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STRATGIE : LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES

I - LES STRATGIES INFRA-SECTEUR


Les stratgies intra-secteur sont les stratgies d'un mme secteur professionnel. Il est possible
de compter 4 types de stratgies intra-secteur.
A - Stratgie de domination par les cots
PORTER rappelle que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel en ayant les
cots les plus bas du secteur : possibilit de vendre bas
L'efficacit de cette domination passe par certaines conditions :
-

il faut avoir une bonne connaissance des cots de l'entreprise,

il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande stable,

il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.

Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions :
-

il faut promouvoir une production de qualit (qualit intrinsque, qualit de


production, qualit de certification),

il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour
maintenir le leadership,

il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur
son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA),

il faut assurer une politique de recherche et dveloppement (ex. : le type dencre


utilis par les stylos BIC),

il faut produire sur une assez grande chelle,

il faut assurer une distribution efficace.

Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de
productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion).
Risques de stratgie de domination par les cots :
risques externes :
-

risque dimitation par les concurrents,

risque de production retarde par ces concurrents,

risque de progrs technique qui peut annuler lavantage concurrentiel.

risques internes :
-

ngligence de la recherche et du dveloppement,

ngligence des investissements non rentables.

B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en
sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service
aprs vente
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui confrent un caractre
d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le
consommateur soit attach acheter ce produit plutt quun autre.
Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit
couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.
Le surprix demand au consommateur ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire
quoffre le produit au consommateur.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits
vendues (parts de march) sont rduites.
Avantages :
-

dgager des marges relativement confortables,

pouvoir couvrir les parts de march les plus grandes possibles.

Risques :
-

risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la
concurrence,

risque dimitation de la part des concurrents (ex. : le monospace),

changement de got du consommateur.

C - Stratgie de crneau, de focalisation de lactivit (, de concentration ou de


niche)

C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se
spcialisant dans une partie de la gamme dun produit, soit en se spcialisant dans une zone
gographique, ou soit sur une catgorie de clients donne.
Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne du secteur. Le crneau
auquel on sadresse est limit (ex. : Ferrari).
Conditions de russite de cette stratgie :
-

il faut bien dfinir les caractristiques du produit propos aux consommateurs,

il faut segmenter rigoureusement le march auquel on s'adresse,

il faut adapter le produit aux besoins du consommateur,

il faut viter de suivre une fonction de recherche et de dveloppement trop


pousse,

il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutt qu'en volume,

il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari).

Risques de cette stratgie :


-

risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux
offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs
produits de luxe),

lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne
du secteur peuvent se rtrcir,

risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise et
les entreprises plus gnralistes saccroissent,

risque de sursegmentation que peuvent oprer certains concurrents.

D - Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait


Cette stratgie est plutt dfensive, voire impose l'entreprise.
Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de dclin du produit, on
applique une stratgie de retrait (ex. : Bouygues dans la tlphonie fixe).
Pour le BCG on parlera d'un produit point mort. Pour Arthur D. LITTLE on parlera du
vieillissement du secteur.
Afin d'amliorer la rentabilit globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une
stratgie de recentrage sur les mtiers de base. Le recentrage consiste cder un certain
nombre dactivits, lesquelles ntant plus stratgiques. Lintrt est de dgager des ressources
financires qui permettent de faire 3 choses : se dsendetter (amliorer les rsultats), pouvoir

investir dans les mtiers de base pour amliorer la productivit de ces mtiers, disposer de
liquidits pour saisir des opportunits.
Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des
attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise,
cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement.

II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR


A - L'intgration verticale
Dfinition : il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval ou / et en amont de son
activit d'origine.
Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour contrler leurs fournisseurs
ou leurs clients. Cela permet de matriser les cots.
Avantages :
financiers :
-

appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs ou des distributeurs,

baisse des cots de transactions : baisse des cots de coordination, de liaison, de


contrle,

rduction des stocks intermdiaires : rduction des cots de stockage de produits


intermdiaires.

technologiques :
-

rduction du nombre des oprations techniques accomplies,

meilleur contrle de la qualit,

cela permet dacqurir les technologies de lamont et de laval.

commerciaux :
-

l'appropriation de march en intgrant de nouvelles activits,

garantie des approvisionnements ou des dbouches,

meilleur adaptabilit de l'entreprise au march.

autres avantages stratgiques :


-

meilleur adquation de l'offre la demande,

accroissement du pouvoir de l'entreprise sur les marchs,

lvation des barrires l'entre des secteurs,

possibilit de jouer sur les prix de cession interne.

