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ROYAUME DU MAROC

DIRECTION DU BUDGET

LA GESTION BUDGETAIRE CLASSIQUE ET SES LIMITES

II

LA NOUVELLE APPROCHE DE GESTION AXEE SUR LES


RESULTATS (GAR)

III

LEXPERIENCE MAROCAINE EN MATIERE DE GAR

IV

LES AVANTAGES ET OPPORTUNITES DE LUTILISATION


DE LAPPROCHE DE LA GAR

LES DEFIS A RELEVER


2

Traditionnellement, les lois de finances prsentent le budget par


nature conomique ou administrative de dpenses.
Cela ne permet pas de rpondre aux questions suivantes:
5 Pourquoi les dpenses sont-elles engages?
5 Quels rsultats les dpenses permettront-elles datteindre?
5 Est-ce que les rsultats sont atteints au meilleur cot?
Avec un budget de moyens, on sintresse au:
Taux dengagement des crdits
Taux dmission des dpenses engages
Le budget de moyens ne fait pas ressortir les domaines dintervention
stratgiques dun ministre donn ni les programmes daction qui
traduisent la politique publique dont il a la charge.
3

5 Absence de stratgie publique;


5 Absence de la notion de programmes daction;
5 Absence dobjectifs gnraux et dobjectifs spcifiques;
5 Absence de visibilit de laction publique;
5 Absence dindicateurs de mesure de la performance;
5 Absence de transparence;
5 Absence de lefficience dans la dpense publique;
5 Absence de la culture de reddition des comptes;
5 Absence de dfinition des responsabilits.

Les gestionnaires ont compris quil faut migrer dune


gestion des moyens vers une gestion des rsultats
Objectifs
Renforcer lefficacit de la dpense publique: accrotre
performance en orientant le budget vers les rsultats;

la

Octroyer plus de libert et de responsabilit aux gestionnaires


budgtaires (services centraux et services dconcentrs);
Allger et simplifier les procdures de la dpense publique;
Donner plus de clart aux choix stratgiques en renforant la
programmation budgtaire pluriannuelle;
Renforcer la dconcentration budgtaire pour favoriser une gestion
de proximit rpondant aux attentes des citoyens;
Approfondissement des rformes structurelles autour dobjectifs
stratgiques dats chiffrs;
Maintien de la stabilit macro-conomique;
Libralisation de lconomie et ouverture du secteur public.

Clarification des
stratgies sectorielles

Dfinition des priorits la lumire


de lidentification des ingalits et
des dficits relatifs au Genre
Fixation des objectifs
oprationnels et des indicateurs
associs sensibles au genre

Dclinaison en
programmes dactions

Allocations budgtaires refltant les


besoins diffrencis des populations
cibles

Affectation
des moyens

Approche de proximit tenant compte


des spcificits locales et associant
les bnficiaires

Excution au
niveau
dconcentr

Evaluation de limpact des


programmes sur les populations
cibles au regard des indicateurs
de performance pr-tablis

Mesure des
rsultats
Rendre compte des
rsultats

Elaboration rapports
annuels de performance

Le passage du budget de moyens au budget-programme

La ralisation dun budget programme implique:


5 Etablir les objectifs des interventions publiques;
5 A partir de ces objectifs, driver une structure de
programmes (domaine, programme, sous-programme);
5 Lier les objectifs des indicateurs de performance;
5 Raliser la planification du budget pour atteindre les
objectifs fixs;
5 Ajuster les objectifs et indicateurs selon les contraintes
financires;
5 Suivre et mesurer la performance.
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La Budgtisation Base dActivit (BBA) permet de :


Dcliner les activits des ministres sous forme de structure
dactivit;
Dcliner les cots des diffrents lments de la structure dactivit;
Encadrer les gestionnaires responsables dans leur exercice de
planification budgtaire annuelle.
La budgtisation base dactivit permet de prciser lobjet
de la dpense.
La Budgtisation Base de Performance (BBP) est une
approche de gestion qui permet :
Daccrotre limputabilit des administrations publiques et des
gestionnaires en tablissant des objectifs et des indicateurs de
performance;
De mesurer les rsultats;
Dassurer une gestion optimale des ressources financires et
humaines.
La budgtisation base de performance permet dvaluer
lefficacit de la dpense.

