INSTITUTO

TECNLOGICO DE LOS MOCHIS

Materia: Administracin de Operaciones II
Tema: Unidad1 Planeacin agregada en los
servicios
Prof.: M.I.I. Leyva Astorga Jos Alfredo
Alumnos: Gastlum Domnguez Daniel Antonio
Lugo Arellano Carlos Omar

Grupo: 561
FEBRERO DEL 2015

NDICE

Introduccin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1
Planeacin agregada en los servicios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2
Restaurantes - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2
Hospitales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3
Cadenas nacionales de pequeas empresas de servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3
Servicios miscelneos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3
Industria de las aerolneas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3
Planeacin agregada para una empresa jurdica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4
Planificacin agregada para los servicios de peluquera - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8
Mtodos de planificacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8
Planeacin agregada para las organizaciones de servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8
Conclusin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11
Bibliografa - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

INTRODUCCIN
Cmo opera la planeacin agregada en los servicios? Es una de las preguntas ms
frecuentes dentro de la administracin de operaciones al iniciar el curso dentro de la
prctica, pues se sabe que no funciona igual la planeacin agregada para el sector servicio
que para el de manufactura. Como ya lo hemos visto, los servicios son bienes intangibles y
perecederos, que no se pueden inventariar a diferencia de los bienes fsicos. Sin embargo,
cada organizacin debe preocuparse de la calidad, rapidez y cercana con el mercado. Por
tanto, es importante que las empresas tomen buenas decisiones, mediante una buena
planificacin, acorde a la misin que esta tenga. Por ello, a continuacin veremos en qu
consiste la planeacin agregada para los servicios, as como algunos ejemplos.

PLANEACIN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

3

Como en la mayora de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de

capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de
planeacin agregada.
En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rpida, quiz la
planeacin agregada resulte ms sencilla de practicar que en la manufactura.
En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crtico. Las tcnicas
exitosas incluyen:
1. Programacin exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rpida a
la demanda del cliente.
2. Una forma de recurso de trabajadores de guardia que pueda sumarse o restarse para
satisfacer la demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la
reasignacin de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad en la tasa de produccin o en los horarios de trabajo para satisfacer la
demanda cambiante.
Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de
servicio, donde la mano de obra es el vehculo principal para la planeacin agregada. Por
ejemplo:

La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes races y

automviles tengan tiempo de estudiar y planear.
Los departamentos de polica y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal
que no est en servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la
emergencia se prolonga, policas o bomberos pueden trabajar ms horas y turnos
extra.
Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas
dejan salir temprano a su personal.
Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las
filas son muy largas.
Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio
cuando llegan grupos grandes de clientes.

Los enfoques de la planeacin agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se
presta. Se analizarn enseguida cinco escenarios de servicio.

Restaurantes

En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programacin

agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de produccin y (2) encontrar el tamao de la
fuerza de trabajo necesaria.
Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante
los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para
absorber la mayor parte de los cambios en la demanda. Como esta situacin es muy similar
a la de manufactura, tambin es posible aplicar a los servicios los mtodos tradicionales de
planeacin agregada. Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios
quiz resulte perecedero. Adems, las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho ms
breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rpida los
periodos bajo y pico se miden en horas, y el producto quiz permanezca en inventario un
tiempo tan corto como 10 minutos.
Hospitales
Los hospitales enfrentan problemas de planeacin agregada en la asignacin de dinero,
personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el
hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de
personal a la luz del pronstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios
mviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creacin de
una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermera.
Cadenas nacionales de pequeas empresas de servicio
Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeas empresas de servicio, como
funerarias, talleres de lubricacin rpida, centros de fotocopiado e impresin y centros de
cmputo, surge la pregunta de la conveniencia de la planeacin agregada contra la
planeacin independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la produccin como las
compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de planeacin agregada tiene ventajas porque reduce
los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios
independientes.
Servicios miscelneos
Muchos servicios miscelneos financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y
entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeacin
agregada trata principalmente con la planeacin de los requerimientos de recursos humanos
y la administracin de la demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y
disear mtodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra
durante periodos de poca demanda.
Industria de las aerolneas
5

Las lneas areas y las empresas que rentan automviles tienen problemas singulares de
programacin agregada. Considere una aerolnea con oficinas centrales en Nueva York, con
dos ejes nodales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo
Estados Unidos. Esta planeacin es considerablemente ms compleja que la planeacin
agregada para un solo sitio o incluso para cierto nmero de sitios independientes.
En la industria area, la planeacin agregada consiste en implementar tablas o programas
para (1) el nmero de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el nmero de vuelos
en todas las rutas; (3) el nmero de pasajeros que recibirn servicio en todos los vuelos; (4)
la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5)
la determinacin de los sitios que habrn de distribuirse en las diferentes clases de boleto.
Las tcnicas para hacer esta asignacin se conocen como administracin del rendimiento, o
ingreso, nuestro siguiente tema.

