TEORIAS

ADMINISTRATIVAS
Juan Carlos Ingls Meza 4A

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INDICE
1. TEORA CIENTFICA
2. TEORA TEORIA CLASICA
3. TEORA TEORIAS GERENCIALES X y Y
4. La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control
5. Continuacin de la Teora X
6. Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin
7. Continuacin de la teora Y
8. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE
9. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES
10. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION
11. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA
12. TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA
13. TEORIA DE LA EQUIDAD
14. TEORIA DEL REFORZAMIENTO
15. TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD
16. TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA
17. TEORIA DE LA CONTINGENCIA
18. CONTINUACIN DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
19. TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
20. TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES
21. CONTINUACIN DE TEORA DE DECISIONES

22. TEORIA DE LA REINGENIERIA

23. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
24. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS
25. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION
26. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD
27. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
28. CONTINUACIN DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL
29. TEORIA BUROCRATICA
30. TEORIA ESTRUCTURALISTA
31. CONTINUACINDE TEORIA ESTRUCTURALISTA
32. TEORIA NEOCLASICA
33. CONTINUACIN DE LA TEORIA NEOCLASICA
34. TEORIA DE SISTEMAS
35. TEORIA DEL BALANCED SCORECARD
36. CONTINUACIN DE LA TEORIA DE BALANCED SCORECARD
37. TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO
38. TEORIAS HOMEOSTATICAS:
39. CONTINUACIN DE LAS TEORIAS HOMEOSTATICAS
40. TEORIA DE MoCLELLAND
41. TEORIA ERC DE ALDERFE
42. TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER
43. TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA
44. TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

45. LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

46. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
47. TEORIA ERG
48. TEORIA DE LAS COLAS
49. TEORIA Z
50. TEORIA DE LOS JUEGOS
51. TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION
52. CONCLUSIONES
53. CUESTIONARIO
54. CUESTIONARIO
55. FUENTE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CIENTIFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue

Frederik Winson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la
Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El
mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent
ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que
se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo
que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres"
. El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la
Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la
medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su
libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de
tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la
Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la
administracin cientfica para la resolucin de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armona

3.-Cooperacin

4.-Rendimiento Mximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir

escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para
poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal.

2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea
sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.

3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del
cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola
tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas,
puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la
supervisin y aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los
instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.

6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del

trabajo.

7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y

que cada supervisor tendr autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin:

Preparar todos los recursos para el proceso de produccin.

-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta

ocasionalmente.

Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis
en los incentivos salariales.

TEORIA CLASICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry

Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick.
Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma
de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad.

En 1916 publica " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En

1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la

Investigacin de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear,

dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo.

2.-Funciones bsicas de la empresa:

-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde

vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms
funciones administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

Jerrquico

F. bsicas

4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a

encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica.

5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica.

6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organizacin el Lnea- Staff:

La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Direccin

-Centralizacin

-Jerarqua cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista.

Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administracin:

-Divisin de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.

-Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralizacin. El ms alto toma las decisiones

-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la

eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL

1.-Planeacin

2.-Organizacin

3.-Direccin

4.-Coordinacin

5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y Y

Douglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology

(MIT) y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en
las Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con
Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin,
El administrador profesional.

Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la

administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el uso
de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona
disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de
aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda
profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el fomento
de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados
mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado,
autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las aspiraciones
individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales
del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos econmicos de la
empresa. Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento
humano.

La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.

Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y
conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la
mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y
orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el
fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que
tenan que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al

concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el
rendimiento y a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el
administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque
tenga su lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los
gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La
repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en
general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente
otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se
lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los
comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y
las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la
posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios
coercitivos y control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos
con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin
ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando
bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales

requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes
sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de
proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha
extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas.

La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la

industria. No habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen
considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la
naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos
de explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto.
Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarrollo la
teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes
contradicciones e inexactitudes de la teora de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido
posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto
organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta
nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y
controlar el comportamiento humano en la industria.

La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala

ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la
administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no
suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para
ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La
gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos
humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad
consiste en que no son mas que tcticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola
estrategia basada en la teora X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).

Supuestos.

A las personas no les gusta trabajar.

La gente trabaja slo por dinero.

La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Polticas.

Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado.

Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el
trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de trabajo
siempre y cuando se diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar
actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin
centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y
ordenara a sus subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el
tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l. Desde luego no se preocupar
por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del
cuadro general de la organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las
decisiones, lo que probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se
retrasen. Mucho ms importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren
muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su mximo inters radica en el
control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de

este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas organizaciones;
incluso en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque
pesimista.

Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la
rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen
siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios
intereses; entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas familiares,
seguros de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos.

En estas dos polticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores
no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus
mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en
especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en donde las
despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera
venderlas) o rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos
resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin mexicana se
ver que en el fondo campea este tipo de filosofa.

Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias que

pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizara
voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse
as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones,

por ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin de s
mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organizacin.

4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino
a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin
y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes,
no pequeos sectores de la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia

administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues

indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de

contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No estn
formuladas en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes
posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana
con los fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la
empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X
presenta a los administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el
funcionamiento ineficaz de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que
hay que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas de la empresa
es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los
empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin
iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y culpa los mtodos administrativos en cuanto a
organizacin y control.
No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin
embargo se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios
de la teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y
modificarn a medida que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se
las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es

fcil llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de hbitos
de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas.

El principio de integracin.
El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el
control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se
deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los
miembros de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos
hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas
respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora Y que llamaremos
principio escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son
fciles de comprender las consecuencias del principio de integracin.

