INSTITUTO TECNOLGICO

DE LOS MOCHIS.

INTEGRANTES:
CARRILLO CAMARGO JENNYFER A
ROBLES GRIVEL JESS ALEJANDRO.

CARRERA:
INGENIERA INDUSTRIAL
GRUPO:
561
DOCENTE:
LEYVA ASTORGA JOSE ALFREDO

MATERIA:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES II

PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR DE SERVICIO

FECHA: Febrero 2015

NDICE
Introduccin
Planeacin agregada

Objetivos de la planeacin agregada.

Costos de la planeacin agregada.

Aplicaciones de la planeacin agregada.

Qu son las empresas de servicios?
Planeacin agregada en el sector servicios.

Ejemplos

Hospitales.

Industria de las aerolneas.

Servicios miscelneos.
Planeacin agregada aplicada a los servicios.
Diferencias entre la planeacin agregada para la manufactura y la
planeacin agregada para los servicios.
Conclusin.
Fuentes de informacin.

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INTRODUCCIN.
En la siguiente investigacin se podr observar de forma detalla y precisa lo que es la
PLANEACIN AGREGADA sus objetivo y sus costos, sin embrago haciendo nfasis
en lo que es LA PLANEACIN AGRAGADA EN EL SECTOR SERVICIO,
incluyendo de manera clara su definicin, aplicaciones, ejemplos. Tambin se incluyen
las diferencias entre la planeacin agregada en la manufactura y en los servicios.
Con la finalidad de que el lector obtenga un conocimiento muy completo, se ha
profundizado lo ms posible en los temas ya mencionados; la planeacin agregada es
muy importante para todo tipo de empresas, como ya se mencion tanto de manufactura
como de servicios, ya que ayuda de manera que provee a la empresa con un plan para
reducir los costos lo ms posible.
Se tomaron en cuenta tanto las empresas manufactureras como las de servicios porque
funcionan de manera diferente y se profundiz para que el lector pueda entender las
diferencias que existen entre estas, ya que no es lo mismo elaborar un plan agregado
para una manufacturera que para una de servicios.
Esta investigacin tiene como objetivo aumentar los conocimientos del lector acerca de
la planeacin agregada para que sepa cmo se aplica en las industrias y para qu sirve,
de forma que pueda entender con ayuda de ejemplos la manera en que esta tcnica
funciona dentro de las empresas.

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

PLANEACIN AGREGADA.

La planeacin o planificacin es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una

estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de
produccin, optimizando los recursos de un sistema productivo. La planeacin
agregada aborda la determinacin de la fuerza laboral, la cantidad de produccin, los
niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos para un horizonte de planificacin de medio plazo (6 a 18 meses).
La planeacin agregada sirve como eslabn entre las decisiones sobre las instalaciones y
la programacin. La decisin de la planeacin agregada establece niveles de produccin
generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y polticas que se relacionen con el
tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El
conocimiento de estos factores nos permitir determinar los niveles de produccin que
se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

Principales Objetivos de la planeacin agregada

Proponer un plan general de produccin a corto y largo plazo que le

permita a la empresa a enfrentar la demanda fluctuante

Analizar las condiciones generales de la economa actual y futura dentro

del sector industrial

Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa

competir los aos siguientes para expresar en trminos monetarios el
volumen de ventas de la empresa

Establecer un programa general de rdenes de compra o pedidos de

insumos necesarios en la produccin y su distribucin.

Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control

dentro de la produccin.
Costos De La Planeacin Agregada

La mayora de los mtodos de planeacin determinan un plan que minimiza los costos.
Segn estos mtodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para
modificar la demanda no se toma en consideracin. Si tanto la oferta como la demanda
se modifican de manera simultnea, resultara ms apropiado maximizar las utilidades.

Cuando se considera que la demanda est dada, deben tomarse en consideracin los
siguientes costos:
1. Costo de contratacin y despido. El costo de contratacin incluye los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un
empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y
productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de
antigedad
y
otros
costos
relacionados
con
el
despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras
normalmente estn formados por los salarios regulares ms una prima del 50%.
El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para
una
productividad
inferior
a
la
total.
3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de
inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo
del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y
del
deterioro.
4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se
paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser
mayores o menores que el costo de la produccin de las unidades en forma
interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el
costo de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular.
Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se
puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos
colectivos.
6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido
o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reduccin en el
servicio al cliente. El costo es muy difcil de estimar pero puede relacionarse con
la prdida de prestigio ante los clientes y la posible prdida de venta futura.

