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MOTIVACION Y LIDERAZGO

Carrera

: Contabilidad y Finanzas

Asignatura

: Contabilidad y Legislacin
Tributaria I.

Ciclo

: III

Tutor

: Annabella Pari Galindo

Nombre

: Manuel F. Aguilera Rivera

Ao 2014

DEDICATORIA
Este

trabajo

est

dedicado

primeramente a Dios por darnos la


fuerza

y la sabidura necesaria. A mi

madre por ayudarme en todo momento


a seguir adelante con perseverancia y
sacrificio

pesar

de

muchas

limitaciones econmicas y adversidades

AGRADECIMIENTO
A Dios por ayudarme en todo
momento.
A la Universidad Privada Telesup,
por brindarme las facilidades de
estudiar a distancia, ya que no lo
puedo hacer presencialmente por
motivos de trabajo y distancia.

INDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 7
JUSTIFICACIN .................................................................................................................. 8
CAPITULO I .......................................................................................................................... 9
1. MOTIVACIN Y LIDERAZGO ................................................................................ 9
1.2.

OBJETIVOS ......................................................................................................... 10

1.3.

IMPORTANCIA .................................................................................................... 10

1.4.

HISTORIA Y ANTECEDENTES........................................................................ 11

CAPITULO II ....................................................................................................................... 12
2.1 DEFINICIN DE LDER ......................................................................................... 12
2.2 NIVELES DE LIDERAZGO .......................................................................................... 14
2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO ............................... 14
2.4 BASES DEL LIDERAZGO ........................................................................................... 15
2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL...................................................................................... 16
2.6 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS..................... 16
2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................. 17
2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................. 17
2.9 LA EMPATA............................................................................................................. 18
2.10 LA INFLUENCIA .................................................................................................... 18
CAPITULO III...................................................................................................................... 19
3.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO ........................... 19
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN ............................ 20

3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE


LOS RUMORES ............................................................................................................. 21
3.4 ELECCIN DEL CANAL ADECUADO ............................................................... 21
3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN.............. 21
3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIN ............................................................................................................ 23
CAPITULO IV........................................................................................................................ 23
4 1. LA COMUNICACIN Y LA VISIN................................................................................ 23
4.2 CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO LIDER .............................................. 24
4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO .................................................................................. 25
4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................... 26
4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ....................................................................... 29
4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO .............................................. 29
CAPITULO V.30
5.1 MOTIVACIN.......................................................................................................... 30
5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIN ...................................................................... 31
5.3 TEORIAS MOTIVACIONALES ........................................................................... 32
5.4 TECNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES ................................................ 38
5.5 INCENTIVOS........................................................................................................... 39
5.6 .IMPORTANCIADE LA MOTIVACION ................................................................. 40
5.7 CICLO MOTIVACIONAL ....................................................................................... 40
5.8 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION .............................. 41
5.9 .INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACION .......................................... 42
5.10 .IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION ................................ 43

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 45
ANEXOS.............................................................................................................................. 46
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 47

INTRODUCCIN

La intencin de este trabajo es desarrollar la importancia del lder como


referenciado de la motivacin y del equilibrio interno., sabemos que de
tantas funciones de un lder estn aquellas de saber mantener una motivacin
equilibrada , mantener informado al grupo siempre, la de ser confiable pero
tambin critico a la hora de sealar errores pero una de las ms importantes es
que sepa organizar su propio trabajo para despus hacerlo con el grupo. En
cuanto a la importancia es indispensable que sepa movilizar a su grupo como as
tambin adaptarse a los cambios, induccin permanente y la evaluacin
del desempeo entre otras, es as como veremos en este trabajo todas estas
etapas y fases para que finalmente se logre lo que realmente debe ser y debe
tener una buena organizacin que se precie de tal.

Este tema llevado a la prctica en una organizacin seguramente generar


cambios al interior de sta. Esencialmente un lder debe ser alguien capaz de
imponerse a determinadas situaciones lmites y para eso debe estar preparado. El
lder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organizacin, y lo
que diga o lo que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber
influenciar, pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos
cuenta y asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y
pblica y si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino
correcto es muy posible que en cualquier mbito laboral pblico o privado
desarrollemos nuestra habilidades de liderazgo.

