Funda Mentos Deming

Un estudio presentado en la Reunin del Instituto de Ciencias Gerenciales; Osaka,
24 de julio de 1989; Revisado 1 de mayo de 1990.
Fundam entos para la Gerencia de Calidad

en elM undo O ccidental
Dr. W. Edwards Deming, Ph.D.
Consultor en Estudios Estadsticos
Transcripcin:
Validacin del contenido:
Traduccin Libre y Lminas:
Inclusin del Teorema No. 1 de Deming:
Rogelio Luis Carrillo Bravo

Rogelio Carrillo Penso
Basado en el Seminario Deming de 4 Das,
Minneapolis, Minnesota, Julio 1991.
H A G A M O S U N A VEN EZU ELA M EJO R PAR A LO S

H IJO S D E N U ESTRO S H IJO S

E-mail: gelicarrillo@bigfoot.com
W. Edwards Deming. Ph.D.

consultant in statistical studies
Cmo estamos? Qu tal nos est yendo? Pensemos en los Estados Unidos, o en toda
Norteamrica, no solo en nosotros, no solo en nuestra Empresa, ni siquiera en nuestra comunidad. Que
tal est manejando EE.UU. su balanza comercial? La respuesta es que no lo estamos haciendo bien.
Norteamrica ha contribuido mucho a los nuevos conocimientos y a la aplicacin de esos
conocimientos. Comenzando en 1920 y por dcadas, con eficiencia productiva y recursos naturales,
Estados Unidos puso productos manufacturados en las manos de millones de personas alrededor del
mundo que de otra forma no los hubieran tenido. Nuestra calidad era suficientemente buena para crear
apetito por ms de nuestros productos y servicios.
En la dcada siguiente a la II Guerra Mundial, Norteamrica era el nico lugar en el mundo que
poda producir productos manufacturados a mxima capacidad. El resto del mundo industrializado estaba
en ruinas por la guerra. Ellos eran nuestros clientes, compradores voluntariosos. El oro flua hacia Fort
Knox.
Todo el mundo esperaba que los buenos tiempos continuaran por siempre. Es fcil gerenciar un
negocio en un mercado en expansin, y a tener esperanza. Contrariamente a nuestras expectativas, nos
encontramos al mirar hacia atrs que hemos estado en una declinacin econmica por tres dcadas. Es
fcil ponerle fecha a un terremoto, no es tan fcil ponerle fecha a una declinacin.
Qu pas? Nos es difcil creer que las cosas son distintas ahora de lo que eran en 1950. El
cambio ha sido gradual, invisible de semana a semana. Solo podemos ver la declinacin cuando vemos
hacia atrs. Un gato no se da cuenta que la noche ha llegado, pero un gato en la obscuridad total es tan
indefenso como cualquiera de nosotros.
A algunas industrias les est yendo mejor que nunca. Hay ms automviles que nunca en Estados
Unidos, y ms gente viaja por avin. Qu significan estas cifras, declinacin o avance? Una respuesta
debera considerar que en 1958 tenamos trenes entre ciudades. Tenamos alternativas, avin o tren.
Ahora tenemos un servicio limitado de trenes, avin o automvil, viaje por avin o en automvil. Hasta
hace unos pocos aos, tenamos una balanza de comercio favorable en productos agrcolas..... Trigo,
algodn, soya, para nombrar unos pocos... pero ya no. Las importaciones de productos agrcolas han
superado las exportaciones, y si como alguien en mis seminarios destac, si tomramos en cuenta las
drogas ilcitas, nuestro dficit en productos agrcolas sera peor de lo que indican las cifras publicadas.
B A LA N Z A D E P A G O S D E LO S E S T A D O S
U N ID O S
1975 a 1988
50
Dolares * 10^-9
Una
de
nuestras
mayores
exportaciones, una que trae dlares, es
material para la guerra. Podramos expandir
considerablemente este ingreso, excepto por
razones morales. La Industria Aeronutica
norteamericana tiene el 70% del mercado
mundial, y nos trae una gran cantidad de
dinero. Otro que genera gran cantidad de
dlares es la venta de chatarra. No la
podemos usar, as que la vendemos. No muy
lejos estn los desechos de cartn y de
papel. La madera tambin produce dlares,
Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental
10
0
-50
-100
-150
-200
75 -16
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88
-38 -40 -36 -30 -35 -38
-60
-122 -134
-137
-155
-170
Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

es un producto renovable e importante. Tambin entiendo que los equipos para la construccin son un
importante producto de exportacin. Las pelculas norteamericanas, un servicio, tambin producen
dlares. La Banca y otros servicios fueron importantes una vez, pero ya no. El banco ms grande de
Estados Unidos se encuentra hoy muy abajo en la lista de los bancos ms grandes del mundo. La Banca se
conoce hoy por sus prdidas y malos prstamos. (Como una observacin, la calidad en la Banca pudiera
mejorar.)
Despachamos, a cambio de dlares, hierro parcialmente refinado, aluminio, nquel, cobre,
carbn, todos ellos recursos no renovables. La chatarra no es renovable.
Hemos estado viviendo de la grasita? Hemos estado desperdiciando nuestros recursos naturales,
y lo que es peor, como veremos, hemos estado destruyendo a nuestra gente. Los necesitamos.
Nuestro problema es calidad. Alrededor de 1958, los productos japoneses comenzaron a llegar.
El precio era bueno, y la calidad buena, no como la mala calidad que vena de Japn antes de la guerra o
justo despus de esta, barato pero vala el precio. La preferencia por productos importados... algunos por
lo menos... se elev gradualmente y se transform en una amenaza para la Industria Norteamericana.
Nos encontraron durmiendo la siesta? Estamos todava durmiendo la siesta? Nuestro problema
es calidad. Es que no podemos hacer las cosas con calidad? Por supuesto que s, y algunos productos
norteamericanos son superiores. Estamos agradecidos por ellos. Desafortunadamente, algunos de esos
productos de calidad tienen
A
DR. W. EDWARDS DEMING, Ph.D.
EV REA CCI N EN CA D EN A
LA
NU
JAPN, VERANO 1950
poca aceptacin fuera de
nuestras fronteras, buenos
HAY REDUCCIN DE
AL MEJORAR LA
COSTOS AL ELIMINAR LAS
clips para papel, por
CALIDAD
LO QUE NOS LLEVA
CAUSAS DE LOS COSTOS,
A LOGRAR UNA
POR MENOR
REDUCIMOS LA
MAYOR
REPROCESAMIENTO, MENOS
ejemplo.
COMPLEJIDAD Y SU
ERRORES, MENOS TARDANZAS,
EFECTO
MULTIPLICADOR
No es suficiente
tener clientes que estn
ESTO ASEGURA LA
PERMANENCIA
solamente satisfechos. Un
DEL NEGOCIO
cliente satisfecho se puede
cambiar. Porqu no? Le
puede ir mejor con el
Y GENERA
EMPLEO Y MAS
cambio. Lo que una
EMPLEO, Y UNA
MAYOR
Compaa requiere para
PROSPERIDAD.
progresar son clientes
leales, el cliente que
vuelve, espera en fila, y trae a un amigo con l.
PRODUCTIVIDAD
MENOS OBSTACULOS, MEJOR

