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PROGRAMAO DA PRODUO NA
CONSTRUO DE EDIFCIOS DE MLTIPLOS
PAVIMENTOS
Florianpolis
Agosto de 1999
Florianpolis
Agosto de 1999
ii
_______________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Catarina
Banca Examinadora:
__________________________________________
Prof. Roberto de Oliveira, Ph.D.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
___________________________________________
Prof. Dr. Norberto Hochheim
Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________________
Prof.a Aline Frana de Abreu, Ph.D.
Universidade Federal de Santa Catarina
___________________________________________
Prof. Dr. Srgio Scheer
Examinador externo, Universidade Federal do Paran
___________________________________________
Prof.a Andrea Angela Panzeter, Ph.D.
Examinadora externa, Universidade Tuiuti do Paran
___________________________________________
Prof. Dr. Oscar C. Lpez Vaca
Moderador, Universidade do Sul de Santa Catarina
iii
Silmara
pelo apoio e compreenso nos momentos difceis deste trabalho,
nossa pequena Carolina
motivo de muitas alegrias,
ao prof. Inaldo Ayres Vieira e meus pais
pelo incentivo no comeo de tudo.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao professor Luiz Fernando Heineck pela confiana no meu trabalho, pela orientao e
grande incentivo para prosseguirmos neste caminho;
Ao professor Roberto de Oliveira pela orientao precisa na concluso deste trabalho;
Aos professores Oscar Lpez, Norberto Hochheim, Aline Frana de Abreu, e Carlos
Formoso pelos comentrios, sugestes e crticas ao longo do meu doutoramento;
Universidade Federal do Paran, em especial aos colegas do Centro de Estudos de
Engenharia Civil prof. Inaldo Ayres Vieira, sem os quais nada disso seria possvel;
Fundao CAPES pelos recursos concedidos para a realizao dos estudos;
todos os colegas do Grupo de Gerenciamento da Construo - GECON - que
estiveram junto comigo durante esses ltimos anos, especialmente Maria do Carmo
Freitas;
Ao colega professor Carlos Luciano Vargas, companheiro de muitas empreitadas e que
contribuiu em muito para tornar nosso trabalho mais prtico;
Aos engenheiros das construtoras de Florianpolis que abriram seus canteiros de obras
para a pesquisa inicial deste trabalho;
empresa Irmos Th S/A que sempre manteve suas portas abertas para a realizao
de inovaes;
Ao amigo Gilberto Kaminski por mais esta grande colaborao num momento crucial;
Ao engenheiro Jos Roberto Fenner de Souza pela confiana depositada no trabalho e
o companheirismo demonstrado ao longo desta empreitada;
Ao Nelson, Marcos, Ricardo, Moacir, Daniel, e todos os seus colegas de trabalho, pela
colaborao irrestrita durante o trabalho desenvolvido no seu canteiro de obras;
Aos companheiros de doutorado Joo Tavares, e esposa Selma, Jorge Ichiara, e
esposa Karin, pela amizade e os bons momentos vividos nesta mesma caminhada;
minha esposa, por acreditar em mim e me ajudar a vencer mais esta etapa;
Ao Criador, por tudo que est dito, e no dito.
SUMRIO
RESUMO ....................................................................................................................... XI
ABSTRACT.................................................................................................................. XII
1.
INTRODUO.................................................................................................. 1
1.1.
APRESENTAO ............................................................................................ 1
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.
OBJETIVOS E DEFINIO............................................................................ 11
2.2.
NVEIS DE PLANEJAMENTO........................................................................ 12
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
CICLO DE PLANEJAMENTO......................................................................... 26
3.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
CONCLUSO ................................................................................................. 46
4.
O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...................................................... 48
4.1.
INTRODUO................................................................................................ 48
4.2.
INVESTIGAO PRELIMINAR...................................................................... 51
vi
4.3.
5.
O SISTEMA DE INFORMAES.................................................................. 62
5.1.
5.2.
6.1.
6.2.
6.3.
vii
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
CONCLUSES............................................................................................. 149
CONCLUSES............................................................................................. 152
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
ANEXOS..................................................................................................................... 159
ANEXO A -
ANEXO B
ANEXO C
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1- Viso geral do modelo de processo de planejamento ..........................................27
Figura 3-1- Curvas de produo tpicas para processos repetitivos .......................................31
Figura 3-2 - Curvas de produo para processos repetitivos no balanceadas .....................32
Figura 3-3- Linha de Balano conceitual para um processo. ..................................................34
Figura 3-4 - Curvas de produo de processos (LUTZ, 1990) ................................................35
Figura 3-5 - Diagrama de Gantt x Linha de Balano ...............................................................36
Figura 3-6 - Informaes do Diagrama da Linha de Balano (BRANDO, GUCH e
PAZ, 1995) ........................................................................................................37
Figura 3-7 - Linha de Balano das atividades (a) tericas e (b) simulao real
(atividades na seqncia A-B-C-D) ..................................................................38
Figura 3-8 - Balanceamento das atividades com a programao paralela. ............................39
Figura 3-9 - Programao no balanceada (a) com tempo de espera (buffer) (b) com
interrupo da execuo...................................................................................40
Figura 3-10 - Distribuio dos recursos (a) programao paralela (b) programao no
paralela. .............................................................................................................41
Figura 3-11 - Ritmo de produo para concluso das atividades no prazo estabelecido. .....44
Figura 3-12 - Fluxograma de aplicao da tcnica de Linha de Balano (programao
no paralela) .....................................................................................................46
Figura 4-1 As fases do desenvolvimento da pesquisa ............................................................49
Figura 5-1 - Viso geral do sistema..........................................................................................67
Figura 5-2 - Sistema de Planejamento - Diagrama de Fluxo de Dados ..................................96
Figura 5-3 - Sistema de Controle de Produo - Diagrama de Fluxo de Dados...................102
Figura 5-4 - Planilha de programao de curto prazo - semanal ..........................................103
Figura 5-5 - Carto de produo ............................................................................................104
Figura 5-6 - Programao de mdio prazo - seis semanas...................................................106
Figura 5-7 - Quadro de programao.....................................................................................108
Figura 5-8 - Quadro de controle .............................................................................................109
Figura 6-1 - Planilha de programao semanal adotada na interveno..............................127
Figura 6-2 - Evoluo do Percentual de Tarefas Planejadas (PPC) .....................................129
Figura 6-3 - Classificao dos problemas de execuo........................................................130
Figura 6-4 - Percentual de ocorrncia dos problemas de execuo.....................................131
Figura 6-5 - Evoluo semanal do nmero de ocorrncias de problemas e percentual
em relao ao nmero de tarefas ...................................................................131
Figura 6-6 - Evoluo mensal do nmero de ocorrncias de problemas de execuo........132
Figura 6-7 - Planilha de programao de seis semanas .......................................................135
Figura 6-8 Evoluo do ndice PPA (programao semanal em relao de seis
semanas).........................................................................................................137
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 4-1 - Dados gerais dos empreendimentos ...................................................................51
Tabela 4-2 - Caracterizao dos empreendimentos estudados..............................................56
Tabela 5-1 - Ambiente de deciso x informaes geradas pelo sistema................................69
Tabela 5-2 - Indicadores de desempenho de execuo e programao................................79
Tabela 5-3 - Estrutura analtica do planejamento inicial ..........................................................82
Tabela 5-4 - Rede bsica de precedncias .............................................................................84
Tabela 5-5 - Planilha de balanceamento das atividades .........................................................88
Tabela 5-6 - Planilha resumo do planejamento e controle ......................................................90
Tabela 5-7- Documentos do Planejamento..............................................................................92
Tabela 5-8- Documentos do Controle de Produo ................................................................99
Tabela 6-1 - Caractersticas do empreendimento..................................................................114
Tabela 6-2- Situao das etapas de execuo no incio da implantao .............................115
Tabela 6-3 - Situao atual e metas, elaborada pelo administrador da obra .......................120
Tabela 6-4 Planejamento inicial (ttico) ..............................................................................124
Tabela 6-5 - Informaes das programaes semanais........................................................128
Tabela 6-6 - Caractersticas do PPC nos dois perodos........................................................129
Tabela 6-7 - Problemas de execuo. ...................................................................................133
Tabela 6-8 - Informaes das programaes de 6 semanas ................................................136
Tabela 6-9 - Resumo das pontuaes ...................................................................................146
xi
RESUMO
xii
ABSTRACT
This work presents an information system for production control on multistory building constructions. This system is structured to manage strategic and
operational decisions on the construction tasks and resources. It implements measures
to evaluate the overall efficiency of the construction works and control process. The main
goals of the research are: investigating the production characteristics on this type of
constructions; suggest a methodology for production control; prospecting over the
common knowledge on construction site practice; and develop an easy-to-use
information system based upon spreadsheets, manually or computer driven. The
developments of this work were applied on a local case study where many of its tools
were validated and the efficiency of the system was verified, as also its acceptance.
CAPTULO 1
1.
INTRODUO
1.1.
APRESENTAO
- com o canteiro de obras. A ineficincia deste processo tradicional tem levado ao seu
descrdito. Por serem to abstratos pouco se faz uso destes planos pelo pessoal de
obra. O planejamento operacional no canteiro realizado pelo gerente tcnico da obra,
e informal e dissociado do planos formais (LAUFER e TUCKER, 1987). A sua relao
com os demais nveis de planejamento (estratgico e ttico) praticamente inexistente
ou ineficaz, sendo muitas vezes perturbada por incidentes ou interferncias nos dois
sentidos por falta de troca de informaes.
BERNARDES (1996) mostrou num estudo de caso que a falta de
informao faz com que os processos sejam desenvolvidos visando um curto perodo de
tempo, geralmente em carter de emergncia. Um exemplo o procedimento de
estimar os prazos de trmino das atividades, onde os engenheiros e mestres de obras
precisam muito de sua experincia, por no existir uma coleta sistemtica de ndices no
canteiro, ou um procedimento de programao operacional. Deste estudo pode-se
concluir tambm que embora haja uma coleta de informaes no canteiro de obras por
parte do pessoal responsvel pelo planejamento no escritrio, essas pouco influenciam
a tomada de decises da administrao da construo. Isto ocorre devido maior
lentido do processo de planejamento e controle em relao produo no canteiro.