El liderazgo es lisa y llanamente un proceso de cambios permanentes donde uno


debe poseer metas y motivarse para alcanzar sus objetivos, es decir ser un
facilitador.

JUSTIFICACIN

Seleccionamos el tema porque la motivacin del personal constituye uno de los


Factores de especial importancia para el logro de los objetivos institucionales y
Facilitar el desarrollo del trabajador. La motivacin que se aplica amplia una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, entre otros. La
importancia de investigar sobre los sistemas de motivacin, se debe a que, en
dicho sistema se reflejan la necesidades que tienen las personas de sentirse
seguros dentro de una institucin, de saber que su trabajo est siendo reconocido
y que los logros no slo se quedan en la alta gerencia. Dar a conocer que las
personas motivadas, ya sea de forma econmica o no, Realizan un trabajo con
organizacin, son disciplinadas y buscan la manera de que las cosas en la
institucin sean mejor de lo que se espera, dan lo mejor de s mismos y de esa
forma, pueda la institucin obtener mayores beneficios.

Determinamos los factores de la institucin, higinicos, estos son sueldos y


salarios, condiciones laborales y las polticas de la institucin; es decir, todos los
que afectan el empleados estn motivados la Ciudadana recibir un mejor
servicio en post- de sus demandas.

Ms aun el rol que juega la Fiscala, donde tiene ciertos problemas de seguridades
personales y sociales; se necesita contar con personas dispuestas a ofrecer un
servicio eficiente y eficaz. contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores,
al que ms importancia le dimos, es a las polticas de la institucin, que en opinin
de muchos es un factor primordial de la eficiencia y la eficacia. Las calificaciones
positivas para estos factores conducen a la satisfaccin en el trabajo, reduciendo
de esta forma el ausentismo.

CAPITULO I
1.

MOTIVACIN Y LIDERAZGO

1.1. CONCEPTO
La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores
definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una accin. La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin.

1.2. OBJETIVOS
El principal objetivo de la motivacin y el liderazgo es orientar el pensamiento de
cada uno de los seguidores y del grupo en general, logrando as identificar
conceptos claves como motivacin, trabajo en equipo, toma de decisiones con el
propsito de incentivarlos y orientarlos a que no solo cumplan con sus deberes
sino hacer ms de lo esperado convirtindose en personas ms productivas y
eficientes.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar la importancia que tiene motivar adecuadamente a las personas que
conforman una empresa
Analizar las etapas que tiene la toma de decisiones para elegir una opcin
especifica.
El lder debe orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo
en general para alcanzar sus propsitos.
Elaborar un plan de capacitaciones dentro del lugar de trabajo
Dar a conocer los cambios que se estn realizando en las empresas en materia de
motivacin y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalizacin y el libre
comercio.

1.3. IMPORTANCIA
La importancia de la motivacin en el liderazgo, es un proceso general por el cual
se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra
variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas;
afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin,

10

Auto concepto. Ambas variables actan en interaccin a fin de complementarse y


hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro
del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento.
Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de la
motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington, postulan
que la valoracin propia que un estudiante realiza se vea afectada por elementos
como el rendimiento laboral y el auto percepcin de habilidad y de esfuerzo.
Esta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es,
auto percibirse como hbil o esforzado es sinnimo para los empleados; poner
mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hbil.

1.4. HISTORIA Y ANTECEDENTES


Desde que el hombre es hombre, se han planteado numeroso sistema de
organizar y la forma de gobernar y liderar tanto a personas como instituciones,
ejrcitos o reinos entre otros muchos. Desde las organizaciones humanas ms
primitivas a nivel antropolgico, siempre se han estructurado mediante la
presencia de un jefe de la tribu o un jefe de la manada, al igual que algunas
estructuras animales.
Desde las estructuras ms sencillas donde el lder es el ms fuerte y su poder se
sustenta en la poder fsico hasta estructuras ms complejas donde el lder, es en
muchas ocasiones la persona elegida democrticamente, todos siguen esquemas
similares.
La historia est plagada de referencias y de grandes jefes o grandes lderes. Se
ha escrito mucho sobre los lderes que han gobernado durante toda la historia. Se
ha analizado su comportamiento y actitudes frente a modelos de conducta, que en
la mayora de los casos estaban marcados por la cultura, la poca, el poder, la
religin y sobre todo por su personalidad.