USO DE LOS INSUMOS.
SE MEJORA LA
COMPETITIVIDAD
GANAMOS LA
OPCIN DE
REDUCIR PRECIOS
YA QUE PODEMOS OFRECER

MEJORES PRODUCTOS A
MEJORES PRECIOS, Y SE
AUMENTA LA PENETRACIN EN EL
MERCADO.
YA QUE TENEMOS
MEJOR
PRODUCTIVIDAD Y
MENORES COSTOS
LOGRANDO DE ESE
MODO UN MEJOR
RETORNO POR
LA INVERSION
Revisada: Dr. Brian Joyner, 1993
A LOS
ACCIONISTAS,
INVERSORES, E
INTERESADOS
Qu tipo de compaa est en la mejor posicin para mejorar la calidad? La respuesta es

una compaa a la que le est yendo bien, con el futuro asegurado, ella est en la mejor posicin para
mejorar producto y calidad, y as contribuir a la mejora econmica suya y de todos nosotros, y asimismo
tiene la mayor obligacin. Un monopolio est en la mejor posicin para mejorar ao tras ao, y tiene la
mayor obligacin.

Un vistazo a algunas de las sugerencias ms comunes en calidad. Hay un inters generalizado

en la calidad. Suponga que condujramos el prximo jueves un referndum nacional:
Est Ud. a favor de la Calidad?
(Sea honesto en su respuesta.)
Si
. No
.
Los resultados indicaran, pienso yo, una avalancha en favor de la calidad. Adems,
desafortunadamente, casi todo el mundo tiene la respuesta de como lograrla. Solo lea las Cartas al Editor,
discursos, libros. Parece tan sencillo. He aqu algunas de las respuestas, todas insuficientes, algunas
negativas en sus resultados.
Automatizacin.
Maquinaria nueva.
Computadoras.
Artefactos.
Trabajo duro.
El mejor esfuerzo.
Haga a todo el mundo responsable.
G.P.O. Gerencia por Objetivos, gerencia por nmeros,
en realidad manipulacin.
G.P.R. Gerencia por Resultados.
El Sistema de Mritos (en realidad, destructor de la gente),
pagos por incentivo, pagos por desempeo.
Estndares para el trabajo (cuotas, estndares de tiempo).
Ellos duplican el costo de produccin para manufacturas y servicio
(bancos, compaa de telfonos). Ellos le roban a la gente el orgullo
por su trabajo, ya que el nfasis est en los nmeros, no en la calidad.
Ellas son barreras al mejoramiento.
Justo a tiempo.
Cero defectos.
Cumplir especificaciones.
Motivar a la gente.
Algunos comentarios. La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harn obvias en
las siguientes pginas de este texto. Cada una de ellas elude la responsabilidad de la gerencia, requiriendo
solo habilidades, no conocimiento sobre Gerencia.
Si el lector me pudiera acompaar en mis consultoras, podra percibir que mucha automatizacin
y mucha maquinaria nueva son la fuente de una pobre calidad y alto costo, ayudndonos a ir al fracaso.
Muchas de ellas, si se desempean como se espera, es fabricada para el doble de la capacidad requerida.
Algunas son pobremente diseadas, tales como: fabrique e inspeccione, fabrique e inspeccione, fabrique e
inspeccione.., donde la inspeccin quizs no sea econmicamente el mejor procedimiento. Adems, los
aparatos para inspeccin usualmente causan ms problemas que los aparatos para produccin.

Justo a Tiempo, as como un inventario bajo, es bueno, por supuesto. Desafortunadamente,

generalmente los esfuerzos comienzan por el lado equivocado. El sitio para comenzar es con los procesos
y los flujos de materiales utilizados. Una vez que los procesos y los movimientos de materiales estn bajo
control estadstico, el gerente de planta sabr lo que necesitar para las 3 de la tarde de maana. La
cantidad y la calidad
LOS
sern predecibles.
SIETE
W. EDWARDS DEMING
OBSTACULOS
Cero
defectos,
cumplir
ESPERAR POR UN PUDIN INSTANTANEO
1
especificaciones,
SUPONER QUE LA SOLUCION DE PROBLEMAS, LA AUTOMATIZACION,
2
LOSPEROLITOS O NUEVOS EQUIPOS, TRANSFORMARAN LA INDUSTRIA
entradas y salidas, no
LA BUSQUEDA DE EJEMPLOS O "RECETAS" PARA COPIAR
3
son
suficientemente
"NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES" LA EXCUSA DE LA GERENCIA
buenas. Por supuesto,
4
PARA EVITAR PRESTAR ATENCION A LOS ASUNTOS DE CALIDAD
no deseamos violar
"NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD SE ENCARGA DE
especificaciones, pero
TODOS NUESTROS PROBLEMAS DE CALIDAD" OTRA EXCUSA DE LA
5
GERENCIA PARA ELUDIR SU RESPONSABILIDAD
cumplirlas solamente
"YA INSTALAMOS EL CONTROL DE CALIDAD" UNA RESPUESTA DE LA
no es suficiente. Las
6
ALTA GERENCIA PARA SALIR DEL ATOLLADERO
partes
de
un
LA SUPOSICION DE QUE SOLO ES NECESARIO
7
ensamblaje
deben
CUMPLIR LAS ESPECIFICACIONES
trabajar juntas como
un
sistema.
Los
productos
ensamblados deben trabajar juntos como un sistema. Deseara referirme a la pgina No. 476 del libro,
OUT OF THE CRISIS.
Principio 3. Pruebas a los componentes en las diferentes etapas de desarrollo
no pueden proveer; (a) seguridad de que trabajarn juntas satisfactoriamente como
un sistema en servicio, ni; (b) el promedio de corridas entre fallas en el sistema; (c) el
tipo y costo del mantenimiento que requerirn en servicio.
Una compaa public que el futuro perteneca a quien invirtiera en l, y procedi a gastar
$45,000,000,000 en maquinaria nueva. La mayora de ella se torn en una fuente de alto costo y baja
calidad, pero debemos decir en favor de la gerencia que ellos tenan la mirada en el futuro, no estaban
tratando de capturar beneficios de corto plazo.
Porqu todas estas sugerencias se quedan cortas? Un pequeo ingrediente que yo llamo
Conocimiento Profundo est ausente en esas sugerencias. No hay substituto para el conocimiento. El
trabajo duro y los mejores esfuerzos por s solos no producirn calidad ni crearn un mercado. Pronto
llegaremos a las sugerencias para el ingrediente que falta, Conocimiento Profundo.
Ahora podremos anunciar dos teoremas muy importantes:
El 2do.
Deming:
Teorema
de
Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos

dirigidos en la direccin equivocada. Necesitamos los mejores
esfuerzos dirigidos por una Teora de Gerencia.

