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parSamirCHAQRI
UniversitIbnouZohrMasterProfessionnel2009

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Danslacategorie:EconomieetFinance

IlesEcolestraditionnellesdelathoriedes
organisations:
1)L'Ecoleclassique
Parmilesprincipauxprcurseursdelathoriedesorganisations,apparaissentlefranaisFAYOLet
l'amricainTAYLOR,etl'allemandWEBER.Toustroissontconsidrscommelesfondateursdece
qu'onacoutumed'appeler"l'Ecoleclassiquedumanagement"etleursidesonttlargementmises
en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intress aux problmes de direction
del'entrepriseetajetlesbasesdelathorieadministrative.TAYLORs'estquantlui,davantage
penchsurl'organisationdesateliersdeproductioniladonnsonnomau"taylorisme"ou"gestion
scientifique du travail".WEBER prne pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est,
selonlui,l'assurancedel'efficacitorganisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pense aux
proccupations differentes mais marqus par une mme approche de l'organisation, savoir la
recherche de la rationalit. (Rationalit productive : Taylor Rationalit administrative : Fayol
Rationalitstructurelle:WEBER)
11)LeTaylorismeetlemanagementscientifique
vFrederickWinslowTaylor:
F.W.Taylor(EtatsUnis,18561917)estconsidrcommel'undesmembresfondateursdelathorie
des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son
cadred'analyse.Issud'unefamilleaise,ildoitrenoncerdestudesprestigieusespourraisonsde
sant. Cela le conduit commencer sa carrire comme simple ouvrier dans une entreprise
mtallurgique.Ilvaensuitemonterrapidementleschelonshirarchiquesdecetteentreprisejusqu'
deveniringnieurchef.Ceparcoursleconduitmatriserlesdiffrentsaspectsdutravailproductifs
etdvelopperunevisionglobaledutravailenatelier.
vPrincipesdumanagementscientifiquedutravail:
Lesprincipesdumanagementscientifiques'exprimentparl'associationentrelascienceetlagestion
auniveaudel'organisationdutravail.Eneffet, Taylornoncel'idequelesdcisionsrelativesaux
activitsdeproductionnedevraientpastreprisesdefaonintuitivesmaispluttlalumired'une
analysescientifiquedestachesindividuelles.Autrementdit,l'applicationdesmthodesscientifiques
l'analyseetl'amliorationdestachessontleseulremdecequeTaylorappelleleplusgrandmal
dusiclepoursignifierl'inefficacitdansletravail.
Le point de dpart de son approche est constitu par une tude systmatique des processus de
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travaildansl'atelierayantpourobjectifl'liminationdesmouvementsinutilesetdestempsmorts.Les
idesrelativescetteanalysesystmatiquepeuventtrersumesenquatrepoints:
1. La division horizontale du travail (les taches sont spcialises et le travail parcellis) et la
recherchedelameilleuremthodepourraliserunetache,partirdeladterminationscientifique
destempsetdesmodesopratoires(tudeetchronomtragedesgestes)etdeleurprescriptionpar
l'encadrement.
2. La slection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tache), la
formationetl'entranementdel'ouvrierauxmthodesscientifiquesdetravail.
3. La division verticale du travail : Partager la responsabilit du travail entre les ouvriers et les
dirigeants, de telle manire que les ouvriers se concentrent sur l'excution du travail et que les
dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'tablir des directives, au lieu de tout
confierauxouvriers.
4.Lamiseenplaced'unsystmedecontrletrsstrictequis'assurequelesmthodessontsuivies
sansdviationpartouslessalaris.
En partant de l'ide selon laquelle le processus de production de l'entreprise peut tre organis et
optimis,afind'obtenirunemeilleursefficacitdansletravail(leonebestway:lameilleursfaonde
faire),onpeutdirequelagestionscientifiquedutravails'articulentautourdequatreaxesprincipaux:
1.L'implicationdesdirigeantsdanslemanagementquinepeuventignorerlesconditionsdetravailde
leursemploysetdoiventcetitreconcevoiretmettreenplacedesmthodesquiaugmententleur
efficacit.Lesdirigeantsontgalementlaresponsabilitdes'assurerdel'utilisationdecesmthodes
etdeveillerleurbonneapplication.
