UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

MERCADOTECNIA I

Leccin # 5
Organizaciones como Consumidores

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QU ES EL MARKETING DE NEGOCIOS

El marketing de negocios es el marketing de bienes y servicios para individuos y

organizaciones cuyos propsitos no son el consumo personal. Un ejemplo de ste es la
venta de una computadora personal para su colegio o universidad. Los productos de
negocios (o industriales) incluyen los que se utilizan para fabricar otros bienes, formar
parte de otro producto o ayudar a las operaciones normales de una organizacin. La
caracterstica clave que distingue a los productos de negocios de los bienes de consumo
es el uso para el cual estn diseados, no las caractersticas fsicas. Un producto que se
compra para el consumo personal, familiar, o para regalarlo es un bien de consumo. Si
ese mismo producto, como una computadora personal o un telfono celular, se compra
para utilizarlo en un negocio, se convierte en un producto de negocios. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)
El mercado de negocios es enorme. De hecho, los mercados industriales
significan mucho ms dinero y artculos que los mercados de consumidores. Por

ejemplo, piense en la gran cantidad de transacciones de negocios que requiere la

produccin y venta de un slo juego de neumticos Goodyear. Diversos proveedores
venden a Goodyear el hule, el acero, el equipo y otros bienes que necesita para elaborar
los neumticos. Despus Goodyear vende los neumticos terminados a los minoristas,

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quienes a la vez los venden a los consumidores. As, se realizan muchos conjuntos de
compras entre negocios, para que el consumidor compre slo un juego de neumticos.
Adems, Goodyear los vende como equipo original a los fabricantes que las instalan en
los automviles nuevos, y como refacciones a las empresas que mantienen sus propias
flotillas de automviles, camiones, autobuses y otros vehculos. (Kotler & Armstrong,
2012)
Caractersticas de las compras organizacionales
Las organizaciones son diferentes de las personas, y comprar para alguna de ellas es
distinto que hacerlo para uno mismo o su familia. Es cierto que en ambos casos el
objetivo de la adquisicin es resolver el problema del comprador: satisfacer una
necesidad o deseo. Sin embargo, las polticas y objetivos propios de las organizaciones
imponen lmites especiales a la forma en que toman sus decisiones de compra. Entender
las caractersticas de las compras organizacionales es indispensable para disear
programas de marketing eficaces y llegar a esos compradores. Las caractersticas
importantes de las compras organizacionales se enumeran en la Ilustracin 1 y se
analizan a continuacin. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

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Ilustracin 1 Caractersticas y dimensiones del comportamiento de compras

organizacional. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Caractersticas de demanda
La demanda de bienes y servicios por los consumidores est sujeta al efecto de su
precio y disponibilidad, as como de los gustos personales e ingresos discrecionales de
los consumidores. En comparacin, la demanda industrial es derivada. El trmino
demanda derivada significa que la demanda de bienes y servicios industriales
depende de la demanda de bienes y servicios de los consumidores; es decir, se deriva
de sta. Por ejemplo, la de productos de pulpa y papel de Weyerhaeuser se basa en la
demanda de peridicos de los consumidores, empaques para entrega de pizzas calientes
de Dominos, empaques de FedEx y paales desechables. La demanda derivada se basa
en expectativas de la demanda futura de los consumidores. Por ejemplo, Whirlpool
adquiere componentes para sus lavadoras y secadoras a partir de clculos de la
demanda de los consumidores, que a su vez est sujeta al ciclo de reposicin de esos
productos y a los ingresos de los consumidores. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

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Magnitud del pedido o compra

La magnitud de las compras que realizan las organizaciones suele ser mucho mayor que
la de los consumidores finales. El valor monetario de una sola adquisicin organizacional
puede ser de miles o millones de dlares. Por ejemplo, la divisin de logstica para
aeropuertos de Siemens Energy & Automation obtuvo un contrato de 28 millones de
dlares para crear un sistema de manejo y seguridad de equipaje para la nueva terminal
de JetBlue Airways en el aeropuerto internacional John F. Kennedy.9 Cuando est en
juego tanto dinero, en muchas organizaciones se imponen restricciones a sus
compradores en la forma de polticas o procedimientos de compra. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)
Es habitual que los compradores obtengan cotizaciones de por lo menos tres
posibles proveedores cuando el pedido excede un importe especificado; por ejemplo,
5,000 dlares. Si el importe es todava ms alto, como 50,000 dlares, podran
precisarse la revisin y aprobacin de un vicepresidente o hasta del presidente de la
organizacin. Saber que la magnitud del pedido afecta las prcticas de compra es
importante para determinar quines participan en la decisin de compra y toman la
decisin final, as como el tiempo necesario para cerrar la transaccin. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)

