PORTMAN HOTEL COMPANY

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director ejecutivo del Portman

Hotel, evalu el Plan de Equipo 5-Estrellas. Junto a Joe Villa, jefe de recursos
humanos, y Spencer Scout, director de los servicios de habitacin al cliente, haba
puesto en prctica el plan en diciembre de 1987.
El Plan de Equipo 5-Estrellas haba reorganizado un grupo de empleados, los
asistentes personales (AP). Los AP se encargaban de la limpieza de las habitaciones y
eran como mayordomos para los clientes. Segn el plan, se haba organizado a los
AP en equipos de 5, un equipo para cada planta. Mene haba apoyado el plan porque
los AP se haban quejado de lo mal organizados que estaban cuando el hotel abri sus
puertas en octubre de 1987.
Ahora, los AP tenan la moral por los suelos. Muchos de ellos no desarrollaban un
trabajo de calidad o la atencin que dispensaban era deficiente.
Los clientes empezaron a darse cuenta de ciertos fallos. Todo esto se agrav por la
ocupacin del hotel, que haba aumentado de ms o menos el 50% a casi el 100% en
los ltimos dos meses.
Mene se preguntaba tambin si deba reestructurar su estrategia de recursos humanos
inicial. El objetivo del Portman haba sido alcanzar un nuevo nivel de servicio entre los
hoteles de lujo americanos. Y para ello, crea que era necesario un alto nivel de
compromiso y responsabilidad por parte de la plantilla. Pero mantener el compromiso
estaba resultando ms difcil de lo esperado.
EL HOTEL
John C. Portman, Jr. arquitecto y promoter, haba sido un diseador de hoteles de lujo
de fama mundial durante veinte aos. El Portman Hotel, sin embargo, iba a ser el
primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no solo diseara y
promovera, sino que tambin dirigira.
El hotel era relativamente pequeo, con 348 habitaciones y 21 plantas (las
habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tena solo diez
habitaciones y la vigsimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes,
realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su aspecto
se describa como contemporneo con notas asiticas. Los cuartos de bao eran de
cromo y mrmol de Breccia portugus, con ducha y baera por separado, telfono y
set de minitelevisin.
En un momento en que los analistas de la industria vaticinaban un exceso de oferta de
habitaciones de hoteles de lujo en San Francisco, Portman no se dej intimidar. l
concibi su hotel como una idea novedosa, como excavar un nicho en el mercado de
lujo y, en ltimo trmino, establecer nuevos estndares. Un nicho? S; una revolucin
en cuanto a la atencin al cliente, un estilo de servicio con el sello Portman que dej a
sus socios tan impresionados durante sus estancias en los hoteles de lujo ms selectos
de Hong Kong. Portman quera implantar ese tipo de servicio en un hotel de lujo
americano. Todo, desde la organizacin hasta la contratacin, pasando por las primas
y la arquitectura se realizara para alcanzar un objetivo: Introducir los estndares
asiticos de hospitalidad en los Estados Unidos.

Basndose en dicho objetivo, Mene escribi los planes operativos del hotel. Desde el
principio, el reto, manifestaba l, haba sido levantar una empresa que ofreciera una
alta calidad a precios asequibles, y hacerlo rpido y enfrentndose a una fuerte
competencia. Era necesario no solo prestar un excelente servicio a los clientes sino
tambin hacer gala de experiencia.
La meta del hotel era abrumar a los clientes mediante la respuesta profesional,
agradable e inmediata a cada solicitud. No iban a existir reglas para los clientes: la
plantilla de Portman tena que ofrecer a cada cliente una experiencia inolvidable
mediante una actitud diligente, satisfaciendo las necesidades psquicas intangibles
de los clientes. Para el cliente, el Portman tena que ser una Casa Fuera de Casa y una
Oficina Fuera de la Oficina.
La plantilla ms centrada en la filosofa asitica de servicio eran los asistentes
personales (AP). Los AP eran como mayordomos: se esperaba de ellos que prestaran
un servicio personal completo a los clientes. Ningn otro hotel americano tena nada
similar: los AP tenan que constituir una diferencia competitiva clave del hotel.
COMPETENCIA
El Portman competa con los hoteles de lujo ms selectos de San Francisco. Los precios
o (tarifas) de las habitaciones sencillas de cada hotel iban generalmente de 140 a
casi 250 dlares por noche. Adems, acababan de abrir sus puertas dos nuevos
hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el Portman, intentaban
implantar el estilo de servicio asitico en el mercado estadounidense. Los precios del
Portman eran ligeramente ms altos que los dems: una habitacin sencilla costaba de
185 a 320 dlares. El objetivo presupuestario de tarifa media era de 220 dlares,
objetivo que, el Portman alcanz en el transcurso del ao.
En general, todos los hoteles ofrecan prestaciones similares a los clientes: 24 horas de
servicio de comidas, habitaciones elegantes y cenas, pero no asistentes personales o el
concepto de no existir reglas para los clientes. La mayora de los hoteles asiticos
podan permitirse unos tres empleados por cliente, mientras que la proporcin normal
de los hoteles americanos era de 1 por 1. El Portman necesitaba ajustarse a esa
proporcin para mantener unos precios competitivos.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: POLTICA Y PRCTICA
La clave de la estrategia de negocios consista en prestar un servicio sin parangn.
Cmo podra conseguirse eso? La gua del empleado tena la respuesta de la
empresa: Sabemos que si queremos tratar mejor a los clientes debemos tratarnos
mejor los unos a los otros. Queremos que el Portman brinde la experiencia laboral ms
gratificante y agradable que cualquier persona de la plantilla haya podido tener.
Queremos ser la mejor empresa empleadora de San Francisco para demostrar nuestra
confianza y orgullo respecto a cada integrante de nuestra plantilla y trabajar en lo que
pueda ayudar a cada persona a crecer, tanto personal como profesionalmente.
Michael Kay, presidente de Portman Hotels y superior de Mene, expres la filosofia de
forma enrgica: Debemos mantener el mismo nivel de seriedad y compromiso para
atender las necesidades de los empleados que el que tratamos de mantener para
atender las necesidades de los clientes. Las personas son realmente nuestro producto,
las personas que te quieren por naturaleza.