Passage du budget de moyens au budget-programme

Systme budgtaire
classique
Perspective annuelle

Budget-programme
Perspective pluriannuelle

Demande mcanique de crdits sans Prvisions de ressources bases sur


rfrence au cadre
le cadrage macroconomique et les
macroconomique
prvisions de recettes
Budget de moyens

Budget par programme

Budgets de fonctionnement et
dinvestissement spars

Unification du processus de
formulation budgtaire

Peu de marges de manuvres dans


lallocation des ressources

Flexibilit dans lallocation des


ressources moyen terme

Gestion axe sur les moyens

Gestion axe sur les rsultats

Bilan de laction publique aprs la


dpense (ex-post)

Existence dindicateurs de
performance dfinis avant
lintervention publique (ex-ante)

Faible lien entre la stratgie du


gouvernement et les allocations
budgtaires

Existence dun lien entre les


priorits nationales et les objectifs9
sectoriels

CONTEXTE

Raret des
ressources

Accroissement
des besoins

Dmantlement tarifaire ;
Baisse des recettes de privatisation;
Rforme fiscale: rduction des taux dimposition

Stratgie de dveloppement conomique et social volontariste:


Lutte contre la pauvret travers lInitiative Nationale du
Dveloppement Humain;
Couverture mdicale;
Gnralisation de la scolarisation;
Rsorption de bidonvilles;
Gnralisation de laccs du monde rural aux quipements de base
(Eau potable, lectrification rurale, routes rurales);
Accompagnement des rformes sectorielles: nergie, Eau,
Agriculture, Justice, Tourisme, Artisanat, Administration.

Ncessit d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre


les objectifs de dveloppement conomique et social
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METHODOLOGIE ADOPTEE

Exprience mise en uvre lgislation constante: la loi


organique relative la loi de finances de 1998 na pas t
rforme: toutes les mesures adoptes se basent sur des
textes rglementaires: dcrets, arrts, circulaires.

Article 17 bis du dcret relatif llaboration et


lexcution des lois de finances (dcembre 2001)
Le ministre charg des finances peut, par arrt pris sur proposition
des ordonnateurs intresss, autoriser ces derniers et leurs sousordonnateurs, modifier, par dcision, les dotations des lignes dun
mme paragraphe
Cette autorisation est subordonne la prsentation dindicateurs
chiffrs correspondant lobjet de chacun des paragraphes dots du
budget considr et tablissant un lien entre les crdits allous et les
rsultats attendus de lutilisation de ces crdits.
Lordonnateur concern est tenu de procder annuellement
lvaluation de la ralisation des indicateurs sus-indiqus par rapport
aux dpenses ralises et den informer le ministre charg des
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finances.

METHODOLOGIE ADOPTEE
Une approche globale et intgre a t dploye lensemble du
processus budgtaire. Son atout rside en sa capacit capitaliser sur les
expriences russies lors du dveloppement des premires mesures
auprs de dpartements ministriels pilotes pour ensuite bnficier
lensemble de ladministration. Sa mise en uvre sest droule selon une
logique en 3 P : Progressive, Participative et Pragmatique.

Dmarche Progressive et volontaire tenant compte des capacits des


dpartements;

Dmarche

Participative: implication des dpartements dans la


conception et la mise en uvre des dispositifs de la rforme, mise en
uvre graduelle facilitant lappropriation;

Dmarche Pragmatique: exprimentation au niveau de dpartements

pilotes, apprentissage et gnralisation aux autres dpartements,


chaque disposition a fait lobjet de rajustement tout au long de la
dmarche exprimentale par les dpartements pilotes .
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Programmation
pluriannuelle
glissante

Visibilit accrue des


choix stratgiques

Responsabilisation des
gestionnaires locaux

Dconcentration
budgtaire

Simplification des
procdures et
internalisation du
contrle de rgularit

AXES
DE LA
RFORME

Globalisation
des crdits

Orienter le budget
vers les rsultats
Contrle
de
performance

Systme dinformation: mise en rseau et dmatrialisation de


linformation budgtaire

Objectifs

Institution de la programmation budgtaire tri-annuelle glissante: CDMT

Renforcer la prennit des politiques publiques;


Donner une meilleure visibilit aux gestionnaires;
Amliorer les conditions de prparation de la loi de finances;
Assurer la convergence des politiques publiques et leur intgration.

Elaboration du PLF de lanne


Lettres de cadrage du Premier
Ministre;
Arbitrage budgtaire;

Calendrier

Tenue du CG sur
le PLF n+1

Mars

Janvier

Etape 1
Prparation
du TOFT;
diffusion de
la circulaire
du Premier
Ministre.

Elaboration
des projets
de CDMT
ministriels

Mise au point des projets de


budgets n+1
Juin

Mai

Etape 2

Commissions budgtaires;

Etape 3
Examen des
CDMT
ministriels;
Elaboration du
CDMT global.

