Apostila BPMN 2.0 PPT Instrutor

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Curso Preparatria para Certificao BPM OCEB2 Foundation
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Entendendo o Programa de certificao e comeando a falar de processos
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Curso Preparatria para certificao BPM OCEB2 Foundation
Mdulo 1
Entendendo o Programa de Certificao e comeando a falar

de processos
Mdulo 2
Falando sobre o ambiente corporativo
Mdulo 3
A evoluo da Gesto at os Processos de Negcio
Mdulo 4
Falando de Processo de Negcio e BPD
Mdulo 5
Business Motivation Model BMM
Mdulo 6
Qualidade de Processos, Governana e Framework
Mdulo 7
Notao BPMN
2
Mdulo 1
Entendendo o Programa de Certificao
O OMG (Objective Managament Group) detm os direitos

referente BPMN2 e OCEB2
No existem pr-requisitos para a realizao da certificao OCEB Foundation, bem

como no existem pr-requisitos para a realizao do treinamento preparatrio para
certificao; conquanto interessante possuir alguns conhecimentos bsicos referentes
TI para facilitar o entendimento.
O Exame Foundations OCEB 2 abrange elementos bsicos de Business Essentials e
Modelagem de Negcios, Processos de Negcios, Business Process Management,
Business Process Modeling e estruturas essenciais utilizadas em negcios. Os titulares
da Certificao Foundations OCEB 2 demonstraram os conhecimentos e habilidades de
modelagem, de maneira a serem membros produtivos de uma equipe de projeto de
BPM, seja do lado Negcios ou TI.
O OMG junto UML Technology Institute (UTI) elaborou o programa de certificao

chamado OMG Certified Expert in BPM (OCEB). Que esta estruturado em:
Nvel de Negcio:
OCEB Business Advanced
OCEB Business Intermediate
Nvel Tcnico:
OCEB Technical Advanced
OCEB Technical Intermediate
Nvel Fundamental:
OCEB Fundamental
Informaes sobre o Exame de Certificao:

Nome do Exame: OMG Certified Expert in BPM2 (OCEB2): Fundamental
Exame Nmero.....................................
OMG OCEB2-F100
Durao................................................
120 minutos
Quantidade de questes.......................
90 questes
Pontuao mnima para aprovao:.....
63 questes
Taxa do Exame ....................................
US $ 210 Dlares
Pr-requisitos: ......................................
Nenhum
Onde fazer o exame:

Em qualquer local que tenha um Centro de Testes Pearson VUE.
Cobertura do Exame Fundamental

Metas de De Negcios, Objetivos
Noes bsicas de negcios a partir puramente do ponto de vista dos Negcios: fundamentos de
negcios, estratgia, planejamento e definio de metas, gesto de projetos, marketing, recursos
humanos, finanas.
Conceitos e Fundamentos de Processos de Negcios
Aspectos fundamentais dos processos de negcio: Identificar (Descoberta) processos de negcios,
caractersticas dos processos, As-Is vs To-Be, Nveis de modelagem de processos de negcio, conectar
Processos de Negcio a Metas e Objetivos
Conceitos de Business Process Management e Fundamentos
Fundamentos de Business Process Management: Funcional vs Process-Centric Organizao
Empresarial; Estilos de Gesto de Processos; Avanos na Gesto de Processos; Papis e
Responsabilidades dos stakeholders; Ativando Ferramentas de Gesto de Processos
Business Motivation Model
Fundamentos de Business Modeling Elementos do Business Motivational Model: Viso, Metass,
Objetivos; Meios e Fins; Misso, Estratgias, Tticas; Aspectos da Modelagem de Negcios
8%
11%
10%
16%
Conceitos de Modelagem de Processos de Negcios

Esta seo baseada no Business Process Model and Notation Specification Version 2 (BPMN 2).
24%
Atributos no so abordados neste exame. Business Process Modeling Fundamentals: BPMN Bsico;
Definio e uso de todos os BPMN elementos includos no descritivo e analtico Conformidade
subclasses; Atividades; Agrupamento de elementos de um modelo.
Habilidades de Modelagem de Processos de Negcios
Esta seo baseada no Business Process Model and Notation Specification Version 2 (BPMN 2).
16%
Atributos no so abordados neste exame. A maioria das perguntas desta seo perguntam algo sobre
um breve cenrio apresentado, quer como um diagrama BPMN ou em poucas frases. Todos os
elementos BPMN listados nos descritivo e analtico Conformidade subclasses esto no escopo.
Qualidade de Processos, Governana e Frameworks de Mtricas
Conscincia de modelos de referncia setoriais, e Qualidade, Mtricas e estruturas de governana:
15%
Esta seo abrange os tpicos em um nvel alto, permitindo que o candidato demonstre
conhecimento de uma srie de frameworks da indstria que possam revelar benficos ou, por marcos
regulatrios, exigido por direito em um projeto. Frameworks cobertos incluem o Processo APQC
Classification Framework, SCOR, Referncia da Cadeia de Valor, Modelo, Modelo de Maturidade de
Processos de Negcios (BPMM), Six Sigma, Balanced Scorecard, COBIT, Basilia 2 e Sarbanes-Oxley
TOTAL 100%
Falando sobre Processos
Conjunto de atividades com uma sequncia

pr-estabelecida que tem como objetivo
atingir um resultado ou objetivo especifico.
Processos so:
- Mensurveis
- Possuem resultados especficos
- Possuem clientes
- Respondem a um evento especifico
Processos entregam valor
Processos precisam estar alinhados aos
Objetivos estratgicos da organizao
10
Exemplo de Processo
11
Exercicio:
1 Uma empresa que trabalha com impresso tem dificuldade em atender s demandas de seus clientes, muitas
vezes informam um prazo sem poder cumpri-lo, com isso identificou a necessidade de criar um processo que
gerencie a demanda de pedidos e que consiga informar aos seus clientes quando ser o prazo real de entrega das
impresses, crie um processo descrevendo suas atividades para tratar a situao.
Identificar os diversos papis e as atividades.
12
Mdulo 2
13
Utilizaremos referncias oficiais propostas pela OMG para o programa de

certificao OCEB Foundation, entre elas:
MBA In a Day:
Steven Stralser Willey 2004

Captulo 1 Human Resources
Captulo 8 Marketing, Strategy, competitive analysis
Captulo 11 Project Management
The Comple idiots Guide to MBA Basics, 2nd Edition
Captulo 1 Management Function and Skills
Captulo 2 Management Function and Skills
Captulo 3 Part of Business
Captulo 8 Operation Business
Captulo 9 Business Decisions
Captulo 13 Financial Analysis
Captulo 23 Strategic Planing
14
Partes de um Negcio
CEO
CFO
CIO
ESTRATGICO
GERENTES
COORDENADORES
TTICO
SUPERVISORES
ESPECIALISTAS
ANALISTAS
OPERACIONAL
15
De acordo com o livro The Complete Idiots

Guide to MBA Basics para as empresas
entregarem valor para seus clientes na
forma de produtos e servios, o trabalho
deve ser realizado por departamentos
que possuem atividades especificas, sendo
assim na maioria das organizaes as
funes so apresentadas conforme ao
lado.
16
FUNES PRINCIPAIS Financeiro (Finance)
O Principal objetivo do departamento financeiro garantir que a organizao

possui dinheiro suficiente para manter o negcio operacionalizando normalmente.
- Trabalha junto a bancos e estuda viabilidade de emprstimos quando
necessrio
- Auxilia a alta administrao participando nas decises de estratgia para
o direcionamento de investimentos e obteno de lucro
- Auxilia os demais departamentos a priorizarem seus gastos e investimentos
bem como ajuda no controle de oramento
17
FUNES PRINCIPAIS Contabilidade (Accounting)

Atua juntamente com o departamento financeiro com o intuito de garantir a
rastreabilidade do dinheiro da empresa.
Controla vendas, entradas e sadas de capital
Controla custos referentes a:
- Matria Prima (Raw material)
- Mo de Obra (Labor)
- Despesas Indiretas (Overhead)
Tambm elabora o controle de crdito dos clientes
Elabora clculos referentes a impostos municipais
federais e estaduais.
18
FUNES PRINCIPAIS Operaes (Operations)
Em uma empresa de produtos alimentcios, o departamento de operao que

tambm pode ser chamado de produo, inclui a fbrica onde a empresa produz seus
produtos , como suas atividades teremos:
- Compras
- Recebimento de Matria-Prima e expedio
Nas operaes os Gerentes, Coordenadores e supervisores
so responsveis pelo custo de produo, bem como a
produtividade de cada um dos funcionrios.
19
FUNES PRINCIPAIS Marketing
Processo responsvel por entregar produtos ou servios para

a venda e ajuda a descrever a orientao da empresa no mercado.
Marketing tambem responsvel por fazer o cliente despertar o interesse
em adquirir determinado produto ou servio.
um processo social o qual os clientes obtm o que precisa atravs da criao
de oferta e troca de produtos.
20
Gerenciamento de Projetos
21
Mix de Marketing
PRODUTO
PREO
Tipos/Variedade
Qualidade
Design
Caractersticas
Marca
Embalagem
Tamanhos
Servios
Garantia
Devolues
Preo de lista
Descontos
Redues
Prazo de pagamento
Condies de crdito
PRAA
PROMOO
Tipos de Canais
Qtde de Canais
Cobertura
Promoo de vendas
Propaganda
Venda Pessoal
Relaes Pblicas
Marketing Direto
Mercado-Alvo
22
Elementos de Marketing
PREO
(PRICING)
LOCALIZAO
(PLACEMENT)
CADEIA DE VALOR
(VALUE CHAIN)
SEGMENTAO DE MERCADO
(MARKETING SEGMENTATION)
DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATGIA
(STRATEGY DEVELOPMENT)
PESQUISA DE MERCADO
(MARKET RESEARCH)
23
FUNES PRINCIPAIS Vendas (Sales)
O Processo de vendas responsvel por vender Produtos e servios para clientes.
Vendas podem ser feitas direto para o cliente ou varejo.

Na maioria das empresas considerado um processo critico, pois parte preponderante
para garantir a rentabilidade da empresa.
Resumindo: o processo responsvel em fazer dinheiro
24
PRINCIPAIS FUNES DE SUPORTE

Sistemas de Informaes Gerenciais (IT)
Responsvel por manter os sistemas e Integrar as informaes. Ajuda a manter a sinergia
(harmonia) das Informaes e dados da empresa
Recursos Humanos:
Trabalha para reter, contratar e gerenciar pessoas junto aos outros departamentos
Jurdico:
Alm de fornecer assessoria Jurdica, ajuda a garantir que a empresa esta em
compliance (aderente) as leis.
Relaes com Investidores:
Trabalha no relacionamento com os Stakeholders, na maioria dos casos esta funo atua junto
com o Marketing.
Manuteno (Facilities):
Garanti a manuteno dos recursos da empresa: telefonia, infraestrutura, etc.
25
O Papel dos Gerentes

Planejar, Direcionar, Controlar e Organizar as atividades dos recursos.
Ter bom relacionamento interpessoal para garantir o cumprimento das atividades

dos seu recursos, bem como para negociar com o cliente interno e externo.
Deve possuir foco no cliente e trabalhar orientado a obteno de lucratividade.
Sempre sero necessrios para o processo de tomada de deciso
26
5 Princpios que todo gerente deve saber

Segundo Tom Gorman existem 5 princpios que todo gerente deve saber
Criar valor para os Clientes

Manter a Empresa organizada
Alcanar vantagem competitiva
Exercer controle sobre o negcio e as
operaes
Obter lucro
27
5 Princpios que todo gerente deve saber

Criar valor para o cliente: Clientes desejam comprar produtos/servios que agreguem para o seu
negcio.
Manter a empresa organizada: A empresa pode ter a sua estrutura por processos ou funes,
independente disso empresas devem possuir reas funcionais e processos que podem ser
geridos.
Alcanar Vantagem Competitiva: O Gerente deve sempre pensar em uma forma de organizar os
processos e reas funcionais com o intuito de obter vantagem competitiva
Exercer o controle sobre o negcio e operaes: Definir responsabilidades e garantir que os

papis envolvidos nas atividades esto executando suas tarefas.
Como obter lucro: Gerar dinheiro para acionistas e otimizar processos.
28
7 Habilidades para Gesto

Segundo Tom Gorman existem 7 habilidades que Gerentes devem ter o entendimento
Definio de Metas
Planejamento
Tomada de decies
Delegao
Suporte
Comunicao
Controle
29
7 Habilidades para Gesto

Planejamento: Planejamento permite o direcionamento dos objetivos estratgicos
Estabelecimento de Metas: Deve ser declarado um alvo a ser atingido, metas devem ser
mensurveis e limitadas no tempo.
Ex: Aumentar minha lucratividade em 30% no primeiro semestre de 2014
Tomada de Deciso: Atravs do entendimento do negcio o gerente deve estar apto a tomar a
deciso mais conveniente em diferentes tipos de cenrios.
Delegao: Atribuir tarefas
Suporte: Motivao, orientao, fornecimento de condies de trabalho
Comunicao: Ajuda no claro entendimento de tarefas, atribuies e cumprimento de metas
Controle do plano: Garantir que o planejamento estratgico est sendo seguido

30
Conceitos que todos gerentes devem saber Gerenciamento de Operaes

No gerenciamento de operaes do negcio os gerentes vo se envolver com
decises relacionadas a alocar recursos como dinheiro, mo-de-obra, materiais,
espao, equipamento, etc. As empresas operam com recursos limitados e com uma
quantidade finita de dinheiro. Por isso os gerentes precisam saber usar os recursos
da melhor forma.
Alguns conceitos ajudam os gerentes a aproveitar melhor os recursos produtivos
com o mximo de retorno:
Anlise de custo-benefcio
Lei dos rendimentos decrescentes
Custos fixos e custos variveis
Economia de escala
Centralizao e descentralizao
Fonte: Gorman, Tom: The Complete Idiots Guide to MBA Basics

31
Conceitos que todos gerentes devem saber Anlise de Custo Beneficio
Todo investimento ou melhoria em um processo tem um custo.