Risques:
-

l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des cots de


l'entreprise, accrot la rigidit de l'entreprise et augmente le montant des charges
fixes ; le seuil de rentabilit est plus lev,

il existe un risque de manque de clart dans les orientations stratgiques du point


de vue des partenaires.

B - La stratgie de filire
Dfinition : elle repose sur 3 dimensions :
Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques correspondant la
transformation progressive dune matire premire en produits finis (ex. : la filire des
produits ptroliers),
Dimension conomique : cest un ensemble doprations conomiques de flux
montaires entre les diffrents intervenants dans lentreprise, conduisant une
rpartition de la VA aux diffrents stades de la filire,
Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations qui entretiennent des
relations de pouvoir volutives.
La stratgie de filire est une forme particulire de la stratgie d'intgration verticale.
Du point de vue de la stratgie de lentreprise, 2 questions se posent :
1. A partir du stade o se trouve lentreprise, a-t-elle intrt monter (prendre le
contrle des fournisseurs) ou descendre dans la filire (prendre le contrle des
distributeurs) ?
2. Au stade o se situe lentreprise, est-ce que lentreprise peut se rapprocher dautres
chanes verticales, dautres filires ? Ex. : la filire du textile : matrise de
lhabillement dans la distribution et simplanter dans le domaine de la distribution
vers une autre filire. Cest une attitude plus risque que la question prcdente.
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un
dveloppement conglomral.
Du point de vue de la technologie, il y a la possibilit de concevoir un dveloppement
progressif et cumulatif sur une priode longue grce des prises de position stratgiques, sur
ce quon appelle des noeuds technologiques, dans certaines technologies dont la matrise
ouvre de nouveaux couples produits - marchs.

Avantages de cette stratgie :


-

occuper une plus grande part de march,

matrise d'un portefeuille de technologie largi,

meilleur rpartition des risques.

Risques lis cette stratgie :


-

risque de dilution de l'axe stratgique de l'entreprise,

risque d'une complexit croissante de la gestion de l'entreprise,

risque d'chec ponctuel.

C - Les stratgies de diversification


Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans des activits nouvelles
(ex. : BOUYGUES avec le BTP, l'audiovisuel, la tlphonie mobile). Le march nest pas
forcment nouveau pour certaines activits.
Les motivations de base dune stratgie de diversification se prsentent sous 2 formes :
1- cest limiter ou rpartir les risques de lactivit lis au vieillissement dun produit
et aux compensations,
2-

cest la recherche de compensations saisonnires (ex. : SALOMON pour les


fixations de skis vers dautres activits comme le VTT).

Il faut faire la diffrence entre diversification et diffrenciation


1 - Diversification par le produit
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de lentreprise. Il existe 2
tactiques de diversification par le produit :
-

changer les caractristiques du produit existant pour aborder dautres segments de


lentreprise (ex. : la mgane classique et la mgane scnic),

aborder un produit nouveau.

Avantages de cette stratgie :


-

gamme de produits largie et dbouchs largis,

gains de synergie raliss (commerciaux, industriels).

Inconvnients ou risques :

complexit plus grande de lorganisation,

ncessit de financer des stocks plus importants,

certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur mme de la


gamme.
2 - Diversification par le march

Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par
lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute).
Avantages :
-

cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels,

cela lui permet dchapper certains alas conjoncturels,

effets de synergie, conomies dchelle raliss.

Inconvnients ou risques :
-

risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes de


diversification),

problme de matrise des risques de rseaux de distribution,

cela accrot les frais commerciaux,

risque de change.
3 - Diversification totale

Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2
diversifications prcdentes).
Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs.
Avantages :
-

avoir un portefeuille dactivits quilibres (large, assur) permettant de


compenser certains risques dautres activits,

gamme de produits largie et dbouchs largis,

gains de synergie raliss,

synergies dgages au niveau de la production,

cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels,

cela lui permet dchapper certains alas saisonniers ou conjoncturels.

