Taller N 1

ADMINISTRACIN Y
ENFOQUES EN LA EMPRESA
SUPERJUICE

Resumen del caso:

Mayormente como muchas empresas que pierden competitividad la compaa
de jugos y bebidas derivadas Sper Juice en la cual a travs de muchos
logros y desempeos Luisa de la Cruz toma el mando de la empresa como
Presidenta ejecutiva
piensa sobre el futuro de la empresa, tras el no
crecimiento de las utilidades y la baja competitividad en el mercado con las
diferentes empresas que producen jugos y bebidas.
La Compaa tiene buenos sistemas eficientes, como tambin rgidos controles
sobre sus trabajadores esto se debe a que el dueo tena una filosofa
tradicional de su pas cuba. Donde se fueron muchos empleadores creativos y
habilidosos por dicha tradicin.
Donde s la compaa segua con los procedimientos anteriores se iba a
arruinar debido a que la sociedad es un mundo cambiante, es por ello que luisa
tiene muchas preguntas que preguntarse como:
Por dnde comenzar los nuevos cambios, para convertirse en una empresa
creativa y de vanguardia, frente a los cambios del ambiente?

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ndice

Resumen del taller

Objetivos del taller
terico y conceptual
Balotario de preguntas
Cuestionario
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa
Glosario de trminos
Anexo

I. Objetivos del taller

Conocer los procedimientos o enfoques administrativos de la compaa

para permitirnos administrar de manera eficiente y eficaz la organizacin
propiamente dicha.
Conocer la importancia de cada enfoque como su limitacin para
aplicarlas a un Determinado caso, como el de la organizacin que
aprende.

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Analizar la forma de como una empresa puede ser creativa y de

vanguardia, en un Sociedad rpidamente cambiante.
Conocer la importancia de los factores que dificultan el aprendizaje de la
empresa como: culturas, clima, poder, valores, sugestionabilidad, etc.

II. Marco terico

Debido al extraordinario inters por la administracin en las ltimas dcadas,
se han elaborado diversos enfoques, o escuelas administrativas, para explicar
la naturaleza de los conceptos, teoras y tcnicas subyacentes a la prctica
administrativa. Pero la gran variedad de enfoques para el anlisis, las
investigaciones y los distintos puntos de vista, han dado por resultado una gran
confusin conocida como selva de teoras administrativas.
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias

generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1). El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa
de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo
plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

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2) .La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el
sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del
trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de
produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin
y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento
del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas,
con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las
decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a
las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.

El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica
fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick
W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en

Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca
estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso,
donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Teora de las relaciones humanas

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La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores
Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el
ao en el ao 1,930.
Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro

de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que
presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al
extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus
propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora
clsica de la administracin.

CARACTERISTICAS

DE

LA

TEORIA

DE

LAS

RELACIONES

HUMANAS

Estudia la organizacin Como grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal

LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORA DE

LAS RELACIONES HUMANAS SON:
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Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

Las ideas de la filosofa pragmtica.

Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin
y jerarqua o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de

Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce
principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1.

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de

la empresa.

2.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

3.

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes de las personas.

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5.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos

y estadsticas.

6.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de la empresa, siempre encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen
otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

Estos
son
los
elementos
de
la
administracin
que
constituyen
llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

el
de

Administrativas, Tcnicas , Comerciales , Financieras , Contables y De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles
de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es
asegurado por la direccin.

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La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;
Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de
montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de
los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un
todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms
adecuados para l.
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11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido
de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en
lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

III. Balotario de preguntas

Cules son algunas de las fuerzas sociales, polticas y econmicas que influyen
en Sper Juice y que requieren diferente enfoque administrativo?
Que en la empresa las autoridades no dejan que sus trabajadores se expresen si cada
quien pusiera su punto de vista la compaa se ira adelante con las ganancias y dejando
atrs a la competencia.

Qu crees que Luisa necesita hacer antes de iniciar una transformacin de la

compaa?
Lo que necesita luisa hacer en esta situacin es mejorar el funcionamiento de la
compaa en este caso dndole al empleado derecho a opinar para dar ms puntos de
vista para tener un mejor aprovechamiento tanto en el trabajo como en el enfoque de la
compaa as se enfocaran a mejorar y a sacar mejores ganancias para el bienestar de
todos.

