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Empresas Modernas

para el Desarrollo
Humano y Social

NDICE
Pgina
Marco Terico
1. Origen del estudio

15-16

2. La empresa como un agente de cambio cultural

17-19

3. Condiciones contextuales y las diferentes dinmicas organizativas para la Innovacin


Social
3.1 El contexto de las organizaciones

20-21

3.2 Cmo entender la participacin y el liderazgo en el contexto de la Innovacin


social

21-23

3.3 La colaboracin y creacin a travs del trabajo en equipo

24

3.4 La estructura de los puestos de trabajo: caractersticas claves para la


motivacin

25

3.5 Moderadores contextuales

25-27

4. La composicin del ndice Potencial de Innovacin Social

27-29

5. El Estudio

30-31

5.1 Diseo del Estudio

31-34

5.2 Variables del Estudio

34-35

5.3 La Muestra

36-37

6. Referencias Bibliogrficas

38-40

Resultados
1. Anlisis descriptivos de la muestra

43-44

2. El ndice Potencial de Innovacin Social

47-61

3. Las dimensiones del estudio

65-80

4. El ndice y las dimensiones del estudio

83-88

5. Conclusiones generales

91-94

Bilbao 1 de Abril de 2014


Estimados/as amigos/as,

Durante los ltimos 4 aos, Novia Salcedo crea el grupo de pensamiento y reflexin ICARO
Think-Tank, que busca generar y difundir conocimiento junto a un grupo de expertos/as
procedentes del mundo acadmico, empresarial, institucional y de la sociedad civil, para que
nos acompaen y nos den luz en el proceso de cmo establecer los pilares sobre los que habra
que disear un nuevo orden econmico y social.
Como parte de esta andadura y fruto de nuestra actividad ligada a las organizaciones y a los
jvenes, nos planteamos el reto de establecer un punto de referencia que nos ayudara a tener
un diagnstico de partida sobre cmo estn funcionando las empresas con las que trabajamos
en NSF. Para ello nos marcamos el objetivo de generar un ndice que midiera la innovacin
social dentro de las empresas, y con ello tener un punto de partida a partir del cual se pudiera
trabajar dentro de las organizaciones. Hablamos de nuevos estilos de gestin y liderazgo, de
enfoques innovadores que ayudasen a las empresas a ser competitivas en su entorno pero sin
olvidar a sus personas, y a los procesos dinmicos que se establecen entre los individuos y las
organizaciones, toda una gran Innovacin Social.
Este estudio que presentamos hoy aqu, es el resultado de ms de 3 aos de trabajo
observando las dinmicas de ms de 20 organizaciones y de 460 trabajadores de nuestro
entorno. Nos hemos centrado en la participacin, el estilo de liderazgo, la cultura y enfoque
de las organizaciones, si impulsan o no el trabajo en equipo, si persiguen que el diseo de
tareas y puestos sean motivadores para las personas.
Los resultados del anlisis nos han permitido generar lo que hemos denominado un ndice de
Innovacin Social, es decir, el grado con el que las dinmicas organizativas de una empresa
fomentan la autonoma del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo
en equipo y la creacin de conocimiento. Todo un reto de cara al futuro de las organizaciones.
NSF ha desarrollado este estudio desde su Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social
(LIIS). El Equipo Investigador ha estado dirigido por la Dra. En Psicologa Social, Ana Daz
lvarez, (UPV/EHU en colaboracin con la Universidad de Mnster, Alemania) y la Antroploga
Social Ingrid Jerve Ramsoey, (Universidad de Bergen, Noruega), quienes han contado con la
colaboracin de la Dra. en Economa, Ainara Gonzlez de San Romn (UPV/EHU).

En esta andadura hemos trabajado estrechamente con la Facultad de Psicologa Social, en


particular con el Departamento de Metodologa de las Ciencias del Comportamiento, as como
con la Facultad de Econmicas y Empresariales, Departamento de Fundamentos del Anlisis
Econmico II, de la UPV/EHU. Por ello, nuestro especial agradecimiento:
Al Catedrtico Emrito en Psicologa Social, D. Sabino Ayestarn, por su apoyo a lo largo
de todo el desarrollo del marco terico del estudio, as como por facilitarnos la parte del
cuestionario de Equipos, por sus constantes aportaciones y revisiones conjuntas que
han enriquecido sin duda los resultados obtenidos;
A la Catedrtica en Metodologa de las Ciencias del Comportamiento, Da. Nekane
Balluerka y la Profesora Da. Arantxa Gorostiaga, por su contraste experto sobre el diseo
experimental y por sus revisiones metodolgicas;
A la Profesora Casilda Lasso de la Vega, Doctora en Matemticas por poner a disposicin
de este estudio su experiencia en la elaboracin de ndices, y por su disponibilidad para el
contraste de resultados finales.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, queremos agradecer sinceramente a todas las
empresas y trabajadores/as que han participado en este estudio, en un momento, y en un
contexto muy complicado. Gracias a todos ya que sin vuestra participacin este estudio no
hubiera podido llevarse a cabo.

Confiamos que su lectura les aporte algo de luz a todos aqullos que, como nosotros, estamos
interesados en construir un futuro formado por Empresas para el Desarrollo Humano y
Social.

Fdo. Da Begoa Etxebarra


Directora Fundacin Novia Salcedo

Dra. Ana Daz lvarez


Responsable del LIIS
(Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social)

Resumen
ejecutivo

Resumen ejecutivo
El entorno actual nos pide claramente un cambio de cultura organizativa. Este estudio se ha
realizado con el fin de arrojar algo de luz sobre cmo debe darse ese proceso cambio.
Empresas Modernas para el desarrollo humano y social es el estudio que se ha realizado
con el objetivo de elaborar un instrumento de medida que nos ayudar a establecer el grado
en el que las dinmicas organizativas que utiliza una empresa favorecen un intercambio de
valor positivo entre las personas y las organizaciones. En definitiva, es un instrumento que nos
ayudar a tener un marco de referencia estable sobre el que trabajar de cara al futuro.
Una empresa que organice bien sus procesos internos y lleve a cabo una integracin eficaz
entre sus personas, sus directivos y las relaciones que se establecen entre ellos y la
organizacin, puede generar un impacto importante en el desarrollo sostenible del entorno en
el que opera, lo que supondra toda una gran innovacin social. Autores como Ayestarn y
Barrutia (2011), destacan que la .innovacin supone que las organizaciones sean impulsadas
por personas comprometidas con sus metas, que participen activamente en la gestin de los
procesos laborales, que posean competencias sobre creatividad y que sean capaces de
relacionarse bien con otros y de trabajar como miembros de un equipo.
Cada vez es ms necesaria una cultura organizativa que sea flexible y que ayude a las
organizaciones a generar innovacin y conocimiento mediante modelos colaborativos. Estos
procesos de cambio son complejos, se deben hacer de forma armonizada con el objetivo de
generar valor, resultados competitivos y personas satisfechas, todo un reto para las
organizaciones actuales. Es necesario, por lo tanto, distinguir bien entre la gestin y el
liderazgo cuando hablando del diseo organizativo (Roberts, 2004).
Observaremos en qu medida una organizacin crea e impulsa espacios para la participacin y
cmo sta se despliega; tambin analizaremos en qu medida los lderes ayudan a crecer y
favorecen el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. Participacin y Liderazgo
sern, por lo tanto, las dos dimensiones centrales del estudio.
Conocer el tipo de cultura organizativa de las empresas participantes, su estilo de gestin, y de
liderazgo internos han sido nuestro objetivo fundamental y para ello, se ha analizado la
empresa desde diferentes niveles:
Nivel individual: donde se ha observado cules eran las caractersticas de los
puestos y cmo se refleja en las tareas que realiza el individuo
Nivel grupal: se ha identificado si existe o no una arquitectura organizativa que
favorezca el trabajo en equipo y en qu medida ese equipo es eficaz.
Nivel organizacional: se ha observado cmo son los procesos participativos, si es
que existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems se ha valorado la
presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con
organizaciones dinmicas y participativas.

Con todas estas claves se ha elaborado lo que hemos denominado ndice Potencial de
Innovacin Social, que presentaremos ms adelante.

El trabajo se ha desarrollado en dos fases: en la primera (2010-2012), se ha elaborado el


instrumento de medida, pilotando las diferentes bateras del cuestionario sobre una muestra
de 21 empresas y 460 sujetos; en la segunda fase (2012-2013), se ha desarrollado el estudio
en donde se ha generado el ndice con otra muestra de 20 empresas y 431 sujetos.
El Informe que hoy presentamos aqu refleja todo el trabajo realizado y se ha estructurado de
la siguiente forma:
Una primera parte donde se presenta el marco terico del estudio, que est sustentado sobre
tres pilares bsicos:
-

La reflexin procedente del caro Think-Tank de NSF


El modelo de Empresa Moderna de J. Roberts
El modelo de cultura organizativa de Quinn&Cameron

Una segunda parte en donde se describe el diseo experimental, se presentan las distintas
variables que formarn el estudio y se formulan las hiptesis.
Al leer el informe es necesario tener en cuenta que uno de los mayores retos del estudio, ha
sido conseguir tener muestra de empresas representativa. Los autores son conscientes de que
este estudio tiene lugar en un momento de fuerte recesin econmica y de gran prdida de
empleos, y esto ha hecho que slo 20 empresas finalmente hayan decidido participar,
marcando un sesgo importante en la tipologa de empresa participante. Por otro lado, 431
sujetos en total han respondido al cuestionario, y esta muestra s que ha sido representativa y
ha arrojado resultados concluyentes.
En la tercera parte del estudio, se muestran los resultados obtenidos, organizados a su vez en
cuatro bloques:
-

Descriptivos de la muestra
La elaboracin del ndice y segmentacin en la muestra de sujetos y de empresas
Las dimensiones del estudio y los diferentes niveles de anlisis segmentados
El ndice a lo largo de las dimensiones

Finalmente presentamos las principales conclusiones. Entre ellas, la ms importante para el


objeto del estudio es que el ndice Potencial de Innovacin social o la innovacin basada en el
desarrollo de las personas y la participacin organizativa, nos ayudar a generar un entorno
organizativo ms motivador, participativo y con personas ms satisfechas. Sin embargo, no se
ha podido demostrar que existiera una relacin directa entre este ndice y los elementos
puramente econmicos de la organizacin.

Los resultados obtenidos confirman el enfoque desarrollado en el marco terico, es decir, que
el ndice ha estado ms presente en empresas con enfoques basados en la innovacin y la
competicin; y tambin lo hemos visto presente en organizaciones que hacan una mayor
apuesta por mantener a la plantilla. Este resultado es positivo por un lado, pero nos dice
tambin que queda an mucho camino por recorrer para llegar a una gestin moderna de las
organizaciones, especialmente en el hecho de que hay que aprender a cooperar y a competir
a la vez; la cooperacin deber ser entendida como una forma inteligente de competir en el
futuro, y para ello, las organizaciones debern definir bien en qu cooperan y en qu
compiten.
Un dato remarcable es la constatacin de que el entorno organizativo de la muestra ha estado
demasiado dominado por hombres en las estructuras de poder, lo que a su vez supone el
reflejo de la actual cultura organizativa. Debemos ser conscientes de que en el futuro, la mujer
deber estar mejor representada en los rganos de toma de decisiones de las organizaciones
porque, como veremos, adems de en la gestin, juega un papel muy importante en el
liderazgo de las personas, y aqu las mujeres todava tienen que aportar mucho en las
organizaciones modernas.
De los resultados obtenidos a lo largo de las diferentes dimensiones de estudio, concluimos
que si queremos apostar por organizaciones que entiendan que la Innovacin debe basarse en
las personas, hay que tener en cuenta que:
-

El futuro pasa por favorecer un entorno en el que haya ms organizaciones


participativas; pero subrayando bien el hecho de que esa participacin debe ser
estratgica, por un lado, y estar bien desplegada en todos los niveles de la
organizacin, por otro lado, si no, no seremos capaces de obtener los resultados
deseados de que las personas sientan que aportan valor a la estrategia y a la creacin
de nuevo conocimiento.

Una vez que la base de una participacin bien entendida est instaurada, los Equipos
de Innovacin, se erigen como un instrumento eficaz que favorecer los resultados de
una organizacin. Los equipos jugarn por lo tanto un papel fundamental en las
empresas que quieran ser competitivas siguiendo modelos colaborativos.

Ser necesario impulsar el papel de la mujer, tanto en los procesos de gestin como en
el liderazgo; las mujeres con niveles directivos en la muestra han mostrado mayor
afinidad a dimensiones como la sinergia en los equipos, es decir, a que se favorezca la
complementariedad de roles y de actividades, que a su vez es fundamental para que
se genere ms innovacin. Apostar por la incorporacin de las mujeres en los niveles
directivos y gerenciales supondra apostar por un elemento innovador de futuro clave,
a tener muy en cuenta en la escena poltica y econmica actuales.

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Como resumen final del estudio destacamos que hay una parte muy importante del diseo
organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones modernas; tiene
mucho que ver con la manera en la que las organizaciones manejan las relaciones de poder
entre las personas (jefes/as, compaeros/as, etc.) y los grupos, as como la forma en la que
ponen en marcha sus dinmicas internas.
Y que de cmo tengan lugar estas relaciones de poder, surgir un tipo de organizacin u otra,
con mayor o menor potencial para ser innovadora socialmente, en definitiva, con mayor o
menor potencial para generar valor en las personas que la conforman, lo que le ayudar, sin
duda, a que sean ms competitivas y a garantizar su sostenibilidad.

Dra. Ana Daz lvarez


Responsable del LIIS
(Laboratorio de Investigacin en Innovacin Social)

Marco terico

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Marco terico
1. Origen del estudio
Este estudio tiene su origen en el esquema de pensamiento ICARO Think Tank de la Fundacin
Novia Salcedo (2010). Este pensamiento es el resultado de un trabajo colaborativo entre
diferentes agentes sociales, econmicos, acadmicos e institucionales que, desde una visin
compartida, quieren contribuir a la creacin de un nuevo escenario positivo y humano en
largo plazo y de cara al horizonte 2050.
Este pensamiento ha apostado claramente hacia el impulso de un nuevo paradigma social
basado en lo que se denomina individualismo cooperativo. Un paradigma en el que se
combinarn los planos de la autonoma personal de los individuos, su creatividad y su iniciativa
con el de la cooperacin entre las personas. El pensamiento ICARO Think-Tank de NSF
entiende la innovacin social como la transformacin creativa de las relaciones sociales hacia
nuevos modos de intercambio de valor entre personas y organizaciones. Sera una innovacin
social que tendra en cuenta la tica del valor y la negociacin creativa de intereses
personales. La forma ms sencilla de entender esta innovacin social sera la de verla como
un proceso de cambio de las relaciones interpersonales e intergrupales, con el objetivo de
pasar de unas relaciones de dominacin a unas relaciones de igualdad y cooperacin.
Pero cmo generar este cambio y cmo poder actuar sobre l? Aunque el horizonte marcado
est lejos, est claro que el objetivo es muy ambicioso y que ser necesario identificar aqul
mbito de trabajo que ayude a generar el mayor impacto social. La Fundacin Novia Salcedo
ha apostado por iniciar este trabajo desde las organizaciones, en primer lugar por ser cercana
a su realidad puesto que es un aliado clave y adems, como veremos ms adelante, porque las
empresas son un agente clave de cambio cultural. Es fundamental que en este proceso seamos
conscientes de cules son los valores clave por los que se apuesta, de cmo las personas
pueden crear estos valores desde las organizaciones de las que forman parte, y de cmo las
organizaciones pueden producir un impacto en el desarrollo econmico, social y
medioambiental del entorno en el que operan. En la elaboracin de este esquema de
pensamiento, ICARO apuesta porque los valores culturales de la sociedad del futuro sean, por
una parte, valores individuales (autonoma, iniciativa, creatividad y responsabilidad tica) y,
por otra, valores colectivos como el trabajo en equipo y la cooperacin en el plano de los
conocimientos, sentimientos y acciones. Es lo que se ha denominado individualismo
cooperativo.
Las personas debemos considerar siempre qu costes tienen nuestras acciones a nivel
individual, organizativo y social, desde todos los mbitos en los que operamos y as asegurar
que el desarrollo que la innovacin produzca en la sociedad sea un desarrollo humano y social;
un desarrollo que est dirigido hacia la competitividad de las empresas pero tambin al
bienestar de sus personas en el largo plazo, y por ende, al de las sociedades a las que
pertenecen. En esa creacin de valor a travs de la innovacin social, no deberamos olvidar la
perspectiva de la sostenibilidad econmica, social, y medioambiental como factores clave de
desarrollo.
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Pero a pesar de ser necesario, el cambio individual en s mismo no es suficiente. Se necesitara


cambiar la cultura de una sociedad y esto significara introducir nuevas creencias y nuevas
prcticas en las relaciones con la autoridad y en el manejo de las diferencias entre las personas
y los grupos. En concreto, la innovacin social as entendida exigira una educacin orientada al
desarrollo de determinadas competencias en los individuos:
Libertad de pensamiento y libertad para cambiar nuestro comportamiento: slo personas
libres pueden construir un mundo abierto a la innovacin social.
Creacin de conocimiento, entendida como la utilizacin de la informacin disponible
para resolver los problemas de la sociedad.
Creatividad, entendida como apertura constante a nuevos conocimientos que permitan
acceder a nuevas formas de relacin y de integracin de intereses diferentes.
Cooperacin y trabajo en equipo: bsqueda compartida y creativa de soluciones a los
problemas de la sociedad. El trabajo en equipo es un aprendizaje de nuevas formas de
cooperacin.

Y es que el elemento fundamental de un proyecto de vida basado en un individualismo


cooperativo supone una opcin tica entre dominar o cooperar en las relaciones
interpersonales e intergrupales:
construir mis objetivos teniendo en cuenta los objetivos de las personas que conviven y
trabajan conmigo (nivel individual), o de otras organizaciones (nivel organizativo), o de
otras sociedades (nivel social), o, por el contrario, imponer mis objetivos a las dems
personas, u organizaciones o sociedades;
construir mis ideas escuchando a otras personas o aferrarme a mis ideas para imponerlas a
los dems; aportar mi esfuerzo, mis conocimientos y habilidades para lograr objetivos
comunes o reservar mis recursos para objetivos individuales;
culpabilizar a otros de los problemas del grupo o compartir la responsabilidad de los
problemas del grupo y de la organizacin.
Es una opcin personal, consciente y bien meditada, renovada continuamente en las
situaciones conflictivas de la vida.
Estos son valores que entendemos como fundamentales, tanto para las personas, las
organizaciones y la sociedad, para poder cambiar el paradigma que nos ha llevado a la crisis
econmica, poltica y social que estamos viviendo actualmente. Consideramos que estas
estrategias son de gran valor para las empresas vascas y que los valores que se promueven
desde el ICARO Think Tank pueden ser vehculos a la hora de desarrollar y desplegar este tipo
de estrategias en las organizaciones. Y esto es as porque la innovacin social es algo que
puede beneficiar no solo a las personas y la sociedad, sino que tambin puede fomentar una
mayor competitividad en las empresas.

