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1-l'organisation d'une entreprise


A) dfinition de l'organisation: un ensemble des moyens techniques et humains structurs et
coordonns pour ouvrer vers un objectif commun.- c'est une institution sociale entant que
systme organis , chaque systme est composer de sous-systmes en interaction
B) principes d'organisations: ensemble des taches fait une opration, ensemble des
oprations fait une fonction, ensemble des fonctions fait une structure
Les principales fonctions dune entreprise :
Fonction de direction :

Sinformer : rassembler toutes les donnes indispensables la prise de dcision,

Dcider : intgrations de consquences chiffrable et non chiffrable,

faire Comprendre : diffusion des informations ncessaires pour une excution efficace
des actions dcides,

faire pouvoir : donner aux niveaux hirarchiques concerns les moyens et les
connaissances et le savoir-faire ncessaire pour la ralisation des actions dcides,

faire vouloir : la motivation de personnel,

Contrler :assurer la bonne excution des actions dcides)

Fonction de distribution :

fonction tudes et prospection commerciale : ltude de March, la motivation de la


clientle.

fonction administration des ventes : traitements des informations relatives au prix, la


gestion des commandes des Clients.

fonction aprs vente : rparation dun produit dfectueux, formation des utilisateurs.

fonction de publicit et promotion : les actions qui dveloppe le rseau de distribution).

Fonction de Production :

fonction tudes des mthodes : prparation des lments de fabrication.

fonction de Production : les activits de planification et de contrle de lavancement des


oprations de fabrications.

fonction de fabrication : lutilisation des moyens techniques.

fonction contrle de qualit : assurer au produit les performances de lutilisation selon


les normes exiges par les clients, et respect des normes de qualit).

Fonction logistique :

fonction dapprovisionnement : procurer lEntreprise les matires dont elle a besoin

fonction quipement : procure lEntreprise le matriel et lquipement ncessaire

fonction de gestion de personnel : procurer le personnel ncessaire en Quantit et en


qualit

fonction financire : matriser la situation financire et conomique de lEntreprise

fonction recherche et dveloppement : cration de nouveau produit, et amlioration


des produits dj existent) .

2-Organigramme et modes de coordinations


Organisation et la Coordination des taches:

et

composantes

dune

Dfinition dorganigramme :
une reprsentation graphique de la structure interne de Lentreprise.
Les modes de coordination :
1.

Coordination verticale :Lautorit, la dlgation de lautorit, La responsabilit, la parit,


Hirarchie, Ltendue de la responsabilit.

2.

Coordination Horizontale :

Les Composantes dune Organisation : Les cinq lments de base dune Organisation de
H.Mintzberg ;
1. Le Centre oprationnel : regroupe lensemble des membres et des moyens dont le travail
est li directement la Production des biens et services.
2. Le Sommet Stratgique : 1. La Supervision directe (Le Contrle), 2. La gestion de relation
avec lEnvironnement, 3. Le Dveloppement de la stratgie.
3. La ligne hirarchique : liaison entre le sommet stratgique et le centre oprationnel
4. La technostructure : regroupe des spcialistes de conseil, elle analyse, planifier et contrle
de travail (Directeur R.H).
5.

Les units fonctionnelles : des units charges de grer les facteurs de production
(finance, approvisionnement,..)

D) les coordinations des taches


Pour Henry Mintzberg ces mcanismes de coordination constituent une composante
Essentielle de diffrenciation des structures.
1 Ajustements mutuels : mode de coordination pour les activits d'un trs au niveau de
Complexit.
2 Supervision directe : ordres, instructions du chef aux oprationnels par la voie
Hirarchique.
3 Standardisation des procds de travail : description du travail, rglements etc.
(Structure bureaucratique).
4 Standardisation des rsultats : coordination par normalisation de la production y
Compris de la performance (comparaison entre les quipes).
5 Standardisation des qualifications et des savoirs : coordination par spcification des
Comptences et des formations requises pour excuter le travail.
5 Standardisation des normes : reconnaissance du rle de la culture ou de l'idologie
dans la coordination des organisations.