Este custo deve ser analisado em $$$.
Na anlise de custo-benefcio analisamos quanto gastamos e quanto ganhamos.
Nem sempre o retorno ser em $$$.
Exemplo: aumento da satisfao do Cliente.
A Anlise pode ser utilizada para selecionar projetos e priorizar investimentos.
32
Conceitos que todos gerentes devem saber Lei dos Rendimentos Decrescentes
Em algumas situaes em que se adicionam

mais funcionrios, consegue-se que mais
atividades sejam feitas mais rpido.
160
140
Peas por Hora
Entretanto, em determinado momento, cada novo

funcionrio colaborar cada vez menos com a
produo, pois existem fatores que limitam a
produo (plantas, mquinas, etc.)
Produtividade
120
100
80
60
40
20
0
0
10
12
14
Funcionrios
Os acrscimos na produo sero cada vez

menores medida que vamos acrescentando
mais unidades de determinado fator produtivo,
mantendo a quantidade dos outros fatores
constante.
33
Conceitos que todos gerentes devem saber Custos Fixos e Custos Variveis
Custos fixos so custos constantes em um perodo especfico de tempo, e so

independentes do volume de produo ou quantidade de vendas.
Exemplos: Aluguel, Salrios, Seguros
Custos variveis so aqueles que variam se o volume de produo ou a quantidade
de vendas muda.
Exemplos: matria-prima, mo-de-obra
34
Conceitos que todos gerentes devem saber Custos Indiretos
Custos Indiretos (ou Overhead Costs) so custos que somente podem ser alocados
indiretamente a uma unidade de custos (produto ou servio), por exemplo, custos de
aluguel ou depreciao dos servidores devem ser alocados por um critrio de
apropriao.
35
Conceitos que todos gerentes devem saber Economia de Escala
Uma vez que alguns custos de operao so fixos, quanto mais unidades forem
fabricadas menor ser o preo final ao consumidor, pois os custos fixos sero diludos
em cada unidade produzida.
Custo Varivel (toner, papel, etc.)

Custo Fixo (aluguel da copiadora
Custo Total
Custo por Pgina Impressa
50.000 cpias/ano
R$
10.000,00
R$
10.000,00
R$
20.000,00
R$
0,40
100.000 cpias/ano
R$
20.000,00
R$
10.000,00
R$
30.000,00
R$
0,30
36
Conceitos que todos gerentes devem saber Centralizao x Descentralizao
Algumas atividades de negcio podem ser centralizadas em apenas uma rea. Isso
pode gerar alguma economia.
Por exemplo: uma grande rede de supermercados pode ter diversas lojas espalhadas
pelo Brasil. Em vez de cada loja fazer compras, a matriz pode fazer uma compra nica.
Quanto maior o volume comprado, maior ser o poder de barganha que a rede vai ter
junto aos fornecedores.
Algumas empresas optam pela centralizao tambm para facilitar o controle. S que a
centralizao nem sempre boa. Os gerentes superiores gostam da centralizao
porque facilita o controle, s que os gerentes das unidades acabam ficando sem poder
para decidir algumas coisas, ficando dependentes da matriz. s vezes isso engessa
alguma aes localizadas.
37
Ferramentas para tomada de Deciso Ponto de Equilibrio

Ponto de equilbrio (do ingls: break-evenpoint), a denominao dada ao estudo,
nas empresas, principalmente na rea da
contabilidade, onde o total das receitas
igual ao total dos gastos (custos e
despesas). Neste ponto o resultado, ou
lucro final, igual a zero. H uma
quantidade razovel de estudos que
demonstram como efetuar o clculo. Para
tanto, necessrio, num primeiro
momento, conhecer os fundamentos
bsicos de classificao dos custos e
despesas.
38
Ferramentas para tomada de Deciso Arvore de Deciso
Outra ferramenta usada pelos gestores

na tomada de deciso so as rvores de
deciso. A rvore de deciso permite
avaliar diversas escolhas. Em cada
escolha considera-se o resultado obtido.
39
Ferramentas para tomada de Deciso Anlise Financeira

Os termos: Ativo, Passivo e Patrimnio lquido so
divises que fazem parte do balano patrimonial e cada
uma dessas divises so compostas por bens, direitos
e obrigaes.
O balano patrimonial constitudo por:

Ativos: compreende os bens, os direitos e as demais
aplicaes de recursos controlados pela empresa,
capazes de gerar benefcios econmicos futuros
originados de eventos ocorridos.
ATIVO
Circulante
R$
102.500,00
R$
10.000,00
Duplicatas a Receber R$
12.500,00
Estoque
80.000,00
Disponvel
Permanente
Passivos: compreende as origens de recursos

representados pelas obrigaes para com terceiros,
resultantes de enventos ocorridos que exigiro ativos
para a sua liquidao.
Patrimnio Lquido: representa os valores que os
scios ou acionistas tm na empresa em um
determinado momento. No balano patrimonial, a
diferena entre o valor dos ativos e dos passivos
representa o PL (Patrimnio Lquido), que o valor
contbil devido pela pessoa jurdica aos scios ou
acionistas.
PASSIVO
R$
Circulante
R$
88.000,00
Fornecedores
R$
25.000,00
Salrios a pagar
Encargos Sociais a
pagar
R$
30.000,00
R$
4.000,00
Benefcios a pagar
R$
10.000,00
R$
220.000,00
Proviso de frias
R$
2.500,00
Imobilizado
R$
220.000,00
Proviso 13 salrio
R$
2.500,00
Imvel
R$
200.000,00
Impostos a recolher
R$
4.000,00
Equipamentos
Instalaes
(-) Depreciao
R$
R$
R$
50.000,00
10.000,00
40.000,00
Outras contas a pagar R$
10.000,00
R$
322.500,00
TOTAL DO ATIVO
Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucro Acumulado
R$ 234.500,00
R$ 100.000,00
R$ 134.500,00
Total do Passivo
R$ 322.500,00
40

ATIVO
Circulante
R$
102.500,00
R$
10.000,00
12.500,00
Estoque
80.000,00
Disponvel
Permanente
Mtricas de situao financeira
PASSIVO
R$
Circulante
R$
88.000,00
Fornecedores
R$
25.000,00
Salrios a pagar
Encargos Sociais a
pagar
R$
30.000,00
R$
4.000,00
Benefcios a pagar
R$
10.000,00
R$
220.000,00
Proviso de frias
R$
2.500,00
Imobilizado
R$
220.000,00
Proviso 13 salrio
R$
2.500,00
Imvel
R$
200.000,00
Impostos a recolher
R$
4.000,00
Equipamentos
Instalaes
(-) Depreciao
R$
R$
R$
50.000,00
10.000,00
40.000,00
10.000,00
R$
322.500,00
TOTAL DO ATIVO
Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucro Acumulado
R$ 234.500,00
R$ 100.000,00
R$ 134.500,00
Total do Passivo
R$ 322.500,00
Capital de Giro (Working Capital): mede a

capacidade da empresa pagar suas obrigaes
atuai.
Capital de Giro = Ativo Circulante Ativo
Circulante (liabilities)
Liquidez Corrente (Current Ratio): mostra a
relao entre o ativo circulante e o passivo
circulante.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo
Circulante
Liquidez Seca (Quick Ratio): mede de forma
mais rigorosa a liquidez da empresa.
Liquidez Seca = (Caixa + Valores imobilirios
+ Contas a receber) / Passivo circulante
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's

Guide do MBA Basics
41

Mtricas de Rentabilidade
Margem Bruta (Gross profit margin): mede a
eficincia produtiva de uma empresa
Margem Bruta = Lucro bruto / Vendas
Margem Operacional (Operating margin): mede

a eficincia das reas no produtivas da empresa
Margem operacional = Lucro operacional /
vendas
ATIVO
Circulante
R$
102.500,00
R$
10.000,00
12.500,00
Estoque
80.000,00
Disponvel
Permanente
Margem lquida (Net margin): mostra o

percentual de cada real vendido que a empresa
consegue obter aps as despesas operacionais,
juros, e impostos.
Margem Lquida = Lucro Lquido / vendas
Retorno sobre o Investimento (Return on

Investment): mede o retorno do dinheiro que os
acionistas investiram na empresa.
ROI = Lucro Lquido / Patrimnio lquido
PASSIVO
R$
Circulante
R$
88.000,00
Fornecedores
R$
25.000,00
Salrios a pagar
Encargos Sociais a
pagar
R$
30.000,00
R$
4.000,00
Benefcios a pagar
R$
10.000,00
R$
220.000,00
Proviso de frias
R$
2.500,00
Imobilizado
R$
220.000,00
Proviso 13 salrio
R$
2.500,00
Imvel
R$
200.000,00
Impostos a recolher
R$
4.000,00
Equipamentos
Instalaes
(-) Depreciao
R$
R$
R$
50.000,00
10.000,00
40.000,00
10.000,00
R$
322.500,00
TOTAL DO ATIVO
Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucro Acumulado
R$ 234.500,00
R$ 100.000,00
R$ 134.500,00
Total do Passivo
R$ 322.500,00
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's

Guide do MBA Basics
42
Falando um pouco sobre estratgia Planejamento Estratgico
Muitas aes tomadas nas reas de finanas, contabilidade. operaes. marketing e vendas
precisam ser coordenadas para que funcionem em conjunto. Isso exige um plano estratgico
corporativo.
O plano estratgico e o plano principal da organizao. que vai orientar todas as reas e
processos do negcio. Este plano d aos gerentes dos departamentos e tambm aos donos de
processos uma base para tomar decises.
Este plano deve conter metas e estratgias. E as decises dos gerentes precisam servir a estas
metas.
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics
43
Falando um pouco sobre estratgia Planejamento Estratgico

Estratgia:
A estratgia um meio para atingir um fim

desejado.
A estratgia e a ponte que conecta o
ambiente interno da organizao com o
ambiente externo.
Planejamento estratgico:
o processo de tomada de deciso que

transfere a viso de longo prazo para as
tticas do dia-a-dia.
um processo continuo de avaliao,
reavaliao e anlise. o qual fornece
constantemente um direcionamento para
onde empresa deve ir.
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide

do MBA Basics
44
Falando um pouco sobre estratgia Processo de Planejamento Estratgico
Estabelecimento de Metas
Analisar o Ambiente
Considerar os Recursos
da Empresa
Estabelecer Aes
Executar e Monitorar
O Progresso
45
Falando um pouco sobre estratgia Estabelecimento de Metas para o Negcio
A meta indica resultados, intenes gerais sobre aonde a empresa quer chegar.
Exemplos:
Ser uma das tres maiores fornecedoras no mercado em que atuamos em 3 anos
Aumentar o lucro da empresa em 10% no prximo ano
As metas podem estar tocadas em:

Lucratividade
Crescimento das vendas
Aumento da participao de mercado
Conteno de riscos
Inovao
Reputao no mercado
Recomendaes ao estabelecer metas:
Definir o negcio amplamente
As metas precisam ser mensurveis
Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics
46
Analisar o ambiente da empresa Anlise PEST
47
Analisar o ambiente da empresa Anlise SWOT
48
Analisar o ambiente da empresa 5 Foras de Porter

Michael Porter criou um modelo muito til que explica como a estratgia criada e analisada hoje. Este modelo,
conhecido como as 5 foras de Porter, analisa a indstria e o ambiente onde a empresa opera. Os 5 elementos
essenciais desta estrutura so:
49
Analisar o ambiente da empresa 5 Foras de Porter

1.
Barreiras para entrada

Refere-se as barreiras para entrar no mercado. Exemplos: ter que produzir em massa o produto para
oferecer um preo baixo: o produto precisa ser diferenciado para competir com o concorrente; quantia
de dinheiro necessria para o investimento; rede de distribuio: governo; leis.
2.
Ameaas de produtos ou servios substitutos

O produto do concorrente pode ser um substituto do seu. Exemplo: a TV por assinatura pode ser um
substituto as locadoras de filmes.
3.
Poder de barganha dos fornecedores

Quando existem poucos fornecedores. estes tendem a controlar o preo no mercado.
4.
Poder de barganha dos consumidores/compradores

Em algumas situaes os compradores tem o poder de barganha e regulam preo, qualidade e
quantidade. Exemplo: o Walmart compra em grandes volumes.
5.
Rivalidade entre competidores

Todas as quatro barreiras anteriores estimulam a rivalidade entre os competidores.
Fonte: Wileym. Steven Strelser. MBA in e Day
50
Criando Vantagem Competitiva
A posio que a empresa preenche no espao de mercado e parte integrante do processo de planejamento
estratgico.
Posio como a empresa vai se diferenciar dos concorrentes.
As empresas precisam escolher uma estratgia genrica de competio e investir seus recursos na estratgia
escolhida.
De acordo com Porter, as estratgias

competitivas consistem em:
Liderana em custo
Diferenciao
Enfoque
51
Como ser competitivo ?
Segundo Peter Fingar, o ciclo de oferta de novos produtos funciona da seguinte forma:
A empresa lder de mercado e a primeira a lanar o produto ("mais rpido")
Concorrentes entram no mercado com produtos similares, alguns deles com qualidade mais alta
("produto melhor")
Outros tem qualidade comparvel a um preo mais baixo ("mais barato')
O sucesso do negcio pode ir alm de ser igual aos concorrentes, incluindo ainda mais urna varivel de
competio: servio superior
A forma como as empreses gerenciam seus

processos gera um diferencial competitivo.
52
Considerar recursos da empresa

Para conseguir realizar as metas da empresa, tratar as ameaas e potencializar as oportunidades no ambiente
necessrio considerar alguns recursos importantes:
Lucro e crescimento do produto
A empresa precisa avaliar quais dos seus produtos oferecem um crescimento maior das vendas e quais
produtos tendem a estagnar ou ter declnio em vendas.
Pessoas
necessrio considerar habilidades, treinamento, experincia e conhecimento dos funcionrios.
Capacidade produtiva
Qual a capacidade de produo dos recursos atuais?
Outros recursos
Patentes. marcas. canais de vendas. sistemas de distribuio. etc.
Fonte: Gorman, Tom. The Complete Idiots Guide to MBA Basics
53
Exerccio desenho de Processo

