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por plantillas diferentes y promover entornos de trabajo inclusivos y no excluyentes, es potenciar las
diferencias individuales en beneficio de la organizacin, es fomentar la igualdad de oportunidades en el
acceso y mantenimiento del empleo y es intentar satisfacer las necesidades de las personas que
conforman las plantillas.
*Equalbur Transnational Project (2007) Gua para la gestin de la diversidad. Burgos.
Red Acoge es una federacin de entidades sin nimo de lucro que trabaja
desde el ao 1991 con el objetivo de promover los derechos de las personas
de origen extranjero, inmigrantes y asiladas en situacin de vulnerabilidad.
En la actualidad, es una federacin de 17 organizaciones espaolas
de mbito local y regional.
Ms de 42000 personas se benefician anualmente de los programas de Red Acoge,
gracias en buena parte al trabajo realizado
por cerca de 1.000 voluntarios y voluntarias.
Red Acoge fue declarada de Utilidad Pblica el da 18 de febrero de 2010.
Desde el ao 2008 desarrolla el proyecto
Sensibiliza: Gestin de la Diversidad Cultural en la Empresa
promoviendo en los entornos laborales las ventajas de contar con equipos diversos
como factor de oportunidad que genera innovacin y competitividad.
En el texto de esta publicacin se ha utilizado el masculino como genrico, sin que esto suponga la ignorancia de las diferencias de gnero
existentes, al efecto de no realizar una escritura compleja que pudiera dificultar una cmoda lectura del mismo.
Conforme a lo recogido en la legislacin espaola en cuanto al derecho de cita, en la presente publicacin se recogen imgenes y fragmentos de
obras que ya han sido publicadas, se hace a ttulo de cita, anlisis o comentario crtico y se utiliza tan slo para fines docentes.
pag
El aperitivo:
para hacer boca
pag
Diversidad
19
pag
31
Estereotipos, prejuicios
y discriminacin
pag
43
pag
53
pag
pag
73
pag
Normas y valores
Conflictos
81
pag
91
pag
Igualdad
de Oportunidades
Movilidad
99
pag
109
pag
Comunicacin
Trabajo en equipo
63
119
Identidades
Innovacin
Y a modo de postre...
El aperitivo:
para hacer boca
EL APERITIVO
...PARA IR ABRIENDO
BOCA
Con la presente Gua de Competencias para la Gestin de la Diversidad en los Entornos
Laborales, pretendemos que las empresas, y sobre todo las y los trabajadores que las
integran, puedan disponer de un recurso prctico y sencillo, aunque riguroso que les
permita incorporar la gestin de la diversidad en la cultura corporativa de las
organizaciones.
Nuestro objetivo es promover el conocimiento de aquellas competencias y habilidades que
consideramos fundamentales en diferentes mbitos o espacios de convivencia laboral, y al
mismo tiempo favorecer una dinmica prctica de empoderamiento y capacitacin
personal que permita desenvolverse ecazmente en un medio intercultural y, ms en
general, en contextos de diversidad (por razn de gnero, edad, discapacidad, origen,
etc.).
La nalidad es mejorar nuestras relaciones de convivencia laboral, y de forma ms amplia,
nuestro desarrollo personal y social, lo que, en algunos casos, requerir ajustes o cambios
en nuestra manera de pensar o en nuestras actitudes y comportamientos.
El aperitivo:
para hacer boca
Vamos a empezar deniendo brevemente algunos de los conceptos que ms se emplean
en esta gua de tal manera que nos sirvan de referencia a lo largo de su lectura.
Comenzamos siguiendo al profesor Carlos Gimnez1, cuando dice que la Convivencia
es una de las palabras ms usadas hoy en da por distintas personas y entidades sociales a la
hora de expresar qu quieren conseguir o qu desean, por qu luchan, cul es el objetivo de sus
acciones de solidaridad, cmo deberan ser las sociedades, etc. Es una palabra con connotacin
positiva y est cargada de ilusin, de proyecto, de bsqueda. Se puede hablar de una tipologa
de situaciones sociales en relacin con el ideal de convivencia; son situaciones-tipo que nos
ayudan a entender una realidad social concreta, aunque no se dan en sentido puro,
existiendo zonas-frontera donde son ms difciles de distinguir.
En un sentido valorativo, la convivencia o polo
positivo es mucho mejor que la mera
coexistencia (estar juntos en el mismo espacio
C O E X I S T E N C I A
y/o al mismo tiempo) y a su vez sta lo es ms que
H O S T I L I D A D
la hostilidad que supone tensin, agresividad y
Fuente: Revista Puntos de Vista, n 1
violencia (fsica o
simblica). Estas situaciones no son permanentes y
estticas y cada una de ellas puede transformarse en otra,
por lo que es de enorme valor el lograr y preservar una
convivencia armoniosa o una coexistencia pacca y
duradera.
En este sentido la convivencia no es fcil, no viene dada,
hay que construirla e
implica entre otras cosas: aprendizaje,
TOLERANCIA
respeto, tolerancia, normas comunes
APRENDIZAJE
aceptadas/cumplidas por todos y
resolucin pacca del conicto.
CONVIVENCIA
RESPETO
NORMAS
COMUNES
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Fuente: www.calicultural.net
Tipologa de situaciones-tipo
C O N V I V E N C I A
El aperitivo:
para hacer boca
Es por tanto fundamental dotarnos de competencias, habilidades, estructuras y de todos
los recursos necesarios para afrontar los conictos que puedan surgir en dicho proceso y
para construir en positivo la convivencia desde y en la diversidad.
En esta gua vamos a hablar de algunos de estos recursos aplicados a la convivencia
laboral en la empresa y a una adecuada Gestin de la Diversidad.
La Gestin de la Diversidad puede ser denida como el desarrollo activo y consciente de un
proceso de aceptacin y utilizacin de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una
organizacin, un proceso que crea valor aadido a la empresa, un proceso de gestin
comunicativo, estratgicamente basado en valores y orientado hacia el futuro.
SINDICATOS EMPLEADOS
ACCIONISTAS
GOBIERNOS
ADMINISTRADORES LOCALES
ACCIONISTAS
CLIENTES
MEDIOS DE COMUNICACIN
CONSUMIDORES
ONGS
TRABAJADORES
ORGANISMOS
INTERNACIONALES
En todo caso, la gestin de la diversidad constituye, ms all del mero cumplimiento legal
en algunos supuestos, un planteamiento integral con un gran potencial de innovacin y
cambio para la empresa ante las nuevas realidades socioeconmicas y ante los nuevos
modelos de organizacin y de relaciones con el entorno, y sin duda, puede redundar en
benecios diversos (econmicos, comerciales, estratgicos y de oportunidad, en la gestin
de personas y recursos humanos, sociales etc.).
La gestin de la diversidad se
enmarca dentro de la responsabilidad social y econmica que junto
a la ambiental conforman la Responsabilidad Social Empresarial o
Corporativa (RSE - RSC).
CONTRATISTAS
PROVEEDORES
OTRAS
INSTITUCIONES
CLIENTES
EMPRESA
BIOFSICO
ECONMICO
SOCIAL
ACCIONISTAS
GOBIERNO
DIRECTIVOS
COMUNIDAD
COLABORADORES
Con esta gua, dirigida a las y los trabajadores de las empresas, queremos transmitir la
importancia de conocer, reconocer y gestionar la diversidad en su propio entorno laboral.
El individuo es por naturaleza diverso, y esta heterogeneidad y diversidad se transmite a
los grupos en los que participa por el simple hecho de pertenecer a ellos. Las personas
que trabajan en una misma empresa no conforman una categora nica y homognea:
todos y todas son diferentes y diversos, y respondern ante una misma situacin de
manera distinta.
En este sentido, la diversidad no es un concepto desconocido para el mundo empresarial
ni para los trabajadores, pues se enfrentan a l cotidianamente dentro de las empresas y
en un mundo a la vez complejo y diverso: internacionalizacin, nuevos mercados, equipos
multiculturales, ujos migratorios...
No obstante, a veces lo que falta es algo ms de reexin crtica y, sobre todo, las
herramientas y recursos que permitan el desarrollo de nuestra inteligencia emocional y
social, para de esta forma y rompiendo esquemas mentales, mejorar nuestras
Competencias personales y profesionales y, en denitiva, construir una convivencia
desde y en la diversidad de nuestro entorno laboral y empresarial.
En aras de un cierto rigor, hemos de sealar que a menudo los conceptos de Capacidad,
Habilidad y Competencias suelen utilizarse de manera indistinta, por lo que consideramos
conveniente, antes de pasar a servir el men de esta Gua, hacer algunas precisiones
tericas de cada uno de ellos, lo cual nos permitir una mejor comprensin y claridad de
cada apartado.
CAPACIDADES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
(saber)
HABILIDADES
(saber hacer)
ACTITUDES
CAPACIDADES
(poder hacer)
Contexto
COMPETENCIAS
(hacer)
Contexto
ACTITUDES
(querer hacer)
10
El aperitivo:
para hacer boca
En denitiva:
Los Conocimientos suponen la comprensin de un saber o disciplina desde su
estructura y lgica internas, lo cual permite seguir profundizando en su construccin
y desarrollo en el tiempo.
La Capacidad es la aptitud con que potencialmente cuenta cualquier persona para
llevar a cabo una cierta tarea. Es un conjunto de condiciones, cualidades o aptitudes
que permiten el desarrollo de algo, el cumplimiento de una funcin, el desempeo de
un cargo, etc.
Las Habilidades (cognitivas, sociales, comunicativas, etc.) se dan cuando esta
capacidad se maniesta y permite la aplicacin del conocimiento sobre una realidad
especca para su transformacin. Estn ms relacionadas con saber hacer (la destreza
o la maa para hacer algo) y con transformar una informacin estructurada
(conocimiento) en resultados.
La Competencia es saber seleccionar y poner en juego ante una tarea, situacin o
realidad especca, y por lo general, compleja, una adecuada combinacin de
conocimientos, capacidades y habilidades junto con una determinada Actitud
(intencin, motivacin, voluntad o forma de actuar) que impulsa y orienta la accin
hacia determinados objetivos y metas, y as conseguir su transformacin, cambio o
innovacin.