CONTRATO DE ASOCIADO
A todo empleado de Portman se le llamaba asociado y, como asociado, firmaba un
contrato. El contrato de asociado explicaba en detalle cmo pondra en prctica el hotel
su estrategia de recursos humanos. El contrato cubra tanto los derechos de los
asociados como sus responsabilidades, dejando claro que el contrato era vinculante, de
forma que si se vulneraban los derechos de los asociados, el asociado podra solicitar el
resarcimiento ante un tribunal.
El contrato inclua una declaracin de principios. De los once elementos de la lista,
algunos ejemplos eran el derecho a revisiones de rendimiento (por escrito)
trimestrales y una explicacin de las mismas; derecho a saber lo que se esperaba del
asociado; el derecho a ser tenido en cuenta para cualquier cargo del hotel una vez
finalizado el perodo de formacin.
Otros derechos, que no figuraban en la declaracin de principios pero que aparecan en
otra parte del contrato, estaban relacionados con las condiciones de establecimiento de
la duracin del empleo, el nivel salarial y de formacin, el procedimiento de
presentacin de reclamaciones, la importancia de la antigedad y las polticas respecto
a despidos, suspensiones, disciplina y reglas generales de conducta. Por ejemplo, en
casos de disciplina no suficientemente graves como para decretar una suspensin
inmediata, los asociados tenan derecho a tres avisos por escrito de comportamientos
de ese tipo antes de ser despedidos.
Los avisos perdan su validez pasados tres meses; y despus del segundo aviso, el
asociado sera sometido a un periodo de treinta das de prueba durante los cuales el
jefe de departamento y un representante de recursos humanos tenan que concebir un
plan para ayudar al asociado a mejorar. Los tres se reuniran semanalmente para
revisar el progreso del asociado. Estas polticas estaban protegidas por un elaborado
procedimiento de presentacin de reclamaciones, que podra ser causa de arbitraje
como etapa final.
Como jefe de recursos humanos, Joe Villa resuma: Entre el contrato y la gua del
asociado y la orientacin que les damos, ellos ya conocen sus derechos.
ORGANIZACIN
La organizacin del hotel trat de maximizar el servicio minimizando los gastos
generales de direccin. Mene trat de recortar reas que no eran fundamentales para
el servicio de primera calidad, en particular, en los cargos de responsabilidad media,
tales como el tpico director de comidas y bebidas. Kay, el presidente de la empresa, lo
consider como una manera de ampliar la base de la pirmide de la organizacin,
esto significaba hacer que ms empleados estuvieran en contacto directo con los
clientes, en lugar de la direccin.
Cuando el hotel abri por primera vez sus puertas, el director del servicio de
habitaciones, Specer Scout, tena a su cargo ms de 60 asistentes personales que
dependan de l directamente (aunque ms tarde aadi un nivel de supervisin). Kay
aadi que tambin deban evitar los tpicos gastos de estatus: por ejemplo, todos los
empleados de Portman compartan el mismo comedor.
Al no existir una profunda jerarqua y al dar tanta importancia al servicio al cliente
Mene esperaba que los empleados se contentaran con progresar en sus puestos,

