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ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION

DANS LES PAYS DU MAGHREB

P. ABETTI
N. BEN RAYANA
J. DURGEE
M. EL ABASSI
I. HASAN

PREFACE
par
Cameron F. Kerry
Conseiller Juridique, Dpartement du Commerce des Etats-Unis

AVANT-PROPOS
par
Robert F. Godec
Ancien Ambassadeur des Etats-Unis en Tunisie, 2006-2009

PUBLI PAR

Le Dpartement du Commerce des Etats-Unis


2011

Ce projet a t ralis grce lappui financier de lInitiative de Partenariat du Moyen-Orient (MEPI),


du Bureau du Proche-Orient du Dpartement dtat des tats-Unis dAmrique. Le programme MEPI
est un programme unique, cr pour tablir des relations et des investissements directs avec les peuples
du Moyen-Orient et dAfrique du Nord. Le but du programme MEPI est la cration de partenariats
dynamiques avec les entits locales pour aider au dveloppement de socits pluralistes, participatives et
prospres au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. MEPI travaille conjointement avec des organisations
non gouvernementales au niveau local, rgional et international, le secteur priv, les institutions
acadmiques, et les gouvernements. Pour en savoir plus, visitez le site internet: www.mepi.state.gov.

Les opinions exprimes dans cet expos sont celles des auteurs et ne refltent pas ncessairement celles
du Gouvernement des tats Unis dAmrique.

PREFACE
Par CAMERON F. KERRY
Conseiller Juridique, Dpartement du Commerce des Etats-Unis

Les Etats-Unis et le monde islamique partagent un intrt mutuel pour la


promotion de lentreprenariat et de linnovation, deux sources principales pour la
cration de nouveaux emplois durables, une priorit mondiale. Dans son discours
du Caire en Juin 2009, le prsident Obama a dit :
Jorganiserai cette anne un sommet sur lentreprenariat
pour identifier comment nous pourrons renforcer les liens
entre les patrons dentreprises, les organisations caritatives et
les entrepreneurs sociaux aux Etats-Unis et au sein de la
communaut islamique du monde entier.
Pour la science et la technologie, nous lancerons un nouveau
fond de financement pour soutenir le dveloppement
technologique dans les pays majorit islamique,
et pour faciliter le transfert des ides et dans le bt de la
cration demplois.
Ce livre est le rsultat de la coopration entre partenaires amricains et islamiques
prconise par le prsident Obama. Ecrit par une quipe de professeurs amricains
et tunisiens, il aidera les entrepreneurs et innovateurs des pays du Maghreb et
au-del. Ce livre couronne le travail dun partenariat de cinq ans entre des coles de
gestion et dingnieurs amricaines et tunisiennes. Ce partenariat, ax sur les
comptences en gestion ncessaires pour le succs de lentreprenariat de base
technologique, a dj ralis plusieurs bnfices en plus de ce livre. Par exemple,
des professeurs des deux pays ont dvelopp ensemble des cours enseigns aux
Etats-Unis par des professeurs tunisiens, et en Tunisie par leurs confrres amricains.
Les entrepreneurs des deux pays ont bnfici de cet change dexpertise.
Ce projet t planifi et dirig par le Programme de Dveloppement de Lois
Commerciales [Commercial Law Development Program (CLDP)] du dpartement
du Commerce et financ par le Dpartement dEtat des Etats-Unis. Je suis fier que
le CLDP fasse partie du Bureau du Conseiller Juridique du Dpartement du
Commerce. Le mandat du CLDP est daider le dveloppement dun environnement
lgal et juridique qui conduit la croissance conomique grce linvestissement et
au commerce.
Une partie cl du mandat du CLDP est la promotion et le renforcement des droits
de proprit intellectuelle. Pour raliser cet objectif, le CLDP a adopt au cours des
dix dernires annes une double approche. Dune part, le CLDP aide dvelopper
la capacit des personnes charges de faire respecter les droits de proprit

ii

PREFACE

intellectuelle, tels les juges et les services douaniers. Dautre par le CLDP
offre lassistance technique pour le transfert technologique des universits aux
entrepreneurs, et travaille aussi avec les associations dentrepreneurs et les
incubateurs technologiques. Le CLDP est engag activement dans le monde
islamique, dans les pays du Maghreb, dans le Moyen-Orient, dans les pays du Golfe
et au-del, tels que le Pakistan et le Kosovo. Au cours de ce processus, le CLDP a
dvelopp des mthodologies uniques et des matriaux dinstruction utiliss par
les innovateurs.
Le Dpartement du Commerce des Etats-Unis est engag dans lentreprenariat et
linnovation tout au long du cycle de dveloppement de nouvelles ides jusqu la
commercialisation au sein de lconomie globale. Ce rle est particulirement vital
pour redonner du souffle lconomie et la cration de nouveaux emplois durables
au 21eme sicle sous ladministration du Prsident Obama. Lexprience acquise par le
CLDP dans la promotion de lentreprenariat bas sur la technologie dans le monde
islamique fait partie du soutien du Dpartement du Commerce envers lentreprenariat
et linnovation. Ce livre fait parti de cette initiative.

iii

AVANT-PROPOS
Par ROBERT F. GODEC
Ancien ambassadeur des Etats-Unis en Tunisie, 2006-2009

Les relations entres les Etats-Unis et les pays du Maghreb datent de la naissance de
notre nation. Le Maroc fut le premier pays au monde reconnaitre les Etats-Unis
dAmrique. Dautres pays de la rgion tablirent aussi des relations avec notre
jeune nation, y compris la Tunisie en 1797.
Depuis, nos relations avec le Maghreb sont devenues plus tendues et plus
profondes. Particulirement depuis que les nations du Maghreb sont devenues
indpendantes, les Etats-Unis les ont aid de faon trs importante dans leur
dveloppement conomique et social. Un exemple est le programme pour le
Dveloppement de droit commercial (CLDP) du Ministre du Commerce des
Etats-Unis. A la demande des ambassades amricaines au Maghreb, ce programme
a aid la Tunisie, lAlgrie et le Maroc renforcer les relations conomiques et
commerciales avec leurs partenaires.
En 2004, lAmbassade des Etats-Unis Tunis a demand au Ministre du
Commerce (CLPD) daider la Tunisie dans ses efforts pour dvelopper ses capacits
dans la gestion de la technologie et de son capital intellectuel. Dans ce but, le
CLDP a tabli des relations plus troites avec les grandes coles de lUniversit
7 Novembre en Tunisie, principalement avec lInstitut des Hautes Etudes
Commerciales (IHEC) et lEcole Polytechnique (EP). Une dlgation de personnes
distingues tunisiennes comprenant des professeurs, des fonctionnaires
gouvernementaux pour le dveloppement conomique et des reprsentants de
lindustrie et du commerce, fut invite visiter plusieurs universits publiques et
prives aux Etats-Unis et en choisir une pour une collaboration troite.
La dlgation tunisienne choisit lunanimit Rensselaer Polytechnic Institute (RPI)
comme partenaire de lUniversit 7 Novembre. RPI, fond en 1824, est la premire
cole dingnieurs aux Etats-Unis. Elle fut tablie pour lapplication des sciences
aux buts communs de la vie , un grand dfi pour les pionniers de notre pays.
Au dbut des annes 1980, la rgion de la capitale de lEtat de New York, o RPI
est situ, souffrait dune srieuse perte demploi quand la General Electric et
dautres compagnies ont transfr ailleurs leurs usines de production. Devant ce
dfi, RPI prit linitiative de crer un des premiers incubateurs dentreprise et un
parc technologique pour aider les entrepreneurs dans le lancement de nouvelles
compagnies innovantes dans le but de crer richesse, emplois haute valeur ajoute
et exportations. Pendant ces dernires trente annes, plus de 250 compagnies ont
t cres, avec un taux de survie de plus de 80%. Avec laide de lEtat de New York
et dautres initiatives locales, la rgion de la capitale de lEtat de New York est
maintenant le centre dune valle de la nanotechnologie avec cinq
milliards dinvestissements.

iv

AVANT - PROPOS

Les fonctionnaires amricains et tunisiens ont constat que les dfis que lEtat de
New York et RPI ont affronts taient similaires aux dfis auxquels les pays du
Maghreb font face aujourdhui. Toutes les personnes concernes espraient que les
expriences et les connaissances pratiques dveloppes par RPI pourraient tre
traduites en un projet dont le Maghreb serait bnficiaire.
CLDP, RPI et lambassade des Etats-Unis en Tunisie ont travaill en troite
collaboration pour concevoir et raliser le programme pluriannuel de coopration.
Le but tait de transfrer les connaissances et l'exprience de lEcole Lally de
Management et Technologie de RPI la Tunisie, plus spcifiquement lInstitut des
Hautes Etudes Commerciales et lEcole Polytechnique. Cet objectif a t ralis par
(1) des visites et runions frquentes entre les personnes responsables de RPI, IHEC
et EP (2) des cours de perfectionnement RPI (3) des professeurs de RPI qui ont
enseign IHEC et donn des confrences EP et (4) deux symposiums Tunis,
avec la participation dminents universitaires, fonctionnaires gouvernementaux et
hommes daffaires amricains, tunisiens, algriens, marocains et saoudiens.
Pendant tout le projet, les organisations ont travaill troitement ensemble.
Elles ont partag leur savoir et appris les unes des autres. Le rsultat a t une
coopration plus troite et plus efficace dans les domaines de linnovation
technologique et de lentrepreneuriat dont ont bnfici la Tunisie et les Etats-Unis.
Pour accroitre la diffusion de la connaissance de ce projet, CLDP a demand a trois
professeurs de RPI/Lally et a deux professeurs de lIHEC, tous minents
universitaires de lentrepreneuriat international et de linnovation de rsumer leur
savoir en un langage clair et pratique dans un manuel comprenant des cas rels
Entrepreneuriat et Innovation dans le Maghreb publi dans trois langues: larabe,
le franais et langlais.
Ce livre couronne le travail sur plusieurs annes du programme de coopration
Etats-Unis/Tunisie. Jespre que ce livre sera un guide utile pour les entrepreneurs,
les leaders du gouvernement, les professeurs, les tudiants et le publique.
En conclusion, je voudrais exprimer lapprciation du gouvernement des Etats-Unis
pour toutes les personnes qui on travaill sur ce projet. Je crois que cette initiative
unique dminents universitaires et de personnes avec exprience pratique permettra
la promotion du dveloppement conomique et social du Maghreb. Jespre aussi
que ce livre approfondira de plus en plus notre collaboration dans le domaine
technologique et des affaires, et aidera tendre notre prosprit mutuelle.

TABLE DES MATIERES


CHAPITRE 1 INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1 Le rle de lentrepreneuriat et de linnovation dans le dveloppement conomique
des pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 La comptitivit globale des pays du Maghreb et les lignes directrices de leur
dveloppement conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 La haute valeur ajoute de lentrepreneuriat et de linnovation . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4 Les infrastructures et lenvironnement ncessaires pour le dveloppement de
lentrepreneuriat et de linnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5 Le dveloppement du rle des universits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5.1 La premire vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.2 La deuxime vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5.3 La troisime vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5.4 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.6 Les universits, les incubateurs, les parcs technologiques et le transfert de
technologie dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.7 Les modalits dentrepreneuriat et dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.7.1 Les fusions et acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.7.2 Les projets communs (joint-ventures) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.7.3 La franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.7.4 Les licences technologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.7.5 Lessaimage (Spin-offs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.7.6 Les nouvelles entreprises indpendantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.8 Etude de cas : Karim Skik -Equinoxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.8.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.8.2 Dvelopper les affaires et cultiver le rve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.8.3 Bab el Web, premire balise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.8.4 Approche globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.8.5 Les facteurs clefs de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.8.6 La famille, le rve et l'avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

vi

TABLE DES MATIERES

1.8.7 Dates clefs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35


1.8.8 Leons apprises et conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES


FACTEURS CLES DE SUCCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.1 Le processus de cration de nouvelles entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2 Les lments cls pour la cration de nouvelles entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2.1 Les entrepreneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.2.2 Les rseaux daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.2.3 Les opportunits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.2.4 Ressources, capital-risque formel et informel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.3 Les facteurs cls de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.4 Les tendances mondiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.5 La croissance des nouvelles entreprises : des entrepreneurs la
gestion entrepreneuriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.6 Etude de cas : Les Industries Chimiques Zobele (1946-2006) . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.1 Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6.2 La cration de la nouvelle entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.6.3 La croissance et la mondialisation de la socit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
2.6.4 Lanalyse de la situation en 2006 et la cession de la socit . . . . . . . . . . 58
2.6.5 Les facteurs cls de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET


SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.1 Comment trouver de nouvelles opportunits et commercialiser les produits finis . . 62
3.2 Lvaluation des besoins du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3 La segmentation et le ciblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.4 Des questions pour le sondage du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.5 Comment concevoir des produits et des services indispensables
aux consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.6 La commercialisation du produit fini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.6.1 La marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

TABLE DES MATIERES

vii

3.6.2 Le produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.6.3 Le prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.6.4 Le lieu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.6.5 La promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.7 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES


SOCIETES ENTREPRENARIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.2 Les fonds de proximit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.3 Ligne de crdit personnelle et carte de crdit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.4 Les prts bancaires

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4.5 Le crdit commercial et le crdit-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79


4.6 Les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.7 Le financement des actifs par le crdit bail (Leasing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.8 Les institutions commerciales de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.9 Le capital-risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.10 Les business angels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.11 Les placements privs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.12 Le financement en fonds propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.13 Lagence de promotion des petites entreprises (Small Business Administration) . 84
4.14 Les compagnies de dveloppement certifies (CDC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.15 Les organismes gouvernementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.16 Le financement par dautres entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.17 Les sources de financement dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.18 Le capital-risque dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE . . . . . . . . . . . . . . . 91


5.1 Introduction: Les principes fondamentaux de la proprit intellectuelle . . . . . . 91
5.2 Les moyens de protection de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.2.1 Les brevets dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

viii

TABLE DES MATIERES

5.2.2 Les marques dposes, dessins industriels et modles . . . . . . . . . . . . . . . . 94


5.2.3 La protection de la proprit littraire et artistique . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.2.4 Le secret commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.2.5 Les autres formes de protection de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . 96
5.3 La protection de la proprit intellectuelle dans les pays du Maghreb . . . . . . . 97
5.4 Lobtention dune protection internationale de la proprit intellectuelle . . . . . 97
5.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.6 Etude de cas: Le caf de Tiger Smith et lemblme du Tigre . . . . . . . . . 98
5.6.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.6.2 Les deux concurrents : Tiger Stores, Inc et Tiger Smiths Caf . . . . . 99
5.6.3 Lavis dinfraction et les ngociations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.6.4 Les alternatives de Tiger Smith . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.6.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

CHAPITRE 6 LES QUESTIONS JURIDIQUES, FISCALES ET DE


SECURITE SOCIALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.2 Les questions lgales de la cration dentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.2.1 Les socits de personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2.1.1 La socit en nom collectif (SNC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2.1.2 La socit en commandite simple (SCS) . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2.2 Les socits de capitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2.2.1 Les socits anonymes (SA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.2.2 Les socits en commandite par actions (SCA) . . . . . . . . . . . 104
6.2.3 La socit responsabilit limite (SARL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.4 Autres formes juridiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.3 La fiscalit de la cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.4 La scurit sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

TABLE DES MATIERES

ix

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES . . . . . . . 109


7.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7.2 Les objectifs du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7.3 La forme du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.4 Les composantes du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.5 La partie introductive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.5.1. La page de garde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.5.2 La table des matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.5.3 Le rsum (Executive summary) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.6 La partie relative au march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.6.1 Les barrires lentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.6.2 La menace des produits de substitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.6.3 Le niveau de comptition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.6.4 Les pouvoirs de ngociation des fournisseurs et des acheteurs . . . . . . . . 118
7.7 Les produits offerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
7.8 La stratgie globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
7.9 La stratgie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7.10 Les moyens et lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7.11 Les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7.12 Le dossier financier

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7.12.1 Le financement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123


7.12.2 La rentabilit du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.13 Les annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.14 La prsentation du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.15 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.16. tude de cas : Socit Marbre de Carthage (SMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.16.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.16.2 Le contexte: industrie mondiale du marbre et la Tunisie . . . . . . . . . 128
7.16.3 La socit et ses produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

TABLE DES MATIERES

7.16.4 Ltude de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130


7.16.5 Le plan de marketing stratgique (PMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
7.16.6 La stratgie concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
7.16.7 La stratgie Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
7.16.8 Le plan dexploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.16.9 Le plan financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
7.16.10 Lvaluation globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

CHAPITRE 8 LE DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES . 139


8.1 Les dfis et les risques dune nouvelle entreprise innovante . . . . . . . . . . . . . . 139
8.2 Le dveloppent et le lancement de nouveaux produits et services . . . . . . . . . . 141
8.2.1 Processus de dveloppement du nouveau produit . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
8.2.2 Essais des nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.2.3 Le lancement de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.3 Linternationalisation et la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR


LES ENTREPRENEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
9.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
9.2 La liquidation des actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
9.3 Les fusions et acquisitions (F&A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
9.4 Lintroduction en bourse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.5 La cession pure et simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.5.1 La famille et les proches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.5.2 Les oprations de rachat avec effet de levier : Management Buy In (MBI) et
Management Buy Out (MBO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.5.3 Les employs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.6 La conservation du statu quo ou lexpansion de lentreprise? . . . . . . . . . . . . . . 155
9.7 Les stratgies de sortie dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
9.8 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

TABLE DES MATIERES

xi

CHAPITRE 10 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157


REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
LES AUTEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
LECTURES COMPLEMENTAIRES

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

xii

TABLE DES MATIERES

LISTE DES FIGURES


1. Feuille de route pour le dveloppement conomique des pays du Maghreb . . . . . . 7
2. Processus de cration dune nouvelle entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3. Caractristiques des inventeurs, des entrepreneurs,
des gestionnaire-administrateurs et des promoteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4. Forces motrices et les diffrentes alternatives du processus entrepreneurial . . . . . 45
5. Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6. Le cycle de vie sectoriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
7. Dtermination du seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8. Lorganigramme de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9. Le plan de lusine de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

LISTE DES TABLEAUX


1. Indicateurs gographiques et conomiques des pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . 4
2. Poids des trois indices de la comptitivit mondiale des pays du Maghreb . . . . . . 4
3. Classement des indices et des sous-indices de la comptitivit des pays du Maghreb . 5
4. Infrastructure pour l'entrepreneuriat technologique en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . 14
5. Changements de la mission et des objectifs de lincubateur de RPI . . . . . . . . . . . 18
6. Comparaison des modles entrepreneuriaux au Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7. Rsultats financiers de la Socit Zobele (1999 et 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
8. Les principales formes juridiques en Tunisie et leur impact fiscal . . . . . . . . . . . . 93
9. Phases de dveloppement de lentrepreneuriat Tawan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
10. Matriel ncessaire au processus de production de la SMC . . . . . . . . . . . . . . . 117
11. Emploi du capital provenant de dettes : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
12. Schma de financement de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
13. Comptes dexploitation SMC (en Dinar tunisien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
14. Phases de dveloppement de lentrepreneuriat Tawan . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
15. Comparaison des stratgies de sortie en Tunisie et en Europe . . . . . . . . . . . . . 135

CHAPITRE 1 INTRODUCTION
1.1 Le rle de l'entrepreneuriat et de l'innovation dans le
dveloppement conomique du Maghreb
L'entrepreneuriat prospre dans le Sud et l'Est de l'espace mditerranen depuis plus
de deux mille ans. L'amphithtre d'El Jem en Tunisie en est le brillant tmoignage.
Encore utilis aujourd'hui, il a t construit par un entrepreneur-commerant qui
cultivait les oliviers, produisait l'huile et la vendait travers l'Empire Romain.
L'entrepreneuriat a fleuri de nouveau pendant l'expansion islamique aux quatre coins
de la Mditerrane, puis a connu un dclin sous l'Empire Ottoman et la priode
coloniale. Aprs la Seconde Guerre Mondiale, les nouveaux pays indpendants du
Maghreb (le Maroc, l'Algrie et la Tunisie) ont connu diffrents systmes politiques
et socio-conomiques avec des rsultats diffrents et irrguliers.
prsent, les pays en voie de dveloppement de l'Afrique du Nord et du Moyen
Orient, y compris les trois pays du Maghreb, ont ralis que l'entrepreneuriat et
l'innovation reprsentaient les principaux catalyseurs du dveloppement conomique
et le moyen d'atteindre la comptitivit sur les marchs internationaux. L'objectif de
ce livre est donc d'aider les nouvelles gnrations instruites de ces pays crer et
dvelopper des Petites et Moyennes Entreprises (PME) qui stimuleront le
dveloppement conomique rgional en crant des emplois haute valeur ajoute, en
faisant accrotre les exportations et en amliorant le bien-tre des populations.
Bien que l'entrepreneuriat soit n en France au 18me sicle, l'entrepreneuriat
moderne est principalement un concept amricain qui a t dvelopp en tant que
nouvelle discipline acadmique au sein des universits amricaines, et est aujourd'hui
enseign l'chelle mondiale . En effet, les PME amricaines ont apport une
contribution majeure la cration d'emplois et au dveloppement conomique
rgional. La part de l'emploi des 500 plus grandes firmes amricaines a diminu de
19% en 1968 9% en 1996. Les socits comptant plus que 500 employs ont
rduit 4 millions d'emplois entre 1990 et 1994 alors que les entreprises employant
moins de 50 employs ont cr 8 millions de nouveaux emplois. Cette tendance se
poursuit. Les grandes firmes amricaines telles que General Motors ou Ford, se
voient coinces dans une spirale de licenciements alors que les entreprises de hautes
technologies innovantes rcemment cres telles que Google ou Cisco continuent de
se dvelopper dans le monde entier.

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Cependant, l'exprience passe a dmontr qu'il est difficile de transfrer des


pratiques entrepreneuriales amricaines et europennes aux pays en voie de
dveloppement et aux pays avec des conomies en transition. titre d'exemple, suite
l'croulement de l'Union Sovitique, les entrepreneurs finlandais ont prvu de crer
deux incubateurs d'entreprises jumelles Helsinki et Saint-Ptersbourg, situes
443 kilomtres seulement l'une de l'autre, dans le but de dvelopper les entreprises
russo-finlandaises. Aprs plusieurs annes, il tait clair que lincubateur d'entreprises
de Saint-Ptersbourg n'tait pas ralisable, cause de l'environnement politique et
bureaucratique local. La solution tait de former les entrepreneurs russes au sein de
lincubateur dentreprises finlandaises, et de les laisser raliser leurs transactions dans
les deux pays, tel que requis par leur travail.
Il n'existe aucun doute que l'environnement sociologique ou culturel d'un pays ait
un impact sur les faons dont les entreprises industrielles et leur personnel excutent
leurs fonctions. Les croyances religieuses dominantes et les valeurs culturelles,
conjointement avec le comportement parental, l'ducation des enfants, et le systme
d'enseignement formel, etc. ont gnralement un rapport direct et trs significatif
avec l'opinion gnrale sur le travail et l'accomplissement. En effet, il a t
rcemment affirm que la mondialisation n'a ni standardis les socits, ni gnr
une culture mondiale homogne.
Par consquent, la thorie de l'entrepreneuriat doit prendre en compte ces
diffrences, et plus important encore, la pratique de l'entrepreneuriat doit tre
cohrente avec l'environnement culturel et social de la rgion, et les systmes de
soutien des entreprises doivent tre adapts l'environnement lgal, commercial,
politique du pays. Ainsi, ce livre est l'effort collectif de cinq auteurs de contextes
diffrents, un amricain, un italo-amricain, un bangladais rsident aux Etats-Unis,
deux tunisiens, tous munis d'une exprience entrepreneuriale. Les cas annexs ont
t recueillis par des chercheurs amricains et tunisiens.
Tel que spcifi plus haut, l'objectif est d'aider les entrepreneurs et les entrepreneurs
potentiels du Maghreb crer et dvelopper leurs propres entreprises. Cette rgion
inclut trois pays qui partagent un fort hritage religieux, culturel et social, et qui
ont tous obtenu l'indpendance durant la deuxime moiti du sicle dernier. Ces
nations partagent galement un problme commun, celui de crer des emplois
significatifs et bien rmunrs pour les nouvelles gnrations qui sont dsormais
diplmes d'universits locales et trangres et qui souhaitent contribuer au
dveloppement social et conomique de leurs pays. Bien que chaque pays pourrait
suivre un modle de dveloppement conomique diffrent, les ralits de la
mondialisation et de la comptitivit accrue des marchs internationaux sont en
train de conduire les pays du Maghreb la cration de PME innovantes dans le but
de devenir matres de leurs propres destines, sans dpendre d'entreprises publiques
moins efficaces ou d'entreprises multinationales distantes.1

Par exemple, le coauteur Pier Abetti enseigne l'entreprenariat depuis 1986 dans plus de vingt pays,
sur six continents.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

1.2 La comptitivit globale des pays du Maghreb et les


lignes directrices de leur dveloppement conomique
La Tunisie, l'Algrie et le Maroc reprsentent les trois pays centraux de la rgion du
Maghreb. Ces pays ont brill comme centres de la culture Arabo-Musulmane, se
sont retrouvs de facto sous le protectorat franais pendant plus d'un sicle pour
lAlgrie et un peu moins pour la Tunisie et le Maroc, et ont obtenu leur
indpendance depuis cinquante ans environ. Ils ont gard des attaches culturelles,
conomiques et commerciales avec la France, et emploient la langue franaise en
plus de l'arabe pour les affaires ainsi que pour l'enseignement suprieur. Leurs
universits suivent le systme acadmique franais, et de nombreux professeurs sont
diplms des grandes coles franaises, europennes et amricaines. Les relations
franaises initiales ont engendr des liens et des flux daffaires forts avec lUnion
Europenne. En parallle, les relations commerciales et culturelles avec les Etats
Unis se sont renforces, particulirement en Tunisie et au Maroc.
Le Tableau 1 montre les indicateurs conomiques et gographiques cls des trois
pays et leur positionnement en termes de comptitivit globale parmi 134 pays
selon le Forum Economique Mondial (WEF, 2008). La Tunisie (classe 36me) est
le pays africain le plus comptitif, loin devant l'Afrique du Sud (45me) et l'un des
pays arabes les plus comptitifs, juste derrire le Koweit (35me). Le rang de la
Tunisie est comparable celui de la Chine (30me), la Rpublique Tchque
(33me), Porto Rico (41me), loin devant plusieurs pays mditerranens : l'Italie
(49me), la Turquie (63me) et la Grce (67me). Le rang du Maroc (73me) au
milieu des 134 pays classs est comparable celui de la Grce (65me), du Vietnam
(70me), de lUkraine (72me) et de la Colombie (74me). Le rang de l'Algrie
(99me) est relativement bas et est comparable celui de lArgentine (88me), de la
Libye (91me), du Pakistan (101me) et du Venezuela (105me).
Nous tudierons dans ce qui suit les raisons sous-jacentes de cette diversit de
positionnement entre les trois pays. Le Forum Economique Mondial et le Professeur
Michael Porter de Harvard ont dvelopp la mthodologie de mesure de la
comptitivit mondiale des pays, qui peut tre dfinie comme l'ensemble des
institutions, des politiques et des facteurs qui dterminent le niveau de productivit d'un
pays. Le niveau de productivit, son tour, dtermine le niveau de prosprit
durable et conduit la croissance sur le moyen et long terme.
Le positionnement des pays est dtermin par trois indices principaux : les
conditions de base, les facteurs d'accroissement de l'efficacit, et les facteurs
d'innovation et de modernisation. L'importance relative de ces trois indices dpend
du niveau de dveloppement conomique du pays, qui peut tre exprim en termes
de Produit Intrieur Brut (PIB) par habitant.
Au premier stade, correspondant aux valeurs de PIB/habitant les plus basses,
l'amlioration des conditions de base (institutions, infrastructure, stabilit
macroconomique, sant et ducation primaire) reprsente une priorit pour le
dveloppement conomique. C'est le cas du Maroc.

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Tableau 1. Indicateurs gographiques et conomiques des pays du Maghreb


PAYS

Population
Anne de l Supercie
indpendance (1000 Km) (millions)

PIB/PP*
($billions)

PIB Per

Rang de
comptitivit
internationale
(1-134)**

Tunisie
Maroc
Algrie
*PP = Parit du pouvoir dachat. Source: Fonds Montaire International, 2008
**Source : World Economic Forum (WEF 2008)

Au deuxime stade, correspondant aux niveaux intermdiaires de PIB/habitant,


l'amlioration des facteurs d'accroissement de l'efficacit (enseignement suprieur et
apprentissage, efficience du march des biens et du travail, modernisation du
march financier, veille technologique, taille du march) reprsente les lments les
plus importants. C'est le cas de la Tunisie et de l'Algrie.
Enfin au troisime stade, correspondant aux niveaux les plus levs de PIB/habitant,
les facteurs d'innovation et de modernisation de l'conomie sont les plus
importants. C'est le cas des pays dvelopps, tels que les Etats-Unis, l'Europe
occidentale, le Japon et l'Australie. Aucun pays africain n'a atteint ce niveau.
Par consquent, lors de l'valuation de la comptitivit mondiale, le poids des trois
indices prcits dpend du niveau de dveloppement du pays, tel que montr dans
le Tableau 2.

Tableau 2. Poids des trois indices de la comptitivit mondiale des pays


du Maghreb
Indice
Conditions de base
Accroissement de l'ecacit
Innovation et modernisation

Source: WEF (2008).

Maroc

Tunisie et Algrie

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

Les trois indices sont, leur tour, composs de 12 sous-indices. Le tableau 3 montre
le classement des indices et des sous-indices pour le Maroc, la Tunisie et l'Algrie.
Tableau 3. Classement des indices et des sous-indices de la comptitivit
des pays du Maghreb
Classement (1-134)

Indice
Sous-indice

Maroc

Tunisie

Algrie

Conditions de Base
Institutions
Infrastructure
Macroconomie
Sant, ducation
Accroissement de l'efficience
Enseignement suprieur
Efficience du march des biens
Efficience du march de travail
Modernisation du march financier
Prparation technologique
Taille du march
Innovation, systmes d'entreprise
Systmes d'entreprise
Innovation
Classement gnral
Source: WEF (2008)

Sur la base des donnes du tableau 3, l'analyse de la situation des trois pays peut tre
rsume comme suit : La Tunisie est le leader africain et est comparable aux pays
mditerranens et ceux du Moyen Orient. Le leadership Tunisien au sein du Maghreb
peut tre attribu des institutions solides, une bonne infrastructure, de bons services
de sant, un bon enseignement primaire et suprieur, une efficience leve du march

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

des biens et un niveau relativement lev d'innovation et de modernisation du secteur


des affaires. Les faiblesses de la Tunisie rsident dans sa faible stabilit
macroconomique, dans son march de lemploi et dans son march financier. La
prparation technologique est moyenne et la Tunisie a, par consquent, des difficults
traduire ses capacits d'innovation ainsi que la technologie transfre des pays
industrialiss en productivit et produits amliors, particulirement pour l'export.
Le Maroc possde des institutions, une infrastructure et un march de biens de
niveau moyen. Cependant, le Maroc souffre de plusieurs faiblesses au niveau des
services de sant, de l'enseignement primaire et suprieur, de la stabilit
macroconomique, et d'un march de travail trs faible efficience. La
sophistication du march financier est classe faible par le WEF, mais plus leve
selon dautres sources. Le Maroc souffre galement d'une modernisation infrieure
de son environnement des affaires, d'une innovation et d'une veille technologique
au dessous de la moyenne.
L'Algrie est extrmement forte en stabilit conomique grce sa production de
ptrole. Elle dtient des services de sant et un enseignement primaire de niveau
moyen mais souffre d'un enseignement suprieur de niveau faible. L'efficience des
marchs financiers et du travail, ainsi que la modernisation de lenvironnement des
affaires sont parmi les plus faibles au monde. L'innovation, la veille technologique
et le march des biens sont galement trs faibles.
L'analyse en profondeur de la situation prsente ci-dessus mne des
recommandations de politique gnrale pour l'amlioration de la comptitivit
mondiale des pays du Maghreb. Les 3 indices et les 12 sous-indices peuvent tre
perus comme les maillons de la chane reprsentant la comptitivit mondiale du
pays. Afin de renforcer cette chane, les maillons les plus faibles doivent tre
renforcs en premier, les autres maillons pouvant tre amliors par la suite. Sur la
base de cette analogie, il ressort que la Tunisie et le Maroc doivent de toute urgence
amliorer leur stabilit macroconomique ainsi que l'efficience de leurs marchs de
travail et financier. Le Maroc a galement besoin d'amliorer son systme de sant et
l'infrastructure de l'enseignement primaire, l'Algrie et le Maroc devraient amliorer
leurs capacits d'innovation et d'enseignement suprieur. L'Algrie devrait
galement, et de toute urgence, amliorer l'infrastructure ainsi que la modernisation
de son environnement des affaires. Enfin, les trois pays bnficieront de
l'amlioration de leur prparation technologique, afin d'tre aptes accepter,
assimiler et appliquer les technologies modernes issues des pays dvelopps.
Les 15 et 16 Dcembre 2005, le Ministre de Commerce Amricain, l'ambassade
des Etats Unis en Tunisie et Renselaer Polytechnic Institute (RPI) ont organis le
Symposium International de Tunis Entrepreneuriat et dveloppement conomique
dans le Moyen Orient et en Afrique du Nord , auquel ont assist 200 reprsentants
venus des Etats Unis, de la France, des pays du Maghreb, de l'Arabie Saoudite, de
Dubai et de la Fondation Arabe de la Science et de la Technologie.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

Au cours de ce symposium, les intervenants venus des pays arabes et occidentaux ont
soulign que le soutien de la pratique des affaires et du management des technologies est
disponible dans les pays dvelopps, principalement travers lUnion Europenne (UE),
les Etats Unis et le Canada. Cependant, les pays bnficiaires doivent tre prts
transfrer efficacement, assimiler, adapter et enfin mettre en pratique les connaissances
acquises. Ainsi, les niveaux de prparation technologique et des sous-indices de
l'enseignement suprieur du tableau 3 dtermineront l'efficacit et la rapidit des
transferts. Sur la base de la connaissance amliore, les entreprises tablies peuvent
amliorer leur productivit et, plus important encore, des PME innovantes peuvent tre
cres, tout en tant comptitives sur le march mondial et en contribuant un emploi
haute valeur ajoute, l'accroissement des exportations, l'amlioration de la balance
commerciale, la stabilit conomique et enfin la ralisation d'une croissance
conomique durable. Sur la base de ces facteurs, la Figure 1 montre une feuille de route
pour le dveloppement conomique du Maghreb.

Figure 1. Feuille de route pour le dveloppement conomique des


pays du Maghreb
Dveloppement Economique

Emplois Haute-Valeur Ajoure, Exportation ,Equilibre


de Payments Internationaux Commerciaux

Climat Entrepreneurial et Financier Favorable,


PMES Innovantes,
Productivit Ameliore

Comptences Technologiques et en Gestion

Aide des Etats-Units et de la CEE

Lgislation Governmentale Progressiste,


Institutions Publiques Amlioses

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.3 La haute valeur ajoute de lentrepreneuriat et


de linnovation
Le concept d' entrepreneuriat est extrmement large et peut varier selon les
facteurs gographiques et culturels. Il va de la cration et de la gestion de la
boutique de prt--porter appartenant une seule personne, par exemple, la
cration d'une entreprise multinationale, comme Google. Pour les besoins de ce
livre, nous proposons la dfinition suivante de Baron et Shane : L'entrepreneuriat
est une activit o les opportunits de crer une chose nouvelle (exemples: nouveaux
produits ou services, nouveaux marchs et systmes de communication) sont
dcouvertes et cres par des personnes spcifiques, qui utilisent par la suite diffrents
moyens pour les exploiter et les dvelopper, dans le but de crer de la valeur pour
l'entreprise et pour la socit .
La dfinition est une dfinition de processus parce qu'elle est associe au
droulement de l'activit de l'entrepreneur, allant de la dcouverte d'opportunits,
son exploitation et son dveloppement en tant qu'entreprise, l'obtention de
rsultats tangibles prcieux pour l'entreprise (ventes et bnfices) et pour la socit
(amlioration de la qualit de vie, plus d'emplois et dveloppement conomique).
Cette dfinition affine galement la porte de ce livre et impose
d'importantes limites :
1. La nouvelle entreprise doit tre innovante : linnovation doit tre base sur de
nouveaux produits, services ou processus, ou marchs, avec un potentiel de
croissance lev. Ceci exclut une majorit des petites entreprises qui copient
simplement ce que dautres ont dj fait, comme les pizzerias, par exemple.
2. La nouvelle entreprise doit continuer dvelopper l'opportunit (produit, service,
march) svertuant ainsi accrotre ventes, bnfices et emplois. Ceci exclut les
boutiques familiales qui n'ont aucune intention de crotre ou de se dvelopper.
3. La nouvelle entreprise doit crer une haute valeur ajoute pour les entrepreneurs,
les employs, les clients et la socit, et svertuer devenir une affaire fructueuse
et durable. Cela exclut les inventeurs, les chercheurs et les enseignants qui ne
s'intressent pas exploiter pleinement leurs opportunits d'affaires, de mme
que les organisations non lucratives.
La cration de valeur est directement lie l'innovation et, en effet, les conomies
des pays les plus comptitifs au monde (par exemple la Finlande, les Etats Unis et
Tawan) reposent sur des entreprises innovantes, relativement jeunes et haute
valeur ajoute (Nokia, Microsoft, Acer sont des exemples typiques).
Pour les pays industriels et dvelopps, les PME innovantes reprsentent une
ressource naturelle majeure, parce qu'elles :

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

crent des emplois directs haute valeur ajoute ;

crent des emplois indirects (ratio estim de 5 1) ;

sont plus innovantes et oprationnelles que les grandes entreprises


publiques et prives2 ;

sont souvent des partenaires de valeur pour les grandes entreprises3 ;

favorisent les exportations et contribuent la balance des paiements du pays ;

amliorent la qualit de vie ;

ne comptent pas sur des ressources nationales rares ;

sont diversifies au niveau des technologies et des marchs, et sont donc


moins vulnrables face aux rcessions conomiques et aux changements
majeurs de la demande des consommateurs et des technologies et
conceptions dominantes ;

sont des modles pour le dveloppement de l'entrepreneuriat et de


l'innovation d'un pays ou d'une rgion ;

sont des sources importantes de cration d'emplois.

Cependant, les nouvelles entreprises souffrent d'un taux de mortalit lev. Plus
l'entreprise est petite, plus sa probabilit de survie est faible. Aux Etats-Unis, la
moyenne de survie dune nouvelle entreprise sur 4 ans est de 37% pour les petites
entreprises (1 9 employs), 56% pour les entreprises moyennes (20 499 employs)
et 68% pour les grandes entreprises (+500 employs). Les entreprises ayant disparu
ont fait faillite, t vendues ou simplement t fermes. Manifestement, les checs
entranent de gros problmes conomiques, psychologiques et sociaux pour les
entrepreneurs et leurs familles, les employs et la communaut.
Une consquence directe de ces statistiques est que sur trois nouveaux emplois crs,
un est permanent, et deux sont temporaires (durent moins de quatre ans). En
consquence, les objectifs des programmes rgionaux de dveloppement conomique
doivent non seulement encourager et aider les entrepreneurs crer de nouvelles
entreprises mais aussi soutenir ces entreprises durant les deux ou trois premires
annes, de faon leur permettre de crotre et datteindre rapidement la masse critique
de 20 employs ainsi quun niveau de ventes allant de 1 2 millions de dollars.

Le cot total dun chercheur dans une nouvelle entreprise est gnralement infrieur de moiti par
rapport celui dun chercheur dans une grande entreprise.
3
Un exemple typique est celui de lindustrie pharmaceutique o les grandes entreprises sous-traitent une
partie de leur travail de nouvelles entreprises innovatrices afin de faire des conomies dargent et de
temps et de stimuler la crativit.
2

10

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Pour les nouvelles entreprises, et avec plus de difficults au sein des entreprises dj
tablies, la stimulation de la croissance et la ralisation d'un rendement haute
valeur ajoute passe par l'innovation. Celle-ci peut se trouver dans plusieurs
domaines d'activit : marketing, finance, systmes d'information, organisation,
ressources humaines. Dans ce livre, nous nous concentrerons sur l'innovation
technologique, parce que la technologie est l'un des facteurs dominants de la
comptitivit des pays lchelle mondiale.
Alors que l'invention implique dcouverte et originalit, l'innovation est souvent
l'application crative des technologies existantes de nouveaux produits, processus et
services. titre d'exemple, la locomotive diesel-lectrique dveloppe par General
Motors dans les annes 1930, a t une combinaison synergique de technologies plus
anciennes : de l'engin diesel utilis pour la propulsion de bateau, du gnrateur et du
moteur lectrique, et du processus de ligne d'assemblage standardise de Detroit. En
pratique, une innovation technologique peut tre mise en uvre de trois faons :
1. incorpore dans les produits offerts (tlphones portables, moniteurs cardiaques)
2. utilise lors du processus de production (robots de soudure, fabrication des puces)
3. fournie travers des services en ligne (e-commerce, l'achat de tickets de transport
urbain par tlphone portable en Finlande).
Les entrepreneurs des pays en voie d'industrialisation doivent slectionner les
technologies les plus appropries, pas ncessairement les plus sophistiques, pour
leur entreprise, technologies qui pourraient tre difficiles transfrer ou mettre en
pratique localement. Plusieurs dentre elles sont disponibles gratuitement, ou
peuvent tre obtenues cots bas auprs des pays industrialiss (Etats Unis, UE,
Japon) avec l'aide d'organisations gouvernementales et non gouvernementales, ou
grce la cration d'entreprises communes avec des socits tablies voulant tendre
leurs activits aux marchs mergents.
Un exemple typique est l'volution conomique et technologie de Tawan de
1950 2005. A la fin de la guerre, Tawan tait l'un des pays les plus pauvres du
Littoral Pacifique. En 2004, Tawan se classait 4me en comptitivit mondiale
(aprs la Finlande, les Etats Unis et la Sude) et deuxime en matire de technologie
(aprs les Etats Unis). Tawan est parvenu atteindre ce classement en modernisant
progressivement ses capacits technologiques, en travaillant avec des entreprises
multinationales, et en transfrant les technologies de la Silicon Valley encourageant
les Ph.D tawanais rentrer en Tawan pour enseigner au sein des universits et
mener des recherches au sein des parcs technologiques. Bien que le Mexique soit
voisin des Etats Unis et ait eu accs aux mmes technologies amricaines que
Tawan, le transfert l'industrie locale s'est avr inefficace.4
En rsum, les petites et moyennes entreprises sont plus innovantes, plus
performantes et plus efficaces socialement que les grandes entreprises prives ou
4

A loppos, le transfert technologique aux filiales mexicaines des firmes amricaines a t satisfaisant

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

11

publiques. Elles souffrent galement d'un taux de mortalit lev, la suite de leur
incapacit de crotre et de raliser leur potentiel conomique et commercial. Les
principales causes sont :

mauvaises actions stratgiques (lancement de produits non comptitifs


et/ou ciblage de marchs non attrayants)

manque de ressources humaines, techniques et financires

pauvre connexion avec le march (supposition que le nouveau produit


se vendra tout seul)

dispersion (passer d'un produit lautre, sans bnficier du feedback


du march)

manque de comptences managriales (par opposition aux comptences


entrepreneuriales) au fur et mesure que la taille de lentreprise et son
champ daction sagrandissent.

De plus, les cultures les plus conservatrices et les petits pays prsentent deux autres
causes supplmentaires:

crainte que la croissance puisse entraner la perte de contrle des propritaires

peur de la mondialisation , avec des risques plus levs causs par


l'instabilit du march, les fluctuations des monnaies nationales et une
concurrence plus agressive.

La dernire limitation la croissance est particulirement srieuse dans les pays en


voie de dveloppement limits en ressources naturelles qui doivent exporter afin de
survivre et de dvelopper leurs conomies.
L'effet de toutes ces contraintes infrastructurelles mentionnes plus haut peut
tre considrablement rduit en dveloppant une infrastructure d'entrepreneuriat
technologique et en crant des systmes de soutien pour les petites et
moyennes entreprises.

1.4 Les infrastructures et lenvironnement ncessaires


pour le dveloppement de lentrepreneuriat et
de linnovation
Les pays industrialiss sont conscients de la contribution des PME innovantes dans
le dveloppement conomiques et la cration d'emploi. Aussi, ces pays ont
dvelopp des initiatives publiques et prives pour encourager l'entrepreneuriat et
aider les nouvelles entreprises se dvelopper avec succs. Alternativement, ces
initiatives ont cr un environnement qui encourage la prise de risque par les
entrepreneurs et leur permet d'essayer nouveau en cas d'chec. Nous discuterons

12

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

ici en dtail les politiques gouvernementales et les initiatives majeures des Etats Unis
et de la Finlande, les deux pays les plus comptitifs au monde en 2005. Aux Etats
Unis, ces initiatives ont pour la plupart eu lieu l'chelle locale et sont dorigines
prives et publiques. Un exemple typique est la renaissance conomique de la rgion
de la capitale de ltat de New York (Albany, Schenectady, Troy) avec environ
500.000 habitants. Cette rgion a t un centre de dveloppement industriel
Amricain (1820-1945) mais a connu un dclin rapide aprs la seconde guerre
mondiale, lorsque General Electric (GE), le plus important employeur local, a
dcentralis les oprations vers les tats du Sud et l'tranger. Par consquent,
plusieurs activits ont galement quitt la rgion, de l'industrie textile aux
composants automobiles. Le chmage a enregistr une augmentation deux chiffres
et le centre-ville de Schenectady est aujourd'hui partiellement abandonn.
George Low, Prsident de Rensselaer Polytechnic Institute (RPI), a ralis que le
chmage ne pourrait tre rduit que par la cration de PME innovantes, qui
devraient utiliser les diffrentes technologies qui ont t dveloppes par les
professeurs et les chercheurs de RPI. En 1980, RPI a cr un des premiers
incubateurs (ppinires) d'entreprises universitaire aux Etats-Unis, de manire
informelle avant de lorganiser formellement en 1982. Un btiment inoccup a t
converti pour permettre linstallation de laboratoires et de bureaux ; les
entrepreneurs provenant des tudiants, des anciens tudiants et de la communaut
ont t invits louer les lieux des prix rduits, et recevoir l'assistance technique
et dirigeante pour la cration et le dveloppement de leurs entreprises. Le rsultat
pendant les 25 dernires annes a t exceptionnel avec la cration de 250 nouvelles
entreprises, et l'assistance accorde plus de 1000 autres. Le pourcentage de survie
des entreprises de lincubateur est de plus de 80% ( comparer la moyenne
nationale aux Etats Unis de 40%). Plus de 2500 emplois haute valeur ajoute ont
t crs, dont 90% dans la rgion de la capitale de ltat de New York. Plusieurs
fondateurs sont aujourd'hui millionnaires. Les tudiants, le corps enseignant et les
anciens tudiants ainsi que les membres extrieurs partagent de manire gale
environ un tiers chacun les ressources de lincubateur. Deux tiers des entreprises
participantes se sont dveloppes grce des recherches menes RPI ou travers
des innovations dveloppes par des anciens tudiants de cette universit. A la fin de
lanne 2008, lincubateur employait plus de 250 tudiants, professeurs, personnel
et membres de la communaut locale dans 32 entreprises technologiques.
En 1983, RPI a dvelopp sur un terrain vacant le Parc Technologique Rensselaer
comme sige permanent pour les entreprises diplmes de lincubateur et des
entreprises tablies qui voulaient bnficier du savoir et des installations disponibles
RPI. L aussi les rsultats furent exceptionnels. En 2008, il y avait 65 entreprises avec
plus de 2500 employs dans 20 btiments situs dans un espace vert cologique et
trs bien amnag s'tendant sur 500 hectares. Lincubateur d'entreprises RPI et le
Parc technologique ont t exclusivement financs par l'Institut, une universit
prive, sans subventions gouvernementales. Cette initiative est l'origine de la
renaissance de la capitale de lEtat de New York. Avec l'aide de cet tat et

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

13

d'entreprises multinationales telles que IBM et GE, l'espace est devenu aujourd'hui
un centre mondial de nanotechnologie, d'informatique ultra rapide, de recherche en
nergie, de biotechnologie, d'arts lectroniques, etc. En consquence, le taux de
chmage dans la rgion a t en 2007 rduit 3,8% (compar 4,9% aux EtatsUnis) et il existe un manque de main-duvre qualifie. Les entreprises locales ont
bnfici des subventions R&D (Recherches et Dveloppement) de la New York
Science and Technology Foundation, des subventions R&D du gouvernement
fdral, du financement de business angels locaux et de capital-risqueurs.
Aujourd'hui, les entrepreneurs amricains sont assists par une grande varit
d'initiatives publiques et prives, mal coordonnes et quelques fois chevauchantes.
Cette approche, qui semble parfois peu conomique et discontinue, prend en compte
l'exprimentation, le feedback du march, et la survie Darwinienne des plus forts.
D'autre part, l'approche de la Finlande, un petit pays (5,2 millions d'habitants) qui
manque de ressources naturelles, a t mene et coordonne par le gouvernement de
ce pays. Suite l'croulement de l'Union Sovitique en 1991-93, partenaire
commercial principal de la Finlande, le chmage a atteint 19% dans le pays. En
1995, les trois ministres du Commerce et de l'Industrie, du Travail, de l'Agriculture
et de la Sylviculture, ont dcid de fusionner et de dcentraliser leurs activits de
cration d'emploi et de dveloppement conomique en crant un centre de
dveloppement conomique et de cration de l'emploi (TE-Center) dans chacune des
15 provinces Finlandaises. Le Helsinki TE-Center lance alors le projet emplois
travers l'entrepreneuriat ( Jobs through entrepreneurship ), en soutenant que les
nouveaux emplois sont crs par les nouvelles entreprises, en mettant l'accent sur la
technologie. C'est sur cette base qua t fond lensemble de mesures de services
pour attirer et soutenir les entrepreneurs. Les trois ministres ont donc annonc qu'ils
voulaient allouer l'quivalent de 1,29 millions , dcision vote par le parlement, au
projet des incubateurs, auxquels ont t ajouts 0,86 millions financs par la
Communaut Europenne pour un total de 2,15 millions . Immdiatement aprs,
30 candidats des rgions ont souhait lancer leurs propres incubateurs, surtout pour
l'argent ! Le TE-Center a men une tude de faisabilit commune avec chaque
candidat, finance 75% par le TE-Center et 25% par le candidat. A la suite de
quoi, 16 propositions ont t retenues. Ces 16 incubateurs reprsentaient des
organisations non lucratives, dont 50% du budget tait financ par le TE-Center.
L'autre moiti provenait des diffrentes activits, sponsors, municipalits, universits,
subventions et autres sources. Le budget du TE-Center est rest constant depuis 1996
avec 2,15 millions et, grce au soutien solide du gouvernement, le financement
concurrence de 50% a t assur jusqu' la fin de 2009.
En rsum, les incubateurs aux Etats Unis refltent la forte culture cowboy
individualiste du pays, s'panouissent et se fanent comme des fleurs sauvages et les
entrepreneurs doivent se battre pour obtenir le soutien et le financement tout au long
de la vie de leur entreprise. A loppos, les incubateurs Finlandais sont comme un
jardin bien organis et bien entretenu, avec un minimum de chevauchement et un
maximum de coopration. Paralllement aux allocations sociales, les entrepreneurs

14

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

finlandais sont soutenus du berceau la maturit par une multitude de


programmes, allant du financement initial aux subventions R&D en passant par la
participation de socits de capital-risque. En contrepartie, et afin d'obtenir cette
assistance, les nouvelles entreprises sont assujetties certaines restrictions et directives.
titre d'exemple, afin d'obtenir ce soutien, les entreprises doivent oprer dans des
industries de premire priorit (information et communication, automatisation des
usines, biotechnologie et nouveaux matriaux) et doivent prvoir d'exporter.
Les performances conomiques et sociales des deux systmes sont comparables.
Dans un chantillon de 40 incubateurs amricains ayant dbut aux annes 80, les
firmes ont cr une moyenne de 468 emplois directs et un total de 702, de la
cration la maturit. En Finlande, la moyenne a t de 13 emplois, cause de
lintroduction plus rcente du concept dincubateurs. Le cot d'efficacit de
cration d'emploi a t lev dans les deux pays. Le cot actuel de la cration d'un
nouvel emploi est de 1,109$ aux Etats Unis et de 6,450 en Finlande, bien au
dessous du cot de couverture sociale par personne, sans compter les cots sociaux
dus au chmage. Comme discut prcdemment, le taux de chmage dans la
capitale de lEtat de New York est aujourd'hui plus bas que la moyenne nationale.
Dans la rgion de Helsinki, le taux a chut de 17% en 1997 7,3% en 2003, bien
au dessous de la moyenne de lUnion Europenne.5
Il semble que le modle Finlandais de dveloppement conomique et de cration
d'emploi soit plus adquat pour les nouveaux pays industrialiss avec des ressources
naturelles limites et une croissance dmographique assez leve tels que le Maroc et
la Tunisie. Grce la modernisation et la libralisation rcentes des systmes
d'enseignement tertiaires, les universits de ces pays sont en train de dlivrer chaque
anne des diplmes aux nouvelles gnrations de jeunes personnes
professionnellement prpares, qui sont la recherche des postes leur permettant
d'utiliser pleinement leurs connaissances acquises. Malheureusement, les emplois
disponibles dans leurs pays sont insuffisants. Les diplms qui ne trouvent pas un
emploi adquat sont face trois choix dsagrables : (1) accepter des emplois mal
pays et insatisfaisants, (2) rester au chmage, (3) migrer vers d'autres pays. Les
deux premiers choix causent des problmes personnels, sociaux et politiques; le
dernier entrane une fuite de cerveaux o les meilleurs quittent le pays, souvent
sans jamais revenir.
En rsum, les crations d'emploi et de dveloppement conomique sont fortement
corrles avec la cration, la survie et le dveloppement d'entreprises innovantes. En
contrepartie, le succs de ces entreprises dpend considrablement de l'infrastructure
technologique et de lentrepreneuriat interne (Entrepreneuriat). Dans le tableau 4,
ci-dessous, nous donnons les principaux lments de cette infrastructure et
indiquons titre d'exemple les organisations reprsentatives et les installations
aujourd'hui disponibles en Tunisie.

