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L’analyse stratégique Management Stratégique Mohamed El Fadel DRISSI Février 2015

L’analyse stratégique

Management Stratégique Mohamed El Fadel DRISSI

Février 2015

Les fondements de l’approche       Démarche systémique • Système humain

Les fondements de l’approche

Démarche systémique

Système humain

Système de pouvoir

One best way
One best way

Autodiagnostic catalysé

Être à l’écoute

Modestie

Politique des petits pas (Solutions partielles en fonction des priorités)

Changements environnement : Climatiques,

technologiques (TI, nanotechnologie, et biologie),

démographique, mondialisation, (globalisation),

financiarisation

Yaqua faucon

La démarche d’analyse stratégique 1/2 Toute réflexion stratégique se fonde sur un diagnostic général de

La démarche d’analyse stratégique

1/2

Toute réflexion stratégique se fonde sur un diagnostic

général de l’organisation

Problématique

Diagnostic de la position stratégique:

Analyse de l’identité et DAS (Phase 1)

Analyse concurrentielle et position stratégique (Phase 2)

Analyse de l’environnement (Phase3)

Diagnostic du potentiel

Diagnostic des ressources (Phase 4)

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources (Phase 5)

Synthèse (Phase 6)

La démarche d’analyse stratégique 1/2 Développement de la stratégie (Phase 7)  Expliciter le scénario

La démarche d’analyse stratégique

1/2

Développement de la stratégie (Phase 7)

Expliciter le scénario d’évolution de l’environnement

Projection des éléments clés du diagnostic

Revisiter la finalité de l’entreprise

Arrêter les fondements de la stratégie :

Positionnement stratégique

Levier Stratégique

Mode et voie(s) de développement

Stratégie d’ensemble

Stratégies par DAS

Plans d’action

Mise en œuvre

Evaluation et contrôle

Problématique 1 Identité de l’organisation & Segmentation Stratégique 2 Analyse de l’environnement 3
Problématique
1
Identité de l’organisation & Segmentation Stratégique
2
Analyse de l’environnement
3
Analyse du système concurrentiel
4
Diagnostic des ressources
5
Diagnostic de la mise en œuvre des ressources
6
Synthèse diagnostic: FCS, Compétences, Portefeuille
7
Scénarios – Projection du SWOT - TOWS
Voies & Modes de
Positionnement
Leviers
développement
Stratégique
stratégiques
Stratégie d’ensemble, stratégie DAS & plan d’action
Développement
Diagnostic
positionDiagnostic
Synthèse
stratégie
potentiel
stratégique
Itérations Mode & Voie Environ PESTELL Dévelop- nement pement Position- Concurrence 5 + 1 Plan
Itérations
Mode & Voie
Environ
PESTELL
Dévelop-
nement
pement
Position-
Concurrence
5 + 1
Plan
nement
Action
X
Organisa
Fonctions &
Leviers
stratégiques
tion
Processus
valeurs,mission,Identité,
PG, métier(s)
BCG, McKinsey, ADL …
Stratégie Globale & par DAS

Objectifs & volontés

Problématique Le mix de la stratégie globale  Quelle sera l’évolution de notre portefeuille

Problématique

Le mix de la stratégie globale

Quelle sera l’évolution de notre portefeuille

d’activités(technologies, produits, marchés, zones

géographiques) ?

Quel mode de développement (interne, par acquisitions )

devons-nous suivre ? Quelles alliances contracter avec

d’autres acteurs dans notre environnement ?

Quelle stratégie marketing mettre en œuvre?

Le mix du DAS

Quelles cibles viser dans chaque domaine d’activité (groupes d’acheteurs, marchés géographiques…) ?

Quelles technologies de produit (ou service) et de procédé

adopter ?

Analyse de l’identité & segmentation stratégique (PHASE 1) Le diagnostic de la position stratégique

Analyse de l’identité & segmentation stratégique

(PHASE 1)

Le diagnostic de la position stratégique

Diagnostic de la position stratégique Phase 1 : 1. L’identité Quatre composantes de l'identité de

Diagnostic de la position stratégique

Phase 1 : 1. L’identité

Quatre composantes de l'identité de l'entreprise:

Finalité : objectifs de la politique générale d'entreprise ([croissance, rentabilité, plus value sociale] & [risque, indépendance, prestige])

Culture: Valeurs & normes de comportement

Système de management

Recette stratégique : Son mix stratégique : Vision, Mission, champs d'activité et compétences

distinctives

Diagnostic de la position stratégique I dentité : Finalité Objectifs de la Pol. générale combinaison

Diagnostic de la position stratégique

Identité : Finalité

Objectifs de la Pol. générale combinaison de:

Une volonté (but) de :

Croissance

Rentabilité Performance

Plus-value sociale (Emploi, conditions de travail, outil pour

cellule familiale, …)

Une attitude vis-à-vis :

Du risque

De l’indépendance

Du prestige

Identité : Valeurs et normes de comportement (Culture)  Identifier les traits culturels dominants: •

Identité : Valeurs et normes de comportement (Culture)

Identifier les traits culturels dominants:

Ordre

Productivité

Respect d’autrui

Expérience

Perfectionnisme

Identité : Système de management  Processus de décision, de planification, de contrôle • Entrepreneurial

Identité :

Système de management

Processus de décision, de planification, de contrôle

Entrepreneurial - Adaptatif

Bureaucratique (centralisé)