Las competencias hay que ponerlas en prctica y se denen en la accin, tienen un
carcter dinmico y evolucionan sobre la base de la experiencia, el aprendizaje y la
formacin realizada a lo largo de toda la vida.
En la presente gua hemos seleccionado un conjunto de temas que por su importancia
tienen el potencial de constituirse en espacios de convivencia laboral, esto es, lugares
fsicos, sociales o simblicos de encuentro y relaciones en el mbito del trabajo y de la
empresa, donde se interacta con otros que, aunque prximos, son diferentes y diversos
y que para que resulten equilibrados y enriquecedores han de suponer una voluntad
comn de construccin, as como de respeto y tolerancia.
11
Actuar (procedimientos)
Cada saber o habilidad, es decir, cada conocimiento, actitud, herramienta, es una parte
de la competencia intercultural, que sera poder actuar en una situacin concreta.
La competencia precisa por tanto de,
una situacin que se da en lo que hemos llamado ESPACIOS DE CONVIVENCIA
LABORAL en la que realizar una actividad.
12
El aperitivo:
para hacer boca
Adems, de un conjunto de SABERES Y HABILIDADES para utilizar en dicha actividad,
que podemos agrupar en dimensiones distintas (pensar, ser, actuar).
SI ADQUIERES ESTOS SABERES Y HABILIDADES QUE TE PROPONEMOS, PODRS SER
COMPETENTE INTERCULTURALMENTE, ES DECIR, SABER RESOLVER SITUACIONES Y
PROBLEMAS EN CONTEXTOS DIVERSOS E INTERACCIONAR Y COMUNICARTE POSITIVAMENTE CON TU ENTORNO.
A continuacin explicamos cmo est estructurada la presente gua para facilitar su lectura:
En primer lugar, hemos denido 10 Temas o Espacios de Convivencia Laboral
donde poner en juego competencias personales para manejarse en entornos diversos.
Cada uno de los captulos que encontrars a continuacin se corresponde con uno de
dichos espacios de convivencia.
Conforme vamos avanzando en cada espacio de convivencia, se incrementa la
complejidad. Puedes alcanzar distintos NIVELES DE COMPETENCIA: inicial, medio y
avanzado segn los espacios de convivencia en los que seas competente: Quieres
llegar a tener un nivel avanzado de competencia en diversidad?:
i.
NIVEL INICIAL
- Diversidad
- Identidades
- Estereotipos y prejuicios
13
iii.
iv.
14
El aperitivo:
para hacer boca
MTODO 3 X 4 +3
SABERES Y HABILIDADES PARA PENSAR, SER Y ACTUAR
y SER COMPETENTE EN DIVERSIDAD
1. SABER PENSAR
LO COGNITIVO
2. SABER SER
LO AFECTIVO
3. SABER HACER EL
COMPORTAMIENTO
1. Conocimiento de
la diversidad.
1. Autoconcepto y
autoestima.
2. Sentido y
conciencia crtica.
2. Apertura,
autenticidad y
confianza.
2. Cooperacin y
colaboracin.
3. Empata y
sensibilidad hacia
los otros.
3. Escucha activa,
tolerancia y
respeto.
4. Autocontrol y
disciplina.
4. Creatividad.
3. Reconocimiento y
aceptacin crtica
de las diferencias.
4. Curiosidad,
apertura y
aprendizaje
continuo.
1. Asertividad y
eficiencia
comunicativa.
+ SABERES TRANSVERSALES
1. Flexibilidad cognitiva/mental, afectiva y conductual.
2. Anlisis y Resolucin de Conflictos.
3. Sentido del Humor.
15
16
Conocimiento de la diversidad
Sentido y conciencia crtica
Reconocimiento de las diferencias
Apertura, autenticidad y confianza
Empata y sensibilidad hacia los otros
Autocontrol y disciplina
Asertividad
Escucha, tolerancia y respeto
Flexibilidad
Conocimiento de la diversidad
Sentido y conciencia crtica
Reconocimiento de las diferencias
Curiosidad, apertura y aprendizaje
Asertividad y eficiencia
comunicativa
Cooperacin y colaboracin
Escucha, tolerancia y respeto
Flexibilidad
Sentido del humor
Apertura, autenticidad y
confianza
Empata y sensibilidad
hacia otros
Asertividad y eficiencia
comunicativa
Cooperacin y colaboracin
Flexibilidad
Sentido del humor
Sentido y conciencia
crtica
Autoconcepto y
autoestima
Apertura, autenticidad y
confianza
Asertividad y eficiencia
comunicativa
Flexibilidad
Conocimiento de la diversidad
Sentido y conciencia crtica
Reconocimiento de las
diferencias
Curiosidad, apertura y
aprendizaje
Empata y sensibilidad hacia
otros
Asertividad y eficiencia
comunicativa
Escucha, tolerancia y respeto
Flexibilidad
Resolucin de conflictos
AvANZAdO
MEdIO
INICIAl
NIvEl
ESPACIOS dE
CONvIvENCIA
lABORAl
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
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diversidad
Identidades
Estereotipos
y prejuicios
Comunicacin
Trabajo
en equipo
Normas
y valores
Conflictos
Igualdad de
oportunidades
Movilidad
Innovacin
MENOS IMPORTANTE
Resolucin de conflictos
Flexibilidad
Creatividad
Cooperacin y colaboracin
AFECTIvAS
Asertividad y eficiencia
comunicativa
Autocontrol y disciplina
Empata, sensibilidad
hacia los otros
COGNITIvAS
Apertura, autenticidad y
confianza
Autoconcepto y autoestima
Curiosidad, apertura y
aprendizaje
Reconocimiento y aceptacin
crtica de las diferencias
Conocimiento de la diversidad
SABERES Y HABIlIdAdES
dE COMPORTAMIENTO TRANSvERSAlES
LA DIVERSIDAD
La diversidad
A lo claro
UN MUNDO
DIVERSO
Un 48% de la poblacin
mundial vive con menos de 2
dlares al da.
VISIBLE
EDAD
SEXO
ETNIA
DISCAPACIDAD
GRUPO
SALARIAL
IDIOMA
CULTURA
INVISIBLE
RELIGIN
EXPERIENCIA
LABORAL
HOBBIES
ORIENTACIN
SEXUAL
PUESTO
NACIONALIDAD
DE TRABAJO
TIPO DE
AFILIACIN
PERSONALIDAD
POLTICA
ESTILO
INTERPERSONAL
EDUCACIN
20
La diversidad
21
Para cada uno de los tipos de discriminacin siguientes, podra decirme si, en su opinin, est muy extendida,
bastante extendida, es bastante rara, es muy rara en (NUESTRO PAS)? la discriminacin en cuanto a...
Origen tnico
discapacidad
Orientacin sexual (ser gay, lesbiana o bisexual)
Identidad sexual (ser transgnero o transexual)
Ser mayor de 55 aos
Religin o creencia
Gnero
Ser menor de 30 aos
Total Extendida
Total Rara
22
No existe (ESPONTNEO)
No sabe
s
Echemoz
un vista o
La diversidad
Uf ! Pues s que parece complicado esto de la Diversidad, y eso que solo estamos con los
cafs bueno pues ante este panorama o el mismo caf para todos o aprendemos a
gestionar las diversas posibilidades.
Complejidad?, prdida de eciencia?, relativismo?, caos?... pueden ser cuestiones
legtimas pero tambin atendiendo a lo diverso, y desde el respeto y la aceptacin por
todos de una tica bsica o normas comunes, se pueden lograr objetivos mas respetuosos,
satisfactorios e incluso mejores en trminos de resultados y logros.
Si conocemos bien sus ingredientes y dosicacin adecuada, quiz todo pueda
organizarse desde una nueva perspectiva, en la que la diferencia ya no es un obstculo
sino una variable ms a tener en cuenta.
Est claro que una obligacin legal puede imponer, desde fuera, una solucin o tambin
puede promocionarla en caso de maniesta desigualdad o comportamientos antisociales.
No obstante, apostamos por el valor del autoconvencimiento basado en una toma de
conciencia crtica y reexiva, traducida en una actitud y acciones coherentes con ella.
23
Qu
pienso yo
TEST DE TOLERANCIA
A LA DIVERSIDAD
PREGUNTAS
SI NO
Total: > 7 (NO) - Prevalece una actitud favorable y positiva sobre la diversidad.
Total: Entre 5 y 7 (NO) - Hay dudas y debate interior, respecto a lo positivo de la diversidad.
Total: < 5 (NO) - Queda tarea por delante, ya que prevalece una actitud claramente negativa hacia lo
diverso y diferente.
FOTO-ANLISIS
La diversidad
MS VALE MAA...
En esta seccin podrs encontrar los saberes y las habilidades
que consideramos dentro de las 15 seleccionadas- que son
fundamentales o clave para la temtica (espacio de convivencia
laboral) que nos ocupa, en este caso, el contexto de diversidad.
Junto a cada una de ellas, sealamos el tipo de competencia en
la que se encuadra (cognitivas, afectivas, de comportamiento,
o transversales).
Podemosr
cambia
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin, las cuales son referencias no
excluyentes y a las que cada uno podr aadir las que considere tras su reexin personal.
ASERTIVIDAD Y EFICIENCIA
COMUNICATIVA
CURIOSIDAD, APERTURA Y
APRENDIZAJE
PERMANENTE
COOPERACIN COLABORACIN
FLEXIBILIDAD
ESCUCHA, TOLERANCIA
Y RESPETO
SENTIDO
DEL HUMOR
CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
PERCEPCIN Y RECONOCIMIENTO
DE LAS DIFERENCIAS
CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
COGNITIVA
26
La diversidad
SENTIDO Y CONCIENCIA CRTICA
COGNITIVA
PERCEPCIN Y RECONOCIMIENTO
DE LAS DIFERENCIAS
COGNITIVA
COGNITIVA
COMPORTAMIENTO
27
COOPERACIN. COLABORACIN
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Piensa en los diversos grupos sociales en los que te desenvuelves (trabajo, familia, vecinos,
asociaciones, amigos, etc.) y reexiona sobre tu grado de aceptacin-inclusin o exclusin
en cada uno de ellos y sobre cmo te hace sentir esa circunstancia.