2. La empresa como un agente de cambio cultural: qu supone la innovacin social


en las organizaciones?
Decamos en la presentacin del estudio que la empresa es un vehculo clave para la
transformacin social. Y esto es as porque la empresa es una organizacin, un sistema social,
que en su proceso dialctico con la sociedad puede tanto influir como ser influida por ella
(Allaire & Firsirotu 1984:201, Roberts 2004). En su obra La empresa moderna Roberts (2004)
demuestra como el anlisis econmico no slo aporta valor al desarrollo de la estrategia
empresarial, sino que tambin puede contribuir al diseo de la organizacin de la empresa
(2004:11). Por lo tanto, lo que este estudio pretende aportar es una perspectiva de la empresa
no solo como un actor en un contexto econmico determinado, sino tambin como un actor
para un cambio social y cultural necesarios para enfrentarnos a la realidad futura a nivel local,
nacional e internacional, y adems hacerlo con las herramientas adecuadas.
Diferentes agentes polticos y socioeconmicos estn apoyndose en la innovacin no solo
para que las empresas salgan de la crisis, sino tambin para que se adapten y puedan
sobrevivir en el futuro, en el mercado de maana. En la CAPV, por ejemplo, hay dos acciones
estratgicas clave que son la internacionalizacin y la atencin y adaptacin a sectores
emergentes con un especial enfoque en el sector verde. Estas acciones se estn promoviendo
desde la estrategia de crecimiento de la EU Europa 2020, desde la Estrategia Espaola de
Empleo 2011, la Estrategia Vasca de Empleo 2011-2013, y el Plan (Vasco) de Competitividad
Empresarial 2010-2013. La innovacin, por lo tanto, es un medio que nos lleva, en este caso, a
una mayor internacionalizacin o a la adaptacin de medidas verdes para conseguir el fin de
sobrevivir en el futuro, pero adems puede suponer un enfoque estratgico general en s
mismo (vase por ejemplo el documento Valores para una sociedad innovadora de
Innobasque 2011). Estrategias polticas locales, estatales e internacionales son necesarias hoy
da, para promover un enfoque de innovacin en numerosos mbitos de actuacin.
En otras palabras, la empresa, con un enfoque adecuado, tiene el potencial de ser una
herramienta de cambio. Al gestionar bien sus procesos internos y al obtener una integracin
eficaz entre sus personas, directivos y dinmicas, la empresa puede llegar a ser un agente para
el cambio cultural que contribuya al desarrollo sostenible del entorno en el que opera, es
decir, al de la sociedad y, por ello de llegar a generar una innovacin social.
Desde ICARO consideramos la innovacin social no slo como una oportunidad para las
empresas de convertirse en ejemplo de una gestin que fomente un desarrollo humano y
social, sino tambin como una oportunidad de ser punteras, de liderar sus sectores, y de
obtener una ventaja competitiva (cf. Cameron & Quinn 2011).
Entendemos que cuando una empresa se compromete a generar innovacin social, pone en
marcha internamente estrategias organizativas dirigidas a crear innovacin, cosa que no slo
beneficia a la empresa sino tambin favorece un intercambio de valor positivo entre la
empresa y el entorno en el que opera. Comprendemos por lo tanto la innovacin no slo
como el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino tambin como la generacin de
nuevos procesos y prcticas de gestin, y de nuevas maneras de estructurar la organizacin
(Vaccaro et al. 2012). Para una empresa el tener una estrategia de innovacin es un factor
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clave de competitividad (Ayestaran & Barrutia 2011:7) y, siguiendo esta lnea, el tener una
estrategia de innovacin supondra entonces que:
las organizaciones deben ser impulsadas por personas comprometidas con sus metas,
que participen activamente en la gestin de los procesos laborales, que posean
competencias sobre creatividad y que sean capaces de relacionarse bien con otros y de
trabajar como miembros de un equipo (ibd.).

La estrategia y la organizacin, dos factores claves de la competitividad empresarial,


constituiran entonces en su conjunto la cultura organizativa de la empresa, que, aunque
muchas veces puede ser un componente implcito, es el elemento que distingue una empresa
de las otras en su mismo entorno; un elemento que supone ventajas o desventajas
competitivas (Roberts 2004, Cameron & Quinn 2011). En este sentido est claro que aunque la
rentabilidad financiera de la empresa sea ms que importante, un enfoque exclusivo en el
valor monetario casi siempre ser catastrfico tanto para las organizaciones como para las
personas; [] la heterogeneidad en cuanto a indicadores y creadores de valor casi siempre
producir resultados ms exitosos (Cameron & Quinn 2006:25). La innovacin social en este
contexto sera resultado de un cambio en la estrategia y la organizacin de una empresa, una
modificacin de la cultura de la misma, es decir una nueva manera de gestionar y liderar los
recursos y las personas de las organizaciones. Todo ello para aumentar el impacto social de la
empresa y su competitividad en un entorno cambiante.
Segn Roberts (2004:209) este cambio en la estrategia y la organizacin de la empresa es un
acto muy complejo que requiere creatividad, anlisis y una buena gestin que involucra a
todas las personas de la empresa, junto a un liderazgo efectivo que comunica y persuade hacia
una visin coherente. A la vez es importante reflexionar sobre cmo la estrategia y la
organizacin empresarial se ajustan al entorno real de la empresa. Hay que considerar las
realidades econmicas, sociales, tecnolgicas y legales de la sociedad y la velocidad con que
estos elementos estn cambiando ya que no es lo mismo promover un cambio de cultura
empresarial en un entorno estable que un entorno de crisis. Sin tener en cuenta lo que sucede
alrededor de la organizacin es difcil tener xito como empresa. Esto significa que el diseo
organizativo y de la estrategia empresarial para promover un cambio cultural (empresarial),
que beneficie tanto al intercambio de valor entre persona y empresa como al de la empresa y
la sociedad, es un proceso muy complejo ya que los elementos a considerar son numerosos y
heterogneos (cf. Roberts 2004).
En este estudio nos concentraremos especialmente en el intercambio de valor que se da en el
nivel entre persona y organizacin, y la cuestin que surge sera: Cmo medir este
intercambio de valor? Y cules son las dinmicas organizativas que fomentan este
intercambio entre personas y organizaciones? Cameron & Quinn (2006:30) sealan que
cuando todo a tu alrededor est cambiando, es imposible gestionar el cambio en s; necesitas
un punto de referencia para entender en qu direccin te ests moviendo. Desde ICARO Think
Tank consideramos que el medir el estado de las dinmicas internas de una organizacin
puede ser un punto de referencia estable, un marco a partir del cual entender el momento
actual de una organizacin, es decir conocer dnde est y dnde quiere ir.

Siguiendo las caractersticas organizativas de las que nos hable Roberts (2004) y segn algunas
de las teoras ms recientes sobre la innovacin social estas dinmicas seran las siguientes:
un alto grado de participacin de los trabajadores en la organizacin, tanto en la
gestin como en la creacin de conocimiento, con procesos flexibles que favorezcan el
intercambio de informacin de calidad y de forma transparente (Quinn et al. 1991,
Denison & Spreitzer 1991, Quinn & Cameron 1999, Roberts 2004:24, Cameron 2009, ,
Vaccaro et al. 2012),
un liderazgo transformacional con una base tica ejercido por parte de los
responsables (Roberts 2004:24, 211-212, Molero & Morales 2011, Vaccaro et al. 2012),
un trabajo en equipo que funciona de manera que el equipo logra un alto grado de
sinergia (Roberts 2004:24, 210, Ayestaran 2011),
y puestos de trabajo con tareas caracterizadas por un cierto grado de autonoma,
feedback, etc.; caractersticas que nos hablan de un puesto de trabajo motivador y
como consecuencia ms satisfactorio (Hackman & Oldham 1974, Hackman 1980,
Roberts 2004:24).
Entendemos que los puestos de trabajo y las tareas, as como el trabajo en equipo, tienen que
ser facilitados desde los directivos de la empresa, a travs de las estructuras organizativas que
stos utilizan como base del funcionamiento de la organizacin y, como hemos mencionado
anteriormente, es necesario tener en cuenta tanto una buena gestin como un buen liderazgo
a la hora de disear la organizacin de la empresa (Roberts 2004:209). Cuando existen las
estructuras organizativas adecuadas es cuando se puede ejercer, sobre y a travs de ellas, un
liderazgo eficaz, tico y transformacional que aumenta la participacin de las personas y por lo
tanto el potencial de innovacin social en la empresa.
Para los autores de este estudio es clave identificar en qu medida se fomentan dinmicas en
las empresas que apuesten por estos valores de futuro que hemos presentado en el punto 1,
es decir, la autonoma personal de los individuos, la creatividad e iniciativa combinadas con la
cooperacin y el trabajo en equipo, y adems acompaadas de sistemas de participacin y de
una gestin flexible de la autoridad. Para ello estableceremos un sistema que nos ayude a
conocer cmo de cerca o de lejos estn las empresas que colaboran con NSF con respecto a
estos planteamientos de la Innovacin Social. Siguiendo este esquema de pensamiento,
llamaremos a estas empresas Empresas modernas para el desarrollo humano y social.
Con estas ideas como teln de fondo, queremos conocer hasta qu punto las empresas de
nuestro entorno son sistemas equilibrados que favorecen el intercambio de valor entre la
organizacin y sus personas respecto al entorno en el que desarrollan su actividad, es decir, el
entorno actual del Pas Vasco, un entorno que actualmente experimenta cambios constantes.
El objetivo ltimo de este estudio ser entonces el elaborar un ndice Potencial de Innovacin
Social en las Empresas, que ayude a situar en qu medida estas dinmicas innovadoras y
participativas estn presentes en la empresa de nuestro entorno.
Tras este diagnstico, la empresa tendr un punto de partida para decidir qu tipo de cambio
organizativo desea llevar a cabo, qu caractersticas organizativas y con qu liderazgo desea
adaptarse a los retos de un nuevo entorno econmico y social.
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3. Condiciones contextuales y las diferentes dinmicas organizativas para la


innovacin social
Hemos conocido ya cmo las dinmicas organizativas que nos pueden llevar a un mayor ndice
de innovacin social en las empresas giran en torno al cmo se gestiona la participacin de los
trabajadores en la organizacin y al tipo de liderazgo que se ejerce (Ayestarn y Barrutia 2011,
Vaccaro et al. 2012, Roberts 2004). Sin embargo, estas dinmicas surgen en ciertos tipos de
organizaciones y se desarrollan a travs de sus procesos y estructuras tal como presentaremos
en el punto 3.2.
Habamos partido de la premisa de que la empresa es un sistema social, esto implica que debe
existir en ella una determinada cultura (Allaire & Firsirotu 1984), y que esta cultura est en un
constante proceso dialectico con la sociedad. Por eso, antes de abordar las dinmicas
concretas que supone una cultura empresarial, veremos primero cmo la misma puede variar
segn mltiples factores, como puede ser el entorno, su complejidad o el sector a que
pertenece (Vaccaro et al. 2012).

3.1 El contexto de las organizaciones


Fruto de las relaciones mutuamente influyentes que se dan entre las organizaciones y el
entorno social, es necesario conocer cmo ejercen su influencia las condiciones contextuales.
En el momento de redactar estas lneas (junio, 2012), el entorno econmico de las empresas
vascas se encuentra en una nueva recesin despus de que el ritmo de crecimiento haya ido
bajando gradualmente durante los ltimos trimestres. La demanda interna de Euskadi
experiment en el ltimo trimestre de 2011 un descenso importante, aunque el impulso de los
mercados exteriores, hasta cierto punto, haya compensado esta prdida (vase Revista
Ekonomiaz-Revista Vasca de Economa. Boletn n 78, 2 de abril de 2012). Sin embargo no hay
que perder de vista que el mercado vasco tambin depende en gran medida de entornos ms
grandes como los son el estatal, el europeo y el global, y el hecho de que estos mercados
tambin se encuentren o en estado precario o en peligro de recesin, nos alerta sobre la
importancia de reaccionar de manera adecuada a la hora de enfrentarnos a los grandes
desafos actuales.
Parece que lo natural en una situacin as, sera reaccionar con una postura conservadora que
nos ayudara a mantener el status-quo. Pero, por otro lado, es en situaciones de crisis cuando
habra que modificar esta actitud de conservadurismo y lanzarnos, atrevernos a crear tanto
desde el nivel individual como organizativo. Esta solucin no es nada sencilla de generar
porque para que se de esta circunstancia sera necesario fomentar una cultura empresarial
que valorara no solo la innovacin en s, sino tambin a la persona que la crea y su aportacin,
lo que requerira de enfoques colaborativos y ms flexibles.
Desde este planteamiento de contexto y entorno externo nos encontramos, por lo tanto, con
que es necesaria que se de la condicin de un buen equilibrio entre la flexibilidad interna en
una organizacin y la orientacin de la empresa hacia ese entorno.

No olvidemos de que sta era la idea principal de Roberts (2004), de la que venimos hablando
a lo largo de este captulo, y que explicaba que al disear la organizacin y la estrategia de una
empresa, habra que tener en cuenta no slo a las personas, la arquitectura organizativa, las
rutinas y la cultura, sino tambin al entorno. Esto porque:
[el] atractivo de una estrategia depende de lo bien que funcione en el entorno en el que
acta con la organizacin que est tratando de ponerla en prctica. El valor de un
diseo organizativo depende de cmo encaje en el entorno y con la estrategia que se ha
definido. Lo bueno es lo que da resultado, pero lo que da resultado en cada contexto
depende del contexto (2004:26).

3.2 Cmo entender la participacin y el liderazgo en el contexto de la innovacin


social?
Hasta ahora hemos visto cmo la empresa es un agente de cambio en interlocucin continua
con su entorno, y que por lo tanto puede impactar y ser impactada por l durante su ciclo vital.
Para gestionar mejor estos impactos es por lo tanto imprescindible tener una cultura
organizativa flexible, abierta al cambio, e innovadora que a su vez fomente una participacin
real de las personas. A continuacin abordaremos el cmo construir este tipo de dinmicas
organizativas, pero primero; qu supone una cultura empresarial?
El concepto de cultura organizativa es un concepto que se refiere al cmo funciona una
organizacin, es decir a los valores implcitos, las suposiciones subyacentes, las expectativas y
las definiciones que caracterizan una organizacin y sus miembros (Cameron & Quinn
2011:18). Una cultura organizativa se manifiesta por lo tanto en diferentes niveles
organizativos con distintos grados de observabilidad: desde lo inobservable a lo observable.
En un extremo de esta escala tendramos las suposiciones implcitos, contratos y normas
conscientes, instrumentos de la empresa tal como el espacio fsico de trabajo o su misin
oficial, y, en el otro extremo, la actuacin explcita de las personas (Cameron & Quinn 2011:1821).
Un elemento clave que nos ayuda a distinguir las diferentes tipologas de culturas
empresariales consistira entonces en el conjunto de valores, implcitos, explcitos y
practicados, que una organizacin utiliza para orientar su actividad. El modelo de valores en
competencia (Quinn y Cameron 2011) es ampliamente usado en el mundo empresarial para
explicar los diferentes conjuntos de valores:
Como punto de partida se postulan dos ejes principales como base para el anlisis de la cultura
organizativa:
Primero, la cultura de una empresa se mueve sobre un continuo que va desde la flexibilidad,
que supondra una empresa que apuesta por los valores de versatilidad y maleabilidad, y la
estabilidad, que supondra los valores de permanencia, orden y control.

21

Segundo, cada empresa tiene tambin una orientacin estratgica que oscila entre una
orientacin interna, que supondra un enfoque en la integracin, colaboracin y unidad de sus
miembros, y una orientacin externa, que supondra un enfoque de diferenciacin,
competicin y rivalidad en un entorno determinado. Es decir, en un extremo del continuo se
sitan los valores de cohesin y consonancia, mientras en el otro extremo estaran los valores
de separacin e independencia.
Estos valores culturales tambin los veramos reflejados no slo en las dinmicas organizativas,
sino tambin en la estructura de la organizacin: Una empresa estable y con una orientacin
interna, por ejemplo, estara estructurada de forma ms jerrquica, mientras una empresa
flexible con una orientacin externa estar ms orientada hacia la autonoma (Balluerka
2011).
Al cruzar los dos ejes (vase Grfico 1), flexibilidad/estabilidad y orientacin interna/externa,
se forman cuatro cuadrantes que representan cuatro conjuntos distintos de elementos
organizativos e individuales propios de diferentes estilos de liderazgo y gestin de una
organizacin. Estos elementos estn a su vez ligados con ciertas caractersticas culturales, o
valores, que determinara la naturaleza y conducta de una organizacin en un momento dado.