Qu le aconsejaras que la transforme en una Empresa que aprende? Imagina

cambios concretos que puede introducir para que todos los empleados piensen en
una forma nueva e interesante de revitalizar la lnea de productos y la manera de
hacer negocios.
La empresa lo que tiene que hacer es convocar a una junta con todos los empleados y as
cada quien da su punto de vista para que haya varias ideas para mejorar el
funcionamiento de la misma compaa.

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Cmo los altos directivos podran haber preparado mejor organizacin para
convertir a superjuice en una clase de empresa?
La Presidenta tena primero que escuchar la opinin de sus empleados antes de tomar
una decisin porque para eso se organiz la junta para llegar a un acuerdo sobre el
enfoque de la empresa.

Por qu empresas que aprendan?

El grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios son estmulos de empresa que

aprende. El aprendizaje es la principal va para adaptarse a lo desconocido. El
aprendizaje continuo es el mejor camino al desarrollo. Senge resalta la diferencia entre
aprendizaje adaptativo (afrontar la situacin) y aprendizaje generativo (creatividad). Tener
una visin a largo plazo y una cultura de conocimientos es fundamental para la gestin de
la Calidad Total. La gestin de los recursos humanos indica el grado en que una empresa
se orienta hacia las personas, para usar completamente las habilidades individuales. El
ncleo de los recursos humanos debera ser el entrenamiento ms el desarrollo, para
avanzar hacia una empresa que aprende.

Por qu la empresa necesita aprender y evolucionar continuamente?

La empresa que aprende es la nueva frontera. El nacimiento de la empresa que aprende es un

cambio fundamental en nuestra concepcin de la empresa: se requiere un cambio de mentalidad,
de actitud y de percepcin. Esta evolucin va desde la organizacin basada en el control y el
mando, hacia la basada en la informacin. En una economa donde lo nico cierto es la
incertidumbre, la nica fuente segura de competitividad duradera es el conocimiento.

.Por qu cree usted que los sistemas eran tan eficientes en Sper Juice?
Los sistemas eran muy eficientes por lo que el personal se senta motivado, les gustaba como
operaba la compaa, ellos venan puntuales al trabajo, realizaban su labor eficientemente y haba
excepciones que se quejaban. Dentro de la compaa exista un ambiente de urbanidad y cortesa
por ello luisa deca que era un lugar tranquilo y cmodo para laborar.

Qu aportes nuevos deberan tener para que Sper Juice sea otra vez una
empresa competitiva?
Ah varios aspectos que la empresa deba gestionar para su competitividad
Tener el uso del internet una herramienta digital muy importante actualmente como el uso
de pginas web, perfil de Facebook donde lograra tener mayor acercamiento con los
consumidores.

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Deber disminuir el precio de su producto terminado as como la fabricacin de nuevos

productos con ms sabores.
Crear un nuevo eslogan con nueva presentacin para la mayor captacin de sus clientes.

IV. Cuestionario relacionado al caso:

Por dnde comenzar?
Lo primero que tendra que tener la nueva presidenta ejecutiva Luisa de La Cruz es tener
una actitud de lder, para dirigir y organizar el cambio de produccin y generacional que
necesita la empresa.
Tendra que evaluar los puntos fuertes y puntos dbiles que posee actualmente la
empresa y diagnosticar porque la empresa ha bajado sus ventas en los ltimos 4 aos.
Podr Superjuice convertirse en una empresa creativa y de vanguardia?
Depende principalmente del accionar de sus gerentes y de su presidenta ejecutiva Luisa
de La Cruz en convertir a la empresa SuperJuice en una empresa competitiva en general.
Para lograr esto debe cambiar su visin y la mentalidad de trabajo convirtindose ms
creativos y aceptando los nuevos cambios que se vienen dando en el mundo adems de
las nueva ideas y de modelos de empresa competitivas.
Deben trazarse el objetivo de convertirse en una empresa competitiva y para esto deben
lograr tener una alta calidad de gestin y alto desarrollo tecnolgico.