Dpt du PLF n+1


au Parlement

20 Octobre

Etape 4

Dcembre

Examen du PLF n+1 par le


Parlement

Finalisation
des CDMT
ministriels;
Finalisation du
CDMT global.

Mise en oeuvre

Elaboration du CDMT
Constitution

dune commission interministrielle pour llaboration dun guide


mthodologique de prparation du CDMT tenant compte des spcificits marocaines;
Diffusion, en date du 8 fvrier 2007, de la circulaire du PM accompagne dun guide
mthodologique de prparation du CDMT;
Organisation de sminaires et dateliers sur llaboration du CDMT;
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Dmarche progressive pour lappropriation du CDMT: laboration par 14 dpartements
pilotes de leurs CDMT.

Institution de la programmation budgtaire tri-annuelle glissante: CDMT

Certains dpartements ministriels, parmi ceux qui ont adhr au


dispositif de globalisation, ont prpar leur Cadre de Dpenses
Moyen Terme soit:
5 En sappuyant sur leur propre capacit de gestion;
5 En sappuyant sur lassistance technique de bureaux
dtudes spcialiss;
5 Pour satisfaire les dclencheurs des bailleurs de fonds
qui ont prvu parmi leurs conditionnalits, la prparation dun
CDMT.

Don de la Banque Mondiale pour assister 5 dpartements pilotes


prparer leur CDMT: Justice, Jeunesse et Sports, Agriculture,
Modernisation des Secteurs Publics et Nouvelles Technologies.

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Globalisation des crdits

Augmentation de la marge de manuvre des gestionnaires;


Objectifs

Responsabilisation
des
gestionnaires
autour
dobjectifs
prdfinis mesurs par des indicateurs de performance;
Clarification des stratgies sectorielles et leur dclinaison en
objectifs et programmes;
Ramnagement
des
documents
programmes cohrents ;

budgtaires

autour

de

Elaboration dindicateurs chiffrs: lien logique entre objectifs,


crdits allous et rsultats attendus;
Contenu

Fongibilit des crdits lintrieur des paragraphes: possibilit


offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs
deffectuer des virements de crdits entre lignes dun mme
paragraphe dont ils assurent la gestion sans lautorisation
pralable du ministre des finances;
Reddition des comptes travers llaboration par les ministres de
situations de synthse semestrielles des virements de crdits
effectus par eux et par les sous ordonnateurs et de rapports
dvaluation annuels: mesure de la performance.
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Renforcement de la dconcentration budgtaire


Responsabilisation des gestionnaires dconcentrs dans la ralisation des
objectifs/rsultats:
Plus grande autonomie des gestionnaires;

Objectifs

Gestion de proximit;
Dlgation des moyens;
Evaluation des rsultats.
Introduction de la dimension rgionale dans la prsentation du budget
partir de 2006: largissement du code de larticle de 2 4 positions pour tenir
compte des 16 rgions du Royaume codifies 01 16;
Cette codification a rendu linformation disponible sur la ventilation des crdits du
Budget Gnral par rgions ;

Instruments

Assouplissement
de
la
procdure
de
dlgation
de
crdits:
dmatrialisation depuis le dploiement du Systme de Gestion Intgre
de la Dpenses (GID);
Schmas directeurs de dconcentration: fixation des attributions des
directions centrales et de celles des services dconcentrs (dcret de
2005);
Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs
services dconcentrs se basant sur la conclusion de contrats dobjectifs et
de moyens.

Institution dune commission Royale consultative


sur la rgionalisation avance.

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Contrle de performance

La rforme du contrle de la dpense publique vise remplacer progressivement


le contrle a priori en vigueur par un contrle daccompagnement et a posteriori
bas sur lapprciation des performances. Cela concourt aussi assurer une
meilleure transparence des comptes publics et galement flexibiliser et
simplifier les procdures de contrle.
Cration dun seul ple de
contrle a priori
Evolution des fonctions
du contrle

Internalisation du contrle
a priori de rgularit
Dveloppement de laudit
de performance

Rapprochement fonctionnel en 2006


du CGED et de la TGR: Organisation,
RH, SI et manuels des procdures
Nouveau dcret relatif au contrle des
dpenses de lEtat du 04/11/2008
publi au Bulletin Officiel n 5684 du
20/11/2008
Institution dun contrle modul des
dpenses (CMD) et sa gnralisation
partir de 2012
Renforcement
des
capacits
gestionnaires budgtaires

des

Renforcement du rle des Inspections


Gnrales des Ministres (IGM) assistes
par lInspection Gnrale des Finances
(IGF): Contrle interne, mesures des
performances et valuation des risques

Institutionnalisation de la Trsorerie Ministrielle:


interlocuteur unique de lordonnateur.