Décentralisé / participatif

Néo-planificateur

4 questions: Quelles sont les pratiques concrètes qui

témoignent de :

Effort de planification

Attitude d’adaptation

Centralisation des décisions

Décentralisation des décisions

Identité : Recette stratégique Les éléments suivants tels que perçus par les dirigeants : 

Identité :

Recette stratégique

Les éléments suivants tels que perçus par les dirigeants :

Le champ d’activité de l’organisation (métier)

Vision

Valeurs

Mission

Les compétences distinctives

La stratégie actuelle

Cas       Besoins   Entreprise Produit Ce qui est vendu génériques Mission Xerox

Cas

     

Besoins

 

Entreprise

Produit

Ce qui est vendu

génériques

Mission

Xerox

Photocopieuses

Amélioration de la productivité

   

Total

Gasoline

Energie & protection de

   

l’environnement

   

Expérience sociale

   

Starbucks

Café

autour du café

   

Contrôle de la

   

Carrier

Air conditionné

température

Nike

Chaussures de

Performance

   

sport

sportive

L’analyse stratégique Rappel

L’analyse stratégique

Rappel

Problématique 1 Identité de l’organisation & Segmentation Stratégique 2 Analyse de l’environnement 3
Problématique
1
Identité de l’organisation & Segmentation Stratégique
2
Analyse de l’environnement
3
Analyse du système concurrentiel
4
Diagnostic des ressources
5
Diagnostic de la mise en œuvre des ressources
6
Synthèse diagnostic: FCS, Compétences, Portefeuille
7
Scénarios – Projection du SWOT - TOWS
Voies & Modes de
Positionnement
Leviers
développement
Stratégique
stratégiques
Stratégie d’ensemble, stratégie DAS & plan d’action
MVT
Développement
Diagnostic
positionDiagnostic
Synthèse
stratégie
potentiel
stratégique
Diagnostic de la position stratégique Phase 1 : 1. L’identité Quatre composantes de l'identité de

Diagnostic de la position stratégique

Phase 1 : 1. L’identité

Quatre composantes de l'identité de l'entreprise:

Finalité : objectifs de la politique générale d'entreprise ([croissance, rentabilité, plus value sociale] & [risque,

indépendance, prestige])

Culture: Valeurs & normes de comportement Système de management

Recette stratégique : Son mix stratégique : Vision, Mission, champs d'activité et compétences

distinctives

Phase 1 : 2. Segmentation stratégique  DAS, = concept majeur de la stratégie d'entreprise

Phase 1 :

2. Segmentation stratégique

DAS, = concept majeur de la stratégie d'entreprise

Un DAS est un sous-ensemble de

produits/marchés/technologies qui

Ont des facteurs clés de succès semblables

Partagent les mêmes ressources et savoir-faire

Affrontent la même concurrence, et

Peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique (DDSL)

Enumérer l’ensemble des activités (élémentaires)

Déterminer les DAS et analyser les facteurs clés de succès

par domaine

Analyser les partages de ressources et transferts entre

DAS (compétences distinctives)

Segmentation stratégique et segmentation marketing  Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle

Segmentation stratégique et

segmentation marketing

Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible de:

Allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante

Assigner une stratégie générique : domination, différenciation,

focalisation, …

Segmentation marketing = segmenter non pas l'organisation, mais son

marché : la segmentation marketing vise l'identification des segments de

marché.

La segmentation marketing s'opère ainsi :

Soit à partir du repérage des couples «client/produit » (ciblage)

Soit par détection des couples «marché/offres » (positionnement)

La segmentation consiste à découper un public, un marché en un certain nombre de sous-ensembles (ou segments), distincts et

homogènes, en vue d’appliquer des politiques de marketing

différentes à ces segments

Produit Produit D DAS 4 Produit C DAS 3 Produit B DAS 2 Produit A

Produit

Produit D DAS 4 Produit C DAS 3 Produit B DAS 2 Produit A DAS
Produit D
DAS 4
Produit C
DAS 3
Produit B
DAS 2
Produit A
DAS 1
GMS
Simple

Marché

Professionnels

Complexe

Technologie

Le domaine d'activité stratégique: Les facteurs clés de succès  Elément de l'offre qui a

Le domaine d'activité stratégique:

Les facteurs clés de succès

Elément de l'offre qui a une valeur pour les

clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage

de coût qui permet de créer un avantage

concurrentiel

Ensemble des facteurs à connaître et à maîtriser

pour réussir sur un DAS

(Exemple : L’accès à un réseau de distribution performant pour un

département chargé de récolter des fonds)

Facteurs clés de succès Chaîne verticale Sources d ’ avantages concurrentiels Qual ité Coût

Facteurs clés de succès

Chaîne verticale

Sources davantages

concurrentiels

Qual

ité

Coût

Ressources

avantages concurrentiels Qual ité Coût Ressources Hum Fin Conception   Gestion « serrées » des

Hum

Fin

Conception

 

Gestion « serrées » des stocks de

composants qui représentent une

x

x

x

grande part dans les co ûts)

Opération 1 :

Réduction des rebuts et chutes

x

Opération 2 :

Assemblage

Process industriel, longues séries

x

Opération 3 :

Opération 4 :

Emballage

Opération 4 : Emballage
Opération 4 : Emballage
 

Transport s ûr et peu coûteux

Logistique à la sortie

Stock fournisseur car achats

saisonniers

x x

 

S appuyer sur un agent bien implanté

Marketing et

commercialisation

en milieu rural dont les activités sont

complémentaires. Réputation

x

x

x

x

Services et produits

Rapidité du service (Montage & SAV)

liés

Conditions de paiement

x

x

x

Management

Valeur pour les acheteurs 1. Durabilité (durée de vie ; dépend aussi de la qualité
Valeur pour les
acheteurs
1.
Durabilité
(durée de vie ;
dépend aussi de
la qualité des
composants)
2.
Prix total de
l’installation
3.
Qualité du
service
(Montage,
réparations,
remplacements )
4.
5.