Descrio:
O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e
desembarque, data de ida e volta e opo de horrio;
Esta solicitao enviada para o Depto de Reservas;
O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:
Faz as verificaes do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do
problema. Caso o Cliente retorne com as complementaes ou correes o depto complementa o registro no
sistema. O tempo de espera para retorno do Cliente de 5 dias, aps este tempo enviado um e-mail de
cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido de Reserva no Sistema atualizado para
cancelado e processo cancelado;
Caso o Cadastro esteja correto realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor
financeiro realizar a cobrana;
O setor financeiro tem at 3 dias antes do embarque para confirmar ou no o pagamento;
Caso o Setor Financeiro no retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do no pagamento,
o Depto de Reserva cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e
cancelando o processo.
Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema
e envia um e-mail de aviso ao Cliente.
O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando
o Sistema e finalizando normalmente o processo.
O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.
54
Mdulo 3
55
Alguns meios de gerenciamento de processos

Existe um famoso exemplo usado por Adam Smith que demonstra a
diviso do trabalho para aumentar a produtividade
Exemplo: Fbrica de Alfinetes.
Quem foi Adam Smith? Viveu de 1723-1790 escreveu o livro

inovador "uma investigao sobre a natureza e as causas da riqueza
das naes (1776)"
Obs: O exemplo da fbrica de Alfinetes foi extrado do livro.
A prxima etapa da evoluo deu-se com Frederick Winslow
Taylor (1856-1915).
Os princpios de Frederick baseavam-se no mtodo cientfico
para aumentar a produtividade.
Frederick visando diminuir variao e custo utilizou sistemas
para aplicar na pratica essas redues de custos.
56
Alguns meios de gerenciamento de processos

O Japo teve uma representatividade muito alta depois do perodo ps II guerra mundial, quando houve o
boom da engenharia industrial. Desse Boom aplicaram-se muito as prticas da melhoria contnua (ciclo de
Deming). Os estudiosos concentraram todas as suas foras em pr de criar novas ideias para obter sucesso
em uma nova realidade de mercado, ou seja muito mais competitivo.
57
58
A idia inicial de TQM foi desenvolvida por William Edwards Deming, Joseph Juran e Kaoru
Ishikawa em 1940.
O que TQM? Gerenciamento da Qualidade Total
Foi uma inciativa que ajudou as empresas a desenvolver seus prprios negcios em meio a um
mercado competitivo.
O TQM no possui um conceito claro mas visa as seguintes premissas:

Que o custo da baixa qualidade maior do que o custo de fazer alguma coisa correta pela
primeira vez
Que os Sniors tem responsabilidades em cima da qualidade
Que todos funcionrios precisam estar cientes da importncia da qualidade para a organizao
Que problemas sempre esto relacionados a departamentos
59
Princpios do TQM (ciclo de Deming)
Os princpios do TQM so divididos em:

Foco nos processos produtivos: Tem como fundamento descrever que os principais problemas
esto sempre relacionados a processos produtivos das organizaes
Anlise da variabilidade: A falta de controle so as principais causas dos problemas de qualidade.
Essas variabilidades devem ser controladas pelos colaboradores que so responsveis pelo controle
da rea.
Gerenciamento por dados: Tem como princpios estabelecer sistemas para aplicar a melhoria da
qualidade atravs da coleta de dados, anlise de dados e aplicao de solues.
Aprendizado e melhoria contnua: O processo de melhoria no podem dar-se como terminados
aps a aplicao de uma soluo, eles sempre devem ser reavaliados e o ciclo da melhoria deve ser
sempre aplicada novamente afim de melhorar ainda mais a qualidade.
60
Six Sigma
O Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Six Sigma tambm definido como uma estratgia
gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos
processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes produtivos ou administrativos, o Six Sigma
tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
Six Sigma a medida de nmero de defeitos em relao a oportunidade de defeitos produzido por um
processo (3,4 defeitos por 1 milho de oportunidades de defeito). O Gerenciamento do processo do Six
Sigma pode ser explicado atravs das atividades:
Definir -> Medir -> Analisar -> Melhorar -> Controlar

61
BPR (Business Process Reengineering)
O que BPR?
A metodologia BPR d-nos uma organizao estruturada que providencia um mapa passo a passo
garantindo resultados consistentes e adequados. As metodologias so construdas atravs de
estratgias, tcnicas, mtodos e ferramentas. Os mtodos so boas prticas de formas de aproximao
(cost modeling methods, data modeling methods). Ferramentas so pacotes de software que permitem
automatizar um mtodo ou metodologia, permitindo o uso correto e aplicao rpida de um mtodo.
Propsito da BPR: Apoiar a competitividade corporativa combinando o uso de TI e o redesenho de

processos
62
Gerenciamento de Processos
Foi atravs do BPR que a gerencia de processos
teve seu significado mais amplo pois BPR alm
de pensar na qualidade do processo olhava
para o ciclo inteiro da gesto de processos.
Um dos grandes aceleradores do BPR a TI
pois ela permite habilitar qualquer um a tomar
decises.
Os ERPs fazem o controle da organizao
atravs de um mtodo automatizado.
63
Implicaes do BPR
Organizao Funcional X Centrada em processos

Principai diferenas segundo James F. Chang
Funcional
Centrado em processos
Unidade de Trabalho Departamento
Equipe / Time
Figura Principal
Executivo Funcional
Donos de Processos
Benefcios
. Excelncia Funcional
. Responsiva aos requisitos do mercado
. Balanceamento de trabalho mais fcil porque os . Comunicao melhorada e colaborao entre
colaboradores tem habilidades similares
diferentes tarefas funcionais
. Direo gerencial clara de como o trabalho deve . Medio de desempenho alinhado com as metas
ser executado
de processo
Fraquezas
. Barreiras de comunicao entre diferentes

funes
. Entrega pobre (handover) entre funes que
afetam o servio ao cliente
. Falta de foco ponta-a-ponta para otimizar o
desempenho funcional
Valor estratgico
Suporte liderana por custos
Gesto do Trabalho Foco na qualidade funcional
. Duplicao de especialidade (expertise) funcional

. Inconsistncia do desempenho funcional entre
processos
. Maior complexidade operacional
Suporte estratgia de diferenciao

Coordenao funcional cruzada (Cross-functional)
64
Estrutura Funcional
Nas organizaes baseadas em estrutura funcional, os colaboradores e especialistas so colocados em cargos dentro
dos departamentos.
A estrutura hierrquica ajuda no controle
Principais desvantagens da estrutura funcional:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Objetivos conflitantes entre departamentos

Falta de viso de processos
Maior dificuldade de mudanas
Mais atrasos em atendimento/respostas aos clientes
Exige grande habilidade gerencial, pois h muitos conflitos
Pouco flexvel
Estrutura orientada a processos

Uma estrutura voltada a processos alm de ter o objetivo sempre focado no cliente, d prioridade a gesto de
processos porm sempre preservando a diviso do trabalho. A estrutura orientada a processos tem uma viso mais
ampla e consegue enxergar e produzir valor com um esforo muito menor.
65
Pensamento revisionista do BPR

Depois de verificar que muitas organizaes falhavam ao tentar implantar o BPR, foi realizado um estudo para
viabilizar a criao de um novo BPR.
O que isso quer dizer?
O novo BPR contempla a relevncia das pessoas e das gestes de mudanas na implementao.
O novo BPR assume etapas dos projetos chamadas de Small Leaps, ou seja realizar pequenos saltos para
demonstrar valor
O novo BPR continua levando a TI em considerao para fazer a reestruturao e o redesenho dos
processos, assim como antes
O novo BPR alm de levar em considerao aspectos como reengenharia dos processos de negcio,
tecnologia, sistemas, o mesmo foca muito na cultura, porm com um objetivo diferente, deixando de
alterar a cultura da organizao e passando a focar no que mais crtico para a implantao da
reengenharia.
66
BPM
Surgiu o conceito na dcada de 1990. Nessa mesma poca j se comentavam de outros programas de melhoria
como TQM, BPR, porm mesmo assim havia uma dificuldade muito grande na melhoria dos processos das
organizaes, o que trouxe o surgimento do BPM.
Segundo alguns autores o BPM oferece uma abordagem com uma estrutura para anlise, controle e melhoria de
processos. A melhoria dos processos visa a qualidade de entrega dos servios relacionados a esses processos.
67
Princpios bsicos do BPM

Algumas premissas foram relacionadas ao BPM afim de atingir os objetivos de monitoramento, controle
e anlise dos processos.
O processo de negcio precisa ser melhorado de maneira contnua

Os processos devem ser gerenciados cuidadosamente, pois agregam valor para o negcio/cliente
TI fundamental para a consolidao do BPM
TI apoia o desenho dos processos
TI estrutura a informao de uma maneira que facilita a extrao dessas informaes para o processo.
Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos
Define os donos dos processos
A alta administrao precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM pela organizao.
Ter parceiros de negcios relacionados a processos.
Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contnuo.
Focar na melhoria dos processos.
Garantir que mtodos adicionais tambm sejam aplicados na prtica como por exemplo Six-Sigma, BPR e outros.
Todos os aspectos apresentados acima so focados na melhoria dos processos e na maior obteno de
resultados.
68
Prticas com o BPM

Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos
Define os donos dos processos
A alta administrao precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM
pela organizao.
Ter parceiros de negcios relacionados a processos.
Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contnuo.
Focar na melhoria dos processos.
Garantir que mtodos adicionais tambm sejam aplicados na prtica como por exemplo SixSigma, BPR e outros.
Todos os aspectos apresentados acima so focados na melhoria dos processos e na maior
obteno de resultados.
69
Tornando uma organizao orientada a processos

Para uma organizao obter sucesso e tornar-se orientada a processos
necessrio considerar mudanas nas reas:
Interpessoal
Conceitual
Cultural
Estrutural
Essas mudanas so essenciais para a melhoria dos processos e so necessrias

para o BPM.
70
Interpessoal
Existem algumas medidas que devem ser tomadas para o mbito interpessoal, dentre elas podemos destacar:
Mudana de cargos/responsabilidades
Mudanas de vises de concorrncias entre gestores/lderes
Mudana de paradigmas e fragmentaes por rea, pois deve haver um alinhamento mtuo entre os lderes
afim de integrar as reas seguindo os novos processos.
Conceitual
Quando os gerentes passam de "apagar incndio" para uma resoluo bem mais estruturada e voltada para
resoluo usando equipes voltada sempre para melhoria dos processos;
Six-Sigma, Reegenharia, melhoria de processos sempre devem ser utilizados pela organizao;
Relatrios de desempenho devem parar de usados isoladamente por departamentos, ele deve passar ser
usado voltado para o processo mais do que nas pessoas.
71
Cultural:
Os valores da organizao devem deixar de ser vistos de forma isolada, de maneira departamental para uma
viso voltada para o processo;
Os relatrios gerenciais devem ser confeccionados voltado para o processo;
necessrio ter uma viso de valor ntida do processo pelos gestores dos departamentos;
Deve-se existir regras normativas que no propiciem a criao de departamentos isolados na organizao.
Estrutural
Para atingir o foco estrutural necessrio ter uma equipe de supervisores de processos da empresa. Essa
equipe possui responsabilidades como priorizar novas iniciativas de melhorias;
Donos de processos que foram nomeados precisam compor a equipe;
necessrio ter um controle de quem supervisiona ou dono de processos, pois se estes so trocados
necessrio colocar um outro no lugar. Isso facilita o controle de papis;
necessrio ter um controle assertivo de habilidades das pessoas para poder avaliar conhecimento e
capacidade de compor novas funes que possam vir a aparecer;
Deve-se focar mais nos movimentos das carreiras horizontais.
72
Evoluo
1 onda
2 onda
TQM
Pouca ou nenhuma
automao
3 onda
BPR
Uso de ERPs e outros

pacotes para
automatizar parte dos
processos de negcio
Adoo das boas
prticas de mercado
BPM
Os processos de
negcios precisam ser
executados
imediatamente sem a
necessidade de
desenvolvimento de m
novo software
Uso de BPMS e SOA
(Arquitetura Orientada a
Servios) como apoio
73
O ciclo de desenvolvimento de software