ocupndolos durante mucho tiempo y que no sintieran la necesidad de ser promovidos

al escalafn ms alto. Joe Villa, el jefe de recursos humanos, dijo de este tipo de
gestin que era un autntico reto. Todo tena que ser coordinado para adaptarse a
esta estrategia. Tenemos que recompensar a la gente por quedarse donde est,
coment.
El lograr un servicio rentable y de alta calidad requera adems una determinada
filosofa de la concepcin del trabajo. Mientras que las funciones en la mayora de los
dems hoteles eran especficas, en Portman tendran que ser amplias. No existiran
distintas clases de doncellas, no habra categoras especiales de trabajadores para
limpiar los vestbulos o planchar la ropa de los clientes. Los asociados tendran ms
responsabilidades; tendran que ser capaces de cubrir tanto unas como otras y
tendran que estar dispuestos a realizar tareas fuera de sus responsabilidades oficiales,
en especial, si dichas tareas estaban relacionadas con una peticin del cliente.
Los grupos de servicio clave, junto con los asistentes personales, eran los
acompaantes de la entrada, los porteros, los botones, los recepcionistas, los
encargados del servicio de habitaciones, de restaurante y los conserjes. A su llegada al
hotel (a veces en uno de los Rolls Royce limusina verdes del hotel) los clientes eran
recibidos por una gua. Un botones llevaba sus maletas hasta la habitacin. Los
porteros, entretanto, acompaaban al cliente del tercer piso para registrarse en el
hotel. A continuacin, el recepcionista o el asistente personal acompaaba al cliente a
la habitacin, donde el asistente personal preparaba un t de bienvenida y enseaba la
habitacin al cliente.
SINDICATOS
Los principales hoteles de San Francisco tenan sindicatos que representaban a sus
empleados. Normalmente, 8 o 9 sindicatos se encargaban de la representacin de los
diferentes grupos de empleados de un hotel. Tanto Mene como Kay manifestaron que
el tener varios sindicatos distintos que delimiten rgidamente las funciones debilitara
su estrategia de una definicin amplia de esas funciones y de la promocin global.
Pensaban que cambiar a menudo a la gente de ocupacin para evitar los extras de la
contratacin era fundamental para el negocio.
Esto no slo contribua a asegurar 40 horas semanales para los asociados, sino
tambin ayudaba a minimizar los gastos de horas extras. La gua del asociado deca:
En el Portman Hotel, los asociados ostentan derechos. De hecho, nuestros asociados
tienen un contrato escrito que garantiza dichos derechos, y su cumplimiento puede ser
reclamado ante los tribunales. Nadie necesita afiliarse a un sindicato para obtenerlo.
Cuando se inaugur el Portman, a los sindicatos implicados se les dijo que les gustara
negociar con ellos, pero con la condicin de que un slo sindicato representara a todos
los empleados. Los sindicatos no aceptaron negociar juntos y Mene no acept negociar
con varios sindicatos. Poco despus, los 9 ingenieros del hotel votaron unirse e un
sindicato local. El resto, incluyendo los AP, parecieron preferir no estar representados.
Algunos sindicatos se conjuntaron contra el hotel y el principal objetivo del movimiento
sindical local consisti en organizarlo.
CONTRATACIN
Si quieres empleados agradables, dijo Mene, tienes que contratar gente agradable;
la formacin y la motivacin no lo lograrn por s solas.

