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Liderazgo

Liderazgo en funcin de resultados


Liderar dej de ser persuadir al otro para que haga lo que uno quiere. El liderazgo de hoy exige convencer (vencer
con el otro) a otros para que modifiquen sus comportamientos, hbitos o actitudes, y as alcanzar una visin
comn que beneficie a todos.

Corra el invierno de 2011 y los estudiantes chilenos, secundarios y


universitarios, se tomaban las calles con sus movilizaciones para pedir
una reforma profunda a la educacin. El conflicto escala y parece
eternizarse. Cmo y cunto negociar? Quines son en ese momento
los ms influyentes de los dirigentes, los que la llevan? Cunto
apoyo concitan en la ciudadana? Hasta cundo se puede estirar el
conflicto? Qu viene despus en trminos de demandas ciudadanas?
Unos aos despus varios de esos lderes estudiantiles ocupan escaos
en el Congreso y el debate, lejos de desaparecer, aun contina, en otros
escenarios donde ahora influyen.
Uno de los mayores desafos del liderazgo est en leer correctamente
el entorno. En otras palabras, encontrar e interpretar la informacin que
no se transmite verbalmente y que es vital para anticipar o resolver un problema. La dificultad no est dada slo por
nuestra capacidad de descifrar la informacin que recibimos verbal o no verbalmente-, de quienes nos rodean, sino
adems, porque stas mismas personas nos digan lo que necesitamos saber. Y que o hagan a tiempo.
Comunicarse en tiempos normales ya es difcil; en tiempos de incertidumbre - donde la tensin sube y el temor aumenta lo es an ms. Ejercer liderazgo es prcticamente imposible si no hemos generado la confianza para que la comunicacin
fluya en tiempos calmos o nuestro entorno no reconoce en nosotros la sensibilidad suficiente para interpretar esa
informacin para traducirla en el cambio que el sistema requiere. Sin la informacin correcta, lo ms probable es que
forcemos la adaptacin hacia un escenario equivocado, sin lograr los resultados deseados. No sabemos en qu terminar
el conflicto estudiantil, pero es bastante evidente que el fondo del problema es mucho ms amplio.

Con-vencer, no persuadir

Liderar dej de ser persuadir al otro para que haga lo que uno quiere!

El liderazgo de hoy exige convencer (vencer con el otro) a otros para que modifiquen sus comportamientos, hbitos o
actitudes y alcanzar as una visin comn que beneficie a todos. La literatura tradicional ha dedicado bastante esfuerzo a
categorizar las principales estrategias que se usan para ejercer influencia sobre las personas, ya sean subordinados
colegas o incluso jefes.
Las principales estrategias son las llamadas tres R: retribucin, reciprocidad y razonamiento. De acuerdo con Whetten y
Cameron, la retribucin est ms asimilada a coercin, a intimidacin del tipo si Ud. no hace esto, lo lamentar; la
reciprocidad suele enfocarse hacia el intercambio o la integracin, con frases como si Ud. hace esto, recibir aquello o
de compromiso recproco como Yo he reducido mis exigencias, espero lo mismo de Ud.; por ltimo, el razonamiento o
persuasin basada en hechos, necesidades o valores personales suele asumir comportamientos como deseo que Ud.
haga algo porque es consistente /bueno/necesario para o llamados a un eventual triunfo a conseguir, con frases como
esto le permitir conseguir grandes xitos profesionales o personales.
Como es natural, sin embargo, no es tan fcil la obtencin de un compromiso verdadero y no es poco habitual enfrentar
resistencia si lo solicitado es poco agradable, irrelevante o incluso difcil de cumplir. En un liderazgo como el que se
necesita ejercer hoy en da en mbitos tan diversos como el conflicto estudiantil o el manejo de una empresa, se
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Profesores: Nicols Shea Carey y Sebastin Errzuriz Amenabar
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recomienda utilizar con mayor frecuencia las estrategias de Razonamiento en primer lugar, luego Reciprocidad y mucho
menos Retribucin (sobre todo las amenazas) y utilizar enfoques abiertos y directos (no manipuladores).
Si bien no podemos negar que el comportamiento de las personas sigue estando influenciado por aspectos de
retribucin, reciprocidad y razonamiento, la modificacin de hbitos y actitudes ser ms fcil si el requerimiento
que se realiza es razonable, claramente relevante y la persona objeto de influencia est empoderado y sabe cmo
cumplir la tarea. Sin embargo, las empresas extraordinarias que es lo que nos convoca en este curso son fruto
de comportamientos extraordinarios, que por definicin son guiados por motivaciones que van mucho ms all de
una relacin meramente transaccional que son posibles de cultivar en todo tipo de empresa o sistema social. Tal
como lo dice aquel memorable lema de Toyota, gente comn, haciendo cosas extraordinarias (ordinary people doing
extraordinary things).