Fonte: Smith & Fingar, Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer, 2007
Requisitos
2 meses
Desenho
2 meses
Implementao
2 meses
Verificao
+ 2 meses
2 meses
Manuteno
Desde o principio a TI sempre ajudou na entrega de servios visando cumprir os objetivos da corporao. A TI possui
regras das quais acaba levando mais tempo do que o negcio necessita para a entrega do novo software que est
em desenvolvimento, isso porque antes de entregar a TI necessita fazer anlise de requisitos, gerar um projeto,
obter aprovaes etc. Tudo isso leva tempo e muitas vezes a TI no corresponde aos prazos estabelecidos pela
empresa.
74
SOA
O que SOA? A Arquitetura Orientada a Servios corresponde a uma metodologia
para desenvolvimento de software, servios, ela representa todos ativos de
softwares da empresa. Tambm podemos descrever neste caso servios. Como
sendo um componente, uma parte de desenvolvimento de um software onde ao
fazendo a juno de todos os mdulos, teremos um software completo para
aquela determinada funo para que foi desenhado, um produto final do escopo
do projeto onde foi determinado a criao de um servio.
SOA Pode passar por vrios departamentos, abrangendo uniformemente o
tratamento de regras de negcio para cada necessidade.
75
O que um Servio?
SERVIO
=
PESSOAS
PROCESSOS
PRODUTOS
PARCERIAS
Pode-se entender que um servio uma ao executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se
por ser uma experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser
armazenado, e apresentando dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa. As
caractersticas que diferenciam os servios dos produtos so: a intangibilidade, a indivisibilidade, a
variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critrio de satisfao diferente, e o cliente participa desse
processo.
Fonte: http://estrategiaegestao.blogspot.com.br/2010/01/o-que-e-servico.html
76
O que um Servio do ponto de vista SOA?
Um servio, do ponto de vista da arquitetura SOA, uma funo de um sistema

computacional que disponibilizado para outro sistema. Um servio deve funcionar de
forma independente do estado de outros servios, exceto nos casos de servios de
processos (process services), e deve possuir uma interface bem definida. Normalmente,
a comunicao entre o sistema cliente e aquele que disponibiliza o servio realizada
atravs de web services.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture
77
SOA Antes e Depois
Fonte: http://br.sun.com/practice/software
78
O que BPMS?
O BPMS um software que
permite modelar, simular,
implantar, executar, monitorar e
otimizar os processos de ponta-aponta.
O BPMS tambm pode executar
regras de negcios, facilitar o
trabalho manual humano, integrar
sistemas.
O BPMS permite que o processo de

negcio possa ser mensurado
mediante coleta de dados e
colocado a disposio para anlise
e consequente correo de gaps.
79
BPMS viabiliza uma viso nica de processo

O BPMS pode trazer uma viso comum do processo. O principal interessado nesta viso o prprio
negcio. Alm do negcio, a TI tambm consegue ter a mesma viso mediante o uso do BPMS.
O BPMS permite que tanto negcio quanto TI consigam manipular o processo a partir de um ponto
comum de origem.
80
Entendendo o funcionamento do BPMS

O BPMS estabelece fluxos, onde atravs possvel facilmente definir tarefas e estabelecer
relacionamento via interface com os sistemas envolvidos.
81
O que envolve o BPMS?

Embora os processos implementados em um BPMS possam funcionar integrados com as aplicaes
de negcio existentes como ERP e CRM, provvel que as empresa iro gradativamente modelar as
atividades de seus ERPs e CRMs, com o objetivo de substituir essas aplicaes pelos processos
modelados, obtendo melhor automao, flexibilidade, solidez e superioridade.
O procedimento para trabalhar com BPMS nos processos pode ser aplicado atravs de trs passos
fundamentais:
1 -Desenhar um diagrama do modelo do processo.
2 -Definir valores de parmetros como nomes ou funes para executores de tarefas, etc.
3 -Colocar o processo em execuo imediatamente sem a necessidade de desenvolvimento de
cdigo.
82
Pensamento Sistmico Essencial para o BPM
Para ter uma slida corporao gerenciada por processos necessrio que seus
colaboradores utilizem o pensamento sistmico, mais conhecido como "System
thinking".
Geralmente os colaboradores no so suficientemente treinados para ter uma viso
de processos ponta-a-ponta. Sem esse tipo de treinamento, que essencial para o
BPM impossibilita o System thinking.
83
Projetos BPM
De acordo com Jeston e Nelis no livro "Business Process Management", h 5

pontos essenciais para o sucesso dos projetos BPM, so eles:
Anlise de partes interessadas (stakeholders);

Entendimento da magnitude da mudana;
Capacidade de mudana da organizao;
Aceitao do BPM pela organizao;
Reviso tcnica.
84
Stakeholders (partes interessadas)

Os stakeholders podem ser pessoas ou at mesmo organizaes que de certa maneira influenciam sobre
uma empresa, produtos ou processos.
Os processsos por exemplo, possuem stakeholders. Os clientes por exemplo geralmente so os maiores
stakeholders dos processos.
Alguns stakeholders como exemplo:
Colaboradores
Gerentes
Fornecedores
Governo
Scios
Concorrentes
85
Mdulo 4
Falando de Processo de Negcio e BPD
Definies de Processos de Negcio

O que envolve um processo
Onde Encontramos os Processos de Negcio
Caracteristicas de Processos de Negcio

Tipos de Processos de Negcio
Descoberta de Processos (BDP)

Ciclo de vida dos Processos de Negcio
86
Algumas definies de Processos de Negcios

um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que
entrega valor aos clientes.
(Smith & Fingar, 2007)
Um processo um fluxo coordenado e padronizado de atividades executadas por pessoas ou
mquinas, as quais podem atravessar os limites funcionais ou departamentais para alcanar uma meta
de negcio que cria valor para um cliente interno ou externo.
(James F. Chang, 2006)
um conjunto coerente de aes realizado por um conjunto de papis colaborativos para atingir uma
meta.
(Martyn Ould, 2005)
Uma srie de passos que um negcio executa para produzir um produto ou servio.
(Rummler & Brache, 1995)
87
Algumas definies de Processos de Negcios

Exemplo de processo simples de atendimento de pedidos
88
O que envolve um processo?
Um processo um conjunto de atividades que so executadas por um conjunto de papis para alcanar uma meta.
Um papel uma responsabilidade que uma pessoa tem no processo.
Uma pessoa (ou ator) cumpre um papel.
Um papel usa recursos para cumprir suas responsabilidades.
Papis tem interaes a fim de colaborar com o resultado do processo.
Um processo tem metas e sadas.
Fonte: adaptado de Ould, Martyn A., Business Process Management: a rigorous approach
89
Onde encontramos os processos?
Em um processo encontramos muitas interaes: interaes dentro do mesmo departamento e

interaes entre os departamentos.
O tempo da interao afeta o tempo do ciclo. O processo a soma das contribuies que cada um
fornece dentro da organizao. Se a soma for correta, o processo atinge sua meta.
Planejamento Estratgico
Abastecimento de Pedidos
Desenvolvimento de Novos Produtos
Compra de Materiais
Gesto de Devolues
90
Onde encontramos os processos

Segundo Smith & Fingar. autores do livro Third Wave. os processos de negcio tem as seguintes caractersticas:
Grandes e complexos. envolvendo fluxo de ponta-a-ponta de materiais. informao e compromissos do
negcio.
Dinmicos. respondendo demanda dos clientes e mudando devido a condies do mercado.
Dlstribudos largamente e personalizados atravs dos limites dentro e entre os negcios. frequentemente
abrangendo mltiplos aplicativos em plataformas tecnolgicas diferentes.
Longa durao (long-running) uma instncia nica de um processo como 'pedido de compra' ou
'desenvolvimento de produto' pode ser executada durante meses ou anos.
Automatlzados pelo menos em parte. Atividades rotineiras so executadas por computador quando possivel
para alcanar velocidade e contiana.
Tanto 'empresariais' quanto 'tcnicos' em natureza processos de Tl so assuntos de processos de negcio
para fornecer suporte a grandes processos envolvendo pessoas e mquinas. Processos de negcio de
ponta-a-ponta dependem de sistemas de computao. que so tanto transacionais como colaborativos.
Dependem da inteligncia e suporte das pessoas.
Difceis de se fazerem visveis.
91
Caractersticas de Processos de Negcio

Ainda segundo Smith & Fingar as trs caractersticas mais fundamentais de um processo do negcio
esto relacionadas com o que fazer com as entradas e sadas bvias das tarefas. Elas so:
coordenao, coordenao e coordenao.
Se atividades so uma coleo de tarefas individuais. a sincronizao e coordenao destas
atividades e tarefas que fazem delas processos de negcio.
A coordenao pode ser complexa porque o processo pode ter:
Mltiplos passos
Diversos laos (branches)
Inter-relacionamentos entre indivduos da mesma organizao ou com ambiente externo
92
Existe uma quantidade considervel de processos dentro de uma organizao.

Um mtodo de entendimento envolve classificar os processos em um
framework (estrutura). Um destes frameworks classifica os processos em trs
categorias:
Processos Operacionais ou Prlmrios
Constituem os 'processos core' (ou essenciais) e criam o fluxo de valor
primrio para o cliente. Processos operacionais tpicos so aqueles
relacionados com compras, manufatura, marketing, vendas e servios.
Processos de Suporte
Suportam os processos oore'. Exemplos incluem contabilidade,
recrutamento, manuteno de planta e suporte de TI.
Processos Gerenciais
Governam a operao de um sistema. Processos gerenciais tpicos
incluem planejamento, oramento, governana corporativa e
gerenciamento estratgico.
Gerenciais
Tipos de Processos de Negcio
Operacionais
Suporte
93
Antes de Mapear, Descobrir os Processos

Capturar e compreender os processos de negcio: Passo crtico para mapear os processos de negcios
Triste marca histrica: inmeras tentativas falhas e alguns poucos esforos bem sucedidos, mas custando um
doloroso processo de descoberta
Principais causas das falhas (geralmente combinadas):
evidente falta de valorizao de processos
insuficincia de recursos
metodologia ruim ou ferramentas inadequadas
Porque a descoberta necessria ?

Comparao de metodologias de uso corrente
Como a descoberta pode fornecer valiosas sugestes para automao e iniciativas de melhoria do negcio.
94
A necessidade de descobrir os Processos

Aps a definio que ser adotada a Gesto por Processos, ser necessrio um trabalho forte de descoberta de
quais so os Processos reais de uma Organizao. Alguns dos grandes desafios a serem resolvidos, so:
1. Achar a causa raiz de um problema de processo conhecido. Ex. Porque o processo de garantia leva muito
tempo.
2. Encontrar fraquezas e gargalos nos processos existentes. Ex.: Reclamaes (de seguros) ou Garantia (de
fabricao).
3. Compreenso das inter-relaes de centenas de dados e componentes da documentao em Processos
complexos. Ex.: Ensaios clnicos (indstria farmacutica)
4. Criao de processos para interaes da cadeia de abastecimento. Ex.: Aplicao da metodologia SCOR.
5. Convergncia de vrios processos paralelos, para um nico processo padro corporativo.
6. Preparao para a implementao do pacote, realizando anlise de diferena entre os requisitos atuais e os
do novo pacote.
95
Ciclo de Vida de Processo de negcios
96
A Topologia dos Processos

Dado um processo:
Primeiro -> entender as etapas do processo
individual, ou atividades, que o constituem.
Segundo -> saber a forma do processo, isto ,
a lgica do fluxo, incluindo a entrada do
processos e sada, a sequencia das atividades,
decises, bifurcaes e associaes.
Com esta informao visual conseguimos
entender a topologia.
97
Aprofundando a Descoberta: Atributos do Processo

A verso visual de um processo nos d todas as informaes bsicas que precisamos.
Entretanto importante compreender os atributos detalhados do processo e os atributos de cada
atividade no processo.
Sem essa informao, impossvel executar a simulao ou a criao de relatrios analticos.
So exemplos de atributos do processo como um todo:
Proprietrio do Processo: Quem o proprietrio do processo na empresa?

Objetivo: Qual a finalidade ltima do processo?
Cliente: Em nome de quem o processo realizado?
SME (Do Ingls SME Subject Matter Expert, ou especialista) : Qual a nossa fonte de informao
para a descoberta?
Falando sobre Processo de Negcios e BPD
O Workshop Clssico (JAD)

Pontos que podem tornar um workshop ineficiente:
Falta de credibilidade. s vezes, os gerentes simplesmente no acreditam que a descoberta
dos processos atuais pode ser feita de forma eficiente, eficaz e em tempo.
No conseguir que todas as pessoas-chave de negcios sejam libertadas do cotidiano para
participar do Workshop o quanto seja necessrio. O Workshop no visto como prioridade, a
menos que um patrocinador executivo esteja exigindo isso. Se uma pessoa-chave est faltando,
voc pode no ser capaz de reconstruir a parte do processo.
Descries de aspectos do processo sem bastante clareza e confiana, com impreciso.
Outros participantes podem estar relutantes em desafi-lo. Isto especialmente verdadeiro se o
participante um gerente, tendo apenas uma viso de alto nvel do processo, com muitas
lacunas e omisses. Este fenmeno familiar a muitos da poltica.
Por que a descoberta difcil: O Workshop Clssico (JAD)

Outros participantes podem ter medo de descrever os aspectos do processo que sabem ser disfuncionais
ou inaptos. Alguns participantes podem ter medo de que suas reputaes sofreriam. Poltica departamental
pode relevar sua face horrenda.
difcil capturar os detalhes necessrios sobre o processo, e leva muito tempo para segurar todo o grupo.
Eventualmente, as pessoas ficam esgotados.
Eles no tm o vigor ou o tempo para continuar e por isso a oficina chega ao fim.
Mesmo que os detalhes necessrios estejam disponveis, difcil de fazer o registro. H numerosos
vnculos de dados e metadados com o processo e a tarefa fica cada vez mais difcil medida que mais do
processo descoberto.
Documentar os processos, com todas as vistas necessrias, dados, desenhos e relatrios analticos um
grande desafio de ser produzido, exigindo vrios nveis de reviso e aprovao, para identificar as
informaes em falta, garantir a consistncia e manter a informao at a data. O gerenciamento de
documentos e publicao podem facilmente consumir um tero ou at a metade do esforo total.
Metodologias de Descoberta Funes na descoberta

Os atores-chave no processo de descoberta so:
O Patrocinador
O(s) perito(s) no assunto (SME)
O Analista
O patrocinador, tipicamente um executivo da empresa, assina o projeto de Anlise de Processos de
Negcios, decide o seu alcance e os objetivos.
O patrocinador explica os problemas de negcio atual, identifica processos que precisam ser descobertos, e
estabelece o calendrio para o projeto global.
O patrocinador criticamente importante para garantir o sucesso da descoberta, porque um patrocinador
forte ser capaz de fazer os recursos necessrios e informaes de negcios disponvel para os analistas.
Metodologias de Descoberta Funes na descoberta

Os peritos (ou SME) so as fontes de informaes sobre o processo.
Um SME pode ser um gerente de negcio ou um trabalhador na linha de frente, que executa tarefas de
processo no dia-a-dia.
O SME tambm pode ser um profissional de TI, especialmente quando o processo muito automatizado.
O analista tipicamente uma pessoa com alguma formao em engenharia industrial, mas tambm pode vir
da estrutura de TI.
O analista responsvel por compilar, organizar, analisar e apresentar a informao recolhida junto das para
aos SME.
A Descoberta normalmente requer mltiplas sesses entre os analistas e os SME.
Sesses de descoberta: Ou.... E comea a busca...........