Segundo LAUFER e TUCKER (1987) os administradores de obra tm a percepo de
que o sistema de planejamento existe para arquivar, unicamente, as falhas do processo
produtivo, no participando ativamente do processo de planejamento. Assim a maior
parte do tempo dos engenheiros no canteiro de obras utilizada para solucionar
problemas relativos aos recursos e problemas tcnicos oriundos do projeto. Entretanto,
antes que qualquer processo de planejamento possa ser considerado, a natureza das
operaes no canteiro deve ser estabelecida.
Os trabalhos em canteiro de qualquer projeto de construo podem ser
divididos hierarquicamente em componentes principais (por exemplo, fundaes,
estrutura, revestimentos), tarefas realizadas em cada componente (por exemplo,
cravao de estacas e fundaes rasas) e a alocao de equipes para tarefas em locais
especficos (por exemplo, concretar a laje do quinto piso, ou montar as formas dos
pilares do sexto piso). A prtica industrial indica que as caractersticas mais importantes
so relativas quantidade de repeties das tarefas necessrias para a concluso da
construo (COLE, 1991). Com base nisto as construes podem ser classificadas nas
que incluem tarefas que so realizadas uma nica vez durante a construo, e aqueles
em que as tarefas so realizadas mais de uma vez (ou muitas vezes) durante a
construo. Esta ltima classe inclui construes cujas tarefas so repetitivas e aquelas
que no so repetitivas. No ltimo caso tem-se construes com as mesmas tarefas,
mas que so realizadas em locais com geometria e condies distintas. J no primeiro
caso as tarefas so executadas nas mesmas condies em vrios locais, configurando o
que se conhece por projetos de construo lineares.
A construo de edifcios de mltiplos pavimentos se enquadra
parcialmente nesta ltima classe, pois, na maior parte do tempo, trata-se de tarefas
repetitivas. Os locais de execuo so diversas unidades similares - pavimentos,
apartamentos, ou peas, por exemplo - ocorrendo uma seqncia de processos que
sero repetidos em cada uma destas unidades. Outros exemplos de construes
lineares so estradas e pavimentao, obras de saneamento e conjuntos habitacionais.
A natureza repetitiva destas obras, em conjunto com
a nfase da indstria da
1.2.
OBJETIVOS DA TESE
1.3.
A motivao inicial para esta pesquisa a busca pelo melhor uso das
ferramentas de planejamento na prtica profissional dos engenheiros de obra em nosso
pas. O autor tm dez anos de experincia em consultoria e treinamento em
planejamento na construo civil e tem acompanhado as sucessivas melhorias nas
tcnicas de planejamento e programao e nos programas de computador. Porm no
tem visto estas melhorias serem transformadas em facilidades no gerenciamento de
obras prediais mais comuns nas grandes cidades brasileiras. Pesquisa recente
(GHOBRIL, 1993) em 23 construtoras atuantes no mercado imobilirio indicou que na
rea de planejamento, 100% das empresas utilizam sistemas para oramento e 80%
para programao de obras, porm a maioria informou que a diretoria tcnica extrai
muito pouca informao til dos seus sistemas, tendo como principais fontes de
informao as fontes verbais e os relatrios dos gerentes.
A maioria dos administradores de obras em empresas que utilizam
programas
al., 1992; LAUFER e HOWELL, 1993; BALLARD, 1997; BALLARD e HOWELL, 1998;
MELLES e WELLING, 1996; MILES, 1998).
O esforo de planejamento e controle importante para o sucesso de um
empreendimento. Vrias pesquisas com construtores mostram que as informaes de
planejamento so um dos fatores chave para o sucesso de um projeto (SANVIDO e
PAULSON, 1992; LAUFER e COHENCA, 1990). Entretanto uma nfase demasiada no
controle do que no planejamento pode no aumentar a eficincia do planejamento da
construo. Estas pesquisas mostram que o esforo de tempo e qualidade no
planejamento da construo anteriormente ao incio da obra pode aumentar a eficincia
do planejamento como um todo. E que esta eficincia tambm pode ser incrementada
com maior foco ao longo da obra na anlise de mtodos de construo adequados e
otimizados ao invs de dar maior prioridade ao desenvolvimento de programaes e
controle destas programaes (previses de avano da obra, anlise de desvio e aes
corretivas).
Ao se analisar processos gerenciais de empresas de construo,
percebe-se que, na sua grande maioria, h necessidade de desenvolvimento de
ferramentas prticas e procedimentos para melhorar a coordenao, alm de facilitar a
comunicao entre os agentes que participam do planejamento (SHAPIRA e LAUFER,
1993). O campo de pesquisas cientficas relacionadas a anlise do processo de
planejamento de construtoras bastante amplo, porm o estudo do fluxo de
informaes no ambiente de produo - o canteiro de obras - bastante carente.
Este o quadro no qual est inserido o tema da pesquisa., ao enfocar o
estudo de sistema de informaes de programao de produo a nvel ttico e
operacional no canteiro de obras.
1.4.
ESTRUTURA DA TESE
1.5.
LIMITAES DO TRABALHO
10
em
qualquer
configurao
de
sistema
operacional
ou
equipamento;
9. No aborda aspectos da cincia comportamental.
10. No aborda os efeitos da lei do aprendizado que caracteriza uma na
produtividade das equipes aps diversas repeties de uma mesma
tarefa.
CAPTULO 2
2.
2.1.
OBJETIVOS E DEFINIO
12
2.2.
NVEIS DE PLANEJAMENTO
13
2.3.
14
CPM - Critical Path Method. No restante to texto este mtodo ser chamado apenas de CPM.
15
16
correes tambm muito difcil, o que exige uma nova postura j na fase de projeto
(ver por exemplo MELHADO, 1998).
2.4.
TCNICAS DE PLANEJAMENTO
17
18
2.5.
19
20
2.6.
SISTEMAS DE INFORMAO
21
2.7.
22
agregam valor e tornar o fluxo dos processos na cadeia produtiva mais veloz e voltado
s necessidades do cliente, propiciando tambm a sua melhoria contnua e eliminao
do desperdcio, princpios que so encampados pela nova filosofia de produo
denominada Just In Time - JIT (WOMACK e JONES, 1996). Assim, atividades como, por
exemplo, espera por materiais, espera por instrues ou ordens, retrabalho, inspeo e
controle so consideradas atividades que no agregam valor ao processo de
construo. Distinguir entre as atividades que agregam e as que no agregam valor
um fator importante do modelo de processo.
Por outro lado, um modelo de sistema no considera os passos que
constituem o processo, e focaliza o ambiente dos processos (KARTAM, BALLARD e
IBBS, 1997). Detalhar o processo com suas entradas, sadas, instrues ou ordens,
realimentaes e interaes com outros processos um dos objetivos principais da
modelagem de sistemas.
Os pontos de vista e os objetivos dos modelos de processos e sistemas
so distintos, porm ambos so necessrios para modelar corretamente o processo de
construo. Muitos modelos de sistemas existem na literatura de administrao.
KARTAM et al. (1997) descrevem trs modelos que so considerados importantes por
terem recentemente sido utilizados de forma bastante apropriada para a indstria da
construo. Estes modelos so os propostos por WALKER (1995, apud KARTAM et al.,
1997), SANVIDO (1984), CHUNG (1989, apud KARTAM et al., 1997).
O modelo convencional que domina a viso do processo de produo o
modelo de converso. De acordo com este modelo construo o resultado de
converses de materiais e trabalho (humano e maquinaria) para produzir o produto final
- a edificao. Nesta concepo o processo de produo pode ser hierarquicamente
dividido em subprocessos que, por sua vez, so tambm processos de converso. O
modelo proposto por WALKER utiliza este conceito de converso. De certo modo este
modelo e suas conseqncias so usualmente aceitos para a construo. Um exemplo
o processo de oramento de custos onde o custo total da obra calculado com base
nas estimativas de custos individuais dos servios, que por sua vez, so calculados com
base no custo para se realizar o servio numa unidade bsica usada como padro. No
entanto, utilizar o modelo de converso para modelar o processo de construo com o
objetivo de analisar e gerenciar as operaes de produo no levar a resultados
corretos e geralmente no retrata a realidade do processo (SHINGO, 1988). Um dos
23
24
25
26
2.8.
CICLO DE PLANEJAMENTO
27
Definio do Projeto
e Planejamento Preliminar
Estimativa de Custos
Programao Preliminar de
Recursos
Atende?
S
Controle de Produo
Avaliao do processo de
planejamento
N
S
Atende?
escritrio
canteiro de
obras
28
29
30
CAPTULO 3
3.
3.1.
31
B C
E F
Nmero
de
Pavimentos
Tempo
A - Formas
D - Desforma
B - Armaduras
E - Descimbramento
C - Concretagem
F - Alvenaria
32
processo A, num determinado pavimento, o seu ritmo de produo deve ser alterado,
como se observa na figura, ou o processo ser interrompido. Quando no existe
continuidade de uma linha de produo, caracterizado por uma quebra (mudana no
ritmo), sinal de desequilbrio desta atividade.
E F
Nmero
de
Pavimentos
Tempo
Figura 3-2 - Curvas de produo para processos repetitivos no balanceadas
33
processos, e o ritmo de produo do sistema de processos como um todo (ou um subsistema deste) em termos de unidades repetitivas por unidade de tempo.
De acordo com ARDITI (1986), os quatro objetivos principais do
planejamento e controle de processos repetitivos so:
5. garantir que unidades completas estejam prontas como requerido;
6. manter os ritmos desejados de produo;
7. balancear os recursos humanos e de equipamentos ao longo do
projeto;
8. atingir ao mximo a reduo potencial de custos de unidades de
construo repetitivas.
No escopo deste trabalho, para o planejamento da construo de
edifcios de mltiplos pavimentos, apenas o primeiro objetivo precisa ser ligeiramente
modificado para: garantir que os processos sejam completados nas unidades como
requerido. Isto por que as unidades repetitivas, sejam pavimentos, apartamentos ou
cmodos, somente ficaro prontas na ltima fase da obra, e num intervalo de tempo
bem mais longo que em outros tipos de projetos repetitivos. Assim considera-se que o
objetivo concluir os processos ou grupos de processos (sub-sistemas ou fases
construtivas) dentro dos prazos e condies de qualidade e terminalidade desejados.