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lcole classique.
I-le Contexte Conjoncturel :

La rvolution industrielle : 18me sicle, Concentration des moyens de production.

Le Secteur industriel : attire une main duvre agricole nombreuse et mal adapt.

Postulats :

Lhomme est un tre logique et raisonnable, il est naturellement paresseux et fraudeurs,


motiv uniquement par le Salaire, il exerce les tches simples.

LE/se est un Systme, ferm, rationnelle, mcaniste, la productivit est la mesure de


lefficacit

Il existe un modle idal dorganisation (One Best way) de Production.

Lefficacit repose sur une division des tches.

A.Taylor :
1856-1930 ingnieur, fondateur de lcole classique de management (Gestion Scientifique de
travail), Taylor et Fayol cherchent de dgager les rgles respecter pour grer dune faon
optimale une entreprise.
1.

Ces Thories :
A) Le Scientisme

Il a la certitude que la science peut rsoudre tous les problmes.


B) La gestion de production est inefficace : Le rle de lencadrement est mal rempli du fait
dun encadrement incomptent car mal form.
Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins
Possible.
Les mthodes de travail sont inefficaces.
2.

Ces mthodes : Taylor cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un


systme Cohrant et y former le personnel.

3.

Ces Principes :
-Division verticale de travail : il faut dcharger louvrier de toute initiative,
-Division Horizontale de travail : tches spcialises et le travail est parcelliser (diviser)
(One Best Way),
-Un travail contrler : par la mise en place des contrematres (8 pour un salari) quont une
fonction spcifique (entretien, Contrle,..),

-Le Salaire au rendement : pour motiver le salari et garantir une Productivit.


Avantage :

Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la prparation et ladaptation de


louvrier une tche dtermine.

La communication est rapide.

Linformation est spcialise.

On a recours des spcialistes.

Limite :

Dilution de lautorit et de la responsabilit.

Difficults de coordination car chacun envisage le fonctionnement de lentreprise du seul


point de vue de sa fonction.

Lacunes dues au risque de non-excution de certaines fonctions.

Faible mobilit du personnel.

Risque de conflit dautorit

Critique :

sparation conception excution.

Dqualification du travailleur du fait de la spcialisation

Contrle permanent exerc de l'ouvrier par l'encadrement afin de garantir le bon


fonctionnement de tache pralable ou bien dfinie.

La division excessive du travail,

les tches rptitives, monotones, alinantes.

Lide que lindividu nest motiv que par largent.

B.Fayol :
ingnieur franais, les 5 principes universels sur les quels doivent reposer ladministration et le
fonctionnement dune Organisation
(POCCC), P : Prvoir et planifier, O : Organiser lallocation des ressources (rationalisation), C :
Commander, C : Coordonner, C : Contrler.
Ce management administratif va s'accompagner d'un guide gnral des salaris avec en
particulier :

Unit de Commandement pour chaque Salari (Un Seul Chef)

Unit de direction pour lOrganisation

La Division de travail

La responsabilit et linitiative

The Right Man in the Right Place

Objectifs :
Crer une Science de gestion des entreprises qui serait universelle, pour lui il y a 6 fonctions :
1.

Fonction technique (toute opration de production et de transformation)

2.

Fonction Commerciale (Achat, Vente, change).

3.

Fonction de Scurit (Les oprations qui visent la protection des hommes et des biens)

4.

Fonction Comptable (la comptabilit)

5.

Fonction financires (les oprations de recherche et usage optimum des capitaux)

6.

Fonction administrative (POCCC)

NB : La Fonction administrative est la plus importante pour Fayol, car cest la seule quun
dirigeant ne peut dlguer,
Les 14 Principes de Fayol :
1.

La Division de travail :(Description des postes pour chacun, Produire avec le mme
effort)

2.

Lautorit : Droit de commander et de pouvoir se faire obir

3.

Discipline : le respect de rglement est des conventions

4.

Unit de Commandement : un seul ordre dun seul chef

5.

Unit de direction

6.

Subordination des intrts individuels lintrt des mnages

7.