Nmero de compradores potenciales

Por lo general, las empresas que venden bienes o servicios de consumo intentan llegar a
miles o millones de individuos o familias. Por ejemplo, es probable que un
supermercado o banco locales atiendan a miles de personas, mientras que empresas
como Kellogg tratan de vender sus cereales para el desayuno a 80 millones de familias
estadounidenses y quiz lo logren con un tercio o la mitad de dichas familias en un ao
dado. En contraste, las empresas que realizan ventas a organizaciones suelen tener
pocos compradores. Gulfstream Aerospace Corporation vende sus aeronaves ejecutivas
a unas cuantas miles de organizaciones en todo el mundo, mientras que B. F. Goodrich

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vende sus neumticos a menos de 10 fbricas de automviles. (Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)

Objetivos de las compras organizacionales

Las organizaciones adquieren bienes y servicios por una razn principal: usarlos en el
logro de sus objetivos. Es habitual que el objetivo de las compras sea aumentar la
utilidad mediante la reduccin de costos o incrementar los ingresos. La cadena de
tiendas

7-Eleven adquiere sistemas de inventario automatizados para

incrementar el nmero de productos que vende en sus tiendas y mantener su frescura.

Nissan Motor Company cambi de agencia publicitaria porque espera que genere una
campaa de anuncios ms efectiva que la ayude a vender ms vehculos y aumentar sus
ingresos. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
Muchas

empresas

adquieren

sistemas

de

cmputo

avanzados

para

el

procesamiento de datos a fin de mejorar la toma de decisiones ejecutivas. Los objetivos

de organizaciones no lucrativas y organismos gubernamentales suelen consistir en la
satisfaccin de las necesidades de los grupos que atienden. As, un hospital compra
equipos de diagnstico de alta tecnologa para brindar mejor atencin a sus pacientes.
Sylvania considera los altos costos de la energa elctrica y ofrece a sus compradores
potenciales ahorros en costos y mayores utilidades a travs de sus bombillas
fluorescentes y de halgeno. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
Hoy, muchas empresas han ampliado sus objetivos de compras y hacen hincapi
en obtenerlos de proveedores y vendedores que son propiedad de miembros de grupos
minoritarios o de mujeres. Empresas como Pitney Bowes, PepsiCo, Coors y JCPenney
reportan un aumento de sus ventas, utilidades y satisfaccin de los clientes a raz de
iniciativas propuestas por esos proveedores.10 En el recuadro Actividades en lnea se
enterar del compromiso de Procter & Gamble con los esfuerzos de sus diversos
proveedores y el xito que han tenido.11 Otras empresas incorporan iniciativas
ambientales. Por ejemplo, Lowes y Home Depot, dos cadenas de artculos para casa y

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jardn, ya no compran madera de empresas que la obtienen de bosques en peligro de

extincin.12 Los mercadlogos empresariales exitosos reconocen que entender los
objetivos de compra es un primer paso fundamental en el marketing organizacional.
(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Criterios de las compras organizacionales

Al realizar una compra, la organizacin debe ponderar criterios de compra importantes
que se aplican al proveedor potencial y el bien o servicio que intenta vender. Los
criterios de compras organizacionales son atributos de los bienes y servicios del
proveedor, as como la capacidad del proveedor mismo. Tales criterios sirven para los
mismos propsitos que los de evaluacin de consumidores, descritos en el captulo 5.
Son siete los criterios ms usados: 1) precio, 2) capacidad para cumplir con las
especificaciones de calidad del bien o servicio, 3) capacidad para cumplir con las fechas
de entregas necesarias, 4) capacidad tcnica, 5) polticas de garantas y reclamaciones
en caso de funcionamiento deficiente, 6) resultados obtenidos en contratos previos, y
7) instalaciones y capacidad de produccin.13 Los proveedores que cumplen con estos
criterios, o los superan, producen valor para el cliente. (Kerin, Hartley, & Rudelius,
2014)
Los compradores organizacionales que realizan adquisiciones de bienes y
servicios en el mercado global suelen complementar sus criterios de compra con la
certificacin del proveedor segn las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000, que
desarrolla la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls)
en Ginebra, Suiza, son las de registro y certificacin del sistema de administracin y
control de calidad de un fabricante que se basan en auditoras de prcticas y
procedimientos en sus instalaciones. La empresa 3M, que compra y vende productos en
todo el mundo, tiene certificadas con la norma ISO 9000 ms de 80% de sus
instalaciones de manufactura y servicios. Segn el director de control de calidad de la
empresa, dicha certificacin tambin brinda a 3M confianza en la calidad constante de

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los sistemas de manufactura y productos de sus proveedores.