El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y

ms eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organizacin se anteponen
automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las
consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a salir
perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al
tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja de utilizar sus
recursos humanos en el aspecto ms eficiente.

Aplicacin de la Teora Y.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno
de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora
X , ni siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para
dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de
las ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir
nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la
organizacin perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto.
La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se
comprometa a dichos objetivos,
La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas
externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los
seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros
medios de influencia.
Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es
conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano
en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a:

 Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.

Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de
relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos
intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las etapas infantiles (en las
cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o superiores
a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin. Desarrollar
una conciencia y un control de s mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan
incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que sus miembros
se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el
ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ah:

Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y

subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean inducidas a apreciar y
perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de
produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos. Supuestos.

La gente tiene iniciativa y es responsable

Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.

Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.

Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Polticas.

Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a
la organizacin.

Los subalternos deben participar en las decisiones.

El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las
cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.

Expectativas.

La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los subordinados.

Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.

La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin

al logro de resultados.

Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables;
seala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los
jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta
manera la organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez
ponen en juego todas sus potencialidades.

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan
referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas
y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para
lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrs
con un garrote.

En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de

zanahoria. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el
dinero no es la nica fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El
problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos
obtienen una zanahoria con independencia de su desempeo mediante practicas como aumentos
de salario y promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los
ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si
una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un
garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral? .
El garrotebajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos,
reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte
motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un
comportamiento defensivo o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de
baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al
tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow.

Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde
las ms bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente
y que se muestran en la figura siguiente:

Necesidad de

Autorrealizacin

Necesidad de

Estimado

Necesidad de afiliacin

O estabilidad

Necesidad de seguridad

O estabilidad

Necesidad fisiolgica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia

vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la
posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la
vida, las otras necesidades no motivacin a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar

libres de peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el
albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres

sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a
satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos
como por los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio,
el estatus y la confianza en si mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad

ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el
potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de

necesidades de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos
factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la

poltica y la administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las

relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal.
Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran
motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo
no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores
del contesto del puesto.

En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,

relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo
que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los
no satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir
o se producira la insatisfaccin.

El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos
motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente
que si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar gran atencin a
mejorar el contenido del puesto.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teora de
la expectativa. Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta teora es el
psiclogo Victortl Vroom; el afirma que las personas sern motivadas al realizar cosas para
alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es

una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero cuando dijo: todo lo
que se hace en el mundo se hace con esperanza.

La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa
como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son
positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos
realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es
un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea
de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la

preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una accin
en particular conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr
una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar
la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivacin.

TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta

forma, evita algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg
parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen metas
personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora
de Vroom es completamente con el sistema de administracin por objetivos. La fortaleza de la
teora de Vroom es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre las

personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida
real. Tambin es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es disear un
ambiente para el desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas
situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su
dificultad de aplicacin la exactitud logica de la teoria de Vroom seala que la motivacin es
mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de

recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad, que se
relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que
obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo,
experiencia, educacin, etc), en comparacin con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha
recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta de
equidad).

Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:

Resultados de una persona resultados de otra persona

Insumos de una persona insumos de otra persona

De existir un equilibrio en la relacin resultados insumos para una persona en

comparacin con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un
modo poco justo, quizs se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la
produccin, o abandonen la organizacin. Tambin pueden pedir una recompensa mayor; si las
personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo
nivel de produccin.

Insatisfaccin

recompensa

injusta Reduccin en la

produccin

Equilibrio o

desequilibrio

Salida de la

organizacin

Recompensa Continuacin al mismo

equitativa nivel de produccin

Recompensa Trabajo mas intenso;

ms que equitativa recompensa disminuida

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psiclogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una tcnica de motivacin interesante pero polmica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la
conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente
de trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente produce
resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho ms all que alabar el buen
desempeo.

Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores acten
como lo hacen y despus inician cambios para eliminar las reas de problemas y las
obstrucciones al desempeo.

Se fijan metas especficas con la participacin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su

disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el
desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeo
no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. Tambin se ha
encontrado que es en extremo til y motivador dar a las personas informacin completa sobre los
problemas de una compaa, en particular en aquellos en que estn involucrados. Esta tcnica
parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psiclogos y gerentes escpticos en
cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compaas prominentes han encontrado beneficios
en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas
personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que sealan las
probabilidades y otras estn dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aqu se le menciona
como teora de la preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como teora de la
utilidad. Las probabilidades puramente estadsticas, como se aplican a la toma de decisiones
descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar decisiones las seguirn. En otras
palabras, podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisin
fuera la correcta, una persona la tomara.

Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es
del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si
el castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas momentneas, reputacin a
seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con
fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo,
tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo de
fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas
restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego
esto puede producir algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta la resistencia al
fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir

o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en
la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de poltica cuando los afectados
participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:

Descongelamiento

Movimiento o cambio

Recongelamiento

La primera etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las personas se

sienten incomodas por la situacin actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin
embargo, en algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad de
crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.

La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la

asimilacin de nueve informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una
perspectiva diferente.

La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el

cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es
congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organizacin es probable que
la persona regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva
conducta.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca
una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados
tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora
clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura
de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en

la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los
cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:

Acumulacin de recursos

Racionalizacin del uso de los recursos

Continuacin del crecimiento

Racionalizacin del so de los recursos en expansin

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto

dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la
organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de
tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas

las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a
todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

a)

Condiciones tecnolgicas

b)

Condiciones legales

c)

Condiciones polticas

d)

Condiciones econmicas

e)

Condiciones demogrficas

f)

Condiciones ecolgicas

g)

Condiciones culturales

2)

Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el

segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el
que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de
tarea est constituido por:

a)

Proveedores de entradas

b)

Clientes o usuarios

c)

Competidores

d)

Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una
organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone
desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para
enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio

Nivel operacional

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a)

las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de

tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento
difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

b)

Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las

contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como
las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la

administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para
determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms
relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro

del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las
circunstancias o contingencias.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto
Administracin de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de

salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin,
incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en
el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o
cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas

exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin
por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del
grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades
de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen
permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que
comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo,
permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con
los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y
auto corregir su conducta en el trabajo.
Motivacin

El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se
lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.