La hirarchie : la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs

8.

Rmunration quitable

9.

La Centralisation : On cherche utiliser toutes les capacits des Salaris (physique,


intellectuel)

10.

Lordre

11.

quit : dans les relations avec le personnel

12.

La Stabilit de personnel

13.

Linitiative : libert de proposition et dexcution louvrier

14.

Union de Personnel (viter les conflits, naissance des mouvements Syndicaux)

Les Principes dadministration :


Fayol distingue :
La capacit productive qui ne concerne que le bas de la hirarchie, c'est ta dire ceux
qui Interviennent dans le processus de production.
La capacit administrative qui incombe uniquement au chef dentreprise et qui est
Dautant plus importante que le niveau hirarchique est lev.
Avantages et limites des Structures hirarchique :
Avantages :
-Simplicit et Clart du faite de lunit de commandement,
-Possibilit disoler trs nettement les responsabilits
-Pas de confiance dans les rapports entre les personnes,
-efficacit dans la rsolution des conflits
Limites :
-La rigidit de lhirarchie,
-manque de Coordination,
-manque de ractivit cause de linformation mal circul,
-Le Chef doit avoir des comptences multiples
C.Max Weber :
1864-1920, Sociologue Allemagne, Professeur dconomie politique,
Le pouvoir : laptitude forcer lobissance
Lautorit : laptitude faire observer volontairement les ordres
Les 3 formes dautorit selon M. Weber :
1.

Autorit Charismatique : lautorit est exerc par un individu au quel les autres se
soumettent du faite de sa valeur exceptionnel

2.

Autorit traditionnelles : lautorit est base sur les prcdents et les usages. elle est
lie la personne qua la fonction, elle repose sur la croyance en la tradition (acceptation des
Coutumes), le chef nest pas un suprieur mais il est un seigneur.

3.

Autorit Bureaucratique : Autorit attacher la fonction (Non la personne) Cest pour


Weber la plus performante car la hirarchie est clairement dfinie, lautorit est
institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est dtermine dans le cadre du
contrat de travail. Les responsables dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne donnent
des ordres qu leurs subordonns directs.

Les Caractristiques de la bureaucratie:


1.

Slection sur la base des qualifications techniques

2.

Une structure hirarchique clairement dfinie

3.

Salaire fixe li la position hirarchique et aux responsabilits

4.

Emploi : Seul occupation officiel

5.

Emploi = Carrire

6.

Sparation entre lhomme et le poste quil occupe

7.

Discipline stricte

8.

Avancement suivant de lanciennet et jugement des suprieurs

D. Henri Ford :
1863-1947, industriel, le travail la chane (lancement de modle Ten 1908 Standardisation
de la Production)
La doctrine de Ford se limite en deux grands points :

La Production de masse et la spcialisation : Production de masse implique des


produits simples (Machine rationalise forte Spcialisation de louvrier pas de formation
ncessaire)

Les hauts Salaires : facteur de prosprit vitement des conflits social, cration des
nouveaux marchs (ses salaris vont acheter ses voitures), 5 dollar par jour un salari

Les Limites de lapproche classique:

Cest une approche normative la recherche dun modle idal et universel de


lOrganisation.

Lignorance des Besoins Secondaires des individus (A. Maslow)

Lignorance des interactions et des interrelations entre lOrganisation et


LENVIRONNEMENT

Lentreprise est un Systme ferm

La dshumanisation (lhomme comme une machine) tches rptitives

Poids important de la hirarchie

L'cole du relation humains


Les apports sociologiques :
A.Elton Mayo :
lexprience de Hawthorne : Synthtiser en 3 tapes :
1er tape : Amlioration des conditions de travail pour les 2 groupes (lun des 2 groupes reste
inchang : le groupe tmoin) la productivit des 2 groupes samliore de mme niveau.
2me tape : des primes, -des pauses dans le travail et des Boissons, implique une Progression
peu importante, Retour ltat initial.
3me tapes : donn de la valeur(Charisme) au 1er groupe (exprimental), Augmentation des
temps de pauses, la communication avec le groupe, La Productivit de groupe exprimental
saccrot.
Les Principales Conclusion de lexprience :