Logistique à l’ entrée entrée

Découpage3. Qualité du service (Montage, réparations, remplacements ) 4. 5. Logistique à l ’ entrée partielle

partielle3. Qualité du service (Montage, réparations, remplacements ) 4. 5. Logistique à l ’ entrée Découpage

MVT

du service (Montage, réparations, remplacements ) 4. 5. Logistique à l ’ entrée Découpage partielle MVT
Analyse globale de l’environnement (Phase 2) 16/02/2015

Analyse globale de l’environnement

(Phase 2)

Phase 2 : Analyse globale de l’environnement Le modèle PESTELL  PESTELL : P olitique,

Phase 2 : Analyse globale de l’environnement

Le modèle PESTELL

2 : Analyse globale de l’environnement Le modèle PESTELL  PESTELL : P olitique, É conomique,
2 : Analyse globale de l’environnement Le modèle PESTELL  PESTELL : P olitique, É conomique,
2 : Analyse globale de l’environnement Le modèle PESTELL  PESTELL : P olitique, É conomique,

PESTELL : Politique, Économique, Socioculturel, Technique, Écologique, Légale & Loisirs

T echnique, É cologique, L égale & L oisirs • Quels sont les facteurs environnementaux qui
T echnique, É cologique, L égale & L oisirs • Quels sont les facteurs environnementaux qui

Quels sont les facteurs environnementaux qui affectent les

organisations ?

Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants

aujourd'hui ? Et dans les prochaines années ?

Facteurs environnementaux Politique • Politique fiscale • Protection sociale • Accueil

Facteurs environnementaux

Politique

Politique fiscale

Protection

sociale

Accueil

investissements

étrangers

Régulation

commerce

extérieur

Economique

Evolution du PNB

Endettement

Taux d’intérêt,

Inflation,

Encadrement de

crédit

Chômage

Politique

monétaire

Coût des matières

premières

Socio-culturel

Démographie

Mobilité sociale

Distribution des

revenus

Niveau de

vie/pouvoir

d’achat/emploi

Niveau d’éducation

Consumérisme

Valeurs intellectuelles

et morales

Modes de

comportement,

traditions, croyances

Facteurs environnementaux Technologique • Dépenses publiques et privés en R&D • Vitesse des transferts

Facteurs environnementaux

Technologique

Dépenses publiques et

privés en R&D

Vitesse des transferts technologiques

Taux d’obsolescence

Évolution de la science de la technique

Secteurs d’innovation et rythme

Progrès des méthodes

de production et

amélioration de la

productivité

Axes et moyens de recherche

Ecologique

Lois sur le retraitement

Retraitement

des déchets

Consommation

d’énergie

Légal

Lois sur la

concurrence

Droit du travail

Législation sur la

santé

Normes de sécurité

Protection des

personnes et de

l’entreprise

Droit privé / social /

national /

international

Facteurs environnementaux Loisirs • Changements de mode de vie • Attitude par rapport aux loisirs,

Facteurs environnementaux

Loisirs

Changements de mode de vie

Attitude par rapport aux loisirs, au travail

Durée des congés, du travail

Budget loisirs

Sociabilité

Communication & TI

Style de vie, habitudes de consommation

Phase 2 : Analyse globale de l’environnement Tendances structurelles & Scénarios  Tendances structurelles ;

Phase 2 : Analyse globale de l’environnement

Tendances structurelles & Scénarios



Tendances structurelles ; les forces susceptibles d’affecter

significativement la structure d’une industrie ou d’un marché

Convergence croissante de la demande

Recherche continue d’avantages de coûts (économies

d’échelle, centralisation des achats)

Intervention et influence croissantes des Etats

Concurrence globale

 

Déterminer l’impact (relatif) des influences

environnementales sur l’industrie, le marché, l’organisation

Scénarios : représentation plausible et détaillée de différents

futurs envisageables obtenue à partir de la combinaison des

tendances structurelles très incertaines

PESTELL : Synthèse Politi- Economi Sociolo- Techno- que que gique logique Grande sensibilité Ouverture Cycle

PESTELL : Synthèse

Politi- Economi Sociolo- Techno- que que gique logique Grande sensibilité Ouverture Cycle internat. Marché
Politi-
Economi
Sociolo-
Techno-
que
que
gique
logique
Grande
sensibilité
Ouverture
Cycle
internat.
Marché de
frontières:
l'emploi
court &
dynamique
NTI
Plan
émergence
Préférence
nationale
Fluctuation
des matières
Coûts
Améliorati
de base
élevés et
on des
Décentrali
compéten
accès
Stabilité
sation
ces
monnaie
difficile
Ecolo- gique Impact fort dans le futur Facteur de différentia tion
Ecolo-
gique
Impact
fort dans
le futur
Facteur de
différentia
tion
Légal & Loisir Place loisirs Import. Absence de normes nationales Droit du travail contraignant
Légal &
Loisir
Place
loisirs
Import.
Absence de
normes
nationales
Droit du
travail
contraignant
Systèmes concurrentiels position stratégique Le diagnostic de la position stratégique (Phase 3)