Principais abordagens:
Centralizada vs Distribuda
Top-Down versus Bottom Up
Forma Livre vs Estruturada


Comercial
Cadastro
Vendas
Administrao
Crdito
R. H.
Adm.Pessoal
Folha
Benefcios
Pedidos
Expedio
Crtica Necessidade de Ferramentas

Para que um trabalho, com metodologia, de Descoberta de Processos possa ser feito de forma eficaz, ser
necessrio ter Ferramentas apropriadas.
Dois motivos principais so as necessidades de cumprirem os seguintes papis:
Validao:
Em qualquer das abordagens que vimos: problema -> Preciso
Como voc sabe que as informaes que voc descobriu so consistentes e completas ?
(Particularmente problemtico na abordagem distribuda).
Exemplo: Um SME indica que realiza uma atividade e em seguida, enviar o Ordem de Compra para um
segundo SME.
Suponha que o segundo SME no confirmar o recebimento da Ordem de Compra.

O analista deve resolver esta incoerncia.
Uma variante desta ocorre quando o segundo PME reconhece que recebeu uma "OC." O problema agora
decidir se "OC" o mesmo que uma de Ordem de Compra. Em ambos os casos, o analista deve primeiro
saber que a inconsistncia existe.
A correo ser, muitas vezes, que necessrio que o fluxo volte para o primeiro SME para informaes
complementares.
A ferramenta deve ser capaz de encontrar e classificar todas as informaes inconsistentes e incompletas
em nossos processos.
Ela deve, ento, permitir que o analista corrija tais problemas com facilidade e rapidez. Sem essa validao,
os processos no tero verdadeira integridade.

Integrao:
Em muitas dessas abordagens, o analista ter de enfrentar o desafio de arrumar fragmentos de processo
em um todo coerente. Isto especialmente verdadeiro de estilo de baixo para cima de descoberta do
processo.
Por exemplo, o analista pode receber centenas de desenhos processo que precisam ser se encaixados
em um processo de ponta a ponta.
Este claramente um trabalho para uma ferramenta. A capacidade que a ferramenta deve fornecer
entender como os fragmentos processo de conectar com o outro e depois integrar os fragmentos em um
processo coerente que possa ser analisado.
Recomendaes sobre Metodologia

Metodologia no religio
No existe uma metodologia nica e correta de descoberta de Processos que seja uma garantida de
resolver todos os problemas de negcios em todas as organizaes. Com essa advertncia em mente,
agora vamos descrevem uma abordagem para a descoberta de que consideramos ser eficaz em muitas
situaes.
A abordagem um hbrido. composta dos seguintes elementos:
1. Comece por criar uma estrutura de cima para baixo na forma de uma hierarquia de processos. Esta
hierarquia serve como contexto-guia para garantir a integralidade do escopo.
2. Os analistas devem realizar entrevistas com os usurios de baixo para cima atravs de uma tcnida de
entrevista estruturada. Isto ir fornecer a riqueza de detalhes.
Recomendaes sobre Metodologia

3. Depois de validar as informaes e integrar os fragmentos processo, o analista deve agendar revises
centralizadas para os processos de ponta-a-ponta com os SME e as as partes interessadas chave. As
revises devero verificar a preciso e garantir o alinhamento.
importante salientar que esta abordagem recomendada assume que um ferramenta suporta os
requisitos essenciais para validao do processo e integrao.
Produtos do Trabalho de Visualizao

Diagramas de fluxo de atividades
Diagramas de atividade ilustram a topologia processo. Eles exibem atividades como blocos ou cones
interligados por setas. Como se olha da esquerda para a direita (ou de cima para baixo), v-se como o
processo comea, como o fluxo de trabalho progride, os pontos de deciso nas quais o processo sofre
alteraes e, finalmente, como o processo chega ao fim. Isto mais conhecido por diagrama do
processo.
Exemplo:
No
Sim
No
Diagramas de fluxo de informaes

Diagramas de Fluxo de informao focam nas informaes trocadas entre as atividades. Eles mostram
onde as estruturas de dados corporativos so usados no fluxo do processo e como eles mudam de estado.
Estes diagramas so tipicamente elaboraes de diagramas de fluxo de atividade.
Exemplo:
Visualizaes dos Processos

Diagramas proporcionam uma maior percepo se eles podem apresentar os processos de diferentes
perspectivas. Seguem-se vrios exemplos de pontos de vista que podem ser sobrepostos ao que os
tipos de diagrama que acabamos de descrever:
Visualizao hierrquica
Visualizao ponta-a-ponta
Visualizaes em Raias
Anlise de caminho
Destaque
Visualizao hierrquica
Processos podem ser definidos em diferentes nveis de resoluo. A viso hierrquica permite mostrar um
processo como um fluxo de sub-processos. Em vez de cada bloco representa uma atividade, ele
representar um sub-processo, ou um conjunto de atividades inter-relacionadas.
Visualizao ponta-a-ponta
s vezes o que preciso ver as atividades elementares, em vez da sub-processos. Neste caso,
precisamos mostrar o fluxo de ponta a ponta do processo. Um processo pode ser composto por seis subprocessos, cada um contendo oito atividades. A visualizao ponta-a-ponta seria, portanto, mostrar as 48
atividades.
Visualizao em Raias
bastante til para visualizar um processo estruturado em uma srie de raias (como de piscinas)
horizontais ou verticais de modo que cada raia represente atividades realizadas por uma funo especfica.
Assim, a primeira raia pode conter as atividades realizadas pelo Cliente, a segunda raia pode conter
atividades realizadas pelo Atendimento ao Cliente, e assim por diante. Muitas vezes til para mudar o
esquema de raias.
Por exemplo, poderamos desejar que as raias para representar as organizaes em vez de papis. Ou
podemos desejar que as raias representem tecnologias empregadas. Ou ns podemos querer as raias para
representar os locais em que as atividades so executadas. Ou ns podemos querer as raias para
representar atividades de valor agregado e sem valor agregado, e assim por diante.
Anlise de caminho
Esta uma tcnica de visualizao no qual um caminho especfico atravs do processo destacado,
por exemplo, exibido em vermelho. Um importante caso especial o caminho crtico; a saber, o
caminho que estatisticamente determina o tempo de ciclo global do processo.
Visualizaes esttica e dinmica

As visualizaes e relatrios de anlise dos processos podem ser conhecidos no incio da Descoberta.
Portanto, til se o ferramental permitir que esses visualizaes e relatrios sejam gerados
dinamicamente. Sem esta capacidade, o analista deve desenhar cada diagrama esttico. Por exemplo, o
desenho de cada diagrama do tipo raia, individualmente, representaria um esforo considervel.
demorado e pode levar a erros. Idealmente, os diagramas devem ser gerados automaticamente
diretamente da base de conhecimento.
Esta abordagem chamada de "paramtrica", j que o usurio instrui o software sobre os parmetros
necessrios da visualizao (em raia, o fluxo de informaes, com Destaque, etc) e o software produz a
visualizao necessria com base nos dados da base de conhecimento.
Visualizaes esttica e dinmica

Da mesma forma, o usurio deve ser capaz de definir qualquer relatrio e gerar o relatrio diretamente da
base de conhecimento. O relatrio pode ser executado vrias vezes. Cada vez que executado, ele
extrai os dados dinamicamente a partir da base de conhecimento e, portanto, representa definies
processo atual.
Comunicao
O analista ter de comunicar e compartilhar os fatos e idias de descoberta dos processos. Isto pode ser
feito de maneiras diferentes. Uma maneira publicar o produto do trabalho em forma de documentos e
envi-los por e-mail
aos interessados.
Outra forma publicar o produto do trabalho em forma de HTML e torn-los disponveis atravs da web /
Intranet. Isso permitir que as partes interessadas acessem diagramas de processo e relatrios analticos
de seu browser.
Idealmente, a publicao pode ser personalizada, para que os usurios acessem os dados e as
visualizaes que so diretamente relevantes para os seus projetos e posies. A tecnologia de portal
particularmente interessante para este fim, colocando o portal como ponto central de comunicao na a
empresa.
Lies Aprendidas na Descoberta de Processos

O processo de Descoberta um elemento chave na anlise de processos de negcios. Com a
metodologia correta e ferramentas apropriadas, a descoberta pode fornecer uma clara, completa,
precisa e acionvel base para o desenho e otimizao de processos. Tendo em vista a discusso
anterior, podemos
resumir os pontos-chave nos seguintes tpicos:
Patrocnio a chave
Definio do mbito
Comece com o Fim em mente
Metodologia
Envolver as partes interessadas
Ferramental
Mdulo 5
Business Motivation Model BMM
Conceitos e aspectos da modelagem de negcio

Apresentao do BMM (Business Motivation Model)
Elementos BMM
Viso
Metas e objetivos
Misso, estratgia, ttica
Influenciadores e avaliaes
Conexo com processos de negcio
124
Modelagem de Negcio
A modelagem de negcio propicia o alinhamento estratgico entre os objetivos do negcio e os
processos do negcio existentes.
O alinhamento estratgico ocorre quando processos de negcio se relacionam com o negcio

atravs de levantamento de metas, objetivos, polticas e regras de negcio.
Business Motivation Model - BMM
125
Modelagem de negcio
A modelagem de negcio um fator fundamental para o o BPM, com ela pode-se identificar e analisar
o processo de negcio da organizao, pode-se analisar e saber o que melhor para atender as
necessidades do negcio.
Regras de
Negcio
Recursos
Negcio
Objetivos
Estratgicos
Processos
De Negcio
126
Aplicao da modelagem de negcio

Aplicar a modelagem de negcio ajuda:
Identificar solues para os processos de negcio.
Apoia na identificao de requisitos.
Ajuda a priorizar processos de negcio que precisam ser melhorados.
Ajuda a identificar regras de negcio.
Ajuda todos a ter um entendimento em comum sobre a organizao
127
Introduo ao BMM
O BMM (modelo de motivao de negcio) foi desenvolvido pela BRG (Business Rules Group - BRG), a
primeira publicao foi feita em 2000 e a ltima verso lanada no mercado a 2007.
O BMM possui uma estrutura para desenvolver, gerenciar e comunicar planos de negcios de uma
maneira estruturada e organizada. O BMM propicia:
Identificar e definir requisitos dos planos de negcio.
Identifica como requisitos e elementos dos planos de negcio se relacionam entre sim.
Identificam fatores motivacionais em relao ao plano de negcio.
128
BMM
129
O que o BMM fornece?

BMM fornece conceitos de como definir os planos de negcio. Ele suporta a criao de um modelo
motivacional para uma organizao e ajuda nos processos de mudana do negcio.
130
Fins (End)
Um fim (End) algo que o negcio quer realizar
O fim (End) refere-se a como algo ser alcanado pela organizao.
J no BMM os fins so categorizados como Viso (Vision).
131
Fins - Viso
Uma Viso (Vision) conforme o nome mesmo diz, fornece o grau mais elevado de onde a organizao
gostaria de estar, ou seja, qual o objetivo mais desejado da organizao.
Exemplos de Viso.
Consultoria: Ser a empresa de consultoria empresarial que mais fatura no Brasil.