Una buena contratacin era crucial para la estrategia del Portman: el calibre del
servicio dependa directamente del calibre de la gente. El AP tena que demostrar
iniciativa y necesidad de resultar agradable. Por eso, deca Kay, el hotel buscaba
talento, no experiencia. El talento, tal como lo defina Villa, era la capacidad de
hacer algo casi perfectamente, como positivismo, enfoque, valores y preocupacin
por el detalle.
Dado que pensaba que la contratacin era tan importante, Mene contrat a Selection
Research Inc. (SRI), una firma de consultora de contratacin y desarrollo. El enfoque
de SRI en la seleccin consista en estudiar a las personas que haban triunfado en una
amplia gama de ocupaciones e industriales y buscar las caractersticas de la clave del
xito.
Basndome en las caractersticas que haban descubierto para la industria de la
hospitalidad, SRI dise una serie de preguntas para evaluar si los candidatos
posean dichas caractersticas. Las preguntas, centradas en una entrevista de una hora
de duracin para cada candidato, tenan como objetivo indagar sobre el tema de la
vida o el modelo recurrente y coherente de pensamiento, sentimiento y conducta.
Los temas que deseaba analizar Portman eran: Asertividad, Orgullo,
Responsabilidad, Positivismo y Gestalt (Talla Personal), Los Asociados de
elevada Talla Personal luchan por la estructura y la perfeccin en sus vidas. La
pulcritud y la limpieza son manifestaciones naturales de este tema.
El hotel entrevist a ms de 9.000 candidatos para su 350 puestos iniciales. Mene
buscaba a las personas con ms talento que pudiera encontrar y quera que ellos
supieran que formaban parte de un proceso sumamente selectivo. A los elegidos se les
pidi que se comprometieran a permanecer en el puesto al menos un ao.
LOS ASISTENTES PERSONALES
Aunque todos los asociados del Portman eran responsables de promocionar un servicio
excepcional, quizs lo ms importante a este respecto eran los Asistentes Personales:
el suyo era el grupo ms amplio, siendo unos 85 de 400 en total; eran los que ms
contacto tenan con los clientes y ningn otro hotel americano contaba con ellos.
Los AP dependan del jefe del servicio de habitaciones a clientes a travs de cinco
supervisores. El jefe era de responsable de preparar al personal para las llegadas de
los clientes, controlar y aprobar los programas de trabajo de los AP, gestionar las
nminas, resolver los problemas de los asociados y los clientes y de solicitar los
suministros. Los AP tenan entre 19 y 50 aos, aunque ms del 80% tenan menos de
35.
La mayora de ellos consideran el trabajo como una manera de apoyar sus verdaderos
intereses en la vida, que incluan llegar a ser pintores, escritores, empresarios, entre
otras profesiones. Otro grupo significativo vea este puesto como el primer paso para
acceder a un excitante nuevo concepto de la industria hotelera. Aproximadamente el
20% tenan estudios superiores y otro 15% procedan de formacin profesional.
La funcin de los AP consista en recibir a los clientes en el momento de registrarse,
acompaarles a sus habitaciones, explicarles el funcionamiento del personal del
Portman y ofrecer sus servicios (como grupo) 24 horas al da durante toda la estancia
del cliente.

El servicio que el AP poda prestar al cliente era algo bsicamente abierto. Podan
planchar una camisa del cliente antes de una reunin matutina; comprar un libro para
el cliente; encontrar una buena ruta para hacer jogging; mandar al conserje a comprar
entradas para el teatro; preparar las bebidas de la sala de minibar u ordenar el bao.
Como figuraba en la gua del asociado: mientras que la peticin del cliente sea moral
y legal, queremos que hagas todo lo que est en tu mano para satisfacer dicha
peticin. Se formaba al AP para prever las necesidades y personalidad del cliente, as
como para evaluar si el cliente quera ser su mejor amigo o mantener un rato formal
basado en el S, seor.
Adems de esas funciones similares a las de un mayordomo, el AP tambin tena que
encargarse de la limpieza de las habitaciones, desarrollar actividades de
mantenimiento de menor importancia, reponer las salas de minibar, pintar y limpiar los
pasillos y retirar la bandeja del servicio de habitaciones.
El tpico hotel de lujo americano estaba organizado de una forma muy diferente. Las
doncellas limpiaban las habitaciones, otra persona repona las bebidas del bar, un
interno pasaba la aspiradora y limpiaba los pasillos, otra persona rellenaba los
recipientes de champ del bao; en definitiva, las tareas estaban organizadas segn el
campo de especialidad. En el Portman, el AP se encargaba de todas esas tareas. Como
deca Mene, el AP tena que limpiar los cuartos de bao, adems de servir a la
realeza.
El salario base de los asistentes era ms o menos el mismo que el de las doncellas en
hoteles similares: unos 7.50 dlares la hora. Se esperaba, sin embargo, que estos
vieran incrementada su paga gracias a las suculentas propinas como recompensa al
inusitado nivel de servicio que prestaban. Spencer Scout, el jefe del servicio de
habitaciones, les asegur que podan llegar a esperar unos 200 dlares semanales en
propinas. Mene les consideraba capitalistas independientes, pues su remuneracin
dependa en gran medida de su servicio de atencin al cliente. Estando la plantilla
completa, que equivala a 70 personas trabajando a tiempo completo o a cerca de 90
AP, el presupuesto mensual total para los salarios y extras de los AP era de 91,000
dlares, mientras que el presupuesto mensual total del hotel era de 1.1 millones de
dlares.
Mene seal que ser un AP tena otras ventajas respecto a ser una doncella de un
hotel. Cada AP se encargaba de 5 habitaciones, mientras que la tpica doncella se
ocupaba de 16. Todos los asociados gozaban de los privilegios del contrato de asociado,
incluida la baja prolongada por incapacidad y la pensin de jubilacin.
Adems, existan extras poco comunes: generosas ayudas para cursos externos,
acceso a una excelente cafetera, fiestas, almuerzos, 200 dlares para el asociados del
mes, y 1,000 dlares y una semana en el hotel para el asociado del ao.
Cada AP del grupo inicial reciba un curso de formacin de dos semanas. Una parte del
mismo se concentraba en la limpieza de habitaciones, otra parte en otras actividades
requeridas en esa funcin, como la mezcla de bebidas; otra en cmo evaluar la
personalidad del cliente para conocer qu tipo de servicio prestarle. Aprendan a
distinguir a los lovers (receptivos), aquellos que crean merecer un elevado nivel de
servicio personal, de los rejecters (reticentes), que preferan independencia y
anonimato, y que sentan incmodos ante la idea de tener un sirviente.