Systèmes concurrentiels position stratégique

Le diagnostic de la position stratégique (Phase 3)

Phase 3 : Le diagnostic de la position stratégique 3.1. Les systèmes concurrentiels But: Analyser

Phase 3 : Le diagnostic de la position stratégique

3.1. Les systèmes concurrentiels

But: Analyser l’attrait des secteurs dans lesquels l’organisation

est engagée et la valeur des segments

Définir le système concurrentiel et identifier les segments de

l'industrie

Décrire les types des systèmes concurrentiels et leurs

caractéristiques (Cycles de vie, BCG)

Analyser les forces concurrentielles (Porter)

Analyser les positionnements des concurrents et les groupes

stratégiques

Faire une analyse prospective de chaque système

concurrentiel (variables)

 Faire une analyse prospective de chaque système concurrentiel (variables) Les opportunités et les menaces 31
Les opportunités et les menaces
Les opportunités et les menaces

31

MVT

Diamand

Concurrentiel

Intensité

concurrentielle

10

8

6

4

2

0

Barrières à l'entrée

et nouveaux entrants

Pouvoir des clients

Fournisseurs : Mat

Etat & groupes de

pression

1ères, Partenaires

Produits de

substitution

MVT

Application : DAS : Boissons gazeuses Menace des entrants potentiels Barrières à l’entrée importantes (financières
Application : DAS : Boissons gazeuses Menace des entrants potentiels
Application : DAS : Boissons gazeuses
Menace des entrants potentiels
: DAS : Boissons gazeuses Menace des entrants potentiels Barrières à l’entrée importantes (financières et

Barrières à l’entrée importantes

(financières et commerciales)

Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Intensité concurrentielle
Intensité concurrentielle

Faible : limitation géographique

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs
Pouvoir de négociation
des clients et distributeurs

Faible

Dépendance quasi-totale

vis à vis de Coca-Cola

Pouvoir de l ’Etat et groupes de pression
Pouvoir de l ’Etat
et groupes de pression

Taxation: TIC

Boycott

Moyenne : Thé, Jus, Sirop

Menace des produits de substitution
Menace des produits de substitution

MVT

Le diagnostic de la position stratégique 3.2. La position stratégique Il s’agit d’évaluer le portefeuille

Le diagnostic de la position stratégique

3.2. La position stratégique

Il s’agit d’évaluer le portefeuille stratégique

Pour chaque DAS (Mc Kinsey):

Evaluer la valeur de l’activité ou attrait

Analyser la position concurrentielle

Pour le portefeuille global, évaluer l’ensemble des positions

stratégiques de l’organisation

Par rapport aux facteurs clés de succès

Et par rapport aux compétences distinctives

L'analyse du portefeuille d'activité vise à définir les priorités

d'investissement et les pistes stratégiques à suivre pour chaque activité (DAS)

Il existe principalement trois outils d'analyse : la matrice BCG, la méthode Mac Kinsey et l’approche ADL (Arthur D. Little)

Le diagnostic de la position stratégique La matrice BCG  Matrice la plus connue fondée

Le diagnostic de la position stratégique

La matrice BCG

Matrice la plus connue fondée sur des critères

simples :

Le taux de croissance du marché La part de marché relative

Deux autres dimensions sont par la suite introduite

Le flux de liquidités généré par chaque activité

Les besoins en liquidités de chaque activité

Matrice BCG

Besoins en liquidités Taux de croissance Génération de liquidités du secteur STARS DILEMMES Produits en
Besoins en liquidités
Taux de croissance
Génération de liquidités
du secteur
STARS
DILEMMES
Produits en expansion
Produits en lancement
Forte part d’un marché en
Faible part d’un marché en
forte croissance
croissance forte
Forte rentabilité
Faible rentabilité
Besoin de trésorerie élevés
Besoin de trésorerie élevé
Sit concurrent. favorable
Sit concurrent. défavorable
10%
VACHES A LAIT
POIDS MORT
Produits en phase de maturité
Produits en déclin
Forte part d’un marché en
Faible part d’un marché en
croissance faible
croissance faible
Rentabilité au point mort
Rentabilité au poids mort
Besoin de trésorerie faible
Besoin de trésorerie faible
Sit concurrent. favorable
Sit concurrent. défavorable
Part de
marché relative
10
8
4
2
1
0.5
0.1

Prescriptions stratégiques BCG

Taux de croissance

du marché

Stars Dilemmes • Nourrir l’expansion • Développer INVESTISSEMENT DE CAPACITE • INVESTISSEMENT Vaches à
Stars
Dilemmes
• Nourrir l’expansion
Développer
INVESTISSEMENT DE
CAPACITE
INVESTISSEMENT
Vaches à lait
Poids mort
• Exploiter
• Se désengager, abandonner
• Maintenir, Entretenir le
• Par modification de produit,
flux positif
se construire une spécialité
où l’on sera leader
INVESTISSEMENT DE
PRODUCTIVITE
DESINVESTISSEMENT

Strat désengagement habile

Stratégie de spécialisation

10%

Part de

10

8

4

2

1

0.5

marché relative

0.1

de croissance du MarchéTaux

de croissance du MarchéTaux BCG : les scénarios + Génération de liquidités + + Désastre Stars