- Complejidad De La Motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de
motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores
(los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin
puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el
exterior.

Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro
del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas
conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para
alcanzar un fin.

Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere

que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La
competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Ciencias Del Comportamiento

El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin
embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio
beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor
importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede incluso
recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin
de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que
perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y pensaba que era plana. Sabemos
que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su

eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin objetiva y racional del universo.
Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en que circunstancias se producen por
ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir
desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas
polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional o, lo que es lo
mismo sistemticamente y basada en un razonamiento lgico.

El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata
luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenmeno
en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico o
casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemtica y
cuidadosa.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda
una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe
a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a
veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir
lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta
ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya
definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen
suficientes soluciones, o quizs se les

evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer
que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades,
an cuando la mayora no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en
la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera
en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se
debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin del dficit
presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo
plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la

accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede
acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre
las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o
lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona

y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboracin de premisas.

b) Identificacin de alternativas.

c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin

embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas
quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin.
La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis
matemticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por
los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contempraneas de rendimiento como costos, clidad,
servicio y rpidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la

dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la
reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta
administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los
procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las

organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance
de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin

e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin

de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un
llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con
atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y
desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de
arreglar las partes.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente
de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas

tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de
sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir
ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes

y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino
reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa
pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores
y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar
las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el
manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las
cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su

implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales
y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el
trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniera

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de

planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para
apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de
datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como

se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las

relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona
una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las
mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el

cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera
son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.

Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin
para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma

empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo
reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto
significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la
manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he
fijado.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y Sociologa.

3.-Ideas pragmticas de John Dewey.

4.-Ideas de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin.

5.-Conclusiones de la investigacin en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las

investigaciones entre 1924-1939).

Primera Investigacin.- Se da la relacin entre la Iluminacin y Productividad. Haba grupo de

control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicolgicos y
trataron de aislarlos y no pudieron.

Segunda Investigacin.- La realizan en la sala de montaje de Rels en esta sala slo trabajaban
mujeres; haba 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy
buenas, y ni muy malas. Haba un observador, un supervisor; esta investigacin dur ms tiempo
y tuvieron que tener asistentes. La investigacin se dividi en 12 etapas:

1.-Registro de Produccin

2.-Sala de pruebas

Modificacin en el sistema de pago

3.-Se establecen periodos de descanso.

-5 minutos c/u, uno en la maana y otro en la tarde.

-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.

-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la maana y 3 en la tarde.

Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco
iban alcanzando un nivel de produccin y al presentarse tantos descansos haca que se rompiera
con el ritmo de trabajo.

7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.

8.-Horario de 16:30 aument la produccin.

9.-Horario de 16:00 se mantuvo la produccin.

10.-Volvieron a su horario normal y aument la produccin.

11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la produccin segua aumentando.

12.-Modificacin en el sistema de pago de 2400 a 3000.

CONLUSIONES:

-Hubo liderazgo.

-Relaciones de amistad.

-Apoyo.

-La gente se senta estimulada.

Tercera Investigacin.- (Programa de entrevista). Haba que escuchar las sugerencias del
trabajador.

-Se incluyen sectores de: Inspeccin y Operacin.

-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la
entrevista.

-Se cre el rea de divisin de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el
programa de entrevistas.

-Se cambia la tcnica de entrevista dirigida a la no dirigida.

-La produccin era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a
los que no aceptaban.

-Exista el liderazgo informal, se escoga a un lder del grupo y al supervisor no se le haca caso.

-Haba insatisfaccin con el sistema de pago.

-Descontento por las actitudes de los superiores.

-La Organizacin Informal constituye la Organizacin Humana; haca que hubiera solidaridad,
lealtad.

Cuarta Investigacin.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Haba 9 operadores, 9

soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.

Al termino de 15 aos de Investigacin Elton Mayo lleg a las siguientes conclusiones

generales:

-El nivel de produccin depende de la integracin social.

-Comportamiento social de trabajadores.

-Recompensa y sanciones simblicas.

-Grupos informales.

-Relaciones humanas.

-Importancia del contenido del cargo.

-nfasis en aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivacin va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser
como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de
nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.

1.-Necesidades Fisiolgicas. Son vitales para el ser humano.

2.-Necesidades Psicolgicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.

-Seguridad intima.

-De paticipacin.

-De autoconfianza.

-Afecto.

3.-Necesidad de autorrealizacin.

La motivacin es un ciclo:

Equilibrio

Estimulo

Satisfaccin Necesidad

Tensin

Comportamiento

accin

REACCIONES DE FRUSTRACION

1.- Desorganizacin del comportamiento.

2.- Agresividad: Fsica, verbal o simblica.

3.- Emocionales.

4.- Apata: Perdida del inters.

5.- Alienacin.

Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfaccin de las necesidades del individuo.

Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).

Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION

Hace nfasis en las personas.

ORIGENES

1.-Oposicin entre la teora de las relaciones humanas y la clsica y la cientfica.

2.-La teora del comportamiento humano en la organizacin desdoblamiento de la teora de las

relaciones humanas.