COLABORAR
- Facilitador
- Mentor
- Creador de equipos

FLEXIBILIDAD

Valores
organizativos: - Compromiso

- Comunicacin
- Desarrollo a largo plazo

Liderazgo:

ORIENTACIN INTERNA
- Coordinador
- Monitor
- Organizador

Valores
organizativos: - Eficiencia

- Puntualidad
- Consistencia
- Uniformidad

CONTROL

CREAR
Liderazgo:

- Innovador
- Emprendedor
- Visionario

Valores
organizativos: - Transformacin

Liderazgo:
ESTABILIDAD

Liderazgo:

- Agilidad
- Conseguir resultados
innovadores
ORIENTACIN EXTERNA
- Trabajador
- Competidor
- Productor

Valores
organizativos: - Rentabilidad

- Logro de objetivos
- Obtener cuota de
mercado

COMPETIR

Grfico 1. Modelo de los valores en competencia de liderazgo, eficiencia y teora organizacional(p.53). Quinn&Cameron (2011)

Observamos que son los dos cuadrantes de la parte superior del eje de flexibilidad los que
contienen esas caractersticas que ms se acercan a los valores de la innovacin social, tal
como la hemos explicado anteriormente. Los cuadrantes COLABORAR y CREAR representan un
modelo de cultura empresarial de gestin flexible. Este tipo de gestin supone unos valores y
pautas de comportamiento que reconocemos desde el paradigma de la innovacin social:

Por un lado, la colaboracin sera la resultante de un liderazgo facilitador, mentor y


creador de equipos y de unos valores organizativos basados en el compromiso, la
comunicacin y el desarrollo a largo plazo. Estos son elementos que forman parte de una
empresa con una gestin flexible y orientada hacia el interior, es decir orientada a la
gestin de sus personas (Cameron & Quinn 1999, 2011).
Por otro lado, la creacin supone un liderazgo innovador, emprendedor y visionario y unos
valores organizativos basados en la transformacin y la agilidad, y en conseguir resultados
innovadores. Es decir elementos que forman parte de una empresa de gestin flexible
orientada hacia el exterior, es decir hacia el entorno (ibd.).
Observamos que estos estilos culturales contienen elementos esenciales para la innovacin.
La necesidad de un liderazgo del estilo que describen Cameron y Quinn (1999, 2006, 2011)
para la innovacin, viene tambin confirmada por otros autores. Segn Arrospide et al. (2011)
el liderazgo transformacional es un elemento natural en el ambiente de trabajo en que nos
encontramos hoy en da, ya que hemos pasado de un mercado Taylorista a un mercado basado
en la creacin de conocimiento. As tal y como explican estos autores, el liderazgo
transformacional ha evolucionado hacia un liderazgo compartido puesto que los gestores y los
trabajadores comparten responsabilidad en la consecucin de los objetivos tanto de las
personas como de la empresa y, por ello, deben compartirla desde el liderazgo (Arrospide,
Hermosilla, Yenes & Calvo 2011).
Este estudio analiza por lo tanto no slo los mecanismos de participacin por parte de los
trabajadores de la empresa, sino que tambin analiza hasta qu punto los lderes:
aumentan el nivel de comprensin del trabajo a realizar.
hacen que las personas transciendan su propio inters en beneficio del grupo.
cambien la importancia de la jerarqua de necesidades de las personas de forma que las
necesidades ms elevadas (autorrealizacin) adquieran ms importancia que las ms bsicas
(beneficios materiales o seguridad).
Sera un liderazgo de estas caractersticas el que apoyara las dinmicas socialmente
innovadoras de una empresa y por lo tanto fomentara la creatividad y la cooperacin entre las
personas de la organizacin (Molero & Morales 2011). Sin embargo recordamos que el tipo de
liderazgo que se ejerce y las otras dinmicas organizativas que se promueve, suelen y deben
variar segn las condiciones contextuales de una empresa. En el prximo punto veremos
cmo fomentar ese liderazgo compartido y la participacin real de las personas que se requiere
en el mundo empresarial para innovar y poder salir adelante en estos tiempos de crisis. La clave
estara en la construccin de la participacin a travs del trabajo en equipo y una arquitectura
adecuada de los puestos de trabajo.

23

3.3 La colaboracin y creacin a travs del trabajo en equipo: El cmo construir un


liderazgo transformacional y una gestin flexible y participativa.
Para obtener una empresa socialmente innovadora, una empresa colaboradora y participativa,
es preciso fomentar la conexin entre las personas de la empresa y el proyecto de innovacin
empresarial. Como confirma Ayestaran (2011), una metodologa destacada para crear una
participacin real de las personas en las organizaciones sera el trabajo en equipo. Los equipos
de innovacin vienen a ser instrumentos a travs de los cuales se puede formar y desarrollar el
liderazgo transformacional y la participacin.

En la dinmica del trabajo en equipo vemos reflejados los dos valores claves de la innovacin
social; la colaboracin y la creacin, tal como hemos visto en el Grfico 1 (p. 6). La teora de
los equipos de innovacin confirma que es en la sinergia entre los miembros de un equipo
dnde puede fluir la creatividad; es decir que la innovacin surge cuando personas, cada una
con sus capacidades diferenciales e individuales, colaboran de manera eficaz (Ayestaran 2011).
Dicho de otra manera, existen algunas dimensiones claves para fomentar la viabilidad y
eficacia en un equipo de trabajo. Estas dimensiones seran (Ayestarn 2011):
La confianza, que se basa en la conciencia de potencia y de seguridad que da a los
miembros del equipo un sentimiento de que pertenecer a ese equipo les beneficia y nadie
se va a aprovechar de ellos para conseguir el objetivo.
La planificacin de la tarea del equipo, que supone el consensuar una metodologa de
trabajo que haga que el equipo tenga definido los objetivos, los indicadores, y que le
ayude a identificar los problemas, y encontrar la solucin ms eficaz.
La estructuracin cognitiva del equipo, o la adquisicin de una forma de pensar
compartida. Esto significa que cada uno tiene derecho a expresarse desde su perspectiva,
respetando a los dems y que se valore la importancia de escuchar y valorar lo del otro. Es
decir, aceptar, en definitiva, las diferencias del equipo. No se trata de la unidad de
pensamiento, sino de sinergia en la accin.
El desarrollo de estos comportamientos convertira, entonces, el trabajo en equipo en un
elemento clave para que una empresa pueda desarrollar paralelamente una orientacin
estratgica hacia el interior y hacia el exterior; una orientacin que no solo promueve la
integracin y unidad de sus personas, sino tambin la diferenciacin, lo cual impactar en la
competitividad de la empresa en el mercado.

3.4 La estructura de los puestos de trabajo: Caractersticas claves para la motivacin.


Pero, para que el trabajo en equipo sea viable y eficaz es tambin preciso contar con personas
motivadas. La motivacin de los individuos para su trabajo forma parte de la necesidad que
tiene el ser humano para contribuir positivamente y as tener un impacto en las cosas que le
parece significativas. Dicho de otra manera, el crear valor es la manera en que las personas
alcanzan la autorrealizacin (Lawrence & Nohria 2002 en Cameron y Quinn 2006:21).
La creacin de conocimiento y valor en las organizaciones dependen del trabajo de las
personas, a nivel individual y en equipo, y es entonces imperativo tener en cuenta la
importancia que tiene la arquitectura de los puestos de trabajo para la motivacin de las
personas (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980). Esto porque las organizaciones que
estn constantemente superando a otras tambin son las organizaciones con ms personas
creadoras de valor (Cameron & Quinn 2006:21), y la creacin continua de valor, tanto
econmico como social, es el indicador ms claro que hay del xito empresarial a largo plazo
(ibd.).
Considerando entonces que la estructuracin eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a
nivel individual aumenta el nivel de motivacin de las personas (Hackman y Oldham 1974,
Hackman 1980), y que tambin ayuda a mantener constante esta motivacin a la hora de
trabajar en equipo (Ayestaran 2011), en el marco de este estudio estos datos nos ayudaran a
entender una mejor predisposicin de estas personas a participar en los procesos como el de
creacin de conocimiento (Marcy & Mumford 2007) y por lo tanto el cmo llegar a tener
personas que aportan valor en la organizacin (Cameron & Quinn 2006:21).
Desde un nivel ms individual analizaremos las caractersticas de las tareas que ofrecen las
empresas del estudio a sus empleados, como un reflejo ltimo de un modelo participativo de
la empresa. Es decir, un enfoque de empresa innovadora que apuesta por elementos tales
como la autonoma en el puesto, la variedad de la tarea, o un sistema de feedback, etc.
generadores todos ellos de una mayor motivacin de la persona en su puesto de trabajo, y de
un mayor grado de satisfaccin que va a favorecer la apertura de esas personas hacia la
innovacin.

3.5 Moderadores contextuales


Por ltimo, veremos en este estudio otros elementos que influyen y que se vern infludos por
el contexto y las dinmicas organizativas de las empresas, que son la dimensin temporal y la
forma en la que se organiza el poder y la toma de decisiones, lo que va a resultar en una
estructura organizativa ms o menos compleja. En este sentido, hay elementos que podemos
observar, como el tamao y la arquitectura organizativa, puesto que son indicadores que van a
moderar las dinmicas innovadoras de una organizacin.
Primero, sabemos que las necesidades de gestin de las empresas son diferentes segn el
estado del ciclo vital en el que se encuentren, lo que conlleva cambios asociados en el
enfoque que esa empresa utilizar para ejercer el liderazgo y la participacin (cf. Cameron &
Quinn 2006, 2011; Roberts 2004).
25

Los estudios realizados hasta el momento sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo
y de otras dinmicas organizativas en el tipo de cultura de una organizacin, nos dicen que es
imperativo considerar el tamao organizativo, puesto que crecer en tamao lleva asociado
cambios en las dinmicas de una organizacin. Autores como Vaccaro et al. (2012) han
estudiado el impacto de distintos tipos de liderazgo en organizaciones de diferentes tamaos y
complejidades, indicando que la efectividad del liderazgo transformacional, el ms
participativo y compartido de los diferentes tipos de liderazgo, aumenta con el tamao de la
organizacin (2012:42). Por otro lado, el liderazgo transaccional, que sera un tipo de
liderazgo ms procedimental y contractual, es ms importante en organizaciones ms
pequeas cuando stas quieren perseguir la innovacin en la gestin (2012:46). El tamao,
como indicador de la dimensin temporal y la complejidad de la estructura de una empresa,
ser por lo tanto un factor que estudiaremos en la parte experimental de este estudio para ver
su impacto en las dinmicas organizativas de las empresas participantes.
Pero la relacin entre la efectividad para la innovacin en la gestin por un lado y el liderazgo
transformacional en organizaciones grandes, o el liderazgo transaccional en organizaciones
pequeas, por otro lado, no tiene que ver slo con el tamao de estas empresas como producto
de un cierto recorrido temporal y ciclo vital, sino tambin con otro factor implcito en estos
elementos: la complejidad de la estructura organizativa. En cada organizacin existe una cierta
expectativa de proyeccin y desarrollo. Con el tiempo, esta expectativa, si va encontrando su
camino, ir derivando en la posible creacin de nuevos productos y servicios; esto a su vez va a
requerir que se revise la forma en la que una organizacin se comporta con los clientes,
proveedores, trabajadores, etc. Esto conllevar nuevas o diferentes formas de organizar la
actividad internamente, de organizar el poder y los procesos de toma de decisiones, y en
definitiva todo ello ir complejizando la forma en la que esa empresa se organiza y se gestiona.
El tamao y la complejidad de una empresa estn por lo tanto muy ligados al ciclo vital, o la
madurez, de la misma (cf. Cameron et al. 2006, Cameron & Quinn 2011) y las dinmicas
organizativas, tal como el liderazgo y la participacin de los trabajadores, pueden por lo tanto
ser interpretadas en funcin de las diferentes fases de vida de una organizacin (Vaccaro et al.
2012:46).
Dicho de otra manera, [organizaciones] nuevas o pequeas tienden a progresar a travs de un
patrn predecible de cambios en la cultura organizativa (Cameron & Quinn 2011:64) que
llevara a la misma desde una cultura enfocada en la creacin, a una cultura con un enfoque de
colaboracin y luego de control, para finalmente acabar el ciclo en una cultura empresarial
enfocada en la competicin (para ms detalles ver grfico en la pgina 10) (ibd.). Los mismos
autores advierten tambin que la mayora de las organizaciones hoy en da enfocan su cultura
empresarial en acciones de control y competicin, dejando a un lado dinmicas ms flexibles
que permitan la creacin y colaboracin (2011:67-68). Estas tipologas de culturas organizativas
que hasta cierto punto representan tpicas fases del ciclo vital de una empresa, pueden a su vez
darnos pistas sobre la complejidad de la estructura organizativa de una empresa. Un ejemplo
sera el hecho de que una organizacin ms jerrquica suele ser tambin ms grande, ms
antigua y tener ms niveles de gestin que una organizacin enfocada en la innovacin, que
suele ser ms joven, ms pequea y por lo tanto menos compleja en su arquitectura

organizativa (cf. Cameron & Quinn 2011). La complejidad es por lo tanto un segundo indicador
que consideraremos a la hora de analizar las dinmicas de una empresa, teniendo siempre en
cuenta cmo stas se adaptan al entorno, pero tambin a otros elementos importantes cmo la
dimensin temporal de la organizacin.
Finalmente, teniendo en cuenta la importancia de adaptarnos a nuestro entorno (Roberts 2004)
y la falta general de flexibilidad en las empresas (Cameron & Quinn 2011), por una parte, y el
cambio tan brusco y profundo por el cual est pasando nuestro entorno actualmente, por otra,
parece imperativo un cambio cultural en las empresas hacia un enfoque ms flexible que a su
vez fomente una participacin real de las personas. Para obtener este cambio cultural hemos
visto que es imprescindible adquirir una participacin integrada de las personas en la gestin de
la organizacin y la creacin de conocimiento a travs de un liderazgo eficaz. Veremos tambin
cmo la arquitectura de los puestos de trabajo y dinmicas de trabajo en equipo pueden servir
como vehculos para lograr un cambio eficaz de una empresa hacia una cultura ms flexible e
innovadora. Por lo tanto, aparte de las dinmicas de participacin y liderazgo, en nuestro
estudio nos centraremos en estos dos elementos claves: la sinergia de los equipos de innovacin
y la estructuracin eficaz de los puestos de trabajo y de las tareas a nivel individual. Es decir, lo
que Roberts (2004) ha denominado arquitectura y rutinas.

4. La composicin del ndice Potencial de Innovacin social


En este estudio partimos del pensamiento ICARO Think Tank-NSF y de un nuevo paradigma
social basado en el individualismo cooperativo. Hemos profundizado sobre el enfoque terico
de Cameron y Quinn (2011) y Cameron et al. (2006), y los valores en competencia, y sobre el
enfoque de Roberts (2004) de la importancia de considerar los tres elementos entorno,
estrategia y arquitectura de la organizacin, al analizar las dinmicas de una empresa. Hemos
visto tambin que una manera de fomentar dinmicas participativas que promuevan la
colaboracin y creatividad es a travs del trabajo en equipo (Ayestarn 2011, Ayestaran &
Barrutia 2011).
Para evaluar las dinmicas organizativas internas en este estudio seguiremos este marco
terico desarrollado en el punto 1. Recordamos que el marco de los valores en competencia es
un enfoque bsico para entender la cultura y cambio organizacionales basado en la
convivencia y tensiones procedentes de cuatro tipos de valores: colaborar, competir, crear y
controlar. La situacin ideal pasara por alcanzar un cierto nivel de armonizacin entre los
cuatro elementos. Sin embargo, la teora nos dice que las empresas se mueven ms en los
perfiles culturales de competir y de control, y no tanto en los de colaborar y de crear. Es
precisamente en estos perfiles donde focalizaremos nuestra atencin en el estudio.
Esto ocurre porque estos tiempos de crisis requieren de medidas extraordinarias y de un
enfoque general en la innovacin para poder seguir adelante. Pero para innovar hay que
arriesgar, y el riesgo es precisamente lo que muchos de nosotros intentamos evitar en estos
tiempos. Para que las personas en nuestras organizaciones se lancen y arriesguen, y as usen
su creatividad e innoven, es necesario crear un ambiente interno de confianza en la
27

organizacin. De cara a las muchas amenazas que nos vienen desde fuera, desde el entorno,
hay que fomentar las relaciones entre las personas de la empresa, especialmente entre los
lideres y el resto del personal, tal como nos dice el perfil cultural colaborar (Cameron & Quinn
2011:46-48), para que la gente se sienta segura para arriesgar, de la manera que nos lo
permite el perfil cultural de crear (Cameron & Quinn 2011:49-51) (vase Grfico 1, pgina 10).
Es en lo visionario, la agilidad, el compromiso, la comunicacin y el trabajo en equipo dnde
encontramos la va para que la empresa moderna fomente un desarrollo humano y social.
Es entonces imprescindible tener en cuenta no slo el status quo de una organizacin a la hora
de su anlisis, pero tambin considerar aspectos contextuales y estudiar cmo estos aspectos
influyen en las dinmicas de gestin innovadoras (cf. Roberts 2004). Esto significara tener en
cuenta tanto los procesos internos de la empresa como los procesos que suceden alrededor de
la organizacin (ibd.). Es a la luz de esta perspectiva que este estudio investiga la participacin
y el liderazgo en las empresas vascas, junto a otros aspectos importantes de una empresa
como el trabajo en equipo y el diseo de los puestos de trabajo.
Para entender cmo el trabajo en equipos de innovacin nos puede ayudar a consolidar un
cambio conductual y organizacional en la empresa nos hemos apoyado en la teora de Sabino
Ayestarn et al. (Ayestaran 2011, Ayestaran & Barrutia 2011). Estos autores nos transmiten
que la arquitectura organizativa y el entorno de una empresa son elementos clave a la hora de
abordar un cambio de cultura empresarial, pero tambin que no puede haber ningn cambio
organizativo sostenible sin un cambio de comportamiento de las personas (Ayestaran &
Barrutia 2011:8). El trabajo en equipo es una herramienta, un mtodo, para ir modificando el
comportamiento de las personas, para obtener una mayor participacin en la gestin de la
empresa y en la creacin de conocimientos. Junto a la construccin de puestos de trabajos
motivadores (Hackman y Oldham 1974, Hackman 1980) consideramos los equipos de
innovacin un vehculo importante para aumentar el grado de innovacin social en una
empresa.
Teniendo en cuenta estas dinmicas organizativas analizaremos la empresa desde diferentes
niveles, tal como los hemos descrito en el punto 3:
Nivel individual: cules son las caractersticas de los puestos que organiza una
empresa determinada y cmo se reflejan en las tareas que realiza el individuo
Nivel grupal: existe una arquitectura organizativa que favorezca el trabajo en
equipos? se da una buena sinergia en los equipos? cmo de eficaces son esos
grupos dentro de esa organizacin?
Nivel organizacional: mediremos cmo son los procesos participativos, si es que
existen, y cmo se facilitan desde la organizacin; adems valoraremos la
presencia de liderazgos transformacionales, por ser los que ms se alinean con
organizaciones dinmicas y participativas.
Este anlisis, nos ayudar a elaborar un ndice potencial de innovacin social (IPIS). Se le
llamar as al ndice que determine el grado de potencial que tiene una empresa para generar
valor internamente, conseguir ser ms eficaz y competitiva en el exterior y contribuir a la
creacin de una innovacin social eficaz atendiendo a las dinmicas organizativas internas y a

su relacin con el entorno externo en el que opera. Buscaremos identificar hasta qu punto
una empresa, a travs de sus dinmicas de participacin y de liderazgo, ejerce una gestin
basada en la flexibilidad, pero con un enfoque equilibrado entre el interior y el exterior.
Para analizar el impacto del ndice potencial de innovacin sobre elementos de competitividad
de la organizacin estableceremos las hiptesis pertinentes que nos ayuden a entender la
forma en la que el IPIS genere valor a la empresa e incida en un mayor crecimiento econmico
y en la competitividad empresarial. En una primera fase analizaremos la relacin entre
empresas con un IPIS alto y el grado de satisfaccin y motivacin de sus empleados. Tambin
estableceremos la forma en la que el IPIS se organiza segn el tamao de las empresas, su
mbito de actuacin o la complejidad de su arquitectura interna. De esta manera
estableceremos los parmetros tpicos de una empresa moderna socialmente innovadora.
Desde NSF e caro Think Tank consideraremos innovadora aquella empresa que promueva la
participacin de sus trabajadores en los procesos de gestin interna y en la creacin de
conocimiento, y que ejerza un liderazgo transformacional y compartido coherente con el
entorno en el que opera. Estos elementos ayudan a la empresa a situarse definitivamente en
una gestin flexible que busque el equilibrio entre la gestin de sus personas y la orientacin
hacia su entorno logrando as, un intercambio de valor tanto a nivel interno, entre
organizacin y personas, como a nivel externo, entre la organizacin y la sociedad. Para tener
xito, por lo tanto, los elementos de la estrategia y de la organizacin de la empresa deben
compaginarse y encajar en el entorno en el que acta la empresa (cf. Roberts 2004). Es este
grado de innovacin en la gestin el que estableceremos a travs del ndice potencial de
innovacin social en las empresas.
De esa manera el ndice de potencial para la innovacin social en las empresas modernas,
ayudar a conocer a aqullas empresas de nuestro entorno orientadas a un enfoque que
potencia el desarrollo humano y social y que fomentan los valores claves de la innovacin
social, a travs de la creacin y la colaboracin. Este conocimiento podra suponer dar un paso
adelante en el diseo individual que cada empresa puede llevar a cabo para generar su propio
y particular cambio organizativo en el futuro.