PROBLEMAS EN LOS PRIMERSOS MESES DE OPERACIONES

Los primeros meses de operaciones en el Portman fueron tumultuosos, dado que todo
el mundo discuta sobre cmo llevar a la prctica la nueva filosofa de servicio. Segn
uno de los grupos de AP: Los supervisores trataban de abarcar demasiado y nosotros
nos veamos obligados a tomar decisiones en medio del caos. Seguamos intentando
encontrar a algn responsable. Despus de nuestra primera entrevista con Scout, no
volvimos a verles. Todo se descentraliz notablemente. Haba demasiados conflictos y
slo reinaba el caos.
El primer mes, la rotacin de los AP fue del 16%. Algunos fueron despedidos, pero
muchos dejaron el empleo debido a los problemas que seguan afectando a los que se
quedaban. En primer lugar, el nivel de propinas se alejaban bastante de las
expectativas: en lugar de los 200 dlares semanales, la media se situaba en cerca de
40 dlares. Esto se deba en gran parte a la baja ocupacin en el hotel de los primeros
meses, pero tambin al hecho de que el turista americano simplemente no entenda
todava el sistema del asistente personal, ni cmo utilizar sus servicios, o qu propina
haba de darle. Tenemos que reeducar a los clientes, afirmaba uno de los asistentes
personales.
En un esfuerzo por llevar a cabo esa reeducacin, el hotel durante algn tiempo trat
de dejar una carta en cada habitacin de los clientes en la que se explicaba la funcin
de los asistentes personales y se sugera una propina adecuada; pero esta medida
incomodaba a los clientes y pronto fue suprimida.
Tambin exista preocupacin acerca de las funciones del trabajo. Cuando se trat de
los primeros AP, se les haba dicho que cerca del 50% de su trabajo consistira en
limpiar y el otro 50% en atender a los clientes. En la prctica, la limpieza les
preocupaba un 80% del tiempo. A muchos les cost mucho trabajo aceptar eso. A
veces, la limpieza haca muy difcil prestar asistencia de otro tipo a los clientes, cuando,
por ejemplo, los clientes llamaban al timbre mientras el AP estaba limpiando el bao.
Entonces, el AP tena que ir corriendo sudando y oliendo mal, para dar respuesta a la
llamada.
Con frecuencia, se haban presentado tensiones con otros grupos de trabajadores del
hotel. Los AP se quejaban de que los botones solan proceder de forma lenta para dar
respuesta a sus llamadas para subir y bajar de la habitacin el equipaje de los clientes;
al final los clientes terminaban esperando. En un principio, los AP crean que iban a
desempear tareas como encargar entradas para los clientes, pero los conserjes haba
usurpado esa funcin. Uno de ellos se quejaba as: No existe organizacin en el hotel.
No existe una funcin centralizada. Entrada, servicio de habitaciones, recepcin est
todo dividido en departamentos. Trabajar con otros grupos en un problema.
En general, sentan que otros grupos les trataban como doncellas ms que como un
grupo crucial para la estrategia del negocio. Para colmo, a los AP no les gustaba las
tareas que se les asignaban. Scott, su jefe, haba empezado por asignarles diferentes
habitaciones y diferentes plantas cada da, segn los turnos de ocupacin. Pero, los
constantes cambios dificultaban an ms las tareas de limpieza. Las diferentes
habitaciones estaban organizadas de forma distinta, as como las estancias de
aprovisionamiento de cada planta. Trabajar con personas diferentes cada da era
tambin muy difcil. Los AP solan tener que cubrirse los unos a los otros, sobre todo
cuando un cliente tocaba el timbre para llamarse, y, por lo tanto, necesitaban
comprender y confiar en los hbitos de trabajo de los otros.