Planeacin agregada para una empresa jurdica

Asignacin de mano de obra en Klasson y Avalon, pronsticos para el siguiente
trimestre (1 abogado = 500 horas de trabajo)
Klasson and Avalon, una empresa jurdica de tamao mediano situada en Tampa, Florida,
que cuenta con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el
siguiente trimestre. La empresa ha desarrollado 3 pronsticos de horas cobrables para el
siguiente trimestre para cada una de las 5 categoras de actividades jurdicas que realiza
(columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronsticos (mejor, ms probable y peor) se muestran en las
columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.

Horas de trabajo requeridas

Pronsticos

Restricciones de
capacidad
Deman Nmero
6

Categora
del negocio
legal
(1)
Trabajo en
tribunales
Investigacio
nes jurdicas
Derecho
mercantil
Derecho
patrimonial
Derecho
penal
Horas
totales
Abogados
requeridos

da
mxima
de
persona
s
(5)

de
persona
l
califica
do
(6)

Mejor (horas)
(2)

Ms
proba
ble
(horas)
(3)

Peor
(horas)
(4)

1,800

1,500

1,200

3,6

4,500

4,000

3,500

9.0

32

8,000

7,000

6,500

16

15

1,700

1,500

1,300

3,4

3,500

3,000

2,500

7.0

12

19,500

17,000

15,000

39

34

30

Mtodo: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes,

podemos proporcionar un plan agregado para esta compaa. Suponiendo una semana
laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas
cobrables para cada abogado este trimestre fiscal.
Solucin: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para
obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para
cubrir la demanda estimada.
As, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronsticos, mejor, ms
probable y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500
horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados
necesarios. Como en Klasson and Avalon los 32 abogados estn calificados para realizar
investigacin jurdica bsica, esta habilidad tiene la mxima flexibilidad de programacin
7

(columna 6). Las categoras con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son
trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronstico del mejor caso para esta empresa
apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4
calificados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.
Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el
negocio se expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas reas. El
personal disponible cubre adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho
penal, siempre y cuando las otras necesidades no usen su exceso de capacidad. Con su
personal jurdico actual de 32 personas, el pronstico del mejor caso de Klasson and Avalon
aumentar la carga de trabajo en [(39 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay
contrataciones nuevas). Esto representa un da extra de trabajo por abogado por semana. El
escenario del peor caso resultar en alrededor del 6% de subutilizacin del talento. Para
ambos escenarios, la compaa ha determinado que el personal disponible proporcionar el
servicio adecuado.
Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son
diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeacin agregada es tan apropiada, til
y necesaria en un entorno de servicio como lo es en la manufactura.

OTRO EJEMPLO
Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de
medio tiempo equivalente a tiempo completo

Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal

clave) y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo

ENE FEB MAR AB MAY JUN

AG SEP OCT NOV
TOTA
.
.
.
R.
.
.
JUL. O.
.
.
.
DIC L
22 20
21 22
21 20
21
21 21 23
18 22 252

Das
Empleados
de tiempo
completo
66 28
Das de
tiempo
145
completo*
2 560
Empleados
de medio
tiempo
equivalente a
tiempo
completo
41 75
Das de
tiempo
completo
150
equivalente
902
0

130

90 195 290

273 198 409 580

0
0
5
0

72

68

72 302

151 149 151 604

2
6
2
0

325

92

682 193
5
2

576

45

32

29

60

94
132 2889
5 736 522
0
7

72

120 151
96
2

68

84

27

156 151
3024
4
2 594
0

*Los das de tiempo completo se derivan multiplicando el nmero de das de cada mes por el
nmero de trabajadores.