Les contributions relatives des incubateurs dentreprises et des firmes tablies, comme Nokia, ne
pourraient tre values

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

15

Tableau 4. Infrastructure pour l'entrepreneuriat technologique en Tunisie


Elment

Exemples

Instituts de recherche

Tlcommunications
Instituts de recherche

Ecoles de commerce

IHEC, ISG, ESC, etc.

Echange d tudiants et enseignants,


stages pratiques

IHEC Carthage et RPI

Grandes coles techniques

ENIT, ENSI, etc.

Cours d'entrepreneuriat

IHEC, ISG, ESC, etc.

Concours de plans d'affaires

Sponsoris par des institutionnels


(Banques, Grands groupes, etc.)

Assistante internationale

Ministre Amricain de Commerce


Ambassade des Etats Unis
Union Europenne

Assistance gouvernementale aux PME

Agence de promotion de lindustrie (API),


Agence Nationale de lemploi
indpendant (ANETI)

Subventions R&D

FOPRODI, PMI, Mise Niveau,


InfoDev Incubator Support

Business Angels

Investisseurs individuels

Capital Risque

SICAR

Essaimage

Grandes entreprises (Groupe chimique,


STEG, ONAS, SONEDE, etc.)

Fonds damorage

Ikdam

Consulting Petites entreprises

Bureaux dtudes, consultants,


coachs et experts

Incubateurs

Incubateurs universitaires, etc.

Parcs Technologiques

Parc Technologique El Ghazela (Tunis)


Parcs technologiques de Sfax, etc.

Chambres de Commerce

Tunis, Sfax, Sousse, Nabeul, etc.

Centres daffaires

24 Centres dAffaires dans toutes


les rgions

Clubs des Entrepreneurs

Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)

16

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Abrviations
INSAT = Institut National des Sciences Appliques et des Technologies
IHEC = Institut des Hautes Etudes Commerciales (Ecole de Commerce)
ISG=Institut Suprieur de Gestion
FOPRODI=Fonds de Promotion de la Dcentralisation Industrielle
PMI=Programme de Modernisation de lIndustrie
SICAR=Socit dinvestissement en capital-risque
RPI = Rensselaer Polytechnic Institute
ESC= Ecole Suprieure du Commerce
STEG=Socit Tunisienne dElectricit et de Gaz
SONEDE=Socit Nationale de Distribution de lEau
ONAS=Office National dAssainissement

La plupart de ces lments sont encore au niveau du dveloppement en Tunisie ;


quelques mcanismes comme le Fonds de Promotion de la Dcentralisation
Industrielle (FOPRODI) existent depuis prs de quarante ans. Quelques autres
mcanismes, comme les centres daffaires rgionaux ou le Fonds dAmorage Ikdam,
sont beaucoup plus rcents et nont pas atteint leur rgime de croisire. Nanmoins,
l'environnement gnral est favorable l'entrepreneuriat. Les lois et les actions
gouvernementales soutiennent l'entrepreneuriat technologique, la cration
d'incubateurs et de parcs technologiques, et une forte coopration avec les pays
dvelopps.6 En effet, comme indiqu ci-dessus (section 1.2) la Tunisie est la nation
la plus comptitive de l'Afrique. Les petites nations isoles sont dsavantages au
niveau de la concurrence sur les marchs mondiaux, ce qui les pousse aujourd'hui
intgrer des espaces commerciaux rgionaux (NAFTA, UE, et MERCOSUR).
En raison de leur proximit gographique et de leur hritage historique, les pays du
Maghreb sont le noyau naturel d'un ventuel espace plus large d'changes
commerciaux en Afrique du Nord. Les entrepreneurs de ces pays et des pays arabes
voisins sont en train d'entamer une coopration et des entreprises communes.
En conclusion, l'infrastructure et l'environnement des PME innovantes est en train
de se dvelopper rapidement en Afrique du Nord et au Moyen Orient, mais
sinspirer des meilleures pratiques des pays dvelopps sera ncessaire pour le
dveloppement de la rgion.

1.5 Le rle accru des universits


Partout dans le monde, les universits ont toujours t des sources pour le
dveloppement et la promotion d'ides innovantes et de processus originaux simulant
le progrs technologique, commercial, conomique et social. Un grand nombre ds
leaders des mouvements pour l'indpendance du Maghreb et de hauts responsables
6

La Tunisie et lAlgrie ont sign rcemment des accords de coopration scientifique et technologique
avec les Etats Unis

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

17

Algriens, Marocains et Tunisiens, ont tudi en Europe et aux Etats Unis. Par
consquent, la modernisation des universits a t une priorit importante pour ces
pays dans le but d'assurer l'enseignement des nouvelles gnrations et des intellectuels.
Le rle de l'universit au Maghreb est en train de s'entendre au-del des activits
acadmiques traditionnelles d'enseignement et de recherche thorique vers des
contributions plus actives en pratique technologique et connaissance commerciale et
vers une assistance significative du dveloppement conomique et de la cration de
richesse. L'volution des universits les plus progressistes du Maghreb suit et s'adapte
au modle des universits de pointe des pays europens (la Grande Bretagne, la
Sude, la Finlande et la France) et des Etats Unis depuis la fin de la Seconde Guerre
Mondiale. Cependant, il existe un dcalage de 20 30 annes cause de la priode
de reconstruction qui a suivi l'indpendance des pays du Maghreb.
Aux Etats Unis, trois vagues majeures ont men l'extension de la mission et des
contributions conomiques des universits leader en technologie.

1.5.1 La Premire Vague


Aprs la seconde guerre mondiale, il n'existait pas de mthodes systmatiques pour
transfrer aux industries civiles les nombreuses innovations technologiques qui avaient
permis aux Allis de gagner la guerre. Par exemple on peut citer des innovations telles
que la production d'nergie lectrique partir de sources nuclaires, le contrle radar
du trafic arien ou mme encore la cuisine instantane par micro-onde.
Par consquent, plusieurs scientifiques et ingnieurs qui voulaient contribuer la
reconstruction du monde et amliorer la qualit de vie, ont du devenir entrepreneurs
et crer leurs propres entreprises pour promouvoir le dveloppement et la
commercialisation de leurs technologies. Ils se sont regroups gographiquement afin
de faciliter l'accs aux laboratoires universitaires et aux collgues acadmiciens et
d'employer de nouveaux diplms locaux. Le technople de la Route 128 prs de
Boston, Massachussetts (MIT et Harvard), la Silicon Valley prs de San Francisco
(Universit de Stanford) et plus rcemment Cambridge en Grande Bretagne
reprsentent des exemples typiques. Ces groupes sont considrs comme des centres
d'excellence et ont attir de nombreux scientifiques, ingnieurs et entrepreneurs, et
plus tard des business angels et des capital-risqueurs. Ces groupes en expansion sont
devenus les conducteurs de l'extension conomique rgionale et les crateurs de
richesse pour les entreprises, les employs et les communauts.
Jusque l, les universits ne jouaient pas un rle important dans le dveloppement
de ces groupes, mais maintenaient des relations troites avec leurs anciens tudiants,
parmi lesquels un grand nombre s'taient hisss des postes techniques et de
direction de haut niveau. Quelques universits ont cr des bureaux de liaison
industrielle afin de commercialiser leur proprit intellectuelle et obtenir des
subventions de recherche grce aux industries, bourses, etc. Cependant, il y avait

18

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

une certaine rsistance de la part des acadmiciens traditionnels qui trouvaient que
l'intgrit et l'indpendance des universits allaient tre compromises par ces
initiatives commerciales . De mme, les gouvernements locaux et fdraux ne
participaient pas activement ces initiatives.
1.5.2 La Deuxime Vague
Les relations informelles entre universits, groupes entrepreneuriaux et
gouvernements rgionaux changrent au dbut des annes 80. Les Etats Unis ont
t sidrs par leur perte de comptitivit par rapport au Japon dans les secteurs de
l'automobile et de l'lectronique qui avait conduit un taux de chmage lev, une
balance de paiements ngative et au manque de rentabilit des entreprises les plus
importantes. titre d'exemples, General Motors, IBM et Kodak avaient enregistr
des pertes estimes des milliards de dollars et procd au licenciement de centaines
de milliers de leurs fidles employs. Afin de prserver la rentabilit, Jack Welch, le
nouveau Prsident Directeur Gnral de General Electric (GE) avait renvoy 80 000
employs toutes catgories confondues, soit l'quivalent de 20% de l'ensemble du
personnel de GE. Plusieurs villes, comme Schenectady et Troy, dans l tat de New
York et Bethlehem, en Pennsylvanie taient devenues des villes fantmes. ce
moment, tous les nouveaux postes demploi taient crs par de nouvelles
entreprises. Nanmoins, plusieurs de ces nouvelles entreprises avaient fait faillite
cause du manque de connaissances en gestion des affaires et de soutien financier.
Les leaders communautaires, les responsables locaux, rgionaux et gouvernementaux
ainsi que quelques organisations du gouvernement fdral se sont donc tourns vers
les universits, sources traditionnelles d'innovation et de renouvellement social, afin
d'aider la cration de nouvelles entreprises haute valeur ajoute capables de crer
leur tour des emplois bien pays, de dvelopper les ventes sur d'autres parties du pays
ainsi que les exportations pouvant amliorer le niveau de vie de toute la communaut.
Le mcanisme prfr pour la cration d'entreprises haute valeur ajoute a t le
nouvel incubateur dentreprises, situ au sein ou prs des campus universitaires.
Le premier incubateur a t cr au Royaume Uni, mais le phnomne a fleuri aux
Etats Unis avec un plus grand impact. Un des premiers incubateurs d'entreprise
amricaine a t informellement cr en 1980 Rensselaer Polytechnic Institute
(RPI), tel que cela a t dcrit plus haut (Section 1.4).
Par dfinition, lincubateur d'entreprise est un mcanisme servant stimuler la
cration et le dveloppement prcoce des entreprises (Section 1.4). Lorsque ces
entreprises entrent en phase de production, elles doivent avoir un sige permanent,
avec des locaux modernes, et tre prtes payer des rentes commerciales. Plusieurs
entreprises ont prfr rester au sein du climat cratif du campus et maintenir leurs
rapports avec l'universit, pour profiter du consulting commercial et technique du
corps enseignant, et continuer employer des tudiants et des nouveaux diplms.
Elles ont donc dmnag dans les parcs technologiques possds et grs par
les universits.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

19

En parallle, les gouvernements locaux et fdraux ont pris conscience de la valeur


conomique et sociale des incubateurs et des parcs technologiques, et se sont mis
offrir des contributions financires importantes aux dveloppeurs des nouveaux
parcs technologiques et aux locataires potentiels.
1.5.3

La Troisime Vague

La grande majorit des incubateurs amricains (au moins 90%) ont t crs par des
organisations non lucratives et ont ajust les loyers pour rentrer dans leurs frais ou
de pouvoir survivre avec les subventions reues de leurs sponsors. Comme les
entreprises des incubateurs et particulirement les diplmes taient devenues
rentables, certaines universits ont voulu participer ce nouveau processus de
cration de richesse et dgager des retours sur leur investissement. Les principaux
mcanismes employs sont les suivants :

prix et paiements plus levs pour les services autrefois gratuits. Ce


revenu est limit vu que les entreprises des incubateurs sont gnralement
court de liquidits et sont toujours la recherche du prix le plus bas.

faire payer les entreprises des incubateurs pour la proprit intellectuelle des
licences des universits. Aux Etats-Unis, les employs des universits,
quelque soit leur niveau professionnel, doivent transfrer gratuitement
toutes leurs inventions l'universit. Ainsi, l'universit peut demander des
redevances (entre 2% 7% des ventes) des entreprises montes par des
professeurs, des chercheurs et des tudiants. Evidemment, la plupart des
paiements commencent aprs l' obtention du diplme de lincubateur,

participation aux capitaux propres des entreprises, en demandant aux


locataires d'offrir des actions l'universit, allant de 2% 7% du capital
total. Cependant, certains entrepreneurs sont rticents, voire paranoaques,
de devoir abandonner leur droits. L'universit risque donc de perdre des
locataires qui ont un haut potentiel.

financement en capital-risque par l'universit. Certaines universits


entreprennent des investissements importants, qui font partie de leurs
donations, et sont autorises mettre de ct une petite somme ddie
des investissements en capital-risque. Cependant, la plupart des universits
sont psychologiquement contre ce genre de spculations , manquent de
comptence en matire de capital-risque et prfrent rechercher des contrats
et des subventions auprs des fondations et des entreprises existantes.

En parallle, les gouvernements local et fdral ont tendu leurs contributions pour
la cration de parcs technologiques, de zones industrielles franches pour
l'exportation, etc. Les fondations scientifiques et technologiques ont offert des
subventions de la R&D, du financement en capital-risque, des crdits avec des
conditions favorables, et l'assistance pour les entreprises situes dans les parcs
technologiques et proximit des communauts.

20

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.5.4 Rsum
Ce bilan historique des contributions importantes des universits envers le
dveloppement de technologies innovantes, la cration de nouvelles entreprises et le
dveloppement conomique rgional, s'est concentr sur les Etats Unis car ils sont,
avec la Grande Bretagne, des pionniers dans ce secteur. La mission des incubateurs
universitaires amricains s'est agrandie, tel que le montre l'exemple de RPI
reprsent dans le Tableau 5.

Tableau 5. Changements de la mission et des objectifs de lincubateur


de RPI
Objectifs
Cration de nouvelles
entreprises

Richesse pour les


entrepreneurs

Dveloppement
conomique rgional

Cration d'emploi,
renouvellement urbain

Transfert et
commercialisation
de technologie

Richesse pour les


universits

Dveloppement de projets
dans des entreprises dj
existantes (Corporate
Entrepreneurship)*

Assister la cration de
richesse pour les entreprises,
obtenir des subventions pour
la recherche

Note: *mission secondaire travers les relations avec les grandes entreprises (telles que GE, INTEL, IBM, etc.)

1.6 Les universits, incubateurs, parcs technologiques,


et transfert de technologie au Maghreb
Dans la plupart des pays en voie de dveloppement, le rle des universits a volu
selon le modle dcrit ci-dessus, bien que plus lentement. La principale raison est
que la plupart des universits dans ces pays sont publiques et donc contrles par
ltat. Si on considre les exemples de Tawan et de la Core du Sud, la Tunisie
semble tre en train d'entrer dans la deuxime vague, avec la cration de ppinires
d'entreprise et de parcs technologiques, par exemple l'Ecole Polytechnique (EP) et
au Parc Technologique d'El Ghazela. L'Institut des Hautes Etudes Commerciales
Carthage (IHEC) offre des cours d'entreprenariat, enseigns par des universitaires
locaux et des professeurs visiteurs trangers. Nanmoins, les liens entre les
universits et les entreprises entrepreneuriales ont besoin d'tre fortifis7, et les
universitaires et les tudiants ont besoin d'tre encourags pour travailler
troitement avec les SME innovantes. Les changes de professeurs et dtudiants
7

Ladoption de la loi de la Rforme Universitaire

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

21

avec les universits des pays dvelopps sont devenus plus frquents. En outre,
l'entreprenariat n'est pas seulement encourag que dans les universits et parmi les
jeunes. Actuellement un programme d'essaimage est lanc dans afin d'inciter les
moins jeunes monter leurs affaires.
Le Maroc a dvelopp sa propre politique de recherche nationale. Les collaborateurs
de cette politique sont nombreux, tels que l'Acadmie Hassan II pour la science et
la technologie, le comit interministriel pour la recherche scientifique et le
dveloppement technologique, l'Institut de recherche public, le CNRST (Centre
National pour la Recherche Scientifique et Technique) et les universits. Les
rsultats de cette collaboration sont ressentis travers l'tablissement de stratgies et
mesures avec le but d'amliorer l'infrastructure dans l'innovation et la technologie
au Maroc. La premire tape dans ce processus a t la rforme universitaire o
l'accent est mit sur le renforcement des relations entre l'universit et les diffrents
acteurs de l'conomie. Actuellement, l'Article 7 (01-00) dclare que les universits
peuvent selon les agrments tablis- offrir des services rmunrs, crer des
ppinires d'entreprises innovatrices, exploiter les brevets et licences et
commercialiser les produits de leurs activits. Il dclare aussi que, en fonction des
ressources rsultantes de ces mmes activits, les universits peuvent renforcer leurs
activits entrepreneuriales par la prise de participations dans des entreprises
publiques et prives, sachant que cette participation ne dpasse pas 20% du capital
de ces entreprises. Les universits peuvent aussi crer des filiales d'entreprises dont
les activits sont la production ou la commercialisation des produits ou encore des
services dans des domaines conomiques, technologiques, et culturels, et ces
universits dtiennent au moins 50% de leurs actions.
De plus, il y a une relle tentative d'organiser la recherche travers une bonne
gestion des rseaux de ppinires d'entreprises et des parcs technologiques. Au sein de
ce rseau marocain se trouve un grand acteur, le RMIE (Rseau Maroc Incubation
et Essaimage). Le RMIE est un programme gouvernemental qui a pour objectifs de
promouvoir la cration d'entreprises et le transfert de savoir-faire, de valoriser la
recherche et la cration d'emplois dans le high-tech, dinfluencer les rformes et la
professionnalisation des incubateurs, de promouvoir les meilleures pratiques
(essaimage), de fournir une vision internationale au rglement du transfert de
savoir-faire au Maroc, et de partager les connaissances et le savoir organisationnel
dans la communaut d'incubation globale d'innovation (global innovation
incubation community). D'autres acteurs peuvent tre cits, savoir le parc
technologique de Casablanca, et l'incubateur de l'Universit d'Akhawayn, qui offrent
aussi aux entrepreneurs l'essaimage. Le Maroc est engag tablir des chemins
innovateurs selon un rglement en faveur de la recherche et de l'innovation o tous
les acteurs de l'conomie et les universits sont appels cooprer. Le Maroc a mis
en place avec succs des lignes directrices pour linnovation, selon une politique de
recherche et dinnovation qui runit des entits conomiques et les universits.
Toutefois, la ralisation pratique de la politique nationale de recherche a t
irrgulire et lente jusqu prsent avec des doutes sur lefficacit de ce programme.

22

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

L'Algrie, avec son cash abondant, tente de dvelopper une base solide dans les
technologies de linformation et de la communication (TIC). L'immense
Technople de Sidi Abdallah, qui comprend trois parcs technologiques, a t
dvelopp sous le projet de soutien du dveloppement des TIC lanc avec la
coopration de la Banque Mondiale. Un parc cyber a galement t cr ainsi
qu'un Technobridge Incubator dans le parc technologique pour soutenir les
startups et les petites et moyennes entreprises innovantes et pour fournir un soutien
de dveloppement institutionnel l'Institut des Tlcommunications (INT) et
l'Ecole Centrale des Postes et Tlcommunications pour rorganiser leurs cours de
management des TIC et le cyber entrepreneurship. Le but de ces cours est
d'augmenter les richesses, en favorisant la culture de l'innovation et la comptitivit
dans les entreprises et les institutions du savoir.
Le succs des incubateurs d'entreprises et des parcs technologiques dpend
fortement du transfert technologique travers les universits locales et les instituts
de recherche ainsi que les pays industrialiss. Ci-dessous, nous prsentons nos
quatre lois empiriques pour un transfert de technologie russi.

La Technologie est transfre par les personnes, non par le papier. Alors que la
science est universelle, la technologie dpend fortement de la connaissance
tacite et du savoir-faire spcialis qui ne peuvent tre transfrs que par
interaction entre personnes, et non par de longs rapports et des instructions
crites dtailles. Les universits du Maghreb doivent donc encourager les
changes avec des groupes de l'Europe, en favorisant ceux de pays
francophones, des Etats Unis et du Canada, et formaliser les changes
rguliers des enseignants et des tudiants.

La frquence d'interaction entre les personnes, qui offrent et reoivent la


technologie, est inversement proportionnelle la distance. Des expriences
ont montr que l'interaction diminue de moiti lorsque deux personnes,
qui taient assises un mtre l'une de l'autre, sont dplaces dans des
pices diffrentes 25 mtres de distance l'une de l'autre. Les moyens
modernes de communication, tels que l'Internet, ont rduit l'effet des
longues distances mais, notre avis, ils ne sont efficaces pour une quipe de
travail que s'il y a eu des contacts personnels antrieurs entre les parties.
C'est ici un avantage majeur des parcs technologiques et des incubateurs
ct ou au sein des universits.

L'attrait du march est plus efficace que la pousse de la technologie. Par


exemple, le laser, premire source de lumire cohrente, fut dcouvert en
1958, mais la premire application pratique n'a t dveloppe qu'en 1970,
parce qu'aucun effort de dveloppement du march n'avait t tent
auparavant. Par contre, la demande latente pour les ordinateurs portables a
t la force conductrice pour le dveloppement rapide des ordinateurs
portables Toshiba, utilisant principalement les technologies disponibles et
incrmentales. Comme de nombreux acadmiciens ne sont ni qualifis pour

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

23

ou intresss par la commercialisation de leurs inventions et leurs


innovations, cette tche devrait tre celle des bureaux universitaires de
liaison industrielle ou, plus essentiellement, celle des entrepreneurs les
incubateurs et de parcs technologiques.

La technologie tangible est plus facile transfrer que la technologie intangible.


En raison du caractre tacite de la connaissance, la technologie intangible
sous forme de licences, de rapports techniques, etc. contient des
informations moins utiles que la technologie tangible perue dans les
produits commerciaux ou les processus fonctionnels. Encore ici, les
incubateurs et les parcs technologiques jouent un rle primordial en
permettant aux entrepreneurs de produire des prototypes Beta tester par
les consommateurs, d'obtenir des subventions ainsi que le concours des
socits de capital-risque, et d'tre introduits aux consommateurs
potentiels majeurs.

1.7 Les modalits d'entrepreneuriat et d'innovation


La dfinition de l'entrepreneuriat comme un processus, prsente dans la section
1.3 ci-dessus, offre des moyens et des mthodes varies d'exploitation et de
dveloppement des nouvelles opportunits dans le but de crer de la valeur. Ces
mthodes comprennent la cration de nouvelles entreprises, les acquisitions et les
fusions, la franchise, la technologie sous licence, lessaimage des universits et des
entreprises existantes8. Nous nous concentrerons le long du chapitre suivant sur la
cration de nouvelles entreprises, la mthode la plus intressante pour les pays en
voie de dveloppement, et la plus facile tablir avec succs. Cependant, nous
commencerons d'abord par une brve discussion des autres mthodes.
1.7.1 Les acquisitions et les fusions
Dans les pays dvelopps, les nouvelles entreprises ayant russi sont souvent acquises
par des entreprises plus grandes et dj tablies.9 Bien qu'elles soient financirement
attrayantes et beaucoup plus faciles mettre en uvre que les introductions en
bourse, certaines acquisitions et fusions crent un dilemme pour les quipes
entrepreneuriales :
(1) doivent-elles rester et profiter du soutien de l'entreprise acqureuse, mais aussi se
soumettre aux procdures et aux politiques restrictives et dtailles de
l'entreprise plus grande, plus mre et plus conservatrice?
(2) doivent-elles prendre les sommes considrables reues en paiement et lancer une
autre entreprise dans un domaine similaire, en vitant de concurrencer
directement leur ancienne entreprise ?
La cration d'entreprises internes au sein d'entreprises tablies, appele aussi intreprenariat n'entre pas
dans le sujet de ce livre.
9
Ce phnomne est particulirement vident dans l'industrie des biotechnologies
Amricaine comme une alternative attrayante lintroduction en bourse.

24

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Dans le second cas, l'exode des personnes cls est probable, avec de graves
consquences sur l'entreprise acquise.
Dans les pays en dveloppement, un nombre limit d'acquisitions et de fusions peut
avoir lieu au sein du pays, beaucoup moins encore au sein de la rgion. Les
multinationales trangres tenteront d'acqurir des entreprises locales pour les
ajouter leurs portefeuilles, entranant l'effet ngatif mentionn plus haut, plus les
difficults de fonctionner avec un sige social distant avec dans une dimension
culturelle diffrente. Les entreprises communes reprsentent souvent une meilleure
alternative pour les PME locales.
1.7.2 Les entreprises communes (Joint-Ventures)
Les entreprises communes (Joint-Ventures) entre les entreprises tablies des pays
dvelopps et les PME innovantes des pays en voie de dveloppement sont
intressantes parce qu'elles offrent des avantages aux deux parties. L'entreprise
tablie offre le savoir-faire en matire de techniques, produits, production et
connaissance gnrale du march alors que la PME offre une connaissance
approfondie du march local, des consommateurs cls, des ressources humaines et
des ventuelles sources de financement et incitations gouvernementales. Les PME
locales prsenteront aussi des propositions concernant la manire d'adapter les
produits et services aux consommateurs selon les prfrences locales.
Les inconvnients de telles entreprises communes naissent souvent du dsquilibre
entre les deux parties : (1) une entreprise bien tablie, puissante, pas trs flexible,
bureaucratique mais riche en ressources et (2) une entreprise innovante, encore en
phase de dveloppement, avec des ressources limites, une organisation squelettique,
trs dpendante de ses fondateurs. Ce dsquilibre peut conduire la domination
de l'entreprise par le partenaire puissant et de grands dsaccords culturels,
stratgiques et fonctionnels entre les deux partenaires. Ces dsaccords sont mieux
rsolus par de frquentes runions et discussions ouvertes, plutt que par le respect
strict des obligations contractuelles.
La question cl du partage des capitaux et des profits de l'entreprise commune entre
les deux partenaires se pose aussi. L'entreprise tablie demande souvent la majorit,
dans le but de contrler l'entreprise commune. La PME innovante veut conserver
son indpendance et pourrait sentir que sa contribution n'est pas suffisamment
reconnue et adquatement rcompense. Une entreprise 50-50% pourrait sembler
idale, mais elle est paralysante lorsque les deux parties ne peuvent se mettre
d'accord sur des dcisions importantes, telles que la stratgie, le financement,
lembauche ou le licenciement de personnel, etc.
L'exprience montre que le succs des entreprises communes est bas sur la
confiance mutuelle, comme c'est souvent le cas pour tous les types de transactions
commerciales en Afrique du Nord et au Moyen Orient. Avec une telle confiance

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

25

durable, l'entreprise commune cesse d'tre un jeu somme nulle, et devient un jeu
somme positive.10
1.7.3 La franchise
La franchise permet aux PME des pays en voie de dveloppement de prserver leur
indpendance, tout en acqurant le savoir-faire, le soutien et le nom de marque
d'une entreprise tablie. Cette mthode est tout fait efficace pour les services tels
que les htels, les restaurants, les agences de voyage, les stations-service, les
distributeurs, etc. L'entreprise locale est forme pour dvelopper et grer l'affaire en
tant qu'entreprise indpendante, et reoit souvent plusieurs formes de soutien telles
que la publicit, les achats groups, les rseaux d'information mondiaux, etc.
Cependant, le franchis doit payer des frais considrables au franchiseur, et doit
suivre les directives, les procdures et les standards de qualit mis en place par la
franchise. La non-conformit entraine la perte de la franchise. De toute vidence,
ces contraintes peuvent limiter les options stratgiques et tactiques des PME.
1.7.4 Technologie sous licence
Les PME innovantes des nouveaux pays industrialiss peuvent garder un haut
niveau d'indpendance, en obtenant des licences pour l'utilisation de technologie de
la part des entreprises tablies des pays industrialiss. En pratique, le contrat de
licence permet au titulaire de la licence d'utiliser le brevet du concdant de licence
en contrepartie de redevances. Cependant, les informations rvles dans la licence
sont gnralement insuffisantes pour dvelopper des produits, des processus ou des
services, particulirement si lacqureur de la licence a un savoir-faire limit en
R&D et en ingnierie. Pour des frais plus levs, lacqureur de la licence pourrait
galement obtenir le savoir-faire pratique requis pour la mise en uvre, la formation
et l'assistance pour le lancement.
Normalement, les licences sont octroyes sur une base non exclusive, mais
l'exclusivit pour une zone gographique spcifique peut tre obtenue pour une
priode de temps limite. Le concdant de licence peut galement demander une
licence rciproque qui revient l'utilisation gratuite des amliorations apportes au
brevet par le titulaire de licence. Le concdant de licence peut aussi demander
l'accs aux infrastructures de lacqureur de licence et l'inspection des registres
financiers, puisque les redevances sont souvent bases sur les ventes. Le concdant
de licence demande gnralement un paiement au comptant du cautionnement la
signature du contrat et des redevances bases sur les ventes, suivant un barme
dcroissant. Lacqureur de licence doit obtenir l'accs aux infrastructures du
concdant pour la formation et l'change d'informations techniques, et l'utilisation
gratuite des amliorations apportes au brevet sur la dure du contrat.

10

Le partenariat Corning-Samsung qui dure dj depuis 30 ans reprsente un exemple typique


d'entreprise commune russie entre partenaires de cultures trs diffrentes (USA et Core).

26

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.7.5 LEssaimage (Spin-offs)


Le phnomne dessaimage est apparu aux Etats Unis aprs la Seconde Guerre
Mondiale et est devenu la force conductrice pour la cration des premiers
technopoles, Route 128 proximit de Boston et la Silicon Valley en Californie. Ce
modle a t repris dans dautres pays dvelopps (Cambridge au Royaume Uni,
Sophia-Antipolis en France, plus tard dans les parcs technologiques en Sude,
Finlande et au Japon) mais la mise en uvre a t lente au sein de plusieurs pays
dvelopps malgr les grandes dpenses gouvernementales.
Aux Etats Unis, il y a eu trois phases.
La phase 1 (1946-55) est caractrise par lessaimage des universits
(particulirement MIT) et des laboratoires de dfense dans la rgion de Boston. Les
chercheurs, qui avaient contribu leffort de guerre par leurs recherches allant des
radars aux armes atomiques, ont voulu appliquer ces nouvelles technologies l'usage
civil pour dvelopper de nouveaux produits et amliorer la qualit de vie. Ils taient
des entrepreneurs technologiques qui ont quitt leurs laboratoires pour crer de
nouvelles entreprises. Plusieurs d'entre eux ont russi et ont cr de la richesse pour
eux-mmes, pour leurs employs et pour leurs fournisseurs.
La phase 2 (1955-76) est caractrise par lessaimage des socits tablies. Ayant t
tmoin du succs des entreprises de la premire phase, plusieurs employs faisant
partie d'entreprises tablies ont voulu dvelopper de nouveaux produits bass sur des
innovations technologiques, au del des lignes de produit conues, fabriques et
commercialises par leurs entreprises. Pour une multitude de raisons, allant de
l'inertie bureaucratique la peur de la prise de risque, ces employs ont du affronter
une forte rsistance de la part de leurs entreprises, et dcidrent alors de quitter leurs
emplois et de monter leurs propres entreprises. Les socits essaimes ont, leur tour,
cr leur propre seconde gnration de scissions et ainsi de suite. La Sillicon Valley
tire son origine de plusieurs socits qui ont t attires par le Parc Technologique de
l'Universit de Stanford et de leurs nombreuses gnrations dessaimage.
La phase 3 (1975-2000) est caractrise par des scissions encourages par des
initiatives conomiques locales. Plusieurs villes et rgions des Etats Unis souffraient
de la transformation de l'conomie et des rcessions industrielles de l'aprs-guerre
causes par une concurrence trangre accrue. L'Etat et les agences municipales de
dveloppement conomique essayrent alors de reproduire les miracles de la
Route 128 et de la Silicon Valley avec des rsultats divers. l'chelle des Etats, le
parc technologique Raleigh-Durham en Caroline du Nord en est un exemple ; il
emploie aujourd'hui 25 000 personnes. Le gouvernement de cet tat a investi plus
de 5 milliards de dollars sur 10 ans dans le but de construire l'infrastructure de ce
parc, former et recycler les sureffectifs d'ouvriers agricoles pour travailler au sein des
usines, et crer des incitations financires au profit des nouvelles entreprises pour
quelles sy tablissent.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

27

Lessaimage a aussi t encourag et mis en uvre par les socits publiques et


certaines socits prives en situation de sureffectifs. titre d'exemple, les
entreprises rcemment privatises de l'Europe de l'Est ont aid leurs employs
monter leurs propres entreprises employant la technologie et les comptences de la
socit mre. La plupart de ces initiatives ont chou en raison du manque d'esprit
dentreprise, de la recherche de march inadquate, du manque de comptences
dirigeantes et d'infrastructure insuffisante. Peu de scissions ont eu lieu dans les pays
en voie de dveloppement, y compris le Maghreb, parce que la recherche
universitaire y est plus thorique que pratique et que les socits tablies peuvent
dissuader leurs employs de partir. Nanmoins, avec l'infrastructure rcemment
cre, comprenant les incubateurs d'entreprises et les parcs technologiques, les
entrepreneurs voudront lancer leurs propres entreprises et seraient peut-tre
encourags par les initiatives gouvernementales et prives, telles que les socits de
capital-risque mergentes. D'autres oprations dessaimage pourraient tre le fruit
des travaux des chercheurs ayant tudi l'tranger, et revenus pour monter leurs
propres entreprises, comme cela s'est fait Tawan. (Voire le cas Kasrim-Skik
Equinoxes, section 1.8)
Il existe tout de mme un point sensible pour ces oprations dessaimage savoir la
question de la proprit intellectuelle et la confidentialit des informations de
lentreprise mre. Afin d'viter des litiges dplaisants et coteux, le sujet doit tre
abord et rsolu avant que la scission n'ait lieu. titre d'exemple, si RPI dtient la
proprit intellectuelle, elle accordera des licences non exclusives lentreprise issue
de lessaimage, avec des redevances payer aprs que l'entreprise ait ralis des
revenus travers la vente des produits sous licence.
1.7.6 Les nouvelles entreprises indpendantes
En rsum, les entrepreneurs du Maghreb ont plusieurs options pour dvelopper
leurs affaires en partenariat avec des socits dj tablies, connaissant leur industrie
et de leurs marchs. Cependant, la cration d' entreprises indpendantes au capital
entirement ou majoritairement dtenu par les entrepreneurs est la faon la plus
directe et la plus efficace de crer de la richesse pour eux-mmes, leurs entreprises,
leurs employs, leurs pays ou rgions.
Ceci est dmontr dans le Tableau 6, qui compare les avantages et les inconvnients
entre les six modles dcrits plus haut, puisqu'ils s'appliquent aux pays en voie de
dveloppement, y compris le Maghreb. Les critres d'valuation suivants sont
appliqus selon l'chelle de notation suivante : 5 = trs lev; 4 = lev; 3 = moyen;
2 = faible; 1 = trs faible pour les critres marqus par *, et une chelle inverse :
1= trs lev 5 = trs faible pour les critres marqus par **.
L'importance relative de chaque critre dpendra de la situation spcifique de
chaque pays et de l'opinion subjective des entrepreneurs. Cependant, nous avons
des coefficients de pondration chaque critre selon notre exprience dans les pays
dvelopps et ceux en voie de dveloppement et sur la base de nos discussions avec

28

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

les entrepreneurs locaux. Les critres d'valuation peuvent tre brivement dcrits
comme suit.
Les premiers critres sont objectifs :
1. Rentabilit (du projet si russi)*
2. Probabilit de succs*
3. Dure de rcupration des fonds**
4. Fonds investis par l'entrepreneur**
5. Disponibilit du financement externe (banques, business angels, socits de
capital-risque, subventions de l'Etat, etc.)*
Les trois critres qui suivent sont plus subjectifs et psychologiques et mesurent la
satisfaction de l'entrepreneur :
6. Autonomie de l'entrepreneur*
7. Reconnaissance de l'entrepreneur* par la communaut
8. Intensit du travail et le stress**
Le dernier critre tente de mesurer la contribution conomique et sociale
des entrepreneurs :
9. Contribution au dveloppement conomique *
Evaluation gnrale est la somme pondre de tous ces critres sur une chelle allant
de 5 (maximum) 1 (minimum).
On remarque que les nouvelles entreprises occupent le premier rang (3,8 ou 76%),
suivies par les oprations dessaimage et les entreprises communes (3,3 ou 66%
chacune). Les entreprises sous licence suivent (3,1 ou 62%), puis les
fusions/acquisitions (2,9 ou 58%) en raison de la probabilit de succs relativement
faible et, en dernire position, la franchise (2,8 ou 56%) en raison de la faible
rentabilit relative. Il est intressant de noter que tous les modles ont enregistr des
valuations suprieures 50%, ce qui signifie qu'ils sont tous possibles pour le
Maghreb. Il faudrait souligner le fait que le choix final dpendra de la situation
spcifique du pays au moment du projet et des motivations et caractristiques
psychologiques des entrepreneurs.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

29

Tableau 6. Comparaison des modles entrepreneuriaux au Maghreb

Critres
d'valuation

Coeff. de
pondration

Acquisitions
et fusions

Entreprises Franchises Entreprises Spin-offs


Noveles
(Essaimage) Entreprises
communes

1. Rentabilit
(en cas de succs)*
2. Probabilit
de succs*
3. Dlai de
recuperation
(Time to payoff**)
4. Investissement
(par les
entrepreneurs)**

5. Financement
externe disponible*

6. Autonomie des
entrepreneurs*

7. Reconnaissance de
l'entrepreneur* par
la communaut

8. Intensit du travail
et stress**

9. Contribution au
dveloppement
conomique*
10. Evaluation
gnrale*

Echelle : * 5 = lev 1 = Faible;


Echelle : ** 1 = lev 5 = faible

1.8 8 CAS EQUINOXES KARIM SKIK11


1.8.1 Introduction
Ltude de cas Karim Skik- Equinoxes est dun grand intrt pour tous les
entrepreneurs et pour toute personne aspirant le devenir dans les pays du
Maghreb, car elle nous fait part de lapprentissage, du travail acharn et de la
russite managriale et financire dun jeune entrepreneur tunisien de 40 ans :
Karim Skik.
11

Cette tude de cas a t prpare avec laide bien apprcie de Rafik el Herguem,
journaliste et professeur-adjoint IHEC Carthage.

30

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Il est le fondateur et le directeur gnral du groupe MAE, spcialis dans lingnierie


informatique, lInternet et la programmation de logiciels, avec des ventes atteignant
en 2007, les 5 millions de dinars tunisiens soit lquivalent denviron 3,6 millions
de dollars. Trente pour cent de ces revenus proviennent de clients internationaux,
localiss en dehors du march tunisien.
Comme cest le cas pour beaucoup de jeunes tunisiens dous Karim a t diplm
initialement HEC Carthage, connu pour tre la plus ancienne cole de commerce
du Maghreb, avant de faire un passage HEC Montral au Canada, o il obtient
un master en finance. Il dcroche par la suite un poste dans une des banques les
plus influentes de New-York o il fut promu assistant et envoy dans une filiale
Milan, en Italie, pour y installer et y grer une salle de march.
Pendant quil travaillait la banque, Karim a su dtecter lopportunit mergente
dInternet. Par consquent et au bout de 17 ans dapprentissage, Karim a fini par
monter sa propre boite spcialise dans le web et ses rseaux. Paralllement cela, il
cra avec son associ Jacem Hlioui Bab El Web , un portail tunisien qui guide et
sert la communaut de surfeurs locaux.
En 2001, Karim et Jacem rentrent au bercail et cela pour deux raisons principales :
1. le sens du devoir patriotique et de la gratitude vis--vis du pays o ils ont grandi.
2. lenvironnement et le march tunisien des technologies de linformation et de la
communication taient vierges, et la concurrence y tait donc presque inexistante.
Karim et Jacem crrent le groupe MAE, avec deux entreprises, dun ct Equinoxe
spcialise dans la programmation de logiciel et de lautre Eventis qui se charge de la
rservation de voyages et de lorganisation vnementielle. Plus tard, avec laide dun
associ portugais, ils fondrent Cyborg, qui se concentre sur la programmation de
logiciel de paie et de gestion des ressources humaines (GRH). Comme un vrai
entrepreneur, Karim rcolte les fruits du succs des entreprises quil a crs, lve
son capital et constitue de nouvelles socits. Cest dans cette optique quil a cd
51% des parts dEquinoxes un grand groupe franais dingnierie informatique, en
y incluant une option d'acheter le reliquat dans les trois ans qui suivent.
En dpit de son programme de travail charg, Karim ne nglige pas sa famille. Il a
toujours sa femme ses cots et tous les mercredis, il fait du sport avec ses enfants
qui il aimerait transmettre son rve et son esprit dentreprise qui le mnerait un
jour introduire lune de ses entreprises sur le NASDAQ.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

31

1.8.2. Developper les affaires et cultiver le rve


Les 12 ans que Karim Skik, fondateur et manager du groupe MAE (spcialis dans
l'ingnierie de l'informatique, l'Internet et la programmation logicielle), a pass aux
USA ont bien dvelopp chez lui ses capacits de manager. Il a attrap la mentalit
amricaine en business. On affectionne un projet, on lui consacre toutes les chances
d'expansion et de prosprit, avant de chercher un autre business et profiter de la
plus value cre de la cession du premier projet. Tout cela dans une approche
pragmatique de gestion des affaires qui se base sur l'innovation, le sens d'animer des
groupes de travail et la recherche systmatique de l'opportunit. Douze ans, un
intervalle de temps assez important durant lequel ce financier pur produit HEC
(Carthage et Montral),a surmont les dfis qui lui ont t prsents grce
une croyance infaillible en la Providence qui l'a amen petit petit vers le
succs , la reconversion russie de la finance et du trading la programmation
et l'Internet pour ce jeune homme d'affaires g de 40 ans. Je ne pensais pas
plonger un jour dans le domaine de l'informatique. tant financier de formation,
je n'ai jamais prtendu tre en informatique ou en technologie d'information et de
communication. Mais j'ai toujours admir ce secteur particulier, c'est--dire vers les
rseaux de communication et la connexion entre les marchs financiers. Je
m'intressais au dbut au contenu puis au contenant, ces rseaux de connexion
travers le monde. rapporte Karim Skik. L'itinraire de notre interlocuteur est riche
en vnements, embches, clats et apprentissages.
Aprs avoir obtenu, son diplme HEC l'IHEC Carthage en 1990, Karim Skik a
pris le chemin de l'Amrique du Nord o il a enchan avec un master HEC
Montral. Par la suite, il dbarque New York, la Republic Bank of New York .
Il a eu une formation dans les salles de march et le trading, et a manifest, ds 1992
son intrt pour les rseaux (avant l'arrive d'Internet en tant que rseau grand public).
Grand travailleur, Karim a attir l'attention de ses employeurs la banque.
l'occasion du projet de re-engineering de la banque, Karim a pu prendre
connaissance des processus d'exploitation et de financement et a vu de prs tous les
rouages de la banque. Il a russi postuler pour le poste de junior manager au
terme d'une concurrence rude avec 56 candidats.
Sa passion pour les rseaux a pouss son chef suprieur lui proposer de partir
Milan pour installer la salle de march et pour diriger le trading au profit de la
banque. Proposition vite accepte pour diverses raisons. D'abord, je voulais
changer de culture et dcouvrir l'Europe. Ensuite, cette exprience me permettait de
me connecter avec des oprateurs partout dans le monde. Il m'a t possible de
m'offrir une bonne assise financire pour entamer mon propre projet. C'tait une
fructueuse exprience puisque j'ai pu vendre et acheter des monnaies diffrentes
suivant l'volution des vnements politiques dans le monde entier. C'est partir de
ce moment que j'ai transit vers le monde de la technologie des communications.

32

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.8.3 Bab el Web, premire balise


Ce manager, issu d'un milieu intellectuel socialiste, croit dur comme fer dans
l'esprit des affaires et l'effort individuel. Pour lui, la somme des efforts individuels
dans le cadre du capitalisme, finira par crer la valeur et le confort pour les auteurs
de ces efforts. C'est ce qui explique srement sa dcision de dmissionner de la
banque amricaine laquelle il revient aprs avoir termin sa mission Milan. Il
participe au lancement d' orientation.com , une start-up spcialise dans le Web
et les rseaux. Plus de 40 millions de dollars de fonds levs pour ce projet russi.
cette priode, les vnements se sont enchans dans la vie de Karim Skik.Il
commence partir de 1997 l'animation et la mise en place progressive de Bab el
Web , un portail tunisien de conception qui gnrait des services de base la
communaut d'internautes. Ce portail lui a permis de connatre Jacem Hlioui, son
ami et son associ dans les projets futurs. Nous avons cr et dvelopp Bab el
Web par patriotisme dans le but de faire la publicit pour notre pays. Jacem a
apport sa touche dans le design et le contenu du site. Nous avons touch des
internautes partout dans le monde, et c'est l un facteur qui explique son succs.
cette poque, Bab el Web affrontait la concurrence d'autres portails tels Voil.
La conception de Bab el Web tait originale: Fournir au monde entier des
services communs tels que la newsletter, lorsque les partenaires locaux avaient
livrer un contenu adapt au vcu de chaque pays.
Le duo Karim-Jacem ne s'arrte pas Bab el Web . Aprs la cession de la start-up
orientation.com au site about.com (2000), les deux associs prennent tout
leur temps pour dcider de l'avenir. Quelques mois de rflexion sur l'ide d'un
projet. Nous avions une vision originale sur la programmation logicielle. Il fallait
rompre avec la saisie manuelle du code de la programmation et concevoir un code
automatique. Ce n'est pas quelque chose de simple et a demande beaucoup de
temps et de moyens. Notre finalit est de crer un atelier capable de fabriquer
n'importe quelle application sans avoir recours la saisie manuelle du code.
Pourquoi alors choisir de rentrer en Tunisie? Karim Skik insiste sur deux
motivations : Premire raison, le devoir de s'acquitter de sa dette envers le pays
qui nous a permis d'apprendre et de grandir (patriotisme). Seconde raison, le
march tunisien tait cette poque (2001) mdiocre voire chaotique ne tolrant
pas un projet pareil. Il n y avait pas de concurrents, on pouvait donc attendre un
rsultat positif. Equinoxes (2001) tait la concrtisation de cette approche sur la
programmation logicielle. Eventis, cre aussi par Karim Skik, confirmait la russite
de ce jeune promoteur. Cette centrale de rservation a russi grer l'accueil des
dlgations qui ont particip au sommet mondial de la socit d'information
(SMSI) Tunis (Novembre 2005). Plus de 15000 personnes ont t cibls dans ce
sommet. Lors de cette manifestation mondiale, Equinoxes a obtenu le prix du
Sommet grce la solution Web tlgramme quelle a conu pour le compte de
La Poste tunisienne

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

33

1.8.4. Approche globale


Le groupe MAE se compose de plusieurs socits qui reprsentent des mtiers
stratgiques pour le groupe. Equinoxes reprsente la socit de base dans le groupe.
Spcialise dans l'ingnierie informatique et lInternet, elle dtient Cyborg, une
joint venture tablie avec un associ portugais. Cyborg travaille sur les logiciels de
gestion des ressources humaines et les salaires. Quant Eventis, elle se spcialise
dans l'vnementiel et la vente des produits sur le Web. Le groupe comprend
galement une socit d'imagerie et une autre de sonorisation numrique. De
mme, le groupe comprend une autre socit, Webgenetics, qui se consacre
linformatique fondamentale. Karim Skik rve de faire de Webgenetics le fer de
lance de son groupe.
Dans lactionnariat du groupe, on note la prsence de Business Angels , un
capital-risqueur hollandais dtenant 20% du capital. MAE travaille sur des
nouveaux mtiers pour le contexte tunisien, mais ce ne sont gure tous des mtiers
innovants par rapport au contexte international comme le dcrit Kaim Skik.
Lentrepreneur, aussi fier de son identit tunisienne que de son attachement son
pays, ne cache pas son enthousiasme pour le march international . La finalit du
groupe est de se consacrer 100% au march international, c'est--dire vendre nos
divers services des dbouchs non rsidents Actuellement, le groupe opre sur
l'international raison de 30% et raison de 70% sur le march tunisien. La
dimension internationale est aussi prsente dans le groupe MAE avec la cession de
51% du capital d'Equinoxes avec option d'achat sur le reliquat dans trois ans,
Keyrus, un groupe franais important en informatique et en rseaux de
tlcommunication. Une opration qui a cr l'vnement sur le march tunisien.
Cette alliance avec un acteur international ouvre grandes les portes de
l'internationalisation souhaite. Karim Skik raconte l'histoire de cette cession, un
vritable succs qui a demand beaucoup de temps. J'y ai toujours cru. Ma
philosophie dans les affaires est simple. Je dveloppe un business, je le possde et je
lui consacre tous les facteurs de succs. C'est comme si vous duquez un enfant.
Vous le voyez grandir, russir jusqu'au moment o vous devez vous sparer de lui.
L'entrepreneuriat est pour moi un fort dsir d'indpendance, de proprit
temporaire et aussi une forte volont de le laisser partir au moment voulu. Un
business, a se travaille pour russir, mais arrive un moment o il faut le cder et
capitaliser la plus value et entamer un autre business. Nous avons russi
convaincre Keyrus du bien-fond de notre projet et sa rentabilit moyen et longs
termes. Personne n'y aura cru, il y a quelques annes. Cette alliance permettra
Equinoxes d'amliorer la qualit de ses services et d'avoir accs d'autres marchs .
La valeur de la transaction? Karim Skik avait fix une valeur indexe par rapport
aux indicateurs de performance classiques tels que le taux de rentabilit, le chiffre
d'affaires, le rendement des ressources humaines, etc. Mais en mme temps, le
patron d'Equinoxes avait dj en tte une approximation de la valeur, il fallait se
diriger vers un montant qui donnait lentreprise sa juste valeur .