El 1er.
Deming:
Teorema
de
A nadie le importan un pito las ganancias sostenidas.
La forma equivocada. El presidente de una compaa puso la calidad en manos de sus gerentes
de planta. Al tiempo, los resultados fueron obvios y vergonzosos. La calidad cay, como era predecible. A
un gerente de planta no le es posible saber lo que es la calidad, y si lo supiera, poco podra hacer al
respecto. Est indefenso. Lo nico que puede hacer es su trabajo, y cumplir especificaciones.
El Presidente de una compaa escribi que:
Nuestra gente en nuestras plantas es responsable por su propio
producto y por la calidad del mismo.
No lo son. Ellos solo pueden tratar de hacer su trabajo. Su producto y su
calidad son responsabilidad del hombre que escribi el artculo, el Presidente
de la compaa.
La gerencia de una compaa puso este lema en las manos de todos sus
empleados:
El operador es responsable por la calidad de nuestros productos.
Los inspectores comparten esta responsabilidad.
De nuevo, el operador no es responsable por la calidad de su producto. El
producto es responsabilidad de la gerencia. Ms an, la responsabilidad
dividida entre el operador y el inspector, como se ve aqu, asegura errores y
problemas.
La
gerencia en ambos
ejemplos elude su
LOS 14 PRINCIPIOS DEL DR. DEMING
EN EL PROCESO DE TRANSFORMACION
responsabilidad
para trasladarla a
7. ENSEAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO
gente que no tiene
8. ELIMINAR EL MIEDO, GENERAR EL CLIMA PARA LA INNOVACION
2. APRENDER Y ADOPTAR
los recursos para
9. ELIMINAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, OPTIMIZAR LOS
LA NUEVA FILOSOFIA
ESFUERZOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO
definir calidad y
12. REMOVER LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO POR EL TRABAJO
mejorar
los
3. CESAR LA DEPENDENCIA EN LA INSPECCION, SUSTITUIR POR
procesos.
Otro
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS, DISEAR LA CALIDAD
EN EL PRODUCTO
1.
CREAR
Y
ejemplo, un grupo
PUBLICAR
4. ELIMINAR LA PRACTICA DE OTORGAR LA BUENA PRO EN BASE AL
5. MEJORAR
VISION,
MEJOR PRECIO
de
Consultores
CONSTANTEMENTE LOS
PROPOSITO,
SISTEMAS, PRODUCTOS Y
MISION
gerenciales anunci
10. ELIMINAR EXHORTACIONES Y LA FIJACION DE METAS A LOS
SERVICIOS
TRABAJADORES
que: Los sistemas
11. ELIMINAR ESTANDARES DE PRODUCCION Y LAS CUOTAS NUMERICAS,
SUSTITUIR POR MEJORAMIENTO CONTINUO
de informacin de
Calidad
6. INSTITUIR EL ADIESTRAMIENTO EN EL TRABAJO PARA TODOS Y CADA
14. EMPRENDER
UNO DE LOS TRABAJADORES
ACCIONES PARA
computarizados
ALCANZAR LA
TRANSFORMACION
13. ESTIMULAR LA EDUCACION, EL MEJORAMIENTO PERSONAL Y EL
proveen el vnculo
AUMENTO DEL CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES
vital entre la alta
tecnologa y la toma efectiva de decisiones.

Ojal la gerencia fuera as de sencilla.

Las grandes prdidas. Con demasiada frecuencia, la gente de finanzas en las empresa slo trata de
reducir costos, bajo la
11. FALTA EN
12. ACEPTAR LA
OPTIMIZAR
premisa de que cualquier
SUBOPTIMIZACION, CADA
LOS ESFUERZOS DE
QUIEN OPMIZANDO LOS
LA GENTE Y LAS
costo es demasiado alto.
BENEFICIOS DE SU
DIVISIONES EN LA
PROPIA DIVISION O
EMPRESA
DEPARTAMENTO
Porqu entonces hacen
cheques por maquinaria
10. MANIPULACION
13 . INCAPACIDAD DE
que viola las buenas
CLIENTES Y
SUPLIDORES PARA
9. EJECUTIVOS
prcticas?
TRABAJAR JUNTOS
LAS
PONIENDO SU
MEJOR ESFUERZO
EN LA DIRECCION
EQUIVOCADA
GRANDES
PERDIDAS
Es vital para la
1. MERITO AL TRABAJO
(The Big Losses)
8. NO
gerencia administrar las
COMPRENDER EL
2. GERENCIA POR OBJETIVOS
W.E.
SIGNIFICADO DE
Grandes Prdidas. Por
LIDERAZGO
DEMING
supuesto que deberamos
3. GERENCIA POR NUMEROS
7 . TRABAJADOR
cuidar los detalles, pero es
ENTRENANDO A
TRABAJADOR
4. CUOTAS
intil cuidar el sencillo y al
mismo tiempo descuidar
6. PLANIFICAR EL NEGOCIO
5 . NO OPTIMIZAR LAS
COMO UNA SERIE DE METAS
ACTIVIDADESY DIVISIONES DE
las grandes prdidas. Las
EN LUGAR DE COMO UN
UNA EMPRESA COMO UN
SISTEMA DE MEJORAMIENTO
SISTEMA
mayores prdidas, como
Dr. Lloyd S. Nelson dijo hace algunos aos, son desconocidas e irreconocibles. La mayora de ellas ni
siquiera estn bajo sospecha.
Cules son las Grandes Prdidas? La Respuesta: El llamado sistema de mritos, destructor de la
gente; G.P.O., gerencia por nmeros, cuotas, falta de optimizar las diferentes actividades y divisiones de
una compaa como un sistema, planes de negocio en trminos de una matriz de metas, descuidando ver al
plan como un sistema de mejoramiento. Otras prdidas vienen de:
Trabajador entrenando a trabajador.
Ejecutivos poniendo sus mejores esfuerzos en la direccin equivocada,
tratando de mejorar la calidad, el mercado, y las utilidades, pero
trabajando sin la gua del Conocimiento Profundo.
Manipulacin.
Falta de optimizar los esfuerzos de la gente y los departamentos en la
empresa, aceptando en su lugar la suboptimizacin: Cada quien
tratando de maximizar los beneficios de su propia divisin... y las
prdidas resultantes.
Imposibilidad de clientes y suplidores de trabajar juntos para lograr
una mayor satisfaccin en la calidad, y menores costos, todo el mundo
gana.
Conocimiento de la Funcin de Prdida de Taguchi es necesaria para la gerencia. Qu
caracterstica de calidad es la ms crtica? El trabajo de la gerencia es descubrir cul es la caracterstica
ms crtica de calidad, conquistarla y luego seguir hacia la prxima.