3.2.
34
Nmero
de
Unidades
Inclinao
(Ritmo de
trabalho)
Tempo
Line of balance, fila ou linha de balanceamento. O termo Linha de Balano, embora erroneamente
utilizado, foi mantido neste trabalho por ser mais conhecido.
35
Nmero
de
Unidades
Espera
(tempo
T)
Abertura
(unidade Q)
T
Tempo
36
E
D
C
B
A
( a )
l t i m o
P i s o
C
A
.
( b )
37
Unidade
s
Atividade
E1
E1
E1
Q
E1
Equipe
E1
T
Tempo
3.3.
38
Nmero
de
Unidades
Nmero
de
Unidades
Tempo
Tempo
T1
(a)
T2
(b)
Figura 3-7 - Linha de Balano das atividades (a) tericas e (b) simulao real
(atividades na seqncia A-B-C-D)
39
A B
Nmero
de
Unidades
Nmero
de
Unidades
Tempo
(a)
Tempo
(b)
40
Nmero
de
Unidade
s
A
Nmero
de
Unidade
s
Tempo
Tempo
T1
(a)
T1
(b)
Figura 3-9 - Programao no balanceada (a) com tempo de espera (buffer) (b)
com interrupo da execuo.
41
Nmero
de
operrios
Nmero
de
operrios
Tempo
(a)
Tempo
(a)
42
43
3.4.
44
Unidades
Ritmo
Tempo
1
T b ou Du
Dt
45
Dt - Tb
------------(N - 1)
(3.1)
Du
---R
(3.2)
46
Prazo da obra
Atividades
Quantidade de
servios na unidade
Redes de
precedncias
Produtividade
esperada
Equipes
Necessidade de
recursos na unidade
Durao unitria
= Ritmo Natural
Programao
no paralela
Adicionar ou
aumentar
equipes
Balanceamento
parcial
Disponibilidade
de recursos
3.5.
CONCLUSO
47
ritmos de produo lineares pode ser errada. Tcnicas analticas e de simulao podem
ser utilizadas para contornar este problema (LUTZ, 1990).
Outra limitao da metodologia de Linha de Balano no ser totalmente
adequada para programao em computadores (LUTZ, 1990; COLE, 1991). Os diversos
modelos computacionais propostos para sua soluo impem algum tipo de limitao no
uso da metodologia. Adicionalmente, o objetivo de muitas destas tcnicas baseadas no
conceito de Linha de Balano a reduo da durao do projeto com pouca ou
nenhuma ateno aos custos do projeto (LUTZ, 1990).
Apesar das vrias aplicaes descritas na bibliografia o uso corrente da
metodologia Linha de Balano ainda muito reduzido. As tcnicas de rede foram mais
facilmente computadorizadas e programas de computador baseados nestas tcnicas se
tornaram mais populares principalmente com o surgimento dos microcomputadores
mais acessveis. Programas de computador para gerenciamento de projetos baseados
em tcnicas de rede esto entre os mais vendidos no mundo e recebem investimentos
de grandes fabricantes de programas. Por outro lado praticamente no existem
programas comerciais baseados na metodologia Linha de Balano. No se tem
nenhuma pesquisa recente sobre o conhecimento e uso da Linha de Balano. No Brasil
pode-se afirmar que a tcnica ainda desconhecida da maior parte dos engenheiros, e
este trabalho, ao lado de outros autores nacionais, vem contribuir para a sua
disseminao.
CAPTULO 4
4.
O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
4.1.
INTRODUO
49
Variveis de deciso na
programao da construo
Estudo das tcnicas de
programao de obras
repetitivas
Mtodo de interveno
Investigao preliminar
Investigao das
tcnicas de programao
em computador
Criao de prottipos
de programas de
computador
tcnicas de aplicao
da linha de
balanceamento
Implantao do sistema
num estud o de caso
Formulao do s istema
preliminar
Anlise das
abordagens de
controle de produo
na indstria da
construo
Reviso da literatura de
lean production
e modelos do processo
de construo
Coleta de dados e
observao de edifcios
em construo
Novos modelos de
controle de produo
Formulao do sistema
bsico
COLETA DE INFORMAO
Tipologias de
construo e
estratgias de
execuo correntes
em cons truo de
edifcios
Procedimentos principais a
serem implantados no
canteiro, sua ordenao e
formas de uso
PROCESSAMENTO E ORDENAMENTO
Reviso e formulao
final do sistema
Avaliao da eficincia
no uso e da aceitao do
sistema
APLICAO
50
51
que o ambiente de produo - o canteiro de obras - deve ser o foco das mudanas nos
processos de planejamento e controle nas empresas de construo.
4.2.
INVESTIGAO PRELIMINAR
1
2
3
4
5
5A
6
7
8
9
rea
379,55
250,00
315,60
600,30
397,90
682,70
375,00
458,00
320,00
Pavimentos Tipo
Num.
Apart.
7
1
12
4
10
4
24
6
16
1
12
12
11
25
6
8
2
1
rea Total
2656,85
3000,00
3156,00
14407,20
6366,40
8192,40
4500,00
5038,00
8000,00
Prazo (dias)
Total
Pavimentos
435
277,5
435
390
390
315
783
622
652,5
471,5
522
295
625
415
522
570
473
520
52
4.2.1.
observadas:
a) agrupar as atividades em Fases Construtivas: mais interessante se o
nvel de detalhamento for alto (muitas atividades) e o prazo no for
muito reduzido, o que permite colocar intervalos de tempo entre
vrias fases construtivas;
b) programar todas as atividades seqencialmente: pode ser usada
com um nmero menor de atividades
agrupando-as em pacotes
seqencialmente
outras
programadas
53
4.2.2.
INFORMAES PESQUISADAS
Na pesquisa realizada foram analisados as seguintes informaes das
programaes de obra:
-
Atividades programadas;
Produtividade;
Cronograma
de
alocao
da
mo-de-obra,
resultando
da
4.2.3.
estudo da ocorrncias destas atividades resultou numa relao com 66 atividades mais
54
4.2.4.
CONCLUSES
Destas programaes constatou-se que a aplicao da Linha de Balano
55
4.3.
4.3.1.
56
Perodo
(meses)
4
2
Solar de Cadiz
Pav. tipo
Torres
10
12
2
2
ap./
andar
4
4
rea do pav.
tipo
679,00
1.000,00
11
469,00
Maison de L'Ile
Burle Marx
3
2
12
6
1
2
4
10
385,00
860,00
Heitor Luz
12
Beverly Boulevard
Newport Bus. & Res.
7
2
12
26
1
1
2
4
230,00
500,30
b)
4.3.2.
57
4.4.
58
59
60
dever estar no canteiro pelo duas vezes por semana: uma primeira vez para participar
das reunies de programao; a segunda vez para apresentar para o coordenador da
equipe (provavelmente o engenheiro gerente) os resultados do andamento e as
avaliaes da programao. No final da implantao o coordenador j dever ter
compreenso de todo o processo, e esta segunda visita a obra ser utilizada apenas
para verificar se a equipe tomou as providncias estabelecidas pelos procedimentos do
sistema. Uma terceira visita seria para fazer uma inspeo no andamento das
atividades, quando achar necessrio.
Considerando que a implantao do sistema ocorrer enquanto as
atividades de execuo da obra esto avanando, provvel que com a mudana na
tipologia dos servios executados, e conseqentemente na quantidade de recursos
(materiais, equipamentos e equipes) administrados, novos desafios sejam impostos
equipe responsvel pela implantao, exigindo que o pesquisador continue
assessorando o processo. O ideal seria que a sua atuao se estendesse at o final da
obra, pois como est se trabalhando com a programao da produo, somente se
pode concluir que o novo sistema de programao foi bem sucedido se a obra for
concluda no prazo (preferencialmente antes do prazo), e com benefcios para a
empresa, sejam de qualidade, de satisfao do cliente ou financeiros (reduo nos
custos, p. exemplo).
A avaliao do processo de interveno pode ser de trs tipos:
1. Eficcia na transio, isto , a efetiva implantao do novo sistema. A
implantao considerada alcanada quando os seus processos, fluxos de informao
e armazenamento de dados so realizados de acordo com o proposto. Deve tambm
ser observado o grau de compreenso e aceitao do novo sistema pelos funcionrios
envolvidos. Terminado o trabalho do pesquisador, torna-se necessrio que a prpria
equipe da obra mantenha o sistema em operao. Para esta avaliao foi utilizado um
questionrio de verificao da aceitao do novo sistema;
2. Eficincia do novo sistema. Esta avaliao do sistema deve estar
fundamentada em indicadores coletados que demonstrem os objetivos alcanados pelo
uso do sistema. A verificao de melhorias - ou quedas - de desempenho do sistema
atravs dos indicadores deve possuir representatividade estatstica. Torna-se
necessrio, ento, que os ciclos de programao sejam continuamente monitorados em
busca de tendncias significativas no comportamento dos indicadores, o que deve ser
61
feito, na fase de implantao, pelo prprio pesquisador. No caso deste trabalho estes
indicadores esto propostos no sistema de informaes, e o acompanhamento
realizado semanalmente. Os indicadores propostos no sistema esto apresentados no
captulo seguinte. Para a avaliao de melhorias apresentadas pelo novo sistema os
indicadores tambm devem ser observados em outra(s) obra(s) que no utilizem o
sistema, quando possvel (benchmarking). Neste trabalho no se realizou este estudo
comparativo.
CAPTULO 5
5.
O SISTEMA DE INFORMAES
O Sistema de Informaes de Programao da Produo tem por
Os modelos para planejamento em construo civil so classificados por ROCHA LIMA JR (1990)
como Fechados, Dedicados ou Abertos: Os modelos fechados so rgidos e prprios de cada organizao
... Os modelos dedicados tem grau relativo de rigidez, logo podem ser manipulados pelo usurio em
alguma de suas estruturas. Normalmente o nvel de manipulao permitido definido pelo prprio
sistema. ... Os modelos abertos so construdos pelo usurio, que deve somente respeitar a estrutura
bsica (linguagem do sistema).
63
64
5.1.
