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LOGSTICA E GERENCIAMENTO

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

traduo da 4 edio norte-americana

M A R T I N C H R I STO P H E R

Logstica e gerenciamento
da cadeia de suprimentos
Traduo da 4a edio norte-americana

Martin Christopher

Traduo
Ez2translate

Reviso tcnica
James Richard Hunter
Professor de Administrao na Brazilian Business School (BBS)
e Business School So Paulo (BSP) e consultor

Austrlia Brasil Japo Coreia Mxico Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos

Sumrio
Prefcio

1 Logstica, cadeia de suprimentos e


estratgia competitiva

IX
1

Gesto de cadeia de suprimentos um conceito mais


amplo do que logstica
Vantagem competitiva

3
4

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor

11

A misso da gesto de logstica

13

A cadeia de suprimentos e o desempenho competitivo

15

As alteraes no ambiente competitivo

18

Referncias

31

2 Logstica e valor para o cliente

33

A interface de marketing e de logstica

34

Entregando valor ao cliente

35

O que atendimento ao cliente?

37

Atendimento ao cliente e reteno do cliente

42

Cadeias de suprimento orientadas para o mercado

46

Definio de objetivos de atendimento ao cliente

52

Definindo prioridades de atendimento ao cliente

56

Definindo padres de atendimento

62

Referncias

67

3 Custos de medio de logstica e desempenho

69

Logstica e resultados

70

Logstica e valor do acionista

74

Anlise de custos de logstica

80

O conceito de anlise de custo total

81

Princpios de custos logsticos

84

Anlise de lucratividade do cliente

87

Rentabilidade direta de produto

94

VI | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Direcionadores de custos e custos baseados em atividades

95

Referncias

98

4 Combinando oferta e demanda

99

A lacuna de lead time

100

Melhorando a visibilidade da demanda

102

O sustentculo da cadeia de suprimentos

104

Previso da capacidade de executar diante da demanda

106

Gesto e planejamento de demanda

107

Planejamento colaborativo, previso e reabastecimento

112

Referncias

116

5 Criao da cadeia responsiva de fornecimento

117

Empurrar produtos versus puxar a demanda

123

A filosofia japonesa

130

As bases da agilidade

132

Um guia para a capacidade de resposta

138

Referncias

142

6 Gesto estratgica de lead time

143

Concorrncia com base em tempo

143

Conceitos de lead time

148

Gesto de cadeia logstica

151

Referncias

166

7 A cadeia de suprimentos sincrnica

167

A empresa estendida e a cadeia virtual de suprimentos

168

O papel da informao na cadeia virtual de suprimentos

170

Estabelecendo as bases para a sincronizao

174

Logstica de resposta rpida

178

Estratgias de produo para resposta rpida

181

Dinmica de sistemas logsticos

183

Referncias

187

Sumrio | VII

8 Complexidade e a cadeia de suprimentos

189

As fontes de complexidade da cadeia de suprimentos

191

O custo da complexidade

197

Design de produto e complexidade da cadeia de suprimentos

198

Dominando a complexidade

199

Referncias

203

9 Gerenciando a cadeia global

205

A tendncia para a globalizao na cadeia de suprimentos

208

Ganhando visibilidade na cadeia global

214

Organizando-se para a logstica global

218

Pensando globalmente, agindo localmente

221

O futuro do global sourcing

222

Referncias

224

10 Gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos

225

Por que as cadeias de suprimentos so mais vulnerveis?