3.-La teora del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teoras.

4.-Incorporacin de la Sociologa de la burocracia.

5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(ao en que surge la

teora del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en
contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los
personales no siempre son los mismos. La administracin es la responsable de esto y es la que

debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las
organizaciones ms productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de
los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio
puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin.

FACTORES

1.-Teora del equilibrio

2.-Teora de la motivacin

3.-Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")

4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")

5.-Cambios

6.-Tendencias en el estudio de organizacin

-Estructura

-Comportamiento

7.-Conflicto

8.-Modelos de desarrollo organizacional

-Ambiente

-Organizacin

-Grupo social

-Individuo

CONCEPTOS

1.-Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las
caractersticas que la distinguen de otras organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene
que adaptar.

-Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones.

-Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la

actividad que realiza

-Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen

en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin tener un
conocimiento ms profundo, permite:

-Conocimiento ms profundo de s misma

-Conocimiento ms profundo del ambiente

-Mejor planeacin-Ejecucin

-Estructura flexible

-Sistemas de informacin adecuados

El desarrollo se puede dar:

-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente

las personas involucradas.

-Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e

intensa.

-Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos

a cambiar, as como las estrategias a seguir.

5.-Fases de la organizacin:

-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la

organizacin.

-Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.

-Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas

normas que la gente debe de seguir.

-Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms

reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas.

-Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para

favorecer a la organizacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo

educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las
organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para hacerlo se
recopil informacin que nos permite analizar la situacin de la organizacin.

Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados.

NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION

1.-Recopilacin

2.-Diagnstico

3.-Intervencin

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.-Estructura-tecnologa

2.-Comportamiento de la organizacin

TEORIA BUROCRATICA

Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus ideas de los
20'.

ORIGENES

1.- Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas.

2.-Modelo de organizacin ms racional.

3.-Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.

4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia.

Burocracia, segn Max Wueber: Forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es

decir que hacen las cosas cientficamente. Eso iba a permitir que lograra la mxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

1.-Carcter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda
situacin, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.

2.-Carcter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.

3.-Carcter racional y divisin del trabajo: Tiene que ser sistemtico y congruente, donde todos
sepan que hacer.

4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en funcin de puestos.

5.-Jerarqua de autoridad: Es el orden de subordinados.

6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo est establecido mediante normas y

procedimientos.

7.-Competencia tcnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.

8.-Especializacin de la Administracin: Buscaba que especialistas se encargaran de la

administracin.

9.-Profesionalizacin: En una organizacin burocrtica se empieza desde abajo.

10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo est previsto y as es ms eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad

-Presicin en la definicin de cargos y operaciones

-Rpidez en las decisiones

-Interpretacin nica garantizada

-Uniformidad de rutinas y procedimientos

-Continuidad

-Reduccin de fricciones

-Constancia

-Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos

-Confiabilidad

-Beneficios

Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente es
ms moral y se evita la corrupcin y el nepotismo.

Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la
justicia social dentro de las organizaciones.

Moore Dice que la organizacin burocrtica tiene la seguridad de cooperacin.

Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue el
hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:

1.- Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos.

2.- Exceso de formalismo y papeleo.

3.- Resistencia al cambio.

4.- Despersonalizacin de las relaciones.

5.- Categorizacin en la toma de decisiones.

6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.

7.- Exclusin de seales de autoridad.

8.- Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

Esta teora surge en la dcada de los 50's

ORIGEN

1.- Oposicin entre las teorias tradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras
modernas(relaciones humanas).

2.- Organizacin "unidad social grande y compleja".

3.- Influencia del estructuralismo.

4.- Nuevo concepto de estructura.

Estructura.- El conjunto formal de dos ms elementos y que subsiste inalterado al cambio

diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus
elementos relaciones.

Estructuralismo.- Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos fenmenos

en relacin a una totalidad destacando su valor de posicin.

Uno de los estructuralistas ms importantes: Amitai Etzioni, dice que la organizacin pasa por
una serie de etapas de desarrollo de la organizacin.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

1.- De la naturaleza.- La nica base de los seres humanos.

2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del
trabajo.

3.- De capital.- Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se volvi un
elemento muy importante.

4.- De la organizacin.- Es el elemento ms importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital

quedan sometidos a la organizacin.

Segn los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida
y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES

1.- Reglas

2.- Reglamentos

3.- Estructura jerrquica

ORGANIZACIONES FORMALES

COMPLEJAS

-Tamao

-Naturaleza de operaciones

En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional

CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL

1.- Flexibilidad

2.- Tolerancia a la frustracin

3.- Capacidad para diferir las recompensas

4.- Deseo permanente de realizacin y actualizacin

El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen en
cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores.

1.- La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar
su interaccin.

2.- Recompensas: Materiales econmicas

Smbolicas (social y psicolgico)

3.- Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico.

4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.

5.- Diversidad de organizaciones(pblicas, servicios, industriales, etc.)

6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organizacin) e

interorganizaciones(con otras organizaciones con miembros de otra organizacin).

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

TAMAO

-Grandes

-Medianas

-Pequeas

-Micro

NATURALEZA

-Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc)

-Secundarias (industrias, etc)

-Terciarias (servicios, educacin, etc)

MERCADO

-Bienes de capital

-Bienes de consumo

DEPENDENCIA

-Pblicas

-Privadas

TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI

1.- Organizacin coercitiva (crceles, etc)

2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal medio

de control)

3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)

TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT

1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)

2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos)

3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)

4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES

1.- Presentarnos una situacin futura

2.- Legitimar a la organizacin

3.- Sirven como estndares

4.- Sirven como unidades de medida

Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de los objetivos.

MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI)

1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organizacin.

2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu tan
eficiente es esa organizacin.