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

Aplicaciones de la Planeacin Agregada

Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio. Esta
aplicacin clsica fue realizada por Taubert.
El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el tamao
del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin del
personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin para
compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los costos
indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma
temporal hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes
cuatro variables para cada mes en horizontes de planeacin a 6 meses:
1. Personal asignado a contratos del gobierno.
2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12
funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este
mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los patrones
anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la funcin de costo.
Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos. Cuando lo compar con
las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos
fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es ms importante, el
anlisis indic que los costos se habran reducido en 12% si se hubiera utilizado el
modelo.

Fuente:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/produccin/planeacin-agregada/

QU SON LAS EMPRESAS DE SERVICIOS?

Son aquellas que brindan servicios y no producen bienes materiales de manera directa,
es decir producen servicios con la intencin de satisfacer las necesidades del mercado.
Las empresas de servicios se pueden presentar en los sectores del comercio, el
transporte, las comunicaciones, las finanzas, el turismo, la hostelera, el ocio, la cultura,
los espectculos, la administracin pblica y los llamados servicios pblicos, como son
la sanidad, la educacin, entre otros.
El sector de servicios es considerado como el sector terciario de la economa en donde
adems se encuentra el sector primario y secundario del mbito econmico
empresarial de un pas.
Las empresas de servicios comercializan servicios profesionales o de otro tipo que
tienen la caracterstica de llevar a cabo actividades en donde no importa el atributo
fsico que tengan.
Cuando se aplica un servicio, la actividad relacionada est sobre un producto intangible,
es decir que no se puede tocar, como por ejemplo la elaboracin de una declaracin
jurada a un cliente sobre los ingresos que pose.
Los servicios tampoco se pueden ver, probar, ni oler antes de que sea comprado.
No es posible llevar su inventario, explicarlos o representarlos fcilmente, como
tambin poder medir la calidad que tienen antes de su presentacin.
En las empresas de servicios, la prestaciones que brindan es heterognea, es decir que
dos servicios similares nunca sern idnticos porque revisten la caracterstica de ser
nicos e irrepetibles.
Tampoco podrn ser separados porque no se puede separar los servicios de los mismos
servicios.
Las empresas de servicios ofrecern a sus clientes productos que son intangibles y
que pueden tener fines lucrativos o no.
Dentro de las empresas de servicios puedes encontrar las de transporte, las de turismo,
las financieras, las que brindan servicios pblicos, las de servicios privados, las de
servicios educativos, las de salud, entre otras.

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

Fuentes:http://www.gestion.org/recursos-humanos/3263/empresas-de-servicios/
PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS:
En las empresas que ofrecen servicios tambin se emplea la planeacin agregada, sin
embargo, a diferencia de las empresas que se dedican a la fabricacin de productos, no
generan inventarios debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo
solicitud.
Como en la mayora de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas
de capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias
mixtas de planeacin agregada. En industrias como la bancaria, la del transporte de
carga y la de comida rpida, quiz la planeacin agregada resulte ms sencilla de
practicar que en la manufactura.
En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crtico. Las
tcnicas exitosas incluyen:
1. Programacin exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta
rpida a la demanda del cliente.
2. Una forma de recurso de trabajadores de guardia que pueda sumarse o restarse para
satisfacer la demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la
reasignacin de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad en la tasa de produccin o en los horarios de trabajo para satisfacer la
demanda cambiante.
Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias
de servicio, donde la mano de obra es el vehculo principal para la planeacin agregada.

Por ejemplo:

La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes races y

automviles tengan tiempo de estudiar y planear.
Los departamentos de polica y bomberos tienen la posibilidad de llamar a
personal que no est en servicio cuando se presentan emergencias importantes.
Si la emergencia se prolonga, policas o bomberos pueden trabajar ms horas y
turnos extra.
Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas
dejan salir temprano a su personal.
Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando
las filas son muy largas.
Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del
servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.
Los enfoques de la planeacin agregada difieren de acuerdo con el tipo de
servicio que se presta.