En su opinin, tambin la reestructuracin de asignaciones afectaba negativamente a

las propinas, facilitando a algunas personas el robo de propinas, as como el hecho de
que no podan consolidar una relacin duradera con los clientes.
ENCONTRAR UNA SOLUCIN: EL PLAN DE EQUIPO - 5 ESTRELLAS
Scott y Mene se dieron cuenta de que los AP queran un plan para hacer frente al
problema del caos y resolver el tema de las propinas. Scott se sent con los
supervisores y juntos elaboraron nuevas ideas. Los supervisores comentaron
posteriormente dichas ideas de manera informal con algunos AP. Como da Scott: Si
estamos tratando de ser solcitos respecto a sus necesidades, les preguntaramos:
cules son tus necesidades?.
El resultado final fue el Plan de Equipo - 5 Estrellas. Ms tarde, Mene y Scott se
reunieron con todos los AP y supervisores; los AP se dividieron en grupos para discutir
el plan. La reunin fue muy emotiva, dado que los AP aprovecharon para dar rienda
suelta a sus frustraciones causadas por los problemas de los meses anteriores. Mene y
Scott celebraron muchos otras reuniones durante las cuales los AP propusieron
cambios hasta que finalmente dieron el visto bueno a la ejecucin del plan. En la
ltima reunin, que fue organizada y tranquila, ellos mismos se repartieron en 15
equipos de 5 integrantes en funcin de la antigedad. Mediante un sorteo al azar, se
asign un equipo a cada planta.
El plan, que se puso en prctica en diciembre de 1987, funcionaba de la siguiente
manera: En el turno matutino, dos AP se ocuparan de la planta, a menos que ms de
14 habitaciones estuvieran ocupadas. En ese caso, Scott aadira un tercer AP. En el
turno vespertino, solo un AP estara encargado de una planta, independientemente de
la ocupacin. En el turno de noche, 5 AP se ocuparan de todas las plantas.
De los 5 miembros del equipo, a los 3 primeros (segn la antigedad) se les
garantizaban 40 horas semanales de trabajo, independientemente de la ocupacin,
horas trabajadas o los turnos no cubiertos por los 3 primeros. Al quinto AP se le
garantizaban 16 horas de trabajo, generalmente como asistente nocturno de relevo. Al
cuarto y al quinto AP se les asignaran ms horas cuando el hotel alcanzase un
ocupacin total.
Esta era una diferencia de gran importancia con respecto a lo tradicional: otros hoteles
no garantizaban horas de trabajo a sus empleados, independientemente de la
ocupacin. A cambio, el hotel obtena un compromiso de mayor nivel de productividad,
de hasta 7 habitaciones por AP, cuando la ocupacin era elevada, en lugar de las 5 de
un principio.
EL PLAN DE EQUIPO - 5 ESTRELLAS EN MARCHA
Para los AP, el Plan 5 Estrellas fue un avance desde el principio. A partir de
entonces, los AP ya saban con antelacin los das que tenan que trabajar y, adems
disponan de dos das libres consecutivos. Algunos equipos, especialmente los de las
plantas superiores, donde la ocupacin era lo suficientemente elevada como para
justificar la necesidad de un equipo al completo, podan coordinar sus esfuerzos y
mejorar su limpieza y servicio. Llegaban a conocer los hbitos de trabajo de los dems
y pensaban como una nica persona. El AP de la noche, por ejemplo, saba dnde el
AP de la maana pondra la ropa para limpiar en seco de la Srta. Jones.

La existencia de equipos fijos tambin facilitaba la captacin de propinas haciendo ms