VISO GERAL
65
66
67
Estratgia
+
Recursos
Planejamento
SETOR
DE
PLANEJAMENTO
Programao
ttica
Engenheiro
Programao
de mdio
prazo
Programao
de 6 semanas
Programao
de equipes
Engenheiro
Mestre
SETOR
DE
PESSOAL
Engenheiro
Mestre
Programao
de curto
prazo
Programao
de materiais
Programao
semanal
Mestre
Encarregados
SETOR
DE
COMPRAS
Engenheiro
Mestre
Indicadores
de eficincia
Execuo
Acompanhamento
Encarregado
de materiais
Tcnico
Atividades:
Quadro de
controle
CANTEIRO
DE
OBRAS
Recursos:
Curva S
Ordem
de
compra
68
5.2.
Nvel
Estratgico
Ttico
EMPREENDIMENTO
PRODUO
Ttico
Ttico
Deciso
- Polticas de atuao
- Capacidade de
produo
Escolha de novos
empreendimentos
Estratgia de
produo (conforme
disponibilidades)
- Disponibilidade de
equipes
- Previso de insumos
nfase em
Custos
Volume de
produo
Custos
Custos
Fases de construo
Mensal
- Seqncia de
execuo
- Custos
- Recursos
- Fases de construo
- Atividades
Contnua
Alcance
Anual ou
maior
Perodo de
produo
Perodo de
produo
Perodo de
produo
69
70
5.2.1.
5.2.2.
71
5.3.
Uso de equipamentos;
Suprimento de materiais.
5.3.1.
criando-se ento o que denomina-se EAP - Estrutura Analtica do Projeto (WBS - Work
Breakdown Structure). As atividades no nvel ttico devem englobar as atividades
criadas nos nveis mais detalhados do sistema. O uso adequado de uma estrutura
analtica primordial para o sucesso na simulao de cenrios e apoio tomada de
decises tticas indicadas anteriormente.
A base para o desenvolvimento do planejamento ttico a de considerar
a construo de edifcios com pavimentos mltiplos de torre nica e atividades
repetitivas, de pavimento em pavimento, por exemplo. Outra unidade de repetio
(apartamento, zona, ou casa) pode ser adaptada facilmente ao sistema permitindo o seu
uso em outros tipos de obras, tais como conjuntos residenciais.
72
73
5.3.2.
74
repeties calcula-se para cada atividade a abertura (buffer) no incio da sua execuo
em relao s atividades precedentes, como j indicado no Captulo 3.
Este modelo torna desnecessrio o uso de programas especficos para
clculo de redes de precedncia, porm sugere-se o uso do computador pois os
clculos so bastante repetitivos induzindo facilmente ao erro. Os programas mais
modernos de gerenciamento de projetos poderiam ser utilizados com vantagens na
implantao deste planejamento, pois possuem uma extensa lista de facilidades para
emisso de relatrios, anlise das informaes sobre prazos e recursos, e trabalho
cooperativo em redes. Porm a estes sistemas teriam que ser agregados procedimentos
para o balanceamento das atividades e formas de manipulao das informaes de
mbito operacional, a parte mais importante do sistema de informaes.
5.3.3.
serem nele geradas todas as informaes que disparam as tomadas de decises e que
so distribudas para os outros departamentos da empresa e fornecedores. Este
planejamento foi concebido a partir da investigao preliminar deste trabalho nos
canteiros de obras e nos modelos discutidos no Captulo 2 (item 2.6), e est baseado
nas programaes de mdio e curto prazo, e nas decises que so tomadas a partir dos
indicadores de desempenho destas programaes.
Os usurios do planejamento operacional so a equipe de administrao
da obra e os supervisores de produo ou empreiteiros. As informaes devem ser
geradas pelo pessoal de produo (supervisores) de modo a garantir a confiabilidade
necessria ao sistema.
O planejamento operacional neste sistema um conjunto semiestrutrurado de informaes ligadas, por um lado, execuo das tarefas no canteiro, e
por outro ao planejamento ttico. Todas as informaes so organizadas visando
primeiramente atender s equipes de produo e ao mestre -de-obras - o seu supervisor
direto - e o pessoal de administrao diretamente ligado produo (administradores de
suprimentos, equipamentos, e pessoal auxiliar). A partir da estruturao e consolidao
destas informaes em torno do planejamento ttico que sero atendidas as
8
Modelo de planejamento em planilhas eletrnicas desenvolvido pelo autor (MENDES JR, 1994) e
aperfeioadas ao longo deste trabalho (MENDES JR, 1998).
75
76
5.3.4.
O SISTEMA DE CONTROLE
O sistema de controle implementa o acompanhamento dos indicadores
77
78
79
Programao
Mdio Prazo
Inicial
Nmero de
tarefas
concludas
Nmero de
tarefas
concludas
Indicador
PPC
Percentual de Tarefas
Planejadas Concludas
PPA
Percentual de
Programao das
Atividades
= DP
Nmero de
tarefas na
programao
de curto
prazo
PAP
Percentual de Atividades
Planejadas
DP
Desvio da Programao
Mede o
desempenho
da
Execuo
Programao
Nmero de
tarefas na
programao
de mdio
prazo
Nmero de
tarefas
concludas
(acumulado)
Programao
Execuo
80
crtico, como j indicado por outros autores (MELLES e WELLING, 1996; GHIO et al.,
1993).
Considerando a metodologia de gerao e acompanhamento das
informaes no mbito operacional do canteiro de obras adotada neste sistema, as
informaes de produo podem ser facilmente agregadas as informaes de qualidade
dos servios, que pode ser objeto de futuras pesquisas.
Outro indicador de desempenho da execuo o de homens-hora
consumidos, a partir do levantamento das horas dirias anotadas na programao de
curto prazo. A estas horas devem ser somadas as horas do pessoal auxiliar, por equipe.
Estes valores so comparadas com os valores calculados a partir das duraes
esperadas das atividades e equipes previstas no plano inicial.
Os indicadores do consumo dos principais recursos (materiais e
humanos) e custos so levantados partir dos recebimentos de materiais (notas fiscais)
e dos valores pagos s equipes, e seu acompanhamento segue as metodologias
tradicionais da curva S e no so abordados neste trabalho.
5.4.
DESCRIO DO SISTEMA
Oramento de custos
Programao de recursos
Programao financeira
81
seria tambm utilizada para a apropriao dos indicadores de consumo de homenshora, recursos e custo, e em seguida consolidada no nvel ttico.
O sistema de controle de produo composto de:
-
5.4.1.
estrutura analtica (EAP) para o planejamento ttico. Esta estrutura pode ser
consolidada a partir de uma estrutura mais detalhada utilizada para o oramento
operacional. Como explicado anteriormente o planejamento operacional no segue
nenhuma destas duas estruturas, que so utilizadas para consolidar os indicadores de
desempenho no sistema de controle. Esta planilha tambm utilizada para
apresentao do Oramento de Custos calculado a partir das planilhas seguintes. A
estrutura apresentada na Tabela 5-3 foi obtida na investigao preliminar deste trabalho
(Item 4.1) e utilizada com poucas modificaes na interveno (Captulo 6).
82
83
5.4.2.
unidade bsica. Com o uso da tcnica de Linha de Balano esta rede de precedncia
pode representar somente as principais precedncias entre as atividades definindo os
principais fluxos de trabalho ao longo da execuo. Esta rede pode ser uma rede quase
linear com poucos fluxo paralelos ou uma rede com mais interligaes e procurando
representar as diversas fases de construo. Vrios trabalhos apresentam
implementaes e sugestes em relao a esta definio (ASSUMPO, 1996;
BRANDLI e OLIVEIRA, 1996; COELHO, 1998; MAZIERO, 1990; NEVES, 1993;
OLIVEIRA, 1994; SCOMAZZON et al, 1985; VARGAS et al, 1996). Na investigao
inicial realizada neste trabalho conclui-se pela definio de uma rede quase linear - com
poucos fluxo em paralelo - e sem definir exatamente o incio e trmino de cada fase da
construo. As principais razes so a representao satisfatria da lgica de
construo na maioria dos casos estudados e a simplicidade da rede. A Tabela 5-4
apresenta a rede bsica utilizada no estudo de caso.
O uso da rede de precedncia associado ao da tcnica de Linha de
Balano visa permitir que alguns fluxos de trabalho sejam executados em paralelo,
porm aqui o conceito de caminho crtico no utilizado. O uso da rede de precedncia
permite neste modelo o clculo das folgas das atividades pouco utilizado com a tcnica
de Linha de Balano.
84
85
5.4.3.
contnuo das equipes aps iniciada uma atividade. Para tanto as atividades precedentes
j devem estar concludas quando a equipe entra no local de trabalho (unidade
repetitiva). Isto usualmente obtido impondo-se um intervalo de tempo de espera para o
incio da uma atividade nova na primeira unidade (ver item 3.2.2) - chamada de
defasagem ou buffer. Esta defasagem calculada em funo da diferena de ciclos de
produo entre a atividades e suas precedentes. Quando esta defasagem resulta
grande pode haver um atraso das atividades posteriores e provavelmente no prazo de
entrega final. Na prtica, nestes casos, as atividades so iniciadas com uma defasagem
menor, e interrompidas em algum pavimento intermedirio.
A planilha da Tabela 5-4 apresenta o balanceamento das atividades para
o estudo de caso. Nesta planilha tem-se as seguintes informaes:
Equipe: tamanho da equipe (profissionais ou oficiais);
Durao: durao em dias no Pavimento Tipo;
Nmero de Equipes: nmero de equipes simultneas (em pavimentos
diferentes);
Ritmo calculado: em dias por pavimento;
Ritmo adotado: em dias por pavimento;
Durao Total: durao em dias em todos os pavimentos;
Sentido: Sobe ou Desce;
Duas etapas? Sim para interromper a atividade no pavimento
intermedirio;
Marco: Data de Incio da atividade imposta pelo usurio;
Defasagem: intervalo de tempo em relao ao trmino da ltima
atividade precedente no pavimento inicial.
86
87
88
89
90
5.4.4.
1
160,0 dias
323,8 dias
Complementao da obra
dias
Prazo Total
483,8 dias
1-Out-97
18-Mai-98
23-Set-99
Linha de Balano
Durao Unitria (tempo base)
93,0 dias
Tempo de Ritmo
230,8 dias
Total de pavimentos
21
Ritmo
11,54 dias/pavimento
ou
1,885 pav./ms
11 pavimentos
Planejado
Prazo Planejado
Diferena
480 dias
20-Set-99
(4) dias
Executado
Executado
Prazo Previsto
372 dias
478
Diferena
Desvio da Programao
(2) dias
-6%
5.4.5.