29

5. El estudio
Objetivo e hiptesis del estudio
Recordamos que el objetivo final de este estudio es hacer un diagnostico de las empresas
participantes, evaluando hasta qu punto sus dinmicas organizativas fomentan la autonoma
del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el trabajo en equipo y la creacin
de conocimiento, con lo que sabremos hasta qu punto la empresa se acerca a una cultura
organizativa que se basa en la colaboracin entre sus personas y la creatividad para la
innovacin (cf. Cameron & Quinn 2011). En otras palabras, obtendremos un ndice potencial
de innovacin social en la empresa (IPIS).
Una vez elaborado el IPIS de cada empresa, observaremos cmo la puntuacin de este ndice
se comporta en relacin a otros factores centrales del tejido empresarial; la satisfaccin de las
personas trabajadoras y la competitividad de la empresa. Nuestras hiptesis se basaran en
las ideas de que el obtener un mayor grado de ndice de potencial de innovacin, facilitara el
que la misma empresa est compuesta por personas satisfechas y motivadas (1), y que el
focalizar en las dinmicas socialmente innovadoras mencionadas anteriormente, tambin
podra contribuir al incremento de la facturacin y la productividad, impactando as en una
mayor rentabilidad de la empresa (2), y obteniendo una mayor competitividad en el mercado.
Por una parte, segn lo que nos dice la teora, es probable que la satisfaccin de las personas
sea resultado de un IPIS elevado. El disponer de una estructura participativa favorable que
est bien gestionada por un liderazgo eficaz y transformacional supondra no slo un aumento
en la motivacin de las personas (cf. Hackman y Oldham 1974), pero tambin en una mayor
percepcin de desarrollo personal y profesional de las personas, y en definitiva de sentimiento
de autorrealizacin (cf. Molero y Morales 2011).
Por otra parte, el observar un incremento de la competitividad en las empresas con un mayor
IPIS puede ser un reto mayor. Primero porque el ver cambios progresivos en los resultados
econmicos de una empresa requiere una observacin ms a largo plazo de la que hemos
podido disfrutar en este estudio, y segundo porque el desarrollo econmico de una empresa
depende en gran medida de factores externos a ella (cf. Roberts 2004), y en este estudio nos
hemos concentrado en dinmicas internas. El hecho de que actualmente estamos pasando
por una crisis econmico-financiera les afecta a todas y cada una de las empresas de nuestro
entorno en menor o mayor grado, y el adaptarse a esta crisis haciendo cambios en la
organizacin y estrategia de la empresa es necesario, pero tambin es una medida que puede
dar sus frutos ms a largo plazo y que por lo tanto no se pueden observar actualmente.
Entendemos que el entorno en que nos movemos en este momento requiere ciertas medidas
especficas en cuanto los cambios organizacionales que se debe hacer. Para acercarnos a ese
intercambio de valor entre organizaciones y personas que, segn el pensamiento ICARO, nos
piden estos tiempos, es necesario movernos hacia unas culturas organizativas con estructuras
ms flexibles y con un enfoque equilibrado entre lo interno de la organizacin y lo externo, es
decir entre el enfoque en personas y el enfoque en el mercado (cf. Cameron & Quinn 2011).
Slo as se obtendr una competitividad a largo plazo en una organizacin que no solo se

adapte a su entorno pero que tambin contribuye al desarrollo socioeconmico sostenible del
mismo.
Las empresas modernas con las dinmicas organizativas mencionadas anteriormente
contribuiran entonces a este intercambio de valor positivo entre la persona y la empresa. En
otras palabras; existira un equilibrio para ambas partes entre los beneficios que produce la
relacin organizacin persona. Para la organizacin el valor que le aportan las personas
estara enfocado en la competitividad de la empresa, mientras para las personas el mayor
valor que se les puede aportar sera una motivacin alta de cara a su trabajo y sus tareas y la
satisfaccin general con los elementos intrnsecos y extrnsecos de su puesto. Y este sera el
intercambio de valor que favorecera el desarrollo de nuestra economa del conocimiento y la
sostenibilidad de nuestro sistema socioeconmico a largo plazo.

5.1 Diseo del Estudio


Para obtener un ndice Potencial de Innovacin dentro de las empresas, el primer reto fue
identificar cules seran las dimensiones del estudio que bamos a medir, siguiendo el modelo
de empresa descrito en el marco terico.
Queramos que el estudio abarcase diferentes niveles de anlisis, para obtener un diagnstico
lo ms integral posible. Se delimitaron 3 niveles de anlisis:
Nivel indivdual: donde observamos las caractersticas de los puestos y las tareas
Nivel grupal: donde observamos el grado y la eficacia del trabajo en equipo dentro
de la organizacin
Nivel organizativo: donde observamos el nivel de participacin y el estilo de
liderazgo caracterstico de las empresas participantes.
El punto de partida fue la elaboracin de una batera de cuestionarios, compuesta de
diferentes escalas ya validadas en la medicin particular de cada dimensin (puestos, equipos,
participacin y liderazgo). Por lo tanto dividimos el estudio en dos fases diferentes:
Fase de Pilotaje
Fase de Validacin

31

Fase-I. Pilotaje
Se trabaj con una batera de cuestionarios referidos a cada uno de los niveles de estudio; se
trabaj con las siguientes escalas:
Nivel Individual. Para medir las caractersticas objetivas de los puestos:
-

Del Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldman (1975), se han utilizado 7 items
de la Seccin I.

Nivel grupal. Para medir el grado de sinergia del trabajo en equipo:


-

Sinergia de equipo se basa en la escala de Ayestarn , del que se han utilizado 12


items

Nivel organizativo. Para medir las dinmicas de Participacin y liderazgo:


-

Se usarn 6 tems de la escala MLQ de Bass,


La participacin, est basada en la escala de Ayestarn, Arizeta y Gavilanes (2006)
del que ha utilizado 23 items

Incidencias fase-1 y correciones realizadas en fase-2


Dentro de la fase-I de pilotaje fueron varias las incidencias que se encontraron y que fueron
corregidas en la fase-2. Las incidencias fueron de diversa naturaleza tal y como se detalla a
continuacin:
A) Incidencias referidas a la fase de diseo del cuestionario
Es en esta fase donde se han recogido el mayor nmero de incidencias. El diseo del
cuestionario de la fase-I (pilotaje) se caracteriz por la agrupacin de diferentes bateras de
instrumentos (Job Diagnostic Survey, Cuestionario de Equipos, Cuestionario de Participacin,
Cuestionario de Liderazgo MLQ e Items de satisfaccin), que nos llevaron a las siguientes
correciones:
JDS, Modelo de las caractersticas del puesto: Adaptacin y validacin del JOB
DIAGNOSTIC SURVEY de Hackman y Oldham (1974) por Lourdes Munduate
(Universidad de Sevilla), Francisco Fuertes y Miguel Angel Fortea (Universidad de
Jaume I). Se utilizaron 7 items de la Seccin-I, y se aadi un tem-8 sobre el
sentimiento de equipo. En la fase-II se elimin este tem, y adems se utilizaron 11
items ms de la Seccin II del cuestionario, con el fin de tener todos los tems
necesarios para el clculo del ndice de potencial motivador del puesto.
Cuestionario de Equipos. La versin original de Ayestarn compuesta de tres
secciones sirvi de base a una adaptacin reducida del apartado sinergia de
equipos de la que se utilizaron 10 de los 21 items originales. La seccin 2 sobre el
liderazgo y la 3 sobre la eficiencia del equipo no se utilizaron. Para la Fase II, se
utiliz una versin reducida de la escala que propuso el propio autos Ayestarn

parea este estudio, seleccionado aqullos tems que resultaron ser los que ms
peso tenan sobre las dimensiones de Sinergia, Liderazgo del Coordinadoe y
Eficiencia del Equipo.
Cuestionario de Participacin. Se utiliz la versin completa elaborada por
(Ayestarn, Aritzeta y Gavilanes, 2006) a los que se aadieron 9 items ms
procedentes de cuestionarios internos. Para la fase II, se eliminaron esos 9 items
porque se comprob un sesgos en los resultados, que resultaba en otros dos
factores diferentes.
Cuestionario de Liderazgo MLQ. En el pilotaje se utiliz adems algn tem ms
sobre liderazgo tico y orientado a producto-servicio. Mientras que en el liderazgo
transformacional todo el mundo respondi, en los dems se pidi que slo fuera
respondido por las personas que tuvieran gente a su cargo. En esta fase-II, se
utilizarn de nuevo los 23 tems de liderazgo utilizados en la versin validada
original.
B) Incidencias durante los anlisis psicomtricos:
En general, los instrumentos psicomtricos utilizados y diseados para el pilotaje
resultaron correctos y no supuesieron incidencias relevantes.
El ndice de potencial de innovacin social ser revisado a la luz de la teora, se
confirmar el peso de cada elemento sobre el clculo del ndice total, y se
estudiar de nuevo la forma de generar el ndice a la luz de los ltimos avances
sobre clculos de ndices.
En la seccin de participacin, debido a la inclusin de 9 items adems de los
originales, en los anlisis de componentes principales, se han obtenido 2 factores
al igual que en la versin original. Sin embargo, el factor 1 que hemos obtenido
se ha agrupado bajo el constructo participacin en la gestin de la organizacin
en lugar de participacin en la comunicacin, toma de decisiones y fijacin de
objetivos, tal y como seala la escala original de Arizeta y Gavilanes. Al quitar de
nuevo esos 9 items en la fase-II, intentaremos generar los mismos factores.
C) Incidencias referidas al tamao de la muestra
En la fase-I, se han elaborado unas conclusiones que son en realidad posibles correlaciones y
tendencias, que tendremos que validar de forma ms contundente en la fase-II. Estos indicios
hacen referencia al nmero reducido de la muestra, 22 empresas en total y la segmentacin
realizada por tamao de empresa de las que hay (2 grandes, 2 medianas, 3 micros y 15
pequeas) y por rea de actividad de las que hay (5 del rea Sociedad, 12 del rea tcnica y 5
del rea estratgica). El reducido nmero de la muestra, 22 empresas, cuestionara cualquier
tendencia concluyente, y ms bien pedira que se incremente el nmero de empresas en
cada categora.

33

Fase-II Clculo del ndice de innovacin social en las empresas


El objetivo de esta fase es la de realizar una Propuesta de un ndice de Potencial de
Innovacin Social, a partir de la batera de instrumentos que vamos a validar en el contexto
de la cultura organizacional. Validaremos, en esta fase, si funcionan bien en la encuesta.
Respecto a la Fase-2 de validacin 2012:
El objeto del estudio es el clculo del ndice de innovacin
Dividiremos el cuestionario en tres bateras de instrumentos, una para el nivel
individual, otra para el grupal y una ltima para el nivel organizativo.
Formularemos las hiptesis del estudio

5.2 Variables del Estudio


Nivel-1 Individual: JOB DIAGNOSTIC SURVEY (Hackman & Oldham, 1974; Fuertes, Munduate
y Fortea, 1994): Secciones I y II del JDS: 21 items que describen las caractersticas objetivas de
la tarea y el puesto (calcularemos el potencial motivador de las personas en sus puestos de
trabajo).
Nivel-2 Equipos: EQUIPOS DE INNOVACIN (Ayestarn, 2012): Versin adaptada por el
propio autor de la escala a 25 tems; mide el grado de sinergia del equipo, el liderazgo del
coordinador y el grado percibido de eficacia del equipo.
Nivel-3 Organizacin:
PARTICIPACIN (Ayestarn, Arizeta y Gavilanes, 2006): 15 tems; mide en qu
medida la organizacin facilita espacios de participacin en la gestin y en la
generacin de conocimiento.
LIDERAZGO (MLQ de BASS): 23 tems; mide cmo se ejerce el liderazgo en la
gestin de una organizacin.

Variables que se utilizarn en el proceso de validacin.


Satisfaccin. Se evaluar mediante la Job Satisfaction Scale, Warr, Cook y Wall (1979): 15
tems referidos a elementos de satisfaccin intrnsecos y extrnsecos .
Caractersticas de la empresa: Tasa de evolucin de la facturacin y de la plantilla (general, y
por innovacin), tamao, sector, estructura organizativa y enfoque de cultura empresarial.
Caractersticas de los sujetos: Puntuaciones en los diferentes niveles de anlisis y su relacin
con el IPIS; diferencias por gnero, nivel de estudios, categora del puesto, nivel de ingresos

Variables con las que se relaciona el ndice


Tamao-Temporalidad, rea de Actividad y organizacin de la estructura de poder. Tambin
aspectos relacionados con el individuo como son el gnero, nivel de estudios, nivel salarial,
categora del puesto
Esto nos ayudar a crear el perfil de una Empresa Moderna enfocada en la Innovacin
Social.
Tambin analizaremos su relacin con aspectos como el gnero de los sujetos, su categora del
puesto o nivel salarial; esto nos ayudar a estudiar si existe un perfil de Sujeto ms enfocado
a la Innovacin Social.
Siguiendo el marco terico del estudio, estableceremos las siguientes Hiptesis a confirmar
rechazar:
H-1: Los sujetos que perciban en su organizacin un mayor nivel de Innovacin Social, sern
sujetos que presenten una mayor motivacin a la tarea, un desarrollo ms acorde con las
dimensiones de los equipos de innovacin, y una mayor satisfaccin.
H-2: Las empresas que presenten un mayor nivel de Innovacin Social, sern empresas que
hayan conseguido una evolucin positiva en la tasa de facturacin o la tasa de evolucin de la
plantilla; adems un mayor ndice de Innovacin Social estar relacionado con presentar un
enfoque de cultura organizativa basado en la Innovacin y la Cooperacin.

35

5.3 La muestra
Uno de los retos ms importantes a los que se han enfrentado los autores de esta
investigacin, ha sido el de conseguir la muestra.
El inicio y el desarrollo de esta investigacin (2010-2013), tiene lugar en un entorno muy
inestable, con una fuerte recesin econmica, con ndices de desempleo crecientes,
destruccin de empleo, expedientes de regulacin, fuertes recortes salariales y, en general, un
gran descontento social.
En numerosas ocasiones, nos hemos encontrado con organizaciones que tenan una buena
afinidad a las dimensiones del estudio, con gran inters en los conceptos y en los enfoques
planteados, pero que dadas las circunstancias, decidan que no era el momento de
participar, y, por supuesto, era una decisin coherente con la situacin interna de dichas
organizaciones. En otras ocasiones, tambin hemos visto todo lo contrario, organizaciones que
a pesar de estar viviendo momentos muy difciles, con recortes, cambios en la plantilla, etc y
a sabiendas de que los resultados les iban a ser desfavorables, decidan que era el momento
de participar. Ambos enfoques son la realidad de un mismo entorno convulso, donde surgen
diferentes apuestas dentro de las organizaciones; decisiones difciles y que a pesar de que se
tomen con la mejor de las voluntades, llevan a dos planteamientos diferentes, el de apostar
por conservar el statu-quo de una organizacin o el de iniciar un camino para promover un
cambio interno junto con las personas de la organizacin, el de que es mejor intentarlo.
Por lo tanto, en este entorno que describimos y para poder conseguir una muestra
representativa, categorizable por sectores, tamaos, reas, etc.., y a la vez obtener una foto
lo ms objetiva posible de cmo se viven las dinmicas organizativas dentro de una
organizacin determinada, necesitbamos:
-

Una muestra representativa de las empresas de nuestro entorno: sectores,


tamaos, reas de actividad, etc.
Que todas las personas de esa organizacin, independientemente de su rango,
participaran; desde el director gerente hasta el recin llegado.

Nuestro primer reto era, por lo tanto, conseguir empresas comprometidas con los
fundamentos tericos de nuestra investigacin, gerentes y directores abiertos a estos
enfoques, que quisieran tener un punto de referencia interno sobre sus dinmicas, y conocer
en qu medida su organizacin era una organizacin moderna, centrada en el desarrollo
personal y social de sus trabajadores, participativa y con un buen liderazgo. Este escrutinio, al
que la empresa se iba a someter de forma voluntaria, deba de marcar por lo tanto, una
voluntad de cambio y de querer trabajar con los principios que marcamos en esta investigacin
como claves de futuro. Esto, sin duda, marcar un sesgo en las respuestas pero lo asumimos
como un mal menor, a favor de poder conseguir el objetivo de generar un ndice.
El mtodo de captacin de la muestra deba de cumplir el objetivo de ser transparente, de
ofrecer todos los datos de los que disponamos para reforzar la idea de que las dinmicas
participativas de una empresa y el liderazgo compartido y tico son las claves del futuro, para

ser organizaciones ms competitivas, ms eficaces y adems lugares que permitan que las
personas puedan desarrollarse personal y profesionalmente, y que estn ms satisfechas.
Debamos conseguir que no slo entendiera esto el gerente, o el director de Recursos
Humanos, si no todos los participantes. Para alcanzar una muestra significativa para la
investigacin iniciamos una campaa de informacin y sensibilizacin a las empresas de
nuestro entorno. Esta campaa consisti de un mailing realizado con los siguientes criterios:

Mailing personalizado a las 22 empresas que participaron en el estudio piloto.


