferencia entre grupo y equipo de trabajo.
= Liderazgo
El grupo tiene un jefe centrado en la tarea de que se trate, mien-
tras que en el equipo el liderazgo es compartido por todos.
= Responsabilidad
En el grupo la responsabilidad es de cada individuo, en el equi-
po la responsabilidad es tanto individual como conjunta.
= Objetivos
El objetivo del grupo viene determinado por el objetivo general
de la organizacién que es, en conjunto, quien lo consigue (el
maximo beneficio, por ejemplo). El objetivo del equipo es espe-
cifico, las mds de las veces de cardcter puntual, y es el equipo
quien lo consigue (un sistema para mejorar la calidad de servicio,
por ejemplo).
= Tareas
En el grupo se suelen celebrar reuniones entre sus miembros que,
en la mayoria de los casos, resultan eficaces, En ellas se discute,
se decide y se delega. En los equipos las reuniones son jornadas
de trabajo en las que se fomentan las propuestas abiertas y la par-
ticipacién activa de sus componentes. Como en los grupos, se dis-
cute y se dice pero, en vez de delegar, se trabaja siempre de
manera conjunta.
= Resultados
La eficacia de un grupo se mide de forma indirecta a través de los
efectos que produce su tarea en un aspecto general (por ejemplo,
los resultados del negocio). En el equipo, los resultados se miden de forma directa mediante la evaluacién del trabajo colectivo que
desarrollan para cumplir la tarea encomendada,
Por consiguiente, puede definirse un equipo de trabajo como un
grupo de personas con un objetiva comun y con disposicién a
colaborar entre si para alcanzarlo.
2.2 m Estructura del equipo de trabajo
Todo equipo de trabajo mantiene relaciones entre sus miembros que
dan lugar a un sistema estructurado en el que desarrollan la tarea
que tienen encomendada. La estructura del equipo de trabajo, en
principio, hace referencia a la distribucion organica de funciones
entre los miembros que lo componen.
Pero desde la perspectiva de la conducta de los individuos cuando
trabajan en equipos de trabajo, interesa mds considerar la estruc-
tura grupal coma el sistema de relaciones que existen entre sus
miembros, pues de ahi se deriva su dindmica, las distintas posi-
ciones que ocupan los individuos en los equipos, las corrientes
afectivas entre ellos y, en fin, los flujos de informacion que se dan
en el seno de su organizacion grupal.
Los conceptos clave para conocer la estructura del equipo de traba-
jo desde el punto de vista relacional son el status, el rol y las nor-
mas de actuacidn.
2.2.1 m La posicién y el status
La situacién que ocupan los miembros de un equipe de trabajo deter-
mina, ldgicamente, distintas formas de actuacién de cada uno de
ellos pero, sobre todo, define las diferentes caracteristicas de su tra-
bajo y las relaciones que mantienen entre ellos. Esta situacidn es lo
que da lugar ala “posicién” y al “status” de cada miembro del equi-
po, conceptos que, con demasiada frecuencia, aparecen estrecha-
mente unidos, pero a los que le separan importantes diferencias que
se ponen de manifiesto al analizar la estructura de los equipos.
= La posicién
Indica el lugar que ocupa una persona en un sistema de relacio-
nes sociales, en este caso un equipo de trabajo. Por ejemplo, considerando la red de vendedores como un equipo,
el director comercial, el jefe de ventas y el vendedor ocupan una
posicidn distinta en la estructura del equipo comercial que viene
determinada por el organigrama que vincula a cada uno de ellos:
direccién de toda la red, coordinacién de una zona y accién de
ventas directa, en cada uno de los tres casos.
= El status
El status se refiere a la valoracién que los miembros del equipo
de trabajo hacen de la posicién que una persona ocupa dentro de
él, incluida la valoracién que de sf mismo hace de esa posicién la
persona que la ocupa.
Por consiguiente, el status es una evaluacién de la posicion.
Y como tal evaluacién resulta ser una calificacién de los demas
por parte de cada miembro del equipo.
Las diferencias entre posicién y status son especialmente importantes
ala hora de comprender las conductas de los miembros del equipo
de trabajo y las relaciones que conforman la estructura grupal.
Asi, partiendo del hecho de que el status es algo asignado al indivi-
duo (su puesto laboral, en definitiva), esta asignacién puede ser
explicitamente puesta de manifiesto gracias a la estructura jerdr-
quica del equipo o implicitamente considerada por los compo-
nentes de ese equipo.