2. La rationalisation du travail qui doit permettre l'introduction d'une gestion scientifique du travail
dans les ateliers et rsoudre ainsi le problme de l'efficacit des mthodes empiriques. Il s'agit en
particulierd'valuerladurencessairel'excutiondechaquetachegrceunetudeducontenu
dutravail,l'analysescientifiquedesmouvementsetl'tudedestempsd'excutions.
3.Lamiseenplaced'unsystmedecontrletrsstrictquis'assurequelesmthodessontsuivies
sansdviationpartouslessalarisquiaurontl'excuteretcecidansletempsfix.
4. L'instauration de salaires diffrentiels aux pices (A pice rate system) : c'est systme de
rmunrationincitatif,bassurunsalairefixeetunsalairevariabledpendantdunombredepices
fabriqusaudeld'unseuiljournalierprdtermin.
C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation scientifique du travail entranera dans les
entreprises, la cration de bureaux des mthodes, chargs de trouver des solutions pour amliorer
l'efficacit du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de
rcuprationetdedfinirlesconditionsoptimalesderalisationd'unetche.
L'application de ces mthodes de l'Organisations Scientifique de Travail (OST) constitue dans la
pensedeTaylorunmoyennonseulementpouraugmenterlesprofitsdesentrepreneursmaisaussi
une nouvelle approche pour rsoudre le conflit entre travail et capital .D'aprs l'auteur,la
discussionsurlaquestiondelarpartitiondesprofitsentrecapitalettravaildoitcderlaplacecelle
relative aux moyens permettant de d'augmenter ce profit pour que chacun puisse avoir davantage.
L'OST est un moyen pour augmenter la productivit et par consquent la fois les salaires et les
profits.
12)LecourantadministratifdeFayol
vH.Fayol:
Henri Fayol (France ,18411925), contrairement Taylor, centre son analyse sur le mtier de
dirigeant.Celatientsansdoutesonparcours.Eneffet,iladbut19anscommeingnieurdans
une socit minire pour en devenir par la suite le directeur gnral, poste qu'il occupe pendant
trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale est le fruit de son exprience
professionnelle et labore des principes et des rgles de management qui sont avant tout des
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conseilspratiques.
vPrincipeducourantadministratifdeFayol:
Les travaux de H.fayol ont t labors la mme poque que ceux de Taylor. Les approches de
Taylor et de Fayol diffrent nanmoins quant leur dmarche scientifique et leurs rsultats. Si
l'analyse taylorienne a comme point de dpart l'atelier donc des niveaux hirarchiques infrieurs,
Fayolconcentresarflexionsurladirectiondel'entrepriseetsurlafonctiond'administration,c'est
dire de management. De plus, contrairement la dmarche de Taylor qui consiste collecter
systmatiquement des donnes et effectuer des expriences quantitatives, Fayol se contente
d'utilisersonexpriencepersonnellededirecteurgnrald'unegrandesocitminirepourlaborer
desprincipesetdesrglesdemanagement,quisontavanttoutdesconseilspratiquesauxdirecteurs
d'entreprises.
Fayolestimequetouteslesactivitsdansl'entrepriseserpartissentensixcatgories:
1.Lafonctiontechnique:production,fabrication,transformation
2.Lafonctioncommerciale:achats,ventes,changes
3.Lafonctionfinancire:rechercheetgestiondescapitaux
4.Lafonctiondescurit:protectiondesbienetdespersonnes
5.Lafonctiondecomptabilit:inventaire,bilan,prixderevient...etc.
6.Lafonctionadministrative:prvoir,organiser,commander,coordonneretcontrler.
Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme aujourd'hui management .Pour Fayol,
l'efficacit de la fonction administrative dpend de l'application d'un certains nombre de principes.
Cesprincipes,quisontaunombrede14,sontsouplesetsusceptiblesdes'adapterauxconditionsde
l'entreprise,desonactivitetdesonpersonnel..LesquatorzeprincipesdveloppsparFayolsont
lessuivants:
1.Ladivisiondetravail:elleapourconsquenceslaspcialisationdesfonctionsetlasparations
despouvoirs,ellepermetaussiledveloppementdescomptencesetl'amliorationdurendement.
Selon Fayol l'ouvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment les mmes
affaires,acquirentunehabilit,uneassuranceetuneprcisionquiaccroissentleurrendement.
2.L'autoritetlaresponsabilit:Endistinguantautoritstatutaireetautoritpersonnelle.L'exercice
decetteautoritimpliquedeprendresesresponsabilits,notammentenmatiredesanction.