Mailing personalizado a las 220 empresas que asistieron a los talleres-NSF,
Mailing a la base de datos de 2,807 empresas NSF.
Boletn informativo a la BBDD de 3,000 empresas de Bizkaia facilitada por la
Cmara de Comercio de Bilbao.

En total partimos de una poblacin inicial de 6,049 empresas.


A lo largo de los 3 aos en los que se han desarrollado las dos fases de esta investigacin, el
estudio piloto y la fase de validacin de la herramienta, la Fundacin Novia Salcedo ha llevado
a cabo un total de 28 talleres en el perodo, en los que han participado 326 empresas. Hemos
trabajado con los gerentes y directores de Recursos Humanos y les hemos explicado con qu
enfoque y con qu finalidad trabajbamos en esta investigacin. Se han desarrollado
dinmicas participativas con ellos, se han recogido sus impresiones, sus preocupaciones y sus
visiones sobre la materia. Atendiendo slo a la asistencia a talleres, obtenemos que tan slo un
10% de estas empresas, ha dado una respuesta favorable a la participacin. De ellas
finalmente han participado en el estudio un total de 22 empresas. Sin embargo, para el anlisis
y contraste de las hiptesis contamos con la participacin de 431 sujetos, lo que ha resultado
una muestra suficiente para ser representativa. Adems, el informar a toda la muestra en su
conjunto, requera de otros recursos y por ello se confeccion una carta informativa, que
explicara en detalle el objeto de la investigacin, quin estaba detrs de ella, la finalidad para
la que se les requera su opinin a los trabajadores, la forma en la que se iba a garantizar la
confidencialidad, y la forma en la que se iba a compartir los resultados con todos los
participantes.
En la Fase-I, estudio piloto, obtuvimos una respuesta de 21 empresas con una participacin
total de 469 sujetos.
En la Fase-2, validacin de la herramienta de medicin, han participado 22 empresas con un
total de 431 sujetos.
Pese a los grandes esfuerzos realizados por los autores, el objetivo de la diversidad de la
muestra no ha podido cumplirse al nivel que desebamos para el caso de las empresas. El
contexto y el entorno han generado un sesgo muy marcado en el tipo de empresa que
finalmente ha formado parte del estudio, y que como veremos ms adelante ha marcado los
resultados del mismo. No obstante este sesgo no incide de forma alguna en la generacin del
ndice, slo determina el tipo de respuesta obtenida.

37

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Resultados
Parte 1:
Anlisis descriptivo
de la muestra

41

Conozcamos qu caractersticas presentan los sujetos y las empresas del este estudio.

Tamao
Sector
actividad
Sector
econmico
mbito
geogrfico
Estructura
Organizativa

Ingresos
anuales

Evolucin
Facturacin

< 2%
2/5 aos
5-15 aos
15-25 aos
> 25 aos

Evolucin
F. en
innov.

15,8%
19%
39,7%
14,4%
9,7%

< 25 aos
25/35 aos
35-50 aos
> 50 aos

30% Reduce Fact. por Innov.


20% mantiene
5% aumenta
35% Reduce plantilla
25% Aumenta Plantilla
20% Mantiene Plantilla

Evoluci
n P. en
innov.

3,5%
33,9%
48%
15%

45% Reduce facturacin


30% Aumenta
10% Mantiene

Jerrquico/lineal
Estructura Funcional
Estructura Mixta J-F
Por Comit
Estructura matricial
Por divisiones

20% Aumenta Plantilla en Innov


20% Mantiene Plantilla Innov
15% Reduce Plantilla en Innov

Tipo de
Enfoque

31% Tiene Pers.a Cargo


69% NO tiene Pers.a Cargo

5%
30%
30%
5%
15%
10%

55% Enfoque alto Innovacin


85% Enfoque alto cooperacin
55% Enfoque alto control
65% Enfoque alto competicin

Tipo de
cultura

Gerencia
Nivel Directivo
Mando Intermedio
Tc especialista
Otros

5% mbito local
40% mbito Regional
20% mbito Nacional
35% mbito Internacional

Evolucin
Plantilla

Gnero

5%
7,7%
19,5%
38,7%
29,2

10% Sector Secundario


60% Sector Terciario
30% Sector Cuaternario

Categora
puesto

11,8% < 18.000 Eur B./ao


19% 18/24.000 Eur B./ao
18,1% 24/30.000 Eu B./ao
20% 30-36.000 Eur B./ao
31,1% > 36.000 Eur B./ao

5% Sector pblico
80% Sector privado
15% s.a.l, empresa social, cooperativa

Personas a
Cargo

86,8% Contrato Indefinido


4,9% Duracin determinada
2,3% Formativo, prcticas

< 10 trabajadores
10-50 trabajadores
50-250 trabajadores
>250 trabajadores

Edad

4,2% Doctorado
18,8% Master/Postgrado
43,4% Lic/Arq/Ingeniero
15,8% Diplomatura
10% FPS
5,3% Bachiller/FP
2,5% Educacin bsica/S.E

20%
45%
5%
15%

Aos
Antigedad

40% Hombres
60% Mujeres

Nivel estudios

Empresas =20

Tipo
Contrato

Sujetos= 431

55% Cultura flexible


45% Cultura rgida
50% Orientacin interna
50% Orientacin externa

Una primera aproximacin a los descriptivos de cada una de las muestras nos da los siguientes
perfiles:
43

Los Sujetos de esta Muestra:

60% son mujeres


82% tiene estudios Universitarios (Universidad)
87% est vinculado a la empresa a travs de un contrato indefinido
37% tiene un salario entre 18.000 y 30.000, 51% tiene un salario superior a 30.000
39% se define como tcnico especialista
69% no tiene a ninguna persona a su cargo
48% ostenta un tramo de edad entre 35-5o aos
40% tiene una antigedad de entre 5 y 15 aos media

Las Empresas de esta Muestra:

45% tiene entre 10-50 trabajadores


80% pertenece al sector privado
60% pertenece al sector econmico servicios
40% tiene un mbito de actuacin regional y el 35% internacional
30% pertenece a estructuras organizativas funcionales y mixtas (jerrquicofuncional)
45% reduce facturacin frente a un 40% que aumenta mantiene
35% reduce plantilla frente a un 45% que aumenta mantiene

Como primer ejercicio hemos querido conocer cmo eran esos sujetos y esas empresas que
han formado parte del estudio.
Si bien los sujetos participantes conforman una muestra muy representativa, al observar a las
empresas nos encontramos que son un nmero no suficiente como para establecer resultados
concluyentes; por lo tanto observaremos cules son las principales tendencias surgidas en las
empresas, y destacaremos cules de ellas debern ser confirmadas en una investigacin
futura.

Resultados
Parte 2:
El ndice potencial
de innovacin social

45

1. Clculo del ndice Potencial de Innovacin Social

El objetivo central de este estudio ha sido la de generar un ndice que nos explicara el grado
de potencial de Innovacin que pueden generar las dinmicas organizativas de una empresa. Y
como esas dinmicas abarcan tambin las relaciones interpersonales e intergrupales, lo hemos
denominado ndice potencial de Innovacin Social.
Para la elaboracin de este ndice de Innovacin Social, nos hemos centrado en las dos
dimensiones clave del estudio que, segn el marco terico, estaran muy presentes en aqullas
empresas con una mayor cultura de innovacin; estas dimensiones son la participacin y el
liderazgo. En este proceso de generacin del ndice hay que tener en cuenta dos aspectos
bsicos de estas dimensiones:
1) Respecto a la Participacin: es una dimensin que se ha construdo a partir de las
respuestas al cuestionario de participacin de los autores (Ayestarn, Aritzeta y
Gavilanes, 2006). En l se hace referencia a dos tipos de participacin: la participacin-1,
referida a la participacin en la comunicacin, toma de decisiones y fijacin de objetivos,
y a la participacin-2 que tiene que ver con la participacin en la creacin de
conocimiento. En este punto es importante plantearse en qu medida creemos que
deben intervenir en la variable final de participacin cada una de esas dimensiones (P1 y
P2), es decir, qu peso le asignamos a cada una de ellas.
Si denotamos P1 y P2 la participacin en objetivos y en conocimiento respectivamente,
la variable final de participacin vendr dada por la media ponderada de ambas:

mP1 (1 m) P2
donde m es el peso que le asignamos a la participacin en objetivos.
Para decidir de forma no arbitraria los pesos que debemos darle a cada una de las
dimensiones, podemos ayudarnos de un simple grfico. La Figura-1 muestra las
puntuaciones medias de cada uno de los niveles de participacin para cada una de las
empresas que han participado en el estudio - suman un total de 20.

47

El hecho de que en su mayora los puntos estn cercanos a la lnea de 45 grados justifica
la utilizacin de pesos iguales, es decir, establecemos m =
Figura 1. Puntuaciones medias de los dos niveles de participacin por empresa

Fuente: Elaboracin propia a partir de la base de datos del estudio empresa 2012/13

2) Respecto al Liderazgo: como es lgico la muestra de individuos que ha respondido a la


dimensin de participacin para cada una de las empresas (muestra total) es ms
grande que la que ha respondido a la dimensin de liderazgo (muestra de individuos
con personas a cargo). Esta ltima representa un 30% de la muestra total.
Por tanto, en ausencia de la dimensin liderazgo, el ndice de Innovacin Social
quedar fijado por la variable Participacin definida en el punto previo. Y cuando
contamos con la dimensin de liderazgo, el ndice de Innovacin Social ser igual a la
media geomtrica de ambas variables (n = 2)

Una vez obtenido el ndice, analizaremos si determinadas variables sociodemogrficas de los


sujetos por un lado, o ciertas caractersticas de las empresas por otro lado, estn asociadas al
hecho de obtener un mayor o menor grado en ese ndice potencial de innovacin social.
Tambin conoceremos la forma en la que el ndice potencial de innovacin se relaciona con las
principales variables del estudio, para lo que llevaremos a cabo ms adelante los anlisis que
nos permitan conocer su relacin con:
-

Potencial Motivador del Puesto


Intensidad de Trabajo en Equipo; Sinergia, Liderazgo Coordinador y eficacia
Satisfaccin

2. Anlisis descriptivo del ndice potencial de innovacin social

IPIS:
Escala
1-6

Tabla de Resultados N=431


Dimensin
Mediana (Sx2)

NDICE POTENCIAL DE
INNOVACIN SOCIAL

(0,98343)

% sobre Media
Mediana

61%

4,12

Observamos, que en la muestra de sujetos (N=431), el ndice Potencial de Innovacin


Social generado ha arrojado un valor de corte medio-alto (4 sobre 6) en el que se ha situado
el 61% de la muestra. En trminos generales podemos decir que los sujetos han otorgado a las
dimensiones de participacin y liderazgo (las dos dimensiones del ndice) valores medio-altos.
Si observamos el ndice por empresa, tenemos que de la muestra de 20 empresas
participantes, 11 han superado o igualado este valor de corte (4), es decir, el 55% de la
muestra.
Conozcamos un poco ms en detalle el perfil de sujeto y de empresa que se sitan por encima
del valor 4.
En este punto queremos incidir en que, si bien la muestra de sujetos participantes ha sido
satisfactoria (431), la muestra de empresas (20) no nos va a permitir tener resultados
significativos as que en este caso hablaremos de tendencias que debern ser confirmadas en
futuras investigaciones. No obstante nos ha parecido interesante hacer el ejercicio de
segmentar los resultados de las empresas para el objetivo de este estudio.

49

3. Resultados segmentados del ndice.


3.1 Muestra Sujetos.
Son 7 las variables sobre las que queremos segmentar el ndice:

Gnero
Tener o no personas a cargo
Edad
Aos antigedad
Nivel estudios
Tipo Contrato
Nivel Ingresos brutos anual

Dado que la forma de presentar los resultados segmentados ser a travs de las
frecuencias con la que los sujetos se sitan por encima de la Mediana, tendremos en
cuenta slo aqullas categoras donde haya una buena proporcionalidad de casos.
Tambin nos queremos centrar en aqullas variables que estn relacionadas con el
tener un mayor poder en la empresa: tener personas a cargo, mayor categora del
puesto, nivel de ingresos, nivel de estudios y adems observaremos el
comportamiento del ndice con respecto a la variable gnero.
Teniendo en cuenta todo esto, de las variables sociodemogrficas que han intervenido
en el estudio, nos vamos a centrar slo en las siguientes:
Segmentaciones

Niveles

N Casos

Tener Personas a cargo s/no

S
No
Hombre
Mujer

134
297
173
258

Sexo
Categora Puesto

Nivel ingresos bruto anual

Nivel de Estudios

Gerencia
Nivel directivo

21
33

Mando Intermedio

84

Tcnico Especialista

167

Resto Trabajadores
De sustitucin
Otros
<18.000

126
4
18
51

18.000-24.000

82

24.000-30.000

78

30.000-36.000
Ms de 36.000

86
134

S/Estudios

Graduado

Bachiller/FP

23

FPS

43

Diplomatura

68

Lic/Ing/arq

187

Mster/postgrado

81

Doctorado

18

A) Variable: tener o no personas a cargo


Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:
CATEGORA
SIN personas a cargo

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
55%

CON personas a cargo

75%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que del nmero total de sujetos que tienen personas a cargo (134), 100 han
presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 34 por debajo. De los (295) sujetos que no
tienen personas a cargo, 162 han puntuado por encima del valor 4 y 133 por debajo.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre tener personas a cargo y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(1) = 15,060, p=0,001. El tamao del efecto indica que la
asociacin entre el tener personas a cargo y el IPIS es alta, V de Cramer (0,187).
Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con personas a cargo, existen ms personas de las que cabra esperar por azar
con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre tener personas a cargo y el ndice IPIS.

B) Variable: Gnero
Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4

Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:


CATEGORA
Hombre
Mujer

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
65%
58,6%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

51

Observamos que en total hay 173 hombres, de los que 61 han presentado puntuaciones
bajas en el IPIS y 112 puntuaciones altas; por otro lado hay 256 mujeres de las que 106 han
puntuado bajo y 150 altas en el IPIS. De los sujetos de la categora de bajo IPIS, el 36,5% son
hombres y el 63,5% mujeres. Igualmente observamos que de la categora de alto IPIS, el 42,7%
son hombres y el 57,3% mujeres.
No existe una asociacin estadsticamente significativa entre el gnero y el hecho de obtener
un mayor o menor IPIS, X2(1) = 1,640, p=0,200.
El tamao del efecto indica una asociacin pequea entre el gnero y el IPIS (V de Cramer =
0,062). Observamos que los residuos corregidos tambin arrojan valores para hombres y
mujeres =-1,3 y =1,3 respectivamente, por debajo del valor 1,96.
Podemos concluir que no existe una relacin significativa entre ambas variables.
C) Variable: Nivel Salarial x IPIS
Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:
CATEGORA

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4

Nivel Salarial bajo (<18.000-24.000)

58%

Nivel Salarial medio (24.000-36.000)


Nivel Salarial alto > 36.000)

57%
70%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que en total hay 133 sujetos en la categora de nivel bajo de ingresos,

de los

que 77 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 56 bajas. 162 sujetos en la categora de
niveles medios, de los que 70 han puntuado bajo en el ndice IPIS y 92 han puntuado alto. 134
sujetos en la categora de nivel de ingresos altos, de los que 41 han puntuado bajo y 93 alto.
No existe una asociacin estadsticamente significativa entre el nivel de ingresos y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 5,726, (p = 0,05).
El tamao del efecto indica que la asociacin entre el nivel de ingresos y el IPIS es baja (V de
Cramer = 0,116). Sin embargo, si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos
concluir que, en el caso de los participantes con un nivel alto de ingresos, existen ms
personas de las que cabra esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar
por azar con un IPIS bajo.
En general apreciamos una relacin dbil entre el nivel de ingresos y el IPIS.

D) Categora del Puesto x IPIS


Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:
CATEGORA
Categora Puesto alto

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4
85%

(gerencia y nivel directivo)

Categora Puesto medio


(mando intermedio y tcnico especialista)
Categora Puesto bajo
(resto trabajadores)

60%
55%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que en total hay 126 sujetos en la categora baja del puesto,

de los que 69

han presentado puntuaciones altas del IPIS y 57 bajas.


249 sujetos en la categora media, de los que 102 han puntuado bajo en el ndice IPIS y 147
han puntuado alto. 54 sujetos de los niveles directivo y gerencial, de los que 8 han presentado
puntuaciones bajas del IPIS y 46 puntuaciones altas.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre la categora del puesto y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(1) = 15,751, p=0,001. El tamao del efecto indica que la
asociacin entre la categora del puesto y el IPIS es alta, V de Cramer (0,192).
Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes de los niveles directivos, existen ms personas de las que cabra esperar por azar
con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre categora del puesto y el IPIS.

53

E) Nivel de Estudios x IPIS


Recordemos que 262 sujetos (61% de la muestra) se sita en el IPIS con una mediana >=4
Observando dentro de las categoras de esta variable vemos que:
CATEGORA

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4

Nivel Estudios Bajo (s/e y Graduado)

81%

Nivel Estudios Medio (Bachiller, CFGM)


Nivel Estudios Superior
(CFGS, Diplomado, Lic/ing/arqu)
Nivel Estudios Doctor

53%
65%
55%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que en total hay 11 sujetos en la categora de nivel de estudios muy bajo,

de

los que 9 han presentado puntuaciones altas del IPIS y 2 bajas.


134 sujetos en la categora de estudios medio, de los que 71 han presentado puntuaciones
altas en el IPIS y 63 puntuaciones bajas.
266 sujetos en la categora de estudios superiores, de los que 172 han presentado
puntuaciones altas y 94 puntuaciones bajas en el IPIS.
Hay 18 Doctores, de los que 10 han presentado puntuaciones altas y 8 bajas en el IPIS.
No existe una asociacin estadsticamente significativa entre el nivel de estudios y el hecho de
obtener un mayor o menor IPIS, X2(3) = 7,350, (p = 0,06).
El tamao del efecto indica que la asociacin entre el nivel de estudios y el IPIS es baja (V de
Cramer = 0,131)
Sin embargo, si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el
caso de los participantes con un nivel medio de estudios, existen ms personas de las que
cabra esperar por azar con un IPIS bajo y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS
alto.
En general apreciamos una relacin dbil entre el nivel de estudios y el IPIS.