34

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.8.5. Les facteurs clefs de succs


La russite de Karim Skik et de son groupe MAE rpond, en gnral, un ensemble
de facteurs techniques, humains et fonctionnels :
Un plan daffaires dtaill : Karim Skik avoue avoir opt pour un plan daffaires
trs dtaill sur trois ans. On y trouve un compte d'exploitation qui prvoit l'effectif
(50 cadres actuellement), l'investissement en quipement, la fonction Marketing, les
ventes et la trsorerie.
Une politique Marketing : Clientle spciale cible. Le patron d'Equinoxes admet
que sa politique Marketing a volu. Au dbut, MAE, soucieuse d'attirer de
nouveaux clients et surtout de se faire connatre sur le march en tant que nouvel
oprateur (2001-2002), a fix des tarifs abordables. Aprs avoir communiqu la
qualit de ses services, et occup le statut de leader sur ses mtiers, MAE a
augment ses tarifs de manire cibler une clientle exclusive forme des grandes
entreprises capables dsormais de s'offrir les services du groupe. En revanche, pas
de promotion sur les services offerts. Nous n'en avons pas besoin pour le moment.
Peut tre que dans l'tape de la maximisation du business, nous passerons
quelques actions promotionnelles. Quant la distribution, MAE procde par
appels d'offres principalement.
Loyaut et thique d'affaires : Karim Skik est de ces managers qui croient l'thique
dans les affaires comme moyen de dveloppement et de survie. Il croit galement en
la Providence, cette force spirituelle qui veille sur le monde . Le succs s'explique
aussi par ce cot extra business et personnel qui agit sur la rentabilit d'un projet
donn. Influenc tant par son ambition personnelle que par certaine philosophie
socialiste, Karim dit qu Avoir le sens de la morale en management est mon credo.
Par exemple, j'affichais tous les semestres les performances relles d'Equinoxes.
Je payais tous mes impts malgr des grands problmes de financement. Ceci m'a
permis de bonifier le dossier Equinoxes lors de la ngociation avec Keyrus. La
transparence nous a t d'une grande utilit . La fidlit, on la voit aussi dans
l'attitude de Karim Skik envers son associ Business Angel qui l'a financ au
dbut. La priorit lui a t donne dans le financement des nouvelles socits du
groupe. D'autres facteurs personnels ou subjectifs? On citera la persvrance. Les
fins de mois houleuses et pnibles Equinoxes n'ont point dcourag Karim et ses
collaborateurs. Ils y ont toujours cru bon gr mal gr. On est oblig de croire en
son toile. Chacun devra tout faire pour faire russir son projet .
1.8.6. La famille, le rve et l'avenir
Karim Skik est aussi un ternel assoiff d'apprentissage et de libert. En 2004, il
dmissionne de son poste de directeur gnral de Microsoft Tunisie. Travailler chez
Microsoft et accder Bill Gates et Steeve Ballmer, est une chose fantastique qui
n'arrive pas tous les jours. J'ai occup le poste de directeur de la filiale en Tunisie
pendant 8 mois. Ils voulaient que je sois avec eux plein temps, ce qui m'empchait
de monter mon propre projet. J'ai dcid de partir mais je dirais que ce petit

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

35

passage chez le meilleur diteur de logiciels au monde, m'a permis d'apprendre,


raconte le patron d'Equinoxes. Cette socit est pour lui un titre russite dont il est
fier. Au dbut, nous tions sceptiques moi et Jacem sur l'intrt de nous installer
en Tunisie. Les logiciels, l'Internet et le monde des rseaux, c'est un domaine qui
exige une prise de risque. Malheureusement, les banques tunisiennes ne nous ont
pas aids. L'environnement juridico-lgal en Tunisie reste inhibiteur dans le
domaine de l'innovation et des technologies de linformation. Vous me demandez
alors quoi est due notre russite? A la providence, notre caractre, notre
obstination . Mieux, Karim Skik trouve que le fait de rencontrer sa femme et
partager ses rves avec elle, l'a aid grimper en flche. Je dois beaucoup ma
femme, dit-il, elle est toujours mes cts. J'aime la notion de la famille. la
maison, je passe mon temps travailler et veiller sur mes enfants. Tous les
mercredis, je fais du sport avec mes enfants. Vivre bien dans sa famille ne fait que
du bien!
Notre homme croit toujours dans le rve : J'aime passer le rve aux gnrations
futures. C'est ma philosophie dans la vie. Et l'avenir? Karim Skik a encore trois
rves : optimiser l'option de cession des 49% du capital dEquinoxes (chose faite
la fin de lanne 2008), amliorer le rendement de Bab el Web (son nouveau
cheval de bataille) et Web Genetics , et enfin tre cot au NASDAQ. C'est son
plus grand rve .
1.8.7. Dates clefs
1990: Karim Skik obtient son diplme HEC Carthage et va Montral
pour y poursuivre son Master en Finance.
1992: Passage la banque amricaine Republic Bank of New York et
formation en Trading .
1994: Dpart pour Milan pour mettre en place la salle de march de la
banque amricaine.
1997: Lancement d orientation.com , une start- up spcialise dans le Web
et les rseaux. En mme temps, Karim Skik et son associ/ami Jacem
Hlioui grent un portail tunisien, Bab El Web .
2000: Cession d orientation.com au site amricain about.com .
2001: Retour de Karim Skik et de Jacem en Tunisie et cration du groupe
MAE (Programmation logicielle et rseaux de tlcommunication) qui
englobe Equinoxes, Eventis et Cyborg.
2005: Eventis, filiale du groupe spcialise dans l'vnementiel, assure la
rservation et l'accueil des dlgations qui ont particip au SMSI
(sommet mondial de la socit d'information, Novembre 2005) et
obtention du prix du sommet.

36

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

2006: Cession de 51% du capital de Equinoxes, avec option d'achat du


reliquat sur 3 ans, Keyrus, grand groupe franais en rseaux.
2008: A la fin de lanne, Keyrus a acquis le reste du capital et est dsormais
seul matre bord dans la socit. Quant Karim, il a lanc une socit
dditions numriques en vue de lancer plusieurs portails Web.
1.8.8 Leons apprises et conclusions
En tudiant ce cas, les entrepreneurs magrbins devraient tre en mesure de retenir
plusieurs leons importantes.
1. Comme nous le prouve lhistoire de Karim et de Jacem, les entrepreneurs des
pays du Maghreb, peuvent tre aussi intelligents, cratifs, travailleurs acharns et
visionnaires que leurs collgues des pays dvelopps, davantage connus queux.
2. La qualit de lenseignement offert par les universits maghrbines de pointe se
rapproche de lenseignement reu dans les pays occidentaux comme la France, le
Canada ou les Etats Unis, etc.
3. Toute personne magrbine aspirant devenir entrepreneur peut, grce un bon
dossier scolaire, tre admise dans les meilleures coles de commerce des pays
developps, et peut par la suite trouver un emploi auprs de socits
multinationales importantes.
4. Travailler dans ces pays peut tre considr comme une priode dapprentissage,
permettant dacqurir les connaissances pratiques la cration de nouvelles
entreprises dans les pays du Maghreb.
5. Une fois que lapprentissage est accompli, les entrepreneurs doivent avoir la
capacit de rsister aux hauts salaires proposs par les multinationales dans leur
pays, car ceci les dtournerait de leur objectif principal qui est la cration et la
possession de leur propre entreprise.
6. Laccs au capital-risque peut tre dur dans les pays du Maghreb, mais les bons
projets prometteurs finissent par trouver des fonds de sources locales ou trangres.
7. Mme si la cible premire dune nouvelle entreprise se limite au march local, elle
doit tre guide par une vision globale, puisque les opportunits sont devenues
dsormais, mondiales.
8. En se basant sur la culture des pays du Maghreb, les entrepreneurs doivent tre
guids par leurs croyances dans la libre initiative, leurs valeurs et leur thique
des affaires.
9. En se basant sur leurs valeurs, les entrepreneurs maghrbins doivent trouver un
certain quilibre entre leur travail et leur vie personnelle, ce qui revient
donner la mme importance aux activits de lentreprise, la famille et la
vie communautaire.

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

37

10. Dans tous les cas, les entrepreneurs devraient mesurer leur succs en fonction de
trois dimensions: (a) satisfaction personnelle et rcompenses financires (b)
succs managrial de leur socit et de leurs associs (c) contribution au
dveloppement conomique rgional voire mondial, en crant des emplois
forte valeur ajoute.

38

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

39

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES


ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES
DE SUCCES
2.1 Le processus de cration dune entreprise
Le processus de cration dune entreprise est dcrit dans la figure 2. Il commence par
lidentification dune opportunit par un entrepreneur ou, encore mieux, par un groupe
dentrepreneurs. Lopportunit est une combinaison crative entre un besoin potentiel ou
existant du march et de nouveaux moyens pour satisfaire ce march. titre d'exemple,
lune des opportunits encore non satisfaites pour un march existant, est le
dveloppement dune batterie ou pile combustible, de la mme taille, cot et poids
que la batterie automobile actuelle, mais avec trois fois sa densit dnergie. Une telle
batterie ouvrirait le march de 10 milliards de dollars pour les voitures lectriques.
Cependant, en dpit des lourdes dpenses publiques et prives en R&D, une telle
batterie nest pas encore disponible. Dautre part, Steve Woznack and Steve Jobs ont vu
le march potentiel des ordinateurs personnels, mais ont t incapables de convaincre
leurs employeurs Hewlett-Packard et Atari dentrer dans ce march. Ils ont cr Apple et
sont maintenant des milliardaires, alors que de nombreuses entreprises y compris IBM et
DEC, ont trop compt sur les grands ordinateurs et les mini-ordinateurs et nont pas
envisag temps linvitable passage aux PCs et microprocesseurs.
Dans les pays du Maghreb, il existe un march potentiel vident qui est la
production locale pour le march de tout le Maghreb avec substitution des
importations, tandis quun march potentiel inexploit peut tre les mthodes
amliores d'irrigation, la prservation de leau et le recyclage des eaux uses pour
un usage agricole.
Une fois que lquipe dentrepreneurs a conu une ou plusieurs nouvelles approches
pour rpondre aux besoins du march, elle a besoin de ressources pour dvelopper la
technologie, de prouver la faisabilit en construisant et testant des prototypes,
dorganiser la production et de fabriquer le produit, de former la force de vente, la
publicit et le lancement du produit ou du service. Dans la plupart des cas, ces
ressources devront tre collectes auprs dinvestisseurs, comme la famille ou les
amis, les business angels et les fonds de capital-risque. Le plan daffaires est le
document le mieux accept en gnral pour lobtention de ces ressources,
gnralement dans les tapes de financement bases sur les jalons du plan. Grce
ces ressources, lquipe dentrepreneurs cre et construit la nouvelle entreprise,
dveloppe et commercialise leurs nouveaux produits et services. Si ceux l sont
russis financirement, un flux de bnfices dcoulera de cette entreprise. Une
grande partie de ces profits sera rinvestie dans lentreprise, afin de se dvelopper
rapidement et danticiper par rapport la concurrence, une partie sera verse aux

40

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

entrepreneurs en rcompense de leurs efforts et une partie aux investisseurs et autres


bailleurs de fonds qui ont pris le risque dinvestir dans la nouvelle entreprise et qui
ont aid les entrepreneurs. Il convient de noter que les investisseurs privs sont
intresss par les rendements importants proportionnellement aux risques assums,
en tant que substitut dautres investissements alternatifs moins rmunrateurs mais
galement moins risqus. En revanche, les sources de fonds publiques sont souvent
sous forme de subventions ou de dons, et leur principal objectif est de promouvoir
le dveloppement technologique et la cration demplois, plutt que de gagner de
largent mais toujours en contrlant les risques.
Figure 2. Processus de Cration dune nouvelle entreprise

MARCHE

CAPITAL RISQUE

NOUVELLES TECHNOLOGIES

OPPORTUNITES

RESSOURCES

EQUIPE DENTREPRENEURS

NOUVELLE COMPAGNIE

NOUVAUX PRODUITS/SERVICES

A partir de la description de ce processus ci-dessus, il est clair quil existe trois


principaux lments pour une nouvelle entreprise : Lentrepreneur (ou les
entrepreneurs) E, lopportunit O, et les ressources R. Par consquent, le potentiel
dune entreprise peut tre exprim par cette formule simple que lon doit Timmons:
POTENTIEL DE L'ENTREPRISE = ExOxR
O:
E = qualit et exprience pertinente des entrepreneurs, dirigeants et de l'quipe
0 = qualit et dure de l'opportunit
R = engagement des ressources requises adquates

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

41

Les calculs lmentaires mnent aux deux conclusions suivantes :


1. pour maximiser le potentiel de l'entreprise, il est ncessaire de maximiser les trois
lments : entrepreneurs, opportunit et ressources.
2. si l'un des trois lments est nul, le potentiel de l'entreprise est nul aussi.
La seconde conclusion explique les trois raisons de l'chec de plusieurs entreprises.
Les grandes entreprises sont riches en opportunits et en ressources, mais
n'ont que des bureaucrates, pas d'entrepreneurs. titre d'exemple, Exxon a
perdu 2 milliards de dollars durant les annes 70 en tentant de dvelopper
le bureau du futur en acqurant des petites entreprises et en remplaant
les entrepreneurs par des administrateurs d'Exxon.
Certains entrepreneurs dtenant suffisamment de ressources s'attaquent aux
mauvaises opportunits au mauvais moment. titre d'exemple, le PDG de
Polaroid, Edwin Land, a cr Polarvision, un appareil cinematique
instantan, pour lequel la demande tait faible. De plus, le march s'est ferm
avec l'apparition de la cassette vido.
Finalement, et particulirement dans plusieurs pays en voie de dveloppement,
les opportunits et les entrepreneurs potentiels sont abondants, mais les
ressources techniques et financires manquent peut-tre, poussant les
entrepreneurs abandonner ou s'installer dans les pays dvelopps.
Nous allons maintenant traiter les trois lments cls prsents plus haut et dcrire
comment ils affectent le succs d'une nouvelle entreprise.

2.2 Les lments cls pour la cration de


nouvelles entreprises
2.2.1

Les entrepreneurs

Les caractristiques d'un homme/femme d'affaires peuvent tre rpertories selon


deux dimensions orthogonales, tel que montr dans la Figure 3
(A) niveau de crativit et d'innovation, lev ou bas.
(B) niveau de comptences dirigeantes, faible ou lev.
Donc, il existe quatre combinaisons possibles, qui peuvent tre dcrites comme suit :
(1) Un inventeur possde un niveau lev de crativit et d'innovation, mais un
niveau faible en comptences dirigeantes, soit cause du manque d'intrt
personnel ou du manque d'exprience et de formation. Il est plein d'ides qui
sont exploites par d'autres.

42

ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION IN THE MAGHREB

(2) Un dirigeant-gestionnaire possde un niveau lev de comptences dirigeantes et


de savoir-faire commercial, mais un faible niveau de crativit ou d'innovation,
en raison du manque de motivation en travaillant dans un environnement
bureaucratique. Il est bon pour diriger une affaire viable dans un
environnement stable.
(3) Un entrepreneur a un niveau lev de crativit, d'innovation, de comptences
dirigeantes et de savoir-faire commercial, et est donc capable de crer et de
dvelopper une affaire dans un environnement turbulent.
(4) Enfin, un promoteur manque de toutes sortes de comptences et est uniquement
capable d'attirer des investisseurs nafs et crdules vers des entreprises douteuses.
l'aide de cette simple matrice, nous pouvons essayer de rpondre la question :
Etre entrepreneur, est-ce acquis ou inn? La crativit et l'innovation ne sont pas
uniformment rparties entre les hommes, tout comme avoir une belle voix pour
chanter ou une oreille musicale. Mais mme avec ces dons naturels, devenir une star
d'opra ncessite un travail acharn et normment de pratique et d'exercice.
Pareillement, les entrepreneurs sont dots d'un haut niveau de crativit et
d'innovation, mais ont besoin de dvelopper leurs caractristiques et acqurir en
plus les comptences de gestion et le savoir-faire ncessaires, en suivant des cours de
commerce et en dveloppant leur exprience dans le domaine, de prfrence au sein
d'entreprises innovantes forte croissance.
Les caractristiques marquantes d'un entrepreneur typique sont les suivantes:
1. L'auto-motivation. Ceci explique pourquoi certaines entreprises familiales ne
peuvent tre transmises aux enfants qui manquent de motivation.
2. Un fort besoin d'accomplissement, un faible besoin de pouvoir, et un niveau variable de
besoin d'appartenance. Un entrepreneur peroit son entreprise comme le moyen de
raliser sa vision des choses, plutt que celui d'acqurir le pouvoir sur ses employs
et ses partenaires. Certains entrepreneurs sont galement des personnes charmantes
et affables alors que d'autres ne sont pas sociables et sont difficiles approcher.
3. L'argent est peru comme une rcompense des accomplissements, plutt que le but
principal de la cration dentreprise.
4. Un haut niveau d'nergie, en travaillant souvent pendant de longues heures
bnvolement sans aucune rcompense pcuniaire.
5. Un bon contrle interne, ce qui signifie avoir confiance en soi et tre persuad que
les obstacles peuvent tre franchis, mme dans un environnement rude et hostile.
6. La capacit de rassembler d'autres personnes, sur lesquels l'entrepreneur n'a aucune
autorit, pour partager sa vision et apporter directement ou indirectement leurs
contributions la socit, travers des fonds. Certains entrepreneurs ont cette
capacit de mobiliser leurs rseaux sociaux tendus afin de faire
aboutir les projets.

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

43

7. Capacit d'assumer et de grer les risques, plutt que de jouer.


8. Ne pas avoir peur d'chouer et raliser que l'chec peut tre transform en une
exprience enrichissante. Plusieurs entrepreneurs des pays occidentaux ont russi
aprs un ou deux checs. Cependant, au Maghreb, les checs se rpercutent
ngativement sur l'entrepreneur et sa famille et pourraient empcher
l'entrepreneur d'essayer nouveau pour une seconde chance .
9. Stimulation des besoins aprs une recherche de march infructueuse, comme sont
parvenus le faire Wozniak and Jobs pour les premiers ordinateurs personnels.
10. Enfin, un entrepreneur se bat en premier pour plaire lui-mme en satisfaisant
son besoin d'accomplissement, en deuxime lieu, pour plaire au client, et enfin
un ou plusieurs sponsors qui le conseilleront, l'encourageront et le
protgeront pendant le processus difficile de cration d'une nouvelle entreprise.

44

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Figure 3. Caractristiques des inventeurs, des entrepreneurs,


des gestionnaire-administrateurs et des promoteurs

CREATIVITE ET INNOVATION

HAUTE

INVENTEUR

ENTREPRENEUR

PROMOTEUR

GESTIONNAR RE ADMINISTRA TEUR

HAUTE

BASSE
CAPACITES DE GESTION ET CONNAISSANCE DES AFFAIRES

Manifestement, ces caractristiques n'existent pas chez tous les entrepreneurs


potentiels, puisque plusieurs dentre elles sont innes, mais certaines de ces
caractristiques peuvent tre dveloppes grce la motivation, le coaching et le
travail acharn. Et mme lorsqu'un entrepreneur potentiel est dot de toutes ces
caractristiques, il ne devient pas forcment entrepreneur actif. Dans le but de
raliser cette transition, deux conditions doivent tre satisfaites:
1. L'entrepreneur doit avoir confiance en lui et se sentir capable de lancer une
nouvelle entreprise. Lorsqu'il est jeune, un entrepreneur peut sentir qu'il n'a pas
assez de connaissances et d'exprience et qu'il a donc besoin de passer par une
priode d'apprentissage. Ds que l'entrepreneur se sent sr de lui, la fentre de
dcision s'ouvre et il se sent prt monter une entreprise. Cependant, la fentre
de dcision ne dure pas ternellement. Au fur et mesure que l'entrepreneur
prend de l'ge, fonde une famille, prend par des obligations financires telles que
le remboursement des crdits personnels, il devient moins enclin encourir une
faillite et la fentre de dcision se ferme par manque d'intrt et d'nergie.
2. Durant la priode o la fentre de dcision est ouverte, un vnement
dclencheur est souvent requis afin de forcer la prise de dcision de l'entrepreneur
potentiel quant la cration de sa nouvelle entreprise ou se joindre une firme
nouvellement cre. Cet vnement peut tre soit ngatif, tel que l'insatisfaction par
rapport son emploi actuel, des conflits avec ses suprieurs, un transfert ou un
renvoi, des problmes personnels ou familiaux, soit positif, tel que l'mergence

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

45

d'une opportunit technique ou de march, des exemples de gens semblables qui


ont russi, l'offre de se joindre l'entreprise d'amis, la disponibilit de fonds
(liquidation, hritage), etc. Aux Etats Unis, les vnements dclencheurs ngatifs
sont plus frquents alors qu'en Europe les vnements positifs sont gnralement
plus frquents. Au Maghreb, la plupart des vnements dclencheurs seront positifs,
comme l'encouragement et le soutien des amis et des proches.
2.2.2 Les rseaux daffaires
Quand ils dmarrent leur entreprise, les entrepreneurs ont le plus souvent des
ressources limites (argent, espace, conseils, services, etc.). Cependant, ils font
preuve dune grande capacit augmenter leurs ressources travers les rseaux
daffaires (networking). Le rseau informel fonctionne souvent travers la famille,
les amis, les amis des amis, les partenaires dans les affaires, etc. Il est prdominant
au Maghreb.
Dans certains pays, comme le Maroc et la Tunisie, certaines banques locales,
les centres daffaires, les chambres de commerce, les agences de promotion des
investissements assistent les entrepreneurs monter leurs projets.
Aux USA, des oprations de rseautage plus formalises sont organises
rgulirement (par exemple une fois par semaine ou par mois, gnralement sous
forme de petits-djeuners) travers les clubs des entrepreneurs, linstar des clubs
Silicon Valley, Route 128, et VARPI (Venture Affiliates of RPI) aux Etats-Unis ou le
Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) en Tunisie ou au Maroc. Outre les
entrepreneurs, des banquiers, des investisseurs en capital, des experts comptables,
des avocats daffaires, des chercheurs demplois et des universitaires prennent part
ces runions. Les participants ces runions ont une deux minutes pour se
prsenter, communiquer des informations, faire des demandes, par exemple trouver
un programmeur informatique spcialis dans le langage C. A la fin de la runion,
des relations stablissent et des cartes de visite sont changes, ce qui pourrait tre
le point de dpart de transactions venir.
En outre, les banquiers et investisseurs en capital ont leurs propres rseaux daffaires
quils activent lintention de leurs clients et partenaires. Au Maghreb, cette
dernire forme de rseautage nest pas encore compltement dveloppe mais
pourrait tre renforce sensiblement par les rseaux informels sous forme de
Rseau Social .
2.2.3 Les opportunits
Une opportunit est une combinaison crative entre un besoin existant ou potentiel
du march et une nouvelle solution organisationnelle ou technique permettant de
satisfaire ce march. Nous numrons ci-dessous les caractristiques des
opportunits qui, avec un travail acharn, pourraient tre traduites en une nouvelle
entreprise succs.

46

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1. Une opportunit doit tre attrayante pour les entrepreneurs, les investisseurs, et
bien sr, pour les clients. Elle doit tre durable, non une lubie, comme les
animaux de compagnie virtuels ou encore les vtements soumis aux caprices de la
mode. Elle doit tre opportune, le timing dentre en accord avec le march, et
avec les tendances conomiques et environnementales. titre d'exemple, une
entreprise canadienne a dvelopp une mthode innovante parfaitement sre
pour prserver les pommes de terre pendant lhiver moyennant des radiations
de bas niveau. Malheureusement, la frayeur nuclaire cause par des accidents parvenus
au sein d'usines amricaines et sovitiques ont tu le projet.
2. L'opportunit n'est pas seulement une ide. Pour russir, l'ide doit tre ancre
dans un produit ou service qui cre ou ajoute de la valeur pour son acheteur
et/ou son consommateur final.
3. Les entrepreneurs et investisseurs ayant russi le plus sont focaliss sur l'opportunit.
Ils commencent avec le client et le considrent tout au long des phases de
dveloppement du produit ou du service.
4. Le march cibl doit tre attrayant. Premirement, il doit tre de taille considrable,
et non une petite niche. La raison est que la plupart des entrepreneurs surestiment
les parts de march qu'ils pourraient raliser. Ainsi, une petite part d'un gros
march sera toujours plus attrayante qu'une grande part d'une niche
(Il vaut mieux avoir le quart d'une pizza familiale que la moiti d'une mini pizza!)
Deuximement, le taux de croissance du march doit tre relativement lev, 10%
ou plus par an. La raison est que la nouvelle entreprise pourra conqurir les parts
de march des entreprises concurrentes existantes. Si le march crot rapidement,
les ventes des concurrents continueront s'accrotre, et ils ne seront pas trop
concerns. Si le march est plat et en dclin, les ventes des concurrents
diminueront et ils riposteront en amliorant les produits, en dveloppant le
march, et/ou en rduisant les prix, allant mme jusqu' dclencher une guerre des
prix. Troisimement, les clients leaders doivent tre innovants, prts ragir et
adopter l'innovation. titre d'exemple, une entreprise de lincubateur de RPI
avait dvelopp un sparateur magntique supraconducteur de minerais pour
l'exploitation industrielle minire du cuivre et ce pour un montant de 500 000 $.
Les entreprises minires taient dans une trs mauvaise conjoncture financire
suite une longue grve, tous les achats d'quipement dpassant un montant de
50 000 $ devaient faire l'objet de l'approbation du conseil d'administration, et le
cycle d'achat tait de 16 mois! Par consquent, une seule unit a t vendue une
agence gouvernementale amricaine.
5. La fentre d'opportunit doit tre ouverte pour un temps suffisant, pour dvelopper
et vendre le produit et raliser assez de bnfices pour rcompenser les investisseurs.
6. Enfin, l'quipe de direction doit avoir la capacit et l'exprience ncessaires pour
dvelopper la technologie et le march.

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

47

7. L'opportunit doit permettre lentreprise, aprs l'entre sur le march, de


raliser et maintenir son avantage comptitif, en levant des barrires l'entre
(technologie dpose, brevets d'invention et marques dposes, relations
commerciales, processus de fabrication uniques) contre la concurrence. titre
d'exemple, une entreprise de RPI a dvelopp avec succs un systme de
commande distance pour orienter les antennes paraboliques afin de capturer les
ondes tlvises. Cet outil n'a pas t brevet. Six mois aprs, des entreprises
tawanaises vendaient aux Etats Unis un produit similaire un prix plus bas que
le cot de production de l'entreprise amricaine !
8. L'opportunit doit avoir une croissance significative et un potentiel de profit afin
d'attirer les investisseurs. Ainsi, les petites entreprises de papa et maman ou
les boutiques familiales ne sont pas attractives.
9. Les opportunits au Maghreb seront dcrites plus bas avec plus de
dtails (Section 2.4.2)
2.2.4 Ressources, capital-risque formel et informel
La plupart des entrepreneurs dbutants n'ont pas assez d'actifs pour constituer des
nantissements pour des prts bancaires. De plus, tant donn les risques inhrents
aux entreprises innovantes, il serait idiot d'hypothquer leurs maisons ou les actifs
familiaux. Ainsi, la plupart des entrepreneurs rassemblent l'argent travers les fonds
propres en drainant les sources formelles et informelles de capital-risque.
Les conomies personnelles ainsi que les fonds octroys par la famille, les amis et
les associs (argent de proximit) reprsentent les principales sources informelles.
Les business angels reprsentent une source semi-formelle : il sagit dindividus
riches qui prfrent gnralement investir au sein de la communaut. Aux
Etats-Unis, le montant du capital ainsi investi informellement est estim plus de
100 milliards de dollars, peut tre deux fois plus que le montant d'investissement
formel en capital-risque.
En contre partie, le secteur du capital-risque aux Etats Unis a environ investi 60
milliards de dollars en 2006, et investit en moyenne 20 milliards de dollars par an.
Il existe galement plusieurs socits de capital-risque au Royaume-Uni, en Suisse,
en Sude, en France, en Italie, au Japon et dans d'autres pays. Ci-aprs quelques
caractristiques marquantes du secteur du capital-risque, lanc Boston depuis plus
de 50 ans.
1. Les capital-risqueurs participent activement la gestion des entreprises dans
lesquelles ils investissent, gnralement par le biais d'au moins un sige au conseil
d'administration, avec des rencontres rgulires avec les dirigeants. Cependant, ils
n'interfrent pas dans les oprations quotidiennes. Les banques, par contre, ne
font que surveiller leurs investissements, et agissent seulement en cas de retard ou
de dfaut de paiement.

48

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

2. Le guide du capital-risque aux Etats Unis compte approximativement 700


sources de capital-risque, selon l'emplacement, les technologies, les industries,
les types et les phases d'investissement, etc. Ainsi, les entrepreneurs peuvent
slectionner la source de capital la plus approprie pour leur entreprise.
3. Les capital-risqueurs sont trs slectifs. Ils reoivent environ 300 plans d'affaires
par an ou plus, mais nen financent que 1 3%. Grce cette slection
mticuleuse, ils sont capables de dvelopper leur portefeuille d'investissement, o
les investissements russis non seulement se couvrent eux-mmes mais pongent
galement les investissements non russis. Les statistiques montrent que 10% des
investissements reprsentent des succs remarquables, comme Apple, Microsoft,
Intel, 30% ralisent un retour sur investissement de 30-50% par an, ce qui
reprsente une norme pour la plupart des capital-risqueurs, 20% ralisent un
retour sur investissement de 10-30%, 15% chouent et reprsentent une totale
perte. Les problmes principaux rsident dans les 25% restant qui ralisent des
profits (ou pertes) marginaux et instables et qui ne semblent aller nulle part,
qu'on appelle des morts-vivants ou encore des trbuchants .
Ces investissements prennent trop de temps, la ressource la plus rare des
capital-risqueurs. Un plan de secours sera donc mis en place, les entrepreneurs
devront tre remplacs par des professionnels, ou l'entreprise sera tout
simplement asphyxie en refusant de lui octroyer des fonds additionnels.
Gnralement, la sortie a lieu 5 7 ans aprs l'investissement par la cession ou la
fusion de l'entreprise succs, par une introduction sur le march boursier, ou
en rachetant la part des capital-risqueurs par les entrepreneurs et les dirigeants.
(Voir chapitre 9)
4. Les capital-risqueurs utilisent des mthodes sophistiques pour valuer les plans
d'affaires, mais les principes de base sont assez simples. De mme, des critres de
prise de dcision encore plus simples sont utiliss par les business angels.
Premirement, le plan d'affaires doit tre complet et professionnellement prpar,
sinon il sera rejet. Ainsi, une check-list comprenant tous les lments que le plan
doit comprendre (la brevetabilit par exemple) est trs utile. De mme, les sections
financires doivent suivre un modle comptable standard et devraient tre revues
par un expert comptable. Deuximement, le march ainsi que l'opportunit doivent
tre attrayants et la concurrence faible ou fragmente au sein des segments de
march choisis. Troisimement, la faisabilit technique doit tre ralisable dans les
temps et suivant les limites financires du plan d'affaires. Quatrimement, et c'est
ici de loin le facteur le plus important, l'quipe dirigeante doit tre complte
(au moins un expert sur le plan technique, un spcialiste en Marketing et un
dirigeant), totalement dvoue (pas d'entrepreneurs temps partiel!) et doit
comprendre au moins une personne ayant une bonne exprience du milieu des
affaires. Les membres de l'quipe dirigeante doivent avoir des antcdents
significatifs, des ralisations, pas ncessairement en tant qu'entrepreneurs, mais
dans leurs spcialits ( titre d'exemple, R&D l'universit ou au sein de
laboratoires pour le directeur technique). (Voir chapitre 7)

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

49

2.3 Les facteurs cls de succs


Pour rsumer, les projets dentreprises russis, doivent crer quelque chose de
nouveau et de cratif, tels que de nouveaux produits ou services (tel le moniteur
cardiaque pour les sportifs dvelopp par la socit finlandaise PolarElectro), une
nouvelle stratgie de marketing (par exemple, les ventes directes de PC (personal
computer) par Dell Computer avec un service 24 heures sur 24), ou une nouvelle
manire de fournir un service (par exemple linformation globale par le biais
dInternet par Google sans frais pour lutilisateur).
Comme la nouvelle entreprise se dveloppe, les entrepreneurs doivent voluer
progressivement dentrepreneurs managers-entrepreneurs, qui peuvent diriger et
grer lentreprise en dveloppement dans un environnement incertain et en volution
rapide. Cela explique pourquoi beaucoup de nouvelles entreprises, en particulier dans
la Silicon Valley, changent de PDG aprs quelques annes. Les entrepreneurs
fondateurs sont incapables ou ne sont pas intresss de faire la transition vers des
managers-entrepreneurs avec des tches administratives. Ils sont remplacs par des
managers professionnels, et peuvent rester en tant que consultants, ou partir pour
lancer de nouvelles entreprises avec leurs parts de revenus.
Voici un rsum des facteurs critiques du succs des nouvelles entreprises, sur la
base des innovations technologiques, selon lexprience du terrain dans la gestion
des projets innovateurs high-tech.
1. La probabilit dun chec pour des raisons (business) autres que techniques suite
une innovation technologique est denviron les deux-tiers. Par consquent, pour
chapper la dure loi des statistiques, la nouvelle entreprise doit possder un
avantage unique non disponible aux concurrents. Par exemple, un brevet, un
client prt ladoption, une production disponible et des moyens de distribution,
des ressources financires, etc.
2. Durant toute la priode de cration de la nouvelle entreprise, il faut tre en
contact direct avec le march qui regroupe les clients et utilisateurs potentiels.
Leurs commentaires doivent tre rceptionns et incorpors dans le produit ou
service officiellement ou officieusement (les focus groups, les tests bta, etc.).
3. Un champion du produit ou sponsor est requis, avec suffisamment dautorit pour
convaincre les sceptiques et de surmonter la rsistance des bureaucrates.
Lentrepreneur principal, sil a suffisamment de stature dans lindustrie, peut
assumer ce rle, sinon, un investisseur ou un conseiller devrait prendre linitiative.
4. Les experts technologiques gatekeepers aideront la slection de la technologie
la plus approprie ainsi que celle des technologies auxiliaires pour rpondre
aux spcifications.

50

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

5. Lquipe entreprenante idale englobe trois rles distincts : un inventeur, qui


conoit et ralise le produit, un market developer qui le vend et un business
manager qui sassure quil ny a pas trop dengagements et que les maigres
ressources sont utilises avec soin. En outre, une quipe compose de 3 personnes
est plus crative quune quipe de 2 personnes et plus efficace quune large quipe
de quatre ou plus.
6. Si lentreprise fait partie dun organisme plus large (socit, universit, laboratoire
de R&D), une implication de lquipe dirigeante de tels organismes est
fortement souhaitable.
7. Louverture et la communication au sein de lquipe, avec les investisseurs, les
clients et toutes les sources dinformation et de conseil sont essentielles.
8. Finalement, la chance est un facteur trs important qui peut favoriser ou tuer
nimporte quelle nouvelle entreprise. Cependant, Pasteur, le grand inventeur et
innovateur a dclar : La chance favorise les esprits prpars . En dautres
termes, ceux qui ont fait leur devoir identifieront et saisiront lopportunit, tandis
que les autres vont la laisser passer.
En contrepartie des facteurs cls de succs dvelopps ci-dessus, nous synthtiserons
les raisons les plus frquentes d'chec d'une nouvelle entreprise.
1. Un cash flow insuffisant. L'argent liquide est roi, il doit tre minutieusement gard!
2. Un volume de ventes insuffisant, gnralement en raison d'une surestimation du
march et d'une sous-estimation de la concurrence.
3. Un manque de concentration sur le cur de l'affaire, trop de dispersion, la perte
des ressources rares ou le manque de concentration sur l'objectif principal.
4. Une stratgie inapproprie pour le march ou l'industrie cible, gnralement une
stratgie d'entre non adquate. titre d'exemple, une entreprise a dvelopp un
systme de navigation automobile intgr et a essay de le vendre sans succs aux
fabricants automobiles Dtroit. La bonne stratgie tait de vendre le systme
aux entreprises de location de voitures.
5. Des lacunes chez les membres de l'quipe dirigeante, l'absence d'une personne
ayant de l'exprience dans le milieu des affaires ou l'incompatibilit entre
les associs.
6. Des informations insuffisantes ou errones peuvent conduire de mauvaises dcisions.
7. Un mauvais timing d'entre peut annuler les avantages de l'entreprise.
8. Le manque de sources de financement est un srieux obstacle, particulirement
dans les pays en voie de dveloppement ou dans les conomies de transition avec
des taux d'intrt levs.
9. Enfin, la technologie peut tre inadquate ou pas assez dveloppe et non
disponible partir des sources extrieures.

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

51

En conclusion, on note que sur les neuf causes d'chec les plus frquentes
numres plus haut, huit sont lies au business et une seule est technologique.

2.4 Les tendances mondiales


Les tendances rcentes les plus importantes pour le dveloppement mondial de
l'entrepreneuriat sont prsentes brivement ci-dessous en mettant l'accent sur les
pays en voie de dveloppement, tels que ceux du Maghreb.
1. Innovation et entrepreneuriat sont les nouvelles forces conductrices de la
croissance conomique mondiale.
2. Les nouvelles entreprises technologiques crent richesse et emplois, diversifient
l'conomie et dveloppent les exportations. Elles sont des modles de
dveloppement rgional.
3. L'infrastructure pour l'entrepreneuriat est en train de se dvelopper rapidement
au sein des pays en voie de dveloppement.
4. Il y aura une convergence accrue des systmes de soutien aux entreprises :
sponsors publics et privs, capital-risqueurs, universits, parcs technologiques et
joint-ventures internationales.
5. Le professionnalisme deviendra vident l'chelle mondiale en matire de
cration et de gestion d'entreprises innovantes, de financement cratif des
entreprises, de benchmarking des performances et de rseaux internationaux
d'affaires (Internet, e-commerce, m-commerce).
6. Les aptitudes intellectuelles sont en train de remplacer les ressources naturelles et
les investissements lourds (avnement de l'entreprise intelligente).
7. Tous les pays ont le potentiel pour dvelopper des entreprises cratives et
innovantes et gagner sur les marchs mondiaux de haute technologie.
8. Indpendamment de leur taille, ressources naturelles et richesse, les pays du
Maghreb seront capables d'atteindre un haut niveau de comptitivit l'chelle
mondiale et de raliser la croissance conomique travers des institutions
progressistes, un enseignement professionnel moderne, l'entrepreneuriat,
l'innovation et la mondialisation.

2.5 Croissance des nouvelles entreprises :


d'entrepreneurs dirigeants-entrepreneurs
Au sein de nombreux pays, y compris le Maghreb, il n'est pas difficile de monter
une nouvelle entreprise. Cependant, il est plus compliqu de faire crotre une
nouvelle entreprise et la transformer en entreprise durable haute valeur ajoute qui

52

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

parviendra augmenter ses ventes, ses profits, son cash flow, ses exportations et
contribuera la cration d'emplois locaux bien rmunrs ainsi qu'au
dveloppement conomique rgional. Comme abord plus haut (Section 1.3),
environ deux tiers des nouvelles entreprises amricaines disparaissent pendant les
quatre premires annes12 . D'autres entreprises sont incapables de se dvelopper au
del de la masse critique (environ deux millions de dollars de chiffre d'affaires et 20
employs), et sont vulnrables durant les rcessions conomiques ou les
changements majeurs du march de la demande et de la technologie. Enfin, d'autres
entreprises ne parviennent pas raliser l'intgralit de leur potentiel conomique,
souffrent d'une croissance touffe et deviennent la cible d'acquisitions par les
concurrents d'autres rgions ou pays. Dans la plupart de ces cas, les entrepreneurs,
les employs, les investisseurs et la communaut locale renonceront au rsultat de
leur travail acharn et de leurs investissements en argent et en efforts.
Les causes de ces checs et de l'incapacit de survivre ou de se dvelopper sont
complexes mais peuvent tre diviss en deux catgories : internes et externes. Les
causes internes sont principalement lies l'incomptence ou le refus des
entrepreneurs de grandir psychologiquement et professionnellement avec leur
entreprise, ou les dsaccords majeurs et les divisions au sein de l'quipe des
fondateurs. Les causes externes sont lies l'incapacit d'anticiper les changements
long terme de l'environnement des affaires et, plus important encore, de ragir
stratgiquement ces changements.
Comme dvelopp plus haut (Section 2.2.1), les entrepreneurs ont un haut niveau
de crativit et d'innovation, mais manquent au dbut de comptences dirigeantes
et d'exprience professionnelle, atouts ncessaires pour dvelopper une nouvelle
entreprise qui russit financirement. Ils doivent donc acqurir ces comptences en
tudiant dans des coles de commerce et en travaillant au sein d'entreprises dj
tablies avec des pratiques dirigeantes judicieuses ou, mieux encore, au sein de
start-ups dynamiques succs. Les incubateurs d'entreprises et les parcs
technologiques, o sont installes ces entreprises reprsentent un environnement
idal pour cet apprentissage.
Aprs avoir lanc leurs entreprises, les entrepreneurs, afin de russir, doivent suivre le
processus entrepreneurial pour devenir des dirigeants et dvelopper leurs entreprises
afin d'en faire des affaires russies et durables. La figure 4 montre les forces
conductrices de ce processus entrepreneurial, et expose deux voies alternes de
russite. Les deux voies commencent au coin infrieur gauche de la matrice de la
figure 4. La plupart des entrepreneurs lancent leurs entreprises en tant qu'inventeurs.
Ils se concentrent sur leurs ides originales, la technologie et le concept produit. En
parallle, ils profitent de leurs styles de vie sans restrictions, et ne se soucient pas de
l'argent, vivant souvent au jour le jour. Tt ou tard, ils ralisent que leur principal
problme est de survivre et crotre. Il existe dsormais deux voies possibles de
croissance : (1) dans le domaine entrepreneurial, (2) dans le domaine managrial.
12

Certaines entreprises font faillite, dautres sont rachetes, et quelques-unes sont fermes par
les propritaires

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

53

Figure 4. Forces motrices et les diffrentes alternatives du


processus entrepreneurial
Voie Alternative

Voie Prfre
LEADERS-ENTREPRENEURS

MANAGERS ENTREPRENEURS

Objectifs, valeurs, engagement

Nouvelles campagnes dirige entierement


par la stratgie commerciale

Percepteur de lopportunut : cible sur les


besoins des clients
Rduction au minimum des ressources

HAUT

Opportunit
Equipe gestionnaire dentrepreneurs et
innovateurs

Rvolutionnaire et crateur
Organisation simple et prte sadapter

INVENTEURS

MANAGERS ADMINISTRATEURS

Invention : ides, tecnologies, cible sur


le produit

Sauvegarde et gestion juridique


Propritaires des ressources

Style de vie, satisfaisant


Administration efficace
Survivance

CHANGEMENT ET RISQUE

DOMAINE DES ENTREPRENEURS

HAUT

Autorit formelle, contrle des


procdures administratives

BAS

BAS

Evolution Ractive

BAS

DOMAINE ADMINISTRATIF

HAUT

Nous commencerons par dcrire la voie privilgie de la croissance dans le domaine


entrepreneurial. Les entrepreneurs-dirigeants dfinissent et affinent les objectifs des
fondateurs, leurs valeurs et leurs engagements. Ils peroivent l'opportunit plus
clairement (section 2.2.3) et se concentrent sur les besoins des clients. En mme
temps, ralisant que leurs ressources sont trs limites, ils minimisent le besoin en
ressources travers des approches cratives rvolutionnaires pour la conception du
produit, le marketing, les ventes et le financement. Les entrepreneurs fondateurs
recrutent de nouveaux membres pour leur quipe, personnes partageant leur vision
et leurs valeurs. Pendant que l'affaire se dveloppe en termes de ventes et d'employs
et qu'elle devient plus sophistique, les entrepreneurs doivent se transformer en
dirigeants-entrepreneurs. Ils ont besoin de dvelopper une stratgie d'entreprise
durable qui sera applique pour l'intgralit de l'affaire, affiner et largir
l'opportunit. Ils construiront et maintiendront une quipe entreprenante avec une
organisation adaptable qui encouragera l'innovation permanente, et qui sera trs
ractive aux changements permanents de l'conomie, du march et de
l'environnement social.
La voie alternative menant l'inventeur devenir dirigeant-entrepreneur est
beaucoup plus difficile et suit le domaine administratif. L'inventeur passe du
quadrant infrieur gauche au quadrant suprieur de droite pour devenir un
dirigeant-administrateur, soit en touffant la nouvelle entreprise, soit en cdant
l'entreprise une firme tablie. L'entrepreneur devient dsormais dlibrment ou
par ncessit un administrateur-gardien de l'entreprise, et se concentre sur
l'acquisition et la possession de ressources, formalise sa position de pouvoir avec des

54

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

procdures et des stratgies de contrle. L'entreprise volue dsormais de manire


ractive aux changements de l'environnement et suit la concurrence. Certains
entrepreneurs rechignent, tt ou tard, contre le nouveau climat rpressif de
l'entreprise, sont frustrs et dsirent revenir en arrire et revivre les premiers jours
tranquilles du dmarrage. Avec beaucoup de volont et un peu de chance, ils
seraient capables de passer du quadrant infrieur de gauche au plus haut quadrant
de gauche et devenir des dirigeants entrepreneuriaux. Certains pourraient quitter et
dmarrer une nouvelle entreprise, en utilisant l'exprience laborieusement acquise
de leur premire tentative. La majorit risque dabandonner tout simplement leur
ambition entrepreneuriale, et de sinstaller dans leur poste bureaucratique bien
rmunr mais monotone.
Le problme est que les managers-administrateurs sont comptents et russissent
diriger des affaires au sein d'un environnement stable. Malheureusement,
l'environnement politique, conomique et conomique mondial actuel est de plus
en plus instable, et les dirigeants-administrateurs sont incapables de ragir et de tirer
avantage des changements. Leurs entreprises souffrent de lourdes pertes, certaines
font faillite, et les dirigeants en place sont renvoys. Comme exemple rcent, les
rpercussions des attaques terroristes du 11 Septembre ont conduit l'chec de
plusieurs entreprises prometteuses mais mal diriges et surendettes, et au
resserrement des sources de capital-risque.
IIl semble que le processus entrepreneurial prsent plus haut est galement valide
pour les entrepreneurs des pays du Maghreb. Cependant, il serait plus difficile de
trouver un endroit adquat pour l'apprentissage des jeunes entrepreneurs, en
raison de la raret relative de nouvelles entreprises haute valeur ajoute. Certains
nouveaux parcs technologiques pourraient remplir ce rle. Une autre alternative,
serait que les entrepreneurs se dplacent momentanment vers les pays dvelopps et
travaillent l-bas au sein d'entreprises ayant russi. De cette manire, ils noueraient
des relations d'affaires qui pourraient leur tre utiles dans l'extension de leurs
marchs13. En parallle, les futurs managers pourraient suivre des cours de
dveloppement managrial et oprationnel offerts par les universits locales, souvent
conjointement avec des universits des pays dvelopps14.