227

Compreendendo o perfil de risco da cadeia de suprimentos

231

Gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos

237

Alcanando a resilincia da cadeia de suprimentos

247

Referncias

250

11 A era da concorrncia entre as redes

251

O novo paradigma organizacional

252

Colaborao na cadeia de suprimentos

255

Gerenciando a cadeia de suprimentos como uma rede

258

Sete grandes transformaes nos negcios

260

As implicaes para os gestores de logstica de amanh

262

Orquestrao da cadeia de suprimentos

264

De 3PL para 4PL

266

Referncias

270

VIII | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

12 Superando os obstculos para a


integrao da cadeia de suprimentos

271

Criando a viso logstica

272

Os problemas com as organizaes convencionais

273

Desenvolvendo a organizao logstica

277

A logstica como veculo para a mudana

282

Benchmarking

283

Referncias

288

13 Criando uma cadeia de suprimentos sustentvel

289

O triple bottom line

290

Gases de efeito estufa e a cadeia de suprimentos

291

Reduzindo a intensidade do transporte das cadeias de suprimentos

294

Pico do petrleo

296

Alm da pegada de carbono

298

Reduzir, reutilizar, reciclar

301

O impacto do congestionamento

304

Referncias

306

14 A cadeia de suprimentos do futuro

309

Megatendncias emergentes

310

Deslocando centros de gravidade

311

A revoluo multicanal

313

Buscando flexibilidade estrutural

317

Viso 2020

320

Referncias

322

ndice remissivo

323

Prefcio

Quando a primeira edio deste livro foi publicada em 1992, a gesto da cadeia
de suprimentos como ideia ainda estava em sua infncia e poucas empresas ti
nham feito dela uma prioridade.
O mesmo aconteceu para a gesto de logstica, embora sua precursora, a ges
to de distribuio, estivesse sendo cada vez mais reconhecida como importante,
tanto em termos de custos quanto de seu potencial impacto sobre as vendas.
Nos anos seguintes da primeira para a quarta edio, muitas coisas acon
teceram. Em primeiro lugar, existe agora maior compreenso do papel que a
gesto da cadeia de suprimentos desempenha na criao de vantagem com
petitiva. Anteriormente, o foco era ttico com preocupao otimizao dos
custos. Agora, h muito mais foco estratgico com nfase na criao de valor
e entrega. A segunda grande mudana o reconhecimento de que a gesto da
cadeia de suprimentos no apenas uma extenso da gesto da logstica, mas
sim que se trata de gerir relaes entre as redes complexas que as cadeias de
suprimentos de hoje se tornaram. A terceira mudana significativa ao longo
desse perodo que o ambiente de negcios se tornou muito mais voltil e,
portanto, menos previsvel. Esta transio de um mundo relativamente estvel
para um que muito mais turbulento exige que as cadeias de suprimentos sejam
capazes de mudar rapidamente para atender s novas circunstncias.
Essas mudanas so refletidas no material adicional includo nesta nova
edio. Assim, a gesto da complexidade e o desafio de fazer a transio de um
modelo de empresa baseada em previses para um modelo de empresa baseada
na demanda recebem maior nfase.
Como sempre, fui muito influenciado na minha maneira de pensar pelas ideias
e contribuies de colegas. Tive o privilgio, ao longo dos anos, de trabalhar
com muitos acadmicos e profissionais de todo o mundo que me deram inspi
rao, e influenciaram as minhas ideias sobre como as modernas cadeias de
suprimentos devem ser projetadas e gerenciadas. Colaboradores de longa data
incluem Alan Braithwaite, presidente da LCP Consulting, o professor John
Gattorna da Universidade Macquarie, da Austrlia, o professor Douglas Lam
bert, da Ohio State University, EUA e Denis Towill, Professor da Universidade
de Cardiff, no Reino Unido.

X | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Mais recentemente, beneficieime da partilha de ideias com o Dr. Omera


Khan da Universidade de Manchester, Reino Unido, Dr. Matthias Holweg da
Universidade de Cambridge, Reino Unido e Dr.Janet Godsell e Dr.Uta Jttner,
dois colegas da Universidade de Cranfield. Agradeo a todos eles.
Finalmente, quero agradecer Tracy Stickells que habilmente conseguiu a
produo do manuscrito para este livro um processo logstico complexo em
si mesmo.
MARTIN CHRISTOPHER
Professor Emrito de Marketing & Logstica para
Center for Logistics and Supply Chain Management
Cranfield University, Reino Unido

Logstica, cadeia de
suprimentos e estratgia
competitiva

Gesto de cadeia de suprimentos um conceito mais amplo do que logstica


Vantagem competitiva
A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor
A misso da gesto de logstica
A cadeia de suprimentos e o desempenho competitivo
As alteraes no ambiente competitivo

Logstica e gesto da cadeia de suprimentos no so ideias novas. A partir


da construo das pirmides para o alvio da fome na frica, os princpios que
sustentam o fluxo eficiente de materiais e informaes para atender aos requisitos dos clientes foram pouco alterados.
Ao longo da histria da humanidade, guerras so vencidas e perdidas por
foras e capacidades logsticas ou pela falta delas. Argumenta-se que a derrota
dos britnicos na Guerra da Independncia norte-americana pode ser largamente atribuda falha de logstica. O exrcito britnico na Amrica dependia
quase por completo da Inglaterra para obter suprimentos. No auge da guerra,
havia 12 mil tropas no exterior e a maior parte no s tinha de estar equipada,
mas alimentada. Nos primeiros seis anos da guerra, a administrao desses
suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso de operaes
e a disposio das tropas. Uma organizao que conseguisse suprir o exrcito
no foi desenvolvida at 1781, e j era tarde demais.[1]

2 | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Somente nos ltimos anos organizaes empresariais


vieram a reconhecer o impacto vital que a gesto da logstica
pode ter na conquista da vantagem competitiva.