Se analizarn enseguida cinco escenarios de servicio.

Ejemplos:
Hospitales:
Los hospitales enfrentan problemas de planeacin agregada en la asignacin de dinero,
personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el
hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de
personal a la luz del pronstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios
mviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creacin
de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermera.
Industria de las aerolneas
En la industria area, la planeacin agregada consiste en implementar tablas o
programas para (1) el nmero de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el
nmero de vuelos en todas las rutas; (3) el nmero de pasajeros que recibirn servicio
en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada
aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinacin de los sitios que habrn de distribuirse en
las diferentes clases de boleto.
Servicios miscelneos.
Muchos servicios miscelneos financieros, de transporte, y varios de comunicaciones
y entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la
planeacin agregada trata principalmente con la planeacin de los requerimientos de
recursos humanos y la administracin de la demanda.
La doble meta es nivelar los picos de la demanda y disear mtodos efectivos para
aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca
demanda.

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

LA PLANEACIN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS:

A continuacin se ilustra un plan de este tipo para una empresa jurdica.
Klasson and Avalon, una empresa jurdica de tamao mediano situada en Tampa,
Florida, que cuenta con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado
para el siguiente trimestre. La empresa ha desarrollado 3 pronsticos de horas cobrables
para el siguiente trimestre para cada una de las 5 categoras de actividades jurdicas que
realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronsticos (mejor, ms probable y peor) se
muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.)

MTODO: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y

las aptitudes, podemos proporcionar un plan agregado para esta compaa.
Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100%
del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este
trimestre fiscal.

Solucin: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda)

entre 500 para obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados
representan la capacidad) para cubrir la demanda estimada. As, tenemos que
la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronsticos, mejor, ms probable
y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con
19,500 horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado
de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalon los 32 abogados
estn calificados para realizar investigacin jurdica bsica, esta habilidad
tiene la mxima flexibilidad de programacin (columna 6). Las categoras
con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son trabajo en
tribunales y derecho mercantil.
El pronstico del mejor caso para esta empresa apenas cubre el trabajo en
tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 calificados
(columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona. Para
cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida
que el negocio se expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento
en ambas reas. El personal disponible cubre adecuadamente los rubros de
derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesidades

no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurdico actual de 32

personas, el pronstico del mejor caso de Klasson and Avalon aumentar la
carga de trabajo en [(39 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay
contrataciones nuevas). Esto representa un da extra de trabajo por abogado
por semana. El escenario del peor caso resultar en alrededor del 6% de
subutilizacin del talento. Para ambos escenarios, la compaa ha
determinado que el personal disponible proporcionar el servicio adecuado
.
Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y
capacidad son diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeacin
agregada es tan apropiada, til y necesaria en un entorno de servicio como lo es
en la manufactura.

DEPARTAMENTO DE PARQUES Y RECREACIN DE TUCSON.

Las tcnicas de elaboracin de tablas y grficas tambin son tiles para la planeacin
agregada en las aplicaciones de servicios.
El ejemplo siguiente muestra de qu manera el departamento de parques y
recreacin de una ciudad puede utilizar las alternativas de empleados de tiempo
completo, empleados de medio tiempo y subcontratacin para cumplir con su
compromiso de prestar un servicio a la ciudad.
El Departamento de Parques y Recreacin de Tucson tiene un presupuesto de
operaciones y mantenimiento de 9 760 000 dlares. El departamento es responsable de
desarrollar y mantener las reas verdes, todos los programas recreativos pblicos, las
ligas deportivas para adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336
empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se
encargan de la administracin y el mantenimiento de todas las reas durante todo el ao.
Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes
de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en otoo, invierno y primavera.
Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos de verano de medio tiempo:
salvavidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de verano para nios.
Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos slo
duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el ao.
En la actualidad, el nico trabajo de parques y recreacin subcontratado representa
menos de 100 000 dlares. Y esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para
el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos. Debido
a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pblica y las reglas del servicio
civil, la opcin de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los das o
cada semana para cubrir la demanda estacional est fuera de contexto. Sin embargo, la
ayuda temporal de medio tiempo est autorizada y es tradicional. Asimismo, es
prcticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los
trabajos de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio
tiempo trabajan en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es
imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor
variedad de habilidades (como ampyer, entrenadores, salvavidas y profesores de
Fuente: Principios de Administracin operaciones
por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