3.Ladiscipline:Le management a un rle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline.
Celleciserapportel'obissance,l'assiduitetlerespect.H.Fayolinsistesurl'exemplequedoivent
montrer ceux qui dlivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer une gestion
rigoureuseetharmonieusedel'activit.
4. L'unit de commandement : Ce principe, hrit de l'organisation des armes, signifie qu'un
subordonn ne reoit des instructions que de la part d'un seul suprieur. Selon H.fayol l'unicit de
commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incomprhension.
5.L'unitdedirection: Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donn d'oprations
organises autour d'un mme but .L'unicit de direction est un facteur essentiel pour canaliser les
effortsetrendrecohrenteslesactions.
6.Lasubordinationdel'intrtparticulierl'intrtgnraldel'entreprisedoitprvaloircontrel'intrt
desindividusetdesgroupes,lafermetetlebonexempledesdirigeantsestunmoyenquel'onpeut
utiliserceteffet.
7. Rmunration du personnel : Chaque employ doit recevoir en change de son travail une
rmunrationsuffisanteetquitable.
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8.Lacentralisation:lesdcisionsetlaplanificationsontcentralisesetprisesparlahautedirection
9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents
infrieurs. La communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de commandement. Des
passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit de l'excution de certaines
oprations.
10.L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce dernier n'est pas facile raliser
puisqu'ilexigeuneconnaissanceexactedesbesoinsetdesressourcessocialesdel'entreprise,etun
quilibreconstantentrecesbesoinsetcesressources.
11.L'quit:elleestlasommedelajusticeetdelabienveillance,lajusticersultantdesconventions
tabliesquinepeuventtoutprvoir.
12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celuici de bien remplir ses
fonctions.Eneffet,tantdonnquel'employdoits'initierunetcheetlamatriser,unroulement
levdupersonnelestcoteuxetnfastepourl'entreprise.Lastabilitdupersonneladoncuneffet
positifsurlaprospritdel'entreprise.
13.L'initiative: l'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la libert de proposer. Selon
Fayol,undirigeantquiestenmesured'encouragerl'initiativedesonpersonneletdeluipermettrede
dveloppercettefacultestsuprieurceluiquenelesaitpas.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce l'unit de
commandementetaudveloppementdescommunicationsverbalesplusrapides,plusclairesetplus
harmonieusesquelescommunicationscriteslourdesetlentes.
L'organisation administrative du travail propose par Fayol constitue une tentative de dfinir les
contours de la fonction de direction gnrale une poque o il n'y a pas encore d'encadrement
organis, d'Ecoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs et des
comptables, mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les mines et les
manufactures,iln'yapersonnepourcoordonner,contrleretprvoir.Or,pluslatailledesentreprises
augmenteplusilestncessaired'avoirdespersonnesdontletravailconsisteorganiserceluides
autresetveillerlabonnemarchedel'entreprisedanssonensemble.Cestravauxontcontribu
lgitimerl'apparitiond'unnouveaumtier,celuidudirigeant.
13)LabureaucratieWeberienne
vMaxWeber
Max Weber (Allemagne 18641920) est un des pres de la Sociologie et un auteur majeur de la
thoriedesorganisations.ContrairementTayloretFayol,iln'aaucunepratiquemanagriale.Aprs
destudesdedroit(maisiltudieaussil'conomie,laphilosophie,l'histoireetlathologie)etavoir
tavocatBerlin.Danslechampmanagrial,c'estsonouvrageEconomieetsocitsurlestypes
de domination et le rle de l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y prsente trois thmes
principaux : l'identification des caractristiques cls d'une forme d'organisation particulire ( la
bureaucratie) la description des raisons de son dveloppement au cours de l'histoire et enfin la
dmonstration de la supriorit de la bureaucratie l're moderne sur les autres formes possibles
d'organisation.
vPrincipesdelabureaucratieWeberienne:
M.Webertracelecheminmenantlarationalisationdesorganisations,caractriseparunelogique
obissantaucalcul,laprvision,l'valuationetlavolontd'efficacit.Ilmontreainsiqueletype
le plus pur de domination lgale est la domination par le moyen de la direction administrative
bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet,
M.Weberaffirmaitquel'existencederglesetdemarchessuivrebiendfiniesetrespectesla
lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu' ses clients. Ainsi, il a contribu
l'laboration des rgles visant liminer les sources d'inefficacit organisationnelle. A cet gard,
M.Weberproposel'applicationdesprincipessuivants:
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1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits de chacun doivent tre clairement
dfinis.