justo ser pagado por cubrir a alguien. Pero, a pesar de las mejoras, persistan los
problemas.
FLOTADORES (FLOATERS)
Para dotar al hotel de equipos estables de 5 AP por planta, era preciso que hubiera una
ocupacin casi total; pero la ocupacin del Portman segua siendo baja. Por eso, Scott,
hizo que el nmero de AP descendiera de 75 en enero de 1988 a 59 en agosto de 1988.
(Vase Anexo 1). Como se mencion, el hotel necesitaba unos 90 AP para una
ocupacin total). Una ocupacin baja no justificaba la necesidad de la plantilla de AP al
completo, as que, Scott tuvo que abandonar la idea de los equipos estables y recurrir
en su lugar a los llamados floaters o flotadores.
Los flotadores eran AP que trabajaban en plantas diferentes todos los das,
dependiendo de dnde se les necesitara. Su utilizacin provoc la reparacin o
empeoramiento de los problemas que se supona que el Plan de Equipo 5 Estrellas
iba a solventar. Se hizo cada vez ms difcil recaudar propinas, porque los flotadores
no formaban parte de un equipo. Los AP permanentes y los flotadores no podan
llegar a relaciones duraderas con los clientes; tenan que aprenderse nuevas
habitaciones y oficinas de suministro todos los das. Muchos AP permanentes no
confiaban en los flotadores y pensaban que stos les estaban robando sus propinas.
Un supervisor resuma el impacto de esta medida de la siguiente forma: Con los
flotadores perdimos la lealtad del grupo. Por lo general, los flotadores se
preocupaban menos. Tienen horarios ms precarios, no encuentran las cosas y se
olvidan de la planta en la que estn. Todo esto conduce a una prdida de tiempo y a
una menor capacidad de respuesta a los clientes.
DISCIPLINA
El sistema de equipo fue ideado para ayudar a los AP a superar los problemas de
coordinacin que haba cado sobre ellos como una plaga al principio. Pero muchos AP
se quejaron de una continuada falta de organizacin. Desde los comienzos, tanto ellos
como sus supervisores haban echado la culpa a Scott en gran medida. Algunos
comentarios tpicos provenientes de los supervisores eran: No se nos haba
suministrado todo lo necesario debido a la deficiente planificacin de Scott. Estaba
demasiado ocupado, amenazador y a la defensiva; escuchaba pero no actuaba. Y
adems lo quera hacer l todo. No poda delegar en nadie: tenas que deducir las
cosas. No saba lo que estaba en cada sitio, ni como plegar o recoger un carrito. Iban
surgiendo un sin fin de estpidas preguntas que l no saba responder.
Scott, por su parte, comentaba de los AP: Tienen una necesidad insaciable de realizar
tareas adicionales y de dedicarse a nuevas necesidades. Quieren hacerlo todo. No
pueden mantener la atencin por periodos prolongados: buscan nuevas experiencias y
ser promovidos rpidamente. Vienen a verme uno tras otro con peticiones y preguntas
y esperan que yo les d las respuestas al da siguiente. Veo de 10 a 15 AP al da. Y
cuando celebramos reuniones, obtenemos 70 opciones diferentes, opiniones muy
fuertes. Son muy orgullos y se aferran a esas opciones.
Parte del problema era la falta de supervisin. En la organizacin primitiva, se supona
que los AP dependeran directamente de Scott. Pero a medida que pas el tiempo, ste

se dio cuenta de que necesitaba ayuda, as que nombr supervisores a tres de los AP,
medida que result ser insuficiente, sin embargo, y poco despus, nombr a dos ms.
La funcin del supervisor consista en comprobar que todo estaba listo en las
habitaciones. En el turno matutino, por ejemplo, 2 supervisores comprobaron 8 plantas
cada uno. Adems, los supervisores tenan que prestar apoyo a los AP y realizar
revisiones cuatrimestrales del trabajo de los AP. A pesar de estos nuevos puestos, los
supervisores y los AP seguan quejndose de falta de disciplina y responsabilidad. Uno
de los AP manifestaba: Nuestro principal problema es la tica profesional de los dems.
Los vagos interrumpen la buena marcha de las tareas en el hotel. Necesitamos normas
de disciplina. La direccin es buena, pero quiz demasiado comprensiva. La gente se
zafa de las cosas. Con mucha frecuencia, tengo que sustituir a los dems. Se espera
que nos enfrentemos los unos a los otros. Carecemos de un sistema para dar solucin
a los problemas
Scott no crea que disciplinar a los trabajadores con bajo rendimiento formara parte
de la filosofa del hotel. No se redactara un informe criticando la actuacin de nadie,
es decir, no se utilizara el sistema formal, a menos que fuera absolutamente necesario.
En vez de eso, como deca Scott, se apelara al sentido de orgullo y justicia del
asociado. Consideraban que sus asociados posean el potencial ms elevado y, por eso,
haba que reciclarles no reprobarles. Siguieron desarrollando un trabajo deficiente, que
se alejaba de la poltica del hotel y de su compromiso original de servir a los clientes.
Scott intent convencerles de que un buen trabajo redundara en muchas recompensas,
tan apetecibles como las propinas.
Despus de quejarse en repetidas ocasiones a lo largo del ao, los AP llegaron a la
conclusin de que Mene y Villa tampoco estaban dispuestos a llamar la atencin ni a
Scott ni a los que no estaban trabajando bien. Un supervisor sealaba: creo que es
porque la direccin teme la reaccin del sindicato. Tienen miedo de que si imponen
disciplina, tendrn que enfrentarse al sindicato y San Francisco cuenta con sindicatos
fuertes.
Para Mene era importante que sus directivos no se rindieran ante los trabajadores.
Quera que sus directivos procuraran el xito de sus subordinados y deca: es culpa
nuestra si no lo consiguen. Segn l esta visin era nica: otros hoteles concedan a
sus empleados 30 das de prueba y les despedan si su rendimiento no era satisfactorio.
Pero los AP y los supervisores eran cada vez ms crticos con el sistema 5 Estrellas.
Consideraban que entre los flotadores y los vagos, los equipos no conseguan
solventar los problemas de organizacin que se les asignaban. Los trabajadores ms
meticulosos se quejaban de que tenan que hacer el trabajo de sus colegas y de que
tenan que limpiar a veces hasta 10 habitaciones en un turno, en lugar de 7. Y,
adems, aseguraban que el compromiso de calidad estaba empezando a verse
afectado negativamente: La intencin de la direccin es buena, pero los trabajadores
se aprovechan de eso. Al final, termina siendo igual, as que para qu molestarse?
QU OCURRI DESPUS?
Mene ech la mirada atrs para ver lo que haba conseguido en el primer ao. Haban
ofrecido un producto innovador, empezando desde cero. El hotel todava no era
rentable, pero Mene tena la conviccin que poda conseguirlo. Su gente, como l deca,
era muy productiva, quiz un 20% ms de lo que l haba estimado en un principio. Y
los clientes? No cabe duda de que los receptivos aprecian la experiencia.