Na Segunda Guerra Mundial, a logstica tambm desempenhou papel importante. A invaso da Europa por tropas aliadas foi um exerccio bastante
qualificado na rea de logstica, como foi tambm a derrota de Rommel no
deserto. Rommel mesmo disse certa vez que [...] antes do combate propriamente dito, a batalha vencida ou perdida pelos quartis-mestres.
No entanto, embora os generais e marechais de campo desde pocas remotas
tenham compreendido o papel crucial da logstica, estranhamente s no passado
recente as organizaes empresariais reconheceram o impacto vital que a gesto
de logstica pode ter na conquista da vantagem competitiva. Em parte, essa falta
de reconhecimento brota do nvel relativamente baixo de compreenso dos benefcios da logstica integrada. J em 1915, Arch Shaw apontou:
As relaes entre as atividades de criao de demanda e oferta fsica [...] ilustram a existncia dos dois princpios de interdependncia e equilbrio. A falha
em coordenar qualquer uma destas atividades com os seus companheiros de
grupo e tambm com os do outro grupo, ou a nfase ou o dispndio indevido colocados em qualquer uma destas atividades, com certeza perturbaro o equilbrio de foras, que significa uma distribuio eficiente.
[...] A distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao de demanda [...] No so poucas as falhas dignas de campanhas de distribuio que ocorreram devido a esta falta de coordenao entre a criao de
demanda e a oferta fsica [...]
Em vez de ser um problema posterior, a questo da oferta deve ser atendida e respondida antes que o trabalho de distribuio comece.[2]

paradoxal que tenha levado quase cem anos para que os princpios bsicos da gesto da logstica fossem amplamente aceitos.
O que gesto de logstica e como ela compreendida hoje? H muitas
maneiras de se definir logstica, mas o conceito subjacente pode ser:
Logstica o processo de gesto estratgica da aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e estoques finais (e os fluxos de informao
relacionados) por meio da organizao e seus canais de comercializao, de

1 Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva | 3

tal forma que as rentabilidades atual e futura sejam maximizadas atravs da


execuo de pedidos, visando custo-benefcio.

Essa definio bsica ser estendida e desenvolvida medida que o livro


avana. um ponto de partida adequado.

Gesto de cadeia de suprimentos um


conceito mais amplo do que logstica
A logstica em essncia uma orientao e uma estrutura de planejamento que visam criar um nico plano para o fluxo de produtos e informaes por meio de um
negcio. A gesto da cadeia de suprimentos baseia-se nessa estrutura e busca conquistar articulao e coordenao entre os processos de outras entidades em considerao, ou seja, fornecedores, clientes e a organizao em si. Assim, por exemplo,
uma meta da gesto da cadeia de suprimentos pode ser a de reduzir ou eliminar
os buffers de estoque, que existem entre organizaes em uma cadeia, mediante
partilha de informaes sobre os nveis atuais de estoque e de demanda.
Torna-se evidente que a gesto da cadeia de suprimentos envolve uma mudana significativa das tradicionais relaes distantes, e at antagnicas, que
tantas vezes caracterizaram as relaes comprador/fornecedor no passado. O
foco da gesto da cadeia de suprimentos est na cooperao, na confiana e
no reconhecimento de que, bem gerido, o todo pode ser maior que a soma
de suas partes.
A definio de gesto da cadeia de suprimentos adotada neste livro :
a gesto de relaes a montante e a jusante com fornecedores e clientes, a fim
de entregar ao cliente valor superior ao menor custo para toda a cadeia de
suprimentos.

Assim, o foco da gesto da cadeia de suprimentos est na gesto de relaes,


a fim de alcanar um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.
Isso traz consigo alguns desafios importantes, pois pode haver ocasies em
que o interesse prprio de uma das partes tenha de ser includo em benefcio
de toda a cadeia.
Enquanto a expresso gesto da cadeia de suprimentos agora bastante
utilizada, pode-se argumentar que ela deva, na verdade, ser chamada gesto
da cadeia de demanda para refletir a necessidade de ser impulsionada pelo

4 | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

mercado, no por fornecedores. Do mesmo modo, a palavra cadeia deveria


ser substituda por rede, j que normalmente existiro vrios fornecedores
e, de fato, fornecedores dos fornecedores, bem como vrios clientes e clientes
dos clientes a serem includos no sistema total.
A Figura 1.1 ilustra a ideia de a empresa estar no centro de uma rede de
fornecedores e clientes.