Imagina si fueses una persona en alguna de las situaciones de diversidad mencionadas
(por sexo, edad, discapacidad u origen nacional o tnico) y quisieses o tuvieses que formar
parte de un nuevo grupo social: qu te preocupara?, cul sera tu reaccin ante la
discriminacin?, cmo afrontaras esas circunstancias?
28
La diversidad
SENTIDO DEL HUMOR
TRANSVERSAL
VE LA
PELCULA
ESCUCHA
Imagine
de John Lenon.
de Fatih Akin.
No me llames extranjero
de Rafael Amor.
de Danis Tanovic.
Contamname
de Pedro Guerra.
de Samira Makhmalbaf.
se agotan (2009)
de Amin Maalouf.
29
A lo claro
Identidades
IDENTIDADES
desde que dej lbano en 1976 para
instalarme en Francia, cuntas veces me
habrn preguntado, con la mejor intencin
del mundo, si me siento "ms francs" o
"ms libans". Y mi respuesta es siempre
la misma: "las dos cosas!" Y no porque
quiera ser equilibrado o equitativo, sino
porque mentira si dijera otra cosa. lo que
hace que yo sea yo, y no otro, es ese estar
en las lindes de dos pases, de dos o tres
idiomas, de varias tradiciones culturales.
Es eso justamente lo que define mi
identidad. Sera acaso ms sincero si
amputara de m una parte de lo que soy?
Por eso a los que me hacen esa pregunta
les explico con paciencia que nac en
lbano, que all viv hasta los veintisiete
aos, que mi lengua materna es el rabe,
que en ella descubr a dumas y a dickens,
y los viajes de Gulliver, y que fue en mi
pueblo de la montaa, en el pueblo de mis
antepasados, donde tuve mis primeras
alegras infantiles y donde o algunas
historias en las que despus me inspirara
para mis novelas. Cmo voy a olvidar
ese pueblo? Cmo voy a cortar los lazos
que me unen a l? Pero por otro lado hace
veintids aos que vivo en la tierra de
Francia, que bebo su agua y su vino, que
mis manos acarician, todos los das, sus
piedras antiguas, que escriben en su
lengua mis libros, y por todo eso nunca
podr ser para m una tierra extranjera.
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COMPORTAMIENTOS
Y PRCTICAS
Caractersticas que son aparentes para el observador
IA
OR
T
S
HI
ACTITUDES
ECONOMA
VALORES PRINCIPALES
FAMILIA
RELIG
IN
A
EM IVO
ST T
SI UCA
ED
NO OBSERVABLES OBSERVABLES
EL ICEBERG CULTURAL
INSTITUCIONES
DE INFLUENCIA
Antes de hablar de identidad, vamos a dedicar unas lneas a comentar algo sobre cultura,
concepto complejo y con muchas deniciones, de las que hemos elegido aquella que dene
Cultura como el conjunto de saberes, creencias y pautas de conducta de un grupo social,
incluyendo los medios materiales que usan sus miembros para comunicarse entre s y resolver
sus necesidades de todo tipo. En cada cultura, existen contenidos ms visibles (literatura,
arte, cocina, etc.) y otros ms internos (creencias, valores, visin del mundo, percepciones,
etc.), lo que se puede representar tambin con el modelo del iceberg que ya vimos en el
captulo anterior.
El concepto de cultura es:
Complejo, requiere una actitud y esfuerzo por comprender nuestra cultura y las dems.
Subjetivo, pues cada persona vive la cultura, aun compartida en un grupo al que se
pertenece, de manera distinta. Cada persona es una mezcla viva de su cultura (o culturas),
de sus propias caractersticas individuales y de sus experiencias.
Dinmico, pues las culturas cambian o evolucionan con el tiempo, eso s, con mayor o menor
grado de apertura.
32
33
wFuente: ww.calicultural.net
Identidades
s
Echemoz
un vista o
EN NUESTRO ENTORNO
LABORAL PODEMOS
OBSERVAR:
La identidad corporativa, los
aspectos visuales o simblicos de
es y vive.
y se convierte en otro.
conictividad?...
(...)
34
Qu
pienso yo
Identidades
35
YP- Retroalimentacin
reas Espacio-Interpersonal
LA VENTANA
DE JOHARI
Fuente: http://elblogdelmandointermedio.com/
Se trata de una tcnica clsica de autoconocimiento y para explorar cmo son las
dinmicas en las relaciones personales segn como interacta nuestro Yo con los Otros
y en funcin del intercambio de informacin que se transmite en el proceso. Esos cuatro
espacios son dinmicos (pueden aumentar o disminuir) y se modican entre s.
CAPAZ
TOLERANTE
FLEXIBLE
AUDAZ
VALIENTE
TRANQUILO
PROTECTOR
ALEGRE
INTELIGENTE
COMPLEJO
SEGURO
FIEL
DIGNO
ENRGICO
EXTROVERTIDO
AMIGABLE
GENEROSO
FELIZ
ATENTO
IDEALISTA
INDEPENDIENTE
INGENIOSO
HBIL
INTROVERTIDO
AMABLE
ERUDITO
LGICO
CARIOSO
36
MADURO
MODESTO
NERVIOSO
OBSERVADOR
ORGANIZADO
PACIENTE
PODEROSO
ORGULLOSO
TRANQUILO
REFLEXIVO
RELAJADO
INQUIETO
SENSIBLE
ANALTICO
ASERTIVO
COHIBIDO
SENSATO
SENTIMENTAL
TMIDO
CURIOSO
LISTO
ESPONTNEO
SIMPTICO
TENSO
ANIMOSO
SABIO
DIGNO DE
CONFIANZA
INDIFERENTE
JACTANCIOSO
TEMERARIO
CALLADO
INSENSIBLE
CATICO
INMADURO
FRO
COBARDE
CRUEL
CNICO
MEZQUINO
IRRESPETUOSO
ABURRIDO
TONTO
SOMBRO
HOSTIL
IGNORANTE
IMPACIENTE
INCOMPETENTE
INFLEXIBLE
SIN SENTIDO
DEL HUMOR
INSEGURO
IRRACIONAL
IRRESPONSABLE
DRAMTICO
PASIVO
EGOISTA
PREVISIBLE
PRESUMIDO
TMIDO
POCO FIABLE
VACO
VIOLENTO
DBIL
VULGAR
COBARDE
PREPOTENTE
MANDN
IMPRUDENTE
ENVIDIOSO
DESHONESTO
HIPCRITA
PEREZOSO
FISGN
INGENUO
DISTANTE
PESIMISTA
RENCOROSO
TERCO
CHARLATN
DESCONFIADO
HOSCO
TACAO
OBSESIVO
Podemosr
cambia
Identidades
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que
cada uno podr aadir las que considere tras su reexin personal.
AUTOCONTROL Y DISCIPLINA
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
APERTURA, AUTENTICIDAD
Y CONFIANZA
FLEXIBILIDAD
ASERTIVIDAD Y
EFICIENCIA
COMUNICATIVA
SENTIDO
DEL HUMOR
SENTIDO Y CONCIENCIA CRTICA
AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA
CURIOSIDAD, APERTURA Y
APRENDIZAJE PERMANENTE
COGNITIVA
37
COGNITIVA
AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA
PISTAS PARA LA ACCIN
Invntate un lema para una camiseta imaginaria con
el que puedas sintetizar o expresar algn rasgo
destacable de tu identidad. Puedes acompaarlo de
algn dibujo o elemento grco que lo complete.
38
AFECTIVA
Identidades
COGNITIVA
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
21
25
24
23
26
27
28
7
9
10
29
11
30
12
31
13
15
16
32
36
14
18
37
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38
20
17
33
19
39
34
AUTOCONTROL Y DISCIPLINA
AFECTIVA
AFECTIVA
COMPORTAMIENTO
40
Identidades
FLEXIBILIDAD
TRANSVERSAL
TRANSVERSAL
VE LA
PELCULA
ESCUCHA
El teatro de la vida
de Amin Maalouf.
de Asfalto.
de Jostein Gaarder.
de Oasis.
de Alejo Carpentier.
de Radiohead.
de Milos Forman.
Trainspoting (1996) de Danny Boyle.
American Beauty (1999) de Sam Mendes.
El Show de Truman (1998) de Peter Weir.
Inacayal, la negacin de nuestra identidad (2013)
de Myriam Angueira, Guillermo Glass.
El talento de Mr. Ripley (1955)
Ya no s qu hacer conmgo
de Patricia Highsmith.
de El Cuarteto de Nos.
41
Estereotipos,
Estereotipos, prejuicios
prejuicios
y discriminacin
ESTEREOTIPOS,
PREJUICIOS
Y DISCRIMINACIN
A lo claro
SIENTO
curiosidad
ME COMPORTO
con normalidad
Un inmigrante
Una mujer en un puesto directivo
Una persona con discapacidad
Una persona homosexual
A pesar de que en la UE ha habido un progreso considerable en el acceso de las mujeres a
puestos de direccin lo que se traduce en una disminucin de las
barreras por discriminacin las mujeres todava representan una
minora en dichos trabajos (en torno al 30%). En Espaa solo el
10,6% de los puestos de los consejos de administracin de las
empresas del Ibex-35 estn ocupados por mujeres. Es lo que se
denomina techo de cristal.
A pesar del avance, las mujeres siguen percibiendo salarios
inferiores a los de los hombres (en Europa una media del 15%
menos para el mismo puesto).
La discriminacin por razones de gnero se maniesta tambin en otros aspectos del empleo:
estilos de direccin rgidos, reuniones a ltima hora de la tarde, ausencia de polticas de
conciliacin familiar y laboral, dicultad de participar en redes informales de promocin
profesional, etc.
Muchos empleadores siguen considerando que el xito profesional y el liderazgo son
cualidades atribuidas a los hombres y que las mujeres son demasiado emocionales, menos
luchadoras, incapaces de una alta dedicacin al trabajo debido a sus responsabilidades
familiares, con menor capacidad de iniciativa y de implicarse en la empresa.