3.2 Muestra Empresas.


Conozcamos cmo se han comportado el ndice en las empresas.
En esta seccin vamos a observar cmo se han comportado las empresas a la hora de puntuar
el ndice (IPIS) segn algunas variables como son la naturaleza de la entidad, sector de
actividad, sector econmico, tamao, mbito geogrfico, evolucin de la facturacin y de la
plantilla.
El hecho de haber obtenido un total 20.empresas nos limita el estudio y no vamos a poder
comprobar o rechazar de forma estadsticamente significativa la Hiptesis-II. No vamos a
poder elaborar un perfil de empresa definitivo, pero s podremos observar tendencias que
habr que confirmar en futuras investigaciones.

55

Anlisis descriptivo de la empresa


Categoras*

Mediana>=4

Privada

10

Total
muestra
16

Sin nimo de
lucro,
Empresa
social,
Cooperativa

62,50
33,33

Terciario
Cuaternario (I+D)

7
2

12
6

58,33
33,33

Regional

37,50

Nacional

75,00

Internacional

71,43

2
3

6
6

33,33
50,00

66,67

reducir

aumentar

mantener

reducir
aumentar

4
3

7
5

Tasa Crecimiento Facturacin Innov.

mantener
reducir

3
3

4
6

Tasa Crecimiento Plantilla Innov.

mantener
reducir
aumentar

3
2
2

4
3
4

Enfoque Innovacin

Bajo
Alto

3
8

9
11

66,67
66,67
100,00*
57,14
60,00
75,00
50,00
75,00
66,67
50,00
33,33
72,73

Enfoque cooperacin

Bajo
Alto

2
9

3
17

66,67
52,94

Enfoque control

Bajo
Alto

5
6

9
11

55,56
54,55

Enfoque competicin

Bajo
Alto

1
10

7
13

14,29
76,92

SI

11

72,73

SI

SI

10

66,67
50,00

SI

10

80,00

microempresa10

pequea50

grande

75,00
66,67
66,67

Segmentaciones

Naturaleza

Sector econmico

mbito geogrfico

Funcional
Mixta
Jerrquicafuncional
Matricial

Estructura organizativa

Tasa Crecimiento Facturacin


Tasa Crecimiento Plantilla

Valores en
competencia
Quinn&Cameron

Tamao

Cultura
Flexible
Cultura Rgida
Orient.
Interna
Orinet.
externa
Micro
mediana
Grande

% s/total

Nota: Hemos incorporado slo las categoras que representaban a ms de 2 casos

La mayor concentracin de casos dentro de una categora se ha sealado en azul claro.

Para esta muestra, el perfil de empresa con un valor por encima de la mediana en el
IPIS >=4 estara representado en, EMPRESAS:

Sector de actividad privado


Sector econmico de servicios
De mbito Internacional y nacional preferentemente
Con una estructura organizativa matricial y/o mixta jerrquico-funcional
Aunque la evolucin de la facturacin se redujera o mantuviera, las
empresas del estudio han optado por mantener a las personas de la
plantilla
Mantienen la facturacin en innovacin y la plantilla en innovacin
Enfoque alto en innovacin pero tambin en competicin, lo que refleja una
buena respuesta a la situacin del entorno actual.
Estaran ms representadas en las culturas que nos indica Quinn&Cameron,
es decir, en culturas flexibles y con orientacin externa
Empresas de tamao pequeo.

Para apreciar mejor las tendencias de las empresas vamos a ampliar el anlisis
descriptivo a las medias tal y como detallamos a continuacin.

57

La tabla que presentamos a continuacin reporta la media del ndice Potencial de


Innovacin Social por las diferentes caractersticas de la empresa de las que
disponemos de informacin (sector, mbito geogrfico, evolucin de la facturacin y
de las personas, etc.). La segunda y tercera columna de la tabla nos da informacin
sobre el nmero de empresas que pertenecen a cada categora as como la frecuencia
dentro de la misma, respectivamente.
Media del IPIS por caractersticas de la empresa
IPIS
Nmero de
Frecuencia
Sector
empresas
(%)
Secundario
4,54
2
10
Terciario
4,47
12
60
Cuaternario
3,73
6
30
mbito geogrfico
Regional
4,34
8
42,10
Nacional
4,01
4
21,05
Internacional
4,38
7
36,84
Evolucin facturacin
Aumenta
4,17
6
35,29
Se mantiene
3,67
2
11,7
Disminuye
4,39
9
52,94
Evolucin facturacin Innovacin
Se mantiene
4,23
4
40
Disminuye
4,31
6
60
Evolucin plantilla
Aumenta
4,13
5
31,25
Se mantiene
4,46
4
25
Disminuye
4,12
7
43,75
Evolucin plantilla Innovacin
Aumenta
4,17
4
36,36
Se mantiene
4,67
4
36,36
Disminuye
3,98
3
27,27
Nota: para construir las medias de la primera columna se han considerado las caractersticas para
las cules hay un mnimo de dos empresas.

Qu observamos? Lo primero que llama la atencin de la tabla anterior es que la


media del IPIS es ms alta en empresas del sector terciario (servicios), lo que sugiere
que este sector est en media ms preocupado por poner en prctica dinmicas
organizativas ms relacionadas con la innovacin social. Resulta llamativo el hecho de
que la media del IPIS arroje uno de los valores ms bajos de la tabla para aquellas
empresas pertenecientes al sector cuaternario, que en principio est dedicado a
actividades de I+D. Este hecho sugiere que existe una brecha importante entre ser de
un rea de innovacin y desarrollo entendido desde un punto de vista ms tcnico,

y lo que supone la innovacin ms centrada en el desarrollo humano. Observamos


que pertenecer a un rea de I+D no es garante de que en esa organizacin se
desplieguen dinmicas organizativas desde un enfoque innovador, como plantea este
estudio.
En cuanto al mbito geogrfico, no se aprecian diferencias significativas en la media
del ndice, aunque conviene resaltar que en empresas con una orientacin ms
internacional esta media es superior, como cabra esperar.
Un hallazgo interesante radica en el hecho de que el IPIS es mayor en empresas cuya
facturacin ha sufrido una disminucin y/o aumento de 2010 a 2012 tanto en
trminos generales como en la facturacin referente a innovacin. Sin embargo, las
medias del ndice ms altas de la tabla las presentan empresas que han mantenido a
sus trabajadores en plantilla. Aunque no podemos establecer una relacin causal entre
estas dos dimensiones, lo que s parecen sugerir es que el hecho de que las empresas
hayan o no evolucionado favorablemente desde un punto de vista econmico, ambos
tipos han coincidido en aplicar polticas de mantenimiento de sus trabajadores.
La siguiente tabla reporta la media del ndice para las diferentes estructuras
organizativas de la empresa.
Media del IPIS por la estructura organizativa de la empresa
Estructura
organizativa

IPIS

Nmero de
empresas

Frecuencia
(%)

Jerrquica

3,73

5,26

Funcional
Mixta
Comit
Matricial
Divisiones

4,18
3,98
5,09
4,41
4,05

6
6
1
3
2

31,57
31,57
5,26
15,78
10,52

La estructura ms predominante en nuestra muestra es la Matricial y la Mixta y la


Funcional en igual medida. Vemos que las estructuras Jerrquicas son menos
propensas a la innovacin social segn la media del IPIS, mientras que la Matricial y
la Mixta son las que ms. Es importante tener en cuenta que disponemos de un
nmero pequeo de observaciones para cada estructura, por tanto, los resultados
deben interpretarse con cautela.

59

RESMEN DEL NDICE DE INNOVACIN SOCIAL.


Las variables que explican las dinmicas organizativas en este estudio, nos han permitido
generar un ndice Potencial de Innovacin Social-IPIS, que ha presentado un valor de corte
medio-alto (4) y una media de (4,3) sobre 6, valores en los que se ha situado el 61% de la
muestra. Podemos decir en este sentido que la muestra utilizada aportaba un sesgo positivo,
que ha favorecido este resultado. Este sesgo lo vemos en que el 60% de las empresas
participantes pertenecen al sector servicios, el 30% a lo que hemos denominado I+D+i y el 45%
tena un tamao de hasta 50 trabajadores.
Algunas caractersticas relevantes que han presentado los sujetos que puntuaban alto en el
ndice de Innovacin Social:
Significacin Alta, entre el ndice IPIS y las variables:
-

tener personas a su cargo (75% de los sujetos con personas a su cargo)


categora del puesto (categoras altas del puesto: 90% de los sujetos dentro de la
categora Gerencia, 81% de la categora Nivel Directivo)

Significacin Baja, entre el ndice IPIS y las variables:


-

nivel de estudios (categoras ms bajas y altas, 70% de los sujetos de la


categoras ms bajas de estudios, 65% de estudios superiores).
nivel salarial (70% de los sujetos de la categora salarial ms alta)

No significativa, entre el ndice IPIS y otras variables como:


-

Gnero, aos de antigedad en la empresa o edad.

Observamos que las variables que se relacionan con el hecho de tener ms poder en la
organizacin: niveles gerenciales y directivos, sujetos con personas a cargo, y en menor
medida tener un mayor nivel salarial, y mayor nivel de estudios han sido las variables que han
mostrado mayor relacin con el hecho de obtener mayores puntuaciones en el ndice de
Innovacin social y los sujetos que pertenecan a esas categoras se han distribuido en mayor
medida por encima de la mediana de forma estadsticamente ms significativa.
No hemos encontrado relacin significativa con el gnero.
Qu nos estaran diciendo estos resultados? El hecho de tener ms poder en la organizacin
nos estara hablando de que la persona ha adquirido una mayor responsabilidad dentro de la
empresa (niveles directivos) y lleva asociada la responsabilidad de liderar a otros (personas a
cargo. Estos elementos se combinan con el hecho de haber adquirido un mayor nivel de
desarrollo profesional. Ambas caractersticas juntas, mayor responsabilidad y mayor desarrollo
profesional en una organizacin, estaran ligadas a sentir una mayor afinidad con la cultura de
esa empresa, lo que a su vez es coherente con tener una percepcin ms positiva acerca de lo
que esa cultura organizativa ofrece a los trabajadores, y como consecuencia de haber
presentado una mayor puntuacin en el ndice.

Por tipologa de empresa (sin que se hayan podido establecer relaciones significativas)
-

El IPIS es ms elevado en las empresas del sector servicios y es llamativo que los
valores ms bajos estn entre las empresas pertenecientes al sector que hemos
denominado cuaternario, que estara dedicado a actividades de I+D. Este resultado
podra explicarse por la brecha conceptual existente entre lo que supone ser de
un rea econmica innovadora y lo que supone innovar en el desarrollo humano;
sera reflejo, por lo tanto, de una cultura muy extendida que estamos describiendo
en este estudio y por la que se desvinculara la innovacin social de lo que es la
innovacin tecnolgica y/o econmica.
Respecto a otro tipo de variables que hemos observado, el mbito geogrfico o el
nivel nacional e internacional, favoreceran que el ndice sea ms alto; esta idea de
una empresa con mayor trayectoria que salta a la escena Internacional y que sera
ms afn a una cultura flexible y orientada al exterior, nos lo explicaban
Quinn&Cameron (2011) en el punto del marco terico.
El ndice es elevado tanto en empresas que han visto disminuir su facturacin
como las que la han mantenido en los ltimos aos; lo que s observamos es que,
en ambos casos, hablamos de empresas que han mantenido a los trabajadores en
la plantilla en ese mismo perodo de tiempo.
Mayores niveles de ese ndice se observan en empresas que han mantenido la
facturacin en proyectos de innovacin y a las personas dedicadas a esos
proyectos de innovacin.
Por estructura organizativa, la Matricial y la Mixta son las que puntan ms alto en
el ndice. Recordemos que la Matricial era una organizacin con una estructura
compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizaban dos
variables organizativas, las funciones y los proyectos, establecindose enlaces
entre ellas; en ellas, cada empleado tena al menos dos jefes (gerente funcional de
tipo jerrquico y gerente de proyecto). La estructura Mixta se basaba en la
distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos especialistas que
deban ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este caso, el jefe
con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su
responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La
funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a
las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar
decisiones.
Destaca una cultura innovadora que no descuida el entorno en una situacin tan
convulsa como la actual y apuesta por competir.

Vemos que el ndice Potencial de Innovacin Social, o la innovacin basada en el


desarrollo de las personas tiene que ver ms con aspectos culturales y de dinmicas
internas a la organizacin, que con elementos puramente econmicos.

61

Resultados
Parte 3
Las dimensiones del
estudio

63

1. Las dimensiones del estudio.


En la siguiente tabla, observamos, de forma resumida, los resultados obtenidos para cada una
de las dimensiones del estudio1.

(0,81162)

60,7%

5,18

Intensidad Trabajo en
Equipo
Sinergia
Liderazgo coordinador
Eficacia

5
5
5
5

(1,46549)
(0,84908)
(1,00547)
(0,89668)

60,8%
62,7%
62,4%
62,9%

4,52
4,49
4,39
4,48

Participacin General

(1,02759)

61,1%

4,08

Escala 1-6

Partic1-Objetivos

(1,05099)

61,2%

3,89

Partic2-Conocimiento

(1,21183)

61,1%

4,44

Liderazgo Gral. (30%)


Lid. Transformacional
Lid. Transaccional
Lid. Producto
Lid. Etico

5
5
5
4
5

(0,56857)
(0,62271)
(0,73115)
(0,81036)
(0,54328)

74,6%
74,6%
74,4%
74,2%
74,2%

4,71
4,9
4,52
4,21
5,14

Satisfaccin Gral

(0,66759)

60,7%

3,73

Satisf. Intrinseca

(0,79715)

60,8%

3,66

Satisf. Extrnseca

(0,62504)

60,7%

3,79

Trabajo en
Equipo: Escala
1-6
Dinmicas
Organizativas.
Participacin:

Satisfaccin:
Escala 1-5

Dinmicas
Organizativas.
Liderazgo: Escala

Potencial Motivador del


puesto/tarea

% sobre Media
Mediana

1-6

JDS:
Escala
1-7

Tabla de Resultados N=431, an Overview


Dimensin
Mediana (Sx2)

Qu observamos? Lo primero que llama la atencin de la tabla anterior es que tanto la


media como la mediana arrojan puntuaciones medias-altas a lo largo de las diferentes escalas.
Veamos los resultados para cada nivel de anlisis.

1.-El potencial motivador del puesto ha arrojado una puntuacin mediana de 5 sobre 7 en
el 60,7% de los casos de sujetos que han respondido. Es decir, un porcentaje alto de sujetos ha
otorgado una puntuacin alta al describir el puesto y la tarea que realizan de forma

NOTA: Para la lectura de la tabla tngase en cuenta que se han utilizado tres tipos diferentes de escala de medida, indicada siempre en la primera
columna de la tabla.

65

motivadora: con cierto grado de autonoma, variada, que le permite relacionarse con otros,
que le ofrecen feedback etc.
Al observar la desviacin tpica (
) de todas las dimensiones de la tabla, sta nos dice que las
puntuaciones varan en torno a 1 punto sobre la puntuacin media, excepto para el caso del
Potencial Motivador del Puesto que ha mostrado una mayor homogeneidad.

Una razn clave para este resultado hay que encontrarla en el tipo de empresa que ha
participado en este estudio (ver el punto la muestra en el diseo experimental). La
muestra est conformada por empresas sensibilizadas hacia estos trminos con lo que
la percepcin de lo que ya se est llevando a cabo dentro de su organizacin es
elevada. No hay que olvidar este sesgo a la hora de interpretar los resultados.

2. En el nivel de los equipos. En cuanto al

trabajo en equipo

llama la atencin la

puntuacin 5 que ha otorgado un 62% de la muestra ante la pregunta de con qu intensidad


se trabaja en equipo en su organizacin; esta variable obtiene una desviacin tpica de
( =1,46549). Esta dispersin, la mayor de toda la tabla, nos dice que los sujetos habran
polarizado su respuesta por norma general, es decir, habran sealado que se trabaja en
equipo o con gran intensidad o que no se trabaja para nada en equipo. Las dems
dimensiones, sinergia, eficacia y liderazgo del coordinador, no arrojan puntuaciones muy
diferenciadas. Investigaciones recientes como las de (Ayestarn et. al, 2013), confirmaran que
existe una tendencia a agrupar las dimensiones de equipo, debido a la falta de conocimiento
que se tiene sobre el mismo y de lo que supone el trabajo en equipo en una organizacin.
Parece ser que slo se diferencia en las situaciones donde claramente es s, o claramente es
no. Todava quedara camino por recorrer dentro de las organizaciones para las situaciones
cotidianas, donde el trabajo en equipo es necesario que conviva con otros esquemas, como
una herramienta ms de trabajo.
3. Nivel Organizacin. Observando

las dinmicas organizativas

apreciamos

puntuaciones altas, por trmino general, con valores de 4 y 5 (sobre 6) como puntos de corte.
Las desviaciones tpicas no son muy grandes y oscilan entre
lo que indica que las diferencias, a penas, pasaran de 1 punto respecto a la puntuacin Media.

Por dimensiones, observamos que la Participacin en Conocimiento (5) arroja


valores superiores a la Participacin en objetivos (4), contrariamente a lo que
habamos anticipado. Pero curiosamente hay ms porcentaje de sujetos que han
respondi con un 4 en la P1-Objetvios (53%), que los que han respondido con un 5 en
P2-Conocimiento (40,6%). La respuesta debemos encontrarla, de nuevo, en el sesgo
que se ha generado en esta muestra. La fuerte presencia de organizaciones de
naturaleza servicios e investigacin y desarrollo y de tamao mediano estn
determinando claramente estos resultados.
S vemos ms homogeneidad en el caso de los tems de liderazgo con desviaciones
tpicas que oscilan entre (
). En realidad estos
resultados no son de extraar, parecen decirnos que las personas con personas a
cargo tienden a identificarse, de forma homognea, como buenos lderes en esta
muestra. Es relevante que el liderazgo Producto ceda paso al resto de liderazgos.

Parecera que los jefes dieran ms relevancia al desarrollo de las personas que a la
calidad del producto y servicio. En esta lnea estn tambin autores referentes en el
estudio de liderazgo como Molero y Morales (2011) confirman que los cuestionarios sobre
liderazgo tienen muchos sesgos en esta lnea y no discriminan bien en los estudios
realizados.

Por ltimo,

Qu observamos en cuanto a la Satisfaccin?

Las puntuaciones,

teniendo en cuenta la escala de medida (1-5), han arrojado un valor alto de corte (4), que es
alcanzado por el 40% de la muestra. Es decir, en trminos generales entre un 40-45% dicen
estar bastante satisfechos. En cuanto a la desviacin tpica (
) observamos que
no hay grandes desviaciones y se aprecian resultados ms bien homogneos a lo largo de la
muestra.