Figura 1.1 A rede de cadeia de suprimentos

Estendendo essa ideia, sugere-se que uma cadeia de suprimentos possa ser
mais precisamente definida como:
Uma rede de organizaes conectadas e interdependentes entre si e trabalhando cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar e melhorar o
fluxo de materiais e informaes de fornecedores para usurios finais.[3]

Vantagem competitiva
Uma questo central neste livro a possibilidade de a logstica e a gesto eficazes da cadeia de suprimentos proporcionarem importante fonte de vantagem
competitiva em outras palavras, a posio de superioridade duradoura sobre
concorrentes em termos de preferncia do cliente pode ser alcanada por meio
de uma melhor gesto da logstica e da cadeia de suprimentos.
As bases para sucesso no mercado so numerosas, mas um modelo simples
fundamentado em torno do enlace triangular da companhia, seus clientes e
seus concorrentes os trs Cs. A Figura 1.2 ilustra a relao de trs vias.

1 Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva | 5

Clientes
Necessidades na busca de
benefcios a preos aceitveis

Companhia

or

Va
l

or

l
Va

Ativos e
utilizao

Diferenciais
de custo

Ativos
e utilizao
Concorrente

Fonte: OhmAe, K. The mind of the strategis. Penguin Books, 1983.

Figura 1.2 Vantagem competitiva e os trs Cs

A fonte de vantagem competitiva encontrada, em primeiro lugar, na capacidade que a organizao tem de se destacar aos olhos do cliente e de seus
concorrentes; em segundo lugar, operando a um custo mais baixo e, consequentemente, obtendo mais lucro.
A busca por uma vantagem competitiva sustentvel e defensvel tornou-se
a preocupao de todos os gerentes que esto atentos s realidades do mercado.
J no aceitvel se supor que bons produtos se vendero, nem aconselhvel
imaginar que o sucesso de hoje seguir adiante at amanh.
Vamos considerar as bases do sucesso em qualquer contexto competitivo.
Em sua forma mais elementar, o sucesso comercial deriva de uma vantagem de
custo ou de um benefcio de valor ou, idealmente, de ambas as coisas. simples assim: o concorrente mais rentvel em qualquer setor da indstria tende a
ser o produtor ou o fornecedor de mais baixo custo, oferecendo um produto
com a maior percepo de valores diferenciados.
Simplificando, empresas bem-sucedidas possuem uma vantagem de custo,
uma vantagem de valor, ou, melhor ainda, uma combinao das duas. A vantagem de custo d um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor oferece
ao produto um diferencial a mais sobre ofertas mais competitivas.
Examinemos de forma breve esses dois vetores de orientao estratgica.

Vantagem de custo
Em muitas indstrias, haver um concorrente que ser o produtor de baixo
custo, e muitas vezes esse concorrente ter o maior volume de vendas no setor.
H evidncias substanciais para sugerir que grande lindo quando se trata

6 | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Custos reais por unidade

de vantagem de custo. Isso, em parte, decorrente das economias de escala,


que permitem a distribuio dos custos fixos sobre um volume maior, mais
especificamente do impacto da curva de experincia.
A curva de experincia um fenmeno com as suas razes na ideia da curva
de aprendizado. Pesquisadores na Segunda Guerra Mundial descobriram que
era possvel identificar e prever melhorias na taxa de produo dos trabalhadores medida que estes se tornavam mais habilidosos em processos e tarefas nas
quais estavam trabalhando. Trabalhos posteriores realizados pela Boston Consulting Group estenderam esse conceito, demonstrando que todos os custos, no
apenas os de produo, diminuiriam a determinada taxa medida que o volume
crescia (veja a Figura 1.3). Na verdade, a relao que a curva de experincia
descreve est entre os custos unitrios reais e o volume cumulativo.