43
44
Estereotipos, prejuicios
y discriminacin
ocina, un problema que afecta sobre todo a las personas transexuales a la hora de buscar
empleo (30%).
La discriminacin por origen tnico hace que algunos colectivos sigan experimentando
elevados ndices de desempleo y ocupando puestos de trabajo de baja responsabilidad y
salario. Segn diversos estudios esta parte de la poblacin tiene mayores probabilidades de
ser despedida o de no ser contratada, lo cual produce profecas autocumplidas y crculos
viciosos que acrecientan y rearman determinados prejuicios e ideas preconcebidas.
Otro motivo de discriminacin puede ser la edad: para el caso de las personas mayores se
alegan los costes laborales ms elevados y su decreciente productividad debido al deterioro
de sus capacidades fsicas y/o mentales; para el caso de los jvenes con frecuencia se aduce
la inexperiencia.
45
A MENUDO EN NUESTRO
ENTORNO OBSERVAMOS:
s
Echemoz
un vista o
Volviendo al cuadro con el que introducamos este captulo, el mismo puede relacionarse
con los conceptos de estereotipo-prejuicio-discriminacin, como podemos ver a
continuacin.
PIENSO
ESTEREOTIPO
Dimensin cognitiva
SIENTO
PREJUICIO
Dimensin emocional
ACTO
DISCRIMINACIN
Conducta/comportamiento
2. de gnero
3. de edad
sobre el hombre:
Ama de casa,
madre, paciente,
delicada,
dependiente,
sensible, objeto
sexual, frvola,
tierna, sumisa,
organizada,
diligente, cauta,
responsable.
Trabajador,
inteligente, fuerte,
no llora, valiente,
jefe de familia,
lder en el trabajo,
resolutivo, le
gustan los
riesgos, agresivo,
insensible,
egosta.
A las personas de
ms edad se les
cataloga como intiles, enfermizos,
dependientes, e
improductivos. A
los jvenes se les
atribuye irresponsabilidad, poca
constancia.
Se asocia a
los pobres
con la ignorancia y la
delincuencia,
a los ricos
con la soberbia y la prepotencia.
6. de fsico:
A veces se piensa
que las personas
con alguna discapacidad son
menos vlidas, dependientes o una
carga; se cataloga
a los gorditos
como simpticos o
descuidados con
su persona.
Una de las consecuencias de estereotipar es que nos jamos solo en las acciones de la
persona que se corresponden y son coherentes con nuestro estereotipo (profeca
autocumplida) y desestimamos aquellas otras informaciones que resulten poco o nada
coherentes con l.
46
Qu
pienso yo
a)
b)
1
11
21
121 1
1112 21
3122 11
47
Fuente: El Roto
Estereotipos, prejuicios
y discriminacin
es un
BUEN
ES UTNLETA
A
TIENE
BUEN
MEMO
A
RIA
AR
COCIN
SABE
HABLA
RABE
Y E
ES MU
ABL
S
N
O
RESP
IENE
NO TIG
OS
AM
A
SU FORA A
AMIL
IA
CE
O
ON A
SC TR
DE UESORIA
N IST
H
48
48
1
Podemosr
cambia
Estereotipos, prejuicios
y discriminacin
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que
cada uno podr aadir las que considere tras su reexin personal.
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
ASERTIVIDAD Y
EFICIENCIA
COMUNICATIVA
SENTIDO
DEL HUMOR
CURIOSIDAD, APERTURA
Y APRENDIZAJE PERMANENTE
SENTIDO Y CONCIENCIA CRTICA
COGNITIVA
49
COGNITIVA
AFECTIVA
50
Estereotipos, prejuicios
y discriminacin
ASERTIVIDAD Y EFICIENCIA COMUNICATIVA
COMPORTAMIENTO
Valores y
creencias
Modelos
Orientan/Guan
Acciones/
Resultados
Decisiones
Retroalimentacin
de informacin
Reexin / Investigacin / Conciencia crtica
TRANSVERSAL
51
LEE
VE LA
PELCULA
Contamname
de Pedro Guerra.
de Robert Mulligan.
La mala reputacin
Philadelphia (1993)
de Jonathan Demme.
Me Vale de Man.
Seven seconds
de Youssou N Dour/
de Kimberly Peirce.
Neneh Cherry.
Billy Elliot (2000)
de Stephen Daldry.
La Espaa racista: la lucha en defensa de las vctimas
La ciudad de Dios (2002)
de Fernando Meirelles.
Imaginar frica: los estereotipos occidentales sobre
frica y los africanos de Antoni Castel y Jose Carlos
Babel (2004)
Sendin.
Mirar y Ver.
de Joe Wright.
Stephen Hawking,
la vida de un genio (2014).
Documental3 .
Documental4 .
El viaje de Ana. Historias de la inmigracin contadas por
3 Disponible
en https://www.youtube.com/watch?v=4BpA0GIiJpo
Disponible en http://www.rtve.es/alacarta/videos/eleccionescatalanas/cataluna-responde-sobre-prejuicios/938130/
CJE.
52
LA COMUNICACIN
La comunicacin
A lo claro
Factores subjetivos:
La percepcin y la imagen que uno se
hace de uno mismo, del otro y del
mundo.
Las motivaciones y experiencia previa.
Las habilidades comunicativas.
Los valores, creencias y normas.
La cultura y la sociedad, y aqu
situamos tambin el lenguaje,
tambin los estereotipos sociales a los
que nos hemos referido en el captulo
anterior, la familia, el estatus social,
etc.
53
s
Echemoz
un vista o
AUTENTICIDAD
ACEPTACIN
INCONDICIONAL
liberarse de estereotipos y prejuicios har
que el otro no me perciba como una amenaza.
Supone reconocer a la
otra persona como
autnoma y responsable y con diversas potencialidades.
Esta actitud positiva e
incondicional ha de hacerse transparente de
forma no verbal (gestos,
miradas) como verbal.
54
EMPATA
Es la capacidad de ponerse
en el lugar del otro sin juzgarle- y poder participar de
sus experiencias.
Es una habilidad para estar
atentos, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos
de los dems.
Supone eliminar los prejuicios
que tenemos hacia los dems.
No se trata de revivir lo del
otro, sino de salir a su encuentro y establecer un vnculo
desde el respeto y dilogo.
Qu
pienso yo
La comunicacin
EL ANLISIS TRANSACCIONAL
Es una teora y sistema psicolgico individual y social
desarrollado por el psiclogo humanista Eric Berne.
Permite entender los mecanismos que se dan en la interaccin entre personas. Todo acto
de comunicacin es una TRANSACCIN en la que hay un intercambio bidireccional entre
emisor y receptor. La manera que tenemos de comunicarnos se empieza a congurar
desde la infancia sobre la base de los intercambios (aceptacin/rechazo, etc.) que tenemos
con los adultos de nuestro entorno (padres, principalmente).
En esta teora, en nuestra personalidad individual coexisten tres estados de ser diferentes
(Padres-P, Adulto-A y Nio-N) y cada uno tiene una aportacin:
lO QUE dEBE SER / dEBE HACER
Es el elemento de la personalidad que contiene las reglas, normas, principios y deberes que, a su vez,
hemos registrado de la forma en que nuestros padres
(o personas que representaban la autoridad) se comportaban y vean la vida. Suele construirse sobre la
base de los hechos que ocurrieron principalmente en
nuestros primeros aos de vida.
Manda sin
descalificar
Gua
Pone lmites
positivos
Aconseja
Protege
Ensea
Rgido
Agresivo
descalifica
desvaloriza
Sobreprotege
Oculta o disfraza
sus sentimientos
Confronta
Analiza
Informa
decide
Explora
tico
Responsable
Autnomo
Generaliza
Se basa en prejuicios
Mecnico, fro,
en exceso calculador
deshonesto
No se expresa
Espontneo
Autntico
Intuitivo
Creativo
Curioso
Rechaza injusticias
Respetuoso
Egosta
Cruel,
agresivo
Brutal
Grosero
Manipulador
Temeroso
desvalorizado
Todos tenemos un poco de cada uno, pero este modelo puede sernos de utilidad para
autoanalizarnos y valorar nuestras relaciones, sabiendo que dependiendo de cmo y/o con
quin nos comunicamos pueden predominar en nosotros actitudes de los Padres (P), del
Adulto (A) o del Nio (N). Las transacciones que se dan pueden ser paralelas o cruzadas.
Por ejemplo:
MAdRE 1 (P): Estos
jvenes de hoy se creen
que lo saben todo
MAdRE 2 (P): S, cuando
las cosas les vayan mal ya
se darn cuenta de que
tenamos razn
55
Podemosr
cambia
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin, las
cuales son referencias no excluyentes y a las que cada uno podr
aadir las que considere tras su reexin personal.
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
APERTURA, AUTENTICIDAD
Y CONFIANZA
ASERTIVIDAD Y
EFICIENCIA
COMUNICATIVA
ESCUCHA, TOLERANCIA
Y RESPETO
PERCEPCIN Y
RECONOCIMIENTO DE LAS
FIFERENCIAS
CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
COGNITIVA
56
La comunicacin
COGNITIVA
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
Inters
Cooperacin
Disponibilidad
Serenidad
Apertura
Humildad
Realismo
COGNITIVA
PASIVO
dejo que los derechos de los
dems se antepongan a los
mos. No me atrevo a defender
mis derechos.
NO dEFIENdO
MIS dERECHOS
PASIVO-AGRESIVO
No me atrevo a defeder mis
derechos, pero no quiero que
abuses de m, por eso evito
encontrarme contigo, aunque
por detrs te critico. Suelo
llegar a un punto en que no
aguanto ms y exploto,
mostrando agresividad
ASERTIVO
Respeto tus derechos, pero
defiendo tambin los mos, y
si tengo que decirte que no
a algo, lo hago.
AGRESIVO
dEFIENdO
MIS dERECHOS
No me interesan
tus derechos y los
mos se anteponen
a los tuyos.
Yo consigo lo que
quiero.