= El status adscrito
Determina la posicién artificialmente obtenida por un miembro
del equipo de trabajo gracias al organigrama de la empresa. En el
ejemplo de la red de vendedores, el director comercial posee un
status adscrito de m4xima autoridad sobre el equipo comercial.
# El status adquirido
Determina la evaluacién de la posicidn ocupada por un miembro
del equipo de trabajo por parte de los demas miembros, que
puede no ser igual que la ocupada artificialmente. En el ejemplo
de la red de ventas, aunque existan vendedores con posiciones
iguales disponen de diferentes status: el vendedor con experien- cia frente al novel, el vendedor con formacién técnica frente al
intuitivo, etc. Se trata, pues, de una percepcién subjetiva de la
posicién grupal.
Desde otro punto de vista, las diferencias entre el status adscrito y el
adquirido pueden ponerse de manifiesto tomando en considera-
cién el flujo de informacién que circula por el equipo de trabajo.
Los estudios al respecto han mostrado que ante una determinada
informacién emitida por el jefe ejecutivo (es decir, el de mayor
status adscrito) los individuos pueden tomar diversas posturas:
= Adoptar la informacién, es decir, asumirla.
= Aceptarla simplemente, es decir, atacarla porque la autoridad
que la emite asi lo impone.
= Modificarla, es decir, transformarla segun su propio criterio.
= Detenerla 0, cuando menos, “relantizarla”, es decir, distor-
sionar el flujo de la informacién.
= Rechazarla, es decir, recibirla y archivarla sin leerla, oirla sin
escucharla, mirarla sin percibirla.
Pero, con todo, es importante destacar que en todas estas conductas de
los miembros del equipo de trabajo lo fundamental es el status
adquirido por el jefe ejecutivo ya que, si es positivo, la informacién
sera siempre adoptada y si es negativo, puede dar lugar a cualquie-
ra de las practicas viciosas antes enumeradas. Por el contrario, un
status solamente adscrito tiene mayores posibilidades de encontrar
dificultades en la transmisién de informacion. Naturalmente, cuan-
do ambos status coinciden y lo son de forma positiva las posibilida-
des de que exista un flujo de informacién sin distorsiones desde el
jefe ejecutivo a sus subordinados son muy elevadas.
2.2.2 = Los roles
Dentro de un equipo de trabajo, sus componentes esperan de cada
miembro (que ocupa una posicidn y posee un status) que se con-
duzca de una forma determinada en sus relaciones grupales. Esta
forma de conducta esperada se denomina “rol” que, en definitiva,
es como una especie de lista de lo que la mayoria de los miem-
bros de un equipo determinado cree que debe hacer o dejar de hacer el ocupante de una posicion. Por el contrario, el rol no es la
lista de lo que, de hecho, hace el ocupante de una posicién.
Aparecen, asi, tres categorias de rol:
= El rol esperado o pauta de conducta que parece deducirse de la
posicion y status que ocupa un individuo dentro del equipo de
trabajo.
# El rol percibido, que es el que el ocupante de una posicién
piensa que debe desarrollar.
® El rol ejercido, que es el conjunto de conductas que realmente
el individuo lleva a cabo.
Los tres tipos de rol pueden coincidir en una persona o pueden ser
diferentes en esa misma persona, en cuyo caso se producen con-
flictos en el equipo de trabajo y, consecuentemente, repercutir
negativamente en su funcionamiento.
Estas diferencias derivadas de los distintos roles que puede desem-
pefar un miembro del equipo de trabajo suelen tener su origen en
dos situaciones fundamentales.
= Una, de las actuaciones del individuo
La conducta de un miembro del equipo puede ser, efectivamente,
la que de él se espera (rol esperado), pero también puede ser dis-
torsionada por la equivocada creencia del individuo respecto a la
tarea asignada (rol percibido). O creyéndose capaz de ejercer la
tarea asignada, realizarla de forma negativa (rol ejercido).
Un vendedor, por ejemplo, tiene una tarea asignada, que es la
consecucién de una determinada cifra de ventas (rol esperado),
pero puede creer que su tarea sdlo consiste en informar sobre el
producto y no hacer efectiva la venta {rol percibido) o bien, cre-
yendo que su funcién es sélo informar sobre el producto, ser
incapaz de establecer una comunicacién interpersonal con el
comprador y limitarse sélo a enviarle un folleto (rol ejercido).
