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ONE

Projet Dveloppement de
la GRH
Hassan MBITEL
Chef de la Division GPRH lONEP
Le 21 fvrier 2006

Sommaire
Prsentation sommaire de lONEP
Rappel des ambitions du projet de dveloppement du
systme de gestion des Ressources Humaines
Prsentation des principaux rsultats de la phase de
diagnostic
Reconfiguration de la GPEC
Management Par Objectifs pour les managers
Charte managriale

Introduction
La gestion de la problmatique de leau a t une
des grandes russites du Maroc:
Politique davant-garde ddification des
barrages
Sur les 20 milliards de m3 deau mobilisables, le
Maroc a pu mobiliser 14 milliards de m 3 destins
pour 90% la satisfaction des besoins agricoles
et pour 10% aux besoins dalimentation en eau
potable et de lindustrie
Cration en 1972 de lONEP investi de la mission
de la planification du secteur, de la production de
leau potable lchelle nationale et de la
distribution deau dans les centres dont la gestion
de ce service lui est confie par les communes

Ressources Humaines
Effectif
Cadres
Matrise
Excution
Total

2004
957
1989
3804
6750

%
14
30
56
100

Le tournant
Le discours de SM LE ROI prononc
loccasion de la tenue de la 9me session
du Conseil Suprieur de lEau et du
Climat, le tournant majeur: approche de
gestion par la demande, vision intgre
de la gestion du cycle de leau et
ncessit dintervenir activement dans
le domaine de lassainissement
La dclaration gouvernementale de
Novembre 2002

Les nouvelles orientations


stratgiques de lONEP
Renforcement, scurisation et prennisation
des installations existantes dAEP urbaine;
Gnralisation de laccs de leau potable
lensemble
de
la
population
et
particulirement en milieu ruralconformment
au principe de Droit lEau;
Protection des ressources en eau notamment
par une intervention plus efficace en matire
dquipement et dexploitation des systmes
dassainissement liquide.

Les ambitions du projet de modernisation de la


fonction RH
Ce projet sest amorc en 2004 par la ralisation dun
diagnostic, guid par les attentes que les diffrents acteurs
ont exprimes concernant la fonction Ressources Humaines :
Des emplois et des comptences adapts lvolution de
lentreprise
Des agents motivs et inscrits dans un parcours
professionnel volutif, adapt et qui encourage la
performance
Une fonction RH accompagnatrice de la rorganisation de
lentreprise

Les responsables sont peu sensibiliss leur rle de


manager
Les managers ne peroivent pas toujours lenjeu de
leur rle vis--vis de leurs collaborateurs
Donner le sens et partager le projet de lONEP et de leur
entit
Dfinir les postes tenir et les objectifs
Former et transfrer les savoir faire
Suivre les parcours individuels et leur volution (ex.
prsence et mise en application des formations)
Ils reportent ce rle sur la fonction RH, ils
napprhendent pas toujours toutes les dimensions de
leur contribution la bonne marche de lentreprise
(bien quun un rel esprit dentreprise existe)
Encourager la mobilit
Utiliser au mieux les savoir faire et capacits de chacun
Contrler lefficacit

La gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences reste construire
Mme si la fonction RH possdait la plupart des composantes dune gestion
prvisionnelle, ces composantes taient gres de manire cloisonne :
chacune des activits ntait pas au service dune gestion des RH
dynamique
ce qui ne permet pas toujours de disposer des ressources ncessaires dun
point de vue qualitatif, ni doptimiser lutilisation des ressources
Loffre de formation est riche et varie : Le programme de formation est
ouvert lensemble des catgories du personnel
Mais en labsence dune vision claire sur lvolution des mtiers et des
comptences ncessaires lOffice, la formation nest pas toujours un
levier daccompagnement des comptences moyen et long terme
Il ny a pas de capitalisation des formations dispenses aux agents
Les modalits de recrutement sont administratives et ne sinscrivent pas
dans une vritable politique de recrutement :
Les procdures de recrutement sont industrialises et ne permettent
pas de prendre en compte toutes les dimensions et les spcificits
des profils recherchs

Le systme dvaluation nencourage pas la


performance
Le systme dvaluation a connu une volution positive,
un plus fort accompagnement des managers pourrait
amliorer son application
Il subsiste un flou dans les objectifs attendus qui est
peru comme un frein lvaluation
Le systme dvaluation se fonde sur des critres
considrs comme trop gnriques qui ne prennent pas
en compte les spcificits des missions
Des primes prvues pour rcompenser la performance
sont verses systmatiquement par les managers qui
nont pas su prserver les stimulations initialement
prvue cet gard