En Internet existen diferentes sitios donde puedes autoevaluar cul es el que predomina
en tu caso:
Test: estilo de comunicacin
http://www.elgranj.com/calculador/Test_Estilo_Comunicaion.xls
Test de la comunicacin:
http://asertividadma.blogspot.fr/2011/06/test-de-la-comunicacion_6974.html
57
AFECTIVA
AFECTIVA
PENSAR, SENTIR
Ambiciones
Inquietudes
Medios
Amigos
Influencias
ESCUCHAR
Informacin
VER
Entorno
Comportamiento
Actitud
DECIR, HACER
ESFUERZOS:
Opinin
RECOMPENSAS
58
Mundo referencial
La comunicacin
AFECTIVA
59
COMPORTAMIENTO
60
La comunicacin
COMPORTAMIENTO
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Supone asumir que la comunicacin es un proceso interactivo con los otros, dentro a su
vez de nuestro propio proceso de evolucin personal y de un entorno concreto, con lo
cual hay que aceptar los errores, fallos y fracasos aunque desde una ptica creativa.
Aceptar no quiere decir renunciar o abandonar, sino observar y analizar para ver lo que
no funciona y lo que s funciona y as volverlo a intentar.
Por ejemplo, ante la tpica expresin ya le he dicho 500 veces que me escuche quiz
habramos de preguntarnos por qu no se ha alcanzado el resultado deseado.
Adoptar comportamientos exibles, pequeos cambios respecto a los patrones,
costumbres o normas, contribuir a una comunicacin ms creativa y ecaz.
61
ESCUCHA
VE LA
PELCULA
Comunicacin
La ola (2008)
de Carl. R. Rogers.
de Barn Rojo.
de Dennis Gansel.
Mscaras
Moneyball (2011)
de Paul Watzlawick.
de Luis E. Aute.
de Bennett Miller.
Honesty
de Billy Joel.
de James Foley.
La palabra en el aire
Comunicacin y poder
de Manuel Castells.
El conocimiento de uno mismo
de J. Krishnamurti.
World Caf. El nuevo paradigma de
comunicacin organizacional y social
de G.Clooney.
La asertividad: expresin
Argo (2012)
de Ben Affleck.
de Olga Castanyer.
Invictus (2009)
La inteligencia emocional
de Clint Eastwood.
de Daniel Goleman.
Hable con ella (2007)
Inteligencia emocional en el Trabajo
de Pedro Almodvar.
62
A lo claro
Trabajo en equipo
TRABAJO
EN EQUIPO
Investigadores britnicos han descubierto que algunos pjaros
(patos, gansos, etc.) vuelan formando una v tanto por razones de
aerodinmica como de eficacia. Cada pjaro bate sus alas
produciendo un movimiento en el aire que ayuda al que va detrs
de l. volando en v la bandada completa aumenta por lo menos
un 71% ms su poder de vuelo, a diferencia de que cada pjaro
volara solo. Cada vez que el pjaro se sale de la formacin, siente la
resistencia del aire y se da cuenta de la dificultad de volar solo, reincorporndose a la fila para beneficiarse de la proteccin del compaero que va
delante. Cuando el pjaro que va en cabeza se cansa, se pasa a uno de los puestos
de atrs y otro toma su lugar. Se ha demostrado tambin que las bandadas acompasan su aleteo
para lograr una mayor velocidad y ahorrar energa. los pjaros tienden a acompasar su aleteo y
los que van detrs producen un sonido propio de ellos para estimular a los que van delante para
mantener la velocidad. Adems, cuando alguno enferma o resulta herido, otros salen de la
formacin y lo siguen para ayudarle o protegerle. Se quedan con l hasta que est nuevamente
en condiciones de volar o hasta que muera. Solo entonces los compaeros vuelven a la bandada
o se unen a otro grupo.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
63
s
Echemoz
un vista o
COMPAE
RISMO
SOLIDA
RIDAD
AYUDA
MUTUA
RESPETO
COOPERACIN
AMABI
LIDAD
COLABO
RACIN
GENERO
SIDAD
64
Trabajo en equipo
GRUPO
ESTRUCTURA
Relaciones siempre
presentes en los
grupos
LIDERAZGO: Capacidad de influir en un grupo para obtener un resultado esperado. Influencia surgida de la eleccin del grupo sobre una persona.
ROLES: Conjunto de comportamientos esperados de una persona en una situacin social concreta o de su condicin. Modelo organizado de conductas basado en la posicin del individuo y las expectativas (propias y ajenas). Papeles preestablecidos en la interaccin con otros.
NORMAS: Definidas por la sociedad. Determina la forma en que deberamos comportarnos. Influyen en el modo de pensar y actuar.
STATUS: Lugar que ocupa cada individuo en la sociedad. Grado de prestigio. Jerarqua impuesta.
Qu
pienso yo
Dentro de cada
grupo, cada uno
puede desempear uno o ms
roles con ms o menos presencia e inuencia en cada caso y situacin. Un
autoconocimiento crtico nos permitir situarnos mejor en nuestra posicin grupal,
disminuir la tensin que nos pudiera
provocar, aceptarla, incluso hacerla evolucionar o cambiarla.
En una serie de TV como Lost se pueden apreciar estos roles, en el siguiente enlace
puedes verlo "Roles de equipo de Belvin en Lost":
https://www.youtube.com/watch?v=DL19PWslZs4
65
s
Echemoz
un vista o
Los mismos se basan en la siguiente clasicacin (de
Meredith Belbin), aunque hay otras muchas. Y t qu rol
desempeas segn qu grupos? En el grupo son roles
aceptados?, el grupo est equilibrado?, potencias tus
fortalezas y gestionas bien tus debilidades?...
DEBILIDADES PERMITIDAS
DEBILIDADES NO PERMITIDAS
CEREBRO: Creativo,
imaginativo, poco ortodoxo.
Resuelve problemas difciles.
INvESTIGAdOR dE
RECURSOS: Extrovertido,
entusiasta, comunicativo. Busca
nuevas oportunidades.
desarrolla contactos.
COORdINAdOR: Maduro,
confiado, seguro de s mismo.
Es un buen director. Promueve
la toma de decisiones, aclara
las metas a alcanzar, delega.
Se le puede considerar
manipulador. delega el trabajo
personal.
MONITOR-EvAlUAdOR:
Serio, perspicaz, estratega.
Percibe todas las opiniones.
Juzga con exactitud.
Carece de iniciativa y de
habilidad para inspirar a los
dems. demasiado crtico.
Escepticismo con lgica.
COHESIONAdOR:
Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomtico.
Escucha e impide los
enfrentamientos.
Indeciso en situaciones
importantes. Facilmente
influenciable.
IMPlEMENTAdOR:
disciplinado, leal, conservador
y eficiente. Transforma las
ideas en acciones.
Obstruye el cambio.
FINAlIZAdOR: Esmerado,
concienzudo, ansioso. Busca
los errores y las omisiones.
Realiza los trabajos en el
tiempo establecido.
Tiende a preocuparse
indebidamente. Reacio a
delegar.
Comportamiento obsesivo.
ESPECIAlISTA: Solo le
interesa una cosa a un tiempo,
cumplidor del deber, dedicado.
Aporta conocimientos
especficos.
66
Podemosr
cambia
Trabajo en equipo
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que
cada uno podr aadir las que considere tras su reexin personal.
COOPERACIN Y
COLABORACIN
ASERTIVIDAD Y EFICIENCIA
COMUNICATIVA
FLEXIBILIDAD
ESCUCHA, TOLERANCIA
Y RESPETO
HUMOR
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
APERTURA, AUTENTICIDAD Y
CONFIANZA
AFECTIVA
67
s
Echemoz
un vista o
AFECTIVA
COMPORTAMIENTO
68
Trabajo en equipo
COOPERACIN. COLABORACIN
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
69
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Alcanzar consensos suele ser uno de los factores que siempre se sealan como positivos
para favorecer el trabajo en equipo y no dudamos de su importancia. Pero, cmo
gestionaramos en un equipo aquellos otros puntos de vista que fueron desechados o
abandonados en aras del necesario consenso?
No podra suceder que el consenso sea a veces sinnimo de una posicin conservadora
y no abierta a los cambios?, no podra suceder que en esos otros puntos de vista haya
ideas o propuestas innovadoras? o seran ms bien las ideas ms extravagantes e
irreales?
Si de partida ya sabemos que en el centro o en el trmino medio est la virtud para
qu recorrer ese camino? Quiz el propio proceso de trabajar juntos sea ya importante
en s mismo?
Es posible incorporar creativamente la divergencia, el disenso y la discrepancia? Cmo
podra hacerse?
TRANSVERSAL
70
Trabajo en equipo
VE LA
PELCULA
ESCUCHA
Juntos
Lo imposible (2012)
de Richard Sent.
de Canned Heat.
El gran equipo
Viven (1993)
de Ignacio Bernab.
de Frank Marshall.
Resistir
de Steven Soderbergh.
de Bob Marley.
El golpe (1973)
de Queen.
de George Roy.
Lean on me
de Bill Withers.
de Mimi Leder.
71
Normas y valores
NORMAS
Y VALORES
A lo claro
Cierta vez, en el pas de Shoar, los hombres castigaban a sus mujeres. Si se baaban en el ro, les
pegaban; si no se baaban, tambin. No importaba la causa: les pegaban. Cuando vinieron los
hombres del pas de Las Sedas se horrorizaron y le dijeron al Gran Jefe que no comerciaran con
ellos si no detenan tal barbarie. Le pidieron que enseara a los hombres a respetar a sus mujeres, y
mientras no lo lograran, ellos no volveran.
-Cmo sabris vosotros cuando volver a nuestro pas?- pregunt el Gran Jefe.
-Muy sencillo le dijeron los hombres del pas de la Seda. - Ensea a tus hombres a respetar a sus
mujeres y, cuando uno lo logre, le colocas un lazo blanco en la cabeza. As cuando todos tengan un
lazo blanco, nos envas un mensajero y vendremos con nuestra mercanca.