Dnde se hace la Calidad? la respuesta es, en la Alta Gerencia. La calidad de lo que una
empresa produce no puede ser mejor que la calidad que se dirige desde arriba.
La gente en la planta y en las organizaciones de servicio solo puede producir, a lo sumo el diseo
de producto y servicio recetado y diseado por la gerencia.
La seguridad del empleo y el empleo mismo dependen de la visin de la gerencia para disear
productos y servicios que faculten a los clientes a crear un mercado.
Conocimiento Profundo. Trabajo duro y los mejores esfuerzos ejecutados sin la gua del
conocimiento profundo, puede muy bien ser la raz de nuestra ruina. No hay sustituto para el
conocimiento. Qu es Conocimiento Profundo? A continuacin har un intento para suministrar algunas
respuestas.
Un Sistema de Conocimiento Profundo

Un sistema de Conocimiento Profundo aparece aqu en cuatro partes, todas relacionadas unas con
otras:
A.
B.
C.
D.
Apreciacin de un Sistema.
Algn conocimiento de la Teora de la Variacin.
Teora del Conocimiento
Sicologa.
Uno no tiene que ser experto en ninguna de las partes del conocimiento profundo para
comprenderlo como un sistema, y aplicarlo. Los 14 puntos para la gerencia en la Industria, la
educacin, y el gobierno siguen en forma natural como una aplicacin de un sistema de conocimiento
profundo.
UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO
CUATRO ELEMENTOS INSEPARABLES, INTERACTUANTES E INTERDEPENDIENTES
QUE ES UN SISTEMA?
ES UNA SERIE DE FUNCIONES ACTIVIDADES
(SUBPROCESOS, ETAPAS, COMPONENTES)
DENTRO DE UNA ORGANIZACION, QUE TRATAN
DE TRABAJAR JUNTOS EN FORMA OPTIMIZADA
PARA LOGRAR LA VISION, LA META DE LA
ORGANIZACION
TEORIA DEL CONOCIMIENTO

PREDICCION,
COMPARACION
DEL
COMPORTAMIENTO,
IMPORTANCIA
DE
LA
TEORIA, NECESIDAD DE MANTENERSE EN
CONTROL
ESTADISTICO,
DEFINICIONES
OPERACIONALES, CONSECUENCIAS DE LOS
CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS
DE
MEDICION,
RIESGOS
DERIVADOS
DE
OBSERVACIONES EMPIRICAS
W.EDWARDS
DEMING
ALGUN CONOCIMIENTO DE LA TEORIA

DE LA VARIACION
CONOCER UN SISTEMA ESTABLE, CAUSAS
ESPECIALES Y CAUSAS COMUNES DE
VARIACION, INTERACCION DE FUERZAS,
ESTUDIOS ENUMERATIVOS VS PROBLEMAS
ANALITICOS, APLICACION SUCESIVA DE
CAMBIOS AL AZAR
CONOCIMIENTO DE LA SICOLOGIA
COMPRENDER AL ELEMENTO HUMANO Y SU
INTERACCION CON EL ENTORNO, MOTIVACION
INTRINSECA, MOTIVACION EXTRINSECA, SOBRE
JUSTIFICACION, CONCIENTIZAR LAS DIFERENCIAS
ENTRE LAS PERSONAS, ROL Y RESPONSABILIDAD
DEL LIDERAZGO
Los
distintos
segmentos del
sistema
de
conocimiento
profundo
no
pueden
ser
separados. Ellos
interactan
unos con otros.
Por lo tanto,
conocimiento
de sicologa es
incompleto sin
el conocimiento
de la variacin.

Si los siclogos entendieran la variacin, como se aprende en el experimento de las Cuentas Rojas, no
podran seguir participando en el continuo refinamiento de los instrumentos para evaluar a la gente.
Si los estadsticos entendieran un sistema, y si ellos comprendieran un poco de la teora del
conocimiento y algo de sicologa, no podran seguir enseando pruebas de significancia, pruebas de
hiptesis, chi al cuadrado.
Si los economistas comprendieran la cooperacin, y las prdidas y el dao por la competencia,
dejaran de ensear y predicar la salvacin a travs de la competencia. En su lugar, nos guiaran a la
optimizacin a travs de la cooperacin.
La Teora del Conocimiento nos ayuda a comprender que la Gerencia, en cualquiera de sus
formas, es prediccin. El plan ms simple... cmo me ir a casa esta noche?- requiere prediccin que mi
automvil prender y correr, o que el autobs vendr, o el tren. La gerencia acta en un sistema casual, y
en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a comportamientos pasados, pero son usados sin
justificacin de prediccin para el desempeo futuro en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma
forma, la evaluacin de los empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera ser su
desempeo futuro.
La Teora de la Variacin puede ser un protagonista vital en la optimizacin de un sistema. La
teora estadstica es provechosa para comprender las diferencias entre las personas, y las interacciones
entre ellas, interacciones entre la gente y el sistema en el cual trabajan, o aprenden.
La teora de la variacin es til para la mayora de los estudios enumerativos, y para la eficiencia
en el diseo y experimentos en medicina, farmacologa, ingeniera qumica, agricultura, la industria
forestal, y en cualquier otra industria
La Teora Estadstica, usada con precaucin, y con la ayuda de la teora del conocimiento,
puede ser til para interpretar los resultados de pruebas y experimentos. La interpretacin de los
resultados de pruebas y experimentos es para su uso futuro: Prediccin.
A.
Un Sistema
1.
Qu es un Sistema? Es una serie de funciones o actividades (subprocesos, etapas
...en adelante componentes) dentro de una organizacin que trabajan juntos para lograr la meta de la
organizacin. Las partes mecnicas o elctricas que trabajan juntas para hacer un automvil, o una
aspiradora forman un sistema.
En casi todos los sistemas hay una interdependencia entre sus componentes. Dichos componentes
no tienen que estar claramente definidos o documentados: La gente har lo que tiene que hacer. Toda la
gente que trabaja en un sistema puede contribuir a su mejoramiento, y de esa manera contribuir a
aumentar su alegra en el trabajo. La gerencia de un sistema, por lo tanto, requiere conocer las
interrelaciones entre todos los componentes dentro del sistema y la gente que trabaja en el.

La meta del sistema debe ser establecida por la gerencia. Sin una meta, no hay sistema Los componentes
del sistema son necesarios pero no suficientes por s solos para lograr la meta. Deben ser gerenciados.
La meta que proponemos aqu es para que todo el mundo gane... accionistas, empleados,
suplidores, clientes, comunidad, el ambiente... en el largo plazo. Por ejemplo, la meta puede ser darle el
liderazgo
EL SISTEMA
adecuado a los
empleados,
oportunidades
LA GENTE TRABAJA DENTRO DE UN
SISTEMA. LA FUNCION DE LA
GERENCIA ES TRABAJAR SOBRE EL
de
SISTEMA, PARA MEJORARLO
CONTINUAMENTE, CON LA AYUDA DE
entrenamiento,
TODOS.
y
educacin
Dr. W. Edwards
UN PAIS
Deming
para
seguir
UNA FAMILIA
UN PELOTON
UNA
EMPRESA
desarrollndose,
UN SISTEMA ES UNA SERIE DE FUNCIONES,
UNA ORQUESTA
ACTIVIDADES, SUBPROCESOS, ETAPAS,
aparte de otras
COMPONENTES, DENTRO DE UNA ORGANIZACION,
QUE TRABAJAN JUNTOS, EN FORMA OPTIMIZADA,
PARA LOGRAR LA META DE LA ORGANIZACION.
contribuciones
UN SISTEMA DEBE SER GERENCIADO
para lograr la
UN SISTEMA ES INTERDEPENDIENTE
alegra en el
GRADOS DE INTERDEPENDENCIA
Dr. Rusell L. Ackoff
trabajo.
Dr.
Myron Tribus
FUERA DEL SISTEMA
SISTEMA MEJORADO
ACCION DE LA
GERENCIA
BAJO
ALTO
EQUIPO DE
BOWLING
UN SISTEMA ES UN "TODO" QUE NO PUEDE SER