CATEGORIAS DE OBJETIVOS

1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.

2.- Objetivos de produccin.- Se establecen en funcin de los posibles clientes.

3.- Objetivos de sistemas

4.- Objetivos de productos.- Establecer las caractersticas de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)

5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.

Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est

constituido por otras organizaciones.

Conflictos organizacionales.- En la organizacin tiene que haber conflictos para que esta
cambie.

SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS

1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.

-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).

-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).

-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organizacin y se le

quiere dar rdenes a esta).

2.- Entre la organizacin formal y la organizacin informal.

3.- Entre la organizacin lineal-staff.

-Motivos por los que se puede dar:

*Ambicin

*Contratar servicios de asesoras

*Cuando se tiene que decidir la promocin de una persona

TEORIA NEOCLASICA

Principales neoclsicos:

Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius,
Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarroll la
administracin por objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

1.- Enfasis en la prctica

2.- Reafirmacin relativa de los postulados clsicos

3.- Enfasis en los principios generales de la administracin

Principios que tienen que ver con:

*Objetivos

*Actividades

*Autoridad

*Relaciones

4.- Enfasis en los objetivos y resultados

5.- Eclecticismo

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos
administrativos comunes en las organizaciones:

1.- Objetivos

2.- Administracin

3.- Desempeo individual

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:

Eficacia.- Alcanzar objetivos resultados.

Eficiencia.- Uso de los recursos.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.

2.- Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn
en los niveles bajos.

3.- Consistencia de las decisiones.

4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.

5.- Algunas funciones se van a especializar ms.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.

2.- Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.

3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.

4.- Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de
costos.

5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR

1.- Tamao

2.- Giro

3.- Tendencias econmicas y polticas

4.- Filosofa

5.- Competencia de los subordinados y la confianza

6.- Facilidad de obtener informacin

-El grado de descentralizacin se d en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.

-Entre ms importantes sean las decisiones de los niveles jerrquicos inferiores.

-Entre ms grande sea el nmero de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los
niveles mas bajos.

-Entre menos supervisin ms descentralizacin.

-Cuando haya una menor supervisin en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION

1.- La complejidad de los problemas empresariales.

2.- La delegacin de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Quien toma ta decisin est mas cerca del problema.

2.- Aumenta la eficiencia.

3.- Mejora la clidad de las decisiones.

4.- Los gastos se reducen considerablemente.

5.- Los gastos de cordinacin se reducen.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Falta de uniformidad en las decisiones.

2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.

3.- Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.

TEORIA DE SISTEMAS

Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los
siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS

1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas

2.-Los sistemas son abiertos

3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura

Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado

y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

1.-Propsito

2.-Globalismo totalidad

3.-Entropa-Negentropa

4.-Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS

1.-Por su constitucin

-Fsicos concretos

-Abstractos

2.-Por su naturaleza

-Cerrados

-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

1.-Entrada

2.-Procesador

3.-Salida

4.-Retroalimentacin

5.-Ambiente

ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS

CARACTERISTICAS

1.-Comportamiento probabilstico

2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.

3.-Interdependencia de las partes

4.-Homeostasis

5.-Limites fronteras

6.-Morfognesis

MODELOS DE ORGANIZACION

1)Modelo de Katz y Kahn

2)Modelo sociotcnico de Tavistock

CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN

1.-Sistema abierto

2.-Sistema social

3.-Primer orden

-Las organizaciones no tienen lmite de amplitud

-Las organizaciones necesitan entradas

-La organizacin tiene su naturaleza planeada

-Las organizaciones presentan mayor variabilidad

-Funciones, normas y valores

-Sistema formalizado de funciones

-Inclusin parcial

-Relacin con su medio ambiente

4.-Cultura y clima organizacional

5.-Dinmica de sistemas

6.-Sistema de papeles roles

MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La

organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas:

TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la

Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal
caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la
empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que

es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de

desempeo, que son:

s).

Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir
esos elementos para dirigir el desempeo financiero.
La satisfaccin de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el
servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operacin interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar
documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados,
generar ideas creativas y de innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y
tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.

Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:

ganizacin en medidas individuales de

rendimiento y productividad.

Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin
alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados
(comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y
resultados del negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin

de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la filosofa del BSC
se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos
siguientes:

ener soporte tecnolgico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es
la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No
obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
Lo que no se puede medir, no se puede mejorar

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en tminos cuantificables de:

Los 10 errores ms comunes

Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:

personal.

Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso
sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura
de la medicin en el personal.
Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard, se

encuentran:

s y competencias a objetivos numricos.

desempeo) a los objetivos organizacionales.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van
a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los siguientes casos,
que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase:

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente
frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o
servicio en tminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Es la efectividad y/o productividad en trminos de

Valor
rentabilidad o utilidad de un objetivo.
Grado en el cual el producto o servicio cumple con las
Calidad
expectativas.
Costo

Insumos requeridos para generar el producto o servicio.

Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y

Servicio
oportunidad del producto o servicio recibido.
El grado de oportunidad en que se recibe el producto o
Tiempo
servicio.

TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO

La motivacin es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y

formar voluntarios para que desempeen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en

el desarrollo de la organizacin, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace tiempo y

dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la
motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta como un importante
factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya
que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identificables, por otro lado actuar como si
fuera un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el desempeo (Pearce, 1983). En
el mbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los
que llevan a incorporarse a una organizacin, que los que llevan a mantenerse en la organizacin
(Winniford, Carpenter y Stanley, 1995). Adems la motivacin del voluntario cambia a lo largo
del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el anlisis de
la motivacin del voluntariado sea algo complejo y difcil de abordar.

Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin. Podemos
definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona
en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que
inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De
acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivacin:

En el interior un deseo o necesidad.