2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns doit tre dfinie d'une
manireexpliciteetleslimitesdel'autoritdechacun,tabliesavecprcision.
3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur sa formation et ses
connaissancestechniques,quel'onauravrifiesl'aidedetests.
4.Rglesetrglementsnormaliss:desrglesetdesrglementsprcisdoiventtreappliquspour
garantirl'uniformitdutravailetlanormalisationdesactesaccomplis.
5.Caractreimpersonneldesrelations:lesrelationsentrelesdiffrentsmembresdel'organisation
doiventtreimpersonnelles.L'applicationderglesetderglementsestdenaturevitertoutconflit
depersonnalits.
6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement
d'aprsleurcomptenceetleuranciennet.
Lamiseenplacedel'administrationbureaucratiqueest,selonWeber,unepuissantemanifestationde
larationalisation.Elletmoignedelaprogressiondeladominationlgaleourationnelleaudtriment
de la lgitimit charismatique ou traditionnelle souvent prsentes dans les structures d'autrefois.
M.Weberdistinguetroistypesdedominationlgitime:
Lalgitimitcharismatique:elleestfondesurlareconnaissanceducharismeduleader,c'est
diresesdons,sesqualitsextraordinaires.Danscecas,ladisparitionduleaderetleproblmedela
successionquiyestassocipeuventremettreencausel'organisationetsasurvie.
Lalgitimittraditionnelles:ellereposesurlacroyanceenlasaintetdestraditionsvalabledetout
tempsetenlalgitimitdeceuxquisontappelsexercerl'autoritparcesmoyens.Cettelgitimit
estfragiliseparsavisionhistoriquequinetientpascomptedesvolutionsdel'environnement.
Lalgitimitrationellelgale:lavaliditdelalgitimitdecetypededominationprovientdeson
caractre rationnel,elle repose sur la croyance en la lgalit des rglements arrts et du droit de
donnerdesdirectivesqu'ontceuxquisontappelsexercerladominationparcesmoyens
Dansl'organisationproposeparM.Weber,l'autoritesticifondesurlalgitimitrationellelgale.
L'autoritdetypelgalrationnels'imposesuitelacroyanceenlavaliditd'unstatutlgaletd'une
comptencepositivefondesurdesrglestabliesrationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore trs rpandue, surtout dans des
organisations comme l'arme, les municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les universits...etc. Si
autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce que leur
succsreposeengrandepartiesurlaralisationefficaceetrapided'unenormequantitdetravail,
cequin'estpossiblequesileursemploysrespectentcertainesrglesetinstructions.
15)Etudecritiquedel'Ecoleclassique
Leslimitesdel'Ecoleclassiquesetrouventdanssesprincipesmmes:
Tout d'abord, la dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive :
Absentisme, " turnover " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical
importantetdesconflitssociauxdeplusenplusdurscontrelescadencesinfernalesoulesalaireau
rendement.Ensuite,lesalairen'estpasleseulstimulantpourl'individuautravail,celuicicherche
satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement.
Puis, Taylor a une vision rductrice de la productivit, du fait qu'il estime que celleci rsulte
uniquement de l'conomie de travail, alors qu'elle dpend d'autres facteurs , entre autres, les
conomies de matires et de la technologie de production. Enfin, une dernire critique adresse
ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son
environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de
flexibilit,d'adaptabilitdel'entrepriseauxcontraintesdel'environnement,enparticulierparlebiais
de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme
clos,fonctionnantselondesrglesprtablies.
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Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondessurlasociologieetlapsychologievontalorsvoirlejour.
2)L'Ecoledesrelationshumaines
L'cole des relations humaines s'est dveloppe en raction aux excs du taylorisme qui dans sa
recherche de la productivit a engendr des comportements contraires ses objectifs initiaux. La
vision stratgique implicite de cette cole reste identique celle de l'cole classique s'attachant
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation volue en
intgrantunenouvelledimension:l'Hommeentantqu'individuetmembred'ungroupe.