El riesgo de movilizar hacia un destino equivocado


En su trabajo Leadership in Organizations, Gary Yukl sugiere que el lder necesita vender sus ideas, ganar aceptacin en
los planes y polticas y, sobre todo, motivar a los otros para que se movilicen tambin como lderes para lograr una
reaccin en cadena. Como dijera Steve Jobs, lo nico que hice fue ayudar a que otros vieran algo que no era evidente,
pero que estaba ah. Con su fallecimiento, Jobs no pas a la historia por su genialidad tecnolgica (quizs su socio,
Wozniak, s lo haga) ni por su capacidad de gestin (por algo lo despidieron de Apple), sino por un talento nico para
entender las necesidades de millones de personas en todo el mundo y traducirlas en productos simples, funcionales,
masivos y elegantes, que llevaron a Apple a ser la empresa ms admirada del mundo.
Ejercer liderazgo lograr la adaptacin de un sistema social y movilizarlo hacia un equilibrio superior es
gratificante, pero peligroso. Gratificante, porque nos permite alcanzar los niveles de autorrealizacin a los que se
refieriese Abraham Maslow en su famoso estudio de los diferentes niveles de necesidad del ser humano; peligroso, porque
existe una posibilidad de que el esfuerzo sea en vano y nuestra frustracin, total.

"Lo nico que hice fue ayudar a que otros vieran algo que no era evidente, pero
que estaba all", dijo alguna vez Steve Jobs, fundador de Apple.

Trminos como influencia, poder y autoridad son fundamentales, pero no suficientes, en el ejercicio de liderazgo. Para
Yukl, la influencia es el efecto de la accin de un agente sobre otro, ya sea sobre actitudes, percepciones o
comportamientos. Pero las consecuencias de esta influencia pueden o no coincidir con las intenciones de quien la ejerce.
A nuestro modo de ver, el ejercicio de liderazgo requiere el compromiso con un destino superior al punto de partida y no se
debe medir segn la magnitud del proceso nmero de seguidores, sacrificios demostrados, etc.- ni la complejidad del
cambio (poder relativo frente a quienes se espera movilizar).
El liderazgo, por definicin, debe evaluarse en virtud de sus resultados. Como deca Churchill, no basta con hacer lo
mejor posible, sino lo que sea necesario. En otras palabras, si al final de la segunda guerra mundial los aliados no
hubiesen frenado la invasin nazi, la destruccin y muerte de miles de soldados hubiese sido en vano.
Volviendo al conflicto estudiantil, sera una lstima que despus de todo el costo que ha significado para la sociedad
destrozos a la propiedad pblica y privada, prdida del ao escolar de 40.000 alumnos, polarizacin del sistema poltico,
entre otros - su principal resultado sea el xodo de estudiantes de la educacin pblica. El liderazgo, por lo tanto, ms all
de consignas, requiere visiones de un escenario posible y un plan para llegar a l.

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En resumen...
Liderar dej de ser persuadir al otro para que haga lo que uno quiere.
El liderazgo de hoy exige convencer (vencer con el otro) a otros para que
modifiquen sus comportamientos, hbitos o actitudes, y as alcanzar una visin
comn que beneficie a todos.
Las principales estrategias son las llamadas tres R: retribucin, reciprocidad y
razonamiento.
Sin embargo, no es tan fcil la obtencin de un compromiso verdadero y no es poco
habitual enfrentar resistencia si lo solicitado es poco agradable, irrelevante o
incluso difcil de cumplir.
Ejercer liderazgo lograr la adaptacin de un sistema social y movilizarlo hacia un
equilibrio superior es gratificante, pero peligroso. Gratificante, porque nos
permite alcanzar los niveles de autorrealizacin a los que se refieriese Abraham
Maslow en su famoso estudio de los diferentes niveles de necesidad del ser
humano; peligroso, porque existe una posibilidad de que el esfuerzo sea en vano y
nuestra frustracin, total.
El liderazgo, por definicin, debe evaluarse en virtud de sus resultados. Como deca
Churchill, no basta con hacer lo mejor posible, sino lo que sea necesario.

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