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Introduction de laudit de performance

Evaluation indpendante et objective des services de ladministration, en


dehors de toute apprciation sur lopportunit des choix politiques
oprs:
9de la pertinence des objectifs;
9de la fiabilit du systme de mesure travers notamment :
des indicateurs de performance qui tablissent un lien entre les
programmes daction et les moyens budgtaires utiliss pour leur
ralisation;
lanalyse des rsultats en termes defficacit et defficience;
lapprciation de la gestion des ressources financires et humaines.
Cet audit ralis conjointement par lInspection Gnrale des Finances
(IGF) et les Inspections Gnrales des Ministres (IGM) se traduit par
des recommandations visant lamlioration du processus de la gestion
axe sur les rsultats. Vingt deux dpartements ont fait lobjet dun audit
de performance au titre des exercices 2007 et 2008.

La version finale du rapport de synthse sur laudit de performance des


exercices 2007 et 2008 publi au site web du ministre de lEconomie
et des Finances en janvier 2010 est accessible sur le lien suivant :
http://www.finances.gov.ma/esp_doc/util/file.jsp?iddoc=3813
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Systmes dinformation intgrs

Systme
Systme eBudget

Gestion Intgre de la Dpense


(GID)

VOLET PRGRAMMATION:
Mise en ligne des prestations de la
Direction du Budget au profit des
ministres: laboration distance
des documents budgtaires et
exploitation commune des bases de
donnes disponibles.

VOLET EXECUTION:
9 Mettre lordonnateur au centre de
la
dpense
publique
et
dmatrialiser
les
changes
dinformation;
9 Favoriser la dconcentration et la
simplification des procdures;
9 Renforcer les capacits de contrle
interne de rgularit;
9 Mutualiser linformation budgtaire
permettant daccrotre les capacits
dvaluation.

Oprationnel depuis 2006

Gnralisation partir de 2010

Rflexion en cours pour intgrer les deux systmes

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VERS LA GENERALISATION
Les huit annes dexprimentations petite chelle ont finalement
permis de gagner du temps, de slectionner la stratgie la plus efficace
et de rationaliser les dpenses en gnralisant une rforme qui aura
bnfici des leons apprises dans chaque dpartement pilote.
Cette conduite de la rforme par petits pas a permis lappropriation de
ses finalits et objectifs par lensemble des gestionnaires publics, la
conception en commun de ses dispositifs en tenant compte des
spcificits du systme budgtaire marocain, des ralits du terrain et
des pratiques internationales.
La rforme budgtaire au Maroc a atteint un tel stade de maturit quil
devient essentiel de la consacrer dans la loi organique relative la loi de
finances de manire clarifier les contours juridiques des diffrentes
nouveauts introduites progressivement et de leur attribuer une force
lgale mme dassurer lirrversibilit de son processus. Lexprience
marocaine aura ainsi privilgi une dmarche pragmatique, progressive
et participative permettant de capitaliser des acquis avant de modifier
les textes fondamentaux des finances publiques.
Ncessit de faire un saut qualitatif pour faire porter la rforme par le
politique et dvelopper la convergence, lintgration et la cohsion des
politiques publiques.
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REFORME DE LA LOI ORGANIQUE RELATIVE A LA LOI DE FINANCES


Les travaux de rforme de la Loi Organique relative la loi de finances
ont dmarr au sein du ministre de lEconomie et des Finances depuis
2008 avec lassistance technique dexperts de lUnion Europenne et ce,
dans le cadre du Programme dAppui la Rforme de lAdministration
(PARAP).
Les travaux sont bien avancs et les concertations ont dmarr avec les
directions au sein du ministre de lEconomie et des Finances pour
finaliser un projet consensuel avant de souvrir sur les autres
partenaires et remettre le projet dans le circuit de validation et
dapprobation.
La finalisation de la rforme reste tributaire du modle de
rgionalisation qui sera adopte aprs les recommandations de la
commission Royale consultative sur la rgionalisation attendues dbut
2011.
Lanne 2011 sera lanne de la nouvelle loi organique relative la loi de
finances.
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POUR LE TRAVAIL DU GOUVERNEMENT


Adaptation de ladministration publique aux nouvelles exigences de la bonne
gouvernance:
9 Programmation pluriannuelle : le CDMT global permet une meilleure
allocation des ressources en fonction des priorits du gouvernement et en
tenant compte des contraintes du cadre macro-conomique;
9 Dconcentration budgtaire : dveloppement de la Contractualisation
entre les services centraux et les services dconcentrs. Dans certains cas
en faisant intervenir le ministre de lEconomie et des Finances: cas des
contrats passs avec les Universits en 2010;
9 Assouplissement des procdures: cas de la dlgation des crdits
dmatrialise;
9 Evaluation des politiques publiques: Audits de performance;
9 Responsabilisation et autonomie des gestion des gestionnaires;
9 Systmes dinformations: Gestion Intgre de la Dpense, eBudget,
a@ujour.....