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Si hacemos un repaso a la antigedad, se ha podido saber que en determinados


documentos de la Civilizacin Sumeria hacan referencia a tipos de liderazgo
realizado por los sacerdotes, que gestionaban numerosos bienes procedentes de
los tributos.
La civilizacin Egipcia ha dejado diferente documentacin sobre la gestin de los
equipos para la realizacin de sus grandes construcciones. Es el caso de Ptahhopet, que hacia el siglo XX a. C. escribi un libro con recetas e instrucciones
sobre el comportamiento del jefe, fue utilizado por sus seguidores hasta cinco
siglos despus. En la cultura Babilnica se estableci un cdigo con un conjunto
de regulaciones llamado Cdigo Acadiano de Eshumunna. Ms tarde el Cdigo
de Hammurabi sobre el pensamiento administrativo de las personas y procesos de
la poca, as como la organizacin y la direccin.
La civilizacin griega se caracteriza por es una de las culturas ms desarrolladas
en materia de filosofa, arte, pensamiento, religin y economa. Entre otras
muchas aportaciones, Aristteles recomienda que sean los filosos los que
gobiernen, y Platn desarrolla un nuevo estilo de gobierno, basado en la
democracia.
Lderes religioso, reyes, faraones, polticos, etc... Siempre han tenido unas
caractersticas comunes. Autores como Stodgill afirma que estas habilidades de
lder vienen determinadas por una situacin especfica, un lugar, una poca y un
contexto. Pero esto ya los afirm Ortega y Gaset Yo soy yo y mis circunstancias

CAPITULO II
2.1 DEFINICIN DE LDER
No existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no
lo es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno
ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran

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innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por
medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del Gran Hombre,
ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar
sobre la esencia del poder que ellos poseen.
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un
propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero
Lder es aquel cuya accin, forma

de actuar, conducta tica,

representa

la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la


vigencia de la democracia participativa.

Caractersticas de un lder
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos

audaces

para

la

generacin

de

mejores

oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que


sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza
su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y
acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el
Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el
actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz)

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Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un


ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
2.2 NIVELES DE LIDERAZGO
Liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia fuera en
cuatro niveles:
Personal: Mi relacin conmigo mismo.
Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.
Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear
una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual
significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos
principios bsicos:
2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO
Atencin mediante la visin: Los lderes son las personas ms orientadas hacia los
resultados, y los resultados llaman la atencin. Sus visiones o intenciones
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el liderazgo, es adems, una
transaccin entre lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin los
otros.

Sentido mediante la comunicacin: El xito requiere de la capacidad de proyectar


la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de

14

imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es


inseparable de un liderazgo eficaz.
Confianza

mediante posicionamiento:

Liderazgo

es

lanzarse

al aire con

tal conocimiento de un mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover
a otras personas a desear seguir adelante.

El despliegue del yo mediante la auto consideracin positiva: Consta en tres


componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el
ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de
la organizacin.
2...4 BASES DEL LIDERAZGO
Autoestima Positiva: La autoestima supone ser consciente de nuestros actos,
implica conocerse a s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una
persona tome el camino del liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanlisis o
de una terapia psicolgica seria que permita a la persona, tomar consciencia de
su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin.

Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas: Los lderes


tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos,
tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad,
recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un
futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo
lamentndose por falta de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente
espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr.

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El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e


inestable, su liderazgo tambin ser inestable.
2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio
ms amplio en nuestra sociedad.
El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder)
Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados
acten de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo
y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les
entrega informacin necesaria,

facilita el

trabajo y

elimina

obstculos.

Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder.
El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de
decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo
para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de
liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados
auto motivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.
2.6 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS
Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada
persona, por ejemplo en la toma de decisiones:
Enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad
de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.
Generacin de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.