V. Conclusiones
Una empresa que no se adapta a los cambios que se dan en el mundo est
condenada a fracasar.
El orden y la responsabilidad son buenos si van de mano con la creatividad y el
ingenio.
Una empresa que posee buena gestin se adapta rpidamente a los cambios que
posee el mercado.
Una administracin cerrada y aislada tendera a volverse montona.
Una empresa es competitiva si se apoya en todos sus miembros.
La gestin y la administracin de una empresa son las bases primordiales de
esta, ya que determina su futuro.
La innovacin y la creatividad son dos puntos claves que debe poseer toda
empresa que quiera convertirse en competitiva.
Una empresa competitiva es aquella que logra un alto manejo de gestin en tanto
gestin y administracin adems de adaptarse a las nuevas necesidades que
presenta el mercado cambiante.

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VI. Recomendaciones
La empresa siempre debe estar abiertas a nuevas ideas y opciones.
La empresa debe estar actualizada constantemente en el mbito comercial y
desarrollo tecnolgico.
Evaluar los puntos dbiles y el porqu del bajn de la produccin de ventas y a
partir de eso desarrollar una estrategia de marketing.
Hacer un estudio de la clientela actual evaluando sus nuevas necesidades.
Para generar mayores ventas realizar ofertas impactantes en comparacin con las
otras empresas, donde se demuestre por qu se debe preferir su producto.
Aplicacin de nuevas tecnologas y las redes sociales como medio de propaganda
para sus productos.
Generar competitividad dentro de la empresa mediante una gran gestin y un alto
desarrollo tecnolgico.

VII. Bibliografa

http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/trabajo/2012/12/17/214756.p
hp
Fundamento de la teora y prctica de la administracin global.
Introduccin a la administracin y las organizaciones,
http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2013/06/06/por-los-pelos-cuatroproductos-que-salvaron-a-sus-companias-de-una-bancarrota-segura-5022

VIII. Glosario de trminos

Competitividad: Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con
patrones de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o
industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo de tiempo.
Marketing: se trata de la disciplina dedicada al anlisis del comportamiento de
los mercados y de los consumidores.
Actitud: es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un
individuo para hacer las cosas.
Diagnstico: alude, en general, al anlisis que se realiza para determinar cualquier
situacin y cules son las tendencias
Montona: se define como la uniformidad o la igualdad de tono en quien habla, en la voz,
en la msica. Este concepto se aplica tambin para definir a la falta de variedad de
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cualquier cosa, a lo que no cambia nunca. Popularmente tambin se lo utiliza como
sinnimo de aburrido.

IX. Anexo
27 pasos y entrar en la historia: el extraordinario
crecimiento de PARDOS CHICKEN
Todos hemos oido hablar de esta extraordinaria cadena que est por donde quiera que
volteemos. La cadena de polleras Pardos Chicken factura aproximadamente 40

millones de dlares al ao , y es una de las franquicias peruanas con ms presencia en

Colombia, Mxico, EEUU y Chile. Pero cmo lleg a ser tan exitosa? Cuntos aos se
demoraron para lograrlo? En realidad apenas han pasado 27 aos desde su creacin y
Pardos Chicken es infinitamente la mejor pollera de nuestro pas, contando claro que el
pollo

la

brasa

es

un

producto

netamente peruano, patrimonio de la

nacin, y que incluso tiene su da
nacional. En un inicio el negocio fue
inaugurado por Willy Wong y Antonino
Ortiz, que abrieron su primer local en
1986. En 1995 se establece Servicios de
Franquicias Pardos S.A.C., desarrollando
su negocio mediante el sistema de
franquicias. Es as que en 1998 el 70% de las acciones de la empresa son compradas por
Arnold Wu, empezando el crecimiento agresivo de la marca y llegando progresivamente a
convertirse en una de las cadenas de pollera ms importantes del pas. Fue declarada

la mejor empresa del ao el 2004 por la Organizacin Peruana Empresa del Ao, una
iniciativa que premia el impacto positivo de las compaas en la sociedad, volviendo a
ganar el premio en los aos 2008, 2009 y 2010. Pardos Chicken sin ninguna duda seguir
creciendo y dndonos sorpresas a todos. Esperar.

http://emprendedor.pe/economia/516-5-empresas-peruanas-exitosas.html
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http://elcomercio.pe/economia/peru/conozca-empresas-peruanas-que-tienen-exitoextranjero-noticia-613659

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