= Dos, de la pertenencia del individuo a otros grupos
La conducta de un individuo, ser social por naturaleza, es dife-
rente segtin la posicién y el status que tiene en los diversos equi-
pos de trabajo a que pertenece, En efecto, ante una situacidén determinada, una persona puede
verse obligada a desempefiar dos roles diferentes en dos equipos
de trabajo diferentes y tener que elegir uno de ellos: es el caso de
un médico padre de familia que, ante una situacidn extrema de
elegir salvar en un parto de su hija la vida del feto (rol de médi-
co) o de la madre (rol de padre), ha de resolver el conflicto deci-
diéndose por ejercer uno de los dos roles. Esta suele ser una de
las causas por las que en las organizaciones empresariales no es
aconsejable que intervengan en los equipos de trabajo personas
con fuertes vinculos familiares y distintos niveles jerarquicos
como, por ejemplo, el director comercial que tiene en su equipo
de ventas a su hijo junto con otros vendedores del mismo o supe-
rior nivel.
Por otro lado, resulta especialmente importante que cada miembro
de un equipo de trabajo reciba claramente las instrucciones sobre
la conducta que se espera de él, es decir, que reciba informacién
precisa respecto a su rol esperado. Si esto no es asi (y suele suce-
der con demasiada frecuencia) aparece lo que se denomina “ambi-
giiedad de! rol”, situacién generalmente causada por una infor-
macién insistente acerca de la tarea a desarrollar por un miembro
del equipo o una informacién existente pero no comunicada ade-
cuadamente.
En la medida que se evite la ambigtiedad del rol se creara una
situacién entre los componentes del equipo de trabajo acerca de
lo que se espera de cada uno de ellos y de ahi se derivard un
mejor funcionamiento del equipo.
2.2.3 = Las normas de actuacién
Una norma es una idea existente en la mente de los miembros de un
equipo de trabajo que suele adoptar la forma de una propuesta que
especifica lo que esos miembros podrian hacer, deberian hacer o
harian de acuerdo con ciertas expectativas o en determinadas cir-
cunstancias, Aunque, también, la norma puede consistir en una
generalizacién estandarizada sobre la conducta que debe seguirse
en aquellas materias que tienen importancia para el equipo.
Se trata, en definitiva, de juicios mentales sobre las formas de con-
ducta aceptables dentro de un equipo de trabajo, tanto generales Para todos sus componentes como particulares para los ocupantes
de determinadas posiciones.
En los equipos con tareas empresariales las normas suelen ser, en la
mayoria de los casos, impuestas de manera estandarizada (por
ejemplo, un manual operativo o un argumentario de ventas).
Pero estas normas explicitas, que mejor deben entenderse como
“reglas técnicas”, no se corresponden, en sentido grupal, con la
importante tarea que las normas del equipo de trabajo tienen para
mantener un grado aceptable de coherencia en la conducta del
equipo globalmente considerado y, sobre todo, para evitar los pro-
blemas de ambigiiedad que, como sucede con los roles, provoca en
cualquier grupo la ausencia de normas: en este caso, el equipo tan
salo tendera a ajustarse a las reglas técnicas sin tener en cuenta el
“poder, deber y hacer” que representa la norma de actuacién del
equipo de trabajo.
Las normas, para ser eficaces, han de ser aceptadas por los miem-
bros del equipo de trabajo, lo cual depende de factores de muy
diversa indole, aunque, en forma global, pueden resumirse en
cuatro fundamentales: la personalidad de cada miembro del
grupo, los estimulos que reciben, el contexto donde actia el equi-
po y las relaciones entre los miembros del equipo de trabajo.
= La personalidad de cada miembro del equipo resulta
evidente
Cada individuo acatard o no acatard las normas segtin sus dife-
tentes grados de sensibilidad social, de estabilidad emocional, de
orientacién hacia los demas, etc.
Pero hay otros factores que también se reconacen como determi-
nantes en la aceptacién de las normas. Asi, las personas con
mayor coeficiente intelectual se suelen conformar menos con las
normas del equipo que los de menor coeficiente, las mujeres
aceptan mejor las normas que los hombres, los mds viejos se con-
forman mejor que los mas jovenes, los autoritarios menos que los
no autoritarios, etc. De ah{ que en la composicién de los equipos
de trabajo sea tan importante tener en cuenta los rasgos de per-
sonalidad de sus miembros, tema que sera tratado mds adelante. = Los estimulos
Se refieren a todo aquello relacionado con las normas que provo-
ca respuestas en términos de conducta de conformidad 0 discon-
formidad con ellas.