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Estas cuatros reas se pueden desarrollar y promover en varios de los


estratos de una empresa.
2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia ms de alguna
vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990
cuando Stephen Covey retom este concepto, pero quien lo desarroll ms
profundamente fue Daniel Goleman en 1995. Para comprender el trmino en su
totalidad es necesario saber cmo utiliza algunos conceptos este ltimo autor, y es
as como acerca del trmino emocin ha escrito, en la inteligencia emocional
(1995), lo siguiente: "Utilizo el trmino emocin para referirme a un sentimiento y a
sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una
variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus
combinaciones, variables, mutaciones y matrices. En efecto, existen en la emocin
ms sutilezas de las que podemos nombrar".
2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas
personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras
profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia
Emocional.

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como


la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las
organizaciones se desenvuelven en mercados ms competitivos y dinmicos,
reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la
globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido
a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para
adaptarse o mejor an destacarse (Robbins, 1996).

17

2.9 LA EMPATA
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el
otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir
esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente
fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad,
la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una
franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.
2.10 LA INFLUENCIA
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo
cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico.
En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un
tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que
puedo acceder, sino ms bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems
compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin.

El contagio de las emociones


Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural
influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
constantemente, "contagindose" las emociones como si fueran una especie
de virus social.

18

Inteligencia emocional en las relaciones laborales


A continuacin se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en
las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organizacin.

Inteligencia emocional y liderazgo


Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la
aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de
habilidades personales.

La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los


ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes
sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las empresas consideran
cruciales para el xito.

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso


saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o
influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los
dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explcito en cuando a las consecuencias.

CAPITULO III
3.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO

La Comunicacin:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon Wiener, que a finales
de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez.
Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin", "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentacin".

19

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa
podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos,
etc., que ocurra en la empresa.
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical
puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

DESCENDENTE:
Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin,

proporcionar

instrucciones.

ASCENDENTE:
Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.

Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para


lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente
no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas
ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

20

3.3 SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE


LOS RUMORES
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer
inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones
actuales y los planes futuros.
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos casi nunca
constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada

3.4 ELECCIN DEL CANAL ADECUADO


La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de
ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir.
Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales
que no poseen mucha riqueza (Panfletos, Boletines, Informes Generales,
Memorandos y Cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no
rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a
la adecuada seleccin del canal a la hora de transmitir la informacin.

3.5 BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN


La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista
ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los
resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan
informacin.

21

En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros
en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida por
los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por
la gerencia a travs de las redes formales, los rumores emergen como una
respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la
ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de


cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.

- Objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms


posibilidades de filtracin habr.

- Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva


basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de
cada cual.

- Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que


influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

22

3.6 RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA


ORGANIZACIN
El

Presidente

gerente

debe

comprometerse

en

la filosofa y

el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es


esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

CAPITULO IV
4. 1 LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la
organizacin.

La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la


comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visin particular.

Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin. La potencia de

23

la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de


la comunicacin es desarrollar la visin comn.

Un Lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la


visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la
direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el
maana y el otro lugar apelando a la emocin de permanecer.
4.2 CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO LIDER
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda.
Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el
control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor
o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. No estamos
diciendo que tenga que ser perfecto pero s que aprenda a controlar mejor
sus emociones.
Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante
todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la
importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello
hay que tener un mayor control emocional.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber adnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se

24

deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas


encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga
capacidad de argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las
palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos,
lo que quieres y lo que crees correcto.
Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que
valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad.
Los dems no pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego los
dems creern en ti.
Ser humilde, sincero y mejorar cmo persona as asegurar un liderazgo
indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier lder
que puedas encontrar.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.

4.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO


Mantenerse constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de
sus subordinados.
Corregir los errores, cuando la indisciplina invade un departamento y afecta
a un gran sector.

25

Tratar de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado para


identificar el porqu de sus actos.
No reprender en presencia de otros excepto cuando la falta haya sido
pblica.
Nunca reprender si es que se est irritado.
Mantener su conducta habitual despus de efectuar una represin.

4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo autoritario
Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus
seguidores, esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay
dialogo con los subordinados).El lder es duro e impositivo. El grupo muestra
fuerte presin, frustracin en especial agresividad. Falta de espontaneidad,
iniciativa y formacin de grupos de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el
lder est presente .el grupo no participa en la elaboracin de planes en ausencia
del lder, el grupo muestra sentimientos reprimidos.