El Gran Jefe qued muy pensativo. "Respetar a las mujeres" poda significar cualquier cosa, as
que pregon una norma en todas las aldeas, que deca: "Desde hoy se prohbe pegar a las mujeres
en la cara".
Los hombres del pas de Shoar cumplieron el edicto. No pegaron a sus mujeres en la cara, pero s
que continuaron pegndoles en otras zonas de su cuerpo no prohibidas. Al cabo de poco tiempo
todos los varones tenan un lazo blanco. Los hombres del pas de Las Sedas vieron los lazos,
felicitaron al Gran Jefe y comenzaron a hacer negocios con los Shoar. En los discursos, se destac a
este esforzado pueblo, que "ha logrado xitos en el respeto a sus mujeres".
Fabula popular annima
73
En denitiva, las normas y valores pueden existir como grandes referentes ticos y de
organizacin social, pero es responsabilidad de todos y cada uno (aunque en diferente
grado) no olvidar cul es el propsito ltimo y los cambios necesarios que se precisan, de
tal forma que no se conviertan en la excusa o coartada perfecta que amparen la inaccin,
la falta de compromiso o el mnimo esfuerzo.
s
Echemoz
un vista o
74
Normas y valores
y los valores de tipo instrumental. Estos ltimos son modos de conducta adecuados o
necesarios para llegar a conseguir nuestras nalidades o valores existenciales.
Para lograr que los valores se traduzcan en resultados o cambios concretos a nivel
personal o colectivo es necesario transitar desde las creencias a las conductas, pasando
por los valores (organizados en una escala), la adopcin de estos como normas (o reglas
de conducta consensuadas), y las actitudes en cuanto guas o formas de pensar y sentir
que conducen a un comportamiento particular.
Es este un proceso complejo donde pueden darse conictos de valores que se traducen
en la existencia de normas y conductas contradictorias (entre lo que se dice y lo que se
hace). Tambin en el hecho de que para modicar conductas, ms que pretender cambiar
directamente actitudes, lo que hay que hacer es modicar los valores y creencias que los
preceden, no solo las normas.
75
Qu
pienso yo
CONSTRUYENDO
UNA ESCALA DE VALORES
1) En la siguiente ilustracin puedes ver una posible
clasicacin de los tipos de valores
FILOSFICOS
TICOS
ESTTICOS
Lo verdadero y lo
falso, lo justo y lo
injusto...
Lo bueno y lo malo, lo
correcto, lo
permitido...
Lo bello, lo cmico, lo
elegante...
SOCIALES
ECONMICOS
ESPIRITUALES
Lo cooperativo, lo
solidario, lo creativo,
lo delictivo...
Lo til, lo ecaz, lo
sostenible, lo
rentable...
La paz, la caridad, la
alegra, la sabidura...
POLTICOS
El bien comn, lo
honrado, lo
transparente, el orden...
VITALES
Lo saludable, lo
agradable, lo fuerte,
lo placentero...
2) Elabora una lista de los 20 valores que te caracterizan o que tienen una mayor
inuencia en tus motivaciones y comportamientos. Para ello puedes ayudarte de:
Preguntas como qu es lo ms importante para m?, qu es lo que ms me motiva?,
por qu lo hago?
Frases o expresiones concretas en las que te reconozcas, del tipo:
Dedicar parte de mi tiempo a ayudar a los dems Divertirse a toda costa
Tener una situacin econmica confortable
Ser admirado por los dems
Tener buena salud
Vivir en equilibrio con la naturaleza
Personas o personajes (reales o de ccin) que representan aquello que valoras.
3) De qu tipo de valores se trata? Ordnalos segn la importancia que tienen para ti.
Recuerda que los valores pueden cambiar o evolucionar con el tiempo. Tambin pueden
ser diferentes segn el marco de referencia o mbito del que se trate (familia, trabajo,
amigos, etc.).
Una escala de valores nos ayuda a revisar nuestra coherencia, a identicar y resolver
conictos internos, a tomar decisiones, a afrontar cambios y situaciones inesperadas
76
Podemosr
cambia
Normas y valores
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que
cada uno podr aadir las que considere tras su reexin personal.
APERTURA, AUTENTICIDAD
Y CONFIANZA
AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA
ASERTIVIDAD Y
EFICIENCIA
COMUNICATIVA
COGNITIVA
77
AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA
AFECTIVA
AFECTIVA
78
Normas y valores
COMPORTAMIENTO
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
En qu espacios personales, familiares, de trabajo, sociales, etc., consideras que las normas
no muestran coherencia con los valores y creencias en las que supuestamente se basan.
Ante la llegada de personas migrantes de otros pases, crees que las normas pueden ser
exibles o que estn para cumplirse?, en qu casos s o no?
Si la exibilidad supone adaptacin, cmo ha de ser esta para que no sea vivida como
condescendencia, imposicin o renuncia?
79
ESCUCHA
VE LA
PELCULA
Normas y valores
de Facundo Cabral.
de Peter Weir.
El ciudadano conforme.
Desobediencia civil
La ola (2008)
de J.A Labordeta.
de Denis Gansel.
de Mercedes Sosa.
de Henri Verneuil.
Que pasa
de Juanes.
de Peter Brook.
La modernidad liquida
Dsobissance civile
de Zygmunt Barman.
de Kenny Arkana.
de Woody Allen.
de Justo Zambrana.
Un mundo feliz
de Aldous Huxley.
Proyecto de una tica mundial
de Hans Kung.
teora y prctica
de Vittorio de Sica.
80
Los conflictos
A lo claro
LOS
CONFLICTOS
Conflictos por competencia entre
empleados.
Conflictos asociados a una alta creatividad
o motivacin hacia la innovacin en
determinados empleados.
Conflictos personales que se reproducen en
el lugar de trabajo ()
En una organizacin, como en toda estructura dinmica, las personas estn sometidas a
diferentes Tensiones o fuerzas que se oponen entre s y que pueden estar provocadas
por factores ambientales, organizacionales o individuales. Segn como la persona integre
o no dichas tensiones, se producirn diferentes resultados en trminos de nuevas
oportunidades, limitaciones o exigencias.
En el siguiente grco del modelo de tensin de Stephen P. Robbins5 (2000) se puede
apreciar ms claramente:
5
81
FACTORES
AMBIENTALES
-Incertidumbre econmica
-Incertidumbre poltica
-Incertidumbre tecnologica
-Incertidumbre ecolgica
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
-Percepcin
-Experiencia
en el puesto
-Apoyo social
-Creencia en el
sitio de control
-Hostilidad
FACTORES
ORGANIZACIONALES
-Demandas de la tarea
-Demandas del papel
-Demandas interpersonales
-Estructura organizacional
-Liderazgo organizacional
-Etapa de vida
de la organizacin
FACTORES
INDIVIDUALES
TENSIN
EXPERIMENTADA
SNTOMAS
FISIOLGICOS
-Dolores de cabeza
-Hipertensin arterial
-Enfermedades cardiacas
SNTOMAS
PSICOLGICOS
-Ansiedad
-Depresin
-Reduccin en la
satisfaccin con el puesto
SNTOMAS
CONDUCTUALES
-Productividad
-Ausentismo
-Rotacin
-Problemas familiares
-Problemas econmicos
-Personalidad
-Prejuicios sociales
s
Echemoz
un vista o
Condiciones
anteriores:
-Comunicacin
-Estructura
-Variables
personales
EL PROCESO
DEL CONFLICTO
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
Intenciones para el
manejo de conflicto:
-Competencia
-Colaboracin
-Arreglo con
concesiones
-Evasin
-Complacencia
Conflicto abierto:
-Comportamiento
de una parte
-Reaccin de
la otra parte
Mejor
desempeo
de grupo
Menor
desempeo
de grupo
El conicto puede ser denido como una situacin en la que dos o ms personas/grupos
se perciben como incompatibles o son catalogadas como tal por un observador (F.
Moreno).
Los conictos son latentes si no se hacen maniestos al exterior (p.ej., evitar hablar de
un tema para no discutir); son desplazados si el conicto que se maniesta y verbaliza
no es el conicto que realmente enfrenta a las personas/grupos (el mismo es ms bien
una excusa que oculta un conicto de base). Existen tambin conictos no percibidos
o incluso negados (por manipulacin o represin). Y por ltimo pueden existir falsos
conictos debido a percepciones o interpretaciones errneas.
82
Los conflictos
Una vez percibido y personalizado (etapa 2), el conicto puede ser enfocado (etapa 3) de
una forma constructiva o destructiva segn dos parmetros (modelo de Thomas y
Kilman).
Podemos preocuparnos poco o mucho por conseguir nuestros objetivos (asertividad)
Podemos preocuparnos poco o mucho porque las otras personas alcancen los suyos
(cooperacin).
Esto da lugar a 5 posibles enfoques:
Imposicin
ASERTIVIDAD
Colaboracin
De compromiso
No
Evasivo
Acomodacin
ESPRITU DE COOPERACIN
83
Qu
pienso yo
CASO 1. BSQUEDA
DE SOLUCIONES
En la plaza de un pueblo hay una roca. El alcalde desea eliminar la roca, pero es enorme. Arrastrarla
costara muchsimos millones y romperla con dinamita
para luego arrastrar los pedazos, aunque abarata algo
el proceso, sigue siendo caro y tiene el peligro de que
las explosiones daen los edificios de la plaza qu
podemos hacer?
CASO 3
Andrs es el jefe de un grupo de trabajadores dedicados a la investigacin de un nuevo motor
para coches, pero se encuentran con un problema. El presupuesto necesario para realizar la
ltima fase de la investigacin es de 220.000, pero el departamento financiero de la empresa
slo est dispuesto a asignarle 150.000. El grupo solicita una reunin con Pedro, director del
departamento financiero. Pedro, para intentar llegar a una solucin buena para todos, accede a
escuchar activamente la exposicin de Andrs y cules son las sugerencias que aportan para
solucionar el problema. Andrs sabe que el desarrollo de esta reunin es fundamental para hallar
una solucin que permita que ambas partes estn satisfechas. A la vista de esta situacin, contesta
a las siguientes preguntas.