BCG : les scénarios

+

de croissance du MarchéTaux BCG : les scénarios + Génération de liquidités + + Désastre Stars
Génération de liquidités + + Désastre Stars Dilemmes Innovateur Suiveur Vaches à Poids morts lait
Génération de liquidités
+
+
Désastre
Stars
Dilemmes
Innovateur
Suiveur
Vaches à
Poids morts
lait
+
Médiocrité
Besoins de liquidités

Part de Marché relative

Matrice Mc Kinsey DAS 4 1 3 DAS2 39 Position concurrentielle compétitive du marché à
Matrice Mc Kinsey
DAS
4
1
3
DAS2
39
Position concurrentielle compétitive
du marché à moyen termeAttrait
Diagnostic des ressources (phase 4) 16/02/2015

Diagnostic des ressources

(phase 4)

Phase 4 : Le diagnostic des ressources ( ou approche fonctionnelle) But: expliquer les performances

Phase 4 : Le diagnostic des ressources (ou

approche fonctionnelle)

But: expliquer les performances et contre-performances par

rapport à la concurrence. Il s’agit de :

1. Evaluer :

Les savoir-faire «transversaux»

Les ressources humaines

Les ressources et compétences techniques : Production,

R&D, marketing & commercial, approvisionnement,…

Les ressources financières

2. Expliquer les éventuels déficits ou problèmes

3. Evaluer les points forts et les compétences

distinctives

2. Expliquer les éventuels déficits ou problèmes 3. Evaluer les points forts et les compétences distinctives

MVT

Diagnostic des ressources  Apprécier la capacité financière d'une entreprise  Évaluer son potentiel

Diagnostic des ressources

Apprécier la capacité financière d'une entreprise

Évaluer son potentiel technique et humain pour faire face aux enjeux futurs

Identifier les problèmes clés à résoudre en repérant

les dysfonctionnements importants et en

recherchant leurs causes

Détecter les sources de progrès immédiatement

exploitables

Vérifier si les ressources et les compétences

disponibles sont bien utilisées

Diagnostic des ressources : Interactions dynamiques entre les ressources Organisation du travail Ressources techniques

Diagnostic des ressources :

Interactions dynamiques entre les ressources

Organisation du travail Ressources techniques Investissements immatériels Ressources humaines Style de Management
Organisation du travail
Ressources
techniques
Investissements
immatériels
Ressources
humaines
Style de
Management
Compétitivité

Investissements

Management du changement Maîtrise des jeux de pouvoir

matériels

et immatériels

Ressources

financières

Diagnostic commercial et marketing  Analyse de la politique marketing • Politique de produit •

Diagnostic commercial et marketing

Diagnostic commercial et marketing  Analyse de la politique marketing • Politique de produit • Politique

Analyse de la politique marketing

Politique de produit

Politique de prix

Politique de promotion

Politique de distribution

Force de vente

Politique de communication

Analyse du processus de commercialisation

Processus de traitement des commandes

Gestion de la relation client

Etudes de satisfaction clients

Gestion des réclamations

Outils de fidélisation

Recouvrement

Analyse des performances clients (rentabilité client)

Service après-vente

Analyse des ressources de vente et de distribution Le portefeuille clients • Nb de clients

Analyse des ressources de vente et de distribution

Le portefeuille clients

Nb de clients actuels/Nb clients total (ou cibles)

CA/ Nb clients

Volume de vente/Nb clients

Nouveaux clients/Nb clients

CA nouveaux clients/Nb clients nouveaux

Nb clients perdus/Nb clients total

CA clients perdus/Nb clients perdus

Vulnérabilité de l'entreprise/clients Attraits des clients
Vulnérabilité de l'entreprise/clients
Attraits
des
clients
Analyse des ressources de vente et de distribution Cinq ressources disponibles pour la fonction commerciale:

Analyse des ressources de vente et de

distribution

Cinq ressources disponibles pour la fonction commerciale:

Le fonds de commerce : portefeuille de clients

L'image de l'entreprise et de sa (ses) marque (s)

Les ressources techniques de distribution

Les services périphériques offerts

La logistique marketing

Quelques indicateurs de l'efficacité commerciale :

Actif commercial/actif total

Chiffre d'affaires/actif commercial

Coûts commerciaux/chiffre d'affaires

Volume des ventes/effectifs commerciaux

Chiffre d'affaires/effectifs commerciaux

Coûts commerciaux/valeur ajoutée

Analyse des ressources de vente et de distribution : Techniques de distribution • o o

Analyse des ressources de vente et de distribution :

Techniques de distribution

o

o

o

o

La force de vente :

Nombre

Qualification

Nature

Couverture

(CA/volume)/Effectif vente

Coût Force de Ventes/CA

Nb commandes/Nb visites

Nb vendeurs/Nb vendeurs

• Nb commandes/Nb visites • Nb vendeurs/Nb vendeurs concurrents • Commandes annulées/Com passées Niveau de

concurrents

Commandes

annulées/Com passées

Niveau de connaissance des concurrents

Qualité de l'argumentaire des vendeurs

Méthodes de ventes utilisées

Moyens logistiques (cadeaux, supports, échantillons, …)

Synthèse de l’évaluation ressources   Faible Moyen Fort L'organisation: niveau souhaité: 1

Synthèse de l’évaluation ressources

 

Faible

Moyen

Fort

L'organisation:

niveau souhaité:

niveau souhaité:

1

2

3

4

5

6

niveau souhaité: 1 2 3 4 5 6 Marketing: -Étendue de la gamme de produits -Qualité
Marketing:
Marketing:

-Étendue de la gamme de produits

-Qualité perçue des produits -Part de marché…

Finance:
Finance:

-Endettement -Niveau des stocks -Liquidités disponibles…

Recherche & développement:
Recherche & développement:

-Flux de nouveaux produits -Potentiel de recherche

-Flux de nouveaux produits -Potentiel de recherche  Production -Qualité de la production -Délai de

Production -Qualité de la production -Délai de fabrication -Coût de fabrication

la production -Délai de fabrication -Coût de fabrication  GRH -Compétences -Promotions et récompenses

GRH -Compétences -Promotions et récompenses

Organisation
Organisation

-Souplesse et flexibilité

-Processus de décision

MVT

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources DMOR (Phase 5)

Diagnostic de la mise en œuvre des ressources DMOR

(Phase 5)

Phase 5 : Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources Il englobe le

Phase 5 : Le diagnostic de la mise en

œuvre des ressources

Il englobe le diagnostic des sous-systèmes ou process :

Organisation

Information

Pouvoir

Finalisation, planification, prise de décision

Culture : diagnostic du style de management, valeurs et

normes de comportement

Motivation et contrôle

Mise en œuvre des ressources (phase 4) 16/02/2015

Mise en œuvre des ressources

(phase 4)

Management Recherche & développement Marketing Finances Production & Approvisionnement Processus Finalisation,

Management

Recherche & développement

Marketing

Finances

Production & Approvisionnement

Processus

Finalisation, planification, décision
Finalisation, planification, décision
Information
Information
Organisation
Organisation
Motivation, animation
Motivation, animation
Contrôle
Contrôle
5. Diagnostic de la mise en œuvre Synthèse; profil d’une Organisation Organisation Pondération (ex) Notation

5. Diagnostic de la mise en œuvre

Synthèse; profil d’une Organisation

Organisation Pondération (ex) Notation de la Situation Note Identité de l'entreprise x=actuelle d=demain
Organisation
Pondération (ex)
Notation de la Situation
Note
Identité de l'entreprise
x=actuelle
d=demain
i=ideale
1
2
3
4
5
ID1
6%
ID2
4%
0,18
0,24
0,24
x
d
i
ID3
2%
0,16
0,16
0,2
x
d
i
Savoir-faire Manageriaux
0,04
0,06
0,08
x
d
i
SFM1
7%
SFM2
6%
0,14
0,28
0,28
x
d
i
SFM3
3%
0,18
0,12
0,24
d
x
i
Compétences Distinctives
0,12
0,15
0,15
x
i
CD1
9%
CD2
5%
0,27
0,36
0,45
x
d
i
CD3
4%
0,1
0,2
0,25
x
d
i
Process
0,12
0,2
0,2
x
d
i
SP1
7%
Planification
SP2
4%
0,21
0,28
0,35
x
d
i
SI1
8%
0,08
0,12
0,16
x
d
i
Système d'Information
SI2
7%
0,32
0,24
0,16
i
d
x
SC1
7%
0,35
0,28
0,21
i
d
x
Système de contrôle
SC2
4%
0,28
0,35
0,35
x
d
i
SO1
5%
0,12
0,16
0,2
x
d
i
Organisation
SO2
4%
0,05
0,2
0,25
x
d
i
SM1
5%
0,12
0,16
0,2
x
d
i
SM2
3%
Système de Motivation
0,1
0,15
0,25
x
d
i
x
x
x
Total
100%
0,03
0,09
0,15
x
d
i
d
d
d
2,46
3,34
3,85
i
i
i
53
sur 5
sur 5
sur 5
Synthèse du diagnostic (Phase 6) 16/02/2015

Synthèse du diagnostic

(Phase 6)

Phase 6 : La synthèse du diagnostic Elle est fondée sur :  L’explication des

Phase 6 : La synthèse du diagnostic

Elle est fondée sur :

L’explication des problèmes

L’identification des domaines d’excellence Leur Hiérarchisation

La Projection des éléments clés selon les

scenarii retenus

L’analyse SWOT en 4 étapes Matrice SWOT Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

L’analyse SWOT en 4 étapes

Matrice SWOT Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 S W Diagnostic O T
Matrice
SWOT
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
S
W
Diagnostic
O
T
Effectuer un
TRI
inventaire
Classement
des facteurs
Eliminer les
facteurs qui
constituent
une force
pour l’Ese et
les autres
acteurs
Répartir les
sans
Hiérachi-
facteurs issus
évaluation
sation
de la phase 2
de leur
Trier les
importance
en F,f, O et C
en se fixant
facteurs par
un nb max
ordre
par case
d’importance
relative et
choisir les
plus
importants
MVT
La matrice SWOT améliorée Analyse de l’organisation Forces & faiblesses Situation interne Compétences

La matrice SWOT améliorée

Analyse de l’organisation Forces & faiblesses Situation interne Compétences distinctives
Analyse de
l’organisation
Forces &
faiblesses
Situation
interne
Compétences
distinctives
Analyse de l’environnement Opportunités & Menaces Situation externe Facteurs clés de succès
Analyse de
l’environnement
Opportunités
& Menaces
Situation
externe
Facteurs clés
de succès
Missions Valeurs DAS
Missions
Valeurs
DAS
Opportunités & Menaces Situation externe Facteurs clés de succès Missions Valeurs DAS Axes stratégiques
Opportunités & Menaces Situation externe Facteurs clés de succès Missions Valeurs DAS Axes stratégiques
Opportunités & Menaces Situation externe Facteurs clés de succès Missions Valeurs DAS Axes stratégiques
Axes stratégiques
Axes stratégiques
Elaboration de la grille de synthèse du diagnostic et des alternatives stratégiques MVT