DIVIDIDO EN PARTES INDEPENDIENTES
La organizacin
UN SISTEMA QUE SE DESMEMBRA PIERDE TODAS
SUS PROPIEDADES, E IGUAL LA PIERDEN TODOS
requerir
a
SUS COMPONENTES
EL ROL DE LA GERENCIA ES ADMINISTRAR LAS
alguien en la
INTERACCIONES ENTRE LAS PARTES DEL SISTEMA
posicin
de
asistente a la presidencia, para ensear y facilitar el conocimiento profundo.
ORQUESTA
EMPRESA
El desempeo de cada componente debe ser evaluado en trminos de su contribucin para

lograr la meta del sistema, no por su produccin o beneficio individual, o cualquier otra medida
competitiva. Algunos componentes podrn operar en prdida para ellos mismos, pero para la optimizacin
del sistema en su globalidad, incluyendo aquel componente que asume la prdida.
Un diagrama de flujo ayuda a comprender un sistema. Si comprendemos un sistema, seremos
capaces de rastrear las consecuencias de un cambio propuesto.
Si la meta, tamao, o fronteras de la organizacin cambian, entonces las funciones de los
componentes del nuevo sistema cambiarn para optimizarlo. El tiempo provocar cambios que tendrn
que ser gerenciados para lograr la optimizacin.
Mientras mayor sea la interdependencia entre los componentes, mayor ser la necesidad
de comunicacin y cooperacin entre ellos.
2.
Optimizacin. El rol de la gerencia es optimizar el sistema en el tiempo. Suboptimizacin

causa prdidas para todo el mundo en el sistema. Una responsabilidad adicional de la
gerencia es estar listo para cambiar los lmites del sistema para mejorar el servicio y las
utilidades.
10

Equipo de Bowling
Orquesta
Empresa
------!-------------------------------------------!--------!--"
Bajo
Grados de Interdependencia
Alto
Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. Los msicos no estn all para
tocar solos como prima donas, para monopolizar los odos de los oyentes. Ellos estn all para apoyarse
mutuamente. Y no necesariamente tienen que ser los mejores msicos del pas.
Un automvil no es necesariamente varios millares de piezas y sub-ensamblajes juntos, todos
individualmente de la ms alta calidad. Es varios millares de piezas y sub-ensamblajes que son diseadas
para trabajar
LA PRODUCCION Vista Como un SISTEMA DE MEJORAMIENTO
juntas
W.E.Deming
Japon, Verano de 1950
Sera
NECESIDAD
REDISEO
una
pobre
Y
REDISEO
prctica
CONSUMIDORES
gerencial, por
ejemplo,
adquirir
RECEPCION Y
PRUEBA DE
materiales
o
PRODUCCION, ENSAMBLAJE, INSPECCION, SERVICIOS
MATERIALES
SUPLIDORES
servicios
al
A P
DE
MATERIALES Y
EQUIPOS
precio
ms
bajo,
o
PRUEBAS Y ANALISIS DE
maximizar las
PROCESOS,MAQUINARIA,
METODOS, COSTOS
ventas,
o
minimizar
el
costo
de
manufactura, o disear un producto o servicio, o minimizar el costo de los insumos, pretendiendo que ello
no tiene efecto sobre otras etapas de produccin o ventas. Todo esto sera suboptimizacin, causante de
prdidas. Todas estas actividades deberan ser coordinadas para optimizar todo el sistema.
INVESTIGACION
DE MERCADOS
Y NECESIDADES
DE LOS
CONSUMIDORES
Todo sistema que resulte en una condicin estructural de ganar/ perder est suboptimizado.
Ejemplo de la suboptimizacin es la Gerencia de la Gente:
El efecto destructor de las calificaciones en la escuela, desde
preescolar hasta la Universidad, estrellas doradas y premios en
el colegio, el efecto destructivo del llamado sistema de mrito, el
pago por incentivos, G.P.O. (Gerencia por Objetivos), o
G.P.I.R. (gerencia por imposicin de resultados), G.P.R.
(gerencia por resultados, cuotas).
Otros ejemplos de suboptimizacin que causan prdidas:
Competencia para incrementar la participacin en el mercado.
Barreras al intercambio comercial.
11

Afortunadamente, no
se
necesita
una

optimizacin precisa.
MAXIMA
Solo tenemos que
OPTIMO
acercarnos al ptimo.
En realidad, un ptimo
preciso sera difcil de
definir. La Funcin de
PERDIDA
Prdida de Taguchi se
aplicara. La funcin de
prdida a la derecha
(prdida mnima) sera
una parbola. Uno
puede distanciarse una
MINIMA
corta distancia a lo
largo de la curva en
cualquier direccin del
punto ptimo, aumentando slo imperceptiblemente su distancia en la vertical.
B.
Algn Conocimiento de Teora Estadstica
Alguna comprensin de la variacin, incluyendo la apreciacin de un sistema estable, y algn

conocimiento de las causas especiales y las causas comunes de variacin, es esencial para la gerencia del
sistema, incluyendo el liderazgo de la gente.
1.
Siempre habr Variacin, entre personas, en el resultante, en servicio, en

productos. Qu es lo que la variacin est tratando de decirnos sobre el
proceso?, y sobre la gente que trabaja en l?
2.
Comprendiendo la capacidad de un proceso. Cundo indica la data que un

proceso es estable, que la distribucin de las salidas es predecible? Una vez que
un proceso ha sido llevado a un estado de control estadstico, tiene una capacidad
definible.
3.
Conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre en data estadstica.

Cmo se obtuvo la data?
Deficiencias intrnsecas.
Defectos y errores al intervenir, o en las medidas.
Errores en la respuesta; o en la no respuesta.
Errores de muestreo.
12

4.
Hay dos errores en los intentos de mejorar un proceso, ambos costosos:

Error No. 1. Considerar como una causa especial cualquier falla, reclamo, error,
parada, accidente, escasez, cuando en realidad fue producto de causas comunes.
(Manipulacin: Intentos bien intencionados pero mal fundamentados para
arreglar algo)
Error No. 2.
Atribuir a causas comunes cualquier falla, reclamo, error,
parada, accidente, escasez, cuando en realidad fue producto de causas especiales.
5.
Conocimiento enfocado a la mnima prdida econmica de ambos errores.

(Grficos de Control de Shewhart)
6.
Conocimiento de la Interaccin de Fuerzas. La interaccin puede fortalecer o

anular esfuerzos. Efectos del sistema en el desempeo de las personas.
Conocimiento de dependencia e interdependencia entre las personas, grupos,
departamentos, compaas, pases.
7.
Comprender la diferencia entre estudios enumerativos y problemas analticos.