En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.

Una estrategia para lograr el objetivo.

Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un

concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observacin de los
comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo
objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos
diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar
motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el mbito del voluntariado,
es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de
motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca
un determinado comportamiento deseado por la organizacin: para que se incorpore, permanezca
y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.

Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general

podemos hablar de:

Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a

necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed,
etc.), bsicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo
(Homeostasis).

Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades

fisiolgicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio (por
ejemplo: curiosidad, manipulacin, exploracin, etc.).

Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status,
etc.

En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambin
diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979):

Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se

produzcan en l.

Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.

Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que
produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.

Estmulo: Cuando aparece genera una necesidad.

Necesidad: Provoca un estado de tensin.

Estado de tensin: Impulso que da lugar a un comportamiento.

Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.

Satisfaccin: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

Modelos generales de la motivacin.

Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se
producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificacin de las
teoras de la motivacin (Pinillos, 1980):

Teoras Homeostticas.

Teoras del Incentivo.

Teoras Cognoscitivas.

Teoras Humanistas.

TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raz de la conducta motivada es algn tipo de

desequilibrio fisiolgico. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del
organismo, cada vez que surge una alteracin el organismo regula y equilibra la situacin.
Dentro de este tipo de teoras destacan:

TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raz de la conducta motivada

emerge de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del
sujeto. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la
carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Los mximos
representantes de este tipo de teoras son Hull y Lewin.

TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una

funcin biolgica, preparando al individuo para su defensa a travs de importantes

cambios en la fisiologa del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados

que sirven para restablecer el equilibrio.

TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonstico de

tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del
placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades
corporales innatas.

TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento

motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa. Los estmulos
externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los incentivos ms
comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teoras
explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeosttico para
reducir una necesidad fisiolgica o un impulso.

TEORIAS COGNOCITIVAS: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe o se

representa una situacin que tiene ante s. Estas teoras destacan como determinantes de la
conducta motivada, la percepcin de la fuerza de las necesidades psicolgicas, las expectativas
sobre la consecucin de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de
este tipo de teoras podemos destacar:

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto

disonante, psicolgicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal
forma que la aceptacin de uno implica el rechazo del otro, o lo que es ms frecuente
lleva a un intento de justificar una eventual reconciliacin de ambos. Bajo estas

circunstancias se origina frecuentemente una falta de armona entre lo que uno hace y lo
que uno cree, y por tanto existe una presin para cambiar ya sea la propia conducta o la
creencia.

TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles

incentivos, y toma su decisin de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a
asumir mayor riesgo por algo que valora.

TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos

humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosficos, existencialistas, etc.

TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin
humana son:

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.

Teora del factor dual de Herzberg.

Teora de los tres factores de MacClelland.

Teora X y Teora Y de McGregor.

Teora de las Expectativas.

Teora ERC de Alderfer.

Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.

Teora de la Equidad de Stancey Adams.

TEORIA DEL FACTOR DUAL

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando
las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos
mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento,
el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la
organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que
motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores
en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la

insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o

ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow
(filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas
altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higinicos

Factores motivadores

Factores econmicos: Sueldos, salarios,

prestaciones

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar

la propia personalidad y de desarrollarse

Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin

plenamente.

y temperatura adecuadas, entorno fsico

seguro.

Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de

contribuir en la realizacin de algo de valor.

Seguridad: Privilegios de antigedad,

procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo
justas, polticas y procedimientos de la
organizacin.

Factores Sociales: Oportunidades para

relacionarse con los de ms compaeros.

Status: Ttulos de los puestos, oficinas

propias, privilegios.

Reconocimiento de una labor bien hecha: La

confirmacin de que se ha realizado un trabajo
importante.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de

realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro de nuevas

tareas y labores que amplen el puesto y brinden
un mayor control del mismo.

Control tcnico.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo)

que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos
de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann,
1987):

Suprimir controles.

Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

Delegar reas de trabajo completas.

Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

Informar sobre los avances y retrocesos.

Asignar tareas nuevas y ms difciles.

Facilitar tareas que permitan mejorar.

TEORIA DE MoCLELLAND

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a

ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que
se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte

de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se
sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra
gente.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn
basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente
que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere
conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms
destacados de la teora son (Galbraith, 1977):

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado

valencia.

La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu
consiguiere si rindo? Merece la pena?

La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades

del sujeto y su percepcin del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la
tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.

La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto

entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se

trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que
las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no
ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO

Definicin

CONSECUENCIAS

Normas que regulan la conducta de

Contribuyen a que se cumpla

los miembros de la organizacin

estrictamente con la tarea.

Las normas

Son aliciente para la

Inventivos Generales

Sueldos y Salarios
incorporacin y permanencia

Incentivos individuales

Fomentar el esfuerzo por

y de grupo

encima del mnimo.

Iniciacin a la estructura (orientar
definir y organizar el trabajo).

Puede influir en la
permanencia en la

Liderazgo
Consideracin (Apreciar el trabajo,

organizacin

relaciones personales, etc.)

Aceptacin del grupo

Se deben tener en cuenta:

Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por

La cohesin.

encima del mnimo

Coincidencia con las normas del

grupo.

Valoracin del grupo

Implicacin: Identificacin con el
Implicacin en la tarea
e identificacin con los
objetivos

trabajo.

Identificacin: Grado en que la

persona a interiorizado los objetivos

Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del
mnimo

de la organizacin.

TEORIA ERC DE ALDERFE.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones
bsicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de

seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,

reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en
cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el

material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios
hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de
un equipamiento muy especializado.

La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo
plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la
sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo
informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la
consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden

contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de
la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no
saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador.

Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios
consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente
desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento

motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se

podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas
desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y
lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin

Factores que dificultan la motivacin

Clara comprensin y conocimiento del trabajo Fuerte critica hacia el trabajo.

a desarrollar.
Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de
Proporcionar recompensas y alabanzas.

sus objetivos.

Facilitar tareas que incrementan el desafi, la

Supervisn de las tareas no adecuada.

responsabilidad y la libertad.
No dar respuesta sincera a las cuestiones
Animar y favorecer la creatividad.

planteadas.

Involucrar a los voluntarios en la solucin de

Adoptar decisiones unilaterales.

los problemas.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
Ocultar la verdad.
Indicar como el trabajo de los voluntarios
No dar elogios por el trabajo bien realizado.
contribuye al logro de los objetivos de la
organizacin.

Asignar trabajos aburridos o tediosos.

Mediar en los conflictos que dificultan el

Falta explicita de reconocimientos.

desarrollo del trabajo.

Ausencia de comunicacin entre los diferentes

Tener los medios adecuados para desarrollar

niveles.

las tareas eficazmente.

Sentimiento de no formar parte del equipo..

Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para
ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin (Schindler, 1985). Este
proceso pude incluir aspectos como:

Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.

Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena
incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que
necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados
que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien
que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la
organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los
objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos
asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas
asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para
desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si
elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas
e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e
innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de

reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de

cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar
su formacin y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organizacin,
estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes
para la organizacin.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

Puede ser interesante peridicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente

como se sienten, porque pertenecen a la organizacin (Morrison, 1983): Por qu te uniste a esta
organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de satisfaccin tienes de esta
experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu tendra que hacer la organizacin
para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. La
comunicacin con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de
conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la
organizacin. Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la
organizacin que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporacin,
motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.

Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estaran entre el
puro altruismo y el inters personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la
organizacin. Las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con la identificacin con
la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita
desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organizacin. Las
motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse

dentro de la organizacin. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas

responsabilidades, participar en las decisiones de la organizacin y decidir su propio destino.

TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

La teora ruta-meta de la eficiencia del lder bsicamente es un extensin y combinacin de los

estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teora. El papel del lder de producir el
comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los subordinados por el
logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fciles de llevar acabndola,
reduciendo obstculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfaccin personal en el
proceso de su logro.

Adicionalmente, la teora de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el lder puede ser
eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situacin. El lder puede
tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigedad en el papel o donde
controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el
sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del lder por aclarar la relacin
ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfaccin
disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters por la gente puede
resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.

TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora supone

que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o peculiaridades fsicas

o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de
un buen lder son:

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la
teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas cualidades
determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera
estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como
Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas o
ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; a la fecha no hay ninguna evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de
Gordn Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios
esta teora solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.

La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En
verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico
juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de preferencia
esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:

E-P P-O

Expectacin expectacin

Esfuerzo rendimiento resultados

tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al

rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero
de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Adems,
cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados
(esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad
8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la
persona podra que el aumento en las ventas no resultara en un aumento de sueldo (baja
esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento
(E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado
particular (P-O) produce la medida de la esperanza total de el individuo.

El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se

podr clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o
preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma
persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un valor negativo al mismo.

Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivacin de un individuo se determina multiplicando

las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:

Motivacin = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia

(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)

Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado
deseable, el nivel de motivacin ser alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el
valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivacin tambin lo ser. La teora de Vroom
se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser
inconscientes.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la
administracin. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administracin
y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administracin de produccin y los enfoques de
ingeniera industrial empezaron a experimentar con otros matemticos y modeladores en un
intento de cuantificar la administracin. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una
escuela de pensamiento matemtico y una teora de decisiones para el estudio de la

administracin. La escuela de teora de decisiones se fundo especialmente sobre la teora

econmica y la teora de decisin del consumidor. La escuela matemtica considero la
administracin como un sistema de relacin matemtica. Los cientficos del comportamiento
estudiaron a la administracin como las relaciones de un pequeo grupo, por esto depende
considerablemente de la psicologa y de la psicologa social. Al reunir el trabajo y la teora
sociolgica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administracin como
un sistema de interrelacin cultural.

Los estudiantes de administracin que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron

una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta escuela era que la administracin
efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros administradores. Koontz se
refiere con exactitud a esta divisin de pensamiento como la teora de la jungla.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y
contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categoras: los factores del lado derecho de
la figura guardan relacin, en forma consistente, con la satisfaccin laboral; los del lado izquierdo
con la insatisfaccin laboral. En razn de esta investigacin, se llego ala conclusin de que la
satisfaccin y la insatisfaccin laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende,
la teora se llama teora de los dos factores.

figura

Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y salarios. Las
condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto

donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al poltica de la compaa,
que en opinin de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las
calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfaccin en el trabajo, si no solo a
la ausencia de insatisfaccin.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la

responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las
recompensas por el desempeo del trabajo.

La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de

enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos
satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la
importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando disean
sus posiciones para la motivacin.

TEORIA ERG

Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivacin de los trabajadores se poda calibrar
con base en una jerarqua de necesidades. Sin embargo, la teora de ERG difiere de la de Maslow
en dos puntos bsicos.

En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categoras: las necesidades
existenciales, las necesidades de relacin y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de
cada una de las categoras. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que
los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de
Clayton.

En segundo lugar, sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario,
opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perda su potencial para motivar una conducta.
As como Maslow consideraba que las personas ascendan considerablemente por la jerarqua de
necesidades, Clayton consideraba que las personas suban y bajaban de la pirmide de
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el
fenmeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reduccin de tamao de las
empresas en aos recientes.