Moiss Marcos Rosell pact por escrito con la empresa donde trabaja que cada cinco aos de
actividad ininterrumpida, podra cesar su actividad laboral por un tiempo de hasta seis meses sin
sueldo, para descansar y atender a sus necesidades familiares. Cuando pasaron los primeros
cinco aos, su jefe le dijo que no poda darle dicho permiso puesto que la empresa le necesitaba
para terminar un proyecto y que le pagaran un sueldo ms alto esos seis meses en
compensacin.
CASO 5
Rosala Almazn, empleada en una empresa de mobiliario y decoracin, atendi a unos clientes
y olvid enviar al taller uno de los documentos en el que detallaban parte de las especificaciones
de la obra que aquellos iban a realizar en su domicilio. Este error supuso para la empresa unas
prdidas de 1.500 euros, ya que hubo que rehacer parte de la tarea pues, como consecuencia de
la negligencia, la obra no responda a lo encargado. la direccin de la empresa decidi sancionar
a Rosala con una deduccin de sus haberes de 900 euros que le seran descontados en tres
mensualidades sucesivas.
Los conflictos
CASO 4
Podemosr
cambia
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin, las cuales
son referencias no excluyentes y a las que cada uno podr aadir las que considere tras
su reexin personal.
COOPERACIN Y COLABORACIN
CREATIVIDAD
FLEXIBILIDAD
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
ASERTIVIDAD Y
EFICIENCIA
COMUNICATIVA
AFECTIVA
86
Los conflictos
COMPORTAMIENTO
COOPERACIN. COLABORACIN
COMPORTAMIENTO
87
COMPORTAMIENTO
CREATIVIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Se entiende por mediacin aquel medio de solucin de controversias, cualquiera que sea su
denominacin, en que dos o ms partes intentan voluntariamente alcanzar por s mismas un
acuerdo con la intervencin de un mediador. Es la denicin que se da en la Ley 5/2012, de 6
de julio, de mediacin en asuntos civiles y mercantiles.
Es por tanto, una herramienta exible para la resolucin de conictos que se est empleando
a nivel civil y empresarial, pero tambin a nivel escolar, social, vecinal, intercultural, o
ambiental, y constituye una alternativa que permite tender puentes entre partes que no
encuentran puntos de acercamiento. Al mismo tiempo que pretende acercar, busca separar
(objetivar) el problema para de esta forma identicar soluciones que satisfagan y benecien
a todos. Pretende garantizar que las personas se involucren y comprometan con soluciones
que sean estables y duraderas.
Conoces alguna experiencia de mediacin en alguno de dichos mbitos?
Cules crees que han de ser las cualidades de un buen mediador/a? Identicas en ti
alguna/s de esas cualidades?
88
Los conflictos
VE LA
PELCULA
ESCUCHA
de The Beatles.
de Sydney Lumet.
de The Beatles.
de Paul Haggis.
Satyagraha (opera)
Gandhi (1983)
de Phillip Glass.
de Richard Attenborough.
Biko
de Peter Gabriel.
de John N. Smith.
de Sting.
de Billy Wilder.
de Johan Galtung.
La meta es el camino: Gandhi hoy
de Johan Galtung.
El pequeo libro de la transformacin
del conflicto de J.P Lederach.
Cultura de paz y gestin de conflictos
de Vicen Fisas.
AMANI.
Yo soy Sam (2001)
de Jessie Nelson.
89
Igualdad
de oportunidades
A lo claro
IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES
91
s
Echemoz
un vista o
92
Igualdad
de oportunidades
La discriminacin directa se reere a la situacin en que una persona sea, haya sido o
pudiera ser tratada por razn de sexo de manera menos favorable que otra en situacin
comparable. Esta forma de discriminacin est actualmente prohibida por la ley.
Se habla de discriminacin indirecta cuando se da una situacin en que una ley, norma,
criterio o prctica social aparentemente neutros, sitan a personas de un sexo
determinado en desventaja particular con respecto a personas del otro sexo. Esta forma
de discriminacin, no es tan rara de encontrar.
Para conseguir promover una igualdad efectiva de oportunidades y luchar contra la
discriminacin es preciso trabajar y comprometerse con estos objetivos. Por ello, cada persona,
entidad, empresa y organizacin social tiene la posibilidad y la responsabilidad de cambiar
ideas, actitudes y formas de actuar para ir alcanzando una sociedad mejor y ms justa.
93
Qu
pienso yo
94
Igualdad
de oportunidades
Estamos ante un mbito donde tiene un especial peso cmo se diseen e implementen
las polticas pblicas a favor de la igualdad de oportunidades:
Qu actuaciones piensas que pueden adoptarse desde las empresas y el conjunto de
la sociedad civil para promover y hacer efectiva la nocin de igualdad de oportunidades?
Podemosr
cambia
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que cada
uno podr aadir las que considere tras su reexin
personal.
ESCUCHA, TOLERANCIA
Y RESPETO
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
RESOLUCIN
DE CONFLICTOS
PERCEPCIN Y
RECONOCIMIENTO DE LAS
DIFERENCIAS
COGNITIVA
95
PERCEPCIN Y RECONOCIMIENTO
DE LAS DIFERENCIAS
COGNITIVA
AFECTIVA
96
-Pues
-Evidentemente, con un puesto de trabajo como el de su
esposa y con sus perspectivas de futuro, usted desear
un sueldo complemento. Unos duros para gastos
personales, como todo varn desea tener para sus
caprichos le ofrecemos 900 para empezar, una
paga extra y una prima de asiduidad. Fjese en este
punto, seor de Prez: la asiduidad es absolutamente
indispensable en todos los puestos. Ha sido necesario
que nuestra directora crease esta prima para animar al
personal a no faltar por tonteras. Hemos conseguido
disminuir el absentismo masculino a la mitad, sin
embargo, hay seores que faltan con el pretexto de que
el nio tose o que hay una huelga en la escuela.
Cuntos aos tienen sus hijos?
-la nia, seis, y el nio, cuatro. los dos van a clase y los
recojo por la tarde cuando salgo del trabajo, antes de
hacer la compra.
-Si se ponen enfermos, tiene algo previsto?
-Su abuelo puede cuidarlos. vive cerca.
-Muy bien, seor de Prez. le comunicaremos nuestra
respuesta en unos das.
El seor de Prez sali de la oficina lleno de esperanza.
la jefa de personal se fij en l al marcharse. Tena las
piernas cortas y la espalda un poco encorvada y apenas
tena cabello. la seora Moreno detesta a los calvos,
record la responsable de contratacin. Y, adems, le
haba dicho: Ms bien uno alto, rubio, con buena
presencia y soltero. Y la seora Moreno ser la directora
del grupo el ao prximo. Bernardo delgado, seor de
Prez, recibi tres das ms tarde una carta que
empezaba diciendo:
lamentamos.
(le Monde - Texto recogido por Enriqueta Garca y Aguas
viva Catal). Mujeres y Hombres por la Igualdad
Instituto de la Mujer .
Igualdad
de oportunidades
En el texto se pueden observar estereotipos y situaciones sobre la realidad y posicin
sociolaboral en el mercado de trabajo, cules?, hay algo que haya cambiado o
evolucionado?, puedes apreciar otros estereotipos o situaciones en otros colectivos
discriminados?
COMPORTAMIENTO
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
TRANSVERSAL
97
ESCUCHA
Te guste o no
de Amartya Sen.
VE LA
PELCULA
de James Surowiecki.
de Bob Marley.
Discapacitados: la reivindicacin de la
igualdad en la diferencia
de Marta Allue.
Black or White
de Michael Jackson.
de Pascal Plisson.
la empresa
de Mecano.
de Bertrand Tavernier.
La igualdad de oportunidades
de VV.AA (Icaria ed.).
de Molotov.
de Elena Carantoa.
Only a pawn in their game
Yo soy Malala
de Mohsen Makhmalbaf.
de G. Ghada.
de Chambao.
de John E. Roemer.
de John Rawls.
Kandahar (2001)
Teora de la justicia
de Bob Dylan.
Perspolis (2007)
Solo pienso en t
de Paronnaud y M. Satrapi.
de Vctor Manuel.
Ladybird, ladybird (1994), de Ken Loach.
racismo e interculturalidad
de Carlos Gimnez y Gabriela Malgesini.
98
MOVILIDAD
Movilidad
A lo claro
99
Movilidad
Qu
pienso yo
EL PROCESO
Antes de partir
PERFIl PERSONAl
Y PROFESIONAl
-Muestra algunas
dudas e inquietud
ante el hecho de
vivir en el
extranjero, pero
confa en su
capacidad de
adaptacin.
-Espera tener una
experiencia
enriquecedora.
-Expresa su deseo
de conocer e
incluso participar en
la cultura local.
-Muestra confianza.
+ Aumenta el
deseo y la
motivacin por
una mayor
interaccin
intercultural y ello
hace aumentar el
conocimiento y
aprendizaje.
+ Aprendizaje de
la lengua local.
+ Algunos
contactos con la
poblacin local.
+ Aumenta su
conocimiento sobre
la realidad del pas.
+ la tolerancia a la
frustracin es
mayor y disminuye
el stress cultural,
con lo cual la
sensacin de
satisfaccin
aumenta.
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
Competencias profesionales
Estudios
Formacin tcnica
Experiencia profesional
+ En ocasiones puede ser
preciso modificarlas o
adaptarlas a las condiciones
o normativas locales (p.ej.,
homologacin, actualizacin,
idioma tcnico...).
Competencias y habilidades
Respeto hacia los otros
Capacidad de escucha
Sociabilidad
Autoconfianza
Calma y tranquilidad.
Autocontrol
Flexibilidad
Sensibilidad
Empata
Perseverancia
Espritu de equipo
Tolerancia a la frustracin
Iniciativa
No etnocentrismo
101
+ Aumenta la
comprensin
mutua entre
la poblacin
autctona y
la persona
extranjera.
+ El nivel de
satisfaccin
aumenta.
+ Aumenta el
respeto y la
confianza
entre la
poblacin
autctona y
la persona
extranjera.
+ El nivel de
satisfaccin
se estabiliza.