Liderazgo liberal
Suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza
un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms
amplia libertad para sus acciones. El lder deja que todos hagan su voluntad. La
produccin del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se
pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia motivos personales existe
fuerte individualismo agresivo y falta de respeto por el lder.

Liderazgo democrtico
Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad permita que el grupo decida
por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo
opine. El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se

26

establecen relaciones cordiales. Lder y subordinados desarrollan comunicacin


espontanea franca y cordial. El trabajo es seguro sin alteraciones cuando el lder
se ausenta.

Liderazgo Participativo
Es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y
recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se
debe hacer. No delega su derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un lder que apoya a sus
subalternos no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

Liderazgo Delegativo
Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas
y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que
delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el
lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La caracterstica ms destacada
del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que
acten por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional,
que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el colaborador
dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el
lder est dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios mtodos
para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes decisiones
pertinentes.

27

Liderazgo Directivo
Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea
para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe es el que delimita y
establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma
de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base
Asus capacidades y funciones Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo
impide explicar con detllelos asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.

Liderazgo Transformacional
Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este
estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo
cumplir una misin.

Liderazgo Transaccional
Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear
todas las condiciones para que una misin se d por completada dirigir por
excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin
combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto
plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar,
adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms
eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

28

4.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El lder debe tener claro a donde se quiere llegar de ah la importancia de plantear


una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas
reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad
de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro y
lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. La importancia del
liderazgo tambin es ensear, influir en las personas, liderar siendo un ejemplo
para sus seguidores. El lder siempre est al expectativa de los problemas, a lo
que lleva formar una estrategia tomando decisiones y riesgos, donde nos pueden
llevar al fracaso o nos puede hacer surgir. Es importante por ser la capacidad de
un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LIDERAZGO


VENTAJAS

Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

Se est actualizando en los temas de inters.

Es la cabeza y responsable frente a otros directrices.

Se da sentido humano a la administracin.

Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

La persona lder construye el ser persona.

DESVENTAJAS

Se tiene demasiadas responsabilidades.

Quita mucho tiempo personal.

Ser responsable cuando un miembro comete un error.

No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.

29

Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un


proyecto.

Se est a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y


preocupaciones.

CAPITULO V
5.1 MOTIVACIN
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen
diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta
observable. La motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan
tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia
debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas
y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a
labores asignadas.

30

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la


compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la
organizacin.
5.2 FACTORES DE LA MOTIVACIN
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del


individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le de
la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos
tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un
trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo hacemos

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

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Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms


grande que nosotros mismos

5.3 TEORAS MOTIVACIONALES


A. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir
como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir
cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de
necesidades:

Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del


sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida,
sueo, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por
Maslow como las ms prepotentes de todas, ya que, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.

Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse


contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y
en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos fsicos y del
temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin): El hombre, como ser


social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los dems,
de

amistad,

afecto,

de

interaccin

con

otras

personas

(amigos,

compaeros).

Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus


necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia

32

como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como


poder, prestigio, categora, seguridad en uno mismo, reconocimiento,
aprecio.

Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad


ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es
capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De
Hacer aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada.

B. TEORA

DE

DOS

FACTORES

DE

HERZBERG

ENFOQUE

DE

MOTIVACIN-HIGIENE DE LA MOTIVACIN:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de dos
factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas
tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo, y
vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos
eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su
existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir
satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg
denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto,
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no
satisfaccin (no insatisfaccin)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en
una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir
insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo o factores

33

del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfaccin.
C. TEORA E - R - G DE ALDERFER.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al
principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan
los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el
sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las
prestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican
sentirse entendidos y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y
alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de l. Las necesidades de
crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo de autoestima
realizacin personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que
son ms compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos
modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin rigurosa de
un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estn activos en
un momento dado, o incluso de que solo est uno de los niveles superiores.
Adems hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles
superiores regresara a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de
nuevo.
D. TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE
MCCLELLAND
Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: necesidad
de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro
(n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial

34

importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si
bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes, les
gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las
personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente
que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo
de estndares, la lucha por el xito. Las personas con una gran necesidad de
logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente
por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo
ellos mismos de sus asuntos.