2.6 Etude de Cas : Les Industries Chimiques


Zobele (1946-2006)
2.6.1 Contexte
Afin d'illustrer l'application pratique des principes de cration d'une nouvelle
entreprise dvelopps tout au long de ce chapitre, nous prsentons maintenant le cas
titre d'exemple, le RPI et l'IHEC Carthage en Tunisie ont sign un accord d'change d'tudiants,
incluant le travail pendant l't au sein des incubateurs d'entreprises, des parcs technologiques et
d'entreprises locales.
14
La Mediterranean School of Business (MSB) de Tunis offre de tels cours, conjointement avec
l'Universit de Maryland.
13

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

55

d'une entreprise familiale italienne : Les industries Chimiques Zobele de Trente,


en Italie. Cette entreprise qui a t relance partir de zro par deux frres
entrepreneurs aprs la Seconde Guerre Mondiale, est devenue leader mondial
dinsectifuges, avec une capitalisation quivalente 400 millions de dollars et
3500 employs rpartis sur 8 pays.
Ce cas est particulirement intressant pour les entrepreneurs et pour les responsables
du dveloppement conomique du Maghreb et ce pour les raisons suivantes :
1. L'Italie est un pays mditerranen, comme ceux du Maghreb
2. La nouvelle entreprise n'est pas originaire du triangle industriel
Turin-Milan-Gnes mais de Trente, une petite ville des Alpes (100 000 habitants)
sans industries majeures.
3. cause du march local limit, l'entreprise a commenc exporter l'chelle
mondiale, et par la suite acqurir ou construire des usines en Europe, en Asie et
en Amrique du Sud.
4. La situation conomico-industrielle Trente, il y a 40 ans, tait similaire la
situation actuelle du Maghreb; plus particulirement Tunis, Casablanca et Alger,
avec de bonnes universits, une main d'uvre assez qualifie, mais peu
d'opportunits pour un emploi haute valeur ajoute et ce en raison du march
local limit.
5. cette poque, aucune socit de capital-risque n'existait en Italie, et les banques
imposaient des garanties en nantissement pour octroyer des crdits aux nouvelles
entreprises. Les frres Zobele ont donc financ leur entreprise et leur croissance
avec leurs propres fonds limits et par la suite avec leurs profits mis de ct. C'est
aujourd'hui la situation de plusieurs startups du Maghreb.
6. Les entreprises familiales reprsentent encore une partie vitale de l'conomie en
Italie et encore plus au Maghreb.
2.6.2 Cration de la nouvelle entreprise
Tel que dvelopp plus haut, les lments cls pour russir la cration d'une
nouvelle entreprise sont les entrepreneurs, l'opportunit et les ressources. Les deux
frres Zobele avaient suivi un enseignement technique : Luigi tait ingnieur en
chimie et Fulvio ingnieur en mcanique. Leur pre, fondateur de l'entreprise, avait
une entreprise Trente qui fabriquait des tue-mouches, un produit populaire en
Italie avant la guerre. Lorsque les deux frres rentrrent chez eux aprs avoir termin
leurs tudes, ils firent face une situation dsesprante : l'usine avait t dtruite par
les bombardements, le march des tue-mouches avait disparu parce que le DDT
avait tu toutes les mouches, leur pre tait dcourag et incapable de travailler.
Les frres devinrent entrepreneurs par ncessit et commencrent produire de
simples produits mnagers hyginiques, comme la paille de fer, la cire et le savon,

56

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

qu'ils purent vendre par lintermdiaire du mme rseau de commercialisation


des tue-mouches.
La premire opportunit arriva dans les annes soixante, lorsquils furent capables
dacheter une entreprise en faillite qui produisait des spirales qui, lorsqu'elles taient
allumes, repoussaient les moustiques qui taient encore abondants en Italie et dans
la rgion mditerranenne. L'affaire prospra parce que les deux frres avaient des
comptences complmentaires : Luigi tait un excellent ingnieur en chimie et ses
intrts principaux concernaient la stratgie et le marketing. Fulvio tait un gnie en
mcanique qui dveloppa les machines de production. Ses intrts principaux
portaient sur la production et la gestion du personnel. Les deux frres, et plus tard
leurs trois fils, ont toujours accord la plus grande importance l'harmonie
familiale et la coopration. Toutes les dcisions du conseil d'administration,
constitu de quatre membres de la famille, taient unanimes, parfois aprs de vives
discussions, et jamais le besoin d'un vote formel n'a t ressenti.
La deuxime plus grande opportunit survint dans les annes soixante-dix. Luigi
remarqua qu'une entreprise japonaise offrait un nouveau type de produit pour
combattre les moustiques, plus simple utiliser et beaucoup plus sr que les spirales
allumes. C'tait un petit radiateur qui chauffait une tablette chimique, produisant
une vapeur odorante qui repoussait les moustiques. Une tablette durait une nuit
entire et les fentres pouvaient rester ouvertes. Luigi testa la tablette, devina la
formule chimique et l'enregistra auprs de l'autorit italienne en charge des brevets
d'invention. Ce produit (et plusieurs autres produits complmentaires), a t, et est
encore aujourd'hui, le plus grand succs de la socit Zobele.
L'entreprise tait dtenue 50-50% par les deux frres, et plus tard, par leurs fils :
Enrico, fils du PDG Luigi, Franco et Giovanni, fils de Fulvio. L'entreprise a
toujours t rentable et les deux frres, aprs avoir touch assez de dividendes pour
vivre confortablement, rinvestirent toutes leurs rserves dans l'entreprise, utilisant
uniquement une ligne de crdit bancaire renouvelable avec un minimum de dettes.
Cette approche financire conservatrice a assur le plein contrle de la famille, et un
risque rduit en cas de rcessions conomiques. Cependant, elle a peut-tre limit la
croissance de l'entreprise lorsque le march tait en pleine expansion.
2.6.3 Croissance et mondialisation de l'entreprise
Comme nous l'avons vu, les frres taient devenus entrepreneurs par ncessit aprs
la guerre. Comme leur entreprise s'est dveloppe, travers l'expansion du march
et du produit, les deux frres russirent alors la transition d'entrepreneurs
directeurs. Luigi, le PDG, s'taient concentr sur le dveloppement du march
mondial, d'abord en Amrique du Sud (le Brsil et le Paraguay) et en Asie (Malaisie,
Chine via Hong Kong) et sur les acquisitions en Italie et en Espagne. Il dveloppa
une stratgie mondiale pour l'entreprise et devint galement un leader dans la
communaut, prsident de la Chambre d'Industrie de la Province de Trente et
mcne de lAssociation dAlpinisme de Trente. Fulvio, Directeur de production et

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

57

du personnel, continua de dvelopper les lignes de productions les plus efficaces et


les plus modernes. Tous les ouvriers taient traits comme des membres de la
famille. Les relations syndicales (souvent tendues et controverses en Italie) taient
toujours excellentes et le taux de renouvellement du personnel correspondait la
moiti du taux prdominant. Les deux frres formrent leurs fils pour leur succder.
Enrico devint Directeur de Marketing, puis PDG, succdant plus tard son pre
Luigi. Le fils an de Fulvio, Franco, devint Directeur Technique et Directeur de
Production et son deuxime fils Giovanni, Directeur du Personnel. Ainsi, le passage
de la premire la deuxime gnration s'est fait lentement, sans problmes, et
l'harmonie et la cohsion de la famille ont toujours t prserves.
Au dbut, les Industries Chimiques de Zobele utilisaient leur propre nom de
marque, Volcano, pour vendre leurs produits aux distributeurs italiens et quelques
agents trangers. Cependant, suite la mondialisation des marchs, et comme les
pays dvelopps taient devenus des marchs attrayants pour les produits de lutte
contre les insectes, la distribution mondiale s'est transforme en oligopole compos
de cinq socits importantes : trois amricaines, une allemande, et une britannique.
Enrico Zobele abandonna sa propre marque, renvoya tous les vendeurs et dveloppa
la nouvelle stratgie marketing, celle de vendre uniquement deux de ces
distributeurs. La nouvelle mission de l'entreprise fut dfinie comme suit:
Les Industries Chimiques Zobele sont le concepteur et le fabricant leader
mondial de produits hyginiques et de dodorants innovants de choix,
commercialiss travers le monde par les plus grands distributeurs .
Sur la base de cette mission, la stratgie de l'entreprise tait de dvelopper des
produits innovants et srs de trs haute qualit, avec une conception fonctionnelle
agrable, de les produire au moindre cot, proximit des marchs desservis.
La troisime tape majeure de la mondialisation a t l'acquisition en 1999-2002 du
groupe espagnol DBK, ayant un chiffre d'affaires de 30 millions d'Euros et
employant 470 personnes. Bien que Zobele et DBK produisaient tous les deux des
insecticides et des dodorants, Zobele tait plus spcialise en insecticides et DBK
en dodorants qui ne sont pas des produits saisonniers. Les deux entreprises taient
galement gographiquement complmentaires. Les usines de Zobele se situaient en
Italie, au Brsil, et au Paraguay et celles de DBK se trouvaient en Espagne, au Brsil,
au Mexique et en Inde.
Avec cette acquisition, Enrico Zobele tait capable de crer un groupe avec un
chiffre d'affaires de 76 millions d'Euros, 700 employs et huit usines dans sept pays.
L'tape suivante a t l'extension en Chine, o le march explosait.
Le gouvernement chinois offrait alors des incitations, et imposait aussi que les
usines de production soient implantes en Chine, pour fournir le march local et
exporter vers d'autres pays. Avec le soutien des bureaux commerciaux Italiens en
Chine, Enrico effectua de nombreuses visites en Chine et fut alors capable de se
procurer un terrain non construit. La communaut de Shenzen (600 000 habitants)

58

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

prs de Hong Kong, fournit une usine (12 000m2), des bureaux (1000m2), et des
logements (8000m2) pour les ouvriers, des jeunes femmes pour la plupart venues
d'autres provinces chinoises.
2.6.4 Analyse de la situation en 2006 et des ventes de la socit
En 2006, les Industries Chimiques Zobele taient une entreprise russie sous
plusieurs angles : des rsultats financiers solides, des produits innovants, des
marchs internationaux, un emploi en croissance, et un sens accru des
responsabilits sociales. L'entreprise s'tait dveloppe rapidement et toujours de
manire rentable de 1999 2005, comme le montre le Tableau 7.
Tableau 7. Rsultats financiers de la Socit Zobele (1999 et 2005)
TCAC (%)
Revenus (millions )
Bnfice Net (millions )
Retour sur les ventes
Employs
Productivit ()
TCAC = Taux de Croissance Annuel Compos

En six ans, les ventes se sont dveloppes avec un taux de croissance annuel
compos (TCAC) de 19%/an, en dpit de la rcession qui a suivi le choc du 11
septembre 2001. Plus remarquablement, les bnfices ont augment assez vite,
20%/an. L'emploi au sein des six pays a augment au rythme de 28% par an, mais
la productivit (revenu/employs) a enregistr un dclin de -8% par an. Ceci est d
au fait que les usines chinoises et, un degr moindre, l'usine mexicaine soient
bases sur la main d'uvre alors que les usines italiennes et espagnoles ont mis sur
les investissements en moyens de production. Malgr sa croissance rapide,
l'entreprise a toujours t profitable avec un excellent Retour sur les Ventes (RSV)
de 7,1% en 2006. Les ventes et la production internationales taient bien
quilibres et reprsentaient respectivement 80% et 62% du total.
Cependant, quelques dfis srieux apparaissaient l'horizon et devaient tre
affronts et relevs par les cinq directeurs-propritaires de la famille. Le
dveloppement de lentreprise a toujours t financ principalement par des rserves
et de modestes crdits bancaires. Les deux clients majeurs taient de grands
distributeurs multinationaux, et reprsentaient environ la moiti des ventes totales.
Ils imposaient que Zobele continue de dvelopper pour eux de nouveaux produits et
investisse dans de nouveaux procds de production, sans garantir qu'ils allaient
acheter la production. En effet, leurs commandes taient difficilement prvisibles et
instables, et il y avait toujours le risque qu'ils puissent partir voir un concurrent
moins cher. Le dilemme pour Zobele tait soit de s'tendre avec un risque financier
important ou de perdre des parts de march.

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

59

Le problme de la succession est une question cl pour toutes socits et reprsente


un problme particulirement profond pour les entreprises familiales. Les besoins en
gouvernance d'une entreprise familiale voluent paralllement la croissance de la
taille de l'affaire, de la famille et du nombre d'associs et l'augmentation de la
complexit et de la diversit de ces derniers. La socit Zobele a t compltement
reconstruite aprs la guerre par deux frres, qui contrlaient la totalit du capital et
prenaient toutes les dcisions ensemble. Ils ont par la suite pass leurs parts et la
direction de la socit leurs trois fils. Ainsi, l'association entre frres est
devenue un consortium entre cousins. De toute vidence, les liens entre cousins
sont moins intenses que celles entre frres, et demandent plus d'efforts pour le
maintien de l'harmonie et de la cohsion familiale. Un consortium de cousins de
second degr serait encore plus difficile grer, car les liens sociaux et familiaux
dans les pays occidentaux sont limits. Ceci explique pourquoi seulement trois pour
cent des entreprises familiales atteignent la quatrime gnration.
En 2006, le PDG Enrico Zobele tait g de 56 ans et ses deux cousins avaient
entre 54 et 45 ans. La quatrime gnration comprenait, Tomaz, 20 ans, fils
dEnrico, tudiant en sciences conomiques, et six enfants plus jeunes de Franco et
Giovanni. La troisime gnration avait t assigne la direction de l'entreprise
l'ge de 45, 43 et 34 ans. Ainsi, la quatrime gnration ne serait pas prte
reprendre la socit avant 15-20 ans, lorsque leurs parents seront gs de soixante et
de soixante dix ans. Avec le temps, un foss se creusera au sein de la haute direction
qui ne pourrait pas tre assure par les membres de la famille.
En raison de la stabilit et de l'excellence des rsultats financiers et stratgiques
raliss par la socit Zobele, des entits trangres l'entreprise formulaient des
offres spontanes dans le but d'acqurir l'entreprise. Finalement, en automne 2006
les managers-propritaires ont reu une offre provenant d'une socit de
capital-risque britannique qu'ils ne pouvaient pas refuser, 250 millions d'Euros pour
83% de l'entreprise, correspondant une capitalisation quivalente 300 millions
d'Euros. Les trois propritaires (Enrico, Franco et Giovanni) avec l'aval de leurs
pres (Luigi et Fulvio) dcidrent de vendre, en gardant 17% du capital pour la
famille, mais en perdant le contrle de leur entreprise, qui continue crotre avec
Enrico comme prsident, et un nouveau PDG. Les revenus estims pour 2007 sont
de 270 millions d'Euros. La stratgie des nouveaux propritaires majoritaires est
d' habiller la marie et trouver un riche prtendant bien tabli, qui intgrera la
socit ses oprations multinationales.

2.6.5 Les facteurs cls de succs


Nous revenons maintenant aux facteurs cls de succs pour les entreprises, abords
plus haut (Section 2.3) pour vrifier s'ils s'appliquent aux Industries Chimiques
Zobele. Nous avons spcifi que le potentiel (P) d'une nouvelle entreprise pouvait
tre exprim travers une simple formule :

60

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

60

Potentiel de l'Entreprise = ExOxR


E = qualit et exprience pertinente des entrepreneurs, dirigeants et de l'quipe
0 = qualit et dure de l'opportunit
R = engagement des ressources requises adquates.
Il n'y a aucun doute sur le fait que les deux frres taient des entrepreneurs
remarquables, munis de toutes les caractristiques dcrites dans la Section 2.3.1.
Il est galement important de signaler quils avaient des comptences et des traits de
caractre complmentaires, travaillaient ensemble en harmonie, avec un minimum
de chevauchements au niveau de leurs responsabilits. Le frre an a galement
montr un apptit tonnant pour reconnatre et saisir les opportunits. Le deuxime
PDG est aussi un entrepreneur remarquable, avec une aptitude inhabituelle quant
saisir la mondialisation des marchs et de la production travers les acquisitions et
les joint-ventures.
Nous rappelons que l'opportunit peut tre dfinie comme tant le dveloppement
cratif de nouveaux produits qui desservent des marchs existants et mergents. Les
produits doivent crer de la valeur pour le client et pour la socit, des prix
abordables. Le premier PDG a rachet un concurrent presque en faillite qui
produisait des spirales repoussant les moustiques avec un parc machines obsolte.
Son frre a conu et construit des lignes de production automatises et ils ont
commenc fournir les marchs dvelopps en croissance rapide.
La deuxime opportunit a t l'ingnierie inverse (reengineering) des radiateurs et
des tablettes japonaises. La troisime opportunit, saisie par le deuxime PDG, a t
de construire une unit de production en Chine, finance en partie par le
gouvernement local, avec des cots de productions les moins levs, afin de fournir
le march chinois et exporter dans le monde entier. Comme le niveau de vie des
pays dvelopps augmente, ils consacreront plus de fonds aux produits hyginiques
mnagers. Ainsi, l'opportunit est trs attrayante pour Zobele : un march mondial
en expansion rapide servi par des produits srs, de haute qualit et trs bien conus.
Enfin, les ressources. Comme nous l'avons vu, les directeurs-propritaires de la
famille ont conserv jalousement la proprit intgrale de l'entreprise, et l'ont
dvelopp principalement en rinvestissant les bnfices. La stratgie conservatrice a
minimis le risque de reprise par des trangers l'entreprise, mais a peut tre limit
la croissance un certain moment. En tant que vrais entrepreneurs, les PDGs ont
ralis un effet de levier sur leurs fonds en tablissant des joint-ventures, en
profitant des initiatives gouvernementales et des lignes de crdit bancaire avec des
termes trs avantageux. Nous pouvons conclure que la socit Zobole a russi grce aux
deux gnrations d'entrepreneurs remarquables, la capacit de saisir au bon moment des
opportunits mergentes, et des ressources adquates (mais pas abondantes). Ainsi, la
nouvelle entreprise a t capable de raliser son fort potentiel.

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LES FACTEURS CLES DE SUCCES

61

Une question vidente se pose : ce type d'entreprises aurait-il pu avoir t cr au


Maghreb ? Aprs tout, les produits sont technologiquement simples, il existe un
march pour les insectifuges en Nord Afrique et en rgion mditerranenne, les
ressources requises sont modestes, et la croissance peut tre finance en grande
partie par les rserves constitues partir des profits. La rponse toute simple est
qu'une telle entreprise n'aurait pas pu avoir t cre au Maghreb avant
l'indpendance, cause du manque d'infrastructure. Cependant, l'infrastructure est
aujourd'hui disponible dans les pays du Maghreb. De nouvelles gnrations
d'entrepreneurs sont en train de monter des PME innovantes, et les sources de
capital-risque deviennent de plus en plus disponibles localement et partir de
lUnion Europenne. En conclusion, il semble que le cas Zobele soit trs pertinent
et opportun en tant qu'exemple pour le dveloppement conomique futur
du Maghreb.

62

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES


OPPORTUNITES ET S'ATTAQUER AUX
MARCHES NAISSANTS
3.1 Comment trouver de nouvelles opportunits et
commercialiser les produits finis
Il existe des milliers d'opportunits pour les nouvelles entreprises du Maghreb
comme il en existe aux tats-Unis, en Chine et en Europe. Comme le dit Tom
Lefevre, ralisateur des logiciels Intuit, on doit se concentrer essentiellement sur
quatre principes gnraux :
1. Connatre son client ;
2. Fournir un avantage. On n'achte pas la technologie, en achte plutt
des solutions ;
3. La discipline est fondamentale pour russir. Vous avez besoin de discipline pour
vous assurer que vous avez la bonne solution pour votre march ;
4. Il existe seulement trois facteurs importants lors du dmarrage d'une entreprise :
avoir un produit que les gens veulent, ne pas manquer de liquidits, et vendre.
Les opportunits ont tendance tre dfinies par la plupart des spcialistes en
entrepreneuriat en termes de marchs . Ces experts affirment que les
opportunits sont une consquence des changements dans l'environnement et que
les entrepreneurs doivent tre l'afft des nouvelles tendances de l'environnement
pour dtecter les ides qui pourraient tre utiles pour les nouveaux produits et
services. Comme le disent Schindehutte, Morris et Pitt, une opportunit implique
un ensemble de circonstances favorables dans l'environnement qui stimule un
besoin ou une ouverture pour un concept innovant . Ainsi, la tendance qui pousse
une demande accrue en nergie et au rchauffement climatique implique la mise
en place de produits co nergtiques, et la croissance du tourisme au Maghreb
implique galement une opportunit pour davantage de services touristiques.
Il est plus utile, cependant, de concevoir les opportunits comme des liens entre
deux facteurs : les comptences ou les ressources, d'une part, et les besoins du
march, d'autre part. Les innovations qui ont du succs sont celles qui russissent
lier ces deux pices du puzzle, savoir le rapport entre l'offre et la demande, les
comptences du fournisseur et les besoins de l'acheteur, les comptences techniques
et les besoins en matire de nouvelles solutions.
Cette approche largit considrablement les possibilits aux nouvelles entreprises.
Le futur entrepreneur doit dterminer quelles sont les comptences, les technologies

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

63

ou les talents qu'il possde d'une part, et doit se mettre analyser le march pour
dterminer les besoins mergents d'autre part. Une boutade aux tats-Unis dit que
lorsque vous voulez gagner beaucoup d'argent, vous avez besoin de deux ressources :
un bon mcanicien et un crdit bancaire. Ensuite vous pourrez monter votre propre
affaire de rparation automobile. Peu de gens veulent avoir une carrire aussi peu
glorieuse . Mais tout le monde en a besoin !
Si quelqu'un pense qu'il peut fournir un service ou un produit qui existe dj, mais
quil peut mieux le faire, il y aura toujours des opportunits qui offrent de meilleurs
rendements que ceux qui existent actuellement.
Plus simplement, la premire tape est une autovaluation. L'objectif de cette tape
est de mettre en place une liste des intrts, des comptences et des nouvelles
technologies possibles disponibles chez le futur entrepreneur. Les pays du Maghreb
ont suffisamment de ressources en matire d'ingnieurs jeunes et talentueux. Ils sont
proches de l'Europe, ce qui leur permet d'avoir une bonne ractivit aux
commandes europennes comme c'est le cas du Mexique l'gard des commandes
amricaines le long de la frontire du Texas.
En supposant que l'on se connat bien, y compris ses propres intrts, ses
comptences, ses ressources, ses comptences techniques, ses contacts, et ses joies
(pourquoi ne pas avoir plaisir produire ?), l'tape suivante serait d'valuer les
besoins du march.

3.2 Evaluations des besoins du march


Lorsqu'une ressource abondante cible un march, c'est le coup de foudre. En termes
de besoins, par exemple, le march amricain cherche fivreusement des produits
plus sains pour enfants. Les enfants amricains prfrent les collations grasses, sales
ou sucres qui ont des valeurs nutritionnelles limites ou inexistantes. Leurs mres
sont contraries parce que leurs habitudes alimentaires, en conjonction avec leur
tendance jouer aux jeux vido et regarder la tlvision quotidiennement en font
des enfants obses. Il existe galement un problme grave de prvalence de diabte
chez ces enfants cause justement de leurs prfrences alimentaires. S'ils s'entendent
dire que quelque chose est saine , ils sont automatiquement conditionns pour la
rejeter. Parmi les solutions qu'on pourrait proposer ce problme, il existe celle
dun produit qui est trs faiblement commercialis aux tats-Unis, savoir les
dattes. Les dattes sont pauvres en matires grasses et en sodium, nont pas de
cholestrol et sont riches en fibres et en magnsium. Elles possdent plus de
potassium que les bananes, et elles sont trs riches en fer. Et elles sont aussi bonnes
que les bonbons ! Les pays du Maghreb pourraient fournir des dattes conditionnes
aux tats-Unis, faisant ainsi le bonheur des mres, et de leurs enfants. Parmi les
autres opportunits dexportation, il existe celle de loffshoring, cest--dire la
production de biens pour les entreprises localises aux USA ou la CEE. Par
exemple, en Tunisie la production de composants lectroniques pour les tlcoms a
dj dmarr.

64

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

En termes de besoins pour les produits et les services au Maghreb, il existe une
catgorie croissante de la population qui accorde de la valeur aux services et aux
commodits. Cette catgorie est essentiellement concentre dans les villes
principales, et se compose de mnages dans lesquels aussi bien l'homme que la
femme bnficient de salaires relativement bons. Cette catgorie aspire bnficier
de services de la part de prestataires de services renomms et fiables en matire, par
exemple, de fast-food, de ptisseries, darticles quotidiens, ou de location, et de
travaux de rparation. Une bonne faon de dmarrer une entreprise qui rpond aux
besoins de cette catgorie est d'acheter une franchise.
D'aprs Justis et Judd, une affaire de franchise cest une opportunit d'affaires
travers laquelle le franchiseur (propritaire du concept de franchise) d'un service ou
d'une marque commerciale, accorde des droits exclusifs un individu (le franchis)
pour la distribution locale et/ou la vente du service ou du produit, et en contrepartie
reoit des redevances (royalties) et la conformit aux normes de qualit .
En partenariat avec le franchiseur, le franchis achte les droits d'utilisation du nom
ainsi que les processus et un plan daffaires afin qu'il puisse offrir une version locale
du produit ou du service du franchiseur.
Dans le cas des pays du Maghreb, il serait judicieux d'observer ce qui se passe dans
les autres pays de la Mditerrane afin de dterminer quel type et quelle marque
franchiss ont russi. Bien entendu, il y a de nombreuses stations d'essence qui se
sont multiplies en Afrique du Nord sur la base du modle de franchise. Il y a
galement dans la rgion des franchises de chanes htelires, de distribution
darticles dhabillement ou dautres produits industriels. Il pourrait galement y
avoir des opportunits pour des franchises de fast-food provenant de l'Europe
occidentale ou des tats-Unis, ainsi que des franchises de location (la location de
voitures, et mme des vlos est trs populaire !), les organisations d'entretien et de
rparation informatique (comme la Geek Squad aux tats-Unis), les agences de
voyages, et mme les services ducatifs.
Parmi les avantages dont le bnficiaire de la franchise peut tirer parti, on peut citer :
un produit ou un service bien tabli ;
une assistance technique et dirigeante fournie par le propritaire de la franchise
des normes de contrle de qualit ;
de moindres mises de fonds ncessaire l'exploitation mme si on peut
recouvrer l'investissement initial en deux ou trois ans ;
des opportunits de croissance.
Parmi les inconvnients, on peut citer :
des cots de dmarrage levs (de l'argent payer au franchiseur) ;

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

65

des checs de prvisions ;


des restrictions la libert de proprit.
Nous allons maintenant passer en revue la manire dont on peut valuer le march,
pour ensuite laborer des stratgies et des tactiques de marketing. Spcifiquement,
nous allons analyser la segmentation ou le ciblage, l'valuation des besoins du
march, les tendances qui peuvent avoir un impact sur les besoins du march, et
ensuite la commercialisation des produits finis.

3.3 La segmentation et le ciblage


En supposant qu'on a une ide de produits qu'on pourrait proposer au march, que
ce soit un service, une technologie, ou un simple produit artisanal, l'tape suivante
serait de rflchir la meilleure cible. Aujourd'hui personne ne vend n'importe qui.
Chacun a une cible spcifique l'esprit. Si la cible initiale s'avre trs rticente au
produit, il existe souvent une cible secondaire ou tertiaire. Jake Burton Carpenter,
l'inventeur de la planche neige (snowboard), avait initialement prvu ces planches
pour les hommes revenus levs gs de 20 40 ans. Ces derniers n'ont pas aim ces
planches, mais heureusement, les planches ont trouv un cho trs favorable auprs
des adolescents. Jake a chang son programme de marketing afin de s'adresser ces
jeunes et leurs besoins spcifiques (par ex. l'habillement radical ) et le produit a
pu dcoller. Depuis, les planches ont graduellement attir de plus en plus de
nviplanchistes, de plus en plus gs.
Le choix d'une cible est trs important. Une fois que la cible est dtermine,
plusieurs autres lments s'imbriquent :
O faut-il aller pour rechercher et comprendre les besoins des acheteurs ?
Comment concevoir le produit ?
O faut-il distribuer le produit fini ?
Quel type de plate-forme mdiatique faut-il utiliser pour faire la publicit
des produits ?
Quel prix doit-on fixer ?
Un segment est un groupe d'acheteurs avec un ensemble de besoins homognes. En
supposant qu'on a dtermin les avantages principaux du produit, qui va les
apprcier, qui va en bnficier le plus? Si le produit est un produit de
consommation, ce serait ventuellement un certain groupe de la pyramide
dmographique, un groupe ayant un certain revenu, un groupe ethnique, ou un
groupe gographique (par exemple les habitants des zones urbaines). La cible la plus
logique pour toutes catgories de produits ou de services est constitue par le

66

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

groupe d'utilisation massive. Le groupe connat bien le produit et sait trs bien ce
qu'il en attend. Si le produit est un produit industriel, la cible serait petite et, par
consquent, facile toucher.
Cependant, avant mme de dterminer la cible, la faon la plus logique d'valuer les
besoins de la cible, est d'essayer vous-mme le produit. Cela semble vident, mais
est trs rvlateur, quand effectu soigneusement et correctement. Cela est trs
important mme si vous et les concepteurs du produit ne faites pas partie de la
cible. Les concepteurs des produits destins l'usage des personnes handicapes
doivent savoir quel point les utilisateurs vont profiter de ces nouveaux produits.
Ils se mettent donc observer l'utilisation des chaises roulantes, ou bien ils essaient
d'utiliser le produit avec une main attache derrire le dos.
Une autre faon de comprendre les besoins de la cible est dutiliser le produit et se
demander comment peut tre amliore lexprience. Peut-on lacclrer ? Peut-on la
faciliter ? Peut-on utiliser moins de ressources ? La plupart des produits sont
essentiellement des outils. Ils sont utiliss pour changer la condition de quelque
chose. Les noms de plusieurs produits indiquent ce qu'ils font comme outils :
machine laver tondeuses gazon . Sur quoi le produit aura-t-il un impact ?
Sur quoi d'autre aura-t-il un impact ? Le shampoing nettoie les cheveux. Procter
and Gamble ont labor un shampoing extrmement populaire appel Head and
Shoulders. Ce shampooing nettoie les cheveux mais il traite galement un problme
courant du cuir chevelu, les pellicules. Que peut-on dsirer de plus ? Les cheveux
doivent tre lavs, mais c'est trs agrable qu'ils aient une bonne odeur. L'un des
shampooings les plus populaires aux tats-Unis a un parfum trs fort, et s'appelle
d'ailleurs Gee Your Hair Smells Terrific (mon Dieu, tes cheveux sentent trs bon)!
Une fois que la cible est identifie, il est absolument important de lui rendre visite,
dterminer ses besoins, et laborer des plans pour lui rendre nouveau visite,
chaque fois qu'un nouveau produit est mis en place, que des plans de marketing
sont labors, et qu'un feed-back des clients est jug ncessaire. Le feed-back des
clients est vital. Dans le cadre d'une tude rcente, 70 % des innovations qui ont
russi avaient suivi une squence dappel de la demande (feed-back de la clientle)
plutt qu'une squence technologique ou de pousse du produit.
S'il n'existe pas suffisamment d'argent pour rendre visite et avoir des entretiens avec
un grand chantillon des utilisateurs du produit, la solution alternative serait d'avoir
des entretiens avec des informateurs. Ce concept s'appuie sur l'anthropologie
culturelle et se rfre aux personnes qui occupent un poste important ou un poste
privilgi d'observation qui leur permet d'avoir une ide claire sur la vie et les
besoins des personnes objet de l'tude. Les avances impressionnantes des Japonais
en matire de photographie, il y a quelques annes, taient dues leurs avances en
matire de prcision et de qualit, mais galement au travail de recherche
pointilleux que les concepteurs ont effectu auprs des dtaillants amricains des
appareils photo. Ces dtaillants avaient beaucoup d'informations au sujet des
propritaires d'appareils photo qui s'adressaient eux pour poser des questions,

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

67

pour parler des problmes techniques, et pour exprimer leurs dsirs, leurs besoins et
leurs ractions aux innovations en matire de photographie. Les concepteurs n'ont
pas eu parler beaucoup dutilisateurs. Les propritaires des magasins
photographiques leur ont fourni tout ce dont ils avaient besoin.
combien de clients faut-il rendre visite ? L'objectif est d'avoir une reprsentation
adquate des acheteurs d'un sous-groupe de la cible, o chaque sous-groupe
pourrait reprsenter un ensemble de besoins lgrement diffrents. Si une socit
marocaine vend du phosphate des entreprises europennes, elle doit contacter un
chantillon appropri de chacun des groupes d'acheteurs cls. Si un groupe traite le
phosphate pour en faire des engrais, il pourrait avoir des besoins diffrents
(importance du bon de commande, puret, faible prix du transport) de ceux d'un
acheteur qui a besoin d'un lot de phosphate pour traitement chimique. ce stade
de la rgle empirique, il serait bon de s'entretenir avec autant d'acheteurs que
possible dans le groupe cible jusqu' ce qu'on puisse couter toutes les rponses
possibles. Si un reprsentant d'une socit de phosphate s'adressait quatre
entreprises d'engrais, et puis s'aperoit qu'il reoit les mmes rponses, cela signifie
qu'il a probablement cout suffisamment d'acheteurs dans les entreprises d'engrais.
Il faut cet gard remarquer que si la vente se fait et de gr gr et qu'il s'agit d'une
vente un acheteur important, il faudrait alors s'assurer que des entretiens soient
effectus avec beaucoup de personnes au sein de l'entreprise qui achte. Dans le
contexte d'une entreprise importante (ayant plus de 60 managers), il existe
normalement un groupe composant l'Unit de Prise de Dcision . Cette unit doit
comprendre toutes les personnes qui doivent avoir leur mot dire au sujet de l'achat
prvu. Il y a les dcideurs, les utilisateurs finaux, les personnes d'influence et les portiers
(les personnes qui permettent aux vendeurs d'entrer dans les locaux de l'entreprise).
On doit avoir des entretiens avec toutes ces personnes-l parce qu'elles ont des besoins
diffrents. Ces besoins pourraient dpendre de leur lieu de travail. Quelqu'un du
service des achats voudrait obtenir des prix bas ; du dpartement technique, on exige
des spcifications techniques hautement pointues ; de la production, la fiabilit et la
scurit des ouvriers ; de la direction, une adhsion gnrale au plan stratgique long
terme. Afin de dterminer ces personnes, on doit se poser la question suivante : qui
d'autre est impliqu dans la prise de dcision pour l'achat de ce produit ? Le vendeur
se dplace d'une personne l'autre au sein de l'entreprise acheteuse dans le cadre de ce
qu'on peut le qualifier d'effet boule de neige .
Les entretiens avec les clients visent essentiellement :
identifier les besoins de la clientle qui n'ont pas t satisfaits ;
identifier les nouvelles opportunits du march ;
explorer ce qu'on aime et ce qu'on naime pas propos de ce que le
produit offre ;
comprendre le modle de dcision du client et son processus de choix entre les

68

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

diffrents fournisseurs ;
produire les explications possibles propos des tendances du march observ.
Les visites de ce type ne constituent pas des visites de vente. Ceci est trs important.
Au cours de ces visites il est important que les acheteurs se sentent l'aise. S'ils se
sentent sous pression pour acheter quelque chose, ils vont s'abstenir de fournir des
informations fondamentales. S'ils sont l'aise, ils vont vous fournir normment
d'informations portant sur leurs besoins. Ils fournissent cela parce qu'ils considrent
qu'il est dans leur intrt d'avoir le meilleur produit possible qui rpondrait
leurs besoins.
Et vous ne serez jamais compltement srs des besoins de la clientle ! Une socit
chimique a mis en place un nouveau produit chimique pour ses acheteurs. Elle a eu
trois annes de vente extraordinaire. D'un seul coup, la socit chimique a dcid de
se mettre au diapason ( l'poque) en matire de qualit du produit. Ils taient
absolument certains que leurs clients mritaient la meilleure qualit qu'ils pouvaient
fournir. Sans demander quoi que ce soit leurs clients, ils ont purifi le produit
qu'ils fournissaient pour en faire un produit haut de gamme. Ils ont perdu des
milliers de dollars de chiffre d'affaires ! Les socits clientes avaient, en fait, besoin
des impurets prsentes dans les produits chimiques pour les aider talonner leurs
instruments. Sans ces impurets, leurs instruments ne servaient rien.

3.4 Des questions pour le sondage du client


La faon la plus facile et la plus rapide pour obtenir des informations utiles auprs
des clients propos d'un produit ou d'une catgorie de produits est d'effectuer
un entretien excutif . Le vendeur a un carnet de 8 9 pages. Chaque page est
divise en deux moitis. Une question est inscrite dans la moiti suprieure, une
autre dans la moiti infrieure. Il y a suffisamment d'espace pour que le vendeur
puisse noter rapidement les rponses des acheteurs qui peuvent galement tre
enregistres par magntophone. Un entretien excutif dure normalement de 30
minutes une heure.
L'objectif est de faire en sorte que les personnes interroges soient dtendues,
ouvertes, et dcrivent comment leurs dsirs et leurs besoins ont chang. L'enquteur
doit reflter une humeur inconditionnellement positive. Le ton doit reflter
l'acceptation totale de ce que dit l'acheteur. Si l'acheteur est critique lgard des
produits actuels du vendeur, l'enquteur ne doit pas discuter de cela avec l'acheteur.
Bien au contraire, il est important de maintenir le dbit d'information,
d'encourager l'acheteur parler davantage. Si l'acheteur de marbre tunisien dclare
votre marbre est livr trop tard, l'enquteur ne doit pas le contredire ou se mettre
sur la dfensive. Bien au contraire, il doit rpondre calmement vous avez donc des
problmes en matire de dlais de livraison du marbre ?

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

69

Voici quelques exemples de bonnes questions poser :


Quels ont t les changements dans vos besoins au cours des cinq dernires
annes en ce qui concerne X (catgorie de produits ?) De quoi auriez-vous
besoin au cours des cinq prochaines annes ?
Que feriez-vous si X n'tait plus disponible ?
Qu'est-ce que vous aimez dans les versions actuelles de X ? Qu'est-ce que vous
n'aimez pas ?
Quels sont les gros problmes relatifs X ? Quels sont les problmes lis X
qui vous obligent travailler tard le soir ?
Qu'est-ce que les acheteurs apprcient le plus en X ?
Parlons de votre utilisation de X, tape par tape. Veuillez dcrire chaque tape.
Si vous aviez une baguette magique qui vous permettrait de changer quelque
chose propos de X ou de la socit qui vous le vend, qu'est-ce que
vous changeriez ?
Si vous avez un ou deux produits l'esprit, vous pourrez rdiger sur une carte une
petite description de deux trois phrases propos du produit, les donner une une
aux clients potentiels, et leur demander ce qu'ils en pensent. Parfois, il est
galement utile de fournir un schma o un croquis de chaque produit car il est
absolument important que le rpondant comprenne l'ide du produit. Cette
approche, appele test du concept pourrait aboutir une moisson
d'informations. Le vendeur se familiarise avec les ractions gnrales lgard du
produit, qu'elles soient positives ou ngatives. Plus important encore, le rpondant
peut expliquer pourquoi il l'aime ou ne l'aime pas. En d'autres termes, il fournit des
informations plus approfondies au sujet de ses dsirs et de ses besoins l'gard de
cette catgorie.
Voici un exemple d'une dclaration de concept rdig pour un nouveau produit de
nettoyage sec pour les foyers :
Pour les propritaires des foyers, X. X. X. est un nouveau produit qui vous fait
gagner du temps et de l'argent et vous vite d'aller la boutique de nettoyage sec,
parce qu'il nettoie sec et domicile les costumes, les tricots, les draps et le linge.
Il consiste en des pices de tissu chimiquement modifi que vous mettez dans le
sche-linge avec les articles nettoyer. Les produits chimiques sont librs du tissu
permettant de nettoyer les articles dans le cadre du cycle de schage.
En plus de l'utilisation du produit et de l'entretien avec les utilisateurs, la troisime
faon importante didentifier les opportunits serait d'aller observer les utilisateurs
finaux du produit. Normalement, la plupart des chercheurs sur le march qui
effectuent des visites aux clients ont la possibilit d'observer l'utilisation relle du

70

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

produit dans l'entreprise cliente. Si le chercheur est trs observateur, cela fournirait
beaucoup d'informations au sujet du nouveau produit. Les utilisateurs deviennent
tellement habitus aux routines et au rituel de l'usage, qu'ils deviennent carrment
inconscients des problmes latents ou des besoins. Procter and Gamble se sont dits
que lorsque les gens lavent la vaisselle, ils utilisaient deux bassines d'eau chaude,
l'une avec de l'eau et du dtergent, et l'autre avec de l'eau claire. Ils sattendaient
ce que les clients prennent une assiette, la lavent dans leau savonneuse, puis la
trempe dans l'eau claire pour la rincer. Ils ont dcid de tester un chantillon
d'utilisateurs, en installant des camras vido au-dessus des bassines dans environ
une trentaine de foyers. Ce qu'ils ont constat c'est que le consommateur
caractristique ouvre le robinet d'eau chaude, prend l'assiette, l'asperge de dtergent,
et la rince sous l'eau chaude pour enfin la mettre dans le panier vaisselle pour
scher. Leau chaude et le dtergent sont des ressources chres ! Pour simplifier le
rituel, Procter and Gamble ont propos un nouveau produit qui consistait en une
brosse laver qui contenait dj du dtergent.

3.5 Comment concevoir des ides de produits et de


services, indispensables aux consommateurs
Lorsque Motorola a test les premiers prototypes de tlphone cellulaire auprs de
mdecins travaillant dans deux hpitaux de Chicago, ces derniers ont refus de les
utiliser. Ils n'ont pas apprci la gne qu'ils leur apportaient (ils taient massifs) et
tout simplement ils n'avaient prouv aucun besoin de les utiliser. Motorola les a
supplis d'utiliser ces tlphones, ce qu'ils ont fait rgulirement pendant trois mois.
l'issue des trois mois de test, les chercheurs de Motorola sont alls aux hpitaux
pour demander aux mdecins de retourner les appareils. Ils ont tous refus. Ils
disaient que leur vie professionnelle dpendait absolument de ces tlphones ! Le
besoin, pour ces tlphones a toujours t l. C'tait simplement un besoin latent
ou fantme qui avait besoin d'tre remont la surface.
Une fois que toutes les informations des entretiens avec les clients et des
observations en matire de besoin du client ont t runies et passes en revue,
l'tape suivante serait de concevoir des ides du produit qui rpondrait ces
besoins. En produisant des ides en vue de nouvelles offres, le point de repre c'est
la condition qui fait que l'offre reprsente quelque chose qui, une fois que le client
la utilise pendant six mois, ne peut plus s'en passer. Et que ferez vous lorsqu'une
technologie trs courante sur laquelle vous vous basez quotidiennement tombe en
panne ou nest plus disponible, comme Internet, un tlphone cellulaire, au votre
four micro-ondes ? Le fait de se passer de ces articles peut tre extrmement
frustrant, comme par exemple passer toute une journe sans utiliser votre main
droite parce que vous avez une mchante blessure. Si vous utilisez cette condition
comme un repre, vous pourriez aboutir des ides qui pourraient ne pas plaire de
prime abord aux clients, mais qui pourraient tre vendues grce une bonne
campagne de marketing. titre d'exemple, que pourrait faire le conducteur moyen

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

71

lorsqu'il est dans un vhicule avec cinq minutes de distance de sa destination mais
que ce n'est pas lui qui conduit? Si la voiture pouvait se mettre sur pilotage
automatique sur une autoroute et pouvait tre programme pour suivre la voiture
qui la prcde distance de 30 ou 40 mtres pendant cinq minutes, que ferait le
conducteur pendant ces cinq minutes ? Il pourrait tudier une carte, tlphoner,
manger quelque chose, s'occuper de ses enfants, ou chercher quelque chose dans la
voiture. Bref, il pourrait faire beaucoup de choses. Pour cette raison, lorsqu'on
demande aux consommateurs sils deviendraient extrmement dpendants de cette
technologie, la plupart sont affirmatifs. Ils admettent qu'ils ne peuvent pas vivre
sans elle.
Parmi les autres rgles empiriques et les indicateurs pour l'valuation des
opportunits sduisantes, on peut citer :
1. Les solutions rvolutionnaires ou volutives
2. La rduction des problmes principaux du client
3. Un march important en croissance
4. Une quipe d'experts en industrie
5. La faisabilit
6. De faibles exigences de capitaux
7. Un mouvement de trsorerie positif partir de la deuxime anne
8. Des gains importants
9. Une stratgie de sortie clairement dfinie
10. Un avantage comptitif (par exemple : brevet)

3.6 La commercialisation du produit fini


Si le besoin du client se fait lourdement sentir l'gard du produit, le marketing se
droule normalement dans des conditions optimales. Lorsque les rfrigrateurs
lectriques ont t introduits pour la premire fois aux tats-Unis, ils sont devenus
trs rapidement largement populaires. La mme remarque s'applique au tlphone
portable au Maghreb.
Pour les produits radicaux, c'est--dire les produits qui sont trs diffrents et qui
impliquent des changements dans l'attitude de l'acheteur, les commerciaux sont
souvent appels diriger les consommateurs ou formater activement leurs dsirs et
leurs besoins. Tout comme le mcanisme automatique de conduite du vhicule
propos ci-dessus, les consommateurs ont du mal saisir les avantages initiaux de
ces technologies, ou tout simplement ils en ont peur. Supposez, par exemple, que
vous pouvez prendre un cachet qui vous permettrait de rester veill jusqu' 40

72

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

72

heures sans aucun effet secondaire. Les chercheurs faisant des travaux sur la
narcolepsie ont dcouvert un produit que les gens peuvent prendre, leur permettant
de rester veill pendant toute la nuit, et pendant toute la journe qui suit sans
aucun effet secondaire. Ceci serait extrmement difficile vendre. Une longue
priode d'essai sur des consommateurs choisis serait essentielle pour obtenir
l'acceptation par le public de ce produit. Lorsque les gens s'apercevront qu'ils
peuvent gagner un tiers de leur vie faire des tas d'autres choses sans avoir dormir
chaque nuit, le produit sera largement adopt.
Le produit, le prix, le lieu (o les points de vente) et la promotion (la publicit) sont
tous des lments qui constituent le Mix-Marketing pour le nouveau produit.
3.6.1 La Marque
Il est important de se rappeler que tous ces lments mis ensemble constituent une
marque. La marque commerciale est devenue trs importante dans le marketing
d'autant plus qu'il y a de plus en plus de produits et de services en concurrence
pour une clientle limite, et que les clients sont la recherche d'indications qui
peuvent leur permettre de faire confiance aux offres, surtout lorsqu'il se mettent
acheter des catgories auxquelles ils ne sont pas habitus. Si quelqu'un a besoin
d'essence pour sa voiture, il aura tendance s'arrter une station d'essence qui a
un nom bien tabli plutt qu' une station qui a une marque inconnue. Une
marque est une condensation de chaque exprience qu'on a eue conjointement avec
l'offre. Si vous recevez la visite d'un vendeur d'IBM qui est courtois et aimable, ce
sont vos impressions qui s'intgrent l'image de marque d'IBM. Si vous avez un
ordinateur portable IBM qui fonctionne parfaitement tout moment, ce genre
d'impression faonne galement l'image que vous avez de la marque. Ces images
sont condenses cause de la difficult de retenir chaque image ou chaque article
spar qui dtermine l'image totale.
Dans l'absolu, tous les lments d'un Mix-Marketing sont intgrs de sorte qu'ils
se renforcent mutuellement, et l'impact total de la marque est plus important que la
somme des parties individuelles. Dans les meilleurs et les plus rentables des plans de
marketing, tous les lments refltent un argument de vente dcisif unique et
hautement accentu, o une proposition centrale d'avantages de la marque par
cette proposition se base sur un avantage central qui est valoris par la cible. Aux
tats-Unis, General Electric vend la technologie aux entreprises qui cherchent ce
qu'il y a de plus rcent en matire d'innovation technologique. Par consquent, tous
les postes tmoin ou les communications en marketing et les lments du
mlange qui sont tals devant les acheteurs reflte un thme d'innovation
technologique. Leur ligne de produits se compose des technologies les plus rcentes,
et les plus exotiques (par exemple les alternateurs oliennes), leurs publicits
mettent en exergue les avantages de leurs innovations et utilisent le slogan :
l'imagination au travail , leur prix sont les plus levs dans leur catgorie
respective, et ils se basent essentiellement sur les nouveaux mdias comme Internet
pour diffuser le message et rester en contact avec leur clientle.

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ET SATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS

73

En bref, dans la conception des lments du Mix-Marketing , il est essentiel de


garder l'esprit l'argument de ventes dcisives ou l'avantage central recherch par
les clients cibls. Avec ces deux facteurs l'esprit, l'argument de vente dcisif et
l'avantage central, tout se met en place.
3.6.2 Le Produit
Le produit Toyota est un vhicule possdant un trs bon rapport qualit-prix. Il
s'agit d'une proposition de valeur. Lorsque Toyota a entrevu l'opportunit de se
prsenter avec une voiture de standing, hautement prestigieuse, ils n'ont pas essay
de produire un vhicule Toyota avec la marque Toyota. Au contraire, ils ont produit
une voiture de cette catgorie l et l'ont appel Lexus. Une voiture de standing, qui
cote cher et qui porte la marque de Toyota ne correspondrait pas aux critres la
proposition centrale d'avantages de Toyota.
3.6.3 Le Prix
Si un produit est nouvellement lanc sur un march, et qu'il apparat que la
demande pour ce produit sera leve, il serait judicieux d'exiger un prix lev.
Cela s'appelle lcrmage , permettant aux producteurs d'avoir du temps pour
reconstituer les frais de dmarrage et de production. Un prix lev est cependant
particulirement important si la proposition centrale d'avantages l'exige. Si le
produit apporte une valeur hautement recherche, le prix serait lev par rapport
aux produits existants sur le march.
3.6.4 Le Lieu
Le lieu ou la fonction de distribution porte sur les services du temps, de la forme et
du lieu. Le plan de distribution dcrit comment les acheteurs veulent tre satisfaits
en termes d'opportunit (lorsque le produit est dsir), de forme (comment le
produit est configur) et de lieu (lieu d'utilisation ou de consommation).
L aussi, les lments doivent se conformer la proposition centrale d'avantages .
Supposons que les acheteurs d'un service de logiciels veulent trouver un fournisseur
qui peut, trs rapidement, leur faire de la programmation. Le nom de la socit
pourrait ressembler quelque chose comme Les programmeurs clairs . La
socit doit tre capable d'crire et d'envoyer rapidement des logiciels. Cela doit
probablement se prsenter sous forme de logiciels prts emporter. l'vidence, la
meilleure faon de l'envoyer serait par Internet.
3.6.5 La Promotion
La fonction principale de la publicit pour un nouveau produit est de sensibiliser les
acheteurs son sujet. En marketing industriel, cela n'est pas trop difficile car les
acheteurs industriels sont toujours la recherche de moyens pour amliorer leurs
affaires. En marketing de consommation, cela serait trs difficile parce que les
consommateurs sont soumis des milliers de messages publicitaires potentiels
chaque jour. Que le produit soit industriel ou de consommation, l'objectif de la
publicit est de mettre en valeur la proposition centrale d'avantages du produit.

74

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

3.7 Rsum
En rsum, il existe des milliers d'opportunits d'affaires nouvelles au Maghreb ainsi
que dans plusieurs autres pays en dveloppement. Le vritable dfi relever porte
sur l'adquation entre les comptences, les ressources, les technologies et les intrts,
d'une part, et les besoins courants et naissants des clients, d'autre part. Mme si le
fait de mettre l'accent sur les dsirs du client n'est pas ncessairement une condition
suffisante de succs, il maintient nanmoins l'intrt de l'entrepreneur. Plusieurs
affaires commerciales commencent par l'valuation, pour ensuite rpondre aux
besoins de la clientle, mais elles finissent par dvier lorsque le produit atteint de
nouvelles tapes de dveloppement. Un entrepreneur avis est galement capable de
voir les besoins que mme les consommateurs eux-mmes ne voient pas. Dans ces
cas-l, lentrepreneur entrane ou faonne les dsirs de la clientle tant qu'il
apporte un nouveau produit sur le march que les consommateurs vont trouver,
aprs une priode d'adaptation, vital. Ces derniers cas pourraient ncessiter le
placement du nouveau produit auprs d'un leader dopinion tmoin ou de clients
meneurs de nouvelles tendances, ainsi que la mise disposition de produits pour un
essai massif de la part de la population cible.

76

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT


POUR LES PETITES ENTREPRISES
4.1 Introduction
Gnrer du capital est la partie la plus importante de l'activit d'une entreprise.
Cependant, accder des sources de financement, particulirement pour les petites
entreprises, n'est pas une tche facile. En effet, plus de 60% des dirigeants de petites
entreprises dclarent que leur succs ou leur chec est troitement li leur capacit
de se procurer un financement adquat. Ce chapitre mettra l'accent sur les sources
possibles de financement disponibles pour les petites entreprises, soulignera les
avantages et les inconvnients de chaque alternative, qu'elle soit destine au
financement de dmarrage ou l'extension de l'activit, et rsumera les questions
cls qu'une entreprise doit affronter lors de l'augmentation de ses fonds selon
chaque alternative. Ce chapitre prsente les modles et les sources de financement
disponibles aux tats-Unis, plus dvelopps que ceux disponibles en Europe
(particulirement en France). Ensuite nous dcrirons les sources de financement
dans le Maghreb.
Gnralement, il existe deux sortes de financement pour une petite entreprise ; la
premire tant de contracter une dette auprs de prteurs, la seconde tant d'obtenir
des capitaux propres de la part d'investisseurs. La dette est souvent obtenue sous
forme de prt, et les banques reprsentent la source de financement la plus
commune en ce qui concerne la dette. Par le biais de financement en capitaux
propres, d'autres individus ou firmes fournissent du capital pour l'entreprise, mais
peuvent ne pas participer aux oprations de cette dernire. Avant de dtailler les
diffrentes sources de financement, il est intressant de souligner que les fonds sont
souvent levs pour quatre raisons principales : (1). Cots de dmarrage, stocks
et ressources humaines, (2). Biens d'quipement, (3). Fonds de roulement requis
pour le financement des oprations courantes, et (4). Financement supplmentaire
requis par la croissance de l'entreprise en vue d'une extension future. Mme pour les
petites entreprises en croissance qui ont dj pu accder d'une certaine manire
des sources de financement, la croissance pourrait entraner deux types de besoins
en financement. L'un reprsente le besoin d'acheter plus d'actifs productifs long
terme afin de gnrer la croissance des ventes et des recettes, et l'autre correspond au
besoin en fonds de roulement supplmentaire afin de financer la croissance,
incluant les fonds ncessaires l'acquisition de plus de matriel, au recrutement de
plus de personnel, l'entreposage, etc.
L'incapacit des petites entreprises d'accder facilement aux marchs de capitaux fait
du financement un impratif pour leur dmarrage, leur survie et leur croissance. En
rgle gnrale, aprs l'puisement des fonds internes par les entrepreneurs,
l'entreprise en croissance doit s'appuyer sur un financement externe. Une
perspective de cycle de vie est particulierment accentue dans le financement des

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

77

petites entreprises. Une entreprise typique passera par l'tape de cration, l'tape de
dmarrage, l'tape de survie, l'tape de croissance rapide/extension et l'tape de
maturit. Pour ces raisons, et chaque tape, une entreprise doit se procurer du
financement pour rpondre ses diffrents besoins. Le financement de la premire
tape consiste en des fonds damorage qui devraient permettre de finir le plan
d'affaires alors que le financement du dmarrage permettra de financer les
oprations de l'entreprise avant que les produits ne soient effectivement vendus. La
premire tape de financement est utilise afin d'initier une production et un
marketing grande chelle.
Le financement d'expansion consiste, par la suite, en une seconde tape de
financement en vue d'accrotre le fonds de roulement avant la ralisation de
bnfices tandis que la troisime tape de financement (Mezzanine) sert financer
l'amlioration du produit, alors que le financement de transition permet
l'entreprise de financer temporairement ses activits avant que le prochain round de
financement ne soit fini.
En plus des conomies personnelles que l'entrepreneur pourrait utiliser pour
financer les besoins de sa petite entreprise, il existe d'autres sources potentielles pour
soutenir son activit.