Supermercado: Ser o supermercado que mais oferece variedade de produtos da cidade de So Paulo.
132
Fins - Resultado Desejado

O Resultado Desejado (Desired Result) o fim (end) uma marca que a organizao gostaria de
sustentar, ou seja, quando a organizao deseja manter um resultado, essa marca precisa ser sustentada
pelas aes que so tomadas no dia-a-dia. O direcionamento das tomadas de decises tem que estar
sempre em compliance com o alvo principal da organizao. Isso inclui: Metas e Objetivos.
133
Fins - Resultado desejado - Meta

Uma meta uma determinao que marca um alvo a ser alcanado e sustentado pelas aes, recursos
e meios apropriados.
A meta aumenta a Viso e apoia a Viso a obter xito.
A meta deve ser focada de maneira que possa ser quantificada pelos objetivos.
Exemplos de Metas:
Consultoria: Melhorar o SAC em 40% nos prximos 2 anos.
Supermercado: Trocar o sistema de ERP nos prximos 4 meses.
134
Fins - Resultado Desejado - Objetivo

Um objetivo um alvo definido, mensurvel e declarado pela organizao e que a organizao pretender
atender para alcanar suas Metas.
Um objetivo tem delimitao de tempo, ou seja um prazo sempre deve ser atribudo a um objetivo.
Os objetivos precisam ser realistas, ou seja atingveis pela organizao, caso a organizao no consiga
alcanar os seus objetivos, os planos de negcio iro ser apontados como falhos.
Os objetivos precisam ser mensurveis, ou seja medidos, seja atravs de um indicador, ferramenta etc.
Exemplo: 80% dos chamados devem ser atingidos dentro do SLA.
135
Diferenas entre Metas e Objetivos

Metas =>
Uma meta definida a Longo Prazo;
Uma meta qualitativa;
Uma meta geral;
Uma meta contnua.
Objetivos =>
Um objetivo definido a curto prazo;
Um objetivo quantitativo;
Um objetivo especfico;
Um objetivo tem um prazo definido.
136
Decomposio de Metas e Objetivos

Uma meta ou um objetivo de alto nvel pode ser decomposto em metas ou objetivos de baixo nvel, ou
seja possvel decompor uma meta de alto nvel em vrias metas de baixo nvel atravs de metas que
juntas atinjam a meta de alto nvel.
Exemplo:
Meta de alto nvel: Manter a satisfao do cliente.
Meta de baixo nvel: Realizar o atendimento dento do SLA e realizar pesquisa de satisfao ao cliente.
137
Mtricas
Mtricas de performance so definidas no BMM como objetivos a serem atingidos. As mtricas de

performance podem ser baseadas nas avaliaes dos processos e com isso levantar aspectos como
Riscos e Potenciais.
KPIs (Indicadores de Performance) e FCS (Fatores Crticos de Sucesso) no so diferenciados no
modelo, a prpria organizao, dependendo da necessidade pode realizar esse tipo de distino (se
necessrio).
138
Meios (Means)
Meios podem representar:
Tcnica;
Regime;
Capacidade;
Instrumento;
Mtodo
Todos esses dispositivos podem ser executados para atingir os Fins.
139
Meios - Misso
Uma misso (Mission) representada atravs de uma atividade operacional realizada de maneira
contnua na organizao. A misso representa o que a organizao faz no seu dia-a-dia. Uma misso
tambm capaz de colocar a Viso em prtica indicando um aspecto que torna a Viso uma realidade
dentro da corporao.
140
Meios - Misso
A declarao de Misso nas organizaes devem compor:
Aes - Exemplo: Atender
Produtos ou Servios - Exemplo: Ocorrencias
Mercado ou cliente - Exemplo: Cliente XYZ
Exemplo de Misso:
Consultoria: Fornecer Outsourcing de cdigos fontes JAVA para o Chile.
141
Meios - Curso da Ao - Ttico

Uma ttica um determinado curso de uma ao que compe parte da estratgia. A ttica implanta
Estratgias.
Pontos relevantes a serem considerados:

No possvel ter uma estratgia completada sem ter tticas que estruturem a estratgia.
142
Meios - Diretiva
Diretivas, como o nome mesmo diz, so aes, diretrizes de aes que so tomadas e que determinam as
diretivas da organizao.
Inclui os conceitos:
Regras de negcios
Polticas de Negcio
143
Meios - Diretiva
Diretivas propiciam diretrizes a serem seguidas atravs de aes. Diretivas podem proporcionar regras de
negcios e direo da estratgia. Este tipo de governana pode ser aplicado na parte ttica da
organizao, sustentando a estratgia e favorecendo os objetivos estratgicos da organizao. As
Diretivas so governadas pela Poltica de Negcio.
144
Meios - Diretiva - Poltica de Negcio

A poltica de negcio (Business Police) uma diretiva que foi criada a fim de governar a organizao. As
polticas de Negcio criam insumos para a criao das regras de negcio da organizao, atravs delas
que as regras de negcio se estruturam.
A criao de uma Poltica de Negcio realizada por colaboradores que esto aptos a gerenciar, controlar
ou regularizar a organizao ao qual esto criando a poltica.
Exemplo de Poltica de Negcio:
Consultoria - A satisfao do cliente com a entrega do projeto vem em primeiro lugar.
145
Meios - Diretiva - Regras de Negcio

As Regras de Negcio (Business Rules) so diretivas que orientam ou influenciam o comportamento do
negcio da organizao. As regras de negcio alm de orientar o comportamento do negcio, tambm
contribuem para suportar a Poltica de Negcios que por sua vez foi criada em resposta de uma anlise
SWOT da corporao.
Regras de negcio orientam processos de negcio.
Exemplo de regra de negcios:

Consultoria: Deve-se considerar projetos, apenas demandas acima de 90 horas.
146
Diferenas entre Polticas de Negcio e Regras de Negcio

Polticas de Negcio: So menos estruturadas, no so to discretas, no so focadas em aspectos de
governana, pois fornecem uma viso muito ampla e na maioria das vezes no so acionadas.
Regras de Negcios: So muito estruturadas, muito discretas. Sempre possuem uma diretriz e um
aspecto voltado para governana.
147
Influenciadores e Avaliaes
Os planos de negcios s conseguem ser
totalmente compreendidos a partir de
Influenciadores. Os Influenciadores so
responsveis por nomear os planos de negcio, o
que ajuda em aspectos como comunicar intenes
de meios e fins bem como explicar de forma clara
como foram formulados.
148
Influenciador (Influencer)
considerado influenciador qualquer coisa que possui capacidade de exercer efeito sem ter esforo
demonstrado.
Influenciadores podem afetar os planos de negcios, estes podem impactar a corporao no emprego de
Meios e Fins.
Influenciadores so neutros e tem a necessidade de ser analisados para determinar implicaes no plano
de negcios.
Exemplo:
Influenciador Interno: Recurso
Influenciador externo: Fornecedor
149
Avaliando o impacto dos influenciadores nos Fins/Meios

Influenciadores so expostos como sendo neutros, a maior importncia de um influenciador quando ele
se relaciona com os Fins e os Meios e exercem influencia sobre estes.
Influenciadores afetam a maneira de como os Fins e Meios so empregados.
150
Avaliao (Assessment)
Uma Avaliao representa conexes entre Influenciadores e Fins/Meios dos plano de negcios.
151
Categorias de avaliao
Matriz SWOT muito utilizada para apoio na avaliao de esforos.
152
Anlise SWOT
153
Exemplo de Anlise SWOT
154
Avaliao - Impacto Potencial

Uma avaliao identifica impactos potenciais que podem ser importantes para a organizao.
Um impacto potencial fornece diretiva que suporta aes para realizao dos Fins.
Por exemplo:
Risco
Recompensa Potencial
155
Exemplos de Riscos
Empresa
Locadora de Automveis
Avaliao
Oportunidade: focar nos clientes pessoas
jurdicas
Ameaa: requisitos rigorosos de controle
de emisses nos pases escandinavos tm
de ser cumpridos por qualquer automvel
da locadora que possa ser conduzido na
Escandinvia.
Risco
Muitos carros no locados
aos finais de semana.
Multas severas em caso de
falhar em cumprir o
regulamento.
Exemplos de Recompensas
Empresa
Locadora de Automveis
Avaliao
Recompensa Potencial
Oportunidade: espao para a concorrncia Aceitao do mercado
"premiun" no mercado de locao de
apoiaria um aumento mdio
carros.
de 12% sobre as taxas de
locao.
Oportunidade melhoria da gesto de
Reduo dos custos de
depreciao dos carros.
depreciao em 3%.
156
Os concorrentes tm uma imagem de "alta qualidade e melhor custo-benefcio" (Concorrentes so Influenciadores

Externos).
Clientes geralmente aceitam que taxas de empresas Premium sejam maiores que as de empresas que oferecem
servios mais bsicos. Clientes tendem a ver as empresas estabelecidas nos aeroportos como empresas Premium
(Estes clientes so Influenciadores Externos).
A locadora acha que existe espao para competir no mercado Premium (Avaliao de uma Oportunidade).
A locadora decide que ela quer ser uma empresa de locao Premium (Meta).
Para realizar isto, a locadora decide atuar nos maiores aeroportos dos pases em operao (Estratgia).
Todos os concorrentes que oferecem locao nos aeroportos tm o mesmo tipo de carro (Influenciador Externo).
H pouco espao para manobra em produto, servio ou preo (Avaliao de uma Fraqueza).
A restrio de preos nos aeroportos signica que a depreciao dos carros entre a compra como novo e a venda
ser um fator crtico de sucesso (Avaliao de Oportunidade). A Locadora decide que a depreciao precisa ser
minimizada (Poltica de Negcio).
157
O BMM faz distines entre:
Meios e Fins - o que a empresa quer ser. em oposio ao que a empresa decide fazer. Meios podem ser
alterados sem alterar os Fins, ou vice-versa (no to comum).
Mudanas causadas pelos influenciadores e avaliao de seus impactos. O impacto ocasionado por uma
mudana precisa ser avaliado por diferentes pessoas na organizao.
Cursos da Ao (decises sobre como explorar os recursos e capacidades) e politicas de negcio (Diretivas que
habilitam e causam restries nos Cursos de Ao).
Cursos da Ao definem como as capacidades sero usadas: medidas de quo bem elas so usadas so
definidas dentro dos objetivos que elas suportam. Objetivos podem ser alterados sem alterar cursos da ao.
158
Vnculo com processos de negcio
159
Mdulo 6
Frameworks e Modelos para processos, qualidade,
governana e mtricas
Modelos de referncia de processos:

Frameworks de APQC, SCOR, VRM e Cobit
Modelo de maturidade
BMMM
Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governana e mtricas
160
Six Sigma for Dummies, 2nd Edition

Craig Gygi et al - Wiley, 2012 [ ISBN-978-1-118-12935-4 ]
Captulos 1, 3, 10
APQC Process classification Framework. V 6.1.1
Pginas 1-3.
Supnlv Chain Council's SupnlV-Chain Operations Reference model (SCOR). v9.0

Pginas 1-3.
Introduction to the Value Reference Model (VRM)
Primeiras duas sees
Business Process Maturitv Model Specification, V1.0
Captulos 1 e 2 (seo 2.1)
161
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

Robert S. Kaplan, David P. Norton - Harvard Business School Press, 1996 [ ISBN-10: 0875846513]
- Captulo 1
Say What You Do: Building a Framework of lT Controls. Policies, Standards, and Procedures
Dorian, J Cougias et al - Shaser-Vartan, 2007 [ ISBN-10: 0972903968 ]
Captulos 1 e 2
Papers:
Ed Waltes. What are CSFs and KPIs?
162
Frameworks de Referncia
Existem alguns modelos de processos que servem como referncia. Os mais conhecidos so:
Framework de classificao de processos do APQC

SCOR (Supply Chain Operations Reference)
VRM (Value Reference Model)
eTOM (Enhanced Telecommunication Operations Map)
MlT Process Handbook
COBIT (Control Objectives for Information Technology)*
ITIL (IT Infrastructure Library)*
CMMI (CapabiIity Maturity Model Integration)*
Estes frameworks oferecem um insight valioso em vrios tpicos. Incluindo desenho de processos.
medidas de desempenho de processos e melhores prticas. Estes e outros frameworks ajudam as
empresas sobre qual tipo de sistemtica seria mais adequado para a sua organizao.
* Framworks de TI
163
Modelo de referncia no um processo
164
PCF (Process Classification Framework) do APQC

O APQC (American Productivity and Quality Center) uma organizao sem fins
lucrativos fundada em 1977 que defende a melhoria no desempenho dos processos das
organizaes.
O APQC ern conjunto corn um grupo de membros desenvolveu no inicio da dcada de
1990 o Framework de Classicao de Processos (Process Classification Framework PCF). Este framework inicialmente surgiu como uma ferramenta para ajudar nos projetos
de melhoria no desempenho de processos. Hoje, o PCF uma estrutura que serve como
base para a taxonomia de processos de negcio e para a comparao (benchmarking) do
desempenho organizacional dentro e entre organizaes.
O PCF pode ser visto como uma grande biblioteca de processos de negcio que so
comuns para a maioria das organizaes. Ele ajuda as organizaes a entenderem como
elas funcionam a partir do ponto de vista de processos horizontais.
usado por muitas empresas de diversos tamanhos. As empresas de pequeno porte
podem usar o PCF para determinar quais processos precisam de reviso ou precisam ser
desenvolvidos. As empresas de grande porte j com processos estabelecidos podem se
beneficiar da abundncia de indicadores de desempenho (KPls) que esto disponiveis nos
processos do PCF.
165
PCF (Process Classification Framework) - Estrutura

O PCF est organizado em 12 categorias:
5 categorias para processos operacionais
7 categorias para processos gerenciais e
servios de apoio
Ao todo so mais de 1.000 processos e
atividades associadas.
166
PCF (Process Classification Framework) - Estrutura

O PCF estruturado da
seguinte forma:
Categorias
Grupos de Processos
Processos
Atividades
167
PCF (Process Classification Framework) - Vantagens

Principais vantagens que o PCF pode trazer para as empresas:
Melhor benchmarking
Facilita a comparao entre as organizaes que usam o PCF
Mtrica
Custo total do processo "criar e gerenciar
planejamento, poltica e estratgia de RH"
por $1000 de faturamento
Sua Organizao
Categoria
da
Valor da
Seu
Mtrica Mtrica percentual
Eficincia
de custo $
1,00
65%
Todos os participantes
Menor
Desempenho
197 $
3,00 $
Mdia
Maior
Desempenho
1,50 $
0,50 $
GAP
0,50
Padronizao e medio
Estabelece um vocabulrio comum e as iniciativas de medio podem usar o PCF como um checklist para mapear os
processos atuais e identificar KPIs
Controle e responsabilidades
Fornece uma estrutura comum que permite aos gerentes tornarem os funcionrios responsveis por determinadas
atividades. A combinao de responsabilidades cria uma ferramenta de controle para qualquer organizao
168
PCF (Process Classification Framework) - APQC