(Kerin, Hartley, &

Rudelius, 2014)
Hoy, muchos compradores organizacionales transforman sus criterios de compra
en requisitos especficos que comunican a sus proveedores potenciales. Esta prctica,
llamada desarrollo de proveedores, es un esfuerzo deliberado de los compradores
organizacionales para forjar relaciones que conformen los productos, servicios y
capacidad de los abastecedores segn las necesidades del comprador y los clientes de
ste. Por ejemplo, considere el caso de Deere & Company, fabricante del equipo John
Deere para granja, construccin y cuidado de prados. Deere emplea a 94 ingenieros de
desarrollo de proveedores, quienes trabajan todo el tiempo con los proveedores de la
empresa para mejorar su eficiencia y calidad y reducir sus costos. Segn un ejecutivo de
Deere, su calidad, entrega y costos son, despus de todo, nuestra calidad, entrega y
costos. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
La entrega a tiempo es un criterio de compra cada vez ms importante y, en
algunos casos, un requisito esencial dado el creciente nmero de fabricantes de Estados
Unidos y otros pases que usan el sistema de inventario justo a tiempo (just in time,
JIT), lo cual reduce las existencias de componentes de produccin a las que se usarn
en las horas o das siguientes. Por ejemplo, Caterpillar capacita a sus proveedores
importantes en sistemas JIT e imparte seminarios a proveedores sobre diagnstico,
correccin y ejecucin de programas de mejoramiento continuo de la calidad. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)

Relaciones comprador-vendedor
Otra diferencia entre el comportamiento de compras de consumidores y organizaciones
radica en la naturaleza de la relacin de los compradores y proveedores
organizacionales. En particular, es ms probable que las compras organizacionales
abarquen negociaciones complejas y prolongadas de fechas de entrega, precios,
especificaciones tcnicas y polticas de garanta y reclamaciones. Estas negociaciones
pueden durar periodos prolongados. As ocurri cuando el Lawrence Livermore National

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Laboratory adquiri dos supercomputadoras IBM cada una con capacidad para
efectuar 360 billones de operaciones matemticas por segundo a un costo de 290
millones de dlares. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
Tambin existen acuerdos recprocos en las compras organizacionales. La
reciprocidad es una prctica de compras industriales en la que dos organizaciones
convienen la adquisicin mutua de sus bienes y servicios. En Estados Unidos suele
desagradar al Departamento de Justicia, ya que restringe el funcionamiento normal del
libre mercado. No obstante, es una prctica corriente y puede limitar la flexibilidad de
los compradores organizacionales en la eleccin de proveedores alternos. Sin importar la
legalidad de las compras recprocas, considera que son ticas? Por ejemplo, Kraft
Foods, Inc., anunci sus planes de gastar 1,700 millones de dlares durante 7 aos en
servicios de tecnologa de la informacin de la empresa Electronic Data Systems.
Hewlett-Packard participa en un contrato a 10 aos por 3 billones de dlares para
administrar la tecnologa de informacin de Procter & Gamble en 160 pases. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)
Marketing de negocios en internet
El uso de Internet para facilitar las actividades entre las organizaciones se llama
comercio electrnico de negocio a negocio (comercio B-to-B o B2B). Este mtodo
para manejar los negocios ha evolucionado y crecido con rapidez en su corta historia.
En 1995 los sitios web comerciales que existan eran estticos. Slo algunos tenan
capacidad para recuperar informacin. No existan marcos, tablas ni estilos. La
seguridad de cualquier tipo era muy rara, y el streaming video no exista. En 2005 haba
ms de 1,000 millones de usuarios de Internet en todo el mundo. En 2008 se esperaba
que tan slo en Estados Unidos se manejara ms de un billn de dlares en el comercio
electrnico B2B. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Antes de Internet, los clientes tenan que llamar a Dow Chemical y solicitar una hoja de
especificaciones para los productos que les interesaban. La informacin llegaba unos
das despus por correo. Despus de elegir un producto, el cliente haca un pedido por

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telfono (desde luego, en horas hbiles). Hoy, esos datos estn disponibles mediante
MyAccount@Dow, y proporciona informacin adaptada a los requerimientos del cliente.