4.2 Les fonds de proximit


Plusieurs petites entreprises (et probablement la plupart des entreprises leur
dmarrage) sont finances en empruntant aux amis et aux proches. Ces sources ne
requirent gnralement pas de plan d'affaires formel, bien qu'en prsenter un peut
souvent reprsenter un pas trs important pour susciter le soutien de ce groupe
important de prteurs et d'investisseurs potentiels. Le principal inconvnient d'un
tel financement rside dans le potentiel de circonstances stressantes particulires.
Ainsi, il est souvent prfrable de considrer cet emprunt un ami ou un proche
comme une transaction formelle et de formuler l'arrangement par crit (exemple:
obtenir un formulaire standard de prt commercial utiliser en tant que base des
ngociations, faire appel aux services d'un avocat ou notaire afin d'aider la
rdaction du contrat et d'assurer son applicabilit, etc.).

4.3 Ligne de crdit personnelle et carte de crdit


Les entrepreneurs peuvent parfois financer leurs entreprises en utilisant leur ligne de
crdit personnelle. Aux Etats-Unis, lorsqu'un entrepreneur a dmontr sa banque
sa crdibilit en tant que client sur plusieurs annes en payant ses factures temps
et en accumulant les conomies, la banque est prte tendre une ligne de crdit
personnelle. Pour les petites entreprises, la ligne de crdit personnelle peut
reprsenter une bonne source d'argent, particulirement lorsque les petites
entreprises ne sont pas des socits. Le montant du crdit est pr-tabli et

78

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

pr-approuv. L'entrepreneur peut utiliser la ligne de crdit personnelle plusieurs


reprises et ce aussi longtemps qu'il pourra rembourser sa dette et l'intrt mensuel
qui en dcoule. Au Maghreb la grande majorit des compagnies de financement
commerciales sont finances par les consommateurs, et le crdit est limit au
personnel salari.
Les cartes de crdit peuvent galement tre une option pour le financement
lorsqu'un entrepreneur a puis les autres sources de financement. Les principaux
avantages de l'utilisation d'une carte de crdit pour financer une entreprise sont que
le niveau d'endettement maximum a t pr-spcifi et que l'argent est accessible
instantanment. Cependant, les taux d'intrt sur les cartes de crdit sont
gnralement plus levs que les autres sources de financement. Si l'emprunteur ne
peut pas maintenir un chancier convenable, les taux d'intrt peuvent tre
tonnamment levs cause de l'effet des intrts composs.

4.4 Les prts bancaires


Il y a deux types de prts octroys par les banques : les prts assortis d'une garantie
et les prts non garantis. Les prts assortis de garantie peuvent tre pris sous la
forme de prts sur capital immobilier, prts hypothcaires ou prts hypothcaires de
refinancement, tous avec un taux d'intrt moins lev compar aux prts non
garantis. Chacun de ces prts peut tre obtenu en contrepartie d'une maison ou
d'une autre proprit en tant que garantie. Le dfaut de paiement peut entraner la
perte de la proprit, et payer aux chances est par consquent crucial.
Les prts non garantis des petites entreprises suivent le mme fonctionnement
qu'une carte de crdit. Mme si le prt ne requiert aucun nantissement,
l'emprunteur doit rembourser le crdit temps de faon maintenir un bon
historique de crdit. Les prts non garantis sont d'habitude traits et approuvs plus
rapidement et plus facilement, sans recours une documentation dtaille. A l'aide
de prts non garantis, le propritaire d'une petite entreprise peut financer tous les
besoins de sa petite entreprise. Cependant, les taux d'intrt d'un prt non garanti
seraient plus levs que celui d'un prt assorti d'une garantie.
Aux Etas Unis, les prts de dmarrage des petites entreprises sont souvent attribus
sous forme de prts terme, qui peuvent tre rembourss sur une dure de 10 ans,
remboursable en chances semestrielles gales. Ces prts sont gnralement fournis
afin de financer le fonds de roulement et les immobilisations. Les prts terme sont
assortis de garantie et le prteur demande l'emprunteur de mettre en gage l'actif
financ par le prt. Cependant, les autres actifs de l'entreprise peuvent tre utiliss
en tant que garantie pour le prt et l'intrt d'un prt terme est une obligation
lgale qui doit tre tenue indpendamment de la situation financire de l'entreprise.
Les banques amricaines exercent gnralement un taux d'intrt de 10-14% et tout
retard de paiement de ces prts expose l'emprunteur des pnalits. Si l'emprunteur

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

79

ne paie pas le prt lchance, il devient redevable des paiements par anticipations
outre lobligation de paiement dintrts additionnels de 1 2%.
Les banques valuent souvent plusieurs caractristiques des petites entreprises avant
de prendre la dcision de prter. Ces caractristiques incluent le montant de fonds
propres dtenus par la petite entreprise, le caractre de la petite entreprise et/ou de
ses propritaires, la disponibilit de nantissement pour garantir le prt, la capacit de
remboursement des petites entreprises et les conditions (sectorielles et conomiques)
sous lesquelles opre la petite entreprise.
Loctroi de crdits est souvent soumis des restrictions. Ces restrictions, connues
galement sous le nom de covenants bancaires, tablies par une banque, pourraient,
titre dexemples, soumettre des contraintes aux ratios financiers permis
l'entreprise, empcher de nouveaux emprunts, opposer son veto pour une nouvelle
direction de lentreprise, ne pas dvelopper de nouveaux produits ou de nouvelles
ralisations, empcher l'acquisition de nouvelles immobilisations, ou ne pas
permettre un nouvel investissement. Le propritaire de la petite entreprise doit tre
conscient des consquences de tels covenants et devrait les prendre en considration
avant l'acceptation du prt.

4.5 Le crdit commercial et le crdit-fournisseur


Il existe des termes de paiement offerts par les fournisseurs du march pouvant
inclure des remises pour paiement en avance, l'extension des lignes de crdit, la
ngociation de termes de remboursement plus longs, les arrangements pour que le
paiement ne soit du que lorsque la marchandise est livre au lieu d'tre due la date
laquelle cette marchandise est expdie, etc. Il est important de ne pas dpendre
de la ligne de crdit d'un seul fournisseur et de partager le flux entre plusieurs
fournisseurs, parce que si des problmes de remboursement surviennent, l'entreprise
pourrait tre coupe de sa source majeure d'approvisionnement. Bien que plusieurs
entrepreneurs sadressent leurs fournisseurs seulement en dernier recours, la
ngociation de meilleures conditions de paiement pourrait savrer essentielle en
vue de grer au mieux les besoins financiers de laffaire et de sa croissance future.

4.6 Les clients


Quand les clients paient en avance ce quils ont command ou bien fournissent une
partie des matires ncessaires la production, ils financent en partie lentreprise. Il
nest pas rare de demander le paiement intgral ou une avance consistante surtout
quand lentreprise fournit un service long terme ou des produits spciaux. Les
clients pourraient, galement, aider une entreprise bnficier dune nouvelle ligne
de crdit fournisseur et daccder un financement de la part des fournisseurs en
rdigeant des lettres de crdit quand la commande est lance.

80

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

4.7 Le financement des actifs par le crdit bail (Leasing)


La rduction des dpenses est un autre moyen dallocation efficace des ressources car
cela libre des fonds qui pourraient tre utiliss ailleurs. Le crdit bail, appel
galement Leasing, pourrait constituer un moyen de rduction des sorties de fonds
lors du financement de certains actifs tels que limmobilier, les moyens de transport,
quipements, etc. au lieu de les acqurir en une seule fois.
Dans la convention de leasing, une entreprise pourrait opter la fin du contrat au
rachat de lactif faisant lobjet du contrat sa valeur rsiduelle. Le leasing a des
consquences comptables (amortissement) et fiscales au profit de lentreprise court
terme. En outre, il est gnralement moins coteux de prendre des actifs en leasing
que de les acqurir, tant donn que le financement par leasing permet des
remboursements mensuels assez faibles de nature permettre lentreprise de crotre
au fil du temps, et mme ventuellement dtre en mesure de refinancer un crdit
quand le temps et les taux dintrt le permettraient.
Il existe peu de moyens de modifier un bail de faon amliorer les liquidits dune
entreprise. En gnral, un acompte de moins de dix pour cent de lactif ou pas
dacompte du tout est prfrable. Les cots de possession inhrents la convention
de leasing devraient permettre de baisser les dpenses plus que sils sont acquis par
lentreprise elle-mme. Les extensions des termes du contrat de leasing permettant de
couvrir la vie conomique entire de la proprit, une option dacquisition, et les
paiements chelonns de faon compenser les variations saisonnires de lactivit ou
lis aux indices qui dterminent les intrts favorisant un bail ajustable, reprsentent
galement de bons moyens dtablir un meilleur contrat.

4.8 Les institutions commerciales de financement


Aux Etats-Unis, certaines nouvelles petites entreprises ou dautres en croissance
peuvent tre prives des crdits bancaires traditionnels, parce quelles nont
gnralement pas dhistorique justifiant lactivit de ces entreprises. Les dettes
existantes des firmes, linsuffisance des biens hypothquer et les difficults passes
pourraient compromettre les chances daccs aux prts bancaires galement. Dans
ces situations, les institutions commerciales de financement peuvent reprsenter un
mode alternatif de financement. Mme si ces institutions, linstar des banques,
sintressent aux nantissements de lemprunteur, elles prennent galement en
considration lhistorique de lactivit des entreprises et leurs prvisions de profit
lorsquelles sont sollicites pour des prts. Ces institutions peuvent mme prter plus
que la valeur nette de lactivit, une situation indsirable habituellement pour une
banque classique. Nanmoins, il y a souvent une pnalit dbourser quand on
traite avec de telles institutions. Du moment que ces dernires accordent des prts
plus risqus, elles facturent en gnral des taux dintrts plus levs. Ces institutions

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

81

commerciales de financement recourent principalement des garanties sur les


comptes clients, linventaire des stocks, les quipements et les immobilisations ou
encore des prts scuriss partiellement ou totalement garantis par la profitabilit
potentielle de lemprunteur.

4.9 Le Capital-risque
Le capital-risque fait rfrence aux fonds qui sont investis dans des projets risqus et
incertains. Le capital-risque peut tre fourni par des fonds d'investissement
professionnels, des programmes gouvernementaux d'investissement pour les petites
entreprises, ou des filiales de banques d'affaires, compagnies d'assurance ou des
entreprises. Aux Etats-Unis, de telles socits de capital-risque investissent
gnralement dans des startups avec un fort potentiel de profit, et s'intressent
souvent des investissements de pas moins de 2 millions de dollars. En contre
partie de leurs financements, les socits de capital-risque exigent un pourcentage
du capital social de la socit, quelques leviers de contrle de leur planification
stratgique, et le paiement de certains honoraires. A cause de la nature fortement
risque de leurs investissements, les socits de capital-risque s'attendent des taux
de retour sur investissement levs, de 30% 40% voire mme plus de 50% par an.
De plus, elles souhaitent obtenir ce retour sur investissement dans une priode
relativement courte, gnralement entre trois et sept ans. Au-del du court terme, la
participation dtenue par ces investisseurs est soit cde au promoteur ou une
tierce personne soit il fait l'objet d'une introduction en bourse.
Le capital-risque est un peu plus difficile obtenir pour une petite entreprise que les
autres sources de financement, telles que les crdits bancaires ou les crdits
fournisseurs. Avant d'accorder le financement un nouveau promoteur ou une
entreprise qui se dveloppe, les socits de capital-risque exigent des plans daffaires
et font des valuations approfondies. Trs peu de plan daffaires dpassent le cap de
la prslection par les capital-risqueurs.
Cependant, le capital-risque offre plusieurs avantages aux petites entreprises, qui
sont considrs comme des services valeurs ajoutes. Par exemple, les socits de
capital-risque peuvent donner des conseils de gestion, surveillent la progression et
cherchent les partenaires appropris pour les socits figurant dans leurs
portefeuilles. En plus, le capital-risque est crucial pour certaines startups ou certains
concepts daffaires, particulirement quand les crdits bancaires et les autres formes
de financement ne sont pas une option, surtout pour les entreprises jeunes et
risques. Les inconvnients du capital-risque pour les entrepreneurs sont la
possibilit de perdre le contrle effectif de l'entreprise et le cot relativement lev
long terme. En gnral, les experts suggrent que les entrepreneurs doivent
considrer le capital-risque comme moyen de financement parmi d'autres, et qu'ils
doivent chercher le combiner, si possible, avec une dette financire.

82

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

4.10 Les Business Angels:


Aux Etats-Unis, les Business Angels (littralement les anges daffaires) sont des
particuliers qui investissent au dbut des projets ou dans des startups dans le but de
toucher les dividendes de leur part du capital social. Les Business Angels ne sont
probablement prts investir qu'aprs ltude du plan daffaires d'une entreprise
ayant un fort potentiel de profit et de croissance. Ces investisseurs sont souvent
prts investir dans des affaires considres comme trop risques pour les banques
et pas assez rentables pour les socits de capital-risque, et sont prts fournir jusqu
$500.000 par affaire. Les Business Angels peuvent donc tre parfois un tremplin
entre le moment de la cration d'un nouveau projet et celui d'aborder une socit
de capital-risque pour une large injection de capital. Ces investisseurs, comme cest
aussi le cas pour les socits de capital-risque, sont principalement motivs par le
retour sur investissement.
Les Business Angels peuvent tre une bonne source de conseils et d'opportunits
issues des rseaux, et pourraient attirer d'autres ressources de financement, en plus
de leurs propres fonds injects. Ils tendent investir dans des projets auxquels ils y
croient, qui les intressent, ou dans lesquels ils ont de l'exprience, et qui sont
souvent situs dans les environs. Les Business Angels sont aussi typiquement plus
intresss par un promoteur ou par une quipe de management que d'autres
investisseurs, et bien qu'ils s'attendent rcuprer leur investissement initial dans
un futur dtermin, ils investissent pour cinq ou sept ans, ce qui constitue une
dure gnralement plus longue que d'autres types de financement.
A l'inverse des socits de capital-risque, le capital provenant des Business Angels
n'est pas formellement organis. De nos jours, les Business Angels se sont souvent
regroups et sont galement rpertoris auprs dorganismes d'affaires et de
dveloppement. Il y a quelques temps, pour trouver un nom de Business Angel, il
fallait gnralement passer par les amis et les collgues. Maintenant, lentrepreneur
peut trouver des directives sur les sites web de ces organismes dinvestissement qui
l'informent du types d'affaires auxquelles ils sont intresss et comment faire pour
les contacter. Selon un sondage d'un rseau de Business Angels, tabli par
ChangeWave Research Services Rockville, dans le Maryland, en moyenne, les
groupes actifs de Business Angels comprennent plus que 85 membres qui cherchent
un retour sur investissement de 35%. En plus, les groupes de Business Angels
gnralement investissent entre 2 et 5 millions de dollars par ans dans leur
portefeuille et ont investi en moyenne 9.5 million de dollars dans des startups
depuis leur cration. A linstar des stratgies de sortie des socits de capital-risque,
les Business Angels ralisent leurs sorties par la cession des actions ou par une
introduction en bourse et permettent un investisseur de vendre ses parts une
tierce personne travers le march boursier ou par un accord de rachat.
Au Maghreb, les Business Angels sont rares, excepts pour les holdings familiaux qui
jouent ce rle.

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

83

4.11 Les placements privs


Aux Etats-Unis, avec un placement priv, une petite entreprise peut cder des
actions ou des obligations dans un march non boursier un nombre certain
d'investisseurs privs qualifis. Aux Etats Unies, sous la rglementation D, les
placements privs n'ont souvent pas besoin d'tre enregistrs auprs de la
Commission de la Scurit Boursire (SEC), qui fournit une alternative aux petites
entreprises pour tre exemptes des conditions d'inscription longues, lourdes, et
coteuses. Selon Thompson Financial, plus de 416 milliards de dollars ont t mis
sur le march de placements privs en 2002, et la majorit de ces placements
provient des fonds de pension, fonds communs de placement, banques et
compagnies d'assurances totalisant un peu plus de 2.000 affaires.
Le placement priv offre une forme viable de financement sans les contraintes d'une
introduction en bourse assortie dune perte du contrle. Les autres avantages de
financement du placement priv sont: (1). Un degr lev de flexibilit dans des
montant de financement allant de 100 mille dollars 10-20 millions dollars avec
des combinaisons de dettes et de capitaux propres; (2). Des investisseurs qui sont
plus patients que les capital-risqueurs, un retour sur investissement recherch de 10
20% sur une priode souvent plus longue de 5 10 ans; (3). Des cots beaucoup
plus bas que d'approcher les capital-risqueurs ou de cder des actions lors des
introductions en bourse, et (4). C'est un moyen plus rapide pour lever des fonds
que dans les marchs habituels de capital-risque.
L'argent lev par les placements privs provient gnralement d'investisseurs
accrdits dfinis par la SEC Rgle 501 sous la rglementation D comme des
investisseurs individuels gagnant au moins 200.000 $ par an, les mnages avec des
revenus de plus de 300.000 $ par an ou ayant des fortunes de plus que 1 million de
dollars, les fonds dinvestissement, quelques banques et autres institutions. Les
placements prives prsentent un intrt limit pour les entrepreneurs du Maghreb.

4.12 Le financement en fonds propres


Dans le financement en fonds propres (par mission d'actions), des personnes ou
des socits fournissent le capital aux entreprises avec ou sans prendre part la
gestion. Les partenaires actifs sont ceux qui normalement contribuent la fois au
capital et la gestion, se partagent les responsabilits et rpondent du passif de
l'entreprise. Les partenaires passifs sont normalement ceux qui n'ont ni
responsabilits ni rpondent du passifs de l'entreprise. Par ailleurs, une entreprise
individuelle est une entreprise avec un seul propritaire qui est responsable de toutes
ses dettes.
Plus de 40 Etats U.S. ont dcrt les offres de souscriptions dans des petites
entreprises (Small Corporate Offering Registrations (SCORs)) permettant aux

84

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

petites entreprises dmettre jusqu' 1 million de dollars en actions sur une priode
de 12 mois. Lancs initialement par l'tat de Washington louest des Etats-Unis en
1988, ces SCORs sont rgies par l'tat o l'entreprise est forme conformment aux
rgles de la SEC. Les entreprises doivent tre capables de vendre ces titres sans l'aide
d'un preneur ferme et le prospectus d'mission pour ce genre de souscription est
gnralement appel U-7. Diffrent des traditionnelles introductions en bourse, ce
genre d'offres est plus communment nomm appel public direct l'pargne
(DPOs or Direct Public Offerings). L'option la plus traditionnelle pour une
introduction en bourse est la dernire tape pour une petite entreprise dans son
cycle de vie et peut tre utilise comme stratgie de sortie pour les
fondateurs/propritaires.
Pour fonder une entreprise, plusieurs investisseurs sont souvent ncessaires. Chaque
investisseur est un associ et dtient une part de l'entreprise. En entreprenant le
processus d'introduction en bourse, une socit prive cherche ouvrir son capital
au public. Les actions sont vendues par une banque d'affaires ou des intermdiaires
en bourse. Du moment que lobjectif de lintroduction en bourse est de lever des
fonds, l'entreprise peut obtenir un financement par lmission de divers types
dinstruments. Par exemple, les actions ordinaires sont distribues aux amis, aux
proches et aux investisseurs. Les actions privilgies reprsentent les propritaires de
l'entreprise, mais ont besoin que leurs dtenteurs soient pays les premiers si
l'entreprise fait faillite. L'entreprise a certains avantages dans l'obtention de fonds
puisqu'elle est beaucoup plus contrle que les autres formes d'organisation. Il peut
tre trs couteux de lever des fonds travers une introduction en bourse cause des
frais lgaux dus Commission de la Scurit Boursire (SEC). Bien que les frais de
la SEC ne soient pas requis pour toutes les offres publiques de souscription, il y a
d'autres cots associs au financement par mission d'actions tels que les cots
d'impression et les frais gnraux de dmarchage.

4.13 Lagence de promotion des petites entreprises


(Small Business Administration)
La Small Business Administration (SBA) est une agence gouvernementale fdrale
indpendante cre en 1953 aux Etats-Unis pour assister les petites entreprises. La
SBA fournit des garanties d'emprunt et, si les fonds sont disponibles, accorde un
nombre trs limit de crdits directs. Pour recevoir une assistance financire de la
SBA, une entreprise doit ne pas pouvoir se procurer, de la part d'autres sources, un
financement raisonnable. L'entreprise doit aussi satisfaire les critres gnraux
dfinissant une petite entreprise par la SBA, qui varient selon les secteurs
dactivits. Le crdit demand la SBA est plus complexe et ncessite plus de
formalits que les crdits bancaires. Cependant, la SBA peut traiter rapidement la
majorit des demandes de garanties de crdit.

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

85

4.14 Les Compagnies de Dveloppement Certifies (CDC)


Le programme d'aide des compagnies de dveloppement certifies finance les
activits des petites entreprises en fournissant des financements long terme pour
les actifs immobiliss et travers la vente d'obligations garanties de la SBA aux
investisseurs privs. Sous ce programme, la SBA garantit le paiement lchance
des 100% du principal et des intrts sur les obligations mises par les compagnies
de dveloppement que lagence aura certifies.
Un groupe public-priv s'organise lui-mme comme une CDC pour vendre des
obligations et/ou lever du capital pour les petites entreprises dans son tat ou sa
rgion. Aprs avoir runi certaines conditions, le groupe est certifi par la SBA
comme tant une CDC et ses certificats sont entirement garantis par l'agence. La
garantie rduit le risque des investisseurs, qui fait baisser les taux d'intrt des
certificats et attire les acheteurs. Tous ces moyens baissent les cots d'emprunt des
petites entreprises.
Les CDC font des crdits aux petites entreprises indpendantes but lucratif. Les
bnficiaires de ces crdits ne doivent pas avoir des capitaux propres dpassant 6
millions de dollars, ni avoir leur bnfice annuel moyen des deux prcdents
exercices suprieur 2 millions de dollars. Certains types d'entreprise sont
inligibles aux prts des CDC, notamment les mdias, les entreprises de prts,
d'investissement, de jeux ou des organisations but non lucratif. Les petites
entreprises doivent accomplir un test d'occupation du propritaire. Les projets
financs ou aids travers des missions de certificats garantis par la SBA sous le
programme des CDC peuvent inclure les acquisitions de terrains et d'immobiliers,
quipements de construction, rnovation ou achat de machines et de matriel. Les
intrts intercalaires de construction et les frais professionnels de services tels que
valuations, inspections, tudes, ingnierie, et services d'architecture peuvent tre
pays avec les fonds des certificats. Les bnfices ne peuvent tre utiliss pour
l'entretien, les frais de demande de crdit, le fonds de roulement, ou une
construction prive. Le prt minimum est de 100.000$.

4.15 Les agences gouvernementales


Il y a plusieurs sortes de programmes d'assistance gouvernementale la disposition
des petites entreprises aux niveaux local, rgional ou national. Cette assistance prend
normalement la forme densemble (package) de crdits cibls ou des garanties
de crdits.
Au niveau local, une petite entreprise peut contacter le conseil de la ville, du village
ou du comt pour se renseigner sur l'existence des packages de subventions de
dveloppement communautaire (Community Development Block Grants
(CDBG)). C'est l'argent fourni par le gouvernement fdral ( travers le

86

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

dpartement d'tat au logement et au dveloppement urbain) aux autorits locales


pour donner des crdits aux entreprises locales.
Au niveau rgional, le Dpartement du Commerce (DOC) a plusieurs programmes
disponibles. Le programme de dveloppement conomique fournit les fonds la
disposition des communauts pour les crdits aux petites entreprises comme les
fonds du CDBG. Cependant, l'entreprise doit tre dans une communaut de moins
de 50.000 habitants.
Au niveau fdral, en plus des SBA, il y a le programme des garanties de crdits des
entreprises et de l'industrie pour le dveloppement rural. Ce programme profite aux
entreprises des villes de moins de 50.000 habitants.
Finalement les subventions sont disponibles, mais gnralement elles sont destines
aux petites entreprises faisant de la recherche innovante. Le programme de
subvention Small Business Innovation Research (SBIR) est conu pour rduire
les barrires qui ont empch dans le pass les petites entreprises de concourir aux
fonds fdraux de R&D. La concurrence pour les subventions des SBIR est
extrmement intense avec seulement 6%-8% des candidats qui dcrochent la
premire phase de la subvention.

4.16 Le financement par dautres entreprises


Les petites entreprises peuvent obtenir des fonds de la part d'autres entreprises
quand elles ont des brevets, des ressources humaines, une prsence gographique ou
des arrangements marketing qui peuvent bnficier aux partenaires potentiels. Ce
financement peut exister au travers dun(e) partenariat/alliance entre les deux
compagnies qui restent des entits spares ou au travers dun rachat avec un apport
de la firme qui prend le contrle par le biais dune prise de contrle dans la petite
entreprise. Les propritaires/fondateurs de la petite entreprise peuvent garder le
contrle de la socit malgr l'apport de capital d'une compagnie existante travers
des clauses de gouvernance ou d'autres mcanismes pour protger les intrts de
contrle des propritaires.
Les propritaires des petites entreprises peuvent tre aptes pour prendre avantage de
cette situation par l'augmentation des salaires ou d'autres rmunrations en nature
au lieu de distribuer des bnfices la compagnie qui a fourni le financement.
L'option de rachat est un mcanisme dvelopp pour surmonter cette possibilit
indsirable. D'autres arrangements contractuels peuvent et doivent tre considrs
pour protger les intrts des deux parties. En outre, plusieurs pays ont lgifr en
matire de protection des associs minoritaires contre les excs dautres associs peu
scrupuleux. Cependant, le cot des litiges dpasse le plus souvent le bnfice d'une
dcision favorable dans plusieurs cas.

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

87

4.17 Les sources de financement dans le Maghreb


Il a t observ, notamment dans les pays en dveloppement, que les petites
entreprises reprsentent une trs grande part de lactivit conomique et constituent
une source importante de revenu et d'emplois non agricole. Ainsi, la croissance
durable des petites entreprises est essentielle pour soutenir l'ensemble du
dveloppement conomique. Dans cet ordre dides, les gouvernements des pays du
Maghreb concentrent beaucoup defforts dans le but de faciliter la cration
d'entreprises, particulirement celles forte valeur ajoute telles les startups
technologiques, les projets innovants etc. Comme le financement est la question la
plus difficile, fournir des possibilits de financement est trs important pour faciliter
la cration de jeunes entreprises. Par exemple, le gouvernement Tunisien a pour
objectif la cration sur 5 ans de 70.000 petites et moyennes entreprises en 2009 et a
cr deux nouvelles structures d'aide, la Banque de Financement des Petites et
Moyenne Entreprises (BFPME) et un fonds qui garantit le financement des projets
innovants (la Socit Tunisienne de Garantie (SOTUGAR)). Actuellement, les
Tunisiens sont concerns par le dveloppement des PME : donner de l'importance
au financement dans le processus de cration des PME, des mesures seront prises
dans le but d'accroitre le rle des socits d'investissement de capital risque
(SICAR) pour augmenter leurs participations et ce, en plus du soutien financier du
Fonds de promotion et de dcentralisation industrielle (FOPRODI). Au mme
titre, pour encourager les banques financer ces types de projets, un nouveau
systme de partage de risques a t tabli pour les crdits accords pour les
moyennes entreprises, oprant dans les secteurs de l'industrie et des services .15 Au
Maroc, les entrepreneurs manquent daccs aux services financiers formels ; ils
doivent trouver ce financement travers leurs propres conomies ou par
lintermdiaire de prteurs non institutionnels, qui chargent des taux extrmement
levs. En rponse ce problme, le gouvernement Marocain a cr des facilits de
financement de 10 millions de dollars (le Fonds Hassan II). L'objectif est de
soutenir le secteur de la microfinance. Ceci doit tre un projet fiable pour fournir
l'accs au financement en grande partie aux secteurs forte valeur ajoute.
Pour ce qui est de l'Algrie, le financement des petites entreprises tait offert dans le
cadre du dveloppement des PME en coopration avec l'Euro Dveloppement PME
et le ministre de l'artisanat et des petites et moyennes entreprises. C'tait un
programme de rforme structurelle qui avait aussi un aspect financier. Dans ce
programme la cration des banques tait encourage, les institutions de garantie tait
restructures; une assistance financire tait offerte aux petites entreprises etc.
Toutefois, ce programme de coopration ft essentiellement arrt par le
gouvernement algrien en 2007-08, et remplac par un programme gouvernemental
dont les donnes ne sont pas disponibles. LAlgrie est intresse par le
dveloppement de l'innovation et a dfini une stratgie nationale d'innovation pour
l'industrie o l'assistance est offerte par l'Union Europenne.
15

10th Plan de Dveloppement Social Economique, 2002-2006

88

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Ce qui doit tre retenu, est que le micro financement dans le Maghreb est un
march en dveloppement qui doit tre encourag dans le but d'accroitre la
cration d'entreprise.

4.18 Le capital-risque dans le Maghreb


Le capital-risque est dfini comme tant une participation temporaire dans des
socits qui ne sont cotes dans aucun march boursier au titre d'investisseur associ
externe la socit. En ce qui concerne les pays du Maghreb, le capital-risque est
une nouvelle industrie. En Tunisie, en Algrie et au Maroc, des efforts semblables
sont fournis dans le but de dvelopper le capital d'investissent. Cependant les
ralisations sont diffrentes d'un pays l'autre.
Selon le Forum conomique mondial, la Tunisie est classe au 27ime rang avec un
score de 4.20 quant la disponibilit du capital-risque16, alors que la France est
classe 30ime, le Maroc 73ime et l'Algrie 106ime. Beaucoup reste faire dans le but
d'amliorer cette industrie base sur l'investissement.
Le processus d'investissement dans une transaction de capital-risque est complexe et
long. Les diffrentes phases du processus d'investissement comprennent :
L'identification des opportunits d'investissement.
L'analyse de l'investissement.
La dcision d'investir
Le suivi des investissements faits
La sortie.
Ainsi, le capital-risque doit tre soutenu par des caractristiques de
march favorables :
Un march financier solide et sophistiqu17 dans le but d'assurer la cration de
valeur, les stratgies de sortie, etc. ;
Un environnement juridique et une gouvernance d'entreprises ;
Augmenter la comptitivit des PME et se concentrer sur l'innovation et une
collaboration de recherches universitaires-industrielle.
Le Fonds Mditerranen (The Mediterrnia Fund) est un exemple d'institution de
capital-risque qui opre au Maghreb et qui merge du processus de Barcelone
(1995-2005) qui a pour objectif de revitaliser les relations entre l'UE et ses voisins
Les entrepreneurs avec projets innovants mais risqus peuvent gnralement trouver du capital risque dans leur pays
(1 = pas vrai 7 =vrai );http://www.insead.edu/v1/girt/wef/main/analysis/showdatable.cfm?vno = 1.26.
17
Selon le World Economic Forum , le niveau des marchs financiers compars aux normes
internationales : Tunisie 50ime , Maroc 77 ime , Algrie 123 ime. A noter que Casablanca ( Maroc) est
le site de la deuxime plus grand bourse en Afrique (aprs Johannesburg).
16

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITES ENTREPRISES

89

du sud. Il se dfinit comme suit: Le Fonds Mediterrnia, F.C.R. (Mediterrnia) est


un fonds de private equity avec une mission dinvestissement gnrale et diversifie
en nature et a pour objectif de raliser des investissements au Maroc, en Tunisie, et
en Algrie . Et ses objectifs sont :
La consolidation des secteurs traditionnels dans le cadre de la rgion
du Maghreb ;
La promotion de l'investissement dans les secteurs mergents ;
Le renforcement de la prsence internationale des entreprises rgionales ;
Le soutien aux entreprises Europennes lors de leurs implantations dans la
rgion du Maghreb
Comme ce fonds de private equity vise la consolidation des relations entre le nord et le
sud de la Mditerrane, le centre d'intrt est d'acclrer le rythme de la coopration
scientifique et technologique []; accentuer les efforts pour soutenir la recherche
technologique et le dveloppement commercial dans les pays du Maghreb . En outre,
le fonds investit de 1 9 millions dEuros les plus importants secteurs qui
bnficieront le plus sont les PME aux projets innovants.
Un autre exemple de capital risque couronn par un grand succs est
TUNISINVEST. Ce dernier fait partie du groupe INTEGRA de mme que
MAROCINVEST et MAGHREBINVEST-ALGERIE qui sont des maisons de
placement privs. Le Fond I a t compltement investi en 2009 avec des bnfices
annuels de vingt pourcent. En juin 2008, le Fond II a obtenu 125 millions, cibl
aux entreprises familiales et les PMEs du Maghreb.
Dans les pays du Maghreb, le capital-risque est d'habitude fortement corrl la
cration d'entreprises. Ainsi, quand on parle d'esprit d'entreprise, on mentionne les
fonds de Private Equity et leurs disponibilits. De plus, quand on parle de capitalrisque, l'esprit entrepreneurial ainsi que l'excellence de l'quipe de ressources
humaines est la caractristique la plus importante dans l'valuation d'une entreprise.

90

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

91

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE


5.1 Introduction: Les principes fondamentaux de la
proprit intellectuelle
Depuis des sicles, les artisans, les artistes et les btisseurs ont jalousement gard les
secrets de leur mtier, de peur de voir leurs concurrents sapproprier illgalement
leur savoir. Ces secrets professionnels se transmettaient de pre en fils, et se
perdaient lorsque la famille disparaissait ou lorsquelle en perdait tout intrt.
Lexemple le plus typique est celui des membres de la famille Stradivari en Italie
(1670 1740) qui a mis en place, grce son exprience, une technologie
exceptionnelle de fabrication de violons. Le son de leurs instruments reste ingal
mme par les artisans modernes qui ont leur disposition toutes les ressources
acoustiques et lectroniques, les machines numriques pour travailler le bois,
lanalyse chimique des peintures et des laques, etc.
Dans le but dviter la perte de ces secrets professionnels, les gouvernements ont mis
en place des lois et des rglements qui garantissent aux inventeurs lusage exclusif de
leur invention pendant un certain nombre dannes en contrepartie dune
divulgation travers un brevet (ou patente du latin patere = tre ouvert ).
Ainsi, par exemple, la constitution des Etats Unis comprend la phrase suivante le
Congrs aura le pouvoir... de promouvoir le dveloppement des sciences et des arts
utiles en garantissant, pendant un certain temps, aux auteurs et aux inventeurs les
droits exclusifs de leurs crits ou de leurs dcouvertes .
Dans ce chapitre, nous prsenterons dabord un aperu de la Proprit Intellectuelle
(PI) dans le contexte des socits ayant un esprit dentreprise et dinnovation. Nous
discuterons des diffrentes modalits de protection, en nous rfrant aux Etats Unis
et aux principaux marchs mondiaux. Nous prsenterons ensuite la structure de
protection de la PI au Maghreb. Finalement, nous rsumerons la procdure
recommande pour lobtention des brevets internationaux, cest dire ceux qui sont
valables dans des pays choisis en dehors du pays de linventeur.
La Proprit Intellectuelle est souvent considre comme intangible , mais en
ralit elle est similaire la vritable proprit, comme les terrains, les usines et
les quipements, etc. Par consquent, il sagit dun bien prcieux, que lentreprise a
intrt protger jalousement du vol et de lutilisation illgale. Nanmoins, la
question de possession de la PI est plus complique, et les limites, comme par
exemple pour les revendications de brevet, sont moins claires que pour les limites
physiques. Ainsi, il est ncessaire de recourir une assistance juridique pour dcrire,
rglementer et, si ncessaire, dfendre la PI dune entreprise.

92

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Cela dit, la protection intellectuelle nest pas une assurance tous risques contre la
contrefaon. Pour Baron et Shane, la protection ne rend pas limitation difficile,
nanmoins elle la rend illgale.
Ainsi, dans beaucoup de pays notamment en voie de dveloppement et mme
mergents comme la Chine, les imitations des produits industriels ou les copies
frauduleuses de CD de musique, de DVD de films cinmatographiques ou de
logiciels informatiques sont monnaie courante. Ces produits imits sont vendus,
gnralement, des prix imbattables. Ce qui illustre que, mme si les uvres, les
produits originaux ou les marques sont protgs par les lois de copyright (droits
dauteurs), des dpts de marque ou des brevets, cela nempche pas limitation de
prosprer malgr la svrit des lois nationales et internationales en matire de
protection intellectuelle.
Dans ce domaine, la protection des uvres de lesprit est rgie par :
lexistence de conventions internationales: convention de Paris (1883),
convention de Berne (1886) et laccord de Marrakech (1994) relative la
cration de lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC) ;
lexistence dorganismes nationaux de protection intellectuelle ;
les organismes internationaux tels que lOrganisation Mondiale de la Protection
Intellectuelle (OMPI) ou lInternet Corporation for Assigned Names and
Numbers (ICANN) qui assure la gestion des noms de domaines des sites
Internet lchelle mondiale en coordination avec les organismes nationaux.
En cas de conflits relatifs la proprit intellectuelle, ce sont souvent les tribunaux
des pays o linfraction de contrefaon est constate, qui sont saisis pour trancher
entre les belligrants.

5.2 Les moyens de protection de la proprit intellectuelle


Les principales formes lgales de protection de la proprit intellectuelle sont :
Les brevets ;
Les dpts de marques, dessins et modles industriels ;
Les droits dauteurs (copyright).
Dautres formes non rglementes de protection de la proprit intellectuelle existent
telles que le secret commercial et sont parfois plus efficaces que les formes lgales.
5.2.1 Les brevets dinvention
Le brevet dinvention est un droit fourni par un organisme national de protection
de la proprit intellectuelle un inventeur (personne physique ou entreprise) pour

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

93

protger son invention durant une priode de vingt ans. En contrepartie, linventeur
est oblig de divulguer le fonctionnement de son invention.
En gnral, ce qui est brevetable ce sont les inventions relatives aux processus
industriels, aux machines, aux produits manufacturs et aux formules chimiques ou
pharmaceutiques (molcules). Dans certains pays, comme les Etats-Unis, une partie
des logiciels informatiques peut tre brevete. Par contre, on ne peut pas breveter
des ides ou des services. Si vous dcouvrez une nouvelle mthode pour
commercialiser des produits, votre seul moyen de protger votre ide est daller le
plus vite possible dans son exploitation et daccumuler de lexprience pour viter
dtre imit par la concurrence.
Pour quune invention obtienne un brevet, il faudrait quelle soit nouvelle par
rapport aux techniques existantes, rellement inventive et quelle ait des applications
concrtes : une invention qui ne marche pas nest pas brevetable.
Au niveau des procdures de dpt de brevet, il faudrait sadresser un organisme
national de protection industrielle qui exige, en gnral, une description de
linvention breveter, du domaine de son application et des redevances pour la
protection du brevet. Avant daccorder le brevet, lorganisme de protection
industrielle sassure de lapport de linvention par rapport des brevets existants
(prior art) relis ladite invention.
Gnralement au niveau des redevances, il faudrait sacquitter des redevances de
dpt, des redevances de revendication (souvent compter de la onzime anne) et
des redevances de priorit.
Le dtenteur dun brevet dispose dun monopole dexploitation durant toute la
priode de protection au cours de laquelle il a la latitude daccorder des licences
dexploitation moyennant des redevances dexploitation priodiques. Outre cet
avantage important, un brevet pourrait permettre de lever des fonds auprs des
investisseurs en capital quand son dtenteur prouve un avantage comptitif par
rapport des technologies ou produits existants.
Le principal inconvnient dun brevet est quil oblige le dtenteur de linvention de
divulguer son fonctionnement. En outre, la protection que procure un brevet est
limite dans le temps avant quil ne tombe dans le domaine public. De mme,
quand la technologie avance grands pas, comme cest le cas dans beaucoup de
secteurs, un brevet risque dtre vite dpass par de nouvelles innovations.
Par ailleurs, pour quil soit efficace, le dpt dun brevet devrait dpasser le cadre
national pour tendre la protection sur un maximum de pays, ce qui est de nature
engendrer des cots levs.
Les cots dobtention dun brevet sont gnralement significatifs (de quelques
milliers des centaines de milliers de dollars) et le dlai dattente peut varier entre
deux et dix ans. Ainsi, avant quune entreprise ne dcide de faire la demande dun

94

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

brevet, elle doit se soumettre un test de vrit en rpondant aux


questions suivantes.
1. Linvention constitue-t-elle une solution exceptionnelle et une amlioration
mesurable par rapport ltat actuel des choses ?
2. A quel point le march potentiel est-il important et quel est le degr dattractivit
des incitations aux clients?
3. Combien de temps cela prendrait-il pour mettre le nouveau produit
(ou le processus ou service) sur le march (Time to market) ?
4. A quel point sera-t-il facile dassurer la production du produit ou la prestation
du service ?
5. Quel sera le niveau rel et potentiel de la concurrence, et quelle sera sa raction ?
6. Si le brevet est accord, permettra-t-il une protection efficace ?
Afin doptimiser les chances de succs, et de rduire les dpenses, la squence
suivante dactions est recommande :
1. Linventeur doit tenir attentivement un agenda, dans lequel il note toutes les
activits techniques et les rsultats.
2. Une tude pralable doit tre mene pour sassurer que linvention est nouvelle.
3. Une divulgation dtaille doit tre prpare comme base de la demande.
4. La demande doit tre dpose avant la publication des rsultats scientifiques
ou techniques.
5. Linventeur et son reprsentant lgal doivent rpondre rapidement et
compltement aux demandes du bureau des brevets.
6. Une fois que le brevet est dlivr, il sera valable pour 20 ans compter de la date
de la demande (et non de la date dmission).
7. Des paiements rguliers doivent tre faits au cours de la priode de 20 ans, afin
de maintenir la validit du brevet.
5.2.2 Les marques dposes, dessins industriels et modles
Une marque est un mot, une phrase, un signe distinctif, un symbole, un logo ou un
design qui permettrait de distinguer les biens et services dune entreprise par rapport
ceux de la concurrence. La marque est un capital important pour lentreprise qui
la dtient : quand elle est solidement ancre sur un march, elle reprsente une
barrire lentre pour les produits moins connus. Les noms de domaine et les
solutions de rseau font partie des marques dposes.
Une marque est protge quand elle est dpose auprs dun organisme de
protection de la proprit intellectuelle. Cest ce dpt qui dclenche la protection

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

95

de la marque. Souvent, la procdure est faite en deux temps, comme cest le cas en
Tunisie : dabord, il y a une recherche dantriorit qui est effectue pour sassurer
de la disponibilit de la marque. Ensuite, la marque est enregistre. Une marque
peut tre protge pour une dure de 10 ans, renouvelable indfiniment.
De mme, les dessins et modles industriels peuvent tre protgs par leur dpt
auprs dun organisme de protection industrielle. Cette protection est accorde en
Tunisie pour des priodes de 5, 10 ou 15 ans selon le choix du dposant.
Aux Etats Unis, une marque dpose est relativement facile obtenir bon march
auprs de lU.S Patent and Trademark Office.
1. Elle doit tre dusage ou dintention dusage commercial.
2. Elle doit tre notifie clairement, accompagne de TM (Trademark), SM
(Service Mark) ou (Registered Trademark), si elle est dpose.
3. Elle est accorde pour 10 ans et peut tre renouvele.
4. Elle peut durer indfiniment, tant que la marque sacquitte de sa fonction.
Les entreprises sont fortement appeles dposer leur marque commerciale, comme
preuve de validit, ce qui leur donne le droit de porter plainte pour infraction et
dobtenir des dommages et intrts en cas de son utilisation illgale par des
personnes ou entreprises indlicates. Les marques commerciales doivent galement
tre dposes auprs de la douane du pays, qui pourrait saisir des produits imports
affichant illgalement les marques dposes de lentreprise.
5.2.3 La protection de la proprit littraire et artistique
Il sagit de la protection intellectuelle des uvres originales en littrature, cinma,
thtre, musique, haute-couture, mobilier, photographie, logiciels et, plus
gnralement, des produits de lesprit. Chaque pays a ses propres rgles de
protection intellectuelle mme sil y a une tendance leur harmonisation dans le
cadre des conventions internationales. Aux Etats-Unis par exemple, la dure de
protection des uvres intellectuelles est de 70 ans compter de la mort de lauteur
de ces uvres. Tandis quen Tunisie, cette protection est de 50 ans aprs la mort de
lauteur des uvres littraires ou artistiques.
5.2.4 Le secret commercial
Un secret commercial est une information comprenant une formule, des
documents, une procdure, une technique, un algorithme etc. et qui a de la valeur
en restant secrte. Le propritaire doit dmontrer quil a fait ce quil faut pour
garder le secret (en marquant les registres confidentiel , en les gardant dans des
espaces ferms cl, en limitant laccs, etc.). Un secret commercial reste valable
tant quil est gard secret, et donne le droit dempcher son utilisation, en cas de
son obtention par des moyens illicites. Les entreprises sont appeles garder secrtes
toutes les informations qui, si elles sont divulgues, peuvent causer du tort leur

96

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

avantage concurrentiel. Si des informations secrtes doivent tre rvles pour des
raisons professionnelles ou commerciales, la partie bnficiant de ces rvlations
pourrait tre appeles signer un accord de non divulgation par lequel elle
sengage nutiliser ces informations que pour un usage particulier (par exemple
investir dans lentreprise) sans les rvler dautres qui ne font pas partie de cette
activit spcifique.
Certaines entreprises ont choisi dopter pour une protection par le maintien dun
secret commercial plutt que de dposer un brevet. Cest le cas de Coca-Cola qui a
choisi de garder secrte la formule de sa boisson gazeuse qui nest connue que par
trois personnes et qui est jalousement garde dans un coffre au sige de la
multinationale Atlanta. La formule de la boisson lance en 1886 risquait de
tomber dans le domaine public ds 1906 si elle tait protge par un brevet. Plus
dun sicle aprs, la clbre boisson garde toujours son mystre grce la non
divulgation de la formule qui a fait le bonheur de ses actionnaires.
Linconvnient majeur de choisir le secret commercial plutt que le brevet est
labsence dun monopole dexploitation. De mme, il est ncessaire de faire signer
des clauses de confidentialit drastiques aux employs pour viter la divulgation de
tels secrets vitaux pour lentreprise.
5.2.5 Les autres formes de protection de la proprit intellectuelle
Outre le secret commercial, dautres formes de protection intellectuelle licites mais
non prvues par des lois existent peuvent tre trs efficaces en vue de cette
protection. Ainsi, tre pionnier (first mover) dans un domaine peut procurer un
avantage concurrentiel important par rapport la concurrence et aux imitateurs qui
mettront du temps rattraper ces pionniers. Par exemple, aux Etats-Unis, le principal
libraire tait jusquau milieu des annes 1990 la chane Barnes&Noble qui dispose de
centaines de points de vente sur tout le territoire amricain. La chane na pas vu
venir la distribution des produits culturels sur Internet lance en 1994 par Jeff Bezos
sur son site Amazon devenu le principal acteur mondial de la distribution des
produits de librairies (parmi dautres produits). Barnes&Noble a essay de se
rattraper par la suite mais lavance prise par Amazon len a empche car ce dernier a
profit de sa courbe dexprience et des effets de rseau quil a pu raliser grce au
Web. Le fait davoir t le premier sur ce cybermarch a permis Amazon de
protger son modle conomique non pas par un brevet ou des droits dauteurs mais
par lavance temporelle par rapport la concurrence conjugue avec la courbe
dexprience et les effets de rseau. Amazon a acquis une notorit mondiale alors
que son rival Barnes&Noble est trs peu connu en dehors des Etats-Unis.
Cela dit, parfois, il est plus utile dans certaines activits dtre un suiveur plutt
quun pionnier : un suiveur qui vite les erreurs des pionniers peut profiter de la
situation et devenir le leader dune activit.

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

97

5.3 La protection de la proprit intellectuelle au Maghreb


Tous les pays du Maghreb se sont dots depuis des dcennies de lgislations
spcifiques pour protger la proprit intellectuelle. En Tunisie, il y a deux
organismes publics chargs de cette mission : lInstitut National de la Normalisation
et de Proprit Industrielle (INNORPI) et lOrganisme Tunisien de Protection des
Droits dAuteurs (OTPDA). Il en est de mme en Algrie et au Maroc o il existe
des organismes publics chargs de la protection de la proprit industrielle
(respectivement lInstitut Algrien de Proprit Industrielle (INAPI) et lOffice
Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale (OMPIC)) et dautres
organismes en charge de la protection des droits dauteurs et des droits connexes
(lOffice National des Droits dAuteurs et des Droits Voisins en Algrie et le Bureau
Marocain des Droits dAuteurs).
Les trois pays sont, par ailleurs, signataires des principales conventions
internationales de protection intellectuelle. Dans les trois pays, la dure de
protection dun brevet est de 20 ans avant quil ne tombe dans le domaine public.
En matire de dpts de marques, la protection est illimite condition de
renouveler le dpt priodiquement. Pour les droits dauteurs, la protection de 50
ans compter de la mort de lauteur dune uvre.