16-Abr-99
16-Set-99
(Tabela 5-7) e o fluxo das informaes no processo de planejamento ttico (Figura 5-2).
No estudo de caso foram utilizados no oramento de custos e previso de recursos os
91
10
Origem
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Destino
Materiais
Rec Humanos
Gerente
Departamentos
Gerente
Planejamento
Gerente
Planejamento
Gerente
Planejamento
Obra
Obra
Informaes
Insumo, Unidade de Compra, Unidade de Custo, Preo Unitrio
Funo, Unidade de Pagamento, Valor Unitrio, Produtividade
Elemento de despesa, Cdigo de Custo, Unidade de Custo ou Medio
Elemento de despesa, Cdigo de Custo, Unidade de Custo ou Medio
Lista de fases da obra considerando a estrutura preliminar do oramento e os
sub-sistemas construtivos da obra
Servio, Unidade de Medio, Preo Unitrio, Prazo de Execuo ou
Produtividade, Preo Total
Elementos de despesas, Unidade de Custo ou Medio, Valor Unitrio, Valor
Parcial
Atividades, Unidade de Custo, Valor Unitrio Agregado, Valor Parcial
92
Origem
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Destino
Obra
Obra
Obra
Planejamento
Planejamento
Obra
Obra
Planejamento
Gerente
Obra
Informaes
Fases Construtivas, Valor Parcial, Valor Total
Materiais, Unidade de Compra, Preo Unitrio, Quantidade Total, Preo Total
Elemento de despesa, Unidade de Custo, Custo Unitrio, Quantidade, Custo
Total
Funo, Unidade de Custo, Custo Unitrio, Quantidade Total, Custo Total
Elemento de despesa, Unidade de Custo, Custo Unitrio, Quantidade Total,
Custo Total em Ordem Descrescente
Atividade, Atividade precedente, Defasagem, Descrio da precedncia
93
Destino
Obra
Origem
Planejamento
Gerente
Planejamento
Gerente
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Obra
Obra
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Obra
Obra
Obra
Planejamento Executivo
Obra
Obra
Informaes
Atividade ou Macro-atividade, Abertura em Relao Precedente, Justificativa
da Abertura, Data de Incio, Ciclo de Produo, Durao Total
Fase executiva, Abertura em Relao Precedente, Justificativa da Abertura,
Ciclo de Produo, Durao Total, Metas intermedirias
Atividade, Funo, Necessidade de Pessoal (Homemxhora), Equipe mdia,
Durao Unitria
Atividade, Funo, Necessidade de Pessoal, Equipe Adotada, Durao Unitria
Atividade, Durao Unitria, Ciclo de Produo, Abertura para Balanceamento,
Datas de Incio e Trmino
Atividade, Pavimento, Durao Unitria, Datas de Incio e Trmino
Atividade, Data de Incio e Trmino, Ciclo de Produo, Durao Total
Equipe, Data de Incio e Trmino, Custo Semanal, Custo Total
94
Origem
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Destino
Obra
Obra
Obra
Programao de Recursos
Planejamento
Obra
Desembolso Financeiro
Planejamento
Obra
Informaes
Servio, Composio de Custos, Custo Unitrio do Servio
Atividade, Quantidade, Custo Unitrio, Custo Total
Material, Atividade, Perodo, Quantidade, Data de Compra, Prazo de
Pagamento
Perodo (Semana/Ms), Custos Parciais (Pessoal e Materiais), Custo Total do
Perodo
Perodo (Semana/Ms), Desembolso para os Recursos, Pagamentos da
Administrao, Custos Indiretos, Desembolso Total do Perodo
95
96
Definir o nvel de
detalhe do plano ttico
Departamento de
planejamento
Prazos de concluso
Definir o nvel de
detalhe do oramento
Estrutura preliminar do
oramento
Gerente de
Projetos
Programao
preliminar
Programao das
metas intermedirias
Sub-contratados
Prazos
Selecionar os mtodos
construtivos e os
recursos
Dividir os sub-sistemas
em tipos de servios
(atividades)
Dividir as atividades
em operaes
Estimativas
de custos
Seqncia das
atividades
Clculo das
quantidades
Planejamento
executivo da obra
Plano
ttico
Oramento
operacional
Agregar quantidades
em servios
97
Produtividades
Quantidades por
pavimento
Necessidade de
pessoal
Quantidades dos
servios
Preos dos
materiais
Especificaes de
execuo da empresa
Custos dos
servios
Durao
das atividades
Custos
totais
Programao das
metas intermedirias
Oramento
de custos
Balanceamento das
atividades
Programao por
pavimentos
Distribuio das
equipes
Programao
de recursos
Plano ttico
Custos das
atividades
Consumos dos
materiais por
atividades
Administrao e
equipamentos
Programao de
materiais
Clculo do desembolso
financeiro
Programao
financeira
98
5.4.6.
Origem
Obra
Obra
Obra
Obra
Obra
Destino
Financeiro
Obra
Obra
Gerncia de obras
Informaes
Material, procedimentos de aquisio, Datas previstas, Datas realizdas
Perodo, Desembolso financeiro
Atividades, tarefas ou procedimentos, Local, Responsvel, Incio e Trmino,
Semanas previstas, Equipe
Atividades, Data de concluso dos pavimentos, Meta a ser atingida (nmero do
pavimento em cada atividade)
Atividade, Data de concluso dos pavimentos, Previso de concluso, Desvio da
Programao
Atividade, Datas de Incio e Trmino Previstas, Data atual, Nmero de
Pavimentos executados, Desvio da Programao, Previso de concluso
Tarefa, Local, Responsvel, Equipe, Homens-hora a cada dia da execuo,
Preparao do servio
99
Origem
Obra
Destino
Gerncia de obras
Obra
Gerncia de obras
Obra
Obra
Gerncia de obras
Planejamento
Informaes
Problemas de execuo ocorridos, aes realizadas, indicador da soluo do
problema
Atividades, Nmero de Tarefas: Concludas, Planejadas, Programadas no Curto
Prazo, no Mdio Prazo e no Plano Inicial, indicadores PPA, PAP e DP
Percentual de Tarefas Concludas, Problemas para No Concluso,
Recurso, Quantidade prevista, Recursos consumida
100
101
Programao de
materiais
Programao
financeira
Programao por
pavimentos
Engenheiro da
obra
Encarregado do
estoque
Plano de mdio prazo
Necessidades de
recursos
PPA
[Percentual de
Programao das
Atividades]
Programao de
atividades
Problemas de
gerenciamento
Mestre de obras
Atividades no
programadas
Atividades
programadas
Programao de
operaes
Disponibilidade de
recursos na obra
Recebimento de
materiais
Encarregado do
estoque
Controle da execuo
das operaes
Verificao da
qualidade
Apropriao de recursos
POC
[Percentual de
Operaes Concludas]
Operaes no
concludas
Problemas de
gerenciamento
Identificao e Soluo
de Problemas
Operaes concludas
Controle de
recursos
PAP
[Percentual de Avano
na Programao]
Desvios de consumo
Programao
financeira
Programao
das metas
intermedirias
Modificao no plano
ttico
DV
[Desvio da
Programao]
Programao
das metas
intermedirias
102
5.4.7.
OBRA:
SEMANA DE:
PLANO SEMANAL
RESPONSVEL:
TAREFA
Descrio da tarefa
(identificar a atividade)
EQUIPE
Nome
APRONTAR
Tarefas precedentes ou
procedimentos de
preparao
LOCAL
Indicar o
Local
Seg
Ter
Qua
Local e
HH
Qui
Sex
PPC
0/1
A:
Razes para variaes
Problemas encontrados
para no concluso da
tarefa
103
104
Tarefa
Cdigo:
Atividade:
Quantidade:
Prevista
Realizada
Local:
Responsvel:
Realizada
Realizada
Preparao da tarefa
Materiais e
Equipamentos
5.4.8.
que sero executadas nas seis semanas seguintes semana da programao semanal.
Estas operaes garantem a continuidade das atividades em andamento, de acordo
com a programao mestre da obra. O objetivo mais especfico e importante desta
programao trazer para discusso da equipe de programao todas as aes
necessrias para o incio de uma nova operao ou de uma nova atividade. Em conjunto
com esta programao a equipe deve manter um acompanhamento do processo de
aquisio dos materiais mais importantes para estas novas operaes. As novas
atividades includas nesta programao sero as planejadas pela programao mestre
ou um desmembramento de alguma atividade desta programao em um nvel de
detalhe maior. Nem todas as equipes de trabalho so atingidas pela programao de
mdio prazo, pois somente as atividades ou operaes principais so includas.
A programao de seis semanas pode ser elaborada num planilha
(Figura 5-6) e tambm afixando-se os cartes de programao no Quadro de
Programao (ver prximo item).
O sucesso da programao de seis semanas medido em dois sentidos:
no atendimento programao de curto prazo, e no cumprimento da programao
inicial. Se a programao de mdio prazo estiver sendo bem conduzida e atendendo
105
produo, todas as suas tarefas sero programadas nas programaes das seis
semanas e todas as tarefas previstas na programao inicial estaro sendo
programadas no mdio prazo. Os indicadores que medem esta programao so o PAP
- Percentual de Atividades Planejadas em relao programao inicial e o PPA Percentual de Programao das Atividades em relao programao de curto prazo.
Estes indicadores so calculados na planilha de controle pois precisam ser acumulados
a cada perodo, uma vez que a programao de mdio prazo continuamente
atualizada.
OBRA:
TAREFA
Descrio da tarefa
(identificar a atividade)
Equipe
Nome
Incio
Data
Final
Data
1
Local
2
Local
Semanas
3
4
Local
Local
5
Local
6
Local
APRONTAR
Problemas a resolver para incio
da tarefa
106
107
5.4.9.
108
109
110
5.5.
IMPLANTAO
CAPTULO 6
6.
112
6.1.
OBJETIVOS DA INTERVENO
113
114
6.2.