Por ejemplo, MyAccount@Dow ofrece monitoreo interno y protegido de los

niveles del tanque de productos qumicos de un cliente. Cuando los tanques tienen un
nivel predeterminado, el pedido se realiza de forma automtica. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)
Las empresas que venden a compradores de negocios enfrentan los mismos retos
de todas las empresas, como determinar cul es exactamente el mercado y cmo llegar
a l. Esto es particularmente difcil en el marketing de negocios, debido a que stos
evolucionan con rapidez a negocios en lnea y en el extranjero. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)
Segn James Soto, presidente de la agencia de marketing de negocios Industrial
Strenght, el aspecto nmero uno que se debe tener en mente en trminos de las
tendencias en el marketing B2B es el cambio de las fuentes a la Red. Su empresa
descubri que 90% de los compradores de negocios acude a Internet durante algn
punto del proceso de compra y ms de 50% inicia el proceso de compra en lnea. Una
tcnica del marketing por Internet que todava no ha llegado a estar a la altura de su
potencial es el de las alimentaciones RSS (Real Simple Syndication). Las alimentaciones
RSS se utilizan para publicar materiales que se actualizan con frecuencia, como los
blogs, los nuevos encabezados, el audio y el video en un formato estndar. Las
alimentaciones en la Web benefician a los editores al permitirles sindicar el contenido de
forma automtica. Benefician a los lectores que quieren suscribirse a actualizaciones
oportunas o a la informacin agregada de varias fuentes. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

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Principales categoras de clientes de negocios

El mercado de negocios consiste en cuatro principales categoras de clientes:
productores, revendedores, gobiernos e instituciones. En la Ilustracin 2 se presentan
estas categoras.

Ilustracin 2. Categoras de clientes de mercado de negocios. El mercado de

Gobierno vara de acuerdo a la estructura de cada pas. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Productores
El segmento de los productores del mercado de negocios incluye individuos y
organizaciones comerciales que utilizan bienes o servicios comprados para fabricar o
incorporarlos en otros productos, o facilitar las operaciones cotidianas de la
organizacin. Algunos ejemplos de productores son las compaas constructoras,
manufactureras, transportistas, financieras, de bienes races y de servicios alimenticios.
En Estados Unidos existen ms de 13 millones de empresas en el segmento de

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productores del mercado de negocios. Algunas de ellas son pequeas y otras se

encuentran entre los negocios ms grandes del mundo. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
A menudo, los productores se conocen tambin como fabricantes de equipo
original (OEM, por sus siglas en ingls). Este trmino incluye a todos los individuos y
organizaciones que compran bienes de negocios y los incorporan en los productos que
fabrican para su venta posterior a otros productores o consumidores. Se dice que las
empresas como General Motors que compran acero, pintura, llantas y bateras son
fabricantes de equipo original. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Revendedores
El mercado de los revendedores incluye negocios minoristas y mayoristas que compran
bienes terminados y los revenden para obtener utilidades. Un minorista vende sobre
todo a los consumidores finales; los mayoristas lo hacen principalmente a minoristas y
otros clientes organizacionales. Existen cerca de 1.5 millones de minoristas y 500,000
mayoristas que operan en Estados Unidos. Las empresas orientadas al marketing de
productos de consumo, como Procter & Gamble, Kraft Foods y Coca-Cola, venden de
forma directa a grandes minoristas y a cadenas minoristas y mediante unidades
minoristas ms pequeas. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Los distribuidores de productos de negocios son mayoristas que compran dichos
productos y los revenden a clientes de negocios. A menudo tienen en su inventario
miles de artculos y emplean fuerzas de ventas para visitar a los clientes de negocios.
Los negocios que desean comprar un ciento de lpices o cientos de kilogramos de
fertilizante casi siempre adquieren estos productos con distribuidores locales, en lugar
de hacerlo de forma directa con fabricantes como Empire Pencil o Dow Chemical.
(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Gobiernos
Un tercer segmento importante del mercado de negocios es el gobierno. Las
organizaciones gubernamentales incluyen miles de unidades de compras federales,

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estatales y locales. Constituyen lo que quiz sea el mercado de bienes y servicios ms