Para ellos, en los AP y en la filosofa de no existencia de reglas para los clientes

estribaba el xito de Portman respecto a sus competidores; Mene crea que la esencia
de por qu el hotel haba creado el puesto de AP estaba funcionando. Sin embargo, le
acuciaban muchos otros temas. Le preocupaba el aumento de las reclamaciones de los
clientes. Comentemos errores porque somos arriesgados y hago hincapi en el
detalle, sealaba. Debemos preocuparnos por el detalle, aunque los receptivos
sean ms importantes. Un supervisor comentaba: Necesitamos un nuevo sistema,
porque podemos estar cavando nuestro propio agujero. Tenemos problemas diarios de
lavandera. No hay formacin porque estamos demasiado ocupados. No se reponen los
minibar. Estamos causando un dao irreparable?.
Tambin le preocupaban los costos: el lento avance en los escalafones de la jerarqua
amenazaba con elevar los costos generales. Mene se preguntaba qu hacer con la
rotacin de los empleados que haba aumentando en un 50% entre los AP en el primer
ao. Aunque sta supona slo la mitad de la rotacin normal de las doncellas de hotel,
pareca demasiado alta para el puesto de calidad que Mene estaba tratando de
desarrollar. Por un lado, los AP estaban frustrados y enfadados; por el otro, a Mene le
constaba que todava estaban orgullosos de ellos mismos y del hotel y que seguan
profundamente comprometidos con el objetivo del hotel.
Por ltimo, Mene necesitaba adoptar una decisin determinantes respecto al sistema
5 Estrellas. Una de las propuestas era crear un nuevo puesto de capitn de equipo
dentro de cada equipo. El capitn seguira encargndose de la limpieza y de la atencin
al cliente, pero tambin sera el responsable de la calidad en cada planta. Los
capitanes dependeran de los supervisores y perciban cerca de $1.10 la hora ms que
el resto de los AP. Podra funcionar, pero implicara costos ms elevados y un escalafn
ms en la jerarqua, lo que entraba en conflicto con la filosofa original.
En agosto y septiembre de 1988, la ocupacin experiment un repentino aumento; en
noviembre era del 100% (a lo largo del ao, la ocupacin haba alcanzado una media
del 44% frente a la ocupacin del punto de equilibrio situada en el 65%). Para otros
hoteles de la industria, los perodos de agosto y noviembre y de mayo a junio eran,
por regla general, los meses de mayor ocupacin, esperndose que sta fuera del 90%.
Diciembre y julio eran los meses ms flojos (ocupacin esperada del 40%.). Scott tuvo
que volver a contratar personal, esta vez a un ritmo superior a ocasiones anteriores.
Dada la saturacin de los sistemas, era hora de trazar una direccin clara el futuro.
ANEXO 1
PORTMAN HOTEL COMPANY
NMERO DE ASISTENTES PERSONALES A FIN DE MES.
ENERO OCTUBRE 1988
MES

CONTRATADOS

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
TOTAL
Fuente: Archivos de la Compaa

9
5
4
0
3
5
0
0
17
16
59

DESGASTE
3
8
3
7
4
2
4
5
3
4
43

RAZN DEL DESGASTE

Dimisin
Despido
0
4
2
4
4
2
4
3
3
2
28

3
4
1
3
0
0
0
2
0
2
15

TOTAL A FIN
DE MES
75
72
73
66
65
68
64
59
73
85