20
1
1
2
1
2
305 m
1
2
735 m
2
100 m
115
Situao
concluda
em execuo (tico)
o
em execuo (16 . pav.)
em execuo (emboo)
em execuo (emboo)
em execuo (contra-marcos)
no iniciada
concluda
o
em execuo (6 . pav.)
no iniciada
116
117
6.3.
ETAPAS DA IMPLANTAO
2.
118
3.
6.3.1.
TREINAMENTO
O treinamento proposto para o processo de implantao foi aplicado e,
2.
119
3.
6.3.2.
120
Processo de
programao
6.3.3.
Meta (fev/99)
Meta de 100%;
Empreiteiros conhecem,
mas ainda no
incorporaram, os
funcionrios ainda no
conhecem.
no tem confiabilidade e
no flui sem a sua
presena.
Empreiteiros e
funcionrios participem e
sejam responsveis;
ter confiabilidade e a
o
partir do dia 1 de maro
fluir sem a sua
participao.
retorno do perodo de frias coletivas no incio do ano. A primeira semana de trabalho foi
dedicada retomada dos servios, ao incio de novas equipes e ao recebimento de
novos materiais. Por causa do perodo de frias estes trabalhos tomaram grande parte
do tempo da equipe, no sendo ento realizada nenhuma programao.
A primeira programao de seis semanas foi realizada no dia 16 de
janeiro para as semanas de 25/Jan a 01/Mar. De acordo com o procedimento adotado
esta programao foi desenvolvida na mesma reunio, s sextas -feiras. At o final de
ms de maro poucas alteraes estavam previstas para o plano de mdio prazo, no
havendo necessidade de uma participao direta do engenheiro na verificao desta
programao. O desenvolvimento de um ritmo de produo na maior parte das
atividades facilitou bastante o acompanhamento da execuo.
121
6.3.4.
CONCLUSO DA IMPLANTAO
A ltima etapa da implantao teve o objetivo de manter os
procedimentos em uso sem a interveno direta do pesquisador. Esta etapa foi iniciada
no terceiro ms da implantao, a partir da reunio semanal do dia 19 de fevereiro.
122
Nesta reunio o engenheiro j no participou, como estava previsto para ocorrer apenas
no final deste ms. O estagirio de engenharia passou a elaborar a programao
semanal, com as informaes do mestre-de-obras, e tambm verificar a programao
de seis semanas.
No dia oito de maro o pesquisador introduziu o uso do carto de
produo e do quadro de programao, em substituio planilha de programao
semanal. Com o uso do c arto de produo o acompanhamento das metas de produo
seria realizado com o quadro de controle da Linha de Balano. O carto de produo foi
simplificado retirando-se a anotao da quantidade de servio executada e o tamanho
da equipe que executou a operao. Seguindo o mesmo processo de implantao e
treinamento das demais ferramentas o quadro de programao foi colocado em uso,
construdo num nico local, no edital do canteiro, onde seriam colocados todos os
cartes de produo.
Ao final do perodo de implantao o estgio dos objetivos inicialmente
traados (item 6.1) foi:
- Facilitar a visualizao da programao. Objetivo parcialmente atingido.
As formas de visualizao propostas na tese foram introduzidas, porm seu uso ainda
precisava ser mais bem aproveitado;
- Reduzir o percentual de no cumprimento s programaes e de
problemas na execuo. Objetivo parcialmente atingido. O percentual de tarefas
concludas (PPC) se manteve alto (acima de 80%), mas sem procedimentos
sistemticos de soluo dos problemas de modo a se atingir um nvel mais alto de
eficincia, o que mantinha o PPC oscilando a cada semana.
- Aplicar o controle de execuo e acompanhamento da eficincia do
sistema, mantendo o engenheiro informado do atendimento da programao em relao
programao mestre da obra. Objetivo atingido. Os procedimentos de controle e
resultados dos indicadores de eficincia passaram a ser realizados semanalmente pelo
pesquisador e apresentados ao engenheiro.
Nas ltimas reunies o pesquisador utilizou o tempo da reunio para
apresentar e discutir os resultados dos indicadores da programao.
123
6.4.
PLANEJAMENTO INICIAL
124
125
126
6.5.
PROGRAMAO SEMANAL
127
128
PPC
Tarefas
Concludas
19
Tarefas No
concludas
3
Atividades
programadas
8
Pessoal na
programao
23
Efetivo total
86%
Tarefas
programadas
22
16-Nov
23/Nov
81%
37
30
13
23
51
30/Nov
18/Jan
81%
91%
48
33
39
30
9
3
13
12
24
19
51
33
25/Jan
82%
55
45
10
19
26
34
01/Fev
08/Fev
98%
85%
53
59
52
50
1
9
16
19
35
34
38
42
17/Fev
94%
47
44
19
34
33
22/Fev
01/Mar
92%
85%
48
34
44
29
4
5
19
21
34
30
36
48
08/Mar
95%
38
36
22
30
47
15/Mar
97%
30
29
19
27
49
61
129
PPC
98%
100%
94%
91%
86%
81%
30/Nov
97%
92%
85%
85%
81%
23/Nov
90%
95%
82%
80%
70%
60%
15/Mar
08/Mar
01/Mar
22/Fev
17/Fev
08/Fev
01/Fev
25/Jan
18/Jan
16-Nov
50%
Mdia
Mnimo
Mximo
D. Padro
Coef. Var.
16/Nov a 25/Jan
01/Fev a 15/Mar
84
92
81
85
91
98
4
5
5%
6%
130
10
10
9
8
7
6
2
1
1
0
Tarefas
anteriores
Projeto
Programao
Pessoal
Material
Equipamento
Contrato
Clima
Acidentes
131
Tarefas anteriores
7%
Projeto
10%
Equipamento
3%
Pessoal
35%
Clima
14%
Programao
14%
Material
17%
30%
25%
3
15%
10%
1
5%
Problemas
15-Mar
8-Mar
1-Mar
22-Fev
17-Fev
8-Fev
1-Fev
25-Jan
18-Jan
30-Nov
0%
23-Nov
Percentual
Percentual
16-Nov
Problemas
20%
132
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Nov/98
Jan/99
Ocorrncias
Fev/99
Ocorrncias/semana
Mar/99
Semanas
133
Classe
Projeto
Projeto
Material
Pessoal
Material
Pessoal
Equipamento
Tarefas anteriores
Pessoal
Clima
Clima
Tarefas anteriores
Pessoal
Pessoal
Programao
Pessoal
Programao
Pessoal
Programao
Programao
Pessoal
Clima
Clima
Pessoal
Material
Pessoal
Projeto
Material
Material
Descrio
Mudana no projeto
Projeto mais complexo
Material insuficiente
Faltou um dia e baixa produtividade
Falta material
Empreiteiro no iniciou trabalho
Estragou na sexta-feira
Execuo do reboco atrapalhou
Faltou o primeiro dia
Mau tempo (fachada)
Mau tempo (piso molhado)
Tubulao eltrica no liberou para emboo
Trocou empreiteiro na semana
Empreiteiro no entrou na obra (deslocado pela empresa)
Programou contramarcos sem emboo interno
Faltou um pedreiro
Gastou um dia a mais por ter mais servio a fazer
Funcionrio afastado por problema de sade
Material insuficiente, no deveria ter sido programado
Falha de coordenao entre empreiteiros
Menos produo
Chuva atrapalhou o forro de gesso
Chuva atrapalhou o emboo externo
Empreiteiro faltou dois dias
Fornecedor de mrmore no entregou material
Empreiteiro de forro de gesso faltou trs dias
No chegou o projeto hidrulico do barrilete na obra
Mrmore no aprovado pelo mestre (muito escuro)
Mrmore: novas peas ainda no entregues
134
6.6.
135
136
Tarefas
Tarefas
Atividades
Desvio
programadas Concludas programadas
DP
103
78
12
-10%
128
84
13
-7%
107
83
14
-9%
123
71
19
-8%
115
86
17
-6%
117
79
15
-13%
133
77
14
-17%
151
81
15
-20%
PAP
63%
59%
44%
49%
47%
38%
42%
52%
PAP
total
80%
79%
74%
78%
77%
69%
70%
72%
PPA 6
semanas
52%
90%
59%
42%
82%
67%
71%
77%
137
35,0
100%
90%
30,0
90%
82%
77%
25,0
71%
67%
70%
60%
59%
20,0
80%
52%
50%
15,0
42%
40%
6 Sem
6 Sem Prog
PPA
30%
10,0
20%
5,0
10%
0,0
0%
25-Jan
1-Fev
8-Fev
15-Fev
22-Fev
1-Mar
8-Mar
15-Mar
70%
100%
90%
60%
80%
50%
70%
40%
60%
Plan total
50%
Prog total
PAP
30%
40%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
25-Jan
1-Fev
8-Fev
15-Fev
22-Fev
1-Mar
8-Mar
15-Mar
138
6.7.
ACOMPANHAMENTO DA EXECUO
50%
40%
30%
Execuo
20%
10%
0%
3%
3%
Planejado
1%
-10%
-11%
-10%
-7%
-9%
-8%
Executado
-6%
DP
-13%
-17%
-20%
-20%
-30%
-40%
-50%
16-Nov
23-Nov
30-Nov
18-Jan
25-Jan
1-Fev
8-Fev
15-Fev
22-Fev
1-Mar
8-Mar
15-Mar
139
iguais nos apartamentos. Espera-se que esta tcnica possa ser aplicada nos ltimos
quatro meses de obras, que foi verificado neste trabalho serem muito caticos em
termos de programao.
140
141
142
143
6.8.
6.8.1.
SUCESSO DA IMPLANTAO
INTRODUO
Esta pesquisa prope-se a analisar o sucesso da implantao do sistema
11
144
145
146
6.8.2.
METODOLOGIA
O tipo de estudo nesta pesquisa o descritivo. A coleta de dados tem um
Perguntados
Mdia
C.V.