Volume cumulativo

Figura 1.3 A curva de experincia

Sugere-se que a principal via de reduo de custos ocorreu pela obteno


de maior volume de vendas e, em particular, pela melhoria das cotas de mercado. No entanto, a busca cega de economias de escala por meio de aumentos
de volume nem sempre pode levar a uma melhor rentabilidade. A razo para
isso que no mundo de hoje grande parte do custo de um produto est fora
das quatro paredes da empresa na cadeia de suprimentos mais ampla. Da se
pode argumentar que a eficincia e a produtividade, cada vez mais, podem
ser alcanadas mediante melhor logstica e gesto da cadeia de suprimentos,
levando a custos unitrios bem reduzidos. As formas de se alcanar isso ser
um dos temas principais deste livro.
A logstica e a gesto da cadeia de suprimentos podem fornecer uma variedade
de maneiras para aumentar a eficincia e a produtividade e, consequentemente,
contribuir de modo significativo para a reduo de custos unitrios.

1 Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva | 7

Vantagem de valor
H muito tempo que clientes no compram produtos, eles compram benefcios doutrina em marketing. Escrito de outra forma, o produto comprado
no por ele em si, mas pela promessa do que vai transmitir. Esses benefcios
podem ser intangveis, ou seja, no se relacionam s caractersticas especficas
de produtos, mas a coisas como imagem ou servio. Alm disso, a oferta apresentada pode superar seus rivais em algum aspecto funcional.
A menos que o produto ou o servio que oferecemos possa ser diferenciado
de seus concorrentes de alguma forma, h forte probabilidade de o mercado
consider-lo uma mercadoria e, por isso, a venda tender a ir para o fornecedor mais barato. Da a importncia de se buscar valores adicionais agregados nossa oferta para eliminar o concorrente.
Quais so os meios pelos quais tal diferenciao de valor pode ser realizada? Essencialmente, o desenvolvimento de uma estratgia fundamentada em
valores agregados em geral requer abordagem mais segmentada para o mercado. Quando uma empresa examina mercados de perto, com frequncia descobre que h diferentes segmentos de valor. Em outras palavras, diferentes
grupos de clientes em todo o mercado atribuem valores diversos a benefcios
diversos. A importncia da segmentao de tal benefcio est no fato de que
muitas vezes h oportunidades substanciais para a criao de recursos diferenciados para segmentos especficos.
Considere a indstria automobilstica como exemplo. A maioria das grandes montadoras, como Toyota ou Ford, oferece uma gama de modelos posicionados em diferentes pontos de preo no mercado. No entanto, aumentam
as situaes em que cada modelo oferecido em uma variedade de verses.
Assim, em uma extremidade pode estar a verso bsica com um motor pequeno e duas portas e, na outra extremidade, uma verso de quatro portas
e alto desempenho. Entre a variedade de opes, cada uma visa satisfazer s
necessidades de segmentos de benefcios bem diferentes. Agregar valor pela
diferenciao um poderoso meio de se conquistar uma vantagem defensvel
no mercado.
Igualmente poderoso como meio de agregar valor o servio. Cada vez mais
os mercados esto se tornando sensveis ao servio e isso, por certo, coloca desafios especficos para a gesto de logstica. H uma tendncia, em muitos mercados, de declnio na fora da marca e, consequentemente, um movimento em
direo a um status de mercado de commodity. Isso significa, apenas, que
fica mais difcil competir exclusivamente com base na marca ou na imagem
corporativa. Alm disso, h muita convergncia de tecnologia nas categorias

8 | Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

de produtos, e isso significa que muitas vezes no mais possvel competir com
eficincia baseado em diferenas de produto. Da a necessidade de se buscar
diferenciao por outros meios que no sejam a tecnologia. Muitas empresas
respondem a isso focando o servio como um meio de ganhar vantagem competitiva. Servio, nesse contexto, refere-se ao processo de desenvolvimento
de relaes com clientes mediante o fornecimento de uma oferta aumentada.
Esse aumento pode assumir muitas formas, incluindo servio de entrega, servios ps-venda, pacotes financeiros, suporte tcnico e assim por diante.

elevado

Lder de servio

Lder de custo
e servio

Baixo

Vantagem de valor

Buscando a superioridade
Na prtica, o que descobrimos so empresas bem-sucedidas que, muitas vezes,
procuram alcanar uma posio fundamentada tanto em vantagem de custo quanto em vantagem de valor. Uma maneira til de se analisar as opes
disponveis apresentando-as como uma matriz simples. Vamos considerar
essas opes.

mercado de
commodities

Lder de custo

Baixo

elevado

Vantagem de custo

Figura 1.4 Logstica e vantagem competitiva

Para empresas que se encontram no canto inferior esquerdo de nossa matriz


(Figura 1.4), o mundo um lugar desconfortvel. Seus produtos so indiferenciveis das ofertas de seus concorrentes e no tm nenhuma vantagem de
custo. Essas so situaes tpicas do mercado de commodities e, em ltima
instncia, a nica estratgia tanto se mover para a direita da matriz, ou seja,

1 Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva | 9

para o custo de liderana, ou para cima, em direo liderana de servios.