Puede tratarse de comportamientos observados por el individuo
en otros miembros del equipo (lo que tiende a imitarles), de expe-
riencias vividas al actuar conforme a las normas del equipo (lo
que inclina a continuar aceptandolas) e, incluso a estfmulos fisi-
cos (por ejemplo la forma de vestir de sus compaiieros de grupo,
lo que provoca una forma similar de vestir en él)
Los estimulos permiten, a su vez, que las normas no explicitas
sean aceptadas facilmente: generalmente, no se especifica el cri-
terio de cémo llevar cortado el cabello en un equipo de trabaja-
dores, pero no es raro encontrar una cierta uniformidad en el equi-
po en este aspecto.
= El contexto
Hace referencia, fundamentalmente, al tamafio del equipo, aspec-
to éste que serd también tratado con mas detalle en otro lugar.
Por ahora, puede sefialarse que se ha comprobado que, a medida
que el nimero de miembros de un equipo de trabajo crece, la
aceptacién de la norma es mas sencilla, debido, sobre todo, a
la desconfianza del individuo respecto a su propio juicio cuando
esta en desacuerdo con la mayoria y, mds atin, cuando ésta es
amplia. Si, ademas, esa mayoria acepta undnimemente la norma,
la duda del individuo disconforme aumenta y su aceptacidn de la
norma es, consecuentemente, mayor.
= Las relaciones entre los miembros del equipo
Determinan la conformidad con las normas segtin diversos fac-
tores.
Por ejemplo, la composicién del equipo de trabajo es fundamen-
tal, ya que se ha comprobado que, en los formados por miembros
de distinto sexo, la persona acepta mejor las normas que los for-
mados por miembros del mismo sexo. También el grado en que una persona se identifica con el equipo
Temite a su identificacién con las normas que lo regula.
¥ es un hecho que el éxito del equipo de trabajo en la consecu-
cién de sus objetivos favorece la conformidad con las normas que
son, muchas veces, la clave de ese éxito.
Por otro lado, es importante destacar que la desviacién del indi-
viduo de las normas del equipo que pertenece suele recibir san-
ciones por parte del propio equipo.
No se trata de sanciones administrativas, como puede ser la asig-
nacién de tareas inferiores 0 una rebaja en el sueldo, sino de cas-
tigos psicoldgicos que dafian seriamente la interaccidn y la armo-
nia entre los componentes del equipo de trabajo. Investigaciones
en organizaciones industriales han mostrado cémo los trabajado-
res acostumbran a establecer normas respecto al ntimero de uni-
dades a producir por cada uno y que son aceptadas por la mayo-
ria de los miembros. Y cuando un trabajador se desvia de ellas se
ve sometido al ridiculo: si produce mas, se le moteja de “rey de
la velocidad” y si produce menos, es “un tramposo”.
Algo similar ocurre en todas las empresas, ya que la norma no
explicita de cudnto trabajar es el punto de referencia del equipo
de trabajo: los “esquiroles” (por arriba o por abajo) suelen ser
sancionados por el equipo llegando, en ocasiones, a ser expulsa-
dos psicolégicamente de él.
2.3 = Tipos de equipos de trabajo
Una forma de comprender con mayor profundidad el concepto y la
estructura de un equipo de trabajo es examinando las distintas
formas con que pueden desarrollar las tareas que se les enco-
miendan.
De las miiltiples clasificaciones que pueden encontrarse para cate-
gorizar a un equipo de trabajo, dos son las mds relevantes: aque-
llas que atienden a su estructura y las que responden a la natura-
leza de las tareas que se les encomiendan. 2.3.1 = Los equipos seguin su estructura
Tres tipos de equipos de trabajo pueden distinguirse atendiendo al
criteria de su estructura.
= El equipo jerarquizado simple
Es aquel que estd formado por un jefe y sus colaboradores, con
la condicién de que sea reconocido el liderazgo de ese jefe por los
demas miembros del equipo, ya que, en case cantrario, seria uni-
camente un grupo estructurado,
El reconocimiento del liderazgo implica que el jefe ha de ejercer
su autoridad sobre el grupo para que funcione dptimamente, esto
es, teniendo capacidad de direccién reconocida por el equipo y, a
su vez, utilizando todos los recursos precisos para que el equipo
se mantenga cohesionado.
= El equipo jerarquizado compuesto
Lo forma un conjunto, a distintos niveles, de equipos jerarquiza-
dos simples: cada nivel tiene su equipo de trabajo y, en el nivel
superior, se vuelve a formar un nuevo equipo en el que estan
integrados los jefes de los equipos mds bajos y asi sucesivamen-
te conforme se sube de nivel, teniendo cada nuevo equipo obje-
tivos precisos.