grande del mundo. Con frecuencia, los contratos para las compras gubernamentales se
ofrecen en licitaciones. Los distribuidores interesados presentan licitaciones (casi
siempre selladas) para ofrecer productos especficos durante un tiempo en particular. En
ocasiones, el contrato se otorga al licitador con la oferta ms baja y, si no es as, es
necesario presentar evidencias muy contundentes para justificar la decisin. Los criterios
para rechazar la oferta ms baja incluyen la falta de experiencia, financiamiento
inadecuado o mal desempeo en el pasado. La licitacin ofrece a todos los proveedores
potenciales una oportunidad equitativa de ganar los contratos gubernamentales y ayuda
a garantizar que los fondos pblicos se utilicen de forma inteligente. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Instituciones
El cuarto segmento importante del mercado de negocios consiste en instituciones que
buscan lograr objetivos adicionales a las metas de negocios estndar sobre utilidad,
participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin. Este segmento incluye
escuelas, hospitales, colegios y universidades, iglesias, sindicatos, organizaciones
fraternales, clubes cvicos, fundaciones y otras organizaciones sin fines de lucro. Xerox
ofrece a las instituciones educativas y mdicas los mismos precios que a los organismos
gubernamentales (los ms bajos que Xerox ofrece) y tiene una fuerza de ventas
independiente que atiende a estos clientes. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Tipos de productos de negocios
Los productos de negocios, por lo general, pertenecen a una de las siguientes siete
categoras, con base en su uso: equipo principal, equipo accesorio, materias primas,

partes componentes, materiales procesados, suministros y servicios de negocios.

(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

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Equipo principal
El equipo principal incluye bienes de capital, como grandes o costosas mquinas,
computadoras mainframe, altos hornos, generadores, aviones y edificios. (Estos
artculos tambin se conocen como instalaciones.) El equipo principal se deprecia con
el tiempo, en lugar de cobrarse como un gasto en el ao en que se adquiere. Adems,
el equipo principal a menudo est diseado para cada cliente. La venta personal
constituye una parte importante de la estrategia de marketing del equipo principal, ya
que los canales de distribucin casi siempre son directos del productor al usuario de
negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Equipo accesorio
El equipo accesorio es, por lo general, menos costoso y dura menos que el equipo
principal. Algunos ejemplos incluyen taladros porttiles, herramientas elctricas,
microcomputadoras y aparatos de fax. El equipo accesorio se cobra, a menudo, como
un gasto en el ao en que se compr, en lugar de depreciarse a lo largo de su vida til.
En contraste con el equipo principal, los accesorios con mayor frecuencia son
estandarizados y adquiridos por otros clientes. stos suelen estar muy dispersos. Por

ejemplo, todos los tipos de negocios compran microcomputadoras.

(Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)
Los distribuidores industriales locales (mayoristas) desempean un importante rol
en el marketing de equipo accesorio porque, a menudo, los compradores de negocios
adquieren accesorios. Sin importar dnde se compren stos, la publicidad es una
herramienta promocional crucial ms para el equipo accesorio que para el equipo
principal. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materias primas
Las materias primas consisten en productos agrcolas o de extraccin (por ejemplo,
minerales, madera, trigo, maz, frutas, verduras y pescado). La materia prima se
convierte en parte de los productos terminados. Los usuarios que la utilizan con mucha
frecuencia, como las acereras o los aserraderos y las enlatadoras de alimentos, casi

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siempre compran enormes cantidades de materias primas. Debido a que, por lo regular,
existen muchos revendedores relativamente pequeos de materia prima, ninguno
influye en gran medida en el precio ni en el suministro. Por tanto, el mercado suele
establecer el precio de las materias primas y los productores individuales tienen poca
flexibilidad en la fijacin de los precios. La promocin casi siempre se lleva a cabo
mediante la venta personal y, por lo general, los canales de distribucin son directos:
del productor al usuario de negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Partes componentes
Las partes componentes son artculos terminados listos para ensamblar o productos
que necesitan muy poco procesamiento antes de convertirse en parte de algn otro
bien. Los motores a disel de Caterpillar son partes componentes utilizadas en los
camiones para uso pesado. Otros ejemplos incluyen bujas, llantas y motores elctricos
para automviles. Una caracterstica especial de las partes componentes es que pueden
conservar su identidad despus de volverse parte del producto final. Por ejemplo, las
llantas automotrices se reconocen con claridad como parte de un automvil. Adems,
debido a que las partes componentes a menudo se desgastan, tal vez sea necesario
reemplazarlas varias veces durante la vida del producto final. Por tanto, existen dos
importantes mercados para muchas partes componentes: el de los fabricantes de
equipo original y el de refacciones. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materiales procesados
Los materiales procesados son productos
que se utilizan de forma directa en la
fabricacin de otros bienes. A diferencia de
la materia prima, ya pasaron por cierto
procesamiento. Algunos ejemplos son metal
laminado,

sustancias

qumicas,

acero

especializado, madera, miel de maz y

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plsticos. A diferencia de las partes componentes, los materiales procesados no