35

E. TEORA DE LA EQUIDAD:
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales
al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Si ellos
perciben que su razn es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice
que existe un estado de equidad; se percibe que la situacin es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la
equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente
dentro de su organizacin actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin
fuera de su organizacin actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de
la organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin
del empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo,
colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el
hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin
demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos
semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.

Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

36

Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en


base al nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al
producir mayor cantidad pero de menor calidad.

Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba


que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con
ms esfuerzo que los dems.

Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que
el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".

Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi


cuado, pero gano mucho ms que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi
edad.

Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

F. TEORA DE LA EXPECTATIVA
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H.
Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba
que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula que
la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por
la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al
cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin
es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la
posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de
Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista.
Concuerda adems con el concepto de armona entre los objetivos: las metas

37

personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y


otras pueden armonizar.
G. TEORA DEL REFORZAMIENTO
El psiclogo B. F. Skinner de Harvard, cre un interesante, aunque controvertida,
tcnica de motivacin, conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la
conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el
adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo,
mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo.
Analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los
empleados y despus emprender cambios para eliminar reas problemticas y
obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la
participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular
retroalimentacin sobre resultados y se compensan con reconocimientos y elogios
las mejoras de desempeo. Pero aun si el desempeo no responde por completo
a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace
bien. Se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar
detalladamente al personal de los problemas de la compaa, especialmente de
aquellos en los que est involucrado.

5.4 Tcnicas motivacionales especiales

A. DINERO:

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeo, el dinero es importante.

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Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los


motivadores, mientras que los cientficos tienden a restarle importancia.

B. PARTICIPACIN:

El tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que conocimientos


tiles para el xito de las compaas. Cuando se habla de participacin, se refiere
a que se le consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir,
que "se le tome en cuenta".
La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de
asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensacin
de logro. No obstante, alentar la participacin no significa que los administradores
debiliten su posicin. Aunque promueve la participacin de sus subordinados en
asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda
atencin, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben decidir por s solos.

C. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL)

Este mtodo consiste en un enfoque se sistemas del diseo de puestos y en un


prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas socio tcnicos de la
administracin.
5.5 INCENTIVOS
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo
interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debera
necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no
se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben
hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se
requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.

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Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeo, etc.) y no financieros
(una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.0 La motivacin es un trmino
genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Proceso de motivacin Necesidad insatisfecha
Tensin.
Impulsos Bsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reduccin de la
tensin.

5.6 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el


esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn,
los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.
La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del
concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras variables
como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influyen en el
rendimiento.
5.7. CICLO MOTIVACIONAL:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:

40

El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las


personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu
nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la
persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y
resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.
5.8. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.

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Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que


esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.
5.9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos
para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las


aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de

42

trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se


acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso


de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por


las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y
adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

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Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por


el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica
recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales


derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta


permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

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CONCLUSIONES

Este trabajo nos ha permitido conocer ms sobre el liderazgo y ver su importancia.


Saber que un buen lder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber
que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un
excelente manejo de las prioridades.

Tambin encontramos mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder


siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un
beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican
gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.

La motivacin en el personal si es un factor esencial en la produccin de una


empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la
direccin en la cual orientan sus esfuerzos.

La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los


modos de conducta deseados. El hecho que el empleado est satisfecho con el
trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el mximo
de esfuerzo.

La produccin de la empresa se dar conforme al grado de motivacin que


presenta cada empleado y ste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para
producir.

Las teoras motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y
debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que ms nos parezca
adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y
ms satisfactoria manera posible.

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ANEXOS

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BIBLIOGRAFIA

http://www.academia.edu/3788706/TRABAJO_DE_MONOGRAFIA_LIDERA
ZGO_actualizado_5

https://competenciasdirectivas.wordpress.com/2011/10/24/liderazgo-en-lahistoria-parte-i/

http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

http://www.degerencia.com/tema/motivacion

http://www.ilustrados.com/tema/134/Importancia-motivacion-liderazgoinstitucional.html

http://www.monografias.com/trabajos82/motvacion-organizacion/motvacionorganizacion2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml

http://motivacionempresa.galeon.com/productos2280384.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

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