Elaboration de la grille de synthèse du diagnostic et

des alternatives stratégiques

Elaboration de la grille de synthèse du diagnostic et des alternatives stratégiques MVT
Synthèse finale Ce que l’on peut faire Diagnostic interne Capacité stratégique Facteurs clés de succès

Synthèse finale

Ce que l’on peut faire

Diagnostic interne
Diagnostic interne

Diagnostic

interne

Diagnostic interne
finale Ce que l’on peut faire Diagnostic interne Capacité stratégique Facteurs clés de succès Matrice
Capacité stratégique
Capacité
stratégique

Facteurs clés

de succès

Matrice

S

W

O

T

Facteurs clés de succès Matrice S W O T Diagnostic externe Ce que l’on doit faire
Diagnostic externe
Diagnostic externe
Diagnostic

Diagnostic

externe

externe

Diagnostic externe
Diagnostic externe
Diagnostic externe
Diagnostic externe
succès Matrice S W O T Diagnostic externe Ce que l’on doit faire Matrice T O

Ce que l’on doit faire

Matrice

T

O

W

S

Option

stratégique

S W O T Diagnostic externe Ce que l’on doit faire Matrice T O W S
S W O T Diagnostic externe Ce que l’on doit faire Matrice T O W S
 

Aujourd’hui

 

Futur

Environnement

Opportunité

 

Contrainte

 

Opportunité

Contrainte

Population

Croissance 2,3%

Consommation /habitant très

Évolution des dépenses des

Prise de conscience

faible (DAS1 &

ménages

diététique (DAS2)

DAS2)

Prise de conscience diététique et thérapeutique (DAS1)

Réglementation

TIC, Réglementation

Internationalisation du marché

licences d’alcool

 

Concurrence

Faible

Fidélisation

Nouveaux entrants

Potentiel

Force

 

Faiblesse

 

Force

Faiblesse

Approvisionne ment

 

Clauses commerciales strictes (malte)

Intégration

Sécheresse

Production

Expertise (DAS 3 & 4)

Capitalisation

Distribution

Couverture spatiale

Volonté d’accroitre

 

le réseau /

 

Intégration

Franchise

Notoriété

Limitation de

Capitalisation de l’assistance technique HEINEKEN

partenariat avec

d’autres

brasseurs

Exemple matrice TOWS   Forces Faiblesses • Image de marque des produits X  Part

Exemple matrice TOWS

 

Forces

Faiblesses

Image de marque des produits X Part de marché importante

Redevances et royalties payées en devises

Opportunités

For/Opp

Fai/Opp

Marché prometteur

Croissance et

Revue du dispositif de

développement des ventes

couverture de la problématique de change

Menaces

For/Men

Fai/Men

Le non

Valorisation de la situation

Eventualité de recentrage, de

renouvellement du

stratégique de l’entreprise

désinvestissement si les

partenariat Produits de substitution

pour renforcer l’intérêt du partenariat avec la maison mère

menaces se réalisent

La formulation de la stratégie (Phase 7) 16/02/2015

La formulation de la stratégie

(Phase 7)

7. Formulation de la stratégie  Expliciter le scénario d’évolution de l’environnement  Projection des

7. Formulation de la stratégie

Expliciter le scénario d’évolution de l’environnement

Projection des éléments clés du diagnostic

Annoncer la finalité de l’entreprise

Arrêter les fondements de la stratégie :

Positionnement stratégique

Levier(s) Stratégique(s)

Mode et voie(s) de développement

Stratégie d’ensemble

Stratégies par DAS

Plans d’action

Mise en œuvre

Evaluation et contrôle

7.3. Revisiter la finalité  Vision  Valeurs & normes de comportement  Mission 

7.3. Revisiter la finalité

Vision

Valeurs & normes de comportement

Mission

Champ d'activité

Politique générale

Objectifs généraux : Croissance, Rentabilité, Plus-value sociale

Attitudes & Principes : risque, indépendance,

prestige

Système de management

7.4. Fondements  Les voies de développement : • Spécialisation • Recentrage • Intégration verticale

7.4. Fondements

Les voies de développement :

Spécialisation

Recentrage

Intégration verticale

Diversification

Internationalisation

Les modes de développement :

Fusion, acquisition…

Prise de participation, alliances stratégiques…

Sous-traitance, externalisation…

Externe - interne

7.4. Fondements  Le positionnement stratégique : • Leader unique • Co-leader • Suiveur •

7.4. Fondements

Le positionnement stratégique :

Leader unique

Co-leader

Suiveur

Challenger

Spécialiste

Innovateur

Les Leviers stratégiques :

R & D Marketing

Financier

7.5. Stratégie d’ensemble 1. Définir le Portefeuille 2. Choix de la stratégie  Stratégie offensive

7.5. Stratégie d’ensemble

1. Définir le Portefeuille
2. Choix de la stratégie

Stratégie offensive

Stratégie défensive Stratégie proactive

7.6. Stratégie par DAS • Stratégie de domination (par les coûts ou par les prix)

7.6. Stratégie par DAS

Stratégie de domination (par les coûts ou par les prix)