cermica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga) de las que tienen los empleados de
tiempo completo.
El departamento tiene tres opciones para la planeacin agregada:
1. El mtodo actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de
nivel intermedio y programar trabajo para ste durante las temporadas bajas
(como reconstruir los campos de bisbol durante los meses de invierno) y
utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda.
2. Mantener un nivel de personal ms bajo durante el ao y subcontratar todo el
trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma
permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).
3. Conservar slo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida
la ayuda de medio tiempo. (Esto representara el manejo de contratos con
empresas de jardinera y mantenimiento de albercas, as como con empresas
privadas recin creadas para emplear y suministrar ayuda de medio tiempo.)
La unidad de medicin del trabajo comn en todas las reas son los empleos
equivalentes de tiempo completo o los empleados.
Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas cada
uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 ampayers de beisbol trabajan 10
horas cada uno.
Esto equivale a (30 20) + (40 15) + (35 10) = 1 550 40 = 38.75 puestos de
tiempo completo para esa semana.
Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de trabajo a la temporada
baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.
Los empleados de tiempo completo estn divididos en tres grupos:
1) El grupo de base del personal clave para el departamento que se coordina con la
ciudad, establece polticas, determina presupuestos, mide el desempeo, etc.,
2) El grupo administrativo de personal de supervisin y oficina, responsable de los
trabajadores directos.
3) El de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo completo.
Estos trabajadores mantienen fsicamente las reas de responsabilidad del departamento,
como hacer la limpieza, podar los campos de golf y las canchas de juego, podar los
rboles y regar el csped.

La informacin de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa

es:

Junio y julio son los meses en que la demanda es ms alta en Tucson. Las ilustraciones
16.7 y 16.8 muestran los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de
medio tiempo llega a 576 puestos (aunque, en nmeros reales, son aproximadamente
800 empleados diferentes).

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.

Despus de un nivel bajo de personal en otoo e invierno, la demanda mostrada como

directos de tiempo completo llega a 130 en marzo (cuando los campos se vuelven a
sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en julio.
El mtodo actual nivela esta demanda desigual durante el ao a un promedio de 116
empleados de tiempo completo que trabajan todo el ao con una programacin
anticipada del trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningn intento por contratar y
despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual.
La ilustracin 16.9 muestra el clculo de los costos para las tres alternativas. La
ilustracin 16.10 compara los costos totales para cada alternativa. A juzgar por este
anlisis, el departamento ya utiliza la alternativa de costo ms bajo (alternativa 1).

Cules son las diferencias entre la planeacin agregada para la

manufactura y la planeacin agregada para los servicios?

En la planeacin agregada para los servicios, la opcin de contratar y despedir

empleados de tiempo completo todos los das a cada semana para cubrir la
demanda estacional esta fuera de contexto. En la Planeacin agregada para
manufactura si contempla esta opcin.

Las empresas dedicadas a los servicios, a diferencia de las empresas que se

dedican a la fabricacin de productos, no generan inventarios debido a que el
servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.

Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratgicas de la

empresa con los planes de produccin, pero en las organizaciones de servicio el
programa agregado relaciona las metas estratgicas con los programas de la
fuerza de trabajo.
CONCLUSION.

Al concluir la investigacin podemos decir que la planeacin agregada es una

herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio entre productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente esta tiene una gran
importancia ya sea las empresas manufactureras como en los servicios, la planeacin
agregada en el sector de servicio enfrenta problemas tales como, asignacin del dinero,
personal, reducir costos de compras y publicidad, etc. Al utilizar la planeacin agregada
en las empresas del sector servicio ayudar a controlar los aspectos antes mencionados y
se podr brindar un mejor servicio al cliente siendo esto redituable para la empresa.
FUENTES DE INFORMACIN.
Principios de Administracin de operaciones
por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
sptima Edicin.
Administracin de operaciones, Produccin y cadena de suministros.
Por Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano.
Duodcima Edicin.
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/produccin/planeacin-agregada/
http://www.gestion.org/recursos-humanos/3263/empresas-de-servicios/

Fuente: Principios de Administracin operaciones

por: JAY HEIZER, BARRY RENDER
Sptima Edicin.