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POUR LES FONCTIONNAIRES


9Mobilisation des fonctionnaires autour des objectifs de performance;
9Amlioration des outils de prvision des Ressources Humaines:
Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences
(GPEEC), Rfrentiels des Emplois et des Comptences (REC);
9Renforcement de la mobilit et de la formation continue;
9 Dveloppement de la culture de reddition des comptes;
9 Meilleure circulation de linformation facilite par les nouvelles
technologies de linformation et de la communication: messagerie
lectronique professionnelle, sites intranet et internet;
9 Meilleure appropriation des outils de la Gestion Axe sur les
Rsultats et de ses impacts qui ne sont pas toujours financiers mais
peuvent tre qualitatifs.
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POUR LA POPULATION
Bnficier des services de qualit: Logement social, Assurance Maladie
Obligatoire, administration lectronique (carte didentit nationale lectronique,
passeport biomtrique, permis et carte grise lectroniques);
Plus de transparence: la Gestion Axe sur les Rsultats a permis la lisibilit
et la comprhension des documents budgtaires qui font ressortir les
programmes daction du gouvernement en favorisant une meilleure formulation
des politiques publiques. Ces programmes sont mesurs par des indicateurs de
performance fiables et pertinents ;
La presse et les mdias expliquent lopinion publique les rsultats atteints
grce ladoption dune approche de Gestion Axe sur les Rsultats permettant
de mettre en relief les carts entre prvisions et ralisations;
La Gestion Axe sur les Rsultats permet un ciblage prcis de la population en
fonction des intrts diffrencis des hommes, des femmes, des enfants, des
vieillards

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POUR LES SERVICES, LES INSTITUTIONS, LE PAYS

Le programme daction du Gouvernement prsent devant le Parlement


au dbut de son mandat est construit autour dinstruments tirs de la
Gestion Axe sur les Rsultats;
Le bilan du gouvernement devant le Parlement mi-parcours utilise
galement les mmes instruments de la GAR;
Enrichissement du dbat parlementaire en favorisant la dclinaison et
le suivi des priorits gouvernementales dans le budget loccasion de la
discussion et du vote du projet de loi de finances et en concentrant le
dbat sur lefficacit de la dpense publique;
Renforcement du rle de la Cour des Comptes en matire de
contrle de la performance loccasion de son contrle de la gestion des
ordonnateurs et du rapport quelle tablit lintention des parlements
loccasion de chaque loi de rglement;
Renforcement la transparence des finances publiques vis--vis des
institutions internationales (RONC, CFAA, PEFA).
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LA REFORME AU MAROC EST DEVENUE IRREVERSIBLE

Toutefois des dfis restent relever:


Faire porter la rforme par le politique;
Prendre les mesures daccompagnement qui simposent pour la mise
en uvre du nouveau texte de loi organique des finances;
Fixer des dlais raisonnables pour la mise en uvre des diffrents axes
de la rforme;
Dvelopper des stratgies de communication et de formation touchant
les budgtaires mais aussi les oprationnels au niveau central et
dconcentr;
Continuer inscrire la rforme budgtaire au centre de la modernisation
de lEtat: transparence, renforcement du rle de contrle du parlement,
performance de laction publique;
Mettre le citoyen au centre des intrts de laction publique;
Dvelopper la culture de reddition des comptes tous les niveaux et
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tous les chelons.

LA REFORME AU MAROC EST DEVENUE IRREVERSIBLE

Toutefois des dfis restent relever:

UN GRAND DEFI A RELEVER


La Gestion Axe sur les Rsultats nest
pas une rforme purement technique du
ministre de lEconomie et des Finances
mais cest une rforme en profondeur pour
tout le pays. Elle doit donc tre porte par
le politique et comprise par les citoyens et
lopinion publique qui doivent profiter de
ses avantages et de ses opportunits
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tous les niveaux.

E-mail: haddad@db.finances.gov.ma
http://www.finances.gov.ma

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