(1)
(2)
(3)
(4)
4,2
4,7
4,1
5,0
4,50
9,1%
3,9
4,2
3,7
4,0
4,1
4,0
4,6
4,4
4,3
3,9
3,9
4,0
4,4
3,9
4,4
4,4
4,18
4,00
4,13
4,20
4,6%
3,1%
10,1%
5%
4,00
0,0%
147
6.8.3.
questes foi 4,5 (escala de 1 a 5), com uma variao muito pequena entre os usurios
(5%). O sistema foi considerado muito importante para eles (4,75) e para a obra (5,0). A
expectativa sobre o sucesso do sistema implantado teve pontuao mdia 4,44, sendo
que a viabilidade da implantao teve pontuao mdia 4,33. Os usurios que
responderam os questionrios acreditam que o sistema pode atingir os objetivos de
qualidade almejados (4,06), havendo alguma restrio quanto aos objetivos tcnicos
(3,75), o que pode ser justificado pelo pouco uso do novo sistema na soluo de
problemas de execuo, o que foi uma das faltas desta implantao. A expectativa
sobre a qualidade do sistema teve a maior divergncia (20,3%) entre os perguntados,
com mdias menores do mestre (3,3) e do estagirio (3,50) em relao ao tecnlogo
(4,5) e engenheiro (5,0). Isto pode ser explicado pela no compreenso de todo o
potencial do sistema e da prpria organizao para o controle de produo, em parte
aferida pelo item Competncia Organizacional na Parte II do questionrio.
Em relao s mudanas esperadas com a introduo do sistema as
maiorias foram indicadas como favorveis ou neutras (mdia acima de 4), com exceo
da burocracia (trabalho indesejado) que ficou com mdia 2,50. Na mdia o
administrador (engenheiro) considerou as mudanas um pouco mais favorveis que os
usurios.
6.8.4.
148
mdia 4,25 os quesitos detalhamento das tarefas e prazo de execuo, com mdia 4,75
o quesito local de execuo da tarefa e com a menor mdia - 3,50 - o quesito dia da
execuo da tarefa. Estas avaliaes podem ser justificadas.
6.8.5.
6.8.6.
1.
Aceitao
O nvel de aceitao do sistema foi considerado bom para os
2.
Valor do sistema
149
3.
Satisfao
Em geral os perguntados esto satisfeitos com o sistema (avaliao
mdia 4,25), assim como em relao em s suas e xpectativas iniciais (4,25). Todas os
quesitos avaliados tiveram pontuao mdia acima de 4, mas indicando que o sistema
deve melhorar mais.
6.8.7.
OUTRAS INFORMAES
Dois dos perguntados esto a mais de 3 anos na empresa e a mais de 2
anos na funo atual (administrador e mestre), os outros dois esto a menos de 1 ano
na empresa (tecnlogo e estagirio). Trs dos perguntados j tinham trabalhado com
sistemas de programao operacional no canteiro de obras em outras empresas. O
mestre - a pessoa chave neste novo sistema - no tinha ainda trabalhado com
programao no canteiro. Mas somente
existncia deste tipo de sistema. Trs dos perguntados j utilizam computadores diria
ou semanalmente. O mestre ainda no utiliza computadores.
6.9.
CONCLUSES
150
151
que manteve suas tarefas por conseguir uma melhor organizao do seu trabalho
pessoal.
Consideramos que, numa prxima etapa do uso do sistema, com o maior
envolvimento dos demais operrios nas informaes coletadas, a pesquisa deve ser
estendida, incluindo principalmente outros departamentos, como suprimentos, e tambm
os fornecedores, e sugestes e crticas dos que j responderam ao questionrio.
Um campo tambm para futuras pesquisas o estudo dos problemas
organizacionais vividos durante a sua implantao, e o relacionamento com o grau de
maturidade dos processos presentes na empresa.
CAPTULO 7
7.
CONCLUSES
A maioria dos trabalhos nesta rea, inclusive este, destacam em seus
153
7.1.
7.2.
154
7.3.
155
156
7.4.
157
7.5.
158
ANEXOS
161
162
pode ser utilizada uma rede de precedncias ou rede CPM sem nenhuma outra
modificao. Este rede de precedncia cria o que se chamou na aplicao em edifcios
de mltiplos pavimentos de restrio horizontal entre atividades, pois ela atua entre as
atividades executadas num mesmo pavimento. No entanto h muitas situaes onde
uma atividade depende de outra atividade que est sendo executada em outro
pavimento, caracterizando uma restrio vertical. A incluso destas restries verticais
na Linha de Balano foi abordada por OBRIEN (1975), THABET e BELIVEAU (1994).
AL SARRAJ (1990) desenvolveu uma formulao matemtica para a
aplicao da Linha de Balano visando substituir a tcnica grfica de programao da
Linha de Balano, pois considerou que a Linha de Balano no estava formalizada
adequadamente para o seu uso pela indstria de construo e que a representao
matemtica torna a sua programao em computadores possvel e fcil. Com o uso de
um programa de computador seria fcil obter a durao total do projeto, a programao
real de concluso das unidades, e todas as informaes relacionadas, independente do
tamanho do projeto.
AL SARRAJ estendeu a frmula da equao da Linha de Balano
proposta por LUMSDEN (1968) para uma equao baseada em grupos de unidades.
Isto , a cada intervalo de tempo decorrido um grupo de unidades so iniciadas por
vrias equipes simultaneamente. A formulao desenvolvida permite obter a
programao em termos de datas de incio e datas de trmino de cada atividade em
cada unidade repetitiva. Um exemplo de aplicao apresentado para um projeto de
mltiplas unidades a serem concludas num prazo e ritmo de entrega definidos, com
cada unidade tendo um conjunto seqencial de operaes. A programao calculada
no leva em considerao a questo do nmero de equipes, que deve ser sempre
inteiro. Com isto a programao real no ser igual calcu lada, salvo por coincidncia.
AL SARRAJ inclui ento as consideraes do arredondamento do nmero de equipes
para um nmero inteiro abaixo ou acima do valor calculado. Com esta mudana a
atividade ter um novo ritmo de produo. Se este for maior que o original a durao
total da atividade ser reduzida, podendo interceptar a atividade anterior. Se este for
menor a durao total da atividade ser maior. Uma frmula deduzida para calcular
este ponto de interseo e por conseqncia o valor do intervalo de tempo a ser criado
entre as datas de incio das atividades, para evitar esta interferncia. Outra soluo para
esta interferncia seria mudar o tamanho da equipe de uma das atividades modificando
seu ritmo de trabalho. AL SARRAJ conclui que o custo das solues o fator para a
163
escolha, recomendando estudos posteriores para encontrar a soluo tima para esta
situao.
LUTZ e HIJAZI (1993) fazem uma reviso das tcnicas correntes para
programao de projetos lineares classificando-as em tcnicas de campo, tais como
amostragem do trabalho e timelapse, tcnicas analticas, incluindo os mtodos de
rede, programao linear, programao dinmica, teoria de filas e simulao. Os
autores abordam a aplicao de simulao na programao de projetos de construo
lineares. Algumas aplicaes de simulao so indicadas, e os programas de
computador comerciais e alguns desenvolvidos especificamente para a rea de
construo citados.
CLASSIFICAO DOS MTODOS BASEADOS NA LINHA DE BALANO
A partir de 1972 pesquisadores de vrios pases propuseram tcnicas de
programao de projetos repetitivos baseadas nos conceitos da Linha de Balano.
Os mtodos para programao em projetos lineares propostos podem ser
classificados em:
(1) mtodos de programao seqencial:
O avano das atividades medido de forma contnua, como em
projetos de estradas, e canalizaes, como os propostos por ROECH (1972)
(Velocity diagrams) (apud ARDITI e ALBULAK, 1974), JOHNSTON (1981) (Linear
Scheduling Method - LSM) e CHRZANOWSKI (1986). Consistem em mtodos de
soluo grfica, cujas frmulas analticas podem ser deduzidas, mas muitas
consideraes sobre o progresso das atividades devem ser lanadas diretamente
nos grficos;
(2) mtodos de programao repetitiva:
O avano das atividades medido em nmero de unidades
concludas, como nos propostos por CARR e MEYER (1974), PEer (1974), MELIN e
WHITEAKER (1981), STRADAL e CACHA (1982) (Time Space Scheduling Method),
e MAWDESLEY et al. (1990) (Time Change Charts);
(3) mtodos combinados com tcnicas de rede:
164
de
programao
seqencial
utilizando
tcnicas
de
165
rpido do que as demais com o risco de entrar em conflito e ser obrigada a parar o seu
trabalho. Neste contexto introduzem o mtodo VPM de produo vertical apresentado
anteriormente por OBRIEN (1975), reproduzindo o mesmo exemplo e figuras deste
artigo anterior de OBrien. Concluem o artigo afirmando que os mais recentes programas
de computador amigveis tem tornado possvel e prtico o uso do CPM desta forma
como proposta.
CHRZANOWSKI e JOHNSTON (1986) apresentam um exemplo de
aplicao do mtodo LSM em um projeto de construo de uma estrada nos EUA,
mostrando detalhes das fases de construo, e dos diagramas de produo (LSM). No
diagrama LSM apresentado o eixo vertical que representa a varivel tempo, e o
horizontal a distncia executada no trecho da estrada. O principal problema com mtodo
LSM que o seu uso restrito a projetos repetitivos. Atividades no repetitivas podem
ser includas, mas se for necessrio mais detalhes, estes deveriam ser feitos numa
programao em rede separada. O LSM essencialmente grfico, no podendo ser
adaptado para clculos em computadores como no caso do CPM. Entretanto desenhos
por computador (sistemas CAD) com o diagrama LSM podem ser preparados para
facilitar sua preparao e reviso, como so apresentados no artigo. Uma rede CPM
para o mesmo projeto foi apresentada, concluindo que o mtodo CPM tem a vantagem
que determinar mais prontamente o efeito de modificaes numa determinada atividade
no prazo final do projeto, seguindo-se o fluxo de precedncias pela rede. Comparaes
tambm so feitas entre a programao elaborada na pesquisa e a seguida na obra.