21)E.Mayo:Relationssocialesauseindugroupe
vE.Mayo:
GeorgeEltonMayo(18801949)estd'origineaustralienne.Aprsavoirsuividestudesdemdecine
Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de
philosophie. En 1922, il migre aux EtatsUnis et se spcialise comme chercheur en psychologie
industrielleentudiantnotammentlecomportementautravail.Sesprincipalescontributionssontle
fruitderecherchesempiriquesmenesauseindelaWesternElectric.
vPrincipesdestravauxdeMayo:
Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail (clairage,chauffage, bruit...etc.) et
leurimpactsurlaproductivitlaWesternElectricetcetraversunsried'expriences.
Lapremiresried'expriences:Etudessurl'clairageetsonimpactsurlaproductivitralisede
19241927:
Mayoetsesquipespartentdupostulatqu'uneamliorationdel'clairageestsupposecauserune
productivitaccrue.Or,surleterrain,ilsaperoiventquelaproductivits'amlioreaussibiendansle
groupetudiquelegroupetmoin(groupetravaillantdansdesconditionsdetravailstables)etque
laproductivitcontinues'amliorermmelorsquel'onfaitdiminuerl'intensitdelalumire.
Ces rsultats l'amnent considrer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la
productivit. En particulier, en dduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observationmodifiesoncomportement.C'estcequ'onappelleeffetHawthorne.
Lasecondesried'expriences,raliseentre1927et1933,apourbutl'tudedel'incidencedela
fatiguesurlaproductivit:
Il s'agit d'tudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrires suite diffrentes dcisions
(augmenter les salaires, accorder un temps de pause suprieur, accrotre le temps de repos).L
encore, les performance continuent s'accrotre mme lorsqu'on rduit la rmunration des
membresdegroupe.Lecompterendudesentretiensmensauseinsdesusinesfaitapparatreque
l'explication rside dans les relations l'intrieur de l'unit de travail. Les ouvriers sont avant tout
motivs par leur appartenance un groupe social et prouvent des besoins de relation et de
coopration. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matriels qui gouvernent
principalementlerendementmaisdeslmentsdenaturepsychosocialesavoir:
oL'environnementsocialfavorable:bonneentente,cohsiondugroupe
oL'acceptationdutravailparlegroupe
oLesbonnesrelationsavecl'encadrement
oLesrmunrationsnonconomiques:valorisationdutravail,
reconnaissance,satisfactiondutravailbienfait.
L'unedesprincipalesconclusionsdestravauxdeMayoestalorsquelaquantitdetravailaccomplie
parunindividun'estpasdtermineparsacapacitphysiquemaisparsacapacitsociale,c'est
diresonintgrationungroupe.Eneffet,l'employneragitpasentantqu'individumaisentantque
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membred'ungroupe.Audeldel'organisationformelle,ilexistedoncuneorganisationinformellequi
obitunelogiquedesentimentsetd'appartenance.
22)Maslowetlahirarchiedesbesoins
vAbrahamMaslow:
AbrahamMaslow(EtatsUnis,19081970)estdiplmdel'universitduWisconsin.Ilestauteurde
deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being qui
s'intressentauxfacteursdemotivationdel'hommenotammentautravail.
vPrincipesdelathoriedesbesoins:
Maslowalaborunethoriedesmotivationsquireposesurlahirarchiedesbesoinshumains
.Cetteapprochepeusersumerendeuxpoints:
1.Onpeuthirarchiserlesbesoinshumainsencinqniveaux:
2.Unindividucherched'abordsatisfairelebesoinquiluisembleleplusvital.Dsquecebesoinest
satisfait,l'individucherchesatisfairelesecondbesoinleplusimportant.Ainsi,dsqu'unbesoinest
satisfait,ilcessed'treessentielpourl'individuetunautrebesoinapparatalors,quiserapersistant
aussilongtempsqu'iln'estpassatisfait.
En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires, peuvent raliser les objectifs de leur organisation
simplement en liminant les obstacles qui empchent les individus d'tre heureux travers la
dterminationdesniveauxdelahirarchiedanslesquelslepersonneldel'entreprisesesitue,puis
s'attacher satisfaire les besoins correspondants chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux
immdiatementsuprieurs.
CommelestravauxdeMayo,cettehirarchiedesbesoinsmetenvidenceleslimitesdustimulant
financier et l'impact du contenu de travail indpendamment des conditions qui l'entourent pour
motiverlessalaris.