conservan su identidad en los productos finales. La mayor parte de los materiales
procesados se vende a los fabricantes de equipo original o a distribuidores que atienden
este mercado. Los materiales procesados se compran, por lo general, con base en las
especificaciones del cliente o con algn estndar industrial, como en el caso del acero y
la madera terciada. El precio y el servicio son importantes factores al elegir un
distribuidor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Suministros
Los suministros son artculos consumibles
que no se convierten en parte del producto
final; por ejemplo, lubricantes, detergentes,
toallas de papel, lpices y papel. Los suministros son artculos estandarizados que los
agentes de compras adquieren de forma rutinaria. Casi siempre tienen una vida corta y
son baratos en comparacin con otros bienes dirigidos al mercado de negocios. Debido
a que los suministros por lo general pertenecen a una de tres categoras:
mantenimiento, reparacin o suministros operativos, casi siempre se conocen como
artculos MRO (maintenance, repair and operating supplies). (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Servicios de negocios
Los servicios de negocios son artculos costosos que no se vuelven parte de un
producto final. Los negocios, a menudo, conservan a sus proveedores externos para que
les brinden servicios de limpieza, publicidad, legales, consultora en administracin,
investigacin de mercados, mantenimiento y otros. Contratar un proveedor externo
tiene sentido cuando cuesta menos que contratar o asignar a un empleado para que
realice la tarea, y cuando sea necesario por su experiencia en particular. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

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Proceso de compra de negocios

La Ilustracin 3 muestra las ocho etapas del proceso de compra de negocios.7 Los
compradores que enfrentan una situacin de compra de tarea nueva suelen pasar por
todas las etapas del proceso de compra. Los compradores que vuelven a comprar de
forma modificada o directa podran saltarse algunas de las etapas. Ahora examinaremos
los pasos de la situacin tpica de compra de tarea nueva. (Kotler & Armstrong, 2012)

Ilustracin 3 Etapas del proceso de compra de negocios.

(Kotler &

Armstrong, 2012)

Reconocimiento del problema

El proceso de compra inicia cuando alguna persona de la compaa reconoce un
problema o una necesidad que puede cubrirse adquiriendo un producto o servicio
especfico. El reconocimiento del problema podra resultar de estmulos internos o
externos. Internamente, la empresa quiz decida lanzar un producto que requiera de
nuevos equipos y materiales de produccin. O una mquina podra descomponerse y
necesitar refacciones nuevas. Tal vez un gerente de compras no est satisfecho con la
calidad, el servicio o los precios del producto de un proveedor. Externamente, el
comprador podra recibir nuevas ideas en una exhibicin comercial, ver un anuncio o
recibir una llamada de un vendedor que ofrece un producto mejor o un precio ms bajo.
De hecho, en su publicidad, con frecuencia los mercadlogos industriales alertan a los
clientes sobre problemas potenciales y luego muestran cmo sus productos ofrecen
soluciones. (Kotler & Armstrong, 2012)

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Descripcin general de necesidades

Una vez que reconoci una necesidad, el comprador prepara una descripcin general
de necesidades que seala las caractersticas y la cantidad del artculo requerido.
Cuando se trata de artculos estndar, este proceso no significa mucho problema. Sin
embargo, con los artculos complejos, el comprador quiz tenga que trabajar con otras
personas (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el artculo. Quizs el equipo
desea evaluar la importancia de la confiabilidad, la durabilidad, el precio y otros
atributos que debe tener el artculo. En esta fase, el mercadlogo industrial que est
alerta ayudar a los compradores a definir sus necesidades y a brindarles informacin
sobre el valor de las distintas caractersticas del producto. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin del producto

Despus, la organizacin que compra desarrolla especificaciones tcnicas del
producto, a menudo con la ayuda de un equipo de ingeniera que analiza el valor. El

anlisis de valor del producto es un mtodo para reduccin de costos donde se estudian
los componentes de forma cuidadosa, para determinar si deben redisearse,
estandarizarse o fabricarse utilizando mtodos de produccin menos costosos. El equipo
decide cules son las mejores caractersticas del producto y las especifica de acuerdo
con ello. Los vendedores tambin pueden utilizar el anlisis del valor como una
herramienta para asegurar un nuevo cliente. Al mostrar a los compradores una mejor
forma de fabricar un artculo, los vendedores externos podran convertir situaciones de
recompra directa en situaciones de tarea nueva que les den la oportunidad de obtener
nuevos clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Bsqueda de proveedores
Ahora, el comprador realiza una bsqueda de proveedores para
localizar al mejor. El comprador elabora una pequea lista de
proveedores calificados revisando los directorios de comercio,
haciendo bsquedas por computadora o hablando por telfono con
otras empresas para solicitar recomendaciones. En la actualidad,