Podemosr
cambia
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que cada
uno podr aadir las que considere tras su reexin
personal.
ASERTIVIDAD Y EFICIENCIA
COMUNICATIVA
EMPATA Y SENSIBILIDAD
HACIA LOS OTROS
CURIOSIDAD, APERTURA Y
CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE
RESOLUCIN
DE CONFLICTOS
ESCUCHA, TOLERANCIA
Y RESPETO
FLEXIBILIDAD
PERCEPCIN Y
CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
RECONOCIMIENTO DE LAS
DIFERENCIAS
SENTIDO Y CONCIENCIA CRTICA
CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD
COGNITIVA
Experimentando
Investigando
Reexionando
102
Movilidad
SENTIDO Y CONCIENCIA CRTICA
COGNITIVA
PERCEPCIN Y RECONOCIMIENTO
DE LAS DIFERENCIAS
COGNITIVA
multiactive
Linear-active,
multi-active,
reactive variations
India, Pakistn
Key:
blue linear-active - cool, factual,
decisive planners
USA, Noruega
Alemania, Suiza,
luxemburgo
linearactive
Corea, Tailandia
China
reactive
UK
103
vietnam
AFECTIVA
COMPORTAMIENTO
104
Movilidad
ASERTIVIDAD Y EFICIENCIA COMUNICATIVA
COMPORTAMIENTO
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
105
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
TRANSVERSAL
106
Movilidad
LEER... OIR... MIRAR
LEE
VE LA
PELCULA
ESCUCHA
La inteligencia de la complejidad
El emigrante
de Edgar Morin.
de Celtas Cortos.
Choque cultural
de Rita Lee.
de Sofia Coppola.
L'auberge espagnole (Una casa de locos) (2002)
Mestizaje
de Ska-P.
de Cdric Klapisch.
de Chauveron.
de Amparanoia.
Por una antropologa de la movilidad
de Marc Aug.
de Carlos Iglesias.
internacionales
Manuel Cotelo.
de Joan Lacomba.
El gran viaje (2004) de Ismal Ferroukhi.
Trabajar fuera
de Jorge Cagigas y Javier Arribas.
107
INNOVACIN
Innovacin
A lo claro
la creatividad es la inteligencia
divirtindose. la creatividad es
cuestin de actitud (Einstein).
la creatividad requiere el valor de
desprenderse de las certezas (Erich
Fromm).
109
s
Echemoz
un vista o
110
Innovacin
complicado y para el que aparecen numerosas preguntas de difcil respuesta. Pero es esta
probablemente la primera actitud innovadora a adoptar: el cuestionamiento, la curiosidad,
la duda, la apertura
La innovacin personal no sera desde nuestra propuesta solo una actitud que buscamos
activar cuando no tenemos ms remedio -como en pocas de crisis o conicto- sino
que sera una actitud a integrar en el conjunto de nuestro desarrollo. Al igual que la
autoestima o la comunicacin interpersonal son consideradas como competencias bsicas
y necesarias, tambin la innovacin habramos de verla as. Aprender de los errores y
fracasos, adoptar nuevas miradas, explorar lo desconocido, enfrentarse con lo incierto,
descubrir nuevas realidades, plantear nuevas soluciones nos ayudar a lograr cambios
personales importantes con reejo en todos nuestros mbitos y espacios vitales.
La diversidad cultural brinda oportunidades para aumentar la capacidad de adaptacin
a distintos contextos y circunstancias sociales y de favorecer la innovacin y la fecundacin
cruzada entre las expresiones y las prcticas culturales.
Diferentes autores sealan un vnculo positivo entre diversidad e innovacin en un
entorno empresarial:
Adler (2002) apunta que la diversidad en los equipos multiculturales est a menudo
asociada con resultados positivos en trminos de innovacin, creatividad y resolucin
de problemas.
Hennessey y Amabile (1998) sugieren que la diversidad, cuando se combina con una
comprensin de las fortalezas y debilidades de la persona y con relaciones
profesionales basadas en la sensibilidad y la conanza, mejora la creatividad y
capacidad para resolver problemas.
Niebuhr (2006) encontr mayores niveles de investigacin, desarrollo
e innovacin en regiones de Alemania donde los niveles de diversidad cultural eran
ms altos que en aquellas otras donde eran menores.
Gratton (2007), en un estudio exhaustivo de 1.000 equipos internacionales, encontr
una correlacin positiva entre innovacin y equipos de trabajo con paridad
hombres/mujeres; dicha correlacin era negativa cuando no haba paridad.
Por otra parte la internacionalizacin de nuevos productos en mercados cada vez ms
globalizados hace de la diversidad cultural una realidad y casi un requerimiento a la
hora de constituir equipos orientados a la bsqueda de soluciones innovadoras.
La diversidad contribuye a la innovacin de muchas maneras:
La exibilidad, la creatividad y la capacidad innovadora se ven reforzados por la
existencia diferentes actitudes; es decir las personas que tienen las mismas opiniones,
toman las mismas decisiones limitando la extensin y profundidad del potencial del
111
6 Interculturalidad y creatividad. Apuntes para una educacin alternativa. R. Elisondo y D.Donolo. Revista RED n41 (2014)
112
Innovacin
una experiencia-cumbre (A.Maslow), un suceso inesperado, etc. Ambos modelos se
complementan y no son excluyentes, aunque el primero es el que se sita ms prximo
a nuestra realidad personal y cotidiana donde solemos funcionar por prueba y error y por
aproximaciones sucesivas: La Innovacin Continua.
Supone encontrar nuevas formas de ver, de hacer o de mejorar las cosas cotidianas,
que hacemos todos los das.
Tiene que ver con la actitud del investigador que experimenta y trata de encontrar
nuevas soluciones, de conectar ideas para resolver problemas y generar oportunidades.
Es por tanto, una actitud ms que una tarea o un mtodo concreto.
Ser Retro-Progresivo: No se trata de rechazar automticamente todo lo antiguo/lo
anterior, sino de escucharlo con perspectiva, de mirarlo nuevamente, de darle la vuelta
buscando explorar lo que sigue valiendo y lo que
puede mejorarse.
No basta solo con mirar o pensar de otra manera,
hay que intentar luego llevarlo a la accin, lo que
pone en juego otras actitudes: compromiso,
responsabilidad, tolerancia a la frustracin, asertividad, resiliencia (capacidad de superar
circunstancias adversas)
Qu
pienso yo
113
6 Interculturalidad y creatividad. Apuntes para una educacin alternativa. R. Elisondo y D.Donolo. Revista RED n41 (2014)
114
Innovacin
Podemosr
cambia
MS VALE MAA...
Finalmente, sealamos posibles Pistas para la accin,
las cuales son referencias no excluyentes y a las que cada
uno podr aadir las que considere tras su reexin
personal.
CREATIVIDAD
COOPERACIN Y
COLABORACIN
FLEXIBILIDAD
CURIOSIDAD, APERTURA
Y CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
COGNITIVA
115
COGNITIVA
116
Innovacin
COOPERACIN. COLABORACIN
COMPORTAMIENTO
Hechos y
cifras
Emociones
y opiniones
Negativo
objetivo
Optimista
positivo
Creatividad
Normativo
COMPORTAMIENTO
CREATIVIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Los porqus encadenados: ante un problema, situacin u objetivo creativo nos preguntamos
por qu?, una vez respondido, vuelve a cuestionar por qu? y as sucesivamente,
como los nios. Esto nos permitir un anlisis causal en profundidad y nos abrir vas o
nuevas posibilidades a explorar, aunque no sirve para ofrecer soluciones.
En el siguiente enlace puedes conocer numerosas tcnicas de creatividad:
http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad
TRANSVERSAL
FLEXIBILIDAD
PISTAS PARA LA ACCIN
Estudios recientes dicen que un profesional recin graduado de 25 aos, cambiar en promedio
12 veces de empleo y que desarrollara 5 competencias profesionales a lo largo de su carrera.
Esto nos conduce a que la exibilidad es una competencia transversal, tambin muy unida
a las de innovacin y creatividad.
Conoces el trmino Flexiseguridad? Se viene utilizando por la Comisin Europea para sugerir
una adaptacin a las nuevas condiciones del mercado laboral tanto por parte de trabajadores
como de empresarios.
Te proponemos que investigues en este concepto y te hagas tu propia opinin
http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/community_employment_policies/c10159_es.htm
Qu es lo que te sugiere?
Tiene algo que ver con lo que estamos hablando en este tema?
117
ESCUCHA
VE LA
PELCULA
La edad de la paradoja
de Charles Handy.
Thunder Road,
de Bruce Springsteen.
In my tree
de Pearl Jam.
Bichos (1998)
de Pixar.
Innovacin social
de R. Garca Vegas y M. Arenilla.
Try
de Janis Joplin.
Creatividad e Innovacin
de Juan Pastor Bustamante.
Vrtigo
de U2.
El pensamiento creativo
de Edward de Bono.
Mentes creativas
de Howard Gardner.
El espritu creativo
de Daniel Goleman y otros.
La personalidad creadora
de Abraham Maslow.
La empresa creativa
de Franc Ponti.
Creatividad inteligente
de Beatriz Valderrama.
The Innovative Leader: How to Inspire
Your Team and Drive Creativity
de Paul Sloane.
118
Y A MODO
DE POSTRE...
"DEBEMOS SER EL CAMBIO QUE
QUEREMOS VER EN EL MUNDO"
GANDHI
El propsito de la presente Gua de Competencias para la Gestin
de la Diversidad en los Entornos Laborales, ha sido ofrecer una
herramienta dirigida personalmente a cada lector para que pueda
hacerla suya y reconstruirla sobre la base de sus experiencias, actitudes e ideas. Deseamos
que haya sido til, amena y haya servido para motivar pequeos o grandes cambios.
Como esos rboles centenarios que, imponentes y sobrecogedores, siempre estn ah y siguen creciendo sin prisa,
mientras todo se empea en cambiar a su alrededor, las propuestas que aqu te sugerimos han
de germinar en buenas condiciones para
que luego crezcan imparables.
Eres t quien decides atrvete
no caminamos solos.
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