Voc poder fazer o download do PCF genrico no link abaixo:
http/lwww.apqc.orq/process-cIassitication-framework
Existem PCFs especficos para alguns setores
Aerosgace and Defense, Electric, Utilities, Automotive, Petroleum Downstream, Banking ,
Petroleum Upstream, Broadcasting , Pharmaceutical, Consumer Products,
Teleoommunications, Education
A lista de KPIs (indicadores) est disponvel na base do OSBC (Open Stantards
Benchmarking):
http://www.apqc.org/osbc
Fonte: www.apqc.org
169
SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Outro modelo de referncia bastante conhecido o SCOR
(Supply Chain Operations Reference), que foi desenvolvido pelo
SCC (Supply-Chain Council), uma organizao independente,
sem fins lucrativos, com participao aberta a todas as empresas
e organizaes interessadas na aplicao e no aperfeioamento
dos sistemas de gesto da cadeia de suprimentos e prticas
relacionadas. O SCOR um dos modelos mais usados pelas
empresas para analisar a configurao da cadeia de suprimentos,
identificar e medir mtricas na cadeia, determinar elos fracos e
alcanar um melhor desempenho com as melhores prticas.
A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) engloba qualquer
esforo envolvido na produo e entrega de um produto ou
servio final, desde o fornecedor at ao cliente do cliente. O
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos inclui o gerenciamento
da oferta e da demanda, fornecimento de matria-prima, produo
e montagem, armazenamento e controle de estoque, entrada de
pedidos e gerenciamento de pedidos, distribuio atravs de
canais e entrega ao cliente.
170
SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Escopo

O SCOR cobre:
- Todas as interaes corn o cliente. da a entrada do pedido at a fatura paga;
- Todas as transaes de produto (material fisico e servio), a partir dos fornecedores do fornecedor at os clientes do
cliente, incluindo equipamentos, peas de reposio. produto granel, software, etc;
- Todas as interaes de mercado, do entendimento da demanda agregada at o cumprimento de cada pedido de
compra.
171
SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Hierarquia

O SCOR oferece um template ou roadmap configurvel em forma de trs niveis de
detalhes para os processos da cadeia de suprimentos:
Nvel 1
- Define vrios tipos de processos (plan-source-make-deliver-return) e alvos de
desempenho
Nvel 2
- Fornece 30 categorias de processos que as empresas poderiam usar para
configurar as suas cadeias de suprimentos
Nvel 3
- Define os elementos de processos e inclui entradas e sadas. mtricas de
desempenho, melhores praticas onde aplicveis. e funcionalidades de sistemas
necessrias para suportar as melhores prticas.
Nvel 4
- Seria o nvel de implantao que a empresa vai desenvolver, no faz
parte do modelo SCOR
Fonte: Supply-Chain Council
172

-
Ao mesmo tempo que foi criado o SCOR, um grupo independente

chamado VCG (Value Chain Group), foi formado e est trabalhando no
VRM (Value Reference Model). Diferente da abordagem do SCC, o VCG
decidiu criar um modelo de referncia para a cadeia de valor inteira. O
VRM fornece urna estrutura completa para modelar uma cadeia de valor
inteira.
Assim como o SCOR, o VRM inclui uma metodologia, templates,

mtricas e boas prticas.
A estrutura do VRM suporta e possibilita as empresas integrar seus trs

principais
domnios:
Desenvolvimentos de Produto (Product Development)
integrao da Rede de Suprimentos (Supply Network Integration)
Sucesso de Cliente (Customer Success )
- ...usando um modelo de referncia para suportar a viso de uma cadeia
de valor
integrada.
173
VRM (Value Reference Model) - Hierarquia

O VRM est estruturado em nveis de processos:
Estratgico
- Engloba todos os processos de alto nvel na Cadeia de Valor e so
representados em trs ccategorias: Planejar - Governar e Executar.
Ttico
- Contm processos decompostos do nvel Estratgico suportando a
implantao das metas estratgicas atravs de decises tticas e
conguraes.
Operacional
- Representa os processos decompostos do nvel Ttico estabelecendo
vnculos entre atividades especificas da empresa na cadeia de valor.
Atividades
- Uma decomposio dos processos operacionais, cada atividade especica
para uma empresa que pode ou no ser compartilhada entre parceiros.
Aes
- Instrues de trabalho. No podem ser descompostas.
174
VRM (Value Reference Model) Macro-processos
No nvel Estratgico dos processos

encontramos 3 macro-processos:
Planejar, Governar e Executar
Fonte: www.vaIue-chain.org
175
VRM (Value Reference Model) Nvel Ttico

O nvel Ttico contm os processos decompostos do nvel Estratgico:
176
VRM (Value Reference Model) Nvel Operacional
Os processos do Nvel Ttico so decompostos em 191 processos conforme demonstrado na figura

abaixo:
177
VRM (Value Reference Model) Detalhes do Processo
Cada processo do VRM inclui

um formato padro de
informao. Este formato
inclui Definies do Processo,
Entradas e Sadas, Mtricas e
Prticas.
178

- Uma explicao detalhada do VRM voc encontrar no link
abaixo:
httpz//wwwyalue-chain.org/framework/value-reference-mode|/
- O conjunto completo de documentos esto disponveis
apenas para as empresas
associadas no site www.vaIue-chain.org
179
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

- O COBIT (Control Objectves for Information
and related Technology) um conjunto de
melhores prticas para a gesto e governana
de TI criado pela ISACA (Information Systems
Audit and Control Association) em 1992 e
mantido hoje pelo ITGI (IT Governance
Institute).
- O COBIT fornece aos gerentes, auditores e
usurios de TI um conjunto de medidas,
indicadores e melhores prticas para auxililos na maximizao dos benefcios derivados
do uso da TI e desenvolvimento apropriado da
governana de TI.
O cubo acima representa os componentes-vhave da

estrutura do Cobit 4.1 e como eles so usados para
entregar a informao que o negcio precisa para
alcanar seus objetivos.
Fonte: ITGI. COBIT 4.1
180
181

Para cada processo o COBIT fornece:
Uma breve descrio

Um conjunto de controles
Entradas e Sadas
Metas e mtricas
Tabela com atribuio de responsabilidades para cada atividade
Uma escala de maturidade baseada no CMM
O Framework do COBIT pode ser baixado gratuitamente nos idiomas ingls e portugus no link
abaixo:
http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf
182
Modelos de maturidade para BPM

- A adoo do BPM envolve uma trajetria de evoluo, corn a implantao gradual de solues que permitam a
internalizao de boas prticas e promovam melhorias na gesto. Para apoiar a definio de uma trajetria de
evoluo, a organizaes podem usar modelos de
maturidade.
- Um modelo de maturidade prov um ponto de partida para identificao de prioridades, ajudando no diagnstico da
situao atual e no estabelecimento de metas de melhoria nos processos.
- Para ajudar nisto foram desenvolvidos vrios modelos de maturidade, os mais conhecidos so:
Modelo de Maturidade do Gartner

Modelo de Maturidade do BPM da Universidade de Queensland
Modelo de Maturidade proposto pelo prof. Michael Rosemann
Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) proposto por Michael Hammer
Business Process Maturity Model (BPMM) um padro do OMG.
Fonte: baseado no artigo Gesto da Maturidade em BPM. Elogroup
183
BPMM (Business Process Maturity Model) - Histrico

- Pode-se observar na imprensa relacionada TI, uma infinidade de casos de insucesso nas implantaes
de solues de BPM, gerando milhes de dlares em gastos com projetos falhos, antes mesmo do trmino.
Nestas ocasies, grande parte dos analistas culpa a tecnologia empregada, ou a falta de capacidade do
fornecedor, como motivo do fracasso. Contudo, a maior parte dos casos de insucesso, tem como causa raiz,
o estado de maturidade da organizao em relao aos processos que esto sendo implementados. Os
problemas detectados como causa de insucesso. em sua maioria, so as fraquezas da organizao frente
aos processos de negcio que esto sendo implementados. Portanto, para potencializar a organizao para
um estado de prontido, que permita a implantao de uma soluo tecnolgica de BPM, fabricantes de
softwares uniram-se para a criao de um modelo de maturidade de processos de negcio, o BPMM
(Business Process Maturity Model). Este modelo foi submetido ao OMG, no formato de uma RFC (Request
for Comment), para que fosse adotado como padro pelo mercado de BPM.
- O desenvolvimento do Business Process Maturity Model (BPMM) teve seu incio em 2002, porm. o
conceito de melhoria continua e os graus de maturidade para processos podem ser identificados h mais
tempo.
Fonte: Business Process Maturity Model Specication, V1.0
184
BPMM (Business Process Maturity Model) - Objetivos

A especificao do BPMM foi desenvolvida para atender pelo menos as cinco necessidades abaixo:
1. Servir como padro para avaliao da maturidade dos processos de negcio
2. Servir como mtodo de avaliao da fidelidade entre como as tarefas so de fato realizadas e como elas esto descritas
nas representaes do modelo
3. Facilitar a padronizao de tarefas similares dentro da empresa
4. Servir como um mtodo para a avaliao de fornecedores de TI e outros servios de negcio dentro de parmetros
acordados em propostas.
5. Servir como guia para implantar os fundamentos de processos de negcio necessrios para a organizao ganhar
agilidade e reduzir custos operacionais.
O BPMM segue rigorosamente os princpios do Framework de Maturidade de Processos do Watts Humphrey e foi
desenvolvido pelos co-autores do CMM para Software, CMMI e do People CMM. O BPMM pode ser mapeado para o
CMMI, mas ele foi escrito para guiar a melhoria de processos de negcio. a qual tende a ser mais transacional e melhor
caracterizada como fluxos de trabalho entre os limites organizacionais do que limitado aos projetos como no CMMI.
O BPMM incorpora uma estrutura e interpretao igual aos outros modelos CMMs.
Fonte: Business Process Maturity Model Specication. V1.0
185
BPMM (Business Process Maturity Model) - Nveis

O BPMM descreve urna trajetria de evoluo que orienta as organizaes a moverem-se do nvel caracterizado por
processos inconsistentes e imaturos para o nvel| onde os processos esto disciplinados e maduros. Esta trajetria
consiste de 5 estgios de maturidade.
186
BPMM (Business Process Maturity Model) - Nveis
187
BPMM (Business Process Maturity Model) - PAs
Maturity
Level
5
Innovating
Focus
Organizations processes are continually
improved
4
Work processes are managed quantitatively
Predictable to establish predictable results
Process Areas
Organizational Improvement Planning
Organizational Performance Alignment
Defect and Problem Prevention
Continuous Capability Improvement
Organizational Innovative Improvement
Organizational Improvement Deployment
Organizational Common Asset Management

Organizational Capability and Performance
Management
Product and Service Process Integration
Quantitative Product and Service Management
Quantitative Process Management
188
Maturity
Level
Focus
3
Organization establishes standard processes
Standardized and assets for performing the product and
service work
Process Areas
Organizational Process Management
Organizational Competency Development
Organizational Resource Management
Organizational Configuration Management
Product and Service Business Management
Product and Service Work Management
Product and Service Preparation
Product and Service Deployment
Product and Service Operations
Product and Service Support
189
Maturity
Level
2
Managed
1
Initial
Focus
Managers establish a stable work
environment in their work unit
Process Areas
Organizational Process Leadership
Organizational Business Governance
Work Unit Requirements Management
Work Unit Planning and Commitment
Work Unit Monitoring and Control
Work Unit Performance
Work Unit Configuration Management
Sourcing Management
Process and Product Assurance
Individual efforts with no explicit process or

organizational support
190
Mdulo 7
Notao BPMN
Introduo/ Escopo do BPM
Nveis de Modelagem
Atividades
Eventos
Gateways
Fluxos
Piscinas (Pools) e Raias (Lanes)
Notao BPMN
191
Nveis de Modelagem em BPMN

A notao BPMN pode ser usada em tres nlveis de modelagem:
Nlvel 1 - Modelagem Descritiva
Mapeamento mais orientado ao negcio. uma documentao simples do fluxo do processo.

Usa um conjunto de elementos mais bsicos da BPMN. Omite alguns caminhos de exceo.
Nlvel 2 - Modelagem Analtica
Usa o poder da notao completa para descrever de forma precisa o fluxo do processo. incluindo caminhos de excees e eventos.
Omite detalhes tecnicos - especificao de estrutura de dados e expresses, por exemplo.
Reflete a perspectiva orientada ao negcio. e o modelo entendido tambm pelo pessoal de negcio e no apenas de TI.
Pode ser usada s para a anlise do processo como tambm para automao em BPMS.
Nlvel 3 - Modelagem Executvel
Esta seria a nova marca com a BPMN 2.0. Detalhes executveis so capturados completamente em atributos padro da BPMN.
Espera-se que os sistemas executveis sejam governados pelo modelo grfico e no mais pelo cdigo.
Fonte: Bruce Silver. BPMN Method & Style
Notao BPMN
192
Por que importante Modelar com BPMN?