La Qualit de travail accomplie nest pas dterminer par la capacit physique dun ouvrier
mais par sa capacit sociale (participation au groupe)

Les rcompenses non financires : le sentiment destime (apporter une valeur louvrier),
des conditions de travail, et les relations sociales

La Spcialisation outrance prconise par lOST nest pas la forme efficace de la


division de travail

Les salaris ne ragissent pas la direction entant quindividu, mais entant quun
membre dun groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeur

Les apports de Mayo : Sont principalement :


1.

La Motivation : par laugmentation des salaires, nest pas insuffisant pour amliorer
lefficacit de travail dans lentreprise.

2.

La mise en place des structures donnant plus de responsabilit aux travailleurs.

Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche mcaniste et
scientifique de travail ont intgrant en particulier la dimension des relations interpersonnels.
B.Kurt Lewin :
1890-1947, la dynamique de groupe et le commandement, docteur de philosophie,
Les 3 modes de commandement :
1.

Un leader autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, il dcide


seul, mais il ne participe pas lui-mme laction.

2.

Un leader dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres membres
du groupe, il tient compte de leur avis.

3.

Un leader laiss faire : qui ne participe que strict minimum

Les approches psychologiques :


A. Abraham Maslow :
Les Besoins Secondaires des Salaris. Pour lui lindividu souhaite satisfaire 5 Besoins
hirarchis et volutif dune manire croissante.La ralisation de chaque bien est conditionne
par ce qui prcde:
1. Besoins physiologiques (loger, vtir, nourrir).
2. Besoin de scurit.
3. Besoin dappartenance sociale.
4. Besoin de reconnaissance sociale.
5. Besoin daccomplissement de personnel

Utilit de la pyramide des besoins:


La classification de MASLOW permet de comprendre lorigine des tensions au sein de
lentreprise et dy remdier.

Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs dhygine, la direction
gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en
nature, en amliorant les conditions de travail.
Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels,
lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la
participation des individus management participatif.
La hirarchie des Besoins :
Lindividu agt en fonction de besoins inns.
Les besoins sont hirarchiss.
Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent.
Un besoin non satisfait des consquences ngatives sur le salari.
B.Douglass Mc GREGOR :
1906-1964 : la mise en phase des besoins individuelle et Organisationnels, Prof de psychologie,
industriel, propose de thorie X et Y
Thorie X : (Vision ngative), -Lindividu naime pas le travail, -il faut le commander et contrler
son travail, -peur de responsabilit, -pas dinitiative,-il naime pas le changement.
Thorie Y : (Vision Positive), Le travail est aussi indispensable que le repos. Le systme de
sanction et de contrle externe nest pas le seul moyen damener les hommes satisfaire les
besoins et objectifs de lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto diriger et de
sautocontrler. Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail. Il a
la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.
Les Conclusions :
Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les
besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en labsence dune lgislation
prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie sest amlior, on a
donc cherch motiver lindividu autrement que par la rmunration. Le choc de mai 1968 en
France rvle les soucis des salaris dtre motivs, responsabiliss.
Les tapes de" thorie X" " thorie Y" :
1er tape: la clarification des exigences de travail
2eme tape : l'accord entre le cadre et l'oprateur sur la fixation des objectifs.
3me tape: la clarification du rle de suprieur hirarchique.
4me tape: l'valuation des rsultas qui doivent tre rgulire et objectif .

A.Frderic Herzberg, La thorie Bi Factorielle :


1923-2000, auteurs amricains, lenrichissement des tches.
1.Son tude : Il retient 16 facteurs dattitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il
classe les sources de satisfaction en 2 catgories : les facteurs dhygine et les facteurs de
motivation.
les facteurs dhygine : Ils sont relatifs lenvironnement du travail. Ils rpondent aux besoins
dentretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction
apporte un contentement provisoire.

les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle essentiellement
positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :
1.

Avancement et promotion.

2.

Attraction du travail.