Muitas vezes o caminho para a liderana de custos no est disponvel. Esse
ser particularmente o caso em um mercado maduro no qual ganhos substanciais de cotas de mercado so difceis de obter. Novas tecnologias podem,
s vezes, fornecer uma janela de oportunidade para reduo de custos, mas
em tais situaes as mesmas tecnologias esto muitas vezes disposio dos
concorrentes.
Estratgias de liderana de custos so fundamentadas nas economias de escala obtidas por meio do volume de vendas. por isso que a cota de mercado
considerada to importante para muitas indstrias. No entanto, se o volume
deve ser a base para a liderana de custos, ento prefervel que o volume
seja adquirido no incio do ciclo de vida do mercado. O conceito curva de
experincia, j descrito brevemente, demonstra o valor de ganhos de cotas
de mercado precoce: quanto mais elevada sua cota em relao a seus concorrentes, mais baixos devem ser seus custos. Essa vantagem de custo pode ser
usada como estratgia para assumir uma posio de lder de preos e, se for
adequado, para tornar impossvel a sobrevivncia aos concorrentes de custo
mais elevado. Como alternativa, o preo pode ser mantido, permitindo a obteno de ganhos acima da mdia, o que potencialmente est disponvel para
continuar a desenvolver a posio do produto no mercado.
No entanto, um caminho cada vez mais poderoso para se conquistar uma
vantagem de custo no vem necessariamente com o volume e as economias de
escala, mas com a logstica e a gesto da cadeia de suprimentos. Em muitas indstrias, os custos logsticos representam proporo to significativa dos custos totais, que possvel fazer grandes redues de custos fundamentalmente
por meio de processos logsticos de reengenharia. Voltaremos depois, neste
livro, aos meios pelos quais isso pode ser conquistado.
Outra maneira para sair do quadrante de mercadoria da matriz, buscar
estratgia de diferenciao mediante a excelncia de servios. Ns j comentamos o fato de os mercados estarem se tornando mais sensveis aos servios.
Os clientes em todas as indstrias buscam maior agilidade e confiabilidade dos
fornecedores; eles procuram reduzir o lead time, realizar as entregas just-intime e os servios de valor agregado que lhes permitem melhorar o atendimento a seus clientes. No Captulo 2, examinaremos as formas especficas em que
as estratgias de servio superior, com base na gesto de logstica avanada,
podem ser desenvolvidas.
Uma coisa certa: no h meio-termo entre liderana de custos e excelncia
no atendimento. Na verdade, o desafio da gesto identificar estratgias logsticas

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LOGSTICA E GERENCIAMENTO

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
traduo da 4 edio norte-americana

M A R T I N C H R I STO P H E R

Cada vez mais se compreende a importncia da gesto da cadeia de suprimentos excluindo


o papel de ser apenas extenso da gesto da logstica. O ambiente de negcios tornou-se
muito menos previsvel, exigindo que as cadeias de suprimentos sejam capazes de mudar
rapidamente. Diante dessas premissas, esta obra traz reflexes atualizadas sobre a nova
gesto das empresas baseada na demanda, anteriormente fundamentada em previses; traz
a sustentabilidade na cadeia de suprimentos e a cadeia de suprimentos do futuro, alm de
estudos de casos que garantiro a lucratividade nos negcios e a vantagem competitiva. As
reflexes contidas nesta obra discutem um novo ambiente de negcios e fazem dela
referncia para o gerenciamento na cadeia de suprimentos.

APLICAES
Livro-texto para as disciplinas logstica, administrao de logstica da cadeia de suprimentos,
logstica e cadeia de suprimentos, gesto operacional e sustentabilidade, nos cursos de graduao
em Administrao de Empresas e Engenharia de produo. Na ps-graduao, pode ser adotado
como literatura complementar para as disciplinas logstica empresarial e estratgia de operaes.

ISBN 13: 978-85-221-1116-9


ISBN 10: 85-221-1116-2

Para suas solues de curso e aprendizado,


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9 788522 111169