ARDITI e ALBULAK (1986) descrevem o uso da Linha de Balano na
programao de um projeto de construo de uma estrada. A metodologia aplicada
segue a proposta por LUMSDEN (1968) e por uma publicao da Agncia Nacional de
Habitao do Reino Unido (Programming House Building by Line of Balance, National
Building Agency, 1968). A metodologia sucintamente explicada, as frmulas para
obteno do ritmo e a equao da linha de produo so apresentadas. Os autores
enfatizam o uso de um nmero de equipes mltiplo do ritmo natural de modo a no ter
ociosidade e o mais prximo possvel do ritmo de concluso determinado para todo o
projeto. A primeira tentativa de criar uma programao consistiu em dividir o projeto em
quatro atividades principais. Um diagrama chamado de Diagrama de Velocidade,
apresentando as quatro linhas de produo, traado considerando o prazo total, uma
estimativa para a durao obtida dos subcontratados, a lgica do processo e limitaes
estratgicas. de velocidade no qual cada atividade mostrada como uma linha
inclinada, cuja inclinao fornece o ritmo de produo. O nvel de detalhe deste
166
diagrama foi considerado insuficiente para o controle do projeto. Ento uma rede CPM
para 1 km de estrada foi criada, e a partir desta feita uma nova Linha de Balano. Esta
Linha de Balano foi chamada de Inicial pois eles concluram que ele seria impraticvel
no canteiro. Vrias modificaes foram realizadas, modificando ritmos de produo,
equipes e iniciando algumas atividades na data mais tarde possvel, obtendo ento o
diagrama da Linha de Balano final. Vrias consideraes so apresentadas sobre o
processo de planejamento e uso da Linha de Balano.
ARDITI e ALBULAK consideram problemtica a representao visual da
Linha de Balano para projetos complexos, principalmente pelo excesso de linha no
grfico - a jungle of oblique lines, o desenho de linhas de atividades sobrepostas com
ritmos prximos recomendando o uso de diferentes cores, e a escolha da escala do
grfico. Os autores afirmam que planejador experimentado poder selecionar a melhor
soluo para o desenho. Arditi e Albulak concluem que a Linha de Balano proporciona
uma melhor compreenso de projetos repetitivos pois permite visualizar o andamento
das atividades e modificar facilmente os ritmos de produo para assegurar o fluxo
contnuo dos recursos. possvel acompanhar o andamento do projeto no diagrama da
Linha de Balano o que no acontece com as tcnicas de rede, sendo umas das razes
para a melhor aceitao pelo pessoal de obra. O uso de intervalos de tempo entre as
principais fases do projeto para se garantir contra atrasos imprevistos mais fcil de ser
implementado do que nos mtodos de rede.
HEINECK (1987) analisou as caractersticas de produo (durao,
consumo de recursos, intensidade de trabalho, etc.) em canteiros de obras residenciais
na Inglaterra. O objetivo principal do trabalho foi investigar a possibilidade de suprir os
dados necessrios para a aplicao da Linha de Balano em construes repetitivas. Os
dados foram obtidos atravs de um mtodo modificado de amostragem do trabalho. A
variabilidade e falta de ordem no progresso do trabalho de uma unidade para outra
dificultou o desenvolvimento das clssicas curvas em forma de S relacionando os
recursos consumidos com o tempo de construo. Heineck prope curvas limites com
valores mnimos e mximos para cada perodo de tempo.
SKIBNIEWSKI e MOLINSKI (1989) apresentam um modelo de produo
para projetos de mltiplas unidades fabris tendo desenvolvido um prottipo de programa
para computador.
167
168
170
RESPOSTAS OBTIDAS
O Questionrio composto das INSTRUES e 6 PARTES com
perguntas de dois tipos:
- questes com alternativas a serem assinaladas. Neste caso esto
indicadas as alternativas indicadas pelos respondentes;
- questes para assinalar uma alternativa, cujos nveis variam numa
escala de 1 a 5. Neste caso esto indicados entre parntesis os nveis assinalados e a
qualificao das alternativas.
INSTRUES
Assinale a resposta mais apropriada para as perguntas a seguir, numa das formas:
- Marque a alternativa com um X
- Marque um X esquerda da alternativa quando existir um campo ____
- Marque com um X ou um crculo o nmero apropriado. Estas questes apresentam
nmeros numa escala de 1 a 5, com uma situao para o nvel 1, mais baixo, e outra para o
nvel 5, mais alto. Os outros nmeros apontam uma situao intermediria entre 1 e 5. O
nvel 3 no corresponde a nenhuma das situaes. Se voc no tem nenhum julgamento
para a questo proposta, assinale o nmero 0.
Se as questes no estiverem claras no hesite em contatar o pesquisador para mais
esclarecimentos.
Fique vontade para acrescentar comentrios escritos onde achar necessrio.
No se preocupe com alguma palavra nova para voc. Use o seu senso de julgamento, que o
que realmente nos interessa. Se ainda existir alguma questo que voc no entenda,
indique com um sinal de interrogao (?)
Por favor marque o tempo que voc gastar para responder
este questionrio e depois anote aqui:
(65) (21) () (16) minutos
Voc acredita que a administrao da obra tem habilidade suficiente para manter o
sistema?
171
No acredito
Poder at ir
mais longe
Poder at ir
mais longe
Objetivos gerenciais
Provvel que
no atinja
Poder at ir
mais longe
Poder at ir
mais longe
cronograma da obra
Provvel que
no atinja
Que tipo de mudanas voc espera que resultem da introduo do sistema e como
voc v cada uma em relao ao seu interesse no processo (desfavorvel, neutro,
favorvel)
x eficincia no trabalho
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x desenvolvimento pessoal
___ desfavorvel (1) neutro (3) favorvel
x desenvolvimento profissional
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x relaes no trabalho
___ desfavorvel ___
neutro (4) favorvel
x segurana no trabalho
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x programao das tarefas
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x benefcios financeiros
___ desfavorvel ___
neutro (4) favorvel
x carga de trabalho
___ desfavorvel (2)
neutro (2) favorvel
x mtodo de trabalho
___ desfavorvel (1) neutro (2) favorvel
x burocracia (trabalho indesejado) (1) desfavorvel (3) neutro favorvel
x nvel de responsabilidade
___ desfavorvel (1)
neutro (3)
favorvel
172
x mudanas de poder
___ desfavorvel (2)
neutro (2)
favorvel
definio de responsabilidade (sugesto do administrador da obra)
x suporte s decises
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x qualidade de informao
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x controle do trabalho
___ desfavorvel ___
neutro (4)
favorvel
x produtividade
___ desfavorvel (1) neutro (3) favorvel
x fluxo do trabalho
___ desfavorvel ___
neutro (3) favorvel
___ outras
___ desfavorvel ___ neutro ___ favorvel
especifique:
173
174
Nenhuma cooperao
equipe administrativa
Nenhuma cooperao
consultor
Nenhuma cooperao
(4) (3) (5) (5) muito cooperativa
Em sua opinio, Quo adequado foi o suporte organizacional para a implantao do
sistema em termos de prover recursos (humanos e fsicos) necessrios?
Muito insuficiente (4) (5) (4) (4) Muito bom
Em sua opinio, quanta ateno foi dada aos aspectos sociais associados com a
implantao deste sistema?
Nenhuma
PARTE 4 ACEITAO
O quanto voc continuaria usando este sistema nesta obra?
Pararia de usar
(5) (5) (5) (5) At a concluso da obra
O quanto voc aumentaria o uso do sistema para futuras obras em que voc participe?
Pararia de usar
(5) (5) (4) (5) Adotaria em todas
O quanto voc recomendaria o uso do sistema na empresa?
Parar de usar
(4) (5) (4) (5) Adotar em todas as obras
Voc aceitou a idia proposta pelo sistema?
Definitivamente no
(4) (4) (4) (5) Aceitei totalmente
Voc aceitou a idia, mas procuraria outro mtodo de trabalho?
Procuraria com
(4) (4) (3) (1) No procuraria
certeza
Voc aceitou o sistema, mas acredita que deva ser melhorado?
175
PARTE 5 SATISFAO
Em geral, o Quo satisfeito voc est com a implantao do sistema?
Nada satisfeito
(4) (5) (4) (5) Totalmente satisfeito
O Quo satisfeito voc est com a habilidade do sistema em atender as necessidades
do seu trabalho?
Nada satisfeito
(4) (4) (4) (4) Totalmente satisfeito
O Quo satisfeito voc est com a habilidade do sistema em atender as necessidades
da obra?
Nada satisfeito
(4) (5) (4) (4) Totalmente satisfeito
Em relao s suas expectativas, o Quo satisfeito voc esta com a implantao do
sistema?
Nada satisfeito
(4) (4) (4) (5) Totalmente satisfeito
De um modo geral, como voc avaliaria o sucesso deste projeto?
Fracasso total
176
(1) supervisor
(2) auxiliar
(2) usurio de informaes
(1) gerador de informaes
Qual o nome da sua funo? (Mestre) (Tecnlogo Civil) (Estagirio) (Administrador)
Qual o seu nvel de escolaridade?
Primrio (1) Ginsio (1) Mdio (2) Superior
A quanto tempo voc concluiu seu ltimo estudo?
Mestrado
Doutorado
Outra:
Menos de ___ 6 meses ___ 1 ano ___ 2 anos (1) 5 anos (1) 10 anos ___ 15 anos
(1) Mais de 15 anos
Atualmente voc est estudando?
(3) Sim
(1) No
Voc tem feito cursos de reciclagem (curta durao)?
(4) Sim
No
Voc j tinha conhecimento da existncia deste tipo de sistema? (1) Sim
(3)
No
Voc j trabalhou em alguma empresa que utilizou algum sistema de programao
operacional no canteiro?
(3) Sim
(1) No
A quanto tempo voc trabalha/fornece para esta empresa?
Menos de (1) 6 meses (1) 1 ano ___ 2 anos (1) 3 anos
(1) Mais de 3 anos
A quanto tempo voc trabalha/fornece neste canteiro de obras?
Menos de ___ 1 ms ___ 2 meses (1) 3 meses ___ 6 meses
(1) Mais de 6 meses
(2) Desde o incio
A quanto tempo voc esta na funo atual?
Menos de ___ 1 ms (1) 3 meses ___ 6 meses (1) 1 ano ___ 2 anos
(3) Mais de 2 anos
Voc j utiliza microcomputadores?
(3) Sim
(1) No
Quanto voc utiliza pessoalmente microcomputadores?
(1) No utilizo
___ Raramente
___ 1 vez por ms
(1) 1 vez por semana
___ 2 vezes por semana
(2) todos os dias
Sua idade? (37) (27) (21) (33)
Seu primeiro nome? (Nelson) (Marcos) (Daniel) (Jos Roberto)
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