67

2. Descriptivos de cada Nivel de Anlisis: Nivel Individual, Equipos y Organizacin


Nivel-1. Relacin del Individuo con su puesto y tarea. Dimensin Puesto/Tarea-Escala Job
Diagnostic Survey (1/7)

A travs de esta escala se generan 7 dimensiones que describen la tarea y un valor que indica
el potencial motivador que tiene ese puesto para los sujetos del estudio.(Ver definiciones en el
informe anexo)

Potencial Motivador del


puesto
Variedad
de
las
destrezas
Identidad de las tareas
Importancia
de
las
tareas
Autonoma
Retroalimentacin del
Puesto
Retroalimentacin social
Contacto social

Mean

(Sx)

5,18

0,81162

Med
5

n Mediana
261

N total
430

% Mediana
60,7

5,21

1,10849

261

430

60,8

5,17
5,48

1,03450
1,03856

5
6

262
262

431
431

60,8
60,8

5,27
5,09

1,05241
1,01842

5
5

262
262

431
431

60,8
60,8

4,39
5,43

1,28990
0,98622

4
5

262
260

431
428

60,8
60,7

Observamos que los sujetos han descrito su tarea como muy significativa al describir el grado
en que el puesto causa un impacto sustancial en las vidas o el trabajo de otras personas, tanto
en la organizacin como en el medio ambiente. Con una media de 5,48 sobre 7 y una
puntuacin de corte de 6 es la dimensin ms altamente valorada en el nivel de tarea/puesto.
Por el contrario, el feedback que uno recibe, grado en que el trabajador/a recibe informacin
clara sobre la eficacia de su trabajo, por los supervisores o por compaeros de trabajo, es la
dimensin que menos puntuacin ha recibido, y adems por el mayor nmero de sujetos. Nos
parece relevante sealar este aspecto que incide adems de forma muy notable en la
satisfaccin de las personas, como veremos ms adelante.

Clculo del Potencial Motivador del Puesto

Donde,

Msv, es la media de la dimensin Variedad de la tarea


Mti, es la media de la dimensin Identificacin con la tarea
Mts, es la media de la Significacin de la tarea
A, es autonoma
FJ, es el feedback procedente de la propia tarea

En, Manual y material de prcticas de psicologa del trabajo y de las organizaciones I:JDS. (Francisco Fuertes Martnez y Miguel Angel Fortea
Bagan, Universidad Jaume I) y ( Lourdes Munduate Jaca Universidad de Sevilla), 1994.

Del producto final de estas dimensiones, hemos obtenido el ndice potencial motivador del
puesto, con una puntuacin media de 5,18. Los sujetos diramos que otorgan un notable al
potencial que tiene su puesto de ser motivador.
Nivel-2. Relacin del Individuo con el Equipo. Dimensin Equipos de Trabajo-Escala adaptada
del Profesor Sabino Ayestarn (Valores 1/6)
Son tres dimensiones las referidas al equipo: sinergia, liderazgo del coordinador y eficacia.
Sinergia, o grado complementariedad percibidas tanto en las ideas y sentimientos como en los
roles y actividades dentro del equipo; el desarrollo de la inteligencia emocional grupal y la
memoria transactiva del equipo.
Liderazgo del coordinador; grado de influencia sobre la organizacin y ejecucin de la tarea
por parte de la persona coordinadora del equipo.
Eficacia; Grado de eficiencia percibida por parte de los miembros de los equipos de trabajo en
cuanto al uso del tiempo, las capacidades y aportaciones de las personas y el uso de los
recursos disponibles.
Mean

(Sx)

Equipos

4,52

Sinergia
LidCoord
Eficacia

Med

n Mediana

N total

%
Mediana

1,46549

266

431

60,8

4,49
4,39

0,84908
1,00547

5
5

250
246

399
394

62,7
62,4

4,48

0,89668

249

396

62,9

Ya hemos hablado en el punto anterior de que no se perciben diferencias a la hora de valorar


cada una de las dimensiones de los equipos. Esta no diferenciacin nos hablara de una falta
de cultura de equipos que hace que no se discrimine bien entre sus componentes. Llamativo es
tambin que al valorar la intensidad del trabajo en equipo, nos encontramos con la dispersin
ms elevada, que explicara una visin polarizada de todo o nada, es decir, o se trabaja
mucho o nada en equipo.

Nivel-3. Dinmicas organizativas-Relacin del Individuo con la organizacin. Dimensin


Organizacin-Participacin (Ayestarn, Arizeta y Gavilanes. Escala (1/6)
Participacin: Esta escala maneja dos dimensiones que describen dos tipos de participacin.
Participacin (p-1) en el desarrollo y fijacin de objetivos y en la construccin de la arquitectura
organizativa por parte de todas las personas de la plantilla.
Participacin (p-2) grado en que las personas de la empresa participan en la creacin de nuevo
conocimiento, a travs de procesos innovadores y el trabajo en equipos de innovacin.

69

Mean

(Sx)

Med

n Mediana

N total

%
Mediana

PartGral
P1-Objetivos

4,08
3,89

1,02759
1,05099

4
4

262
262

429
428

61,1
61,2

P2-Conocimiento

4,44

1,12183

262

429

61,1

Aunque evolutivamente en la cultura de las organizaciones la participacin en objetivos sea la


ms extendida y la que est ms avanzada, los resultados de este estudio arrojan una mayor
valoracin respecto a la participacin en el conocimiento que a la de objetivos. Para entender
este resultado es importante destacar de nuevo el sesgo de la muestra, compuesta por un 60%
de empresas en el sector servicios y un 30% de I+D+i, y de un tamao determinado, 45% de
tamao pequeo.

Dimensin Organizacin-liderazgo (Basado en el MLQ, Bass) (1/6)


Para responder a las cuestiones sobre liderazgo, haba que cumplir la condicin de tener
personas a cargo. Esta caracterstica la tena el 30% de la muestra y es sobre ese porcentaje
sobre el que se han analizado los resultados. Esta dimensin estaba formada por tems de 4
tipos de liderazgo:
Liderazgo transformacional: Grado percibido, por parte de los lderes, de lograr desarrollar las
capacidades personales y profesionales de los empleados, hacindoles partcipe en la gestin
de de su realidad laboral y el desarrollo de sus habilidades. El lder transformacional logra los
resultados deseados a travs de una visin y misin claras, la delegacin, entrenamiento con
feedback claro, la estimulacin intelectual y el aumento del optimismo entre las personas a su
cargo.
Liderazgo Transaccional: Grado percibido de un liderazgo ms bsico, rutinario y procesual.
Este tipo de liderazgo se basa en un intercambio de recompensas constructivas o correctivas o
evitacin de disciplina para lograr los resultados deseados a travs de las personas de la
organizacin.
Liderazgo Calidad de Producto o Servicio: Grado en que el lder percibe prestar atencin a
rutinas, procesos e indicadores concretos ligados a la calidad del producto y/o servicio que
ofrece la empresa.
Liderazgo tico: Grado en que el lder percibe que l/ella mismo/a se comporta de manera
tica en su rol de lder, teniendo una coherencia clara entre valores declarados y valores
practicados.

Mean

(Sx)

Med

n Mediana

N total

% Mediana

Lid General

4,71

0,56857

100

134

74,6

LidTransformacional

4,9
4,52

0,62271
0,73115

5
5

100
99

134
133

74,6
74,4

4,21
5,14

0,81036
0,54328

4
5

98
98

132
132

74,2
74,2

LidTransaccional
LidProducto
LidEtcio

Qu nos dicen los resultados? El 74,6% de los lderes manifiesta comportarse de manera muy
tica y siguiendo un estilo transformacional, centrado en el desarrollo de las personas y con
cierta integridad y muy coherentes entre los valores declarados y los practicados. Arrojan una
media de un 5,14 sobre 6, es decir, un notable muy alto y un 4.9 respectivamente. La
variabilidad de las respuestas ha sido muy homognea, con desviaciones tpicas muy igualadas,
es decir, que la mayora piensa de esa forma.
Tambin hay homogeneidad al valorar ms bajo en el liderazgo de producto, o sea, al hecho de
prestar atencin a rutinas, procesos e indicadores, y as lo ha hecho el 74,2% de los lderes.
Parece que hay una tendencia, que ya ha sido sealada por otros psiclogos sociales Ayestarn
(2012), respecto al hecho de que los lderes asumiran mejor el desarrollo de las personas que
el hacer que las personas a su cargo cumplan los objetivos de la organizacin.
Por ltimo destacar que se ha elaborado una media del conjunto de liderazgos bajo el epgrafe
de Liderazgo general, como un liderazgo que reuniera los valores medios de cada uno de los
cuatro estilos.
Ms adelante analizaremos con ms detalle estos resultados.

71

A continuacin vamos a observar qu resultados arroja la satisfaccin en la muestra.


Para ello, hemos utilizado la Escala General de Satisfaccin Laboral (Overall Job Satisfaction
Scale) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979, de la que adems de obtener una
puntuacin general, podemos desglosar dos tipos de satisfaccin:
Satisfaccin Intrnseca: Aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo,
responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc.
Satisfaccin extrnseca: Aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la
remuneracin, las condiciones fsicas del trabajo, etc.

Mean

SatisfGral
SatisIntrinseca
SatisExtrinseca

3,73
3,66
3,79

(Sx)

0,66759
0,79715
0,62504

Med

n Mediana

4
4
4

261
261
261

N total

%
Mediana

430
429
430

60,7
60,8
60,7

Observamos que la puntuacin de corte ha sido alta, un 4 sobre 5. En la tabla vemos el


porcentaje de sujetos que estn por encima de ese valor, alrededor del 60% de la muestra. El
valor de corte ha sido alto, y observando la media y la desviacin tpica (Sx2) podemos concluir
que esta muestra punta, de forma bastante homognea, su satisfaccin con un notable.

3. Los diferentes niveles de anlisis segmentados


En las siguientes tablas vamos a segmentar en cada nivel de anlisis, las variables principales
del estudio, pero slo en el caso de los sujetos que han puntuado alto en el IPIS. De esta forma
queremos tener una visin general de cmo son esos sujetos que han puntuado alto en cada
uno de los niveles de estudio.

3.1- Caractersticas del Puesto-Potencial Motivador del Puesto


El liderazgo y la participacin son las claves de este estudio. Acabamos de ver que la
percepcin que tienen los lderes de s mismos, en cuanto al estilo de liderazgo que ejercen, es
bastante alta. Este dato nos pide un primer contraste interesante y observar si existen
diferencias o no a la hora de valorar las dimensiones del estudio segn se tenga o no personas
a cargo.
Pers.a cargo
SI

Gnero

NO

80,60%

H.

54,21%

M.

69,30%

57,70%

Nivel de Ingresos

Categora del Puesto

<18,000 18-24,00024-30,00030-36,000 >36,000 Gerencia Directivo M. Medio Tec. Especi R.trabaj.

41,18% 47,56% 60,26% 63,95% 79,85%

95,24%

87,88%

75% 61,68% 42,86%

Observamos que el potencial motivador del puesto est ms representado dentro de las
categoras de:
-

personas con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto elevada

3.2- Respecto a cada una de las dimensiones de equipos observamos:


Trabajo en Equipo
Pers.a cargo
SI

78,00%

Gnero

NO

H.

M.

55,00%

64,00%

60,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

62,75%

18-24,000

58,54%

24-30,000

51,28%

Categora del Puesto

30-36,000

56,98%

>36,000

72,39%

Gerencia

80,95%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

81,82%

71%

57,49%

R.trabaj.

52,38%

73

Observamos que la Intensidad de trabajo en equipo se percibe ms alta entre las categoras
de:
-

personas con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto elevada

Sinergia
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

35,07%

28,28%

28,32%

60,08%

Nivel de Ingresos
<18,000

18-24,000

35,29%

24-30,000

32,93%

Categora del Puesto

30-36,000

30,77%

25,58%

>36,000

Gerencia

29,85%

52,38%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

39,39%

27%

R.trabaj.

29,94%

26,98%

Observamos que la Sinergia del equipo se percibe ms alta entre las categoras de:
-

personas con personas a cargo


mujer
nivel bajo de ingresos
categora de puesto elevada

Liderazgo del Coordinador

Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

32,09%

34,34%

32,37%

34,50%

Nivel de Ingresos
<18,000

35,29%

18-24,000

40,24%

24-30,000

28,21%

Categora del Puesto

30-36,000

33,72%

>36,000

32,09%

Gerencia

28,57%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

30,30%

33%

32,93%

R.trabaj.

36,51%

Observamos que el liderazgo del coordinador del equipo percibe ms alta entre las categoras
de:
-

personas sin personas a cargo


mujer
nivel bajo de ingresos
categora bajas del puesto

Eficacia
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

39,55%

27,61%

34,68%

29,07%

Nivel de Ingresos
<18,000

31,37%

18-24,000

24-30,000

30,49%

Categora del Puesto

30-36,000

29,49%

26,74%

>36,000

35,82%

Gerencia

47,62%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj.

54,55%

33%

26,95%

26,98%

Observamos que la eficacia en el equipo se percibe ms alta entre las categoras de:
-

personas con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora alta del puesto

3.3 Respecto a la Participacin observamos:


Participacin General

Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

72,00%

55,00%

64,00%

58,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

63,00%

18-24,000

56,00%

24-30,000

59,00%

Categora del Puesto

30-36,000

55,00%

>36,000

66,00%

Gerencia

95,24%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

81,82%

62%

54,49%

R.trabaj.

54,76%

Observamos que la participacin, en general, se percibe ms alta entre las categoras de:
-

personas con personas a cargo


hombre
no se perciben diferencias en el nivel de ingresos
categora alta del puesto

75

Participacin en Objetivos

Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

62,00%

48,00%

57,00%

50,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

59,00%

Categora del Puesto

18-24,000 24-30,000 30-36,000

51,00%

47,00%

>36,000

48,00%

57,00%

Gerencia

80,95%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi R.trabaj.

69,70%

51%

47,31%

51,59%

Observamos que la participacin, en objetivos se percibe ms alta entre las categoras de:
-

personas con personas a cargo


hombre
no se perciben diferencias en el nivel de ingresos
categora alta del puesto

Participacin en el conocimiento
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

55,00%

34,00%

43,00%

39,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

43,00%

18-24,000

38,00%

24-30,000

35,00%

Categora del Puesto

30-36,000

36,00%

>36,000

47,00%

Gerencia

76,19%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

69,70%

40%

37,72%

R.trabaj.

30,16%

Observamos que la participacin en conocimiento, se percibe ms alta entre las categoras de:
-

personas con personas a cargo


hombre
no se perciben diferencias en el nivel de ingresos
categora alta del puesto

3.4 Respecto al liderazgo observamos,


La dimensin liderazgo tiene una caracterstica diferencial y es que ha sido respondida
solamente por los sujetos que tenan personas a su cargo, 134 sujetos (31% de la muestra); el
tipo de tems a responder iban en la lnea de cmo se perciban a s mismos/as en relacin a
sus competencias y percepciones a la hora de dirigir a otros.
Segmentaremos esta variable slo por gnero y nivel salarial.
Nuestro punto de partida eran 173 hombres y de 258 mujeres, es decir, una distribucin 4060% respectivamente de la muestra. De la muestra total (N) tenemos que 134 sujetos (31% N)
declaran ser jefes/as o superiores de otros y de ellos 72 son hombres y 62 mujeres. La
proporcin de lderes en cuanto a gnero (54% hombre/ 46% mujeres) parece equilibrada,
pero realmente estas cifras nos dicen que el 42% de los hombres de nuestra muestra han
declarado ser lderes frente al 24% de las mujeres. Es decir, respecto al origen, las mujeres
estn
representadas

Gnero

Nivel de Ingresos

H.

M.

14,00%

<18,000

7,00%

6,00%

18-24,000

24-30,000

7,00%

30-36,000

5,00%

>36,000

8,00%

16,00%

con 36 puntos porcentuales menos, y los hombres con 2 puntos porcentuales ms.

Liderazgo general
Observamos que en el liderazgo, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-

hombre
nivel alto de ingresos

Liderazgo transformacional
Gnero

Nivel de Ingresos

H.

M.

23,00%

12,00%

<18,000

6,00%

18-24,000

24-30,000

6,00%

10,00%

30-36,000

13,00%

>36,000

33,00%

Categora del Puesto


Gerencia

57,14%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

42,42%

34%

6,59%

R.trabaj.

3,17%

Observamos que en el liderazgo transformacional, hay mayor representacin dentro de las


categoras de:
-

hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

77

Liderazgo transaccional

Gnero
H.

Nivel de Ingresos
M.

14,00%

<18,000

8,00%

18-24,000

2,00%

24-30,000

5,00%

30-36,000

3,00%

>36,000

7,00%

18,00%

Categora del Puesto


Gerencia

38,10%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

18,18%

13%

R.trabaj.

4,79%

3,17%

Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representacin dentro de las


categoras de:
-

hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

Liderazgo producto

Gnero

Nivel de Ingresos

H.

M.

29,00%

16,00%

<18,000

12,00%

18-24,000

24-30,000

7,00%

13,00%

30-36,000

13,00%

>36,000

43,00%

Categora del Puesto


Gerencia

61,90%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

51,52%

50%

7,78%

R.trabaj.

4,76%

Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representacin dentro de las


categoras de:
-

hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

Liderazgo tico

Gnero

Nivel de Ingresos

H.

M.

<18,000

26,00%

15,00%

18-24,000

6,00%

24-30,000

5,00%

30-36,000

12,00%

>36,000

20,00%

38,00%

Categora del Puesto


Gerencia

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

66,67%

48,48%

46%

R.trabaj.

6,59%

3,17%

Observamos que en el liderazgo transaccional, hay mayor representacin dentro de las


categoras de:
-

hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

3.5 Respecto a la Satisfaccin


Satisfaccin general
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

54,00%

34,00%

42,00%

39,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

18-24,000

33,00%

37,00%

24-30,000

Categora del Puesto

30-36,000

32,00%

41,00%

>36,000

49,00%

Gerencia

80,95%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

78,79%

43%

R.trabaj.

30,54%

34,13%

Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-

con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

79

Satisfaccin intrnseca
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

56,00%

31,00%

41,00%

38,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

18-24,000

29,00%

24-30,000

35,00%

Categora del Puesto

30-36,000

46,00%

40,00%

>36,000

Gerencia

48,00%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

80,95%

69,70%

44%

R.trabaj.

31,14%

28,57%

Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-

con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

Satisfaccin extrnseca
Pers.a cargo

Gnero

SI

NO

H.

M.