600
500
400
300

Tiempo completo
Medio tiempo

200
100
0
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC

Tres posibles planes para el Departamento de Parques y Recreacin

Alternativa 1: Mantener 116 trabajadores regulares de tiempo completo. Programar el

trabajo durante los periodos fuera de temporada para nivelar la carga de trabajo en todo el
ao. Seguir utilizando 120 empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo para
cubrir los periodos de demanda alta.

Alternativa 2: Mantener 50 trabajadores directos de tiempo completo y los actuales 120

empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. Subcontratar tareas, liberando
a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratacin $1 100 000

Alternativa 3: Subcontratar todos los trabajos que anteriormente desarrollaban los 116
empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratacin: 1 600 000 dlares.
Subcontratar todos los trabajos que antes hacan los 120 empleados de medio tiempo. Costo
de la subcontratacin: 1 850 000 dlares.

10

La ilustracin muestra el clculo de los costos para las tres alternativas. La ilustracin
compara los costos totales para cada alternativa. La alternativa de costo ms bajo
(alternativa 1).

PLANIFICACIN AGREGADA PARA LOS SERVICIOS DE PELUQUERA

Sabemos que la planificacin en las empresas juega un papel importante las estrategias de
las empresas. Como por ejemplo, en la situacin de las horas ordinarias, extraordinarias y
las subcontrataciones. La planificacin agregada permite desarrollar estrategias que
permiten un ahorro econmico, reflejado en muchos casos en la reduccin de costos, en la
gestin de los recursos con que cuenta cada organizacin que ofrece bienes y servicios. En
este caso aplica la estrategia de nivelacin, puesto que el enunciado dice Una [3]
peluquera ha estado utilizando una fuerza de trabajo nivelada de peluqueros durante 5 das
a la semana, de martes a sbado. Se infiere que la mano de obra, independiente de las
fluctuaciones de la demanda, es constante. Se observa que una de las polticas de la
peluquera es mantener su personal. Por tanto la planificacin agregada se ve limitada
debido al esfuerzo de mantener estas.
El objetivo de la planificacin agregada es fijar los niveles de produccin, mano de obra
propia y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro, pero de forma
agregada, es decir, sin concretarla en productos concretos. 1. En otras palabras es,
determinar la produccin a corto y mediano plazo y reducir costos para que en comparacin
con otras peluqueras, tener ventajas competitivas que otras no tienen. Por ejemplo, el
personal al trabajar ms rpido y bien, en este caso, ofrecer un servicio ms eficiente y
rpido. Puesto que si no se alcanzan a atender a todos los clientes, y si esta situacin es
constante por mucho tiempo, la demanda disminuir porque preferirn otros lugares para
recibir el servicio que necesitan. Por tanto si la empresa elige un mtodo de planificacin,
se debe observar si est dando resultado o no, para hacer las modificaciones que convengan
para que en el futuro se tomen decisiones acertadas.
Mtodos de planificacin
Cualquier mtodo de planificacin debe cumplir unas condiciones:2
Minimizar los costes de la planificacin
1 Santos Garca, Javier. Ingeniero industrial. 2007. Organizacin de la produccin II, planificacin
de recursos productivos. www.unav.es/ocw/orgproduccionII/0809/guia_docente_OP2.pdf
11

Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son fijas,
es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas mquinas. Por
otro lado, puede existir una tasa mnima de produccin por debajo de la cual no sea
rentable producir

Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la cual se
centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para
generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no estn disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que
puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados 3 .
La peluquera debe considerar lo siguiente:

Primero que todo, analizar si la estrategia de planificacin agregada que est

empleando la peluquera, est dando los resultados esperados. Y si la estrategia actual
no da los resultados deseados, se debe optar por cambiarla, siempre y cuando que
previamente se evalen el pro y los contras, para lograr los objetivos planteados en el
corto y mediano plazo.
Se tiene que conocer las condiciones econmicas del pas y el rubro de la peluquera en
general (servicios estticos) para ver como esta en relacin a la competencia. Para
tomar decisiones con respecto a la oferta y la demanda interviniendo en una de ellas, de
acuerdo a la situacin individual de la peluquera. Por ejemplo, en los das en que hay
exceso de demanda, que son las tardes de los das viernes y todo el da sbado, y
tambin durante las horas del medioda y despus de las 16 horas durante los otros
das, se podra subir el precio del servicio para que la demanda disminuya y por tanto
disminuira tambin el nmero de personas sin atenderse. Tambin se podra hacer una
rebaja atractiva, en el precio de los servicios, para que las personas distribuyan mejor
su tiempo y asistan a la peluquera durante la semana, sobre todo entre los horarios en
que existe tiempo ocioso entre martes y viernes, para que la demanda sea ms regular