5.4 Lobtention dune protection internationale de la


proprit intellectuelle
Etant donn les limites du march local, les entreprises du Maghreb sont amenes
tendre leur champ daction internationalement par le biais des exportations, des
filiales ltranger et des partenariats daffaires lchelle internationale. Alors que
lobtention de la marque dpose et de la protection des droits dauteur est
relativement simple, les brevets internationaux sont plus difficiles et plus chers
obtenir. Ci-dessous, on peut trouver un rsum des procdures recommandes pour
lobtention de la protection dans les pays qui ont sign le Trait de Coopration en
Matire de Brevets (TCB), y compris les Etats Unis, lEurope de lOuest, la Core
du Sud, le Maghreb et de nombreux autres pays et lexception de Tawan et de
quelques petits pays.
1. Dposer une demande de brevet international auprs du bureau national de
brevets ou du Bureau International de lOrganisation Mondiale de la Proprit
Intellectuelle (OMPI) Genve.
2. La demande est sujette une enqute internationale effectue par lun des
bureaux principaux de brevets dsigns par le TCB. Lenqute est sanctionne par
un rapport denqute internationale , c..d. une liste de rfrences qui
pourraient affecter la brevetabilit de linvention revendique. En mme temps,
une opinion crite de brevetabilit est prpare.

98

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

3. Le requrant peut dcider de poursuivre ou de retirer sa demande. Sil dcide de


continuer, la demande et le rapport denqute internationale sont publis
(lopinion crite nest pas publie).
4. Le requrant a dsormais 18 mois de plus par rapport une procdure ne faisant
pas partie du TCB, pour dcider sil doit demander la protection dans certains
pays particuliers.
5. Le requrant pourra alors faire des demandes dans chaque pays, par exemple aux
Etats Unis, comme expliqu la section 5.2 ci-dessus. En Europe il peut faire la
demande dun brevet Europen qui doit cependant tre dpos dans chaque pays
concern. En fonction du pays, des traductions autorises dans la langue du pays
pourraient savrer ncessaires, ce qui reprsente des frais supplmentaires.
6. Les brevets internationaux sont valables pendant 20 ans, compter de la date de
dpt, condition que les frais de maintien soient assurs.
L encore, les entreprises au Maghreb qui ont mis en place des produits techniques
innovants, sont appeles dposer, le plus tt possible, une demande de brevet
international conformment la procdure ci-dessus. Le cot est relativement faible
et le rapport denqute gnralement disponible en 18 mois. En fonction de
lopinion confidentielle de brevetabilit, elles peuvent dcider si elles veulent faire la
demande de brevet, et dans quels pays, en fonction de leur stratgie de marketing
lchelle mondiale.

5.5 Conclusion
La protection intellectuelle est un levier important dincitation linnovation dans
tous les domaines conomiques et artistiques. Divers moyens existent pour protger
les innovateurs et crateurs. Les brevets, les dpts de marques et dessins industriels
ainsi que les droits dauteurs sont les principaux outils leur disposition pour faire
valoir leurs droits. Un ensemble de conventions et dorganismes nationaux et
internationaux veillent sur le respect des rgles de protection de la proprit
intellectuelle qui tendent se standardiser sous leffet de la mondialisation. Les pays
du Maghreb font partie de cette logique et mettent en place un cadre de protection
de la proprit intellectuelle qui se rapproche des rgles internationales

5.6 Etude de cas : Le caf de Tiger Smith et lemblme


du Tigre18
5.6.1 Introduction
Ce cas, bas sur des faits rels, illustre limportance :
18

Ce cas est tir du document intitul lEmblme de Tiger Stores : Un cas de contrefaon
commerciale par D.F. Kuratko, prsent la Socit du Midwest lors de lAtelier sur la Recherche
de Cas, 1986. Les noms de personnes et dentreprises sont fictifs.

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

99

1. dtablir et de dposer une marque pour une entreprise


2. dvaluer attentivement tout litige potentiel qui pourrait tre gnr par des
similitudes entre la marque propose et dautres marques existantes dj dposes
3. de protger jalousement la marque contre toute forme de contrefaon.
Il est dj prouv que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou le domaine
daction par rapport aux propritaires des marques en litige avec elles, pourraient se
retrouver face des problmes dsagrables et coteux de contrefaon.
5.6.2 Les deux concurrents : Tiger Stores, Inc. et le Caf de
Tiger Smith
Tiger Stores, Inc. est une entreprise multinationale, qui commercialise et entretient des
vlos et des motocyclettes pour le compte des communauts sportives dans plusieurs
pays. Ils ont fait dessiner en 1975 par un artiste lemblme du Tigre mondialement
connu et lont fait enregistrer comme marque dpose la mme anne.
George J. Smith a ouvert en 1970 un petit caf de quartier dans une zone de classe
ouvrire de Pittsburgh, comportant quelques tables et quelques jeux vido. Depuis sa
naissance en 1920, le propritaire se faisait appeler Tiger (Tigre) par ses parents
et par ses amis. Cest ainsi quil a appel son entreprise Tiger Smiths Caf
(le Caf de Tiger Smith).
En 1980, un client a propos de peindre la tte dun tigre sur le mur du caf. La tte
du tigre tait rouge sur fond blanc et ressemblait beaucoup lemblme de Tiger
Stores qui tait noir sur fond blanc.
5.6.3 Lavis dinfraction et les ngociations
Apparemment, quelques personnes qui passaient devant le caf, ont d remarquer la
similitude entre les deux emblmes, et en ont avis Tiger Stores. Le responsable des
marques commerciales de la compagnie a adress une lettre officielle George J. Smith,
linformant que son utilisation irrgulire de notre marque constitue une contrefaon
de marque et une concurrence dloyale A moins que le Caf de Tiger cesse
immdiatement et de faon permanente et renonce son utilisation irrgulire de
lemblme commercial de notre socit, la TETE DU TIGRE dans les dix jours
nous recommanderons notre direction de prendre les mesures juridiques qui
simposent afin de protger les droits de notre socit.
Tiger Smith fut sidr lorsquil lut cette lettre: comment ce caf modeste, ouvert
avant Tiger Stores, pouvait tre coupable de concurrence dloyale? Il en a
appel au PDG de Tiger Stores, expliquant sa position, et dclarant. Il est
inimaginable quon puisse confondre mon emblme et mon caf avec Tiger Stores
tout en demandant quaucune action supplmentaire ne soit mene contre lui. Il a
reu une rponse dun responsable de Tiger Stores, proposant de clore le dossier si

100

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Tiger acceptait de remplacer son emblme, dans les trois six mois, par quelque
chose dont vous serez fier et qui nous rendrait heureux.
Les amis et les clients de Tiger lont pri de ne pas accepter la solution de Tiger
Stores et dameuter les media. Les journaux ont dclar que cet pisode constitue
lexemple typique dune attaque mene par un gant des affaires contre un petit. Les
visiteurs et les quipes de tlvision se sont rus au caf, devenu trs populaire
pendant un moment, puis lengouement est tomb. Tiger faisait toujours lobjet de
lultimatum de Tiger Stores, avec en point de mire la menace dun procs.
5.6.4 Les options de Tiger
Tiger Smith, un ancien boxeur, a envisag plusieurs options, allant de la lutte
mort jusquau consentement et au retrait :
1. Procs devant les tribunaux. Tiger Stores avait une marque dpose; lui, nen
avait pas. Le tribunal rendrait probablement son jugement contre lui. Par ailleurs,
il navait pas les moyens de faire face un long procs.
2. Ne rien faire et attendre la prochaine action de Tiger Stores, aprs six mois. A ce
moment l, le battage mdiatique serait oubli, et Tiger Stores se lancerait
dans un procs. Les avocats de ce dernier sinquitent certainement des
consquences qui pourraient rsulter sils laissaient le Caf de Tiger utiliser leur
marque sans autorisation, ce qui ouvrirait la voie de la contrefaon de vrais
concurrents. Ainsi, cette option ne ferait que reporter la dcision de six mois.
3. Repeindre le mur du Caf et remplacer lemblme litigieux par un autre diffrent,
comme propos par Tiger Stores dans leur deuxime lettre. Cela coterait de
largent et signifierait la dfaite.
4. Repeindre le mur en blanc et oublier toute laffaire. Tiger avait 60 ans,
sapprtait prendre sa retraite dans cinq ans, et tait fatigu de toute cette
contestation inutile. Cela apparaissait comme tant la solution la plus simple
et la moins coteuse.
5.6.5 Conclusion
Nous laisserons les lecteurs dcider de loption quils recommandent Tiger. Dans
tous les cas, les lecteurs doivent garder lesprit lide que cet pisode dsagrable
aurait pu tre vit grce une meilleure prvoyance et une bonne planification, en
respectant trois tapes :
1. Avant de peindre le mur Tiger aurait d faire une recherche sur les marques
dposes comportant des tigres.
2. Sil y avait une certaine similitude avec sa marque propose, il aurait pu
intervenir auprs de ses peintres pour viter toute ressemblance qui prte
quivoque.

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE

101

3. Mme sil na pas fait ces deux dernires tapes, il aurait d essayer de dposer sa
marque. Au cours de cette tape, il aurait pu tre inform dun litige potentiel, ce
qui lui aurait permis de faire les modifications appropries.

102

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 6 QUESTIONS JURIDIQUES,


FISCALES ET SOCIALES
6.1 Introduction
La cration dentreprise pose aux promoteurs des problmes dordres juridique,
fiscal et de scurit sociale. Cela est d, entre autres, aux questions dassociation, de
responsabilit de direction et de rmunration. Le choix dune forme juridique
savre tre crucial sur les plans financier et fiscal pour les porteurs de projets.
Chacune de ces formes a ses avantages et ses inconvnients. Beaucoup de crateurs
ngligent ces aspects au moment du lancement du projet et se rendent compte de
leur danger au cours de la vie de leurs entreprises. De mme, la scurit sociale des
entrepreneurs et de leurs collgues salaris est primordiale.
Dans ces domaines juridique, fiscal et social, chaque pays a ses propres rgles mme
si une tendance lharmonisation existe lchelle mondiale.

6.2 Les questions lgales de la cration dentreprises


Au moment de crer une entreprise, ses fondateurs se posent un ensemble de
questions : faut-il sassocier dautres partenaires ? Y a-t-il un capital minimum
pour dmarrer lentreprise ? Qui va diriger lentreprise et prendre les dcisions ?
O commence et o sarrte la responsabilit des dirigeants ? En cas de problmes
ou de probabilit dchec de lentreprise, y a-t-il un risque pour le patrimoine priv
des entrepreneurs ?
Toutes ces questions et bien dautres imposent aux entrepreneurs dtre conscients
des enjeux du choix de la forme juridique de leurs entreprises car cela a un impact
sur leur patrimoine et sur la prennit de leurs projets. Souvent, dans la plupart des
pays, ce choix seffectue entre entreprises un seul associ et entreprises socitaires ;
entre socits de personnes, des socits de capitaux ou des socits hybrides.
Chaque type dentreprises a ses propres rgles, ses avantages et ses inconvnients.
Dans les trois pays du Maghreb (Maroc, Algrie et Tunisie), on distingue en gnral
3 types de socits :
Les socits de personnes.
Les socits de capitaux.
Les socits responsabilit limite.

CHAPITRE 6 QUESTIONS JURIDIQUES, FISCALES ET SOCIALES

103

6.2.1 Les socits de personnes


Ces socits sont fondes sur l intuitus personnae , cest dire sur la qualit de la
personne des associs. Autrement dit, chacun des associs adhre la socit en
raison de lidentit des autres associs. Il y a principalement 2 types de socits de
personnes : la socit en nom collectif (SNC) et la socit en commandite simple.

6.2.1.1 La socit en nom collectif (SNC) :


La SNC comme tant une socit qui fonctionne sous une raison sociale et qui est
constitue par 2 ou plusieurs personnes qui sont responsables personnellement et
solidairement du passif social .
La SNC se caractrise par :
la qualit personnelle de commerant des associs,
la responsabilit indfinie et solidaire de chaque associ quant aux dettes de
la socit,
son fonctionnement : il est assur par la grance qui appartient en droit tous les
associs. Ceux-ci peuvent, nanmoins, confier la grance lun dentre eux ou
mme une personne trangre la socit.

6.2.1.2 La socit en commandite simple :


Elle est dfinie comme tant une socit qui fonctionne sous une raison sociale et
qui comprend deux catgories dassocis :
les commandits qui sont commerants et responsables personnellement et
solidairement du passif social et qui seuls peuvent tre chargs de la gestion,
les commanditaires qui ne sont pas commerants et dont la responsabilit est
limite concurrence de leurs apports .
Cette socit, trs ancienne, a t longtemps utilise par des personnes qui ne
pouvaient pas faire le commerce ou qui voulaient limiter le montant de leurs pertes
celui de leurs apports.

6.2.2 Les socits de capitaux


Contrairement aux socits de personnes fondes sur lintuitus personae , les
socits de capitaux sont fondes sur les apports des actionnaires et non sur la
personne des associs. Ce qui a pour consquence la libre transmission des titres
constatant la participation au capital social.

104

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Il existe 2 catgories de socits par actions :


les socits anonymes (S.A) ;
les socits en commandite par actions (S.C.A).
6.2.2.1 Les socits anonymes (S.A)
La S.A est une socit constitue par au moins 7 personnes en Tunisie et 5 au
Maroc (appeles actionnaires) qui souscrivent des actions et qui ne sont tenues du
passif social qu concurrence de leurs apports.
Les S.A sont administres par un conseil dadministration qui nomme parmi ses
membres un Prsident Directeur Gnral qui assure sous sa responsabilit la
direction gnrale la socit. Toutefois, les statuts peuvent dcider de dissocier les
fonctions de prsident du conseil dadministration de celles de Directeur Gnral.
Dans ce cas, le conseil dadministration nomme le prsident du conseil et un
Directeur Gnral qui peut ne pas tre un administrateur.
Le code tunisien des socits a introduit en 2000 une nouvelle formule possible de
direction : Un Directoire (direction collgiale) avec conseil de surveillance ( la place
du conseil dadministration)
En Algrie, lquivalent de la socit anonyme (S.A) marocaine ou tunisienne est
appel socit par actions (SPA).
6.2.2.2 Les socits en commandite par actions
La socit en commandite par actions (SCA) se constitue entre un ou plusieurs
associs commandits, dune part et un ou plusieurs associs commanditaires,
dautre part. Les premiers sont responsables solidairement et indfiniment (sur tout
leur patrimoine) du passif de la socit, alors que les seconds ne sont responsables
qu concurrence de leurs apports.
Les parts des commandits ne sont pas ngociables, alors que celles des
commanditaires le sont.
6.2.3 La socit responsabilit limite (SARL)
Elle a t dfinie comme tant une socit dans laquelle aucun des associs nest
tenu au del de sa mise (Code tunisien des socits). Cest une socit de nature
hybride, en ce sens quelle tient des socits de capitaux la limitation de la
responsabilit des associs et quelle tient des socits de personnes linterdiction de
crer des titres ngociables dune part et la souplesse de ses rgles de constitution et de
fonctionnement, dautre part.
6.2.4 Autres formes juridiques
Outre les formes socitaires, il existe aussi des formes dentreprises pour les petits
entrepreneurs avec des structures lgres telles que lentreprise individuelle

CHAPITRE 6 QUESTIONS JURIDIQUES, FISCALES ET SOCIALES

105

(largement dominante en nombre en Tunisie face aux socits), la Socit


Unipersonnelle responsabilit limite (SURL en Tunisie) ou lentreprise
Unipersonnelle (EURL en Algrie).
Cela dit, et en cas de recours par des entrepreneurs au capital-risque pour renforcer
leurs fonds propres, les capital-risqueurs exigent souvent le choix dune socit de
capitaux et notamment la socit anonyme (ou son quivalent algrien la socit par
actions (SPA)). Ce qui sexplique par les garanties de plus de transparence et de
bonne gouvernance par rapport aux autres formes juridiques : ces socits ont des
conseils dadministration (o pourraient siger des reprsentants des socits de
capital-risque), doivent choisir un ou plusieurs commissaires aux comptes
(et ont donc des comptes certifis) et disposent souvent de comits daudit, de
rmunration et dthique.

6.3 La fiscalit de la cration dentreprise


Le choix dune forme juridique a des consquences fiscales sur lentreprise. Ainsi, en
Tunisie, par exemple, les salaires des grants majoritaires des socits responsabilit
limite (SARL) ne sont pas dductibles des charges lors du calcul de limpt sur les
socits la fin de lexercice.
Dune manire gnrale, on distingue entre les impts directs et les impts
indirects. Les premiers sont lis la rentabilit de lentreprise comme cest le cas
avec limpt sur les socits (appel aussi impt sur les bnfices selon les pays).
Alors que les seconds dpendent du niveau dactivits (vente, importations, etc.).
Dans certains pays, le taux de limpt sur les socits est uniforme. C'est--dire quil
ne varie pas selon des paliers. Ainsi, en Tunisie, le taux dimposition ordinaire est de
30% pour la majorit des socits et de 35% pour certaines activits (banques,
tlcoms, nergie, etc.). En outre, et afin dencourager certaines activits (export,
nergies renouvelables, dveloppement rgional, etc.), lEtat tunisien accorde des
abattements dimpts voire des exonrations totales qui pourraient durer jusqu 10
ans de la vie de lentreprise.
Par ailleurs, lEtat accorde dautres abattements fiscaux en cas de rinvestissement
dune partie des bnfices dans lentreprise ou dans de nouveaux projets. En Tunisie,
la pression fiscale moyenne est de lordre de 21% compte tenu des exonrations et
autres avantages accords aux entreprises.
La fiscalit au Maroc et en Algrie se rapproche du modle tunisien en la matire
mme sil y a des diffrences au niveau des taux : un impt sur les socits (IS) de
30% en Algrie et de 35% pour la majorit des socits au Maroc et de 39,6%
pour les institutions de crdit et les assurances.
Dans les trois pays, les entrepreneurs individuels sont imposs selon des paliers de
revenus : les taux maximum des impts sur les revenus sont de 35% en Tunisie, de
40% en Algrie et de 44% au Maroc.

106

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Par ailleurs, la distribution de dividendes nest pas imposable en Tunisie alors quelle
donne lieu une retenue la source de 10% au Maroc.
A cot de ces impts directs (Impt sur les socits et Impt sur les revenus des
personnes physiques), les trois pays (Algrie, Maroc et Tunisie) ont une panoplie
dimpts indirects dont le plus important est la taxe la valeur ajoute (TVA) dont
les taux varient de 0 17% en Algrie, de 0 18% en Tunisie et de 0 20% au
Maroc selon les produits et les activits. Les taux maximum reprsentent les taux
standard dans les trois pays alors que les taux rduits reprsentent les exceptions.
Les principales formes juridiques en Tunisie et leur impact final sont prsents dans
le tableau 8.

CHAPITRE 6 QUESTIONS JURIDIQUES, FISCALES ET SOCIALES

107

Tableau 8. Les principales formes juridiques en Tunisie et leur impact fiscal


Entreprise individuelle

SUARL

Nombre dassocis

SARL

SA

Minimum 2

Minimum 7
5 000 d (50 000 d pour
socit faisant appel
lpargne)

Capital minimum

Dirigeants

Entrepreneur
individuel

Organes de dcision

Entrepreneur seul

Responsabilit des associs

Totale et indfinie

Responsabilit
des dirigeants

Civile et pnale du
chef de lentreprise

Dduction
rmunration dirigeant

Non

PDG (conseil
dadministration de 3
Grant(s)
Grant12 administrateurs).
(associ(s) ou tiers)
entrepreneur
Conseil de surveillance
et directoire.
Dirigeants,
AGO*
Grant,
AGO*
Grant
et AGE**
et AGE**
Limite aux
Limite
Limite aux apports
apports
aux apports
Civile et pnale du Civile et pnale du Civile et pnale du
chef de lentreprise chef de lentreprise chef de lentreprise
Non

Oui si le grant nest


pas majoritaire

Oui

* AGO : assemble gnrale ordinaire


**AGE : assemble gnrale extra ordinaire

6.4 La scurit sociale


Chaque pays a ses propres rgles en matire de scurit sociale. Certains dentre eux
ont opt pour des rgimes obligatoires. Cest le cas des trois pays du Maghreb qui
ont des rgles qui se ressemblent mme si les taux des prlvements sociaux diffrent.
Les rgimes de scurit sociale de la Tunisie, de lAlgrie et du Maroc couvrent un
ensemble de prestations allant des allocations familiales la pension de retraite en
passant par lassurance-maladie, lassurance chmage, la vieillesse, etc.
Le financement de ces prestations est fait travers les cotisations des entreprises et
des salaris. Toutefois, ce sont les entreprises qui se chargent de verser ces cotisations
aux caisses de scurit sociale. Cela dit, les entrepreneurs de certains pays, comme la
Tunisie, ont la possibilit dopter pour le rgime des salaris indpendants et
pourraient ainsi verser directement leurs cotisations aux caisses de scurit.
Au niveau des taux de cotisations obligatoires (entreprises et salaris), ils varient de
24,32% du salaire brut en Tunisie 35% en Algrie et 24,39% au Maroc. De
mme, les trois pays accordent la possibilit aux entreprises de bnficier
dexonrations des charges sociales pouvant aller jusqu une priode de 5 ans en
Tunisie pour les socits qui recrutent des diplms de lenseignement suprieur. Par
ailleurs, les trois pays du Maghreb imposent un salaire minimum garanti dans les
diffrentes activits conomiques.

108

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Il est signaler que dans les trois pays, il est possible de souscrire des polices
dassurance-vie complmentaires. Les Etats de la rgion accordent des avantages
fiscaux aux souscripteurs de contrats dassurance-vie. Sur un autre plan, la Tunisie et
le Maroc ont institu des rgimes de stock options destins surtout aux entreprises
technologiques afin de fidliser leurs meilleurs salaris. Toutefois, ces rgimes
demeurent mconnus et trs peu utiliss par les entreprises.

6.5 Conclusion
Les entreprises ont des obligations lgales, fiscales et sociales trs importantes et qui
ont un impact certain sur leurs activits. Le choix des structures juridiques par les
crateurs pourrait avoir un effet sur les responsabilits fiscales et sur la gouvernance
des entreprises.
Les pays du Maghreb ont mis en place des cadres juridiques, fiscaux et sociaux pour
rgir lactivit des entrepreneurs, des entreprises et de leurs salaris. Ces cadres ont
tendance se standardiser mme si des diffrences existent entre les pratiques des
affaires dans ces pays.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

109

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU
PLAN DAFFAIRES
7.1 Introduction
Le lancement dun projet exige une vision de (ou des) entrepreneur(s). Avoir une
ide de projet ne veut aucunement dire tre capable de la mettre en place et de la
dvelopper. Tout le monde peut avoir de bonnes ides de projets. De mme, les
porteurs de ces ides pourraient ne pas tre les personnes indiques pour les
transformer en projets viables. Le mtier dentrepreneur, cest davoir les aptitudes
techniques et surtout humaines pour russir le lancement de son projet. Etre un
bon manager (sur le plan technique) ou tre un bon ingnieur ne veut aucunement
dire que lon est un bon entrepreneur. Russir son projet ncessite une forte
personnalit, une vision et des capacits techniques et humaines multidisciplinaires.
Un des meilleurs moyens dapprhender ces questions et de juger les aptitudes des
porteurs dides de projets, est danalyser leurs plans daffaires et de voir ces
personnes dfendre leurs projets et de dmontrer quils ont fait le tour des questions
qui pourraient assurer le succs ou faire chouer leurs projets. Au fil des annes, le
plan daffaires est devenu un langage universel de plus en plus standardis parl par
les entrepreneurs, les investisseurs et autres bailleurs de fonds.
Cela dit, faire un plan daffaires nest pas une assurance tous-risques contre lchec.
Toutefois, un bon plan permet de diminuer les risques dchec. Certains auteurs
confirment que les projets mis en place laide de plan daffaires sont gnralement
mieux russis que les projets qui en sont dpourvus. Pour Sahlman, les investisseurs
valuent travers un plan daffaires quatre facteurs interdpendants et cruciaux pour
chaque opration dinvestissement : les gens, lopportunit, le contexte
(environnement, tendances, inflation, etc.) ainsi que le risque et sa rmunration.

7.2 Les objectifs du plan daffaires


Contrairement une ide largement rpandue, le plan daffaires nest pas seulement
utile pour avoir des crdits ou lever des capitaux auprs des investisseurs. Il est,
dabord et avant tout, une boussole pour lentrepreneur lui-mme, une sorte de
feuille de route qui le pousse la rflexion sur les meilleurs moyens de russir son
projet. Dans un environnement de plus en plus mondialis et de plus en turbulent,
crire un plan daffaires dvient ncessaire pour mesurer les risques du lancement
dun projet.
Concevoir un plan daffaires permettra aux futurs entrepreneurs de mettre leur
vision et leurs ambitions pour leurs projets noir sur blanc. Essayer daborder toutes

110

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

les questions concernant le montage du projet dans un plan daffaires permet aux
entrepreneurs dorganiser leurs ides et de rduire leurs tensions et anxit. A ce
titre, le plan devient une sorte de scnario sur les tenants et aboutissants du
projet et sur le droulement des oprations de sa mise en place.
Beaucoup de gens associent le plan daffaires la cration dentreprises. En fait, ce
nest pas lunique tape de la vie dune entreprise pendant laquelle le plan daffaires
est utile : tout au long de son parcours, (dveloppement, restructuration, fusion,
acquisition, etc.), le plan daffaires savre ncessaire pour aller de lavant et pour
remettre au got du jour la stratgie de lentreprise. Dailleurs, un plan daffaires
nest jamais statique : cest un document vivant quil faudrait actualiser assez
rgulirement pour tenir compte du droulement rel des oprations ainsi que des
changements au niveau des environnements micro et macro-conomiques, national
et international.
Outre le fait que le plan daffaires est un outil traduisant la vision quont des
entrepreneurs pour leurs projets afin de convertir leurs ides en actions, le plan est
naturellement un outil de communication qui permet daborder les banquiers, les
socits de capital risque, les business angels, les organismes publics de soutien la
cration dentreprises et toutes sortes dinvestisseurs, de bailleurs de fonds et de
parties prenantes potentielles. Et comme tout moyen de communication, le plan
daffaires doit plaire aux lecteurs, il doit les sduire, il doit les convaincre dy tre
impliqus en y mettant de largent.
Les investisseurs en capital (business angels et capital-risqueurs) ainsi que les
organismes de soutien sont le plus souvent des lecteurs aviss qui ont vu dfiler des
dizaines voire des centaines de plans. Ils ont souvent dcortiqu des plans daffaires
dans toutes sortes de secteurs et ont vu de nombreux projets russir et dautres,
tout aussi nombreux chouer. De ce fait, ils ont appris lire froidement les plans
daffaires et tre vigilants avant de mettre leurs mains la poche.
Ainsi, une asymtrie a lieu : dun ct, des porteurs de projets enthousiastes qui
rvent de succs, de fortune et de gloire, et dun autre ct, des investisseurs ou des
banquiers expriments qui nont pas les mmes priorits et qui regardent ces
projets avec beaucoup de distance et de discernement. Donc, les porteurs de projets
devraient tre en mesure de convaincre voire dimpressionner ces bailleurs de fonds.
Do, un rel talent de communication (crite au niveau du plan daffaires et orale
pour dfendre le projet) est ncessaire pour surmonter la prudence de ces
investisseurs ou banquiers. Ceux-ci sont sollicits de partout pas de porteurs de
projets et, de facto, une concurrence et une hirarchisation des projets stablissent.
A ce niveau loutil de choix pour ces parties prenantes potentielles, cest le plan
daffaires. Ce dernier constitue un moyen de juger le promoteur, lide du projet et
la manire dont il compte la concrtiser.
Par ailleurs, la prparation dun bon plan daffaires pourrait tre la meilleure voie pour
convaincre dautres personnes talentueuses (cadres marketing, financiers, ingnieurs,
etc.) de rejoindre lquipe des dirigeants de lentreprise et, peut tre, de quitter

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

111

dautres entreprises et des situations confortables. Le plan doit donc communiquer


lenthousiasme des promoteurs et tre un fidle interprte de leur vision.
Ainsi, il est possible de rcapituler les finalits dun plan daffaires en
quatre objectifs :

Un objectif de direction lintention des promoteurs eux-mmes qui se


servent du plan daffaires en tant que feuille de route dynamique et en tant
quexpression formelle de la vision quils ont pour leur projet ;

Un objectif de communication lusage des bailleurs de fonds


(investisseurs, banquiers, organismes de soutien, etc.) ;

Un objectif de crdibilit ;

Un objectif de promotion lintention de talentueux collaborateurs


potentiels afin de les attirer pour mettre en place le projet dentreprise
(cration, reprise, transmission, dveloppement, etc.).

Pour atteindre ces objectifs, la forme et le contenu dun plan daffaires tendent se
standardiser un peu partout travers le monde pour en faire de plus en plus un
langage commun et formel parl et compris par la communaut des entrepreneurs,
les bailleurs de fonds et les principaux collaborateurs potentiels.

7.3 La forme du plan daffaires


En tant quoutil de communication, le plan daffaires doit respecter une certaine
forme qui devient de plus en plus normalise. Au niveau de la longueur du plan, il
est recommand dtre le plus bref possible. Il est donc, ncessaire dtre concis,
daller droit au but et dviter les redondances et ce afin de capter lintrt du
lecteur qui, sil sagit dun investisseur, par exemple, na pas de temps perdre pour
slectionner entre de nombreux plans daffaires qui lui sont prsents rgulirement.
Mme sil ny a pas de longueur standard, il y a un large consensus entre les socits
de capital-risque, les organismes de soutien la cration dentreprise, les banques,
les consultants et autres parties prenantes potentielles pour que la longueur dun
plan daffaires ne dpasse pas les 40 pages au maximum en plus des annexes. John
Cavalier, ancien patron de la socit Mapinfo, par ailleurs business angel, avoue quil
se contenterait de plan daffaires dune dizaine de pages, pourvu quils donnent une
ide prcise sur les projets sy rapportant.
Le plan doit tre clair et bien ordonn afin de reflter la cohrence des donnes
quils contient. Ainsi, il faudrait hirarchiser ces donnes et ce en mettant en relief
les points cls du projet. Etant un document srieux, le plan doit tre prsent de
manire srieuse, c'est--dire sans trop de couleurs et lisible.
Un plan daffaires est un scnario, une histoire qui devrait donner lenvie au
lecteur dtre vcue et dy prendre part. Sil sagit de lecteurs aviss tels que des
capital risqus, par exemple, la partie ne sannonce pas facile. Par ailleurs, il est

112

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

recommand dadapter le plan daffaires chaque type de lecteur car les intrts
dun banquier ne sont pas ceux dun capital risqu ou dun business angel. Le
premier est intress par le remboursement des crances et par les garanties offertes
par le promoteur, alors que les seconds sont intresss par la personne des
fondateurs, par lquipe, par les plus values potentielles et par les modalits de
sortie. Ainsi, comme le suggre un vieux proverbe arabe, il faudrait ...parler aux
gens la langue quils comprennent .
De mme, une touche personnelle est fondamentale : trop standardiser le plan, il
perdra en intrt pour les bailleurs de fonds. Chaque plan devrait tre un cas part
car il reflte lide que les promoteurs du projet, le projet lui-mme et les moyens
utiliss pour le raliser sont uniques. Un parallle pourrait tre fait entre un plan
daffaires et le plan dun architecte : il y a des rgles (de forme et de fond)
respecter, mais une touche dimagination et de crativit est toujours la bienvenue.
Dailleurs, il est fondamental que les promoteurs du projet fassent eux-mmes le
plan daffaires car cest leur histoire . Cela dit, et selon leur formation et leur vcu
professionnel, ils pourraient se faire aider par des spcialistes (consultants,
enseignants, banquiers, avocats, etc.) pour mettre le plan selon les normes
professionnelles et pour rectifier les ventuelles erreurs. Un ingnieur sans formation
en management pourrait, titre dexemple, essayer de mettre sur papier sa vision et
sa stratgie pour son projet et solliciter, par ailleurs, une assistance pour finaliser les
parties du plan exigeant une certaine technicit en finance, en marketing, en
comptabilit, etc.
Dailleurs, parmi les faiblesses rcurrentes des plans daffaires figurent : la
prpondrance des donnes sur le produit contre trs peu de donnes sur la
manire de le mettre sur le march : cest une erreur typique dun ingnieur ;la
dominance des donnes financires dans les plans de promoteurs ayant une
formation majeure en finance.
Les parties dun plan daffaires doivent, donc, tre quilibres car, par nature, un
projet est multidisciplinaire et rien, donc, ne devrait tre laiss au hasard. Un plan
daffaires typique devrait comprendre les parties suivantes :

une partie introductive ;

une partie relative laffaire (produit, march, stratgie, marketing,


management et ressources humaines) ;

une partie financire (financement et rentabilit) ;

des annexes.

Mme si la viabilit et la rentabilit du projet reprsentent lessentiel, les questions


de forme conditionnent lapprciation et laccueil des plan daffaires par les bailleurs
de fonds et autres parties prenantes.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

113

7.4 Les composantes dun plan daffaires


Pour reprendre Baron et Shane, un bon plan daffaires devrait rpondre aux
questions suivantes :
Quoi ? Le plan devrait indiquer le plus de dtails possibles sur la nature du
projet : produits, technologies, etc.
Pourquoi ? Le projet rpond un ou plusieurs besoins du march. Le plan
devrait mettre cela en vidence en montrant les avantages que procure le projet
par rapport ce qui existe dj sur le march.
Comment ? Le plan devrait dtailler la manire dont le projet sera mis en
place, la stratgie des promoteurs, leur politique de commercialisation et dune
manire gnrale, comment ils comptent grer laffaire.
Qui ? Le plan doit indiquer la formation et les expriences passes des
fondateurs et de leurs principaux collaborateurs afin de rassurer les bailleurs de
fonds, notamment les investisseurs.
Combien ? Les cots dinvestissement et les lments de rentabilit ainsi que
le montage financier reprsentent une partie indispensable du plan daffaires et
qui est naturellement dun grand intrt pour les parties prenantes (banquiers,
investisseurs, organismes de soutien, etc.).
Tout promoteur devrait tre en mesure de voir si son plan daffaires rpond ces
questions simples. Cela devrait laider se mettre dans la peau de ses partenaires
potentiels que sont les bailleurs de fonds et anticiper un tant soit peu leurs
questions et apprhensions.
Quant au contenu du plan daffaires, proprement parler, il pourrait prendre la
forme suivante :

La page de garde ;

La table des matires ;

Le rsum (Executive summary) ;

Lopportunit et lanalyse du march ;

Loffre de produits ;

La stratgie globale ;

La stratgie marketing ;

Les moyens et organisation ;

Les ressources humaines ;

114

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

La partie financire : financement et rentabilit ;

Les annexes.

7.5 La partie introductive


Cette partie doit allcher les lecteurs pour aller de lavant dans la lecture du plan
daffaires. Elle comprend la page de garde, la table des matires et le rsum.
7.5.1. La page de garde
Appele aussi couverture du plan, la page de garde doit comprendre les
indications suivantes :

Plan daffaires ou Business Plan ;

Le nom de lentreprise ;

Son logo ;

Le nom du principal promoteur du projet ;

Les coordonnes de lentrepreneur : adresse, tlphone, fax et


adresse e-mail.

7.5.2 La table des matires


Elle doit indiquer au lecteur les principales sections du plan daffaires ainsi que les
numros de pages y affrentes et ce afin de faciliter la lecture du plan.
7.5.3 Le Rsum (Executive summary)
Le rsum appel aussi Executive summary doit, tout de suite, capter lintrt du
lecteur. Il doit apporter une rponse claire et concise aux questions relatives au
projet : Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? Combien ?.
Le rsum ne doit pas dpasser les deux trois pages. Autrement dit, il faudrait
avoir le sens de la formule pour mettre le maximum dinformations sur le projet en
peu de mots tout en communiquant lenthousiasme de lentrepreneur.
Souvent submergs pas des demandes de financement, les investisseurs dcident
le plus souvent de poursuivre ou non la lecture du plan daffaires partir de
lExecutive summary. Sils ne sont pas concerns pas le secteur dactivit ou si les
lments financiers ou de march ne les motivent pas ou ne sont pas clairs, ils
pourraient dcider darrter de lire la suite du plan.
Cest dire limportance que revt le rsum pour attirer lattention des partenaires
potentiels et de leur mettre de leau la bouche. Pour ce faire, le plan doit donner
une ide sur lhistorique du projet, limportance de lopportunit, les objectifs de
lentreprise, son savoir faire, les promoteurs, une fiche signaltique du projet ainsi

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

115

que les principales donnes financires : chiffre daffaires, investissement et


indicateurs de rentabilit.

7.6 La partie relative au march


Il sagit de prsenter de manire organise et mthodique les lments relatifs au
march, la vision des promoteurs et la manire dont ils comptent mettre en
place leur projet. Lanalyse du march est un ensemble de constats qui permettent
au lecteur de comprendre comment fonctionne le secteur dactivit dans lequel
opre ou compte oprer lentreprise, objet du plan daffaires. Lanalyse du march
devrait aboutir une justification de lopportunit que se propose dexploiter
lentrepreneur. Lopportunit est une combinaison crative de besoins non satisfaits
ou mal satisfaits du march avec une offre de biens ou de services.
Dans cette partie du plan, il faudrait indiquer ce quont fait les porteurs du projet
pour comprendre le fonctionnement de leur march (tudes de marchs,
questionnaires, sondages, donnes primaires, donnes secondaires, etc.). Toutefois,
il faudrait insister sur le fait quune analyse du march nest pas une tude de
march. Autrement dit, sil y a des donnes trop dtailles sur le march, il faudrait
prvoir de les insrer dans les annexes du plan daffaires. Dans lanalyse du march,
il sagit de dcrire les principales caractristiques du march : les barrires lentre,
la concurrence, les produits de substitution, les acteurs de la filire (fournisseurs et
acheteurs) et dune manire gnrale, le potentiel du march, son taux de croissance,
les parts de march des concurrents (produits et entreprises).
Lun des moyens le plus srs pour comprendre comment marche un secteur
dactivit est le modle des cinq forces de M. Porter (figure 5). Il fournit une check
list des lments dont il faudrait tenir compte pour avoir une ide prcise sur
une industrie.

116

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Figure 5. Les cinq forces de Porter


Pouvoir de
fournisseurs
Intensit de la
concurrence
Barrires lentre

Entreprises
Menace des
substituts
Pouvoir des
acheteurs

7.6.1 Les barrires lentre


Il sagit de tous les obstacles potentiels susceptibles de se dresser en face du
promoteur. Parmi les principales barrires figurent:
Lavantage de cot absolu : le projet devrait tre suffisamment innovateur
pour contourner cet obstacle matrialis par la courbe dexprience des
entreprises potentiellement concurrentes. De mme, laccs aux donnes
ncessaires au dveloppement du produit pourrait tre une barrire.
Les conomies dchelle : les entreprises dj en place dans le secteur
pourraient avoir bnfici dconomies dchelle qui font que leur structure de
cots soient beaucoup plus favorables que celles des nouveaux entrants.
Les besoins en capital : les entreprises technologiques sont particulirement
avides de capitaux et donc risques. Le plus souvent, les banques sont rticentes
financer de tels projets. Toutefois, les bons projets prsentant des perspectives
relles de rentabilit et de viabilit trouvent de plus en plus des financements en
capital (business angels, capital risque, subventions, etc.).
La diffrenciation des produits : La qualit, limage, le prestige, le service,
etc. associs aux produits des entreprises oprant dans un secteur pourraient
constituer des barrires importantes dont les nouveaux promoteurs devraient
tenir compte.
Lidentit des marques : Les produits des entreprises dj installes
pourraient avoir un capital image de nature rendre difficile larrive de
nouveaux entrants. Toutefois, cela est nuancer car les bons projets
technologiques, mme sils mettent du temps pour simposer, finissent toujours
par simposer malgr le nombre dannes qui pourraient sparer le lancement
dune innovation de sa diffusion sur le march. A ce propos, le tlphone, le

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

117

tlviseur, la tlcopie (fax), les jeux lectroniques, le commerce sur Internet,


etc. sont des exemples souvent cits pour voquer la rapidit de diffusion des
produits technologiques.
Lvolution des cots : Souvent les entreprises dj en place bnficient dune
structure de cots favorable grce notamment leur courbe dexprience et aux
conomies dchelle quelles ralisent. Ce qui reprsente un obstacle prendre
en considration par les nouveaux promoteurs.
Laccs au circuit de distribution : Les entreprises en place ont une
connaissance parfaite des circuits de distribution. Le promoteur doit avoir une
ide prcise sur tous les maillons de la filire afin de ne pas avoir de mauvaises
surprises au moment du lancement effectif du projet.
La contre attaque envisageable des entreprises dj oprationnelles : Au fil
de leur existence, les entreprises apprennent tenter de verrouiller leurs
marchs. Il ne faut donc pas sattendre tre accueilli avec des fleurs quand un
entrepreneur essaie de simplanter dans un secteur. Mme les plus grandes
entreprises en ont fait lamre exprience. Ainsi, par exemple, le cadeau de
bienvenue pour la console X-box de Microsoft dans le secteur des jeux vido a
t offert par SONY, le leader du march avec la Playstation, qui a rduit
son prix de vente de prs de 30% quelques semaines avant le lancement de la
X-box et ce pour compliquer la tche de Microsoft et pour tirer ainsi profit de
son anciennet sur le march et donc de sa meilleure structure de cots.
7.6.2 La menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont les produits pas tout fait similaires aux produits
existant sur le march mais qui pourraient ventuellement assurer leurs fonctions. Les
conomistes parlent de substituts imparfaits. Souvent, cet effet de substitution est
assur par des innovations technologiques. Ainsi, titre dexemple, les ordinateurs
avec leurs fonctions de traitement de texte ont remplac les vieilles machines crire ;
de mme, la tlcopie (le Fax) a remplac du moins partiellement le courrier postal
avant quelle ne soit elle-mme dmode par larrive de la messagerie lectronique
(e-mail). Plus rcemment, les services tlphoniques gratuits (ou presque) comme
celui de Skype (rachet en septembre 2005 par eBay) ont commenc menacer de
manire encore minime les services tlphoniques des oprateurs classiques.
Souvent, la menace de produits substituts se confond avec larrive de nouveaux
entrants (menaces dentre) ; ce qui fait quun projet innovateur se positionne
comme produit menaant pour les produits dj sur le march. Toutefois, une telle
incursion dans un secteur dpend des performances en termes de qualit et de prix
des nouveaux produits par rapport aux produits existant dj sur le march. Cette
incursion pourrait durer des annes, le temps que les cots nvoluent en faveur des
nouveaux produits.
Tous ces lments relatifs la menace des produits de substitution devraient tre
abords dans un plan daffaires.

118

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

7.6.3 Le niveau de comptition


Un bon plan daffaires devrait donner une ide prcise sur lintensit de la
concurrence sur un march, sur la structure du march (monopole, duopole,
oligopole, concurrence), sur le poids des principaux concurrents en termes de
ventes, de parts de march, de ltendue de leurs gammes de produits, etc. De
mme, le plan devrait indiquer si le secteur est concentr ou sil est plutt
fragment. Tous ces lments pourraient tre utiles par la suite pour concevoir une
stratgie globale pour le nouveau projet, un positionnement par rapport la
concurrence et une politique de prix pour lancer le(s) produit(s) du nouveau projet.
7.6.4 Les pouvoirs de ngociation des fournisseurs et des acheteurs
Le porteur dun nouveau projet doit dmontrer quil est conscient des enjeux
conomiques dans sa filire. Dans tous les secteurs, il y a des rapports de force qui
stablissent entre les entreprises du secteur et les autres entreprises en amont
(acheteurs) et en aval (fournisseurs).
Dans certaines activits, ce sont les fournisseurs qui dtiennent le vrai pouvoir : cest
le cas de Microsoft et de Intel qui grce la qualit de leurs systmes dexploitation
pour le premier et des microprocesseurs pour les seconds ont un pouvoir ingalable
dans le secteur informatique. Toutefois, dans la plupart des secteurs conomiques
qui connaissent souvent des cas de surcapacit de production, ce sont les maillons
de la filire qui sont les plus proches du client final qui dtiennent le pouvoir et
imposent, de ce fait, leurs conditions aux entreprises en amont (leurs clients). Ainsi,
il serait utile pour lentrepreneur de faire une rflexion lchelle sectorielle et non
seulement lchelle micro-conomique (lentreprise et ses concurrents).

Figure 6. Le cycle de vie sectoriel


Bnfices, Ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin
Temps

Par ailleurs, il est important que le promoteur ait conscience de ltat de maturit du
secteur dactivit car les facteurs cls de succs (FCS) varient selon le stade du cycle

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

119

de vie sectoriel. Ainsi, titre dexemple, certains secteurs sont en phase de croissance
(biotechnologies, Internet, etc.) alors que dautres sont en phase de maturit
(transport arien, automobile, htellerie, etc.) voire mme en dclin (sidrurgie).
Cela dit, il ne faut pas confondre cycle de vie sectoriel avec cycle de vie du produit :
on peut par exemple lancer un produit innovateur dans un secteur en phase de
croissance, de maturit ou de dclin. Cest le cas du transport arien bas prix
(low cost.) qui connat une phase de grande croissance dans un secteur qui est en
phase de maturit. De mme, il y a des entreprises rentables dans la sidrurgie, telles
que les mini -aciries, dans un secteur (la sidrurgie) qui est plutt en dclin.
Un bon expos de ltat des lieux dun secteur dactivit pourrait constituer une
argumentation en faveur du produit (bien ou service) que lentrepreneur se propose
de lancer sur le march.

7.7 Les produits offerts


Une fois lanalyse du march prsente, le promoteur passe la prsentation de son
produit avec dtails et caractristiques. A ce niveau, il doit dmontrer que son
produit rpond un ou plusieurs vrais besoins des clients potentiels, ces besoins
tant non satisfaits ou mal satisfaits par les entreprises en place.
De mme, lentrepreneur doit mettre en exergue les avantages concurrentiels de son
offre, que ce soit en termes de prix, de qualit, de fonctionnalit, de gain de temps,
etc. Il doit, en outre, prvoir les possibilits dvolution de son produit ; le cycle de
vie de ce dernier pourrait tre, ce niveau, un outil intressant pour prvoir les
perspectives de dveloppement du produit. Sur ce plan, lentrepreneur doit traiter
les questions de renouvellement de son offre et ce en donnant un aperu sur ses
activits de recherche et dveloppement.
Quant il sagit dune offre innovatrice, il faudrait voquer la protection de sa proprit
industrielle travers les dpts de marque, les brevets, etc. (voir chapitre 5 ). Par
ailleurs, sil y a des risques techniques rels ou potentiels, les investisseurs apprcieront
de les lire dans le plan daffaires et de ne pas tre obligs de les dmasquer eux-mmes
par la suite.
Une bonne prsentation de loffre de produits de lentrepreneur serait un bon
tremplin pour indiquer la stratgie de lentrepreneur par la suite.

7.8 La stratgie globale


La stratgie est une rflexion sur le prsent et lavenir moyen et long termes de
lentreprise. De ce fait, il est indispensable que lentrepreneur ait une vision claire
sur son projet et quil la fasse passer travers son plan daffaires. Ainsi, il doit
clairement et en quelques mots (souvent une phrase) noncer la mission quil

120

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

sengage accomplir par la ralisation de son projet. Par exemple Etre le spcialiste
de linformation financire sur Internet comme lest le site boursier franais
boursorama.fr, rfrence incontournable dans ce domaine en France.
La formulation de la mission de manire claire facilite pour lentrepreneur son
positionnement sur le march, car il aura une ide tout aussi claire de ce quil veut
tre son march. Il saura ainsi identifier ses objectifs court, moyen et long termes.
Ces objectifs doivent tre hirarchiss, quantifiables, ralisables, cohrents et accepts
par les parties prenantes du projet.
Dans cette partie du plan daffaires, lentrepreneur doit dfinir une stratgie
gnrique pour atteindre ses objectifs. Une stratgie dpend des sources davantages
concurrentiels que lentreprise revendique. Globalement, il y a deux sources
principales davantages :
Les cots et leur corollaire le volume de production ;
La diffrenciation (qualit, image, prestige, service, conseil, etc.).
Ce qui fait quil y a globalement trois types de stratgies selon la taille du march
cible : la domination au niveau des cots, la diffrenciation et la concentration.
Porter met en garde contre la tentation de mlanger les avantages quand il sagit
dune cible large : cest lenlisement dans la voie mdiane o lentreprise ne peut
profiter amplement ni des avantages de cot ni des avantages de diffrenciation.
Toutefois, il est possible de profiter des deux sources davantages quand le march
cibl est de petite taille.
Pour pouvoir choisir une stratgie, il est indispensable, dabord, de segmenter le
march en segments homognes, de cibler un ou plusieurs segment(s) et de se
positionner ainsi sur le march. La segmentation, le ciblage et le positionnement sont
trois tapes indissociables qui seront aussi indispensables par la suite pour mettre le
produit sur le march (stratgie Marketing).
Dans un projet technologique innovateur, lidal serait de se positionner sur le
terrain de la diffrenciation plutt que celui des cots. Car les stratgies de
diffrenciation permettent de facturer une prime sur les prix qui reflte le plus
apport par rapport aux produits existant sur le march.
Dans son plan daffaires, lentrepreneur devrait noncer les facteurs cls de succs
(FCS) quil juge ncessaires pour son projet. En outre, il doit dmontrer son talent de
stratge en numrant les diffrentes tapes de dveloppement de son entreprise
depuis le lancement jusquau rgime de croisire, voire au-del et ce en parlant des
perspectives quil entrevoit pour son projet : possibilits de partenariat, introduction
en bourse, internationalisation, etc. En un mot, dans cette partie du plan daffaires,
lentrepreneur doit dmontrer son talent de btisseur et sa confiance dans lentreprise,
son march et son quipe. Il doit communiquer son enthousiasme et sa foi en lavenir
de son projet au lecteur, quil soit banquier, investisseur ou partenaire potentiel.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

121

7.9 La stratgie marketing


A ce niveau du plan daffaires, lentrepreneur doit parler de son approche pour
mettre son produit sur le march. Ainsi, il est amen parler des conditions
concrtes de mise en vente. Compte tenu de la segmentation du march, du ciblage
et du positionnement projet de lentreprise dans la stratgie globale, lentrepreneur
doit identifier les couples produits/marchs en vue de les servir par la suite.
Les piliers de la stratgie Marketing sont : le produit, le prix, la communication et la
distribution, souvent appels le Marketing-Mix ou aussi les 4P en rfrence aux
initiales des termes anglais de ces lments. Etant donn que lentrepreneur aura ce
niveau dj prsent son offre de produits, il ne reste plus qu voquer la politique
de prix envisage, la politique de communication et la politique de distribution.
En matire de prix, il doit clairement prsenter ses objectifs de marge et de prix de
vente. Il doit dmontrer sa comprhension des notions de prix de revient, de prix de
vente, de marges et de prix psychologique. Dans un projet innovateur, un bon prix est
celui qui part de la valeur procure au client indpendamment de la marge plutt
que du prix de revient auquel on rajoute une marge (plus adapt aux produits en
phase de maturit et aux secteurs concurrentiels).
Au chapitre communication, lentrepreneur doit numrer et budgtiser un
ensemble dactions prvues pour la promotion de son produit : publicit, dossiers
de presse, supports promotionnels, foires et salons, sminaires, site Web, sponsoring,
etc. De mme, il doit traiter les questions relatives la distribution de son produit :
organisation commerciale, couverture du march, points de vente ou revendeurs,
etc. Il doit justifier le choix dun mode de distribution plutt quun autre.
Lvolution de la part de marchs cibls, ltablissement des prix de vente et la
qualification des actions de promotion et de distribution devraient aboutir des
prvisions de vente, c'est--dire le chiffre daffaires prvisionnel qui servira
dhypothse de base pour la partie financire par la suite.
Avant daborder les moyens et organisation de lentreprise, il est utile de prvoir
dans la partie marketing le temps ncessaire pour la mise du produit sur le march
appel : le time to market. Cest une donne de la premire importance pour
dterminer les besoins de trsorerie car il y a souvent des dcalages entre les entres
et les sorties dargent.