23)LathoriedesdeuxfacteursdeHerzberg
vFrederickHerzberg:
F.Herzberg (EtatsUnis, n en 1923) est psychologue est mdecin. Ses travaux ont t
essentiellementdiffussdansunarticleparudanslaHarvardBusinessReviewen1968.
vPrincipesdelathoriedesdeuxfacteurs:
FrederickHerzbergalaborsathoriepartird'uneexprienceeffectuePittsburgh.Seloncette
thorie, les facteurs qui conduisent la satisfaction dans le travail sont diffrents de ceux qui
conduisentl'insatisfaction.Eneffet,d'unepart,ilexisteuncertainnombredefacteursquipeuvent
rduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifis facteurs d'hygine ne sont pas
une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considration peut empcher
l'insatisfactionautravail.D'autrepart,ilexisteunsecondensembledefacteursappelsfacteurs de
satisfaction.Ilspeuventaugmenterledegrdesatisfactionautravailetmotiverlesgensfournirun
meilleur rendement. Ils sont considrs comme des facteurs essentiels au dveloppement et
l'panouissementdel'individudanssontravail.
SelonHerzbergl'organisationdutravaildoitparconsquentapporterunerponsesatisfaisanteaux
deux sries de besoins pour, d'une part, viter le mcontentement et d'autre part, dvelopper la
satisfaction.
24)DouglasMCGREGOR:lathorieXY
vDouglasMCGREGOR
Aprs avoir dirig une firme de distribution d'essence Detroit, D.McGregor obtint un doctorat de
psychologieHarvardetdevintprofesseurdetechnologieindustriellepuisdemanagementindustriel.
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Ils'intresseaurledesdirigeantsetpublieplusieursouvragessurlesujetdontThehumansideof
entreprise,LeadershipetmotivationetTheprofessionnalmanager.
vPrincipesdelathorieXY:
Dans un ouvrage intitul La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux faons de
percevoirsessubordonns,lesquellesinfluentsurlecomportementqu'iladopteenverseuxainsique
lesstratgiesdemotivationsmisesenplace.L'unecorrespondcequ'ilnommeThorieXqui
symbolise le management prn par l'Ecole classique et l'autre appele Thorie Y cense
reprsenterl'Ecoledesrelationshumaines.
DanslathorieXlegestionnaireaunevisionngativedesessubalternes,leshypothsesdecette
thoriesontlessuivantes:
1.L'individuprouveuneaversioninnepourletravailqu'ilconsidrecommepnible
2.Enraisondecettecaractristiquehumainequereprsentel'aversionpourletravail,laplupartdes
gensdoiventtreforcs,contrls,dirigs,etmenacsdesanctionpourqu'ilsdploientlesefforts
ncessaireslaralisationdesobjectifsorganisationnels.
3.L'individuprfretredirig,souhaiteviterlesresponsabilits,arelativementpeud'ambitionet
aspireavanttoutlascurit.
McGregorprconiselefaitquelathorieXpousselegestionnaireagird'unemanireautocratique
visvisdesessubalternes.
A l'inverse, le gestionnaire dans la thorie Y peroit ses subalternes d'une manire positive, les
hypothsesdelathorieYsontlessuivantes:
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de satisfaction
personnelle.
2.Lecontrleexterneetlamenacedesanctionnesontpaslesseulsmoyenspourobteniruneffort
dirig vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrler, l'homme peut se
dirigeretsecontrlerluimmepouratteindrelesobjectifsdontilestresponsable.
3. L'individu a les capacits requises pour exercer sa crativit et assumer ses responsabilits
professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la thorie Y traite ses subalternes d'une manire
dmocratique.
25)LestravauxdeK.LewinetR.Likert
vK.Lewin:
Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intresse de nombreux thmes de recherche
(dynamiquedegroupe,problmedeleadership,personnalitdesindividus...).Danslemanagement,
Lewins'intresseenparticulieraustyledeleadershipetnotammentl'influenced'unstyledonnsur
lefonctionnementetl'efficacitdugroupe.
vPrincipesdestravauxdeK.Lewin:
DanssesidesthoriquesK.Lewinamislepointsurlesinfluencesduleadershipsurungroupeen
fonctiondelamaniredontleleaderprenddesdcisions,rpartitlestaches,valueletravailfaitet
participesonactivit.Ainsi,ilidentifietroisstylesdeleadership:
En premier lieu, le style autoritaire consiste diriger par des ordres impratifs et imposer ses
dcisions avec un manager qui se tient distance du groupe. Deuximement, le style
permessifcaractriseunmanagerquis'impliquetrsfaiblementdanssongroupe,quiparticipeavec
un strict minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de son groupe s'auto diriger.