2 Todo se extrajo de: Santos Garca, Javier. Ingeniero industrial. 2007. Organizacin de la
produccin II, planificacin de recursos productivos.
www.unav.es/ocw/orgproduccionII/0809/guia_docente_OP2.pdf

Soto, Lauro. Planeacin Agregada en sector servicios.

http://www.mitecnologico.com/Main/PlaneacionAgregadaEnSectorServicios
3

12

durante el da y la semana. Puesto que sabemos que la jornada laboral y escolar

absorbe el tiempo de los clientes, en toda la semana y que quedan libres de los horarios
durante los fines de semana. Si considera esta opcin, la peluquera tendr gastos por
promocin y publicidad.
Ajustar la demanda por medio de horas extras que se realicen durante los viernes en las
tardes y los das sbados para atender a toda la clientela, en caso de no querer
intervenir en los precios de los servicios. Pero trabajando rpido para disminuir lo
mximo las esperas de los clientes. Para aplicar esto tienen que cambiar de estrategia
de planificacin agregada si quieren absorber el 100% de la demanda.
Los peluqueros (as) deben tener una excelente capacitacin para disminuir sus tiempos
al atender a los clientes y al invertir en capacitacin la empresa tendr un capital
humano dotado de nuevas destrezas que otras peluqueras no tienen. Independiente de
la estrategia que se utilice.
La empresa debe recompensar monetariamente o no monetariamente, segn los
recursos que dispongan, a los peluqueros que atiendan rpido y bien y que dejen a los
clientes felices. Esto podra medirse por el nmero de clientes atendidos por da por
peluquero. Para que exista competencia entre el personal para ser mejores y hacer bien
las cosas, que a largo plazo contribuir a las ganancias de la peluquera. Considerando
que los incentivos monetaros que se otorgaran a los peluqueros, son como pequeas
inversiones en el corto plazo en capital humano, que es una fuente de ventajas
competitivas.
Tener un control de las horas de trabajo para garantizar respuestas a la demanda, (una
coordinacin del tiempo en la semana y diariamente para controlar la produccin por
peluquero) permitiendo que las peluqueras (os) aceleren su ritmo de trabajo cuando
llegan varios clientes al mismo tiempo para que todos ellos reciban un servicio
personalizado y de calidad. Para que ningn cliente se marche sin recibir su servicio
por mal manejo de los tiempos.
La peluquera debe adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno, especialmente
en aquellos que se provocan debido a las tendencias de la moda. Una consecuencia de
estos, gracias a la moda, son los incrementos en la demanda. Y hay que prever estos
escenarios, y otros escenarios segn el panorama vigente para responder
adecuadamente en el minuto cuando ocurren los acontecimientos.

13

CONCLUSIN
Para elegir una estrategia adecuada de planificacin, se tiene que tener conocimiento del
rubro, competidores, oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de la entidad en
todas sus reas funcionales. Informacin suficiente para la determinacin de posibles
escenarios, y una vez analizados todos ellos, elegir cautelosamente la estrategia adecuada
que sea capaz de cumplir con todas las expectativas que los administradores tienen para la
organizacin. Ya sea la misin, visin y objetivos. Puesto que una buena planificacin en la
base para una correcta toma de decisiones. Estas son trascendentales, que determinar la
viabilidad de la entidad en el tiempo.

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BIBLIOGRAFA

Heizer y Render (2009) Principios de administracin de operaciones, sptima

edicin Ed. Pearson, "Planeacin agregada en los servicios"

Chase, Jacobs y Aquilano (2009) Administracin de operaciones, principios y

cadena de suministros, duodcima edicin Ed. Mc Graw Hill. "La planeacin
agregada aplicada a los servicios"

Vargas (2011). planificacin agregada en los servicios, recuperado el da 23 de

febrero del 2015. En lnea en: http://es.slideshare.net/Patycita1989/planificacinagregada-en-los-servicios-15307942

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