7.10 Les moyens et lorganisation


Une fois la stratgie Marketing prsente, lentrepreneur peut aborder la partie
technique de son plan daffaires. Cette partie explique de manire simple et sans
jargon trop technique le processus de production et de livraison du produit (bien ou
service) que lentrepreneur envisage de lancer. Il doit donc simplifier au maximum
car il y a de fortes probabilits que le plan soit lu par des banquiers ou des bailleurs
de fonds potentiels qui ne soient pas familiariss avec le langage technique.

122

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Toutefois, lentrepreneur pourrait insrer en annexes plus de dtails pour les lecteurs
dsireux den savoir plus sur ces questions. Naturellement dans cette partie relative
lorganisation technique, lentrepreneur pourrait traiter les points relatifs aux cycles
de production, la capacit de production, aux conomies dchelle,
lapprovisionnement, la sous-traitance, lexternalisation, etc. Sil a fait des choix
particuliers en matire de sous-traitance, de choix des fournisseurs des quipements
ou des matires premires ou en matires de partenariat technique, il doit les
argumenter. Les lecteurs verront dun bon il le fait de prsenter les ventuels
risques associs ces aspects techniques.
Lentrepreneur pourrait galement insrer en annexes les factures proformas et les
fiches techniques relatives aux moyens acquis ou acqurir pour mener bien le
projet. Ces lments de production vont permettre lentrepreneur dtablir une
check list de ses moyens de production et davoir une estimation qui servira lors de
ltablissement du plan dinvestissement.
Une fois les aspects techniques clarifis, lentrepreneur pourrait aborder les questions
relatives aux ressources humaines de son projet.

7.11 Les ressources humaines


Dans un projet innovateur, une bonne quipe de dirigeants et un personnel qualifi
reprsentent, en gnral, la cl de russite du projet. Les investisseurs prfrent de
loin une quipe talentueuse, exprimente et motive avec un projet moyen une
quipe moyenne avec une excellente ide de projet. Lquipe doit tre digne de
confiance pour aller de lavant dans le projet. Et mme, si lexprience leur fait
dfaut, les promoteurs doivent mettre en avant leurs connaissances techniques, leur
foi dans leur projet, leur enthousiasme et leur intelligence motionnelle ainsi que
leur engagement total pour russir le projet.
Le plan daffaires doit communiquer cet tat desprit ainsi que la complmentarit
entre les membres de lquipe. Par exemple, si le projet est luvre dingnieurs, il
est important quils sentourent de comptences dirigeantes (finances, marketing,
etc.) en vue de la russite du projet. Ils doivent mettre en exergue le partage des
rles entre les membres de lquipe et ce, par exemple, en concevant un
organigramme clarifiant les responsabilits de chacun. Sil y a des comptences qui
font encore dfaut lquipe, il est indispensable que le plan daffaires en parle en
tant que comptences attirer au sein de lentreprise et ce en voquant les profils de
ces personnes.
De mme, il est important de faire la distinction entre les associs du projet et les
principaux collaborateurs de lentreprise. Il faudrait voquer les principales
rfrences des membres de lquipe avec la possibilit dinsrer en annexes leurs
curriculum vitae, plus dtaills. Il est galement ncessaire daborder les modes de
gestion des collaborateurs : contrats, rmunration, intressement, etc. Quant aux

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

123

associs, il est utile dvoquer la rpartition du capital entre eux et de prciser le


choix de la forme juridique de lentreprise. Il est utile par ailleurs, dnoncer les
noms des partenaires conseils : experts comptables, avocats, etc. en vue de donner
plus de crdibilit au plan.
Cette partie du plan daffaires doit dmontrer les talents de lentrepreneur en tant
quorganisateur et dirigeant, car cest de ces capacits que dpend son statut de chef
dentreprise. Comme le suggrent Hormozi, Sutton, Mc Minn et Lucio Ils (les
investisseurs) sont plus intresss par les aptitudes dexcution (des projets) que par
le produit et ils citent un fameux capital-risqueur, Arthur Rock qui affirme :
Jinvestis dans les gens, non pas dans les ides .
Cette sous-partie consacre aux ressources humaines conclut la section relative
lentreprise proprement parler et prcde le dossier financier qui vient rappeler que
devant chaque ide de projet se dresse la ralit des chiffres et de la rentabilit.

7.12 Le dossier financier


Lune des raisons principales qui poussent un entrepreneur crire un plan daffaires
est quil na pas souvent assez de ressources pour dvelopper son projet. La partie
financire du plan rpond ce souci de trouver le meilleur montage de financement
possible tout en dmontrant que le projet est viable et rentable. De ce fait, la partie
financire se subdivise en deux sous-parties : le financement et la rentabilit.
7.12.1 Le financement du projet
Les prcdentes parties du plan daffaires auront permis de rassembler un ensemble
de donnes telles que le chiffre daffaires prvisionnel dans la partie marketing, un
plan dinvestissement dans la partie moyens et organisation, une masse salariale
prvisionnelle dans la partie ressources humaines, etc. Toutes ces donnes fourniront
les principales hypothses de base de la partie financire du plan daffaires. Dans
leur valuation des plans daffaires qui leur sont prsents, les banquiers et les
investisseurs travaillent surtout sur ces hypothses qui doivent tre les plus ralistes
possibles. Car ils savent par exprience que les entrepreneurs, notamment les
nouveaux parmi eux, ont tendance tre trop optimistes et sont amens de ce fait
scarter de la ralit quand ils voquent leurs projets.
Cela dit, la partie relative au financement du projet comporte gnralement les
lments suivants :
Un schma de financement ;
Trois cinq comptes dexploitation annuels ;
Un plan de trsorerie mensuel sur les 12 18 premiers mois dexploitation ;
Trois cinq bilans annuels.

124

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Pour arriver tablir ces donnes, il convient de suivre les tapes suivantes.
Dabord, il va falloir estimer les besoins permanents ncessaires la ralisation du
chiffre daffaires envisag dans la partie consacre la stratgie Marketing : il sagit
des actifs non courants (immobilisations telles que les quipements, matriel
informatique, matriel de transport, etc.) et des besoins en fonds de roulement
(BFR). Le BFR est une somme dargent qui devrait tre disponible dune manire
permanente afin de faire face aux dpenses ncessaires pour faire tourner lentreprise
(stocks, salaires des premiers mois, crances sur les clients, etc.). Le BFR peut varier
dune activit une autre. Dans les projets innovateurs et hautement risqus, il tend
tre assez lev par rapport linvestissement total.
Une fois les besoins dinvestissement estims, il faudrait les comparer aux ressources
stables dont disposent les entrepreneurs, c'est--dire les fonds propres et les prts
moyen et long termes. Il est noter que les fonds propres sont tous les fonds qui
font partie du patrimoine de lentreprise : ressources personnelles du ou des
promoteurs (en espces ou en nature), les fonds apports par les associs (y compris
les socits de capital-risque et les business angels), les dons et les subventions ainsi
que les quasi-fonds propres (comptes courants des associs, prts participatifs, etc.).
Quant au financement par endettement, il sagit notamment des crdits moyen et
long termes et du leasing.
Tous ces lments (actifs non courants, besoins en fonds de roulement, fonds
propres et endettement envisag) permettent dtablir le schma dinvestissement
qui prend la forme suivante :

Tableau 9. Schma de financement


EMPLOIS

RESSOURCES

Frais dtablissement
Actifs non courants
Besoin en fonds de roulement

Capital
Comptes courants des associs
Subventions ou primes
Emprunts moyen et long termes

Il faudrait galement tablir le compte de dexploitation prvisionnel qui permet


destimer le rsultat oprationnel (produits charges) et la capacit de lentreprise
dgager de lautofinancement et ce sur une priode de 3 5 ans. Il est aussi
indispensable dtablir un plan de trsorerie mensuel sur une priode de 12 18
mois afin dviter les problmes de trsorerie car il y a souvent des dcalages entre
les recettes et les dpenses, ce qui constitue souvent une source dchec frquente de
beaucoup de projets. Il est ncessaire enfin dtablir les bilans des 3 5 premiers
exercices. Ces bilans serviront par la suite avoir des indicateurs sur la rentabilit
globale du projet ainsi quun aperu sur lvolution de lentreprise au fil des
premiers exercices.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

125

Par ailleurs, quand lentrepreneur envisage daccueillir des investisseurs (socits de


capital-risque ou business angels) dans le capital, il convient de prvoir dans la partie
financire une offre aux investisseurs (pourcentage du capital ouvrir avec une
estimation de cette participation potentielle). Il convient galement de prvoir les
modalits de sortie de ces investisseurs (cession de gr gr, introduction en
bourse, etc.).

7.12.2 La rentabilit du projet


Il sagit de calculer les indicateurs de viabilit du projet : le seuil de rentabilit, taux
de rendement interne (TRI), le dlai de rcupration et valeur actuelle nette (VAN).
Le seuil de rentabilit exprim en quantit ou en valeur va permettre dindiquer le
point partir duquel lentreprise entre dans une zone de rentabilit.

Figure 7. Dtermination du seuil de rentabilit


CA

CA
Zone des bnfices

Cots totaux

Zone des pertes

Cots fixes

Seuil de rentabilit

CF : Charges fixes
CV : Charges variables
CVu : Charge variable unitaire
Q

: quantit

Px

: prix de vente

126

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CA

: chiffre daffaires

SR : Seuil de rentabilit : le point partir duquel le CA couvre exactement


les charges fixes (CF) et les charges variables (CV).
CT = CF + CV
CV = CVu x q
CA = Px x q
Quant la valeur actuelle nette (VAN), elle permet dactualiser les cash-flows sur
plusieurs annes et de retrancher linvestissement initial : quand la VAN est
suprieure zro, cela suppose que le projet est rentable. Pour sa part, le taux de
rendement interne (TRI) est le taux qui permet dgaliser les recettes nettes futures
actualises avec les dpenses dinvestissement. Autrement dit, cest le taux qui
permet davoir une valeur actuelle nette (VAN) nulle du projet.
Cest le taux i tel que :

Investissement
Avec : - CFn : le cash flow de lanne n.
Cn : dure dexploitation du projet.
Plus le TRI est lev par rapport au taux dintrt bancaire, plus le projet est en
mesure de rassurer les banquiers et les investisseurs. Cette prsentation des
indicateurs de rentabilit pourrait tre enrichie par une analyse par les ratios : retour
sur actifs (ROA), retour sur fonds propres (ROE), ratios dendettement, etc. Il est
aussi possible deffectuer un test de sensibilit : il sagit de voir, par exemple, limpact
dune rvision la baisse de 20% du CA et dune hausse des charges de 10% sur la
rentabilit globale du projet.
En tout tat de cause, le dossier financier (financement et rentabilit) doit mettre en
vidence la logique financire du projet tout en assurant une cohrence avec les
autres parties du plan daffaires et qui servent dhypothses de base pour cette
partie financire.
Une fois tous ces lments prsents, il ne reste plus qu prsenter les annexes qui
constituent une partie utile pour insrer plus de dtails sur le projet.

7.13 Les annexes


Les annexes du plan daffaires permettent lentrepreneur dinclure des dtails sur le
projet qui ont t mentionns lintrieur du plan de manire plus ou moins
succincte. Dans ces annexes, lentrepreneur pourrait insrer les curriculum vitae
dtaills des principaux fondateurs et de leurs principaux collaborateurs, des dtails
financiers, des plans techniques, les devis des principaux quipements acqurir
ainsi que toute information juge utile pour argumenter le bien fond du projet.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

127

7.14 La prsentation du plan daffaires


Une fois quils ont finalis leur plan daffaires, les entrepreneurs ne sont pas au bout
de leurs peines : souvent, les banquiers et surtout les investisseurs sollicits pour
financer le projet invitent le(s) promoteur(s) dfendre leurs(s) plan(s). Les
entrepreneurs ne devraient pas tre mcontents de ce dfi. Bien au contraire, ils
devraient saisir cette chance dtre en contact direct avec les bailleurs de fonds
potentiels et de pouvoir briller pour les convaincre de prendre part dans laventure
quest le projet dfendu.
Cette prsentation exige une grande prparation de lentrepreneur pour quil soit
sous son meilleur jour et pour que ladite prsentation soit au moins aussi allchante
que le plan daffaires lui-mme. Lentrepreneur doit prsenter en quelques minutes
(de 5 20 minutes gnralement) lhistoire de son projet de lide la
concrtisation. Il doit mettre en valeur sa personnalit, sa foi dans son projet et son
esprit dentreprise sans tre agressif. Il est ncessaire que le contenu de la
prsentation soit ax sur lessentiel et vite ainsi les dtails techniques complexes de
nature dcourager les investisseurs.
Il faudrait supposer galement que laudience na pas encore lu le plan daffaires
pour viter dtre dans une situation embarrassante qui pourrait dconcerter
lentrepreneur dans sa prsentation. Quand cette dernire est faite en PowerPoint,
comme cest souvent le cas, il est utile de distribuer galement la prsentation sous
format papier pour permettre laudience de prendre des notes et pour faciliter la
discussion par la suite.
Certains auteurs comme Timmons recommandent de venir en avance la salle de
prsentation pour rgler la projection.
Au moment de la discussion, il est galement recommand dtre humble, de ne pas
interrompe les intervenants, davoir une capacit dcoute, dtre coopratif et
daccepter les critiques de gens qui ont souvent plus dexprience dans le monde des
affaires que le promoteur lui-mme.

7.15 Conclusion
Le plan daffaires a t prsent ces dernires annes comme le ssame qui ouvre
la porte des bailleurs de fonds et leurs coffres forts. Il ne suffit pas dtre sur un bon
projet pour dcrocher un financement. Il y a des rgles suivre pour prparer un
bon plan daffaires aussi bien au niveau du fond quau niveau de la forme.
Au-del de la ncessit de prparer un plan daffaires pour solliciter un financement
auprs des banques ou des investisseurs, il est galement important pour
lentrepreneur lui mme dutiliser son plan en tant que feuille de route dans la
ralisation de son projet et quil doit de temps autre le mettre au got du jour en
lactualisant sous les effets de la ralit du monde des affaires et des changements
tous les niveaux de lenvironnement de lentreprise.

128

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

7.16. Etude de cas: Socit Marbre de Carthage


SMC Tunisie19
7.16.1 Introduction
En 2005, suite lachvement dun MBA la South Mediterranean University
School of Business, une quipe de jeunes diplms ont dcid de constituer une
socit sous le nom de Socit Marbre de Carthage SMC . Cette dcision tait
fonde sur lexprience acquise par les membres de lquipe dans lindustrie du
marbre en Tunisie et sur leur croyance quant lexistence dopportunits
inexploites pour la Tunisie sur le march du marbre mondial. Le plan daffaires
propos tait ax sur trois domaines : le marketing, les oprations et le financement.
Les donnes contenues dans leur plan daffaire provenaient essentiellement de
bureaux conomiques aussi bien locaux qutrangers bass en Tunisie, auxquels
sajoutaient quelques informations importantes trouves via le net.
7.16.2 contexte: industrie mondiale du marbre et la Tunisie
Lindustrie du marbre comprend des produits fabriqus partir de pierres
ornementales et utiliss dans la construction, la dcoration intrieure et extrieure
et lamnagement urbain. Le marbre, considr comme un produit de luxe, est
rfrenc comme suit : cristalline de marbre, calcaire de marbre, granit, pierre poli
terne. En le comparant dautres produits naturels, comme le bois par exemple, on
constate que le marbre a une dure de vie trs longue et quil est facile
entretenir, ce qui le dote dun avantage relativement important. Pendant longtemps
le marbre tait considr comme le symbole dun certain statut social et comme le
reflet dun mode de vie particulier.
La production mondiale de marbre est passe de 51 millions de tonnes en 1998
plus de 70 millions de tonnes en 2007. La production de marbre est domine par
qutre pays qui se partagent prs de la moiti de la production mondiale de marbre
et de pierres dcoratives. LItalie et la Chine sont les leaders mondiaux avec chacun
16% de la production mondiale, lEspagne arrive en troisime position avec 9%
suivi par lInde qui dtient 8%. Les plus grands exportateurs de marbre sont lItalie
(20%), la Chine (16%), lInde (10%), lEspagne (6%) et le Portugal (5%). Compar
ces pays, on peut considrer la Tunisie comme un producteur de marbre petit
mais important. La majorit des exportations se font vers lItalie, voisin
mditerranen avec qui la Tunisie entretient des relations conomiques privilgies.
Lindustrie du marbre en Tunisie reprsente un tiers de lensemble des entreprises du
secteur des industries des matriaux de construction, de la cramique et de la
verrerie, et elle emploie plus de 2300 personnes. Lindustrie est compose des trois
types dactivits : lextraction des blocs de marbre, lusinage et le faonnage. La
majorit des carrires de marbre sont situes au nord-ouest et au centre-ouest du
19

Rdig par Robert Sands, ancien professeur de Lally School de Management et Technologie,
Rensselaer Polytechnic Institute, Troy, NY 12180, USA lorsquil tait Fullbright Scholar Tunis
(2006-2007) enseignant IHEC Carthage et Mediterranean School of Business.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

129

pays. Compte tenu de la croissance de la consommation de marbre en Tunisie et


dans le monde, il est ncessaire damliorer les processus de production et daccrotre
la capacit de production nationale. La modernisation de la production et les
formations professionnelles du personnel ncessiteront un investissement substantiel
estim entre 40 et 50 millions de dinars tunisiens (soit approximativement entre 30
et 40 millions de dollars).
Mme si la place de la Tunisie, sur le march international, est faible, on constate
une certaine amlioration ; elle se place, en effet, au troisime rang en Afrique
derrire lAfrique du Sud et lEgypte. Tous les pays doivent faire davantage defforts
pour gagner de nouvelles parts de march, et ce grce des actions spcifiques
ciblant chaque pays. En Tunisie, le fonds daccs aux marchs extrieurs (FAMEX)
contribue, dans le cadre des incitations lexportation, mettre en place des actions
promotionnelles visant renforcer le courant actuel dexportation de marbre.
7.16.3 La socit et ses produits
Socit Marbre de Carthage (SMC) a lintention de vendre et de commercialiser des
produits en marbre conformment aux principes et stratgies cits ci-dessous.
Vision le marbre est diffrent dun pays lautre et il est communment admis
quil fait partie de lhistoire de la culture dun pays. Le marbre tunisien a ses propres
caractristiques qui sont devenues partie intgrante de la culture et des valeurs
historiques du pays. Les fondateurs de la socit avaient lintention de concilier
civilisation et culture en introduisant le marbre tunisien sur le march espagnol, puis
terme au reste de lEurope, aux Etats-Unis et sur le march mondial.
Mission et Produits Mme si la priorit principale de la socit est dexporter du
marbre vers le march espagnol, il nempche que le deuxime objectif sera de
vendre les produits sur le territoire national. Le marbre conu en Tunisie est un
produit naturel, utilis principalement dans la construction pour recouvrir les sols et
les murs mais aussi par les artistes pour la sculpture et les meubles dintrieur. Les
caractristiques physiques de la pierre tunisienne sont diffrentes plusieurs gards
de celles du marbre produit ltranger. Le marbre a une large varit de couleurs,
dont plusieurs couleurs claires telles que la couleur crme et le gris. Le marbre
tunisien est reconnu pour son extrme beaut, il est en mme temps fonctionnel et
facile utiliser.
Clients potentiels et avantages comptitifs Dans un premier temps, la socit
a lintention dexporter des blocs de marbre et des produits manufacturs aux clients
qui produisent et/ou vendent des produits en marbre dans dautres pays, et en
particulier lEspagne. Finalement, elle projette de vendre lensemble de ses
produits (bloc de marbre et produits manufacturs) en Tunisie et ltranger des
distributeurs ainsi qu des socits de fabricants de pierre et des socits de
construction prives. La SMC a lintention de mettre laccent sur la couleur unique
et la qualit de ses produits auxquels sont rattaches des services de haute qualit et
des prix comptitifs obtenus grce aux bas cots des oprations.

130

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Direction de la Socit Marbre de Carthage Initialement, les fondateurs


occupent une position clef au sein de lentreprise, ces derniers ont tous achev le
programme MBA de la South Mediterranean University School of Business (MSB),
Tunis (Tunisie) et ont un certain nombre dannes dexprience dans lindustrie du
marbre. Les postes de directeur gnral, directeur de la production, directeur du
marketing et des ventes, celui de la logistique et des services gnraux, seront
pourvus respectivement par Mondher Salma, Mahmoud Miladi, Maher Trifi et
Salima Sta. Lexprience cumule de lensemble des directeurs dans le marbre est
de 60 ans et ils sont tous diplms de MSB.
7.16.4 Ltude de march
La dcision prise par la SMC, qui consiste se concentrer dans un premier temps
sur le march de marbre espagnol, puis de stendre aux autres marchs, y compris
celui de la Tunisie, est base sur lanalyse suivante du march mondial de marbre.
Le march de marbre espagnol La dynamique du march de marbre espagnol,
fait de lui le premier exportateur mondial de bloc de marbre (26%) et le troisime
exportateur de produits manufacturiers (7%). La SMC sera le premier exportateur
mondial sur le march espagnol. Les principaux acteurs sur le march espagnol sont
492 carrires spcialises dans le marbre ( l encontre d autres, spcialises dans la
pierre), plusieurs fabricants et des socits commerciales. Le conseil national de la
fdration nationale de la pierre est un organisme priv qui comprend 17
associations professionnelles avec plus de mille entreprises spcialises dans
lextraction, la production et le commerce.
Le march de marbre espagnol est divis entre les blocs de marbre dun cot et les
produits manufacturs de lautre. Chacun de ces secteurs se subdivise lui-mme en
trois branches distinctes : la production, limportation et lexportation. En 2004, le
total de la production et de limportation des blocs de marbre dpassait les six
millions de tonnes, ce qui reprsente un taux de croissance annuel de 4,5%. Le taux
de croissance annuel moyen pour les quatre dernires annes tait de 2,2%. Lune
des premires cibles de la SMC est le march espagnol dimportation des blocs de
marbre, qui slevait en 2004 345.000 tonnes avec un taux de croissance moyen
sur une priode de quatre ans de 4,4%.
En 2004, le march espagnol de produits manufacturs en marbre, y compris la
production et limportation, tait peu prs de 70 millions de mtres carrs. Le
taux de croissance annuel moyen des quatre dernires annes tait
approximativement, de 10%, atteignant 7 millions de mtres carrs supplmentaires
en 2005. Le second march cible de SMC est le march espagnol dimportation des
produits manufacturs en marbre, qui a atteint en 2004 les 150.000 mtres carrs,
soit une augmentation de 5,7%.
Les principales destinations des blocs de marbre espagnol sont la Chine avec 33% et
les Etats-Unis avec 25%, suivi par les Emirats Arabes Unis avec 9%, lArabie
Saoudite avec 7%, la Core du Sud et lItalie avec 6% chacune. Lexportation

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

131

espagnole de produits manufacturs en marbre se dirige principalement vers les


Etats-Unis, suivi dexportation quantit gale, vers lItalie, la France le Portugal,
le Mexique et le Royaume-Uni. La production espagnole des blocs et des produits
manufacturs en marbre se situe principalement dans deux rgions: Valence
et Almeria.
March de Marbre Tunisien En 2004, le secteur du marbre compte 84
entreprises oprationnelles. Entre 2002 et 2004, le march national de marbre
augmente de 3 4 millions de mtres carrs. En 2004, les exportations nationales
ont atteint les 40.000 tonnes de blocs de marbre et lquivalent de 8.000 tonnes de
produits manufacturs en mtres carrs. Le principal client de la Tunisie est lItalie
avec 56% des exportations totales. Entre 1995 et 2004, la production nationale de
produits manufacturs en marbre a augment de 94% en quantit et de 59% en
valeur. A ces augmentations sont rattachs, respectivement, les taux de croissance
annuels suivants : 12% et 7,4%.
Entre 2000 et 2004 les quantits importes de marbre ont t relativement stables.
Sur la mme priode, les exportations ont presque doubl, atteignant les 48.000
tonnes en 2004. La SMC, a choisi le march espagnol pour cible, en se basant,
dune part, sur le volume important dexportation de blocs de marbre et de produits
manufacturs et , dautre part, sur laugmentation significative de limportation des
blocs de marbre. En outre, lEspagne connat une diminution des rserves de blocs
de marbre de couleur crme, qui sont abondantes en Tunisie. A cela sajoute la
proximit gographique des deux pays, ainsi que la facilit daccs aux transports
qui font de lEspagne un choix stratgique.
7.16.5 Le plan de marketing stratgique (PMS)
Le plan stratgique de la Socit Marbre de Carthage SMC, est fond sur les
analyses suivantes :
Forces. Le marbre tunisien est spcifique et unique en son genre avec une couleur
et des caractristiques physiques distinctes. Lapprovisionnement en ce type de
marbre est facilement disponible et il en existe une rserve importante. La SMC
aura accs un groupe demploys relativement jeunes et qualifis. La socit a
lintention de tirer profit de ses atouts, en se consacrant de faon exclusive
lextraction de blocs de marbres et la fabrication de produits en marbre.
Faiblesses. Les fondateurs reconnaissent les nombreux dfis rattachs au fait de
lancer une nouvelle socit. Il sagit, entre autres, dimage de marque quasiment
inexistante, du manque de facilits de distribution, de produits valeur ajoute
relativement faible et de moyens financiers limits.
Opportunits. LEspagne connait un tarissement des rserves de marbre de couleur
crme alors que le marbre tunisien est largement accept dans de nombreux
marchs. Lutilisation de technologies rcentes et disponibles crera de nouvelles
opportunits avec lEurope et le march amricain.

132

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Menaces. Bien que le marbre ait des qualits qui lui sont uniques (nous pouvons
citer entre autres sa longvit et sa beaut), il existe cependant de nombreux
substituts qui se vendent sur le march des prix infrieurs. Le prix de lnergie sur
la scne mondiale constitue aussi un fardeau au niveau de la production et des cots
de distribution car ils sont hors du contrle de la socit.
7.16.6 La stratgie concurrentielle
Le plan daffaires stratgique de la SMC est fond sur lanalyse faite ci-dessus, ainsi
que sur lexprience professionnelle et personnelle des fondateurs. La SMC espre
obtenir un avantage comptitif bas sur une petite gamme de produits de haute
qualit et de couleur unique. La SMC prvoit de mettre en place un service de
haute qualit en tirant profit de lexprience personnelle des fondateurs dans
lindustrie du marbre. En outre, ils ont lintention de vendre leurs produits des
prix comptitifs. Pour faire durer leur avantage comptitif, ils mettront en place une
organisation flexible et ractive, des hautes technologies pour le marbre et de
bonnes relations daffaires clients/fournisseurs.
7.16.7 La stratgie Marketing
La Segmentation. Les principaux marchs cibles seront les usines de marbre et les
distributeurs, ce qui comprend environ un millier de socits espagnoles, diverses
entreprises industrielles et des entrepreneurs tunisiens habituellement importateurs
de marbre.
En ce qui concerne les blocs de marbre, la SMC va surtout concentrer son
attention sur les deux rgions espagnoles, Almeria et Valence, car elles produisent
elles seules peu prs 75% de la production espagnole totale. La SMC va offrir du
marbre de couleur crme, chaleureuse et exotique, et qui refltera lhistoire de
Carthage et de lAfrique du nord des clients qui en apprcieront la qualit raffine.
Les Prix et les Ventes. En 2004 en tudiant le prix moyen des produits manufacturs
et des blocs de marbre appliqus par les concurrents potentiels de la SMC sur le
march espagnol, on relve que la Chine et lEgypte sont les principaux concurrents.
Les prix de la SMC se rapprochent approximativement des prix chinois et
gyptiens, mais la socit sattend un avantage comptitif bas sur la proximit
gographique du march espagnol. Quant aux prix fixs sur le march local
(en Tunisie), ils demeurent comptitifs par rapport au prix moyen appliqu par les
oprateurs locaux. La vente du marbre tunisien travers des distributeurs espagnols
ncessitera ltablissement de relations daffaires troites, ce qui se consolidera par
le biais dchantillons et de matriel promotionnel.
Distribution. Des relations de partenariats seront tablies avec des compagnies
maritimes de transport de marchandises, entre les diffrents ports mditerranens,
et en particulier ceux de Almeria (cte est) et Valence (cte sud) et la Tunisie.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

133

Production et objectifs de vente. La SMC prvoit datteindre sa pleine capacit de


production la fin de sa troisime anne oprationnelle. Pour ce qui est de la
production et des objectifs de vente, la SMC prvoit trois scnarios possibles:
1. 1er Scnario : production et exportation vers le march espagnol. Vendre 15.000
blocs de marbre (taux de croissance de 30%) des distributeurs et des
entreprises industrielles en Espagne. Vendre 50.000 mtres carrs de produits
manufacturs (taux de croissance de 10%) des distributeurs.
2. 2me Scnario : Production et vente lexportation vers le march espagnol suivi
dune vente sur le march local (tunisien) partir de la quatrime anne.
Vendre 15.000 blocs de marbre lexportation ( des distributeurs espagnols
et des entreprises industrielles) et 3000 blocs sur le march local des
entreprises industrielles.
3. 3me Scnario : Baisser les ventes jusqu atteindre le seuil de rentabilit. Vendre
7.500 blocs de marbre et 32.696 mtres carrs (de produits manufacturs) des
distributeurs et des entreprises industrielles, tant en Tunisie qu ltranger.
Le projet de vente de la SMC sur le march espagnol est de 15.000 tonnes de blocs
durant la troisime anne dexploitation suivi de 3.000 tonnes sur le march local
pendant la cinquime anne. Le taux de pntration prvu des blocs sur le march
espagnol tait de 4%. La SMC a planifi de vendre aux alentours de 50.000 mtres
carrs sur le march espagnol au cours de la troisime anne, puis 10.000 mtres
carrs sur le march local (tunisien) au cours de la 5me anne. Le taux de
pntration prvu des produits manufacturs sur le march espagnol est de 33%.
7.16.8 Le plan dexploitation
Le systme de direction et dorganisation de la SMC est bas sur les trois activits
organisationnelles suivantes. Le processus de production dbute dans la carrire.
Pour produire des blocs de marbre, 3 tapes sont ncessaires ; (1) nettoyage de la
zone en question pour extraction, (2) extraction et dcoupage de blocs rguliers et
(3) stockage des blocs dans lespace de vente. Pour produire des produits finis,
quatre tapes sont ncessaires : (1) couper les blocs en dalles, (2) couper les dalles en
carreaux (3) polir les carreaux et le socle, et (4) le conditionnement et stockage.
Marketing et vente : La stratgie marketing dcrite prcdemment sera mise en
uvre et le plan sera examin et modifi au fur et mesure du dveloppement des
conditions de comptitivit. La logistique et les services gnraux vont se concentrer
sur le transport des blocs de marbre et des produits manufacturs du site de
production jusquaux diffrents clients. Ceci implique la ngociation daccords aussi
bien avec des transporteurs terrestres que des compagnies maritimes. Le
dveloppement et lanalyse des tats financiers et la gestion des ressources humaines
sont aussi du ressort de cette activit.
Lorganigramme de la SMC est reprsent ci-dessous, suivi de quelques questions de
mise en uvre.

134

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Figure 8. Lorganigramme de SMC

CEO

R&D

Marketing
et Ventes

Production

Carrire

Usine

Marketing

Ventes et Relations
Clients

Logistiques et
Services pour la
Communit

Transport et
Expdition

Finance Ressources
Humaines

Ressources humaines. Les activits de la SMC exigent le recrutement de personnes


ayant vingt et un types de comptences diffrentes allant du directeur gnral (DG)
au directeur de production en passant par le directeur marketing et le directeur de
logistique. Le personnel oprationnel sera constitu dun ingnieur des mines et
dun ingnieur en gnie industriel ainsi que de commerciaux. Le personnel rattach
aux carrires et aux usines est constitu de quatre chauffeurs de camions, cinq
ouvriers de marbre qualifis et cinq non qualifis.
La carrire. La SMC va louer un terrain denviron dix hectares dans le nord du
pays. La socit obtiendra une licence renouvelable de cinq ans. En raison de
lemplacement gographique du terrain dans les montagnes, il est ncessaire
dobtenir une concession du gouvernement. Dautre part, il est estim que les
rserves de matires premires peuvent subvenir aux besoins durant cent
ans dextraction.
Usine. Afin de subvenir aux besoins de production, lusine devra tre un btiment
couvert de 1000 mtres carrs. La prsentation spcifique (ci-dessous) sera conue
de faon rationnelle afin de maximiser le rendement de la production.

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

135

Figure 9. Le plan de lusine de SMC

Bureaux
Produits manufacturs OUT

Matire premire IN (Blocks)

Coupage et
polissage
Surface de
Pont roulant

Matriel de coupage des blocs

Tableau 10. Matriel ncessaire au processus de production de la SMC

Nombre

Carrire

Nombre

Usine

Chargeur

quipement pour le
dcoupage des blocs
Equipement de dcoupage

Tombereaux

Equipement de polissage

Vhicule dentreprise

Pont roulant

Pelleteuse

Chariot lvateur
Vhicule de lentreprise

En outre, le personnel administratif et de bureaux, aura besoin de dix ordinateurs


personnels dots de logiciels spcialiss, comprenant un rseau local et une
connexion Internet.
7.16.9 Le plan financier
Les fonds. La SMC a lintention dobtenir 460.000 de dinars20, en cdant des
actions individuelles 20 dinars chacune. Deux scnarios sont possibles pour la
20

TND = un dinar tunisien, est approximativement gale $0.77 courant le printemps 2008.

136

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

cession de 23.000 actions. Le premier implique des ngociations avec des


investisseurs en capital-risque qui diminueraient leur participation au fil du temps.
Le second scnario repose sur lattraction dactionnaires privs (amis, famille,
entrepreneurs locaux) qui seront autoriss possder jusqu 49% de la socit, les
autres 51% revenant aux fondateurs. Un troisime scnario est possible ; il consiste
en une combinaison entre les deux premiers, assurant aux fondateurs de garder le
contrle de leur socit.
Dette. Une source additionnelle de capital sera assure par des dettes court et
long terme. La socit ngociera avec des banques et dautres institutions
financires, lobtention dun prt de 1.097.600 dinars. En faisant valoir leur plan
daffaires et en tablissant les garanties appropries, les fondateurs vont essayer
dobtenir les taux dintrts les plus bas.

Tableau 11. Emploi du capital provenant de dettes

Dettes

Institution

Valeur en TND

Application

Dettes court terme

Banque commerciale

120.000

11%

Fonds de roulement

747,600

68%

Equipements
pour les carriers

230,000

21%

Equipement pour
les usines

Fournisseurs dquipements/
Dettes long terme banques commerciales
Outil financier espagnol

Tableau 12. Schma de financement de SMC

Fonds
1er Scnario

Passif
2me Scnario

Fondateurs Socit de Fondateurs


capitalrisque

Actionnaires
privs

Dettes
court terme

Dettes
long terme

Banque
Fournisseurs
Outil
commerciale dquipements financier
espagnol

80%

20%

51%

49%

11%

68%

21%

386.000

92.000

234.600

225.400

120.000

747.600

230.000

460.000

460.000

1.097.600

Analyse du plan financier. En sappuyant sur le premier scnario- production et


vente lexportation vers le march espagnol, les comptes dexploitation des cinq
premiers exercices se prsentent comme suit .

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES

137

Table 13. Comptes dexploitation SMC (en Dinar tunisien)

1re anne

2me anne

3me anne

4me anne

5me anne

Ventes

2.150.000

2.595.000

3.280.000

3.280.000

3.600.000

Cots des
marchandises vendues

1.228.000

1.319.200

1.435.200

1.703.000

1.827.500

Marge brute

922.000

1.275.800

1.844.800

1.577.000

1.772.500

Amortissements

234.933

234.933

234.934

201.600

201.600

Bnfice
avant impt

687.067

1.040.867

1.609.866

1.375.400

1.570.900

Impt

687.067

1.040.867

1.609.866

1.375.400

1.570.900

Rsultat net
Marge
bnficiaire

32%

40%

Cash flow
922.000
1.275.800
7.16.10 Lvaluation globale

49%
1.844.800

42%

44%

1.577.000

1.772.500

Puisque lindustrie du marbre est parvenue maturit technologique et que la


concurrence internationale est rude, lon suppose que la valeur du march de la
socit la cinquime anne dactivit, sera gale 3.600.000 dinars tunisiens de
vente. Le taux de rendement interne (TRI) de linvestissement initial, peut tre
calcul comme suit:
valeur a la 5ime anne 3,600,000
(l+i)5 =
= 7.8
=
capital initial
460,000
Le taux de rendement interne (TRI) est de 51% par an, ce qui est favorable par
rapport lattente des investisseurs en capital-risque, qui est de 40% par an, pour
un investissement risque moyen.
Dans ce cas prcis, le risque global peut tre exprim par la formule suivante :
Risque global = Risque technique x Risque du march x Risque financier
Dans ce plan daffaires, les trois composantes de risque sont les suivantes :
1. Le risque technique est faible car la technologie est arrive maturit, les
dispositifs utiliss en Tunisie sont en dessous des normes internationales, mais des
quipements modernes sont tout de mme disponibles et il y a une main-duvre
abondante et exprimente dans la production du marbre.
2. Le risque du march est moyen, dun cot car la concurrence est mondiale et
mene par les plus grands producteurs et de lautre car il sagit dun march stable
et en expansion. Lavantage de la Tunisie rside dans les cots rduits, sa
proximit gographique et ses relations commerciales avec lEspagne.

138

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

3. Le risque financier est faible, puisque linvestissement ncessaire est modeste. Le


financement est disponible en Tunisie que ce soit travers des sources prives ou
des banques des conditions raisonnables. Il en dcoule que le flux de trsorerie
sera positif la fin de la premire anne, ce qui facilitera les potentiels de croissance.
Le potentiel de lentreprise peut tre galement valu grce la formule dcrite
dans la section 2.1:
VP = E x O x R
o E reprsente les entrepreneurs, O les opportunits et R les ressources.
Entrepreneurs Les quatre fondateurs ont une exprience cumule de 65 ans dans
lindustrie du marbre, ainsi quun MBA et de lexprience dans les domaines du
marketing, des ventes, de la production et de la finance. Ils sont dautre part bien
relis aux rseaux financiers, individuels et gouvernementaux en Tunisie.
Opportunit Des opportunits existent en Espagne lheure actuelle, puisque
ce pays connait un tarissement de ses ressources naturelles de marbre. Par
ailleurs, la Tunisie jouit encore de ressources naturelles considrables et elle est
situe proximit de lEspagne accessible, restant des cots de transport
relativement bas.
Ressources Le montant des fonds demands est relativement faible (21% des
prvisions de vente de la premire anne) et celui de la dette (51% des
prvisions de vente de la premire anne) devrait tre facilement obtenu des
taux raisonnables de la part des institutions financires. En outre, lEtat
tunisien accorde des incitations importantes lexportation de marbre, en
offrant notamment une exonration totale dimpts sur 10 ans pour les
entreprises exportatrices.
On en conclut que le plan daffaires de la SMC est ralisable et viable et que cette
nouvelle entreprise contribuera efficacement la comptitivit globale de la Tunisie.

CHAPITRE 8 L E DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES

139

CHAPITRE 8 LE DEMARRAGE DES


ENTREPRISES INNOVANTES
8.1 Les dfis et les risques dune nouvelle
entreprise innovante
Les dfis qui se posent au dmarrage d'une nouvelle entreprise innovatrice sont
pratiquement les mmes que ceux qui se posent au dmarrage d'une petite entreprise :
incorporation, obtention de financement, localisation de lactivit, recrutement des
collaborateurs, dveloppement du produit ou du service, recherche des premiers clients,
lancement des produits, etc. Nanmoins, il existe des dfis supplmentaires spcifiques
aux nouvelles entreprises innovatrices qui constituent des risques plus levs, mais
galement des retours sur investissements plus importants si l'entreprise russit. Le risque
global dpend de trois facteurs.
1. Le risque technologique Une entreprise innovatrice est souvent base sur une
innovation technologique qui est, par dfinition, nouvelle et non prouve. Ainsi,
tout en faisant face aux dfis relevs plus haut, les promoteurs doivent galement
dvelopper, valider et intgrer la nouvelle technologie dans des produits et des
services nouveaux ou amliors. Cela ncessitera du temps et des fonds
supplmentaires. Si le dirigeant principal est aussi l'inventeur, il pourrait tre
tent de concentrer ses efforts sur le dveloppement de la technologie plutt que
de construire une socit comme quipe et organisation intgres, avec une
vision et une stratgie claire.
2. Le risque du march Pour de nombreuses entreprises technologiques, bases sur
les technologies avances, le march n'est pas bien dfini et reste flou et loign
dans le temps. titre d'exemple, douze annes se sont coules entre la
dcouverte du Laser rcompense par le prix Nobel, et sa premire application
commerciale (usinage de prcision). ce titre, les promoteurs, tout en relevant
les dfis des nouvelles entreprises, doivent dfinir les applications possibles et
rechercher les marchs correspondants. tant donn que les ressources de la
socit sont limites, les segments du march doivent tre classs par ordre de
priorits, en fonction de leur aptitude servir et de leur rentabilit. Certaines
nouvelles entreprises gres par des technologues ont tendance dvelopper la
technologie d'abord pour ensuite analyser le march. Cela constitue une erreur,
parce que l'analyse du march pourrait apporter des informations utiles pour le
dveloppement de la technologie. Parmi les solutions que l'on pourrait envisager
pour ce dfi se trouve celle d'identifier prliminairement un ou plusieurs
utilisateurs leaders dopinion ou des adoptants prcoces et de collaborer
avec eux pour dvelopper et tester les premiers produits ou services.
3. Le risque financier Il va de soi que des risques technologiques et du march plus levs
impliquent des risques financiers plus levs, parce que le montant, les dlais et la

140

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

probabilit du gain sont incertains. Cependant, il existe un risque financier


supplmentaire. Tout d'abord, la plupart des sources de financement, y compris les
investisseurs en capital-risque, prfrent financer des socits possdant des technologies
et des marchs au moins partiellement dvelopps. (Il y a quelques investisseurs en
capital-risque qui financent des start-up ds le stade zro (amorage) en Europe et aux
tats-Unis, mais rarement dans les pays en dveloppement). Deuximement, certaines
technologies modernes (comme par exemple les biotechnologies) sont extrmement
coteuses et longues mettre en place, et les promoteurs peuvent se trouver court
d'argent beaucoup plus tt que prvu, et se retrouver obligs d'emprunter de l'argent
des conditions dfavorables, et parfois mme de perdre le contrle de leur entreprise. Par
ailleurs, comme indiqu dans le chapitre 2, les socits innovatrices doivent se
dvelopper le plus vite possible, afin de raliser la masse critique (un revenu de 2
millions de dollars et un effectif de 10-20 employs) et d'amliorer la probabilit de
survie. Bien entendu, une croissance rapide implique un mouvement de trsoreries
ngatives et un financement de dmarrage plus difficile. En plus, les payements pour les
biens ou services livres pourraient tre retards, provoquant des manques de trsorerie.
Le systme marocain de payement high-tech (HPS) aide les entrepreneurs et est
considr comme modle au sein des institutions financires.
Il n'existe aucune solution facile pour rduire le risque et amliorer les conditions de
financement des socits innovatrices, autre que les principes gnraux dcrit dans le
chapitre 2. Nous allons juste ritrer ici l'importance d'une quipe comptente,
entirement dvoue et engage, bien intgre, et d'un plan d'affaires exhaustif et
complet, labor d'une manire professionnelle. Ces deux lments cls de la socit sont
d'gale importance dans les pays industrialiss comme dans ceux en voie de
dveloppement, y compris le Maghreb.
cause du manque ou de la raret des sources de financement formelles au profit
des promoteurs, les rseaux d'affaires sont trs importants au Maghreb, o les
promoteurs sont souvent l'objet de prjugs cause de leur contexte familial, de
leur statut social, et de leurs relations d'affaires et politiques. Mme aux tats-Unis,
si on veut obtenir des capitaux auprs de plus de 700 sources disponibles, il n'est
pas conseill d'effectuer des visites impromptues . Bien au contraire, il est plus
judicieux de se faire prsenter par un ami, ou l'ami d'un ami, qui connat un ou
plusieurs responsables de la firme. Parmi les autres formules de prsentations, on
peut citer les clubs des promoteurs, les incubateurs et les parcs technologiques, ainsi
que les organisations similaires, comme prcis en section 1.4.
Les rseaux formels et informels daffaires au Maghreb pourraient compenser, mme
partiellement, le manque ou la faiblesse des sources formelles de financement pour
les entrepreneurs. Il est souhaitable de crer plus de synergie entre les diffrentes
sources dinvestissement et la communaut des entrepreneurs, spcialement ceux de
haute valeur ajoute. Ces rseaux daffaires pourraient devenir la plaque centrale
pour la croissance de lentreprenariat. (Voir aussi la section 1.4 et la table 4).

CHAPITRE 8 L E DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES

141

8.2 Le dveloppement et le lancement de nouveaux


produits et services
Les nouvelles entreprises se basent sur la reconnaissance d'une opportunit, c'est-dire, un nouveau produit ou service qui pourrait satisfaire les besoins d'un march
existant ou potentiel (Chapitre 3). Le nouveau produit ou service et le march cibl
sont dcrits dans le plan daffaires (Chapitre 7). Une fois le financement initial obtenu
(Chapitre 4), le dveloppement du produit21 commence. Si les rsultats sont positifs,
c'est--dire que le produit rpond aux spcifications, il doit tre test avant son
lancement sur le march. Dans cette section, nous allons passer en revue trs
brivement certains principes du dveloppement du produit, des essais et de son
lancement, avec rfrence aux pays en cours d'industrialisation, y compris le Maghreb.
8.2.1 Processus de dveloppement du nouveau produit
Les socits qui sont arrives maturit et qui ont russi, ont des politiques et une
organisation officielle pour le Dveloppement du Nouveau Produit (DNP).
L'quipe du DNP est transversale, se composant de reprsentants des bureaux de
design, d'ingnierie, de production, marketing, finance et juridique. L'quipe est
totalement responsable de toutes les phases du DNP, allant de l'tude jusquau
lancement du produit en passant par la production. Les phases sont spares par des
passerelles ouverts suite leur revue formalise par la direction.
Dans une nouvelle entreprise, le processus est beaucoup plus informel et plus fluide,
les tapes peuvent se chevaucher, et les analyses peuvent tre moins frquentes.
Nanmoins, les principes gnraux suivants sont applicables mais doivent tre
adapts la situation spcifique du pays.
1. Toutes les fonctions doivent tre reprsentes au sein de l'quipe DNP tout au
long du processus. La raison en est que le produit doit tre conu non seulement
pour rpondre des spcifications oprationnelles, mais galement pour rpondre
au cycle de vie entier, y compris la maintenance, le recyclage, et le respect des
normes gouvernementales de scurit et d'environnement. Beaucoup de ces
comptences peuvent dj tre disponibles chez les promoteurs eux-mmes.
D'autres, comme titre dexemples, le design industriel et le respect des
rglementations gouvernementales, peuvent tre acquises grce aux rseaux
d'affaires ou bien sur demande auprs de socits spcialises.
2. Il est important que les conditions en aval soient incluses ds les premires
tapes de la conception, afin d'viter les surprises coteuses et les retards causs
par les solutions provisoires de dernire minute.
3. Quelle que soit la taille de l'entreprise, un responsable DNP doit tre dsign
pour s'occuper de toute la documentation (qui pourrait tre utile ultrieurement
dans les cas de protection ou de litige) et enregistrer l'volution en terme
d'atteinte des jalons du projet, en plus du temps et des dpenses.
21

Pour simplifier les choses, dsormais le terme produit inclura galement


les services et le systme.

142

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

4. Invitablement, au cours du processus DNP, des dviations peuvent survenir par


rapport au plan initial du projet, et doivent faire l'objet de correction ds leur
apparition. Il est utile de visualiser le plan du projet comme un tabouret trois
pieds. Les trois pieds sont : les spcifications, les dlais et les dpenses. Si l'un des
pieds se casse, le tabouret s'croule. Si un problme survient dans l'un des pieds,
on peut y remdier en agissant sur les deux autres pieds. titre d'exemple, les
problmes lis au respect des spcifications peuvent tre rsolus par
l'assouplissement des spcifications, en accordant plus de dlais, en augmentant
les dpenses au del du budget, ou en combinant les deux.
5. Parfois, l'quipe DNP devient trop optimiste et trop confiante, ou a peur de
communiquer les mauvaises nouvelles la direction, esprant qu'un miracle se
produise. Dans ce cas, une rvision du projet est ncessaire pour valuer la
situation d'une manire raliste et dterminer les actions correctives. Pour
respecter l'objectivit, la rvision doit tre mene par le principal dirigeant et, si
ncessaire, par un ami fiable de la socit, ou par un consultant comptent.
8.2.2 Essais des nouveaux produits
Quelle que soit la simplicit (plaque de marbre) ou la complexit (logiciels l'usage des
banquiers) du produit, on ne doit jamais le lancer sur le march sans avoir tudi la
rponse du client.
Il existe trois tapes de test de l'utilisation du produit: Alpha, Beta et Gamma
(ce dernier portant essentiellement sur les logiciels).
1. Le test Alpha est ralis auprs des clients qui sont appels utiliser le produit
et rapporter leurs rsultats et leurs impressions. Les tests Alpha sont effectus
avec des personnes cordiales et dignes de confiance, qui ne partageront pas les
rsultats des personnes externes, surtout s'ils sont embarrassants pour la socit.
Parmi les sources possibles, on peut citer les employs de la socit, et les amis
qui sont intresss par les nouvelles caractristiques techniques et oprationnelles
des produits. Au cours des guerres des navigateurs , Microsoft a eu recours aux
meilleurs employs pour les tests, alors que Netscape qui tait moins puissant a
utilis des milliers d'amateurs de logiciel enthousiastes grce lInternet.
2. Les tests Beta sont des tests sur le terrain. Durant le test, les promoteurs voient
comment les clients utilisent le produit dans la pratique, ce qui leur permet
d'acqurir des informations trs utiles, y compris certaines ides originales
portant sur la faon d'installer le produit, de donner des instructions aux
utilisateurs, de rviser le produit et dobtenir un revenu supplmentaire. Les
clients choisis pour les tests bta doivent avoir une attitude amicale tout en tant
objectifs, et ne doivent pas avoir peur de communiquer les lacunes et les
mauvaises impressions.
3. Les tests Gamma sont essentiellement utiliss dans l'industrie des logiciels, parce
que les produits fonctionnent dans diffrents environnements et ne sont

CHAPITRE 8 L E DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES

143

pratiquement jamais infaillibles . Dtecter les problmes, et aider les clients qui
les ont dtects, constitue l'objectif des tests Gamma.
Au Maghreb, si les produits sont usage local, il y aurait peu de difficults pour la
mise en place des tests Bta, en utilisant les rseaux tablis. Si les produits sont
usage d'exportation, il serait ncessaire d'identifier les partenaires et des clients
fiables, comme dcrit dans la section 8.3 ci-dessous.
8.2.3 Le lancement de nouveaux produits
Un lancement bien planifi et bien mis en uvre dun produit est essentiel pour assurer
une russite sur le march, et constitue l'un des vnements les plus excitants pour une
entreprise qui dbute. Il s'agit galement de lpreuve de vrit pour la valeur des
concepts et du dur labeur de l'quipe de lentreprise.
Alors que le lancement constitue la dernire phase du processus de DNP, la planification
du lancement doit commencer beaucoup plus tt et doit tre incorpore dans les
activits de la DNP et les tudes de la direction. Un lancement russi exige aussi bien
une rflexion crative et des tches administratives. Il est donc important de nommer
un responsable de lancement qui, normalement, fait partie de l'quipe du DNP. L'quipe
de lancement doit inclure des personnes possdant des comptences en matire de
marketing et de relations avec les clients, de la gestion de la filire dapprovisionnement
(supply chain), de la planification des canaux de distribution, de la formation en matire
de vente et de services. Si certaines de ces comptences ne sont pas disponibles au sein
de la socit, on peut les recruter en fonction des besoins. Si le lancement est russi, il est
important que la socit ait un stock capable de satisfaire les besoins croissants du
march. De nombreux produits ont chou parce que la socit tait incapable de
rpondre temps la demande de la clientle, particulirement en ce qui concerne les
articles saisonniers, comme les jouets la veille des ftes. Les acheteurs potentiels taient
dus, et dans certains cas se sont tourns vers les concurrents. Ainsi l'offre et la
demande doivent tre bien synchronises dans le plan de lancement du produit.
Le plan de lancement du produit doit normalement inclure les tapes suivantes.
1. La stratgie de dploiement. Lors d'un lancement dur le produit est introduit en
mme temps dans tous les marchs cibls, par exemple dans les trois pays du
Maghreb. Le risque tant que, la rponse du march n'tant pas facile prvoir, il
pourrait y avoir trop de stocks avec des frais d'entreposage levs, ou trop peu,
entranant des baisses dans les ventes ou dans l'attraction de la clientle. Lors
d'un lancement tendre le produit est introduit de faon squentielle dans
diffrents marchs. Cela donne le temps d'ajuster la production la demande, de
fournir des instructions en diffrentes langues et de rpondre aux diffrentes
rglementations mises en place par les gouvernements. Le risque en la matire,
c'est qu'en raison de la facilitation des communications par Internet, certains
pays pourraient tre dus, ou pire, certains concurrents pourraient s'engouffrer
dans la brche bloquant l'accs des marchs non encore approvisionns.