La interpretacin de los resultados de pruebas y experimentos es un problema
analtico. Prediccin es que determinado cambio en un proceso o procedimiento
mejorar nuestro resultado en el futuro, o que ningn cambio sera una mejor
opcin. En cualquiera de los dos casos, la alternativa es prediccin.
8.
Conocimiento de las funciones de prdidas en relacin a optimizar el desempeo

de un sistema ...en particular la Funcin de Prdida de Taguchi. Qu
caracterstica de calidad est causando la mayor prdida a todo este sistema y por
lo tanto es la ms crtica para que la gerencia trabaje en ella?
9.
Conocimiento del caos y las grandes prdidas resultantes de las aplicaciones

sucesivas de cambios al azar o fuerzas al azar que pueden ser individualmente
poco importantes. Por ejemplo:
Trabajador entrenando a trabajador, en cadena.
Ejecutivos poniendo su mejor esfuerzo en asuntos de poltica, pero sin la gua del
conocimiento profundo.
Comits en la Industria, Educacin, y Gobierno, trabajando sin la gua del
conocimiento profundo.
10.
Aumentar el tamao de un Comit no necesariamente mejora el resultado de los

esfuerzos del comit. No hay substituto para el conocimiento. Aumentar el
tamao de un comit no es la va para adquirir conocimiento profundo.
11.
Como una buena regla general, conocimiento profundo viene de afuera y por
invitacin. Conocimiento Profundo no le puede ser forzado a nadie.
13

C.
1.
Teora del Conocimiento
Cualquier plan relacionado por ms sencillo que parezca, requiere prediccin referente
a las condiciones, comportamiento, y comparacin del desempeo de cada uno de dos
procedimientos o materiales.
Por ejemplo, cmo me ir a casa esta noche? predigo que mi automvil prender y
andar satisfactoriamente, y yo tambin. O predigo que el autobs o el tren vendrn.
O continuar usando el Mtodo A, y no cambiar al Mtodo B, porque la evidencia de
que el Mtodo B ser mucho mejor, no es convincente.
2.
Una afirmacin ausente de prediccin o explicacin de eventos pasados no conlleva

conocimiento.
3.
No hay conocimiento, no hay teora, sin prediccin y explicacin de eventos pasados.
4.
No hay observacin sin teora
5.
La interpretacin de la data de una prueba o experimento es prediccin... Qu pasar

en futuras aplicaciones de las conclusiones o recomendaciones extradas de la prueba o
experimento? La prediccin depender del conocimiento del asunto evaluado. Solo en
un estado de control estadstico puede la teora estadstica ayudar la prediccin.
6.
La experiencia no es de ayuda a la gerencia si no se estudia con la ayuda de la teora
7.
Un ejemplo no es de ayuda a la gerencia si no se estudia con la ayuda de la teora.

Copiar un ejemplo exitoso, sin comprenderlo con la ayuda de la teora, puede llevar al
desastre.
8.
Comunicacin (ej. entre cliente y suplidor) requiere definiciones operacionales.
9.
Ninguna cantidad de ejemplos establece una teora, pero una sola falla sin explicacin
de una teora requiere modificacin o abandono de esa teora.
10.
No hay valor cierto de ninguna caracterstica, estado, o condicin que pueda sea
definida en trminos de medidas u observaciones. El cambio del procedimiento de
medida u observacin produce un nuevo nmero.
11.
No existe nada parecido a un hecho referido a una observacin emprica. Cualquier

par de personas pueden tener ideas diferentes sobre lo que es importante saber sobre
un evento determinado
14

D.
Conocimiento de la Sicologa
1.
La Sicologa nos ayuda comprender a las personas, las interacciones entre la

gente y las circunstancias, interaccin entre el profesor y el alumno, interacciones
entre el lder y su gente en cualquier sistema de gerencia.
2.
La gente difiere una de otra. Un lder debe estar consciente de estas diferencias, y
usarlas para la optimizacin de las habilidades e inclinaciones de todos. La
gerencia en la industria, educacin, y gobierno operan hoy bajo el supuesto de que
toda la gente es igual.
3.
La gente aprende de distinta forma, y a diferentes velocidades. Algunas aprenden

mejor leyendo, algunas oyendo, algunas viendo fotografas, estticas o mviles,
algunos viendo como otra persona lo hace.
4.
Un lder, como consecuencia de su autoridad, tiene la obligacin de introducir

cambios en el sistema de gerencia que generen mejoramiento.
5.
Existe la motivacin intrnseca, la motivacin extrnseca, la sobre justificacin.
Motivacin Extrnseca es sumisin a fuerzas externas que neutralizan la motivacin intrnseca.

La paga no es un motivador. Bajo motivacin extrnseca, el aprendizaje y la alegra de aprender en el
colegio
quedan
MOTIVACION EXTRINSECA
sumergidas
para
FUERZAS EXTERNAS ( DESMOTIVACION )
capturar buenas notas.
CUOTAS, METAS
ALEGRIA
En el trabajo, la alegra
CALIFICACIONES
ESPONTANEIDAD
INSEGURIDAD, MAL CLIMA
en el trabajo y la
FRANQUEZA
GERENCIA POR OBJETIVOS
DESEO DE RELACIONARSE CON OTROS
innovacin se hacen
RECOMPENSA vs CASTIGO, PREMIOS
NECESIDAD DE SER APRECIADO
SISTEMA DE EVALUACION POR MERITOS
secundarias
a
una
AUTOESTIMA
CRITICA DESTRUCTIVA
RESPETO
buena evaluacin. Bajo
COMPETENCIA
DIGNIDAD
INJUSTICIA, IGNORANCIA
la
motivacin
CONFIANZA, COOPERACION
MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS
NECESIDAD DE SER QUERIDO
extrnseca,
uno
es
PAGO POR INCENTIVOS
DESEO DE APRENDER
PAGO POR REALIZACIONES
controlado por fuerzas
ALEGRIA EN EL TRABAJO
SUBOPTIMIZACION
INNOVACION, CREATIVIDA
externas. Uno trata de
ISLAS OPERATIVAS
AMISTAD
AGRESION, SEALAMIENTO
ORGULLO
proteger lo que tiene.
BARRERAS
Uno trata de evitar el
MOTIVACION INTRINSECA
castigo. Uno desconoce
FUERZAS INTERNAS ( NATURALES )
lo que es experimentar
el placer de aprender. Motivacin extrnseca es mentalidad de cero defectos.
Sobre justificacin proviene de sistemas de reconocimiento deficientes. Sobre justificacin es
resignarse a fuerzas externas. Pudiera ser un reconocimiento monetario a alguien, o un premio, por un
acto realizado por alguien que la persona hizo por puro placer y satisfaccin personal. El resultado de una
15

recompensa en estas condiciones es el de motivar su repeticin: La persona perder inters en estas

realizaciones.
El reconocimiento monetario bajo tales condiciones es una va de escape para los gerentes que no
saben manejar la motivacin intrnseca.
Efectos del sistema actual de gerencia. El diagrama adjunto muestra algunas de las normas
actuales de gerencia, y sus efectos. Lo que hace es extraer del individuo, durante su vida, su innata
motivacin intrnseca, su auto estima, su dignidad; y sembrar en su lugar el miedo, mecanismos auto
defensivos, motivacin extrnseca. Hemos estado destruyendo nuestra gente, desde el preescolar hasta la
Universidad, y despus en el trabajo.
La gente nace con la necesidad de relacionarse con otra gente, y la necesidad de ser querido y
estimado por otros. Hay una necesidad innata para la auto estima y el respeto.
Las circunstancias proveen a algunas personas con dignidad y auto estima. Las circunstancias
niegan estas ventajas a otras personas.
La gerencia que niega a sus empleados dignidad y auto estima destruir la motivacin
intrnseca.
Nadie, nio o cualquier otro, puede disfrutar de aprender si est constantemente preocupado por
notas y estrellas doradas por su desempeo, o por su desempeo en el trabajo. Nuestro sistema
educacional podra ser mejorado inconmensurablemente aboliendo las notas.
Uno nace con una inclinacin natural por aprender y ser innovador. Uno hereda el derecho a
disfrutar de su trabajo. La Sicologa nos ayuda a alimentar y preservar estos atributos positivos de la
gente.
Se requiere una transformacin en el gobierno, la industria y la educacin. La Gerencia est en