Inconvnients ou risques :
-

la gestion devient forcment plus complexe,

le volume des investissements est relativement important,

synergies limites et gains de productivit limits.


4 - Les conditions de russite des stratgies de diversification

Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de production),


Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture traditionnelle de
lentreprise,
Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour sassurer quelle
matrisera rapidement les nouvelles technologies utiliser et quelle atteindra rapidement un
niveau de qualit satisfaisant.

III - LES STRATGIES INTERENTREPRISES (DECF)


A - Les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat)
Ce sont des stratgies de partenariat, de coopration avec diffrentes firmes qui disposent
dactivits complmentaires et qui cherchent dgager des effets de synergie.
1 - Les formes d'impartition
La relation client-fournisseur
C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une
production selon un cahier des charges prcis.
Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et la marque du
produit.
La sous-traitance
L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la
matrise de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit,
voire de la totalit.
Autre dfinition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait excuter par
une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermdiaire ou une prestation.
La co-traitance (GIE, SEP)

Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines


oprations (ex. : Le GIE AIRBUS industrie qui veut aujourd'hui se transformer en SA, ou, les
socits conjointes PSA et Renault associ 50-50 dans la Franaise de mcanique).
La commission
C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit
d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa
comptabilit, l'affacturage).
La concession
C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une
autre entreprise.
L'accord de licence
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage
C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour
vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance
technique.
Avantages :
-

permet au franchis de bnficier de la notorit de la marque,

bnficier des prix de la centrale d'achat,

profiter d'un certain nombre de service commun,

raliser des conomies d'chelles pour le fournisseur

Inconvnients :
-

dpendance par rapport au franchiseur,

cot lev,

risque que les franchis perturbe l'image d'un franchiseur

Autres formes d'impartition


Le maillages dentreprises, l'essaimage
2 - Avantages et inconvnients de l'impartition

Avantages :
-

rduction des cots,

prix extrieurs plus comptitifs que les cots que l'on supporteraient si conception
interne,

rduction de la complexit de lorganisation,

effet de synergie conomique et technologique,

ngociation parfois plus simple avec un prestataire extrieur

Inconvnients :
-

risque de dpendance dans la ngociation,

risque de dsquilibre dans la puissance des partenaires,

risque de dfaillance financire et de dpt de bilan ventuel,

risque li lasymtrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,

risque que le partenariat soit le prlude d'une prise de participation ou d'une


absorption

B - Les stratgies de croissance externe


1 - Les modalits de regroupement
a) Les procdures juridiques
La fusion
C'est une opration par laquelle plusieurs socits se runissent pour n'en former qu'une seule.
La fusion par runion
C'est la dissolution de 2 socits, sans liquidation, pour en constituer une nouvelle. La
nouvelle socit est constitue par apport en nature via la dissolution. Les associs des 2
socits dissoutes deviennent associs de la nouvelle au prorata de leurs droits.
La fusion par absorption
C'est l'opration par laquelle une socit augmente son capital en absorbant une autre socit.
La socit absorbe est dissoute et les associs de cette dernire deviennent associs de la
socit absorbante.
L'apport partiel d'actifs d'une socit

C'est l'opration par laquelle une socit apporte une partie de son patrimoine soit une
socit nouvelle soit une socit prexistante.
Les autres formes juridiques de croissance externe
Il existe les GIE, les Joint-ventures...
b) Les procdures financires
Il existe diverses procdures financires :
-

les OPA, OPE, OPR (ex. : Vivendi et US filter),

la vente massive de titres (ngociation bilatrale ou multilatrale),

le ramassage boursier : rachat dactions en bourse petit petit avec obligation de


dclarer les seuils atteints dans les socits convoites (Bolor sur Bouygues en
1997),

le rachat de lentreprise ou de plusieurs de ses branches : cest une cession pure et


simple.
2 - Avantages et conditions de russite des stratgies de croissance externe

Avantages :
-

rapidit d'action de la croissance externe,

accs rapide de nouveaux secteurs,

matrise rapide de savoir-faire, de brevets technologiques,

possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn,

possibilit de raliser des conomies dchelle, des gains de productivit.