Ltat du processus GPEC avant


2004

La Dmarche GPEC

Elle est dynamique, dans la mesure o elle peut tre


dcompose en quatre tapes successives et
itratives:

1. faire un tat des lieux des ressources humaines


disponibles
2. identifier les besoins actuels et futurs
3. Analyser les carts entre la projection des ressources
humaines actuelles et les projections intgrant les
diffrentes hypothses dvolution des emplois.
4. laborer une politique de rduction des carts

La Dmarche GPEC

Gestion prvisionnelle des emplois et


des comptences : dfinition
Mthodes qui sintressent :
aux volutions et aux dveloppements des capacits individuelles
lidentification des volutions et des changements dans les contenus
et les structures des mtiers
lidentification des parcours de carrires possibles
Les systmes ou outils qui constituent le socle de base de la GPEC :
La cartographie des emplois
Rfrentiels de emplois et des comptences
Les fiches de poste
Diffrents leviers permettent dactiver le process GPEC
La GPEC, cest surtout parvenir un systme intgr, cohrent et inscrire les
outils utiliss dans une vritable dynamique.

Gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences : enjeux
Rpondre aux besoins de lentreprise en termes de comptences court et moyen
terme. Permettre la mise en uvre de la stratgie : tenir compte de ltat actuel et
prvisible des comptences pour prendre des dcisions stratgiques ; identifier les
besoins de comptences qui sont induits par les dcisions stratgiques

Donner aux hirarchies les moyens et outils leur permettant dassumer leurs
responsabilits managriales.

Il sagit damliorer le management des quipes : disposer dun cadre de rfrence


et dun langage commun pour grer les comptences individuelles et collectives
des quipes ; faire les bons choix en matire de recrutement ; prescrire des
formations ou des parcours de professionnalisation ; informer le personnel de
lvolution des mtiers et des comptences requises.

Favoriser lemployabilit et lvolution de carrire des collaborateurs


Amliorer la performance de lorganisation et sa comptitivit : en passant dune
logique de poste une notion de mission (davantage de responsabilisation)

Attention
Une adaptation aux ralits de chaque
contexte
Comme le montrent les expriences des entreprises, cette
dmarche doit tre adapte en fonction des ralits de
lentreprise : ne pas viser la sophistication mais mettre en place
pour rpondre un besoin rel. Attention lusine gaz !
Une telle dmarche na de chance de russite que si lon sest
pralablement pos la question : que cherche-t-on
mesurer ? pour quelle politique de gestion des ressources
humaines ?
La GPEC peut fonctionner aussi au coup par coup pour
rpondre un besoin.
Cette dmarche peut tre partielle et ne porter que sur quelques
mtiers. La dmarche mtiers / comptences peut apparatre
comme une dmarche extrmement lourde si lon veut la retenir
pour lensemble du personnel.
Elle est, en revanche, ncessaire pour identifier les mtiers
sensibles ou pour lmergence de certaines missions

La GPEC lONEP :
La mise en place dune commission des
mtiers
LONEP a mis en place une instance permettant de fournir lensemble
des lments pralables la GPECCommission des mtiers
Cette instance permettra davoir:
- une connaissance prcise des Ressources de lentreprise (tant sur la
plan quantitatif que qualitatif)
- une visibilit sur la manire dont vont voluer ces ressources
- un clairage sur les besoins court et moyen terme
- la mise en exergue des possibilits dassurer une adquation
Ressources / besoins sur le court et le moyen terme.
De manire gnrale, cette instance a pour mission de fournir
lensemble des outils permettant de prendre les dcisions utiles pour
prparer les ressources dont lentreprise a besoin.
Elle doit galement guider lensemble des leviers dans leur rle de
rduction des carts constats entre les Ressources et les besoins,
et ce court et moyen terme.

La GPEC lONEP :
Les leviers au service de la GPEC
Le recrutement doit permettre de cibler sur le march du travail les
comptences ncessaires pour le poste aujourdhui et les comptences
prcieuses demain et ce lorsque les ressources internes ne le permettent pas
La mobilit / volution de carrire renforce ladquation comptences /
poste : nominations, attributions de postes, mutations...
La formation rpond aux besoins de professionnalisation exprims et conoit
des modules de formation adapts tant sur le plan individuel que collectif
Lvaluation doit valoriser les comptences cls un moment donn. Elle
apporte galement les informations ncessaires sur le niveau de comptences
des ressources prsentes.
Lensemble de ces leviers doivent tre inscrits dans une mme logique: tre au
service dune meilleure adquation Ressources / Besoins court et moyen terme.
Pour ce faire, ils doivent tre en liaison permanente et travailler de manire itrative.