un estado estable. Se requiere una transformacin para salir del estado actual de las cosas, metamorfosis,
no simples remiendos al sistema actual de gerencia. Por supuesto que debemos resolver problemas y
apagar fuegos cuando ocurran, pero estas actividades no cambian el sistema.
La transformacin nos llevar a un nuevo sistema de reconocimiento y recompensa. Debemos
recobrar nuestra individualidad, y hacerlo dentro de las complejas interacciones con el resto del mundo.
La transformacin liberar el poder del recurso humano contenida en la motivacin intrnseca. En lugar de
competencia para una evaluacin favorable, buenas notas, ser el No. 1, tendremos cooperacin en
problemas de inters comn entre la gente, departamentos, compaas, gobierno, pases. El resultado en el
tiempo ser mayor innovacin, ciencia aplicada, tecnologa, expansin de los mercados, mejores
servicios, mayor beneficio material para todos. Lograremos la alegra en el trabajo, la alegra en aprender.
Es un placer trabajar con una persona que disfruta de su trabajo. Todos ganaremos; no habr perdedores.
El diagrama que sigue retrata el efecto en el individuo del sistema actual de recompensa. La
transformacin que se inicie bajo el presente trabajo fortalecer la parte inferior y encoger la parte
superior.
16

La funcin del gobierno es la de asistir y apoyar a las empresas, no interferir con ellas.
CALIFICACIONES
SISTEMA DE MERITO AL
PAGOS POR
TRABAJO JUZGAR A LAS
INCENTIVOS
PLANES DE
PERSONAS O
PAGOS POR
SUBOPTIMIZACION,
CUOTAS DE
CADA GRUPO, CADA
NEGOCIO BASADOS
PRODUCCION
DIVISION MUESTRA
ENCAJONARLAS
CUMPLIMIENTO
EN METAS
FIJADAS DIARIA O
GANANCIAS A
COMPETENCIA ENTRE LA
MEDIR LAS
ESTRELLAS
MENSUALES O
SEMANALMENTE
COSTA DEL
GENTE, ENTRE GRUPOS,
ACTUACIONES
DORADAS
TRIMESTRALES
ENTRE DEPARTAMENTOS
INDIVIDUALES
EN LA ESCUELA
LA VIDA
TERMINA
LA VIDA
COMIENZA
LAS FUERZAS DE LA DESTRUCCION

Dr. W.Edwards Deming
CONJUNTO
ESTAS FUERZAS CAUSAN HUMILLACION, MIEDO, POSICIONES DEFENSIVAS

COMPETENCIA PARA RECIBIR RECOMPENSAS, ESTRELLAS DORADAS, ALTAS
CALIFICACIONES, BUENA EVALUACION EN EL TRABAJO. ELLAS LLEVAN A LA
GENTE A JUGAR PARA GANAR, NO PARA DISFRUTAR. ELLAS DESTRUYEN EL
LA GENTE NACE CON
PLACER Y LA ALEGRIA DE APRENDER, LA ALEGRIA EN EL TRABAJO, LA
MOTIVACION INTRINSECA,
INNOVACION. GOLPEADA Y HUMILLADA, LA PERSONA ABANDONA EL
COLEGIO. LA MOTIVACION EXTRINSECA ( EL RENDIRSE TOTALMENTE
AUTOESTIMA, DIGNIDAD,
A LAS PRESIONES EXTERNAS ) GRADUALMENTE REEMPLAZA
COOPERACION, CURIOSIDAD,
A LA MOTIVACION INTRINSECA, LA AUTOESTIMA,
ALEGRIA EN APRENDER. ESTAS
LA DIGNIDAD, Y ACABA CON EL POTENCIAL
INDIVIDUAL DE LA PERSONA
CUALIDADES SON MUY GRANDES
EN EL COMIENZO DE LA VIDA, PERO

SON GRADUALMENTE QUEBRANTADAS, PULVERIZADAS,
COMPRIMIDAS POR LAS FUERZAS DESTRUCTORAS IDENTIFICADAS ARRIBA.
Las cifras ms importantes para la gerencia son irreconocibles. Fue Dr. Lloyd S. Nelson
quien hace aos asever que las cifras ms importantes para la gerencia son desconocidas e
irreconocibles. Podramos agregar que las prdidas o ganancias ms importantes para la gerencia ni
siquiera estn bajo sospecha. Por ejemplo:
1.
El sistema de mritos, engavetar a las personas, la forma fcil de eludir el

problema: En realidad, destructor de la gente.
2.
Falta de comprender el rol del liderazgo.
3.
Trabajador entrenando a trabajador.
4.
Ejecutivos poniendo sus mejores esfuerzos, tratando de mejorar la calidad, el

mercado, los beneficios, pero trabajando sin la ayuda del conocimiento profundo.
5.
Manipulacin. (Ver prrafo 2 bajo "Un Sistema de Conocimiento Profundo.")
6.
Falta de optimizar a las personas y departamentos en la compaa, aceptando, en

su lugar, la suboptimizacin; cada quien tratando de maximizar los beneficios de
sus propios departamentos. y las prdidas derivadas de estas acciones.
17

7.
Falta de clientes y suplidores para trabajar juntos para una creciente satisfaccin
en calidad y menores costos, ganancia para todos.
8.
Logros en calidad y productividad a lo largo de la empresa derivados de mejoras

en una de sus etapas.
Es un error presuponer que: "Si Ud. no lo puede medir, no lo puede manejar." De nuevo, las
prdidas ms importantes son desconocidas e irreconocibles.
Las Siete Enferm edades M ortales

Cualquiera de ellas puede Acabar con su Empresa !
Bs
FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPSITO
NFASIS EN GANANCIAS DE CORTO PLAZO
EVALUACION DEL RENDIMIENTO / MRITO AL TRABAJO
ROTACIN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL
CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE NICAMENTE A CIFRAS VISIBLES
GASTOS MDICOS EXCESIVOS
COSTOS EXCESIVOS DE LITIGIOS LEGALES
18

Algunas Malas Prcticas con Sugerencias de Mejora

Prctica Equivocada
Prctica Deseable
Reactiva: Solo requiere habilidades, no

una teora de gerencia. G.P.R. (gerencia
por resultados) No requiere el uso de la
mente
Requiere de una teora de Gerencia
Gerenciar las salidas, demasiado

tarde, manipulacin; falta de distinguir entre
causas comunes y causas especiales. Accin
inmediata en:
Costos
Reclamos de los clientes
Baja calidad, interna y externa
Accidentes, paradas de emergencia.
Ausentismo
Prctica Equivocada
Trabaje sobre el sistema para reducir las

fallas en su fuente. Los costos no son causas.
Tampoco los reclamos de los clientes, ni la baja
calidad, los accidentes, las paradas de
emergencia, ni las ausencias. Evite la
manipulacin. En su lugar distinga mediante
medidas apropiadas, entre causas especiales y
causas comunes
El llamado Sistema de Mritos, la

meritocracia, en realidad destructor de las
personas.
Prctica Equivocada
Instituya el liderazgo. Cambie el sistema de

recompensa fuertemente individualizado ...t
ganas yo pierdo, a cooperacin, todos ganamos.
Prctica Deseable
Incentivos monetarios al individuo.