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cada vez ms empresas utilizan Internet para encontrar proveedores. Para los
fabricantes, esto ha nivelado el campo de juego: Internet ofrece a los pequeos
proveedores casi las mismas ventajas que a los grandes competidores. Cuanto ms
nueva sea la tarea de compra, y cuanto ms complejo y costoso sea el artculo, el
comprador dedicar ms tiempo a su bsqueda de proveedores. La tarea de los
proveedores es estar incluidos en los principales directorios y crearse una reputacin
favorable en el mercado. Los vendedores tienen que observar a las empresas durante el
proceso de bsqueda de proveedores, y asegurarse de que su empresa sea tomada en
cuenta. (Kotler & Armstrong, 2012)

Peticin de propuestas
En la etapa de la peticin de propuestas del proceso de compras industriales, el
comprador invita a los proveedores calificados a que enven propuestas. En respuesta,
algunos proveedores envan nicamente un catlogo o a un vendedor. Sin embargo,
cuando el artculo es complejo o costoso, el comprador solicitar propuestas escritas
detalladas o presentaciones formales a cada proveedor potencial. Los mercadlogos de
negocios deben ser hbiles para investigar, redactar y presentar propuestas en
respuesta a la peticin de propuestas del comprador. Las propuestas deberan ser
documentos de marketing y no slo documentos tcnicos. Las presentaciones deben
inspirar confianza y lograr que la empresa destaque de entre los competidores. (Kotler
& Armstrong, 2012)

Seleccin de proveedores
Los miembros del centro de compra
ahora

revisan

las

propuestas

seleccionan a uno o varios proveedores.

Durante la seleccin de proveedores,
con frecuencia el centro de compras
hace una lista de los atributos deseables
de stos y de su importancia relativa. Algunos atributos son productos y servicios de

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calidad, reputacin, entrega a tiempo, conducta corporativa tica, comunicacin honesta

y precios competitivos. Los miembros del centro de compras califican a los proveedores
sobre tales atributos e identifican a los mejores. Los compradores tratarn de negociar
con los proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de
realizar la eleccin final. Al ltimo, podran seleccionar a un solo proveedor o a varios de
ellos. Muchos compradores prefieren varias fuentes de proveedores para evitar
depender totalmente de uno y para hacer comparaciones de precios y desempeo entre
varios proveedores con el tiempo. Los gerentes de desarrollo de proveedores actuales
desean desarrollar una red completa de proveedores-socios que contribuya a que la
empresa brinde mayor valor a sus clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificacin de pedido
El comprador prepara ahora una especificacin de pedido-rutina, la cual incluye el
pedido final con el proveedor o los proveedores elegidos, y registra cuestiones como
especificaciones tcnicas, cantidad necesaria, tiempo de entrega esperado, polticas de
devolucin y garantas. En caso de mantenimiento, reparacin y artculos operativos, los
compradores pueden utilizar contratos globales en vez de rdenes de compra
peridicas. Un contrato global establece una relacin a largo plazo en la cual el
proveedor promete reabastecer al comprador cuando sea necesario, a precios
acordados, durante un periodo establecido. (Kotler & Armstrong, 2012)
Muchos compradores grandes ahora practican el inventario administrado por el

proveedor, mediante el cual asignan las responsabilidades de hacer los pedidos y el

inventario a sus proveedores. Con estos sistemas, los compradores comparten
informacin de ventas y de inventario directamente con sus principales proveedores.
Luego, stos vigilan los inventarios y reabastecen las existencias de manera automtica,
segn sea necesario. Por ejemplo, la mayora de los proveedores de grandes minoristas
como Walmart, Target, Home Depot y Lowes asumen responsabilidades de inventario
administrado por los proveedores. (Kotler & Armstrong, 2012)

Resea del desempeo

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En esta etapa, el comprador revisa el desempeo

del proveedor. Para ello contacta a usuarios y les
solicita que evalen su satisfaccin. La revisin
del