Enfin,lestyledmocratiquecaractriseunmanagerquiparticipeactivementlaviedugroupeetqui
encourage ses membres faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de
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crativit.
Lewinprconisequelesmembresdugroupeavecunleaderdmocratiquemanifestentdesrelations
chaleureusesetamicales,participentauxactivitsdugroupeet,unefoisleleaderparti,continuaient
letravailetfaisaientlapreuvedeleurcapacittreindpendant.
Silaproductiondecegroupeestpluttmoindrequecelledugroupeavecunleaderautoritaire,elle
estdemeilleurequalit.C'estainsiqueLewinaffirmequec'estenrecourantlagestionparticipative
(leadership dmocratique) plutt qu' la mthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux
inciterlesgensatteindreunhautniveaud'efficacit.
vR.Likert:
RensisLikert(EtatsUnis,19031981)estunpsychologueconnupoursonapportlapsychomtrie
etlamesuredesattitudes.Danslechampdumanagement,ilestconsidrcommelesuccesseur
de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human
Organisation.
vPrincipesdestravauxdeR.Likert:
R.LikertsesituedansleprolongementdeE.MayoetK.Lewindansleurrecherchepourcomprendre
comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs diffrents,
alorsmmequelestructureetlatechnologiesontlesmmes.Ils'intresseplusparticulirementaux
rapportsentrechefsetsubordonns.
Selon le mme auteur, le principe des relations intgres (selon lequel les relations entre les
membresd'uneorganisationintgrentlesvaleurspersonnellesdechacun),estunprincipemajeurde
l'organisation:chacundoitsesentirimportantetncessaireauseindel'entreprise,carpersonnene
peuttravaillerefficacements'iln'apaslesentimentd'treutile.Deplus,pourqu'uneorganisationsoit
efficace, Likert propose d'abandonner la relation homme contre homme et adopter une forme
d'organisationpargroupequidoittregnraliseauniveaudetoutel'entreprise.
LaprincipalecontributiondeR.Likertc'estlefaitqu'ilamisenrelieflarelationdecausalitquiexiste
entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonns et, d'autre part, les
styles de management en expliquant que ces dernires dpendent largement de la manire avec
laquelleleresponsabletraitesessubordonns.C'estdanscesensmmequ'ildistinguequatrestyles
demanagement:
Likertdistinguequatretypesdestylesdemanagement:
1.Lestyleautoritaireexploiteur:c'estunstyledemanagementquin'accordeaucuneconfianceses
subordonnesetdirigedecefaitparlecontrle,lessanctionsouencorelesmenaces.Lesdcisions
sontextrmementcentralisesetl'espritd'quipeestfaiblementprsent.
2.Lestyleautoritairepaternaliste:c'estunstyledistinguparlefaitquelamotivationestfondesur
larcompenseetlessanctions,quec'estseulementquelquesdcisionsdefaibleimportancequisont
prisesauxniveauxinfrieursetquel'incitationautravailenquipeestremarquablementfaible.
3.Lestyleconsultatif:lessubordonnssontconsultsmaisneprennentpaslesdcisions.Eneffet,
dans ce style de management les dcisions stratgiques sont gres en central et les dcisions
oprationnellessontdlocalises.
4.Lesstyleparticipatif:ilestcaractriseparuneconfianceabsolueenverslesquipesdetravailce
quiconduitprendredesdcisionscollectivesetfavoriserl'laborationderapportsdecoopration
entrelesmembresdel'organisation,
26)Etudecritiquedel'Ecoledesrelationshumaines:
L'Ecole des relations humaines est reproch d'avoir une vision simpliste des problmes de
l'organisation,rduisantcesderniersdesproblmespsychologiquesindividuels.L'amliorationdes
relations humaines est une condition non suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de
productivit.Morincritquelavariable"relationsdepouvoir"atoublie.
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Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par la hirarchie comme un modle
idal, la matrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant ses
relationsaveclessubordonns.Lamatriseabesoindedisposerd'unpouvoirrel,fautedequoion
risquefortd'avoirdebonnesrelationsetunefaibleproductivit.
La solution est un change bonnes relations contre productivit satisfaisante. Cette transaction ne
peut cependant pas tre exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les excutants,
sinononretombedansunmanagementdetypeX(McGregor)
prcdentsommairesuivant

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