Stratégie de différentiation (Par le haut, par le bas,

hybride)

Stratégie de focalisation, de spécialisation

Stratégie de liquidation

7.6. Stratégie par DAS Les stratégies génériques Stratégie de Différenciation coûts vers le haut Stratégie

7.6. Stratégie par DAS

Les stratégies génériques

Stratégie de Différenciation coûts vers le haut Stratégie de Différenciation volume vers le bas Focalisation
Stratégie de
Différenciation
coûts
vers le haut
Stratégie de
Différenciation
volume
vers le bas
Focalisation
Focalisation
fondée
fondée
sur des
sur la
coûts réduits
différenciation
Coûts moins élevés
Différenciation

Toute

l’industrie

Cible

stratégique

Un seul

segment

7.6. Stratégie par DAS Les stratégies génériques La stratégie de La stratégie de Domination Volume
7.6. Stratégie par DAS
Les stratégies génériques
La stratégie de
La stratégie de
Domination
Volume ou
La stratégie
Niche
de
Différenciation
coûts
Focalisation
Bénéficier des
effets d’échelle
Image de marque,
qualité supérieure:
Concentrer ses
ressources sur la
niche sélectionnée
Avantage
Coûts/Prix
possibilité de
pratiquer des prix
Supériorité face aux
élevés
concurrents dans la
niche
Le prix n’est pas
le seul critère
Parvenir à
Savoir gérer la
réellement se
différencier
croissance
Surprix : Jusqu’où
?
Part de marché
globale limitée
Exposition plus
grande aux aléas
de la niche
L’espace stratégique Valeur perçue par les clients Différenciation vers le haut Zone de progrès Stratégie

L’espace stratégique

Valeur perçue par les clients

Différenciation vers le haut Zone de progrès Stratégie de coûts Offre de référence Différenciation vers
Différenciation
vers le haut
Zone de
progrès
Stratégie de coûts
Offre de
référence
Différenciation
vers le bas
Zone économiquement
non viable

Prix

71

Créer un différentiel entre prix et coût Différenciation Prix et coûts Prix vers le haut
Créer un différentiel entre prix et coût
Différenciation
Prix et coûts
Prix
vers le haut
(sophistication):
Profit
Coût
on augmente plus
le prix que le coût
Pour gagner plus que les
Offre de
concurrents par différenciation,
référence
on peut pratiquer
Différenciation
vers le bas
Prix
(épuration):
Profit
on réduit plus
le coût que le prix
Coût
L’alternative dans chaque DAS Stratégie de coût Parts de marché Croissance, volumes accrus Économies de

L’alternative dans chaque DAS

Stratégie de coût Parts de marché Croissance, volumes accrus Économies de coût Prix bas Part
Stratégie de coût
Parts de marché
Croissance,
volumes accrus
Économies de
coût
Prix bas
Part de marché,
etc.
Stratégie de différentiation Création d’avantages clients Communication sur avantages clients Avantages reconnus
Stratégie de différentiation
Création
d’avantages clients
Communication sur
avantages clients
Avantages reconnus
par clients
Image
Prix et marges
élevés
Stratégies de coût Avantages Limites • Avoir réussi à abaisser ses coûts peut dissuader les

Stratégies de coût

Avantages

Limites

Avoir réussi à abaisser ses

coûts peut dissuader les concurrents de rentrer dans

une guerre des prix

Ceux qui produisent à faible

coût sont soumis à moins de

pression pour abaisser leur

prix, de la part des clients

Ceux qui ont des coûts réduits

résistent mieux à la menace

des nouveaux entrants ou des produits ou services de substitution

La recherche des coûts les plus bas, qui conduirait à la suppression d’attributs de l’offre jugés importants par les clients, peut

s’avérer catastrophique.

Les tactiques de réduction de coûts

sont facilement copiées par les

concurrents.

Les différences de coûts

s’estompent quand le marché est

mature

Une focalisation excessive sur la

réduction des coûts peut annihiler

la capacité de l’entreprise à rester compétitive dans les autres

domaines (innovation notamment)

Différenciation Avantages Limites • Si plusieurs concurrents • La pression concurrentielle diminue lorsque les

Différenciation

Avantages

Limites

Si plusieurs concurrents

La pression concurrentielle

diminue lorsque les

entreprises réussissent à se

différencier

cherchent à se différencier de la même façon, ils seront

perçus comme équivalents…

La différenciation réduit la

sensibilité à la pression sur

les prix

La différenciation accroît la

protection contre la menace

de nouveaux entrants, et

celle des produits de

substitution

Dans certains marchés de

niche, il n’y a pas de

différenciation possible

La volonté d’avoir toujours une

longueur d’avance peut

conduire à des offres

extrêmement coûteuses, comportant des attributs sans valeur pour le client

7.7. De la stratégie à l’action  Les changements: • Evolution des ressources • Evolution

7.7. De la stratégie à l’action

Les changements:

Evolution des ressources

Evolution de la structure organisationnelle et de la culture

de l’organisation

Les plans : «plans d’actions prioritaires» à court

terme et leur traduction dans un plan de développement des ressources humaines Implémentation et mise en œuvre

Un système de veille, de suivi et d’évaluation Veille stratégique Balanced scorecard

77
77
77
77
77
77
77
77
77
77
77