3.

Responsabilit.

4.

Reconnaissance.

5.

Achvement.

Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.


Les Conclusions de Herzberg : Lorganisation du travail doit apporter une rponse aux deux
catgories de besoin. Il faut donc :
1.

viter le mcontentement: c'est--dire . prendre en compte lenvironnement du travail et


modifier la politique de rmunration.

2.

Provoquer la satisfaction : est donc : Elargir les tches, cest dire rassembler pour un
mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires.

3.

Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif
(conception et excution + contrle).

A.Chris Argyris :
Lindividu et ses savoirs au centre de lOrganisation, n en 1923, Professeur de management
Havard, il place lindividu au centre de lefficacit organisationnelles, il faut satisfaire le besoin
daccomplissement personnels, en faisant participer le salari au processus de prise de dcision
et la conception de travail (management participative).
B. RENSIS LIKERT :
1903-1981 : Professeur de psychologie management participative
Il a fait une enqute dans des grandes Compagnies dassurance limportance de satisfaction
des Besoins daccomplissement et destime, il dduit de son enqute 4 Types de management :
1.

Le systme autoritaire exploiteur : Dcisions prises au sommet.Communications peu


nombreuses et descendantes. Utilisation de la menace.

2.

Le systme autoritaire paternaliste : Quelques dcisions mineures sont prises des


niveaux infrieurs. Les subordonns ont une attitude soumise.Les subordonns ne font
remonter que linformation que le suprieur dsire recevoir.

3.

Le systme consultatif: Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils
nont pas beaucoup dinfluence, leur voix est consultative. Les communications sont la
fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag.

4.

Le Systme participative : Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les
objectifs et rgler les conflits. -Les dcisions sont dcentralises. La communication est
totale, cest dire descendante, ascendante et transversale.

Ce systme efficace ncessite une bonne intgration de chaque individu dans le groupe. Cest le
systme le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures matricielles par projet.
Conclusion :

la thorie des Relations Humains privilge trop le facteur humaine dans lOrganisation,
lOrganisation doit sadapter LENVIRONNEMENT avec lequel elle est en relation.

: Lcole de contingence.
Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut
varier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories :
Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes.
Celles qui les relient des changements externes.
A. LES VARIABLES INTERNES:
1. La taille :
Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents.
Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division du travail
alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de
coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions.
Selon Peter Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la
taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de
diffrenciation structurelle.
La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication
des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des
composants).
En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement ce qui a
des effets pervers partir dun certain seuil.
2. Lge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.

Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente
et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se
caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante.
Phase1. Cration de lentreprise :
Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation. Lentreprise meurt
ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de
leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnus ce nest
pas le cas de leurs capacits de gestion.
Phase2. Direction dentreprise :
Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration,
formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise
dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie.
Phase 3. Dlgation
Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions
autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.
Phase 4. Coordination
Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un
traitement de linformationLentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de
procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle
Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles
sont prfres.
Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en
fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises.
Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif
3 La technologie
Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par
lentreprise et son choix dorganisation.
Quatre liens sont abords :
1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la direction, le ratio
dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques augmentent.
2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main doeuvre production sur hors
production progresse, moins la part des rmunrations sur les cots totaux progressent.
3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation administration/production est claire, la
communication crite augmente tout comme les procdures de contrle.

4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse.


B. LES VARIABLES EXTERNES
1. Burns et Stalker
Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe,
formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus
organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications latrales)
et moins formalise.
Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines, la coordination
devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels.
2. Lawrence et Lorsch
Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et
dintgration dans lentreprise.
Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de
changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment.
Intgration : collaboration entre les units.
Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour
contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units
prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients,
concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits.
Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en
petites units organises sur la base de marchs.
Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration
fort rpondra au fort degr de diffrenciation.
3. Chandler
Selon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat de
lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionne la
structure.
A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes :
1. La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivit
dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier.
2. Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui
va alors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se
tourner vers des partenaires extrieurs.
3. Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa
structure.

Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle.
Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se
diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres
de dcision autonomes).

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