Conditions de russite :
-

il faut une solidit financire qui initie l'opration de croissance externe,

il faut une bonne matrise des techniques de ngociation,

il faut une forte motivation de linitiateur du regroupement,

il faut une compatibilit des cultures dentreprise,

il faut une compatibilit des stratgies d'entreprise,

il faut une compatibilit des politiques de gestion du personnel.

Inconvnients ou risques :
-

risque d'chec de l'opration de prise de contrle,

risque de dtrioration de la situation financire,

risque au niveau de l'emploi (ex. : la BNP et la Socit Gnrale),

Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode

IV - LES STRATGIES D'INTERNATIONALISATION


A - Les tapes de linternationalisation
Stade 1 : Louverture sporadique (sur les marchs trangers)
Cest forcment de lexportation. Dans le cas de l'ouverture sporadique : le CA
l'exportation doit tre < 5%.
Il sagit de livraisons relativement limites de marchandises sur des marchs trangers sans
prospection des marchs trangers et sans suivi commercial postrieur.
Cette ouverture peut prendre de l'ampleur dans lavenir avec le rseau Internet par exemple.
Stade 2 : Le courant rgulier daffaires
Le courant rgulier daffaires s'apparente un CA l'exportation compris entre 25 % et
33,1/3 %. On parle de courant rgulier d'affaire lorsque le chiffre daffaires ralis
lexportation contribue lquilibre de lactivit globale annuelle de lentreprise.
Ce courant rgulier daffaires implique un suivi commercial et un systme de prospection
ltranger, ainsi qu'une recherche de partenaires commerciaux.
On constate un largissement sur les marchs dans lesquels lentreprise opre, une
augmentation des nombres de clients nouveaux sur certains marchs, laugmentation du
montant moyen du client sur le march, une acclration de la frquence de
rapprovisionnement, ce qui conduit une fidlisation plus grande des clients trangers.
L'entreprise doit mettre en place des tableaux de bord de ses activits ltranger et elle doit
s'intresser de plus en plus ses activits internationales.
Stade 3 : La multinationalisation
Les entreprises multinationales se caractrisent par un CA l'exportation 50 %. Il s'agit
bien souvent d'un dveloppement international progressif par le biais dagences implantes
ltranger voire par le biais de filiales commerciales implantes ltranger (ex. : ouverture de
filiales commerciales implantes ltranger, incorporation de ces filiales dans la stratgie).

La micro-multinationale est caractrise par 2 ou 3 implantations commerciales situes


ltranger. Lorganisation globale de lentreprise nest pas modifie et lorganisation de
production nest jamais modifie .
La multinationale confirme est implante sur plusieurs continents. Elle a des filiales
implantes sur ces continents. Ces filiales sont soient des filiales commerciales, soient des
filiales de production, ce qui conduit une complexit plus grande de lorganisation.
On passe dune production nationale une production multinationale. Le processus de
multinationalisation contribue accrotre les ventes, donc les parts de march.
Linternationalisation pose des problmes : gestion des risques financiers, politiques,
commerciaux. Lentreprise recrute des spcialistes des marchs trangers.
Stade 4 : La mondialisation
Les entreprises mondiales se caractrisent par un CA l'exportation > 90 %. Trs peu
dentreprises lont atteint (ex. : Rossignol). Ces entreprises interviennent sur tous les
continents (ex. : Coca-Cola, Mac Donalds, Elf, Total).
Ces entreprises mondiales sont les leaders mondiaux de leurs activits. Elles ont des
avantages divers : la matrise des techniques de fabrication
Ce sont des entreprises qui ont une forte activit.
B - Avantages et risques
1 - Avantages de l'internationalisation
avantages lis la croissance de l'entreprise (limiter certains cots, conomie d'chelle),
avantages lis la dlocalisation (cots de MOD plus bas dans certains pays),
contourner les barrires l'entre,
largissement du march et des dbouchs,
meilleure connaissance des marchs trangers,
contrle de certaines sources d'approvisionnement,
quilibre quant aux risques lis la conjoncture nationale.
2 - Risques de l'internationalisation
risque montaire li aux fluctuations des taux de change,
risque li la fiscalit,
risque d'un contingentement des importations,

risque li au crise rgionale,


risque politique