Le systme de management par objectifs


rpond des attentes des collaborateurs
et un besoin pour lentreprise
Rponse
Rponseaux
auxattentes
attentesdes
descollaborateurs
collaborateurs::
Baser
Baserla
lagestion
gestiondes
desemplois
emploiset
etcarrires
carriressur
surdes
desapprciations
apprciations
formalises
formaliseset
etpartages
partages
Permettre
Permettrela
lareconnaissance
reconnaissanceet
etla
lavalorisation
valorisationdu
dutravail
travailfourni
fourni
Dvelopper
Dvelopperle
lemanagement
managementde
deproximit
proximit
Rponse
Rponseun
unbesoin
besoinpour
pourlentreprise
lentreprise::
Aligner
Alignerles
lesobjectifs
objectifsde
dechacun
chacunaux
auxobjectifs
objectifsstratgiques
stratgiquesde
de
lONEP
lONEP
Responsabiliser
Responsabiliserchacun
chacunsur
surses
sesactivits,
activits,ses
sesrsultats
rsultatset
etses
ses
performances
performances
Acclrer
Acclrerla
lacroissance
croissancepar
parlexpression
lexpressiondu
dupotentiel
potentielde
dechacun
chacun

Le systme de management par objectifs est


porteur dambitions leves, pour btir la
gestion des carrires

Les
Lesambitions
ambitionsportes
portespar
parlelenouveau
nouveausystme
systmedapprciation:
dapprciation:
Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au
Motiver les collaborateurs et renforcer la participation de chacun au
dveloppement
dveloppementde
delentreprise
lentreprise
Promouvoir la culture du mrite et de la performance en
Promouvoir la culture du mrite et de la performance en
rcompensant
rcompensantles
lesmeilleures
meilleuresperformances
performances
Dynamiser lorganisation en renforant lanimation des quipes et la
Dynamiser lorganisation en renforant lanimation des quipes et la
responsabilisation
responsabilisationde
dechacun
chacun

Le
Lenouveau
nouveausystme
systmepermettra
permettrade
debtir
btirlalagestion
gestiondes
descarrires
carriresau
ausein
seinde
de
lONEP
par
:
lONEP par :
La constitution dune base dinformation sur les comptences, les
La constitution dune base dinformation sur les comptences, les
performances
performanceset
etlelepotentiel
potentieldes
descollaborateurs
collaborateurs
Lidentification de besoins de formation
Lidentification de besoins de formation
Lidentification de besoins ou souhaits de mobilit interne
Lidentification de besoins ou souhaits de mobilit interne

5 tapes sont ncessaires pour une mise en


place russie dun systme de management
par objectifs
Dcliner la stratgie, Fixer des objectifs, Accompagner, valuer la performance
et Reconnatre
Dcliner la stratgie

1
Reconnatre

4
valuer la
performance

Fixer les
objectifs et
dfinir des
plans
dactions et
les moyens

3
Accompagner les
acteurs dans la
ralisation des plans
dactions

Les contrats de performance individuels doivent


tre la dclinaison des objectifs stratgiques de
lONEP
Les contrats de performance personnaliss doivent dcouler des autres contrats
5
de lEntreprise (Contrat programme) et des Directions (Contrat de gestion)
4

Objectifs
stratgique
s

Buts atteindre par lONEP


Charte
Managriale
Contrat
programme

Communication au sein de
lONEP
Hypothses

Contrats de
gestion

Contrat
Qualit

Objectifs quantifis atteindre par


chaque Direction (Objectifs
collectifs) et plans de progrs
Contrats de
performance

Objectifs individuels et
plans de progrs

1
2
3

La rdaction des contrats de performance pour


lanne 2006 pour les Directeurs et Chefs de
Division
les contrats de performances sont co-rdigs par les Directeurs et les Chefs de
Division
4

valuation des objectifs


quantitatifs et qualitatifs

Dclinaison en cascade
Directeurs de ple

Objectifs stratgiques ONEP

Directeurs

Objectifs Directions

Chefs de division

Objectifs Divisions

valuation

valuation

2
3

Les comptences managriales et


comportementales dfinies dans les fiches
emplois et fiches de poste alimentent aussi le
MPO
1

5
lors de la dfinitions des objectifs quantitatifs (savoir-faire) et qualitatifs (savoirtre)
4