Pago basado en el desempeo. Los incentivos
son nmeros, no calidad. Resultado:
retroceso, prdidas.
Prctica Equivocada
Ponga a todo el mundo en el sistema regular

de pago. Provea liderazgo.
P.R.R.,
problema,
reporte
y
resolucin. En realidad, este sistema de
gerencia por resultados, es manipulacin,
empeora las cosas.
Prctica Equivocada
Estudie el sistema. Aprenda mtodos para

minimizar la prdida econmica neta de los dos
errores descritos en el prrafo 2 de la seccin
"Un Sistema de Conocimiento Profundo"
Prctica Deseable
Estndares en el trabajo (cuotas,

estndares de tiempo). Ellos:
Duplican lo costos
Roban a la gente del orgullo de
trabajar.
Cierran toda posibilidades obtener data
para usarla en el mejoramiento de
procesos y salidas. Y sucede porque las
cifras de produccin son forzadas
Provea liderazgo. Todos tenemos el derecho

de sentir orgullo por nuestro trabajo. Siempre que
los estndares en el trabajo han sido
reemplazados por un liderazgo competente, la
calidad y la productividad han mejorado, y la
gente en el trabajo es ms feliz.
Prctica Deseable
Prctica Deseable
19

Prctica Equivocada
G.P.O., gerencia por nmeros.

(Hazlo, no me importa como, pero hazlo!.)
Por supuesto que una empresa debe tener
metas; Tambin los individuos tienen metas
Pero la meta debera ser el mejoramiento del
sistema, no un simple nmero.
Por supuesto que hay realidades en la vida.
Por ejemplo: Si no reducimos nuestros
defectos en 5% para el fin del ao, no
estaremos aqu. Esto no es G.P.O.
Prctica Deseable
Una forma mejor es mejorar el sistema para
obtener mejores resultados en el futuro. Slo
extraeremos lo que el sistema est en capacidad
de darnos.
Cualquier intento para vencer al sistema
causar prdidas. (Ver el pronunciamiento del
Dr. Nelson en otras secciones de este texto).
Qu debe Ensear una Escuela de Negocios?

Que debera ensearse en una Maestra de Negocios? Pienso que la respuesta debera ser que
una escuela de negocios debera ensear conocimiento profundo como un sistema. Una escuela de
negocios tiene la obligacin de preparar a los estudiantes para el futuro, no para el pasado. En la
actualidad, la mayora de los post grados en gerencia ensean a los estudiantes como se conducen los
negocios, y como perpetuar el sistema actual
de gerencia...
exactamente lo que no
Dr. W. EDWARDS DEMING
necesitamos. La mayor parte del tiempo que
LO QUE
el estudiante pasa en los post-grados de
NUESTRAS
negocio hoy es para aprender habilidades,
UNIVERSIDADES
DEBEN ENSEAR
no para adquirir conocimiento.
1.
CONOCIMIENTO PROFUNDO COMO UN SISTEMA
2.
PREPARAR A LOS ESTUDIANTES PARA EL FUTURO,

NO PARA EL PASADO
3. COMO MEJORAR EL CONOCIMIENTO, NO A
APRENDER MERAMENTE TECNICAS
4.
MANTENER ELECTIVAS QUE COMPLEMENTEN LA

EDUCACION
5.
PREPARAR A LOS ESTUDIANTES PARA LIDERIZAR

LA TRANSFORMACION
Una escuela de gerencia tiene la

obligacin de preparar a los estudiantes
para liderizar la transformacin que nos
ayudar a mejorar nuestra balanza comercial
y nuestra economa. Una escuela de negocios
tiene la obligacin de ensear Conocimiento
Profundo como un sistema.
Por supuesto que tendramos

electivas en el temario de dicha carrera, tales como idiomas (dos aos o ms), historia, fsica, qumica,
biologa, geografa, antropologa, economa. Algunos estudiantes puede que deseen cursos electivos en
teora estadstica, tales como teora estadstica de la confiabilidad, teora estadstica de las prdidas, o en
sicologa, o en la teora del conocimiento.
Y qu sobre una Facultad de Ingeniera?; un Departamento de Estadstica? Los ingenieros
deben conocer un sistema de conocimiento profundo, para que los ayude en la forma ms ventajosa
posible en su conocimiento de ingeniera. Este mismo comentario se aplica a un departamento de
estadstica.
20

Funda Mentos Deming

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Un estudio presentado en la Reunin del Instituto de Ciencias Gerenciales; Osaka,

24 de julio de 1989; Revisado 1 de mayo de 1990.

Fundam entos para la Gerencia de Calidad

Rogelio Luis Carrillo Bravo

H A G A M O S U N A VEN EZU ELA M EJO R PAR A LO S

Rogelio Carrillo Penso

W. Edwards Deming. Ph.D.

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

MENOS OBSTACULOS, MEJOR

YA QUE PODEMOS OFRECER

Qu tipo de compaa est en la mejor posicin para mejorar la calidad? La respuesta es

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Un vistazo a algunas de las sugerencias ms comunes en calidad. Hay un inters generalizado

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Justo a Tiempo, as como un inventario bajo, es bueno, por supuesto. Desafortunadamente,

Estamos siendo arruinados por los mejores esfuerzos

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

A nadie le importan un pito las ganancias sostenidas.

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Ojal la gerencia fuera as de sencilla.

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Un Sistema de Conocimiento Profundo

TEORIA DEL CONOCIMIENTO

ALGUN CONOCIMIENTO DE LA TEORIA

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

FUERA DEL SISTEMA

UN SISTEMA ES UN "TODO" QUE NO PUEDE SER

El desempeo de cada componente debe ser evaluado en trminos de su contribucin para

Optimizacin. El rol de la gerencia es optimizar el sistema en el tiempo. Suboptimizacin

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Japon, Verano de 1950

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Algn Conocimiento de Teora Estadstica

Alguna comprensin de la variacin, incluyendo la apreciacin de un sistema estable, y algn

Siempre habr Variacin, entre personas, en el resultante, en servicio, en

Comprendiendo la capacidad de un proceso. Cundo indica la data que un

Conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre en data estadstica.

Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso, Rogelio Luis Carrillo B.

W. Edwards Deming. Ph.D.

Hay dos errores en los intentos de mejorar un proceso, ambos costosos:

Conocimiento enfocado a la mnima prdida econmica de ambos errores.

Conocimiento de la Interaccin de Fuerzas. La interaccin puede fortalecer o