BPMN um padro internacional de modelador de processos aceito pela comunidade.
BPMN independente de qualquer metodologia de modelador de processos.
BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negcio e sua implementao.
BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.
Tipos de diagramas de processo de negcio (BPD)

A modelagem de processo de negcio usada para comunicar uma ampla variedade de informaes para uma ampla variedade de pblico. O BPMN est projetado para
cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criao de um processo de negcios de ponta a ponta. Os elementos estruturais do BPMN permitiro ao observador ser capaz
de facilmente identificar as sees de um diagrama de BPMN.
Existem trs tipos bsicos de diagrama de processo de negcio (BPD):
Private (internal) business process ou diagramas de processo de negcios privados. Ns o utilizamos quando no do nosso interesse a interao desse
processo com outros com os quais ele possa interagir. Estamos preocupados com o teor deste fluxo em si.
193
Abstract (Public) Process ou processos abstratos, representam uma interao entre um processo de negcio privativo e outro
processo ou participante. No estamos preocupados com o contedo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos
dentro de um sistema
194
Colaboration (Global) Process O processo colaborativo descreve a interao entre dois ou mais entidades do negcio. Estas
interaes so definidas como uma sequncia de atividades que representa o padro de trocas de mensagens entre as atividades
envolvidas.
O processo colaborativo pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no processo abstrato,
as atividades que so as participantes na colaborao podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes.
195
Elementos Essenciais do BPMN
processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente

196
processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via carto de crdito

197
Sub-Processos
198
Sub-Processos
199
Objetos de Fluxo
Utilizao
Uma atividade um passo dentro do

processo.
Permitem agregar informaes
adicionais sobre o processo.
Proveem informaes sobre as
entradas e sadas de uma atividade.
Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento, gateway

Objetos de Fluxo
Utilizao
Uma atividade um passo dentro do
processo.
Permitem agregar informaes
adicionais sobre o processo.
Proveem informaes sobre as
entradas e sadas de uma atividade.
200
Tipo de Tarefa
Utilizao
simples: utilizada de forma genrica

de usurio: tarefa realizada por um
usurio com ajuda de um sistema ou
software
de servio ou automtica: realizada por
um sistema sem interveno humana
de envio: realizada para o envio de
informaes
Tipos de atividades
Tipo de Tarefa
Utilizao
simples: utilizada de forma genrica
de usurio: tarefa realizada por um
usurio com ajuda de um sistema ou
software
de servio ou automtica: realizada por
um sistema sem interveno humana
de envio: realizada para o envio de
informaes
201
Tipo de Subprocessos
Utilizao
Embutido: definido como um subprocesso que

est embutido completamente no processo pai.
No pode conter pools nem lanes.
Reusvel: definido como um diagrama de
processos completo. Pode conter qualquer
elemento, at pools e lanes.
Tipos de Subprocessos
Tipo de Subprocessos
Utilizao
Embutido: definido como um subprocesso que
est embutido completamente no processo pai.
No pode conter pools nem lanes.
Reusvel: definido como um diagrama de
processos completo. Pode conter qualquer
elemento, at pools e lanes.
202
Subprocessos
exemplo de utilizao de subprocesso
203
Subprocessos
subprocesso Enviar fatura detalhado

204
Loop Padro
205
Tipo de Evento
Utilizao
Eventos de Incio: indicam o incio de um

processo. Ao ler um mapa de processo, comece
por ele!
Eventos Intermedirios: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o incio
e o fim.
Eventos de Fim: indicam onde um processo
finalizado.
Tipos de Eventos
Tipo de Evento
Utilizao
Eventos de Incio: indicam o incio de um
processo. Ao ler um mapa de processo, comece
por ele!
Eventos Intermedirios: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o incio
e o fim.
Eventos de Fim: indicam onde um processo
finalizado.
206
Tipo de Evento
Utilizao
Genrico
No especifica nenhum comportamento particular
para iniciar o processo.
Mensagem
Especifica que um processo inicia quando uma
mensagem recebida de outro participante.
Timer
Indica que um processo inicia a cada ciclo de
tempo ou em uma data/hora especfica;
O evento do tipo timer acionado em um ponto
especfico do tempo por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. ou por um evento recorrente no
tempo por exemplo, todo primeiro dia til de
cada ms.
Eventos de Incio
Tipo de Evento
Utilizao
Genrico
No especifica nenhum comportamento particular
para iniciar o processo.
Mensagem
Especifica que um processo inicia quando uma
mensagem recebida de outro participante.
Timer
Indica que um processo inicia a cada ciclo de
tempo ou em uma data/hora especfica;
O evento do tipo timer acionado em um ponto
especfico do tempo por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. ou por um evento recorrente no
tempo por exemplo, todo primeiro dia til de
cada ms.
207
Tipo de Evento
Utilizao
Genrico
I ndica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro
do processo;
S pode ser utilizado dentro da sequncia do
fluxo;
Tambm podem ser utilizados para representar
os diferentes estados do processo.
Mensagem
I ndica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
Utilize o cone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
Utilize o cone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo no continua at que a
mensagem seja recebida.
Timer
I ndica uma espera dentro do processo, ou seja,
uma demora;
Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequncia do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
O tempo indicado pode ser em minutos, horas,
dias etc ou pode ser uma data determinada.
Enlace
Permite conectar duas sees do processo, ou
seja, atua como conector entre pginas de um
diagrama.
Eventos Intermedirios
Tipo de Evento
Utilizao
Genrico
Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro
do processo;
S pode ser utilizado dentro da sequncia do
fluxo;
Tambm podem ser utilizados para representar
os diferentes estados do processo.
Mensagem
Indica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
Utilize o cone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
Utilize o cone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo no continua at que a
mensagem seja recebida.
Timer
Indica uma espera dentro do processo, ou seja,
uma demora;
Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequncia do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
O tempo indicado pode ser em minutos, horas,
dias etc ou pode ser uma data determinada.
Enlace
Permite conectar duas sees do processo, ou
seja, atua como conector entre pginas de um
diagrama.
208
Gateway
Descrio
Os gateways XOR so usados para modelar decises data-based ou eventbased.
As decises Data-based de XOR so os gateways mais comuns de XOR usadas.

Um smbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.
O fluxo de sada escolhido baseado em expresses da ccondio para cada
gateway. Somente se sai por um fluxo.
Gateways Event-based so um desenvolvimento recente na gesto de

processo do negcio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um
ponto de ramificao onde as alternativas sejam baseadas em um evento que
ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento especfico, geralmente o
recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos ser tomado.
Por exemplo, voc pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera
uma resposta de um cliente. A resposta do cliente ser uma mensagem de Yes
ou uma mensagem de No., e determina que trajeto tomado.
Gateways
Gateway
Descrio
Os gateways XOR so usados para modelar decises data-based ou eventbased.
As decises Data-based de XOR so os gateways mais comuns de XOR usadas.
Um smbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.
O fluxo de sada escolhido baseado em expresses da ccondio para cada
gateway. Somente se sai por um fluxo.
Gateways Event-based so um desenvolvimento recente na gesto de

processo do negcio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um
ponto de ramificao onde as alternativas sejam baseadas em um evento que
ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento especfico, geralmente o
recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos ser tomado.
Por exemplo, voc pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera
uma resposta de um cliente. A resposta do cliente ser uma mensagem de Yes
ou uma mensagem de No., e determina que trajeto tomado.
209
Os gateways XOR so usadas para modelar fuses data-based ou event-based.

Somente uma de muitas entradas escolhida como output da porta.
Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vrios dos fluxos de sada podem
ser tomados. No pode haver zero fluxos de sada -- voc deve especific um
fluxo default.
Gateways
Os gateways XOR so usadas para modelar fuses data-based ou event-based.
Somente uma de muitas entradas escolhida como output da porta.
Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vrios dos fluxos de sada podem
ser tomados. No pode haver zero fluxos de sada -- voc deve especific um
fluxo default.
210
Inclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o

primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de
entrada. Se outros sinais chegam subseqentemente dos outros fluxos de
entrada, estes no so usados.
Voc especifica uma condio complexa de fluxo que referencia nomes dos
fluxos de sada. A expresso determina que fluxo de sada tomado.
Gateways
Inclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o
primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de
entrada. Se outros sinais chegam subseqentemente dos outros fluxos de
entrada, estes no so usados.
Voc especifica uma condio complexa de fluxo que referencia nomes dos
fluxos de sada. A expresso determina que fluxo de sada tomado.
211
Voc especifica uma condio de fluxo complexa que referencia nomes de

sequncia de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A
expresso determina quando a tarefa comea.
Um parallel gateway chamado tambm de Gateway AND. Todos os fluxos da

seqncia extrados fora do gateway AND so tomados.
Gateways
Voc especifica uma condio de fluxo complexa que referencia nomes de
sequncia de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A
expresso determina quando a tarefa comea.
Um parallel gateway chamado tambm de Gateway AND. Todos os fluxos da

seqncia extrados fora do gateway AND so tomados.
212
A porta AND deve receber um sinal de entrada (um smbolo) de todos os

fluxos da seqncia de entrada para que o fluxo da sada seja tomado. O fluxo
de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que
este possa continuar.
Gateways
A porta AND deve receber um sinal de entrada (um smbolo) de todos os
fluxos da seqncia de entrada para que o fluxo da sada seja tomado. O fluxo
de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que
este possa continuar.
213
Artefatos
214
Objetos de Conexo
215
Objetos de Conexo
216
Objetos de Conexo
217
218
Exerccios
Pede-se:
- Qual o objetivo do processo?
- Quais os participantes?
- Eventos de incio, intermedirios e fim.
- Efeitos de desfazimento/compensao
- Diagrama do Processo em BPMN
Exercicio desenho de Processo usando BPMN

Empresa:
Processo:
BIKEOWN
Solicitao de Bike Personalizada
Descrio (verso 1):

Qualquer pessoa pode comprar uma bicicleta personalizada no site da BikeWeb. O solicitante preenche o cadastro e direcionado para a rea de personalizao da
sua bike, onde pode escolher a cor, o tipo de material (alumnio, ferro, etc), o modelo do quadro, o tipo de assento, o modelo de marchas, modelo do pneu, modelo
de pedal, tipo de freio e outros acessrios. Todos compradores devero, obrigatoriamente, escolher um dos tipos de seguros oferecidos, caso queiram comprar uma
bike personalizada.
O pedido enviado para rea Comercial que ir verificar se o solicitante tem problemas de crdito na praa (SERASA, etc). Caso o solicitante tenha ficha suja
um email enviado ao solicitante explicando a situao e o processo terminado.
Caso o crdito do cliente seja positivo a rea comercial envia trs ordens de servio:
Emisso de Nota Fiscal para o Setor Fiscal;
Montagem de Produto para o Setor Industrial;
Solicitao de Seguro para o Setor Financeiro.
Estas ordens no possuem precedncia de execuo e as reas so independentes.
A rea comercial ir enviar a solicitao, com uma cpia das ordens de servios para o Setor de Qualidade.
O Setor de Qualidade fica aguardando os servios do Setor Fiscal, Setor Industrial e Setor Financeiro ficarem prontos. Aps isto a rea de qualidade verifica se o
produto (bike) atende a solicitao e a qualidade oferecida, verificando pintura, mecnica e pneus. Caso um destes itens esteja com problema a rea de qualidade
ir acionar o setor responsvel para o reparo. Isto pode acontecer diversas vezes para um mesmo produto caso a qualidade no esteja de acordo.
Se tudo tiver ok a rea de qualidade enviar a Solicitao e as ordens de servios (carimbadas com a aprovao da qualidade) para a rea de expedio e uma cpia
220
da solicitao e das ordens para a rea de cobrana.
Empresa:
Consultoria em Treinamento voc no sabe que sabe.
Departamento:
RH
Processo: Reserva de Sala de Treinamento
Descrio:
A secretria da rea, envia um e-mail de solicitao informando:

Nome Completo, rea e centro de custo, Ramal, Nmero da Funcional, Data de Incio e Hora de Incio
Data de Trmino e Hora de Trmino, Quantidade de Pessoas
Recursos: Flipchart, Projetor, Mesa redonda, Computadores e os softwares
Caf e/ou lanche
A rea de RH verifica a disponibilidade de sala no perodo especfico;

Se no houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e termina o processo;
Se houver disponibilidade, verifica a disponibilidade dos recursos solicitados;
Se no houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e encerra o processo;
Se houver disponibilidade de recursos, faz a reserva da sala;
Faz a reserva dos recursos;
Envia um e-mail solicitante informando a confirmao da reserva;
Aguarda o fim do uso da sala para dar trmino normal ao processo.
Empresa:
Cia de Aviao Deus nos Acuda
Processo: Reserva e Compra de Passagens com preos promocionais
rea Responsvel:
Depto de Reserva de Passagens
Descrio:
O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e desembarque, data de ida e volta e
opo de horrio;
Esta solicitao enviada para o Depto de Reservas;
O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:
Faz as verificaes do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do problema. Caso o
Cliente retorne com as complementaes ou correes o depto complementa o registro no sistema. O tempo de espera para
retorno do Cliente de 5 dias, aps este tempo enviado um e-mail de cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido
de Reserva no Sistema atualizado para cancelado e processo cancelado;
Caso o Cadastro esteja correto realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor financeiro realizar a
cobrana;
O setor financeiro tem at 3 dias antes do embarque para confirmar ou no o pagamento;
Caso o Setor Financeiro no retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do no pagamento, o Depto de Reserva
cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e cancelando o processo.
Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema e envia um e-mail de
aviso ao Cliente.
O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando o Sistema e finalizando
normalmente o processo.
O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.
Empresa:
Cia Seguradora Deus lhe Pague
Processo: Solicitao de Aprovao de Seguro
rea Responsvel:
Depto de Aprovao de Solicitaes
Descrio:
A rea de Anlise recebe uma Solicitao de Seguro (SS) para a aprovao;

Faz o registro da SS no sistema;
Inclui ou atualiza os dados cadastrais do Cliente no sistema.
Examina as condies e caso a SS esteja dentro das condies, normas e padres de aprovao aprovada no sistema e segue para a rea de
Contato com o Cliente;
- A rea de Contato com o Cliente faz um contato e solicita a confirmao;
- Caso o Cliente confirme a rea de Contato encaminha a SS para rea de Efetivao.
- Caso o Cliente rejeite a SS a rea de Contato com o Cliente atualiza o Sistema e o processo termina.
- A rea de Efetivao prepara os documentos legais (contratos) e providencia as assinaturas do cliente, enviando a documentao para o Setor
Financeiro (cobrana).
Caso a SS no esteja nos padres de aprovao, a rea de Anlise entra em contato com o Cliente e busca uma negociao de condies. Somente o
chefe do depto pode deliberar pelo encerramento das tentativas de negociaes cancelando a solicitao no sistema com os motivos pertinentes e
finaliza o processo.
Caso o Cliente aceite uma nova condio, a SS passa por um processo de modificaes do que foi acertado com o Cliente e segue para a rea de
Efetivao como SS aprovada e o sistema atualizado.
A rea de Anlise tem at 10 dias para aprovar ou rejeitar uma SS. Aps este prazo a SS cancelada e tudo desfeito, um email enviado ao
Cliente e o processo cancelado.

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Taxa do Exame ....................................

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