desempeo

podra

ocasionar

que

el

comprador contine, modifique o abandone el

trato. La labor del vendedor consiste en verificar los mismos factores que utiliza el
comprador para asegurarse de brindar la satisfaccin esperada. En general, el modelo
del proceso de compras de ocho etapas que se muestra en la Ilustracin 3 brinda una
visin sencilla del proceso de decisin de compra de negocios, tal como ocurrira en una
situacin de tarea nueva. Sin embargo, el proceso real suele ser mucho ms complejo.
En la situacin de recompra modificada o de recompra directa, algunas de estas etapas
se omiten o se comprimen. Cada organizacin compra a su manera, y cada situacin de
compra incluye requisitos nicos. (Kotler & Armstrong, 2012)
En distintas etapas del proceso participan diferentes individuos del centro de
compras. A pesar de que casi siempre se presentan ciertos pasos del proceso de
compra, los compradores no siempre los siguen en el mismo orden y llegan a agregar
otros pasos. A menudo, los compradores repiten ciertas etapas del proceso. Finalmente,
la relacin con un cliente podra involucrar muchos tipos de compras diferentes en un
momento dado, todas en etapas diferentes del proceso de compra. El vendedor debe
administrar la relacin total con el cliente y no slo las compras individuales (Kotler &
Armstrong, 2012)

Centros de compras
En muchos casos, ms de una persona participa en una decisin de compra. La
identificacin de quines son estas personas y los roles que desempean aumenta en
gran medida las probabilidades de xito del vendedor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Un centro de compras incluye a todas aquellas personas en una organizacin que
participan en la decisin de compra. La antigedad y la influencia varan de una
empresa a otra. Por ejemplo, en aquellas dominadas por la ingeniera, como Bell

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Helicopter, el centro de compras puede consistir casi por completo en ingenieros. En las
empresas orientadas al marketing, como Toyota e IBM, ste y la ingeniera tienen una
autoridad casi equiparable. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
En las empresas orientadas al mercado de consumo, como Procter & Gamble, los
gerentes de producto y otras personas encargadas de tomar las decisiones de marketing
dominan el centro de compras. En una pequea empresa de manufactura, casi todos
son miembros de este centro. El nmero de personas que participa en un centro de
compras vara segn la complejidad y la importancia de una decisin de compra. La
composicin del grupo casi siempre cambia de una compra a otra y, en ocasiones,
incluso durante las distintas etapas del proceso de compra. Para complicar an ms las
cosas, los centros de compras no aparecen en los organigramas formales. Por ejemplo,
aun cuando se haya establecido un comit formal con el fin de elegir el sitio para una
nueva planta, ste slo forma parte del centro de compras. Otras personas, como el
presidente de la empresa, a menudo desempean roles informales aunque poderosos.
En un proceso de toma de decisiones muy extenso, como encontrar la ubicacin de una
nueva planta, es probable que algunos de los miembros abandonen el centro de
compras cuando ya no puedan desempear un rol til. Pero tambin se unirn otras
personas cuyos talentos se requieran. Los centros de compras nunca anuncian
formalmente quin es parte de ellos y quin ya no. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Roles en el centro de compras
Al igual que en la toma de decisiones familiares de compra, es probable que varias
personas desempeen un rol en el proceso de compras de negocios:
Iniciador: la persona que sugiere la compra por primera vez.
Influyentes/evaluadores: las personas que influyen en la decisin de compra. A
menudo ayudan a definir las especificaciones y proporcionan informacin para
evaluar las opciones. El personal tcnico es muy importante como influyente.
Vigilantes: miembros del grupo que regulan el flujo de informacin. Con
frecuencia, el agente de compras considera el rol del vigilante como una fuente

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de poder. Una secretaria tambin puede desempearse como vigilante al

determinar cules distribuidores obtienen una cita con el comprador.
Tomador de decisiones: la persona que tiene el poder formal o informal de elegir
o aprobar la seleccin del proveedor o de la marca. En situaciones complejas, a
menudo es difcil determinar quin toma la decisin final.
Comprador: la persona que en realidad negocia la compra. Puede ser cualquiera,
desde el presidente de la empresa hasta el agente de compras, con base en la
importancia de la decisin.
Usuarios: miembros de la organizacin que en realidad usan el producto. Los
usuarios inician el proceso de compra y ayudan a definir las especificaciones del
producto. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
La Ilustracin 4 se ilustra un ejemplo de estos roles bsicos. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Ilustracin 4. Roles en los centros de compra en la adquisicin de computadoras.

(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

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Preguntas de Aplicacin de Conceptos

1. Cules son las caractersticas de las compras organizacionales? En qu se
diferencias de las compras de los consumidores individuales?
2. En qu se diferencian los clientes de negocios de los consumidores individuales?
3. Cul es la importancia del internet en el mercado de negocios?
4. Cules son las diferencias entre el proceso de compra del consumidor individual
y en el cliente de mercado de negocios?

Referencias
Kerin, R. A., Hartley, S. W., & Rudelius, W. (2014). Marketing. Mxico: McGraw Hill.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. Mexico: Pearson Educacin.
Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2011). Marketing. Mxico: Cenage Learning
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