IlIlest
estimportant
importantde
degarantir
garantirune
unecohrence
cohrenceentre
entreces
ces
supports
supportset
etles
lescontrats
contratsde
deperformances
performances
Dmarche GPEC
Fiches emplois/
postes
Comptences

Saisie dans un
outil de GPEC

Bilan de
comptences

Garantie de cohrence

Dmarche MPO
Dfinition
dobjectifs
qualitatifs

Dfinition dune
offre de
formation
adapte la
cible

Dfinition dun
plan dactions

Dfinition de
besoins

Formations
proposes par
le Manager

2
3

La charte Managriale doit servir


la dfinition des objectifs qualitatifs des contrats de performances

1
5

Les valeurs de lONEP

Les valeurs managriales

Une mission de service public :


Le droit leau
Le bras arm de lEtat

tre mobilis et engag

La prservation des ressources en eau :


Lintervention dans lassainissement
Lconomie de leau

Se sentir responsable et concern

La qualit de service
La prennisation des acquis
Le contrle de la qualit des eaux
Le service la clientle et lappui aux
collectivits locales
La performance globale de lOffice

Favoriser lesprit de corps et la solidarit


tre intgre et transparent
Librer les nergies et prendre des
initiatives

2
3

La charte managriale 1/2

Avoir une vision en cohrence avec la stratgie de lONEP et en assurer le suivi:


Partager la vision, faire adhrer
Dcliner en plan dactions, dans un cadre participatif (objectifs, moyens, planning)
Assurer le suivi des plans dactions et les faire voluer pour respecter les engagements

Savoir anticiper, sadapter et samliorer face lvolution de son


environnement:
Sinformer, rester ouvert, se projeter dans le futur
Etre ractif et sadapter aux diffrentes situations
Se remettre en cause et niveau (formation)

Inscrire, les missions de ses collaborateurs dans la chane de valeur et rpartir


les rles selon les comptences:
Dfinir la contribution de chaque collaborateur selon leurs comptences dans la
ralisation des objectifs
Dfinir les priorits

Connatre ses collaborateurs et identifier les comptences ncessaires:


Sinformer sur ses collaborateurs (profil, attentes, )
Etre lcoute de ses collaborateurs
Organiser des rencontres

Dlguer au bon niveau:


Dfinir le niveau de dlgation (la bonne dcision la bonne personne au bon
moment)
Assurer le suivi et le contrle

La charte managriale 2/2

Mobiliser les nergies et favoriser les synergies au niveau collectif:


Encourager la responsabilit, la prise dinitiative
Organiser des runions de partage rgulirement
Coordonner les activits de lquipe

Donner lexemple dans le cadre des valeurs de lentreprise:


Porter ses valeurs et les partager

Assumer la responsabilit :
Etre solidaire de son quipe
Partager les succs et les checs
Veiller linstauration dun cadre de respect de la dignit humaine

Appliquer de faon objective et transparente le systme dvaluation:


Se conformer aux rgles transparentes du systme dvaluation
Fixer ses collaborateurs des objectifs ralisables
Faire de lvaluation un facteur de motivation/sanction de ses collaborateurs (savoir reconnatre et
rtribuer les succs)
Veiller linstauration dune discussion itrative entre valuateur et valu

Allouer et optimiser les moyens:


Veiller une allocation rationnelle des moyens disponibles
Grer les ressources humaines dune manire efficiente

Les leviers de portage des valeurs de la


charte (1/2)
Les leviers proposs :
Levier 1: Partage de linformation (instances, rencontres)
Diffrents types dinstance peuvent tre organiss. Ces changes
peuvent tre loccasion de dcliner et partager la vision de
lentreprise, dchanger sur les bonnes pratiques et difficults
rencontres.
Des vnements type sminaire, pour diffrentes occasions
pourraient tre organiss loccasion dvnements externes (ex:
journe mondiale de leau) ou internes (ex: projets dentreprise).
Levier 2: Management par objectifs et lments de rtribution /
motivation
Certaines valeurs pourraient tre dclines comme objectif dans les
contrats de performance des managers ainsi que les tapes
respecter par les managers dans le cadre de lvaluation
et donner lieu des lments de rtribution : Rtribution
matrielle, reconnaissance (ex: lection du meilleur manager),
volution rapide de carrire

Les leviers de portage des valeurs de la


charte (2/2)
Les leviers proposs (suite) :
Levier 3 : Formation managriale
Formations managriales intgrant la fois les
aspects techniques de management (To do du
manager: fixation dobjectifs, techniques
dvaluation, animation de runion) et des
aspects comportementales.

Levier 4: Mise en place dun guide Ethique


et transparence