TEORIA DE LAS METAS

La teora de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el
psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo servira si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarn motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias
para alcanzar la meta. As pues, segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando
se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden
tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de las
expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo
hacen.

Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en trminos de
las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

la norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta

Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor
con factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las investigaciones tambin
indican que la motivacin y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al
establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su
desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente
su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.

TEORIA DE LAS COLAS

La teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera. La formacin de
colas es, por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda efectiva de un
servicio excede a la oferta efectiva.

Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe
estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud
cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar
ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con
informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado,
carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos

momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios,
estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas
tambin son costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y prdida de
clientes.

La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la

informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas
caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera
promedio.

TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985

En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica en
nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

licacin de tcnicas de planeacin estratgica que implican responder a lo siguiente:

Cul es la misin de la empresa?

Cules son nuestras debilidades?

Cules son nuestras fortalezas?

Qu compro y que vendo a mis clientes?

Cul es mi programa para este ao?

Cules son mis indicadores de xito?

Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.

Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda la
organizacin como un equipo de trabajo.

Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas, basndonos en
el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.

En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de manos.

El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que ellos
deben entender que en esta metodologa:

No se definen estndares.

No se generan soluciones.

No se tiene la verdad revelada.

No se toman decisiones.

Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras

organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo
que aquel que lo hace todos los das.

En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".

El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control
total de calidad.

TEORIA Z

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas
en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las
de las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador

como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad

empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se
encuentre comprometida con su gente.

Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

TEORIA DE LOS JUEGOS

Qu es la teora de juegos?

Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurdo como su lgica, pero la realidad es que
la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al

considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar
sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin es la lgica a la
inversa.

En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn

por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin necesidad que
los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas
sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos,
se pueden desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se
observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc. Para
un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al de un
matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados que est
obteniendo.

Origen de la teora de juegos

La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The Theory
of Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. Los economistas
Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones
posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo. El mismo Von
Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin embargo, no fue
hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendi cun
potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.

Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para
nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que
uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa".

Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y
ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos
restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como
resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est empezando a cumplir. En los
ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo se pueden calificar de explosivas.
Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque slo sea para
entender por qu se usan algunos trminos.

Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos.

El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere
especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende de
lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del
primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso
particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos
juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para
un jugador siempre se equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro
jugador. El ajedrez, el backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos
de suma cero.

TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que se
construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin.

Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de procesamiento de la

informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha
informacin de alguna manera que la mquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.

En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos
electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1"
y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en consecuencia, es
necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin de la informacin usada
en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estmulos
sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representacin adecuada para la
computadora, que como ya se ha dicho, consiste nicamente en secuencias de "1" y "0".

Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones ser
necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la mquina
hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser humano (o cualquier
otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible.

El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial"; nada
ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces de tratar
automticamente la informacin (realmente lo que manipulan son representaciones simblicas de

dicha informacin), se est haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los
que se pueden indicar:

Adquisicin automtica de informacin, lo que implica su traduccin o codificacin a

fin de lograr una representacin de dicha informacin en el "interior" de la computadora.

Procesamiento automtico de la informacin, que es en principio el objetivo buscado

para la construccin de las computadoras.

Almacenamiento de la informacin, ya que quizs la informacin introducida y/o

procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible
despus de su tratamiento.

Transferencia automtica de la informacin, permitiendo as la comunicacin de dicha

informacin entre distintos sistemas de computacin o seres humanos.

Representacin de la informacin transferida y/o procesada en un formato inteligible o

til para el ser humano u otra mquina.

En esta descripcin funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra
informacin, y por lo tanto debera existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el
que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. As, habra que definir lo que se entiende
por informacin, qu propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de informacin... Tambin
sera tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas
que generen informacin, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemticas adecuadas,
poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser tiles en el mundo real.

Llegado este punto, introducir el concepto de cdigo es inmediato, ya que no es ms que el

establecimiento de una correspondencia entre la informacin por representar y el conjunto de
smbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemtico de correspondencia.

El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de informacin con el de cdigo, con lo que se
obtendr un modelo que proporciona a su salida informacin ya codificada, es decir, lista para ser
transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parmetro
muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia econmica. As, se pueden indicar las
siguientes consideraciones:

Conviene utilizar cdigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisin; para
transmitir un mensaje se debera utilizar su representacin codificada de la manera ms
breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisin sean lo ms bajos
posibles.

Conviene utilizar cdigos que permitan almacenar la informacin utilizando el menor

espacio posible, ahorrndose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta.

Tambin es muy importante la creacin de cdigos seguros, es decir, que mantengan la

informacin del mensaje original accesible slo a aquellos usuarios autorizados, mientras
que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la
criptografa.

Como se ha podido observar en los ltimos puntos, el estudio de la representacin de la

informacin (es decir, los cdigos), conlleva una serie de aspectos de elevadsimo inters
econmico, y cuya aplicacin al mundo real es indiscutible.

Otro paso que se va a modelar en la teora de la informacin es el hecho de la transmisin de la

informacin entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el
transporte las seales que codifican o representan la informacin pueden sufrir, y de hecho
sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores,
tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemticas permiten
establecer modelos para su estudio y, a travs de estos modelos, se determinan y descubren las
propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el
mensaje codificado durante su transmisin (aunque dichas transformaciones pueden darse
tambin durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal
de informacin.

Estudiando los canales de informacin, al igual que ocurra con las fuentes de informacin,
pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicacin inmediatas al mundo
real, como son buscar maneras de representar la informacin (cdigos) para ser enviada a travs
de un sistema de transmisin que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores
debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan
cdigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningn
error, a pesar de que el medio de transmisin tenga ruido.

FUENTES

http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html