144

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

2. Identifier les partenaires appropris dans la filire. Dans de nombreux cas, la


socit qui dmarre ne sera pas capable de vendre des produits directement aux
utilisateurs finaux, et doit donc transiter par des partenaires dans la filire afin
d'identifier, de contacter, de vendre et de servir la clientle potentielle. Les
partenaires les plus appropris seraient dtermins bien avant le lancement, et
devraient bnficier d'incitations pour le lancement du nouveau produit. Si le
produit n'est pas simple, le personnel en charge de la commercialisation et des
services devrait tre form avant le lancement. Cette tche pourrait avoir lieu au
cours de la phase d'essai Beta.
3. La dtermination des prix. La dtermination du prix d'un produit innovateur,
nouveau dans le monde, est difficile parce qu'il n'y a pas de rfrence qui permette
d'tablir la comparaison, avec par exemple des produits proposs par la concurrence.
La premire tape serait d'tablir une tranche de prix. Le premier prix dans la
tranche doit inclure le cot d'laboration, de production et de vente du produit avec
un bnfice minimal ou inexistant. Le dernier prix de la tranche reprsente la valeur
du produit pour le client potentiel, incluant le risque peru de son dtournement en
faveur d'un nouveau fournisseur, comme prcis dans l'exemple suivant.
La nouvelle entreprise, qui n'est pas encore tablie et qui est inconnue sur le march, a
mis en place un nouveau produit qui, selon les tests Bta, s'est avr deux fois plus
performant que le produit quivalent, produit et vendu par une entreprise aussi
renomme qu'IBM. Si le nouveau produit est propos 190 % du prix d'IBM, trs peu
de gens seraient prts l'acheter, parce qu'ils ont peur du risque li l'abandon d'IBM
pour un fournisseur inconnu. Par consquent, le prix doit tre abaiss, pour encourager le
client prendre ce risque. Sur la base des tudes en matire d'conomies de l'innovation,
le point de dpart appropri se situerait aux alentours de 150 %, qui permettrait aux
avantages d'tre partags quitablement entre le client et le fournisseur. En fonction de la
situation, il serait judicieux de commencer un peu plus haut, disons aux alentours de 167
%, pour ensuite abaisser le prix si le march ne rpond pas. N'oubliez surtout pas qu'il est
plus facile d'abaisser les prix que de les augmenter !
Pour un usage rpt et long terme des produits, les bnfices doivent tre calculs sur
la base de toute la dure de vie du produit, y compris pour les approvisionnements, les
pices dtaches et les services en aval. Dans le cas des rasoirs et des lames, il est
conseill de proposer le rasoir au prix de revient, parce que la plupart des bnfices
proviennent de la lame. Cela s'applique galement aux produits qui sont sujets des
amliorations rgulires, comme les systmes d'examens mdicaux, ou les contrles et la
maintenance rgulirement programms, comme c'est le cas pour les moteurs d'avions.
Nanmoins il n'est pas conseill de vendre des produits en dessous du prix de revient
lorsqu'il s'agit d'exportation, ce qui pourrait entraner des ractions antidumping.
Pour certains produits complexes, le prix reprsente un message important au sujet
de la valeur perue par le client. Par exemple, les designers finlandais sont parmi les
plus admirs dans le monde. Une simple desserte roulante, conue par Alvar Alto,
ne coterait pas plus de $300 aux producteurs, mais se vend $3000 ou plus aux
riches connaisseurs. Ainsi, ce prix lev porte un message subtil : il s'agit d'un

CHAPITRE 8 L E DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES

145

meuble haut de gamme. Si la mme desserte roulante tait vendue un prix plus
bas, disons $800, le message aurait t : ce produit est de qualit moyenne. Peu de
clients de choix l'auraient achet. Le grand public en aurait achet seulement
quelques uns, parce quil n'est pas intress par les meubles spcialiss comme les
dessertes roulantes.

8.3 Internationalisation et mondialisation


Au Maghreb, le march est relativement limit pour les produits et les services
innovants. Par consquent, les nouvelles entreprises doivent s'orienter vers
l'internationalisation et la mondialisation afin de continuer leur croissance et
contribuer au dveloppement conomique rgional travers l'exportation : un
exemple suivre en loccurrence, celui de Nokia en Finlande, un pays de seulement
5,2 millions d'habitants (compar aux 75 millions au Maghreb) et qui est
aujourd'hui le leader mondial en matire d'industrie de tlphonie mobile, parce que
ds le dpart (1993), Nokia a cibl non seulement le march de la Finlande ou de
l'Europe, mais galement celui du monde entier, avec un accent particulier sur l'Asie.
La premire tape pour le Maghreb est donc l'internationalisation, c'est--dire la
vente des produits ou des services hors du pays d'origine, par exemple les circuits de
communications une multinationale sudoise. En parallle, lapprovisionnement
en certains composants peut tre assur l'tranger, par exemple Tawan, soit
parce qu'ils ne sont pas disponibles, soit qu'ils sont trop chers localement. La vente
des produits et l'approvisionnement en pices pourraient se faire par des
ngociations directes entre les deux parties ou, plus frquemment, travers des
distributeurs, des agents ou des grossistes qui, bien entendu, prendront une
commission consquente pour leurs services.
L'tape suivante serait la sous-traitance, au cours de laquelle une socit tunisienne, par
exemple, produirait des pices pour le compte d'une socit trangre, ou une socit
tawanaise fabriquerait des composants conformment aux spcifications de la socit
tunisienne. La troisime tape consisterait en la mise en place d'une relation stable avec
un fournisseur ou un distributeur prfr. Ceci pourrait ncessiter la rvlation de
certains secrets de fabrication ou d'informations commerciales qui, en l'absence d'une
protection approprie (chapitre 5), pourraient permettre aux fournisseurs ou aux soustraitants de devenir des concurrents. En quatrime tape, la socit maghrbine russit
trouver et tablir une relation stable officielle avec un partenaire dans un pays
tranger d'intrt (par exemple la France), ce qui lui permet d'investir du personnel,
du temps et de l'effort ainsi que des fonds dans un projet de partenariat.
La dernire tape est la mondialisation, dans laquelle la socit visualise stratgiquement
le monde entier comme un seul march et comme une source de production et de
comptences. Dans le cas du Maghreb, on pourrait avoir un surplus de certaines
comptences (comme par exemple un grand nombre d'ingnieurs en gnie logiciel et
en TI) et de capacits de production (comme par exemple pour le montage et les essais
lectroniques) et certaines multinationales, essentiellement d'Europe, voudraient tirer

146

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

profit de la main-duvre disponible, dont le cot est plus abordable, pour mettre en
place leur stratgie de mondialisation. Normalement, les pays dvelopps mondialisent
leurs entreprises en pntrant les pays en voie de dveloppement selon le schma suivant.
1. Identifier la main-duvre spcialise pour assurer le travail de routine
quotidienne, comme rpondre en Inde ou aux Philippines des appels
tlphoniques faits en Amrique par des clients.
2. Identifier les ressources humaines qui peuvent tendre et complter le travail
technique, comme le fait General Electric en Inde et en Chine.
3. Renforcer l'accs aux comptences spciales, comme le dveloppement et les
essais de logiciels en Europe de lEst.
Ce processus de mondialisation entrane des risques pour les pays industrialiss, ce
qui peut constituer des opportunits pour les pays en voie de dveloppement. Plus
les pays dvelopps mondialisent leurs activits notamment travers l'externalisation
(outsourcing), plus ils sont dans lobligation de transfrer les comptences techniques
et de management aux pays rcepteurs. Dans certains de ces pays, la protection de la
proprit intellectuelle est trs faible ou quasiment nulle, et certaines entreprises peu
scrupuleuses pourraient en profiter pour copier le design et la technologie, avec
quelques adaptations. Dans d'autres cas, les comptences transfres ne peuvent pas
tre protges lgalement, et des connaissances ouvertes et tacites peuvent tre
transfres par le biais d'interactions personnelles, comme par exemple, des algriens
qui sont forms en Europe en matire d'exploration ptrolire, ou des sudois qui
forment des ouvriers tunisiens la production des composants lectroniques pour
tlphones portables.
L'exemple de Tawan est une vritable leon en matire de dveloppement conomique
travers le transfert de technologie et de comptences. la fin de la deuxime guerre
mondiale, Tawan tait, l'issue de plusieurs dcennies d'occupation japonaise, un pays
sous-dvelopp extrmement pauvre. En 2006, selon le Forum Mondial, Tawan est
considr comme une nation industrialise, se classant en quatrime position sur 132
pays dans l'enseignement suprieur et la formation professionnelle, en neuvime
position dans l'innovation, loin devant de nombreux pays europens ainsi que
Maghreb (chapitre 1). Tawan est actuellement le leader mondial en fonderie de
silicium, et un exportateur principal des composants lectroniques, des ordinateurs, des
tlphones portables, etc. Tawan a russi atteindre ce niveau en suivant, au cours des
50 dernires annes, les cinq tapes de dveloppement technologique et conomique
dcrites dans le tableau 9. Ce tableau montre l'volution de la stratgie conomique
des principales entreprises de Tawan, et comment elles ont russi amliorer
graduellement leurs positions en matire de technologie et de march. noter
particulirement l'volution parallle des politiques de dveloppement conomique et
technique mises en place par le gouvernement de Tawan. La dernire colonne dcrit les
rglementations et stratgies pour le dveloppement des principales entreprises
tawanaises, dont la plupart ont commenc sous forme de socits familiales et ont
continu ainsi pendant trois gnrations. Alors que Tawan et le Maghreb sont distants
de plus de 10 000 km, le monde d'aujourd'hui devient plus plat grce Internet et

1950

1960 1970

19801990

1990 2000

2000 2010

Multinationale
ayant une base
solide
Tawan

OBM
(production de
ses propres
marques)

ODM
(production de
son propre
design)

OEM
Equipementier

Sous-traitance
en production

Stratgie

Source: Ding et Abetti (2002)

Date

Etape

R&D lis aux besoins du


march
Innovation avance
Pices justificatives avec
les MNC
(multinationales)

R&D appliqu
Innovation du produit
Imitation innovatrice

Conception du produit
Innovation du processus
Comptences volues
de production

Ingnierie inverse
Amlioration du
processus
Contrle qualit et cot

Technique d'assemblage
Production conforme
aux critres du client
Technologie mure

Position Technologique

Reconnaissance mondiale
de la marque
Recherche de march
indpendante
Distribution indpendante

Commercialiser ses propres


produits au monde
Promouvoir et vendre sa
propre marque

Propre conception du
march et production
avance
Marketing International
pour les MNC

Ventes actives aux socits


trangres
Production selon des
spcifications complexes
Vente cot bas et qualit

Main-d'uvre bon march


Importateur passif
Distribution par les
acheteurs

Position sur le March

Documents scientifiques et
techniques
Diversification dans certaines
nouvelles arnes techniques
Relations troites avec les
universits et laboratoires tr
de premier plan

Crer une communaut


d'universits
de recherche, de
laboratoires nationaux, de
socits high tech

Dveloppement et
application technologique
Rapatrier les chercheurs
Technopole Hsin-Chu

Investissement de
production
par les MNC
Acquisition de technologie
trangre
Recherche scientifique

Incitations fiscales
Maintenir les salaires bas
Importer la substitution

Politique Gouvernementale

Tableau 14. Phases de dveloppement de lentrepreneuriat Tawan

Expansion de la R&D,
de la production et du
marketing l'chelle
mondiale, tout en
maintenant la culture
d'entreprise familiale

Entreprise de plein
droit, en concurrence
dans les marchs
internationaux

Intgrer la conception,
la production et le
marketing
Apprendre des MNC et
tre un mule rapide

Mise niveau des


boutiques
pour se conformer aux
spcifications
Apprendre des clients
principaux

Boutiques familiales
Rduire les cots et les
ressources
Gagner la confiance des
acheteurs

Politique d'entreprise

CHAPITRE 8 L E DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES


147

la mondialisation. Par consquent, il semblerait possible que les pays du Maghreb, en


commenant par la Tunisie, puissent suivre le processus de dveloppement conomique
dcrit plus haut, en adaptant leurs politiques et stratgies gouvernementales et
conomiques leur environnement culturel, social, et politique.

148

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR LES ENTREPRENEURS

149

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE


POUR LES ENTREPRENEURS
9.1 Introduction
Lobjet de ce chapitre est de prsenter les diffrentes stratgies employer par les
entrepreneurs, afin de rcolter, dune part, les gains de leurs russites et de quitter,
dautre part, lentreprise quand celle-ci arrive maturit. Lorsque lentrepreneur
propose le plan daffaires initial, une stratgie de sortie indiquant les besoins de
liquidit des investisseurs et des fondateurs, doit tre planifie. Toutefois, le but ultime
de la sortie des investisseurs dune exprience entrepreneuriale est de parvenir cder
des liquidits (mises injectes et plus-values). Il est aussi possible que pour certaines
raisons (comme la sant par exemple), lentrepreneur ait cder son entreprise.
Dans la phase de pr-investissement, lentrepreneur doit avoir recours ses ressources
personnelles pour couvrir toutes les dpenses contribuant au dveloppement du plan
daffaires, parfois mme d'un prototype du produit. Lorsque lentrepreneur puise
ses ressources personnelles, il aura besoin de trouver des canaux de financement
externes afin de garantir la survie et la croissance de lentreprise. Aprs avoir dpens
une grosse part de leurs conomies personnelles, les entrepreneurs se retrouvent dans
une situation dlicate, propice la dlinquance financire !
Dans la phase post-investissement, les fonds la disposition dun entrepreneur
conditionnent troitement le devenir de lentreprise. Lorsque lentreprise arrive
maturit, il est temps pour lentrepreneur de rcolter les fruits de son succs et de
mettre en place sa stratgie de sortie. Dans ce chapitre, nous tudierons la viabilit
des diffrents modes de sorties existants, des facteurs susceptibles dinfluencer le
choix dune stratgie de sortie particulire, ainsi que les avantages et les inconvnients
qui sous tendent chacun de ces choix.
Une fois la stratgie de sortie adquate fixe, lentrepreneur doit planifier les
diffrentes tapes par lesquelles il devra passer.

9.2 La liquidation des actifs


Lentrepreneur et les investisseurs peuvent obtenir de la liquidit en fermant
lentreprise et en cdant les actifs quelquun qui porte un certain intrt leur
valeur. Ceci consiste en un moyen trs courant permettant lentrepreneur de
quitter lentreprise. Une fois arrive maturit, lentreprise va gnrer un grand
volume de liquidits qui dpassera le besoin en rinvestissement et en croissance
durable. Le cash flow disponible, peut tre distribu aux associs sous forme de
dividendes ou encore dans un programme de rachat dactions. Pourquoi dans ce cas,
les entrepreneurs veulent-ils liquider lentreprise ? Il y a diffrentes raisons. Une des

150

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

possibilits pourrait tre, que lentreprise connaisse une tendance la baisse et que
sa croissance se soit arrte. Il est aussi possible que lentrepreneur ait lintention de
prendre sa retraite et que la relve ne soit pas assure par la prochaine gnration.
Il ny a donc pas de transfert de contrle dans ce cas l ; lentrepreneur et les
investisseurs conserveront donc le contrle tout au long de la priode de rcolte.
Lentrepreneur peut graduellement liquider les actifs et dsengager ses fonds sur un
certain nombre dannes. Cette stratgie de sortie prsente certains inconvnients.
Normalement, le produit de la cession des actifs doit servir, avant mme dtre
rparti entres les actionnaires, rembourser les cranciers. Le traitement et
limposition de la procdure de liquidation peuvent avoir certains impacts ngatifs.
Par exemple, la procdure de liquidation est traite en tant que revenu ordinaire et
non pas en tant que gain en capital. En outre, aux Etats-Unis, sil sagit dune
entreprise de capitaux, les dividendes seront doublement taxs, la fois, au niveau
de l'entreprise et des individus.
Cette mthode de sortie est celle qui gnre le plus petit montant dargent, car
lentrepreneur, peut au maximum, obtenir la valeur de march des actifs de
lentreprise. Bien que la majorit des efforts fournis dans le but de trouver un
acqureur pour lensemble de lentreprise puissent tre vits, il nempche que
certaines ngociations demeurent ncessaires pour fixer le prix rel de lactif courant.
Il est important de noter, quune entreprise a plus de valeur lorsqu'on estime que
cest une affaire qui marche. Dans le cas de la liquidation, beaucoup de choses
peuvent tre remises en question telles que les relations daffaires, les clients et les
fournisseurs, et la rputation de lentreprise ; ces lments pourraient ne plus jamais
retrouver leurs valeurs relles.
Il est noter que la dcision de liquider les actifs peut tre due une faillite. Il est
largement reconnu que les nouvelles entreprises soient soumises des
responsabilits nouvelles et une petite taille qui sont associes une forte
incertitude et un taux dchec lev. Quand ces petites entreprises sont en dtresse
financire, lentrepreneur peut sappuyer sur les lois sur la faillite, pour pouvoir
quitter le march.

9.3 Les fusions et acquisitions (F&A)


Parfois les investisseurs et les premiers fondateurs quittent lentreprise via une
stratgie dacquisition qui consiste en lacquisition de la totalit de la compagnie par
une tierce partie pour une continuit de son activit. Dans la majorit des cas, la
tierce partie sera un acqureur stratgique. Lacqureur stratgique est une entit qui
peut tre soit un concurrent, un fournisseur ou un client de lentreprise cible, et qui
est en rgle gnrale, plus grand que lentreprise cible. Un concurrent pourra profiter
de ce mouvement stratgique pour consolider la position de sa propre entreprise par
lacquisition de lentreprise cible, tandis que les fournisseurs ou les clients peuvent y
voir un moyen de renforcer leurs propres gammes de produits et de services. Suite

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR LES ENTREPRENEURS

151

lacquisition, lacqureur peut conserver la socit cible en tant que filiale ou division
distincte, afin de prserver la gestion et lquipe dentrepreneurs responsable des
succs antrieurs. Il peut aussi intgrer les technologies et innovations de lentreprise
cible avec les siennes. Dans les deux cas, une importante motivation transactionnelle
aura pour objectif de combiner les produits et/ou la technologie de lentreprise cible
avec les siens, afin de raliser des gains de synergie.
A partir du milieu des annes 90, les crateurs dentreprises considraient
lintroduction en bourse comme tant la meilleure voie de sortie. Cependant,
durant les annes 2000, et suite lclatement de la bulle Internet et au crash
boursier, le march des introductions en bourse sest fortement rtrci. Depuis lors,
les acquisitions sont devenues une voie de plus en plus importante permettant de
fournir de la liquidit et dassurer la continuit des entreprises mergentes. Aprs
avoir puis leur trsorerie, durant la priode de dmarrage, beaucoup de nouvelles
entreprises ne survivent pas lintroduction en bourse et font face un norme
besoin de financement. La cession de lentreprise une autre socit permet de
rcuprer et la valeur des actifs et celle de la proprit intellectuelle et ceci mme
quand lentrepreneur nest pas en position de ngocier le prix.
Les impacts dune cession de gr gr une partie tierce et ceux dune
introduction en bourse sont trs diffrents, surtout lorsque lentreprise a reu des
fonds de placement priv. Pour les fonds dinvestissement et les partenaires de
capital-risque, une cession de gr gr est devenue plus attrayante, car elle prvoit
un paiement en espces ou en titres ngociables et met fin lengagement des
partenaires vis--vis de lentreprise. En revanche, pour les managers de lentreprise,
une cession de gr gr est potentiellement indsirable dans la mesure o la socit
tant rachete par une plus grande entreprise, elle ne pourra donc pas garder son
indpendance. En fin de compte, le choix de sortie pour lequel optera la socit de
capital-risque dpendra des perspectives de son portefeuille de participations. Dans
certains cas, cder des titres participatifs une autre entreprise peut gnrer plus de
revenus que de les introduire en bourse, puisquen raison du niveau lev
dincertitude, lacqureur peut avoir une meilleure valuation de la cible que ne le
peuvent avoir les investisseurs en bourse.
Un entrepreneur peut aussi choisir de quitter son entreprise par le biais dune fusion.
Une fusion est la mise en commun des patrimoines de deux entreprises afin de
dvelopper leurs fonctionnements. On fusionne alors les deux entreprises dans le
but den former une plus grande. Dans la plupart des fusions, lchange dactions est
utilis pour permettre aux associs des deux entreprises de se partager le risque dans
cette affaire. Cest pour cette raison, quen matire de fusion, lentrepreneur peut ne
pas recevoir de largent pendant un certain temps. Toutefois, les consquences fiscales
de cette dernire sont souvent moins lourdes que celle dune acquisition.

152

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

9.4 Lintroduction en bourse


Lintroduction en bourse est un vnement important dans la vie dune entreprise.
En effet, le processus dintroduction en bourse va dplacer une entreprise de la
sphre du priv au domaine public. En devenant cote, une entreprise mettrice
vendra habituellement entre 20% et 40% de ses actions (gnralement entre 10 et
30% en Tunisie). Lmetteur va engager une banque dinvestissement
(ou un intermdiaire en bourse) afin daider la valorisation de loffre et la mise sur
le march des actions pour le public. Il va galement mener plusieurs audits
( due diligence ) raisonnables de lentreprise, rdiger les prospectus, faire les
dmarches juridiques et administratives ncessaires auprs des autorits boursires et
financires comme la SEC aux Etats-Unis ou le Conseil du March Financier
(CMF) en Tunisie, et rassembler, parfois, un syndicat de placement avec dautres
intermdiaires en bourse en vue de faciliter la cession sur le march boursier. Chaque
banque membre du syndicat va obtenir un certain nombre dactions dintroduction
en bourse afin de les placer auprs de ses clients ; ils pourront alors rassembler ce
quon appelle les offres conditionnelles des clients, ce qui leur permettra de savoir
quel genre de demande initiale ils auront traiter. Ltape suivante dans le processus
dintroduction en bourse est le road show. Cest la phase dinformation, o les
investisseurs institutionnels ont lopportunit de comprendre la gestion et le plan
daffaires de lentreprise mettrice et dexposer ainsi lintrt quils portent lachat
des actions. Une fois que le road show prend fin et que le prospectus final est
imprim et distribu aux investisseurs potentiels, la direction de la socit et
lintroducteur (lintermdiaire en bourse) se runissent dans le but de fixer le prix et
la taille de loffre dfinitive. Une fois le prix de loffre dtermin, lintroduction en
bourse est considre comme concluante. Ceci se fait gnralement aprs la
fermeture du march, avec une ngociation des nouvelles actions admises de la
socit nouvellement introduite ds le jour suivant, sachant que les intermdiaires
chargs de lopration ont pour but de renforcer les souscriptions.
Aux Etats-Unis les entreprises mettrices de titres utilisent soit un engagement ferme
des parties, soit un contrat obligation de moyens. Si la souscription se fait sous
forme dengagement ferme, le souscripteur sengage acheter et vendre la totalit
des titres et assumer le risque financier li ceux qui nont pas t vendus. Lun des
avantages lis la souscription dun engagement ferme est que le souscripteur
sengage ce que lmetteur reoive un montant dtermin, une date dtermine
aprs le bon achvement de lintroduction en bourse. Un des inconvnients en
revanche, rside dans le fait que le souscripteur est porteur de larges risques et que si
lon fait face un sentiment de march ngatif, ce dernier pourra se montrer rticent
quant lmission des titres. Si ceci se produit, la souscription peut tre retarde,
reporte indfiniment ou mme retire. Un deuxime inconvnient est que la
souscription dun engagement ferme peut savrer coteuse.
Dans un contrat obligation de moyens , lintermdiaire charg de lintroduction
sengage mettre en uvre les meilleurs moyens possibles pour vendre dans un

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR LES ENTREPRENEURS

153

dlai dtermin, une certaine quantit dactions comprise entre un nombre


minimum et un nombre maximum, fix lavance. Dans le cas o le nombre
dactions minimum fix na pas t vendu au prix de loffre durant une priode
dtermine, de 90 jours gnralement, loffre est retire et les investisseurs
rembourss dans lintgralit partir dun compte squestre, lentreprise mettrice
quant elle ne recevra rien. Le contrat obligation de moyens est presque
exclusivement utilis par les socits mettrices les plus petites et les plus
spculatives. Quant aux introductions en bourse dpassant les 10 millions de
dollars, elles sont gnralement souscrites sous forme dengagement ferme.
Le management dune entreprise opte gnralement pour une stratgie de sortie se
basant sur une introduction en bourse, car cela permet et de prserver
lindpendance de lentreprise et de lui fournir un accs continu au capital par le
biais de la cration dun march de liquidits grce ses valeurs mobilires. Une
fois que les actions sont cotes en bourse, le renforcement de la liquidit va gnrer
une meilleure circulation de linformation de lintrieur de lentreprise vers les
investisseurs, ce qui permettra daugmenter, lavenir, le capital sur des conditions
plus favorables. En outre, les actionnaires pourront galement vendre leurs actions
sur le march secondaire. A ces diffrents avantages perus par une firme en
devenant cote sont rattachs certains cots permanents lis gnralement la
ncessit pour ces socits de fournir rgulirement des informations aux
investisseurs ainsi quaux rgulateurs.
Il faudrait ajouter cela des cots non-rcurrents associs lintroduction en
bourse. Il sagit notamment des frais daudit lgal, des frais de souscription, du
temps et des efforts de gestions consacrs la conclusion de loffre et de la dilution
dues la vente dactions un prix doffre, qui est en moyenne, infrieur au prix du
march peu de temps aprs lintroduction en bourse (aussi connu sous le nom de
sous-valuation ou de money left on the table )
Une introduction en bourse rsulte gnralement dune bonne valuation de
lentreprise et est donc souvent la meilleure voie de sortie pour beaucoup de jeunes
entreprises. Nous pouvons citer, par exemple, un cabinet dtudes qui a montr
quun dollar investi dans une firme devenue cote en bourse, assure en moyenne un
gain net de 1,95 dollars par rapport linvestissement initial, sur une priode
moyenne de dtention comprise entre 2 et 4 ans. Lautre bonne alternative consiste
en un investissement dans une entreprise rachete qui fournit un gain en espces de
seulement 40 cents pour une priode de dtention de 3,7 annes.
Cela dit, il est prciser quil est difficile dans les pays du Maghreb dintroduire en
bourse des jeunes entreprises sans historique important dau moins trois ans au
niveau des bilans et des rsultats. La Tunisie vient de crer la fin de 2007 ct de
son march principal, un nouveau march boursier, le March alternatif, qui a pour
vocation dassouplir les conditions daccs la bourse et de favoriser lintroduction en
bourse de jeunes entreprises sans historique mais au potentiel de croissance
important. Au premier semestre de 2009, seule une entreprise est cote sur ce march
contre une cinquantaine sur le march principal de la Bourse de Tunis.

154

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

9.5 La cession pure et simple


9.5.1 La famille et les proches
Quand une entreprise est fonde par plusieurs membres appartenant une mme
famille, lentrepreneur peut toujours avoir pour option de sortie de revendre ses
parts un (plusieurs) membre(s) de sa famille. Il existe diffrents avantages rsidant
dans le fait de cder sa proprit un membre de sa famille. Par exemple, grce la
connaissance mutuelle des diffrents membres, on aura moins besoin de recourir
aux due diligence (les diffrents audits gnralement exigs). Dautre part, il est
fort probable que le systme de valeur du dirigeant soit conserv et mis en uvre
dans lavenir.
9.5.2 Les oprations de rachat avec effet de levier : Management
Buy In (MBI) et Buy Out (MBO)
Un autre moyen donn lentrepreneur pour raliser de la liquidit est dobtenir le
rachat et lapprovisionnement dun tiers qui prendra, son tour, la relve de
lentreprise. Le Management Buy-In (MBI) et le Management Buy-Out (MBO) sont
les oprations par laquelle une partie acquiert lensemble des droits de lautre partie.
Lacqureur type sera une quipe ou un individu du mme secteur dactivit et qui
prendra la relve sur la base de lacquisition de la proprit existante de
lentrepreneur. La diffrence entre un MBI et un MBO se situe dans le fait que le
repreneur est extrieur lentreprise dans la situation de MBI, alors quil est
membre de lentreprise dans une situation de MBO. Dans les deux cas,
lentrepreneur amliore sa position de liquidit en cdant ses parts une partie
tierce. Lacqureur peut payer les parts de lentrepreneur au moment du rachat ou
il peut avoir recours une technique de rachat avec effet de levier (LBO pour
Leveraged Buy-Out) o il utilise la trsorerie de son exploitation pour rgler la dette
finance par des capitaux propres privs, des banques ou des obligations haut
risque. Dans certaines circonstances, le cdant peut financer lui-mme lacqureur et
permettre ainsi ce dernier de le rembourser au cours du temps.
9.5.3 Les employs
Lentrepreneur peut aussi cder son entreprise un ou plusieurs de ses employs.
Aux Etats-Unis, il existe un mcanisme appel Employee Stock Ownership Plan
(ESOP) permettant lentrepreneur de quitter son entreprise. A travers la cession
dactions un ESOP, lentrepreneur met son entreprise dans les mains de ceux qui
sen soucient rellement, il en assure donc lhritage tout en lui permettant de
rester intact. Il existe diffrents avantages relis ce mcanisme. Tout dabord, le
prix de la cession reflte la juste valeur du march et le produit de lopration est
exonr dimpt. Ensuite, lentrepreneur peut cder des actions la place des actifs
de lentreprise. Enfin, lentrepreneur est dans la possibilit de quitter partiellement
ou totalement lentreprise ; il pourra donc avoir la flexibilit ncessaire qui lui
permettra de garder le contrle selon sa volont. Comme pour les oprations de
rachat effet de levier (LBO), quitter lentreprise par le biais dun ESOP peut tre
financ en grande partie grce lendettement.

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR LES ENTREPRENEURS

155

9.6 La conservation du statut quo ou lexpansion


de lentreprise
Dans de nombreuses situations, lentrepreneur na pas lintention de rellement
quitter lentreprise et il voudra donc maintenir son droit de contrle. Les
entrepreneurs peuvent soit agrandir leurs entreprises, soit conserver le statu quo.
Toutefois, dans les deux cas, lentrepreneur est incit obtenir de la liquidit, en
rcoltant ne serait ce quune partie des gains de son succs entrepreneurial. Un des
meilleurs moyens pour atteindre son objectif est dobtenir des fonds de lentreprise
sur une base quotidienne. Lentrepreneur peut, par exemple, dcider de soctroyer
un salaire lev major dun gros bonus. Cette mthode consiste en une faon
daugmenter les liquidits de lentrepreneur, quelque soit la performance relle de
son entreprise. Dans certains pays, lentreprise peut galement mettre une catgorie
spciale dactions, avec un taux de paiement des dividendes plus lev que pour les
autres associs. Les avantages en nature accords par lentreprise, reprsentent,
galement, une forme de revenus pour rcompenser lentrepreneur. Il peut aussi
opter pour une vie tranquille en sappuyant sur les recettes ordinaires de
son entreprise.
Toutefois, retirer largent de lentreprise dans le but de rcolter les fruits du succs
entrepreneurial ne va pas sans cots. Dans le cas o lentrepreneur soctroie un
salaire lev, laugmentation du salaire entranera une charge dimpt plus
importante puisque ce dernier est tax comme un revenu ordinaire. Qui plus est,
dimportantes sorties de fonds peuvent tre en contradiction avec la stratgie
daffaire de lentreprise. Bien que lentrepreneur puisse rcolter les gains de son
succs en drainant largent de lentreprise, il doit quand mme prudemment penser
aux possibilits dinvestissement davenir.

9.7 Les stratgies de sortie dans les pays du Maghreb


En Tunisie, les stratgies de sortie disponibles sont :

Management buy-out (MBO)

Management buy-in (MBI)

Acquisition par une grande entreprise

Fusion avec une entreprise cote en bourse

Introduction en bourse

Package combinant plusieurs stratgies

Au Maghreb, la stratgie de sortie la plus frquente est le Management buy-out


(MBO), quand lentrepreneur achte les actions des investisseurs externes. La
deuxime est la vente de la compagnie des acheteurs externes (au march priv ou
public). LIntroduction en bourse est la stratgie la moins frquente.

156

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Cependant, la stratgie de sortie la plus rpandue (75%) est le portage qui


consiste au rachat du business par l'entrepreneur; cette stratgie est diffrente de
l'option de vente qu'on peut trouver en Europe (21% des stratgies). Actuellement,
le portage est plutt similaire un emprunt dont les conditions quand et
comment sont fixes initialement. Le portage, la stratgie de sortie la plus
frquente en Tunisie, reflte un manque de maturit du march financier.

Tableau 15. Comparaison des stratgies de sortie en Tunisie et en Europe


Stratgie de sortie
Rtrocession l'Entrepreneur

Acquisition par une Entreprise


Acquisition par une Institution Financire
IPO
LBO
Source: TunisieValeurs (2006)

En effet, les lois tunisiennes encouragent cette stratgie. Larticle 21 de la loi 88-92
du 2 Aot 1988 tablit que la compagnie dinvestissement avec capital-risque peut
participer compte propre ou pour tiers avec le but de rtrocession .

9.8 Rsum
Rcolter les fruits du succs lis la cration dune entreprise et bien assurer la
sortie de lentrepreneur peuvent permettre ce dernier de raliser son patrimoine et
dengranger des liquidits. Plus important encore, les sorties russies permettent de
reflter les capacits dentreprendre du crateur dentreprise et de librer les
ressources financires existantes de lentreprise. Par consquent, les sorties sont
essentielles pour assurer des rendements intressants aux investisseurs et pour lever
de nouveaux capitaux afin de financer les nouveaux projets. Ce chapitre a trait des
diffrentes stratgies de sortie pour les entrepreneurs, les autres fondateurs et les
investisseurs et il a introduit la dynamique du temps de sortie (Time-to-exit) en ce
qui concerne, lintroduction en bourse, les fusions-acquisitions ainsi que les sorties
par voie de liquidation. Avec une meilleure comprhension des diffrentes stratgies
de sortie, les entrepreneurs seront en mesure de saisir de nouvelles opportunits et
de poursuivre leur vision entrepreneuriale.

CHAPITRE 10 CONCLUSION

157

CHAPITRE 10 CONCLUSION
Il y a un proverbe italien qui dit chi ben comincia alla met dell opra23. La
phase de dmarrage est difficile, en particulier pour les nouvelles socits qui
dmarrent et qui n'ont aucune exprience en matire d'exploitation d'entreprise,
ainsi que pour les socits innovatrices qui doivent faire face des risques
technologiques, financiers, et du march. Dans le Maghreb, les systmes de soutien
aux socits en phase de dmarrage sont plus rcents et plus faibles que dans les
pays dvelopps, mais les rseaux sociaux et professionnels sont souvent plus forts.
Nanmoins, les opportunits, disponible d'abord pour le march rgional du
Maghreb, puis par extension toute l'Afrique du Nord et au Moyen-Orient, et
finalement au monde entier, sont dsormais plus accessibles et plus vastes qu'elles ne
l'taient dans les phases prliminaires du dveloppement industriel. Les promoteurs
au Maghreb ont toujours fait preuve d'esprit d'initiative pratique, de crativit et de
responsabilit sociale qui constituent le fondement de leur culture et de leur
patrimoine historique, et qui continueront ltre l'avenir.
Pour conclure, nous aimerions souligner que l'originalit, double d'une planification
rigoureuse sera la cl de la russite d'une entreprise innovatrice qui contribuera d'une
faon significative au dveloppement national et rgional. Nous esprons que le
contenu de ce livre aidera les entrepreneurs du Maghreb assurer le succs qu'ils
mritent sur le march mondial et au sein de la communaut des nations.

23

Equivalent au proverbe anglais Bien commenc, moiti fait.

158

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

REMERCIEMENTS
La prparation de cet ouvrage a t finance par le ministre Amricain du
Commerce travers la subvention SA130107CN 0046, accorde Rensselaer
Polytechnic Institute le 9 Septembre 2007, par la Lally School of Management
and Technology of Rensselear Polytechnic Institute, Troy, NY et par l'Universit du
7 Novembre Carthage, Tunisie.
Les auteurs sont trs reconnaissants envers M. Marc Tejtel, Conseiller Lgal Adjoint
du Ministre du Commerce et Mme Dawn Munson pour leurs valeureux conseils et
leur soutien continu.
Les auteurs ont frquemment consult et ont obtenu de prcieux conseils de la part
de leurs collgues et de Mme Beebe Nelson, co-directrice de lAssociation
Internationale pour le Dveloppement de Produits, qui donne un aperu pratique
sur le lancement des nouveaux produits et linternationalisation.
Mme. Lindsay Evans a minutieusement rvis et dit la version anglaise, Dr.
Marie-Pierre Huguet et MBA Wend-Benedo Luc Nikiema la version franaise ;
Mme. Shelly Samuel a tap et corrig plusieurs brouillons du texte anglais. Nous
sommes aussi reconnaissants envers lquipe de RHO Services Multilingues qui a
traduit les majeures parties de louvrage en franais et en anglais.

LES AUTEURS

159

LES AUTEURS
Pier A. Abetti dtient un doctorat en lectrotechnique de lInstitut de Technologie
de lIllinois. Avant de joindre lEcole Polytechnique de Rensselaer en 1982, il a
travaill 32 ans pour la General Electric Company (USA). Il occupait le poste de
manager des Laboratoires lectriques et de lInformation de technologie avance, et
manager de lorganisation de lactivit stratgique de la General Electric pour
lEurope, lAfrique et le Moyen-Orient. Actuellement, il enseigne le management
des technologies et lentreprenariat technologique aux USA, en Finlande, en
Allemagne et en Tunisie. Auteur de plus de 150 articles techniques et de
management en cinq langues, il est fellow de lInstitut des Ingnieurs
Electriciens et Electroniciens (IEEE) et a obtenu en 1993 le prix de la fondation
Kaufman, du professeur universitaire dentrepreneuriat de lanne.
Naoufel Ben Rayana est titulaire d'un diplme d'cole de commerce de IHEC
Carthage (Tunisie), dun Master of Science en Economie Internationale and
Finances de l'Universit de la Mditerrane (Aix-Marseille II, France) et dun
Master en gestion touristique de l'Euro Arab Management School (EAMS ,
Grenade, Espagne). Il a cr des entreprises dans plusieurs secteurs, surtout dans le
tourisme, conseils et Internet. Il est le fondateur en 1999 de Tustex.com, le premier
site tunisien financier et conomique, et Exceljob.com, un site de-recrutement en
2009. Il a lanc la mme anne, la premire foire tunisienne pour l'entrepreneuriat.
Il a particip de nombreux projets d'tudes en Tunisie et l'tranger. Il enseigne
l'entreprenariat, la gestion stratgique et E-tourisme l IHEC Carthage et
ESC Tunis.
Jeffrey Durgee est actuellement vice doyen des affaires universitaires et matre de
confrences en Marketing la Lally School of Management and Technology
lEcole Polytechnique de Renssenlaer. Ses recherches se sont portes sur
lintersection entre la comprhension du march et lidation de nouveaux produits.
Il a frquemment publi et consulte dans plusieurs entreprises d'emballage de
produits consommation. Son nouvel ouvrage, Creative Insight dcrit les
mthodes pour lidentification des besoins vidents ou cachs pour des nouveaux
produits et le positionnement dune nouvelle marque.
Marouane El Abassi dtient un doctorat en sciences conomiques lUniversit
Paris Panthon Sorbonne, un MS en Mathmatiques & Economtrie et un MS en
Agro- Economie, Paris I Panthon Sorbonne- INRA, en France. Il a donn des
cours dans plusieurs disciplines de l'conomie et du commerce international depuis
1987. Il est le fondateur du Programme de Master des Technologies de
l'Information et de l'e-commerce l'Institut des Hautes Etudes Commerciales
IHEC Carthage et directeur du Programme de Master de Gestion d'Htellerie.
Dr. Abassi a publi plusieurs articles de recherches dans des journaux universitaires
et des confrences, et il a t rcompens par plusieurs prestigieux prix

160

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

d'enseignement et de recherches. Il a considrablement enseign dans des MBA et il


est un Senior Economist Institut Arabe des Chefs dEntreprises IACE
(un think tank de chefs d'entreprise) et a t conseiller au prs du Ministre du
Commerce et de l'Artisanat et coordinateur gnral du FamexI et FamexII (Fonds
d'Accs aux Marchs d'Exportation, pour la Tunisie lanc depuis 2000) sponsoris
par le Ministre du Commerce et de l'Artisanat et par la Banque Mondiale. Depuis
Janvier 2008, il a rejoint la Banque Mondiale comme Coordinateur du Programme
de la Libye.
Iftekhar Hasan est le professeur de finance de la Chaire Cary L.Wellington l'cole
polytechnique de Rensselaer. Il est aussi conseiller scientifique la Banque Centrale de
Finlande; Visiting Scholar la Federal Reserve Bank d'Atlanta; et chercheur au
centre d'tudes entrepreneuriales de Berkley l'universit de New York. Il a aussi t
professeur invit dans plusieurs universits Europennes. Il est l'diteur du
Journal of Financial Stability (le journal de la stabilit financire), et diteur
associ dans nombre de journaux rputs tels que le Journal of Money, Credit, and
Banking , le Journal of Banking and Finance , et le Journal of International
Money and Finance . Dr. Hasan a de nombreuses publications, y compris 9
ouvrages, plus de 100 articles parus dans des journaux universitaires tels que le
Journal of Financial Economics , le Journal of Financial and Quantitative Analysis ,
et le Journal of Business, and Journal of Monetary Economics . Dr.Hasan a t
consultant pour la Banque Mondiale, les Nations Unies et pour l'Italian Deposit
Insurance Corporation.

LECTURES COMPLEMENTAIRES

161

LECTURES COMPLEMENTAIRES
Les rfrences ci-dessous ont t slectionnes dans des articles et ouvrages qui
pourraient tre utiles pour les lecteurs afin dapprofondir les sujets traits dans
ce livre.
Chapitre 1
1.1 Lentrepreneuriat
Baron, R.A., Shane, S.A. Entrepreneurship: a process perspective, 2nd d.
Mason, OH: Thompson South-Western, 2008
Timmons, J.A., Spinelli, S. New Venture Creation, 6th d. New York, NY:
Mc-Graw-Hill/lrwin, 2004.
1.2 La comptitivit globale des nations
WEF (World Economies Forum). The Global Competitiveness Report
2007-2008, New York, NY: Oxford University Press, 2007.
Porter, M. The Competitive Advantage of Nations, New York, NY: Free
Press, 1990.
1.3 Le dveloppement conomique de Tawan, de la rgion de New York
Capital et de la Finlande
Ding, H-B., Abetti, P.A., The Entrepreneurial Success of Tawan: Synergy
Between Technology, Social Capital and Institutional Support in Liebcap,
G.D. (d.) Advances in th Study of Entrepreneurship, Innovation and
Economie Growthf New York: JAI Press, 2002, pp. 91-123.
Abetti, P.A. and C.W. LeMaistre. Rensselaer Polytechnic Institute as
a'Rle Model' for Promoting Industrial Innovation, Manufacturing
Productivity and Rgional Economie Development in Industriel
Innovation, Productivity and Employment edited by P.A. Abetti, C.W.
LeMaistre, R.W. Smilor. Austin, TX: IC2 Institute, University of
Texas, 1987.
Abetti, P.A., Government Supported Incubators in th Helsinki Rgion,
Finland: Infrastructure, Results, and Best Practices Journal of Technology
Transfer, Vol. 29, 2004, pp. 19-40.
1.4 Linfrastructure pour lentrepreneuriat technologique
Abetti, P.A. Infrastructure for Technological Entrepreneurship
International Journal of Technology Management, Spcial Issue, Vol. 7 Nos.
1 2/3,1992, pp. 129-139.

162

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

1.5 Lexpansion du rle des universits


Abetti, P.A., and Rancourt, C.F. University Incubators as Agents for
Technology Transfer and Economic Growth: Case Studies in USA,
Ukraine and Finland International Journal of Technology Transfer and
Commercialization 2006, Vol. 5, No. 4, pp. 308-337.
Chapitre 2
2.1 La cration de nouvelles entreprises et les facteurs cls de succs
Timmons, J.A., Spinelli, S. New Venture Creation, 6th d. New York, NY:
Mc-Graw-Hill/lrwin, 2004.
Baron, R.A., Shane, S.A. Entrepreneurship a process perspective, 2nd ed.
Maron, OH: Thompson South-Western, 2008.
2.2 Les Industries Chimiques Zobele
Abetti, P.A., Phan, P.H. Case Study: Zobele Chemical Industries: The
evolution of a family company from flypaper to globalization (19192001) Journal of Business Venturing, vol. 19, 2004, pp. 589-600.
Abetti, P.A., Phan, P.H. Teaching Note for above case, Journal of Business
Venturing, Vol. 19, 2004, pp. 601-613.
Abetti, P.A. 'The Globalization of an Italian Family Company: Zobele
Chemical Industries (1991-2006) Int. Journal of Technology
Management, 2007, Vol. 40, No. 4, pp. 330-348.
Chapitre 3
Durgee, J.F. Creative Insight: The Researcher's ArtFinding Hidden
Need/for New Products and New Brand Positionings, Chicago, IL: Copy
Workshop Press, 2005.
Justis, R., Judd, R. Franchising, Cincinnati, OH: Dame/Thomson, 2002.
McQuarrie, E.F. Customer Visits; Building a Setter Market Focus,
Thousand Oaks, CA: Sage, 1998.
Schindehutte, M., Morris, M., Pitt, L. Rethinking Marketing: the
Entrepreneur/G/ Imperative, Princeton, NJ: Prentice Hall, 2009
Chapitre 4
Timmons, J., Spinelli, S., Zacharakis, A. How to Raise Capital: Techniques
and Strategies for Financing and Valuing your Small Business, New York,
NY: McGraw Hill, 2004.
Osteryoung, J., Newman, D.L., Davies, L.G. Small Firm Finance: An
EntrepreneurialAnalysis, Fort Worth, TX: The Dryden Press, 1997

LECTURES COMPLEMENTAIRES

163

McMahon, R.G., Holmes, S., Hutchinson, P.J., Forsaith, D.M. Small


Enterprise, Financial Management Theory and Practice, Sydney, Australia:
Wiley, 1993
Chapitre 5
Baron, R.A., Shane, S.A. Entrepreneurship a process perspective, 2nd ed.
Maron, OH: Thompson South-Western, 2008.
Shane, S. Technology Strategy for Managers and Entrepreneurs,
UpperSaddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2009, Chapter 9
Chapitre 6
Autres sources dinformation :
Centre des Liaisons Europennes et Internationales de Scurit Sociale
(CLEISS) : www.cleiss.fr
Caisse Nationale des Retraites (Algrie) : www.cnr-dz.com
Caisse Nationale de la Scurit sociale (Maroc): www.cnss.ma
Caisse Nationale de la Scurit sociale (Tunisie): www.cnss.nat.tn
Jurisite Tunisie (portail juridique) : www.jurisitetunisie.com
Chapter 7
Baron, R.A., Shane, S.A. Entrepreneurship a process perspective, 2nd ed.
Maron, OH: Thompson South-Western, 2008.
Timmons, J.A., Spinelli, S. New Venture Cration 6th d. New York, NY:
Mc-Graw-Hill/lrwin, 2004.
Dollinger, M.J. (2003), Entrepreneurship: strategies and resources, 3rd ed.
Princeton, NJ: Prentice Hall, 2003
Hormozi, A., Sutton, G.S., Me Minn, R., Wendy, I. Plan daffaires for
new or small business: paving the path to success , Management Decision
Vol. 40, No. 8, 2002, pp. 755-786
Lambing, P., Kuehl, C. Entrepreneurship, 3rd ed. Princeton, NJ: Prentice
Hall, 2003
Porter, M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance, New York, NY: Free Press, 1985
Chapter 8
Karol, R., Nelson, B. New Product Development for Dummies ,
Hoboken, NJ: Wiley, 2007

164

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Friedman, T. The World is flat. New York, NY: Farrar,


Strauss&Giroux, 2005
Ding, H-B., Abetti, P.A., The Entrepreneurial Success of Tawan:
Synergy between Technology, Social Capital and Institutional Support in
Liebcap, G.D. (ed.) Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation
and Economic Growth, New York: JAI Press, 2002, pp. 91-123.
Chapter 9
Brau, James C, Francis, B., and Kohers, N. The choice of IPO versus
takeover: empirical evidence Journal of Business Vol. 70 No. 4, 2003, pp.
583-612
Jenkinson, T., Ljungqvist, A. Going Public: the Theory and Evidence on
How Companies Raise Equity Finance, Oxford, U.K:
Clarendon Press, 1996
Moskowitz, T.J., Vissing-Jorgensen, A. The Returns to Entrepreneurial
Investment: A Private Equity Premium Puzzle? American Economic
Review, September 2002.
Venture Economics: Exiting Venture Capital Investments, Wellesley, MA:
Venture Economics, 1988.
Wright, M., Thompson, S., Robbie, K. Venture Capital ManagementLed Leveraged Buy-outs: European Evidence Journal of Business
Venturing, Vol. 7, No. 1, 1992, pp. 47-71.