En realidad, se trata de una sucesién de equipos que se van inte-
grando entre si de forma estratificada de tal manera que, al final,
existe un gran equipo por estratos en el que estan representados
los niveles més significativos de la organizacién empresarial con
un objetivo comin.
= El equipo jerarquizado mixto
Es una variable del equipo jerarquizado compuesto, ya que se
trata de una agrupacién de equipos parciales pero sin definirse un
objetivo comun del nuevo equipo.
Lo que caracteriza a un equipo jerarquizado mixto es que no exis-
te una definicidn estratificada de sus funciones ni van aglutinan-
dase los resultados sino, mas bien, se trata de aportaciones a un objetivo determinado que se realizan a través de los jefes de los
distintos equipos.
2.3.2 = Los equipos segtin la naturaleza de sus tareas
Oras tres categorias de equipos de trabajo se dan atendiendo a la
Naturaleza de las tareas que desempefian.
= Los equipos que asesoran
Abarcan los denominados equipos de proyectos, de auditoria, de
calidad, de seguridad 0 cualquier otra denominacién que englobe
la misién especifica que se les encomienda. Casi siempre, tienen
una fecha de finalizacién de su tarea, fijada previamente, y sus
resultados se plasman en recomendaciones disefadas para ser
implantadas por otras personas de la organizacién.
El éxito de este tipo de equipos es la puesta en practica de sus
recomendaciones, para lo cual es necesario que la direccidn de la
empresa dedique su atencién a la asuncidn de ellas por parte del
personal afectado.
= Los equipos que realizan tareas
Estan constituides por los que trabajan en las unidades basicas
del negocio (operaciones, marketing, servicio al cliente, etc.) y su
misién es “afadir valor” al producto o servicio introduciendo
mejoras en los procesos, incorporando nuevos atributos al pro-
ducto o incrementando sus prestaciones. Este tipo de equipos
tiene una actividad continuada y, por consiguiente, no suelen
tener fecha de finalizacién de su tarea fijada previamente.
= Los equipos que gestionan
Suelen crearse en el ambito de la alta direccién de la empresa 0
en el nivel de los directores de las distintas divisiones del organi-
grama. Con ellos se trata de coordinar adecuadamente las diver-
sas actividades de la empresa (los llamados “comités de direc-
cién”) y, por consiguiente, su tarea es continua en el tiempo y sus
resultados son los de la empresa en conjunto. Pero también pueden crearse equipos gestores para aspectos concre-
tos que exijan las circunstancias, como, por ejemplo, la fusidn con
otra empresa, el cambio de organigrama 0 una nueva orientacién
en la actividad. La mayor dificultad con que tropiezan estos equi-
pos es la escasez de tiempo que sus miembros pueden dedicar a
la tarea encomendada y el arraigado individualismo de las perso-
nas en los niveles jerarquicos superiores de la organizacion.
Reflexiones titiles
El desarrollo de un equipe de trabaje
Todo equipo de trabajo, en cuanto que es una unidad en el ambito
de los grupos sociales pequefios, se desarrolla de manera secuen-
cial hasta llegar a su funcionamiento éptimo. Una practica para la
accién cuando se plantean problemas que ha de resolver un equi-
po de trabajo es incentivar esa secuencia para acelerar la forma-
cidn del equipo y cumplir, asi, de manera més rapida el objetivo
que se le encomiende.
Se pueden distinguir dos tipos de secuencias en el desarrollo de un
equipo de trabajo: aquellas que atienden a las relaciones interper-
sonales que se verifican entre sus miembros y las que orientan el
desempeio de la tarea encomendada. Ambas secuencias se verifi-
can por etapas.
1 = EL DESARROLLO DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES
Etapa 1: Comprobacién y dependencia
En un primer momento, cada miembro del equipo trata de descubrir
cuales son las conductas interpersonales aceptables en el grupo
basdndose en las reacciones que observa en los demas miembros
del equipo.
Ademdas, coincidiendo con el descubrimiento de los limites de la
situacién, cada miembro evalia sus relaciones de dependencia o
independencia respecto a todos los demas y, en su caso, comien-
za a percibir la jerarquia de status que va a condicionar, positiva megativamente, su inclusién afectiva en el equipo: unirse o no
imse a él, comprometerse o no comprometerse, etc.
2: conflicto intragrupal
== miembros del equipo se hacen hostiles entre si como medio de
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