54,00%

39,00%

47,00%

42,00%

Nivel de Ingresos
<18,000

18-24,000

39,00%

39,00%

24-30,000

Categora del Puesto

30-36,000

41,00%

41,00%

>36,000

53,00%

Gerencia

71,43%

Directivo M.Intermedio Tec. Especi

78,89%

46%

R.trabaj.

35,93%

39,68%

Observamos que en satisfaccin, hay mayor representacin dentro de las categoras de:
-

con personas a cargo


hombre
nivel alto de ingresos
categora de puesto alta

En trminos generales vemos que el hecho de tener personas a cargo, un nivel alto de ingresos
y estar en una categora alta del puesto se asocia con puntuaciones ms altas en cada una de
las dimensiones de estudio.
Respecto al gnero, son los hombres los que puntan ms alto en cada una de las dimensiones
del estudio, quiz porque estn ms representados en las variables tratadas.
Tambin es remarcable que las mujeres estn ms representadas en la variable Sinergia y
Liderazgo del Coordinador en las dimensiones de Equipo.

Resultados
Parte 4:
El ndice y las
dimensiones de
estudio

81

1. El ndice de Innovacin social a lo largo de las dimensiones del estudio


Nuestra primera hiptesis del estudio relacionaba el hecho de obtener una mayor puntuacin
en el ndice con el hecho de presentar una mayor motivacin y satisfaccin:
H-1: Un mayor ndice Potencial de Innovacin Social tendr una buena capacidad predictiva
sobre el hecho de obtener una mayor motivacin a la tarea, un desarrollo ms acorde con las
dimensiones de los equipos de innovacin, resultando en una mayor satisfaccin de los
sujetos.
Por lo tanto estas sern las primeras relaciones que vamos a observar en este apartado. Cmo
se relaciona el ndice de Innovacin Social con el Potencial Motivador del Puesto y la
Satisfaccin.

1.1. Indice de Innovacin social y Potencial Motivador del puesto


CATEGORA
Potencial Motivador del Puesto Bajo
Potencial Motivador del Puesto Medio
Potencial Motivador del Puesto Alto

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
--18%
64,14%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos

que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en el Potencial

Motivador del Puesto (3), ninguno ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y los 3
se han situado por debajo. De los (27) sujetos con puntuaciones medias, 5 han puntuado por
encima del valor 4 y 22 por debajo; y de los 396 que han puntuado alto en el Potencial
Motivador del Puesto, 254 han puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre presentar un alto potencial
motivador del puesto y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 26,760, p=0,001. El
tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer
(0,251). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso
de los participantes con mayor potencial motivador en el puesto, existen ms personas de las
que cabra esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un
IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre un alto potencial motivador del puesto y
una mayor puntuacin en el ndice IPIS.

83

1.2. Indices de Innovacin social x Satisfaccin General


CATEGORA

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
9%

Satisfaccin Baja
Satisfaccin Media

47,2%

Satisfaccin Alta

94%%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos

que del nmero total de sujetos que puntuado bajo en la Satisfaccin

general (55), 5 han presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 50 se han situado por
debajo. De los (201) sujetos con puntuaciones medias, 95 han puntuado por encima del valor 4
y 106 por debajo; y de los 172 que han puntuado alto en Satisfaccin general, 161 han
puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre presentar una mayor satisfaccin y
el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 155,069, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,602).
Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con mayor satisfaccin, existen ms personas de las que cabra esperar por azar
con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre la satisfaccin general y una mayor
puntuacin en el ndice IPIS.

1.3. ndice de Innovacin social y las dimensiones dentro del Equipo


Sinergia
CATEGORA
Sinergia Baja

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
5,2%

Sinergia Media

54,25%

Sinergia Alta

88%%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos

que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en Sinergia (19),

slo 1 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 18 se han situado por debajo. De
los (247) sujetos con puntuaciones medias, 134 han puntuado por encima del valor 4 y 113 por
debajo; y de los 131 que han puntuado alto en sinergia, 115 han puntuado alto en el ndice
IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre una mayor puntuacin en sinergia y
el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 69,787, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,419). Si
observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los
participantes con mayor puntuacin en sinergia, existen ms personas de las que cabra
esperar por azar con un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una fuerte relacin entre sinergia y una mayor puntuacin en el
ndice IPIS.
Liderazgo del Coordinador
CATEGORA
Liderazgo coordinador Bajo
Liderazgo Coordinador Medio
Liderazgo coordinador Alt0

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
36%
63,25%
68%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en la importancia del
Liderazgo del coordinador (33), 12 ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 21
se han situado por debajo. De los (215) sujetos con puntuaciones medias, 136 han puntuado
por encima del valor 4 y 79 por debajo; y de los 145 que han puntuado alto en la importancia
del liderazgo del coordinador, 98 han puntuado alto en el ndice IPIS.
85

Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre puntuaciones ms altas en el


liderazgo del coordinador y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 11,281,
p=0,004. El tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas variables es alta, V de
Cramer (0,169). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el
caso de los participantes con menores puntuaciones en el liderazgo del coordinador, existen
ms personas de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo y menos de las que cabra
esperar por azar con un IPIS alto.
En general, apreciamos una relacin media entre liderazgo del coordinador y una mayor
puntuacin en el ndice IPIS.
Eficacia
CATEGORA
Eficacia Baja

SUJETOS DENTRO DE LA CATEGORA


Con IPIS >=4
14,28%

Eficacia Media

54,5%

Eficacia Alta

87,40%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos que del nmero total de sujetos que han puntuado bajo en Eficacia (28), 4
ha presentado puntuaciones por encima del valor 4 y 24 se han situado por debajo. De los
(233) sujetos con puntuaciones medias, 127 han puntuado por encima del valor 4 y 106 por
debajo; y de los 135 que han puntuado alto en la importancia de la eficacia, 118 han
puntuado alto en el ndice IPIS.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre puntuaciones ms altas de eficicacia
y el hecho de obtener un mayor o menor IPIS, X2(2) = 70,121, p=0,001. El tamao del efecto
indica que la asociacin entre ambas variables es alta, V de Cramer (0,421). Si observamos los
residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso de los participantes con
mayores puntuaciones en eficacia, existen ms personas de las que cabra esperar por azar con
un IPIS alto y menos de las que cabra esperar por azar con un IPIS bajo.
En general, apreciamos una relacin muy alta entre eficacia y una mayor puntuacin en el
ndice IPIS.
En Resumen de este apartado podemos concluir que el ndice (IPIS) muestra una significacin
estadsticamente significativa con las siguientes variables:

Potencial Motivador del Puesto


Sinergia
Eficacia
Satisfaccin

Y una significacin moderada con el liderazgo del coordinador.

1. 4 Motivacin y Satisfaccin
Veamos cmo se relacionan la motivacin y la satisfaccin.

Potencial Motivador del Puesto x Satisfaccin


CATEGORA

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4

Satisfaccin baja

73,5%

Satisfaccin media
Satisfaccin alta

92,57%
99,4%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos,

los resultados del Potencial Motivador del Puesto respecto al grado de

satisfaccin: de los 53 sujetos con satisfaccin baja, 39 puntan alto en el potencial motivador
del puesto; de los 202 con satisfaccin media (187) han puntuado alto en el potencial
motivador del puesto y de los 172 con satisfaccin alta (171) han puntado alto.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre grado de satisfaccin y el hecho
de obtener un mayor o menor Potencial Motivador del Puesto, X2(4) = 50,898, p=0,001. El
tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas variables es muy alta, V de Cramer
(0,345). Si observamos los residuos tipificados corregidos, podemos concluir que, en el caso
de los sujetos con baja satisfaccin, existen menos casos de los que cabra esperar por azar con
un Potencial Motivador del Puesto alto y de los sujetos con mayor nivel de satisfaccin habra
ms sujetos de los que cabra esperar por azar con un Potencial Motivador del Puesto alto.
En general, apreciamos una relacin alta entre potencial motivador del puesto y el grado de
satisfaccin.

Nuestra hiptesis-1 ha quedado demostrada. Y podemos concluir que,


Un mayor ndice Potencial de Innovacin Social estara significativamente ms relacionado
con mayores puntuaciones en la motivacin que un sujeto presenta hacia su tarea, con un
mayor desarrollo de las dimensiones de los equipos de innovacin, y con mayores niveles de
satisfaccin de los sujetos.
Tambin confirmamos que mayores niveles de motivacin en el puesto, se asocian con
mayores niveles de satisfaccin de los sujetos en las organizaciones.

87

1.5 Las dimensiones centrales del estudio y la satisfaccin


CATEGORA

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4

Participacin baja

1,42%

Participacin media
Participacin alta

34,57%
87,64%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos los resultados de la Participacin respecto al grado de satisfaccin: de los 70


sujetos que han puntuado bajo en participacin, slo 1 ha puntuado alto en satisfaccin.
De los 269 sujetos con puntuaciones de participacin media , 93 han puntuado alto en
satisfaccin y de los 89 sujetos con puntuaciones altas de participacin, 78 han puntuado alto
en satisfaccin.
Existe una asociacin estadsticamente significativa, entre participacin y grado de
satisfaccin, X2(4) = 208,811, p=0,001. El tamao del efecto indica que la asociacin entre
ambas variables es muy alta, V de Cramer (0,698). Si observamos los residuos tipificados
corregidos, podemos concluir que, en el caso de los sujetos con baja participacin, existen
menos casos de los que cabra esperar por azar que puntan alto en satisfaccin y de los
sujetos con mayor nivel de participacin habra ms sujetos de los que cabra esperar por azar
que puntan alto en satisfaccin.
En general, apreciamos una relacin alta entre participacin y el grado de satisfaccin.
CATEGORA
Liderazgo bajo
Liderazgo medio
liderazgo alto

SUJETOS EN ESA CATEGORA


Con IPIS >=4
--46,73%
70,73%

Nota: Los porcentajes de esta tabla se han calculado sobre el nmero total de casos dentro de esa categora que han alcanzado puntuaciones
superiores a la mediana.

Observamos, los resultados de la variable Liderazgo respecto al grado de satisfaccin:


ningn sujeto ha puntuado bajo en liderazgo; de los 92 sujetos que han puntuado medio en
liderazgo, 43 ha puntuado alto en satisfaccin. De los 41 sujetos con puntuaciones de liderazgo
altas, 29 han puntuado alto en satisfaccin.
Existe una asociacin moderada, estadsticamente significativa, entre liderazgo y grado de
satisfaccin, X2(2) = 6,576, p=0,037. El tamao del efecto indica que la asociacin entre ambas
variables es medio, V de Cramer (0,222). Si observamos los residuos tipificados corregidos,
podemos concluir que, en el caso de los sujetos con puntuaciones de liderazgo medias, habra
menos sujetos de los que cabra esperar por azar que puntan alto en satisfaccin, y los
sujetos con puntuaciones de liderazgo altas, habra ms sujetos de los que cabra esperar por
azar que puntan alto en satisfaccin.
En general, apreciamos una relacin moderada entre liderazgo y el grado de satisfaccin.

Conclusiones
generales al estudio

89

Conclusiones generales
El ndice Potencial de Innovacin Social (IPIS), o la innovacin basada en el desarrollo de las
personas, tal y como lo hemos concebido en este estudio, se asocia con aspectos culturales y
dinmicos dentro de las organizaciones, mientras que esta asociacin se muestra ms dbil
con elementos puramente econmicos. As lo hemos visto cuando hemos observado el
comportamiento del ndice (IPIS) ante las dimensiones del estudio o variables como el nivel de
estudios, el hecho de ser o no jefe/a y los niveles de retribucin salarial; y cuando hemos
observado su comportamiento en empresas segn su sector, tamao, tasa de evolucin de la
facturacin, tipo de estructura organizativa o el enfoque que sta aplicaba en su estrategia.
Por niveles:
1. Individual, donde el individuo se relaciona con la tarea que realiza, observamos que tener
personas a cargo y un alto nivel salarial influyen en una mayor motivacin hacia el puesto y
una mayor satisfaccin general
2. Equipos, es decir, el nivel donde tienen lugar las relaciones entre las personas que
conforman esos equipos, hemos encontrado que las personas que no tenan a otras personas a
su cargo, valoraban ms el liderazgo del coordinador como factor clave de xito del equipo,
es decir, podramos decir que este resultado nos recuerda al hecho de tener un mayor locus
de control externo sobre el manejo de una situacin, para esa categora de sujetos.
Cuando las personas eran jefes/as, hemos encontrado que el gnero marcaba diferencias
significativas. As, hemos hallado que las mujeres jefas han dado ms importancia a la
sinergia en el equipo, es decir, a la complementariedad de los roles y actividades, mientras que
los hombres jefes han dado ms importancia a la eficacia, es decir, al grado de eficiencia en
cuanto al uso de las aportaciones de las personas, de recursos o de tiempo.
Los sujetos de los niveles salariales bajos han valorado ms la sinergia y el liderazgo del
coordinador. Como si percibieran que son una parte de una cadena que se complementa con
otros, un eslabn que explicara el hecho de dar ms importancia al papel que juega el
coordinador, dejando as en sus manos la responsabilidad de hacer que todo funcione bien en
esa cadena.
3. Organizativo, la relacin del individuo con las dinmicas internas de la empresa:

En la dimensin participacin, las personas CON personas a su cargo, es decir, personas


que tenan una mayor responsabilidad sobre otros, han puntuado en mayor medida ms
alto, lo que expresara una mayor identificacin con la cultura organizativa de la empresa.
Esta tendencia ha sido incluso mayor cuando lo que se valoraba era el grado en el que las
personas de la empresa participaban en la creacin de nuevo conocimiento, a travs de
procesos innovadores o equipos de innovacin. Segn el marco terico, la participacin en
conocimiento sera una dinmica que correspondera a un mayor nivel evolutivo de la

91

cultura empresarial y que requerira de una mayor atencin por parte de los lderes para
que se genere un despliegue interno satisfactorio. Como estamos viendo, los equipos de
innovacin pueden ser una herramienta eficaz para este fin. Segn estos resultados
podramos decir que la estrategia de participacin en una empresa resulta ms evidente
para los sujetos cuando es eso, una estrategia definida y probablemente compartida y
consensuada por todos, pero que es menos evidente y su percepcin ms dbil cuando se
trata de su despliegue.

Por gnero, son los hombres los que ms alto puntan en participacin, mientras que los
niveles salariales no han arrojado relaciones significativas.
La participacin se asocia fuertemente con la satisfaccin.
En la dimensin liderazgo, encontramos elementos remarcables. En cuanto al gnero,
observamos que los lderes proporcionalmente estn representados ms por hombres que
por mujeres, a pesar de que su nmero era menor en la muestra inicial. La variable gnero
arroja un fuerte componente de techo de cristal; las mujeres en las empresas de nuestro
entorno, estn poco representadas en los puestos directivos. Aunque la muestra est
conformada por un 60% de mujeres, slo un 24% de ellas estn representadas en los
puestos directivos.
El liderazgo transformacional junto al tico han obtenido un mayor protagonismo con
puntuaciones ms altas, mientras que el liderazgo transaccional y el de producto han
arrojado las puntuaciones ms bajas.
Los niveles salariales indican que en liderazgo siempre hay ms sujetos que puntan alto
procedente de los niveles salariales superiores, pero este resultado es coherente con el
hecho de que tambin son ms numerosos en la muestra de lderes.

4. Satisfaccin, las personas con mayor responsabilidad se muestran ms satisfechos/as, tanto


en aspectos internos procedentes del trabajo (reconocimiento, responsabilidad, promocin),
como en aspectos externos (horario, remuneracin o las condiciones fsicas, etc).
Los hombres se muestran ms satisfechos proporcionalmente en cada dimensin de la
satisfaccin. Puntan ms en aspectos relacionados con los horarios, la remuneracin o las
condiciones fsicas, es decir, con la satisfaccin extrnseca.
A lo largo del Estudio hemos ido viendo que la categora del puesto y el hecho de tener o no
personas a cargo estn asociados a mayores puntuaciones en el ndice de Innovacin Social.
Previamente hemos sealado que algunos elementos del ndice (IPIS), respecto a la tipologa
de empresa, no son concluyentes, pero queremos destacar que:

IPIS ha estado ms presente en empresas del sector terciario (servicios) y ha arrojado


uno de los valores ms bajos para aquellas empresas pertenecientes al sector
cuaternario, que estara dedicado a actividades de I+D. Este hecho sugiere que existe
una brecha importante entre ser de un rea de innovacin y desarrollo entendido
desde un punto de vista ms tcnico, y lo que supone la innovacin ms centrada
en el desarrollo humano, como hemos sealado al principio de este punto.
Observamos, por lo tanto, que pertenecer a un rea de I+D no es garante de que en
esa organizacin se desplieguen dinmicas organizativas desde un enfoque
innovador, como plantea este estudio.

IPIS ha destacado en empresas con una orientacin ms internacional


Un hallazgo interesante radicaba en el hecho de que el IPIS era mayor en empresas
cuya facturacin haba sufrido una disminucin y/o aumento de 2010 a 2012 tanto
en trminos generales como en la facturacin referente a innovacin. Sin embargo,
las medias del ndice ms altas de la tabla las presentaban empresas que habran
mantenido a sus trabajadores en plantilla. Aunque no podemos establecer una
relacin causal entre estas dos dimensiones, lo que s parecen sugerir los resultados
es que el hecho de que las empresas hayan evolucionado o no favorablemente desde
un punto de vista econmico, ambas tipos de empresas han seguido la estrategia de
mantener en plantilla a los trabajadores.
Existe una relacin directa entre haber elegido un enfoque de competicin y haber
obtenido un mayor IPIS. Esto se debe al complejo momento de crisis al que se
enfrentas las empresas de nuestro entorno, que a pesar de apostar por estilos de
innovacin en personas, no abandonan una estrategia ms realista y adaptada a las
circunstancias que les permita ser competitivos y sobrevivir.
Observamos en las empresas todava el enfoque cooperacin, an queda mucho
camino para en ellas se una Cooperacin y Competicin, de ah, la necesidad de
avanzar en el camino de ayudarlas a que definan bien en qu compiten con otras y
en qu se cooperan. Este ser el futuro.

En cuanto a los resultados obtenidos podemos concluir que hay una parte muy importante del
diseo organizativo que hay que integrar en la estrategia de las organizaciones. Esto tiene que
ver, primero, con la forma como manejan las relaciones de poder entre las personas (jefes/as,
compaeros/as, etc) y los grupos que lo componen y, segundo, con la forma en la que ponen
en marcha sus dinmicas internas. Del modo en el que se adopten dichas relaciones de poder,
surgir un tipo de organizacin u otra, con mayor o menor potencial para ser innovadora
socialmente, en definitiva, con mayor o menor potencial para generar valor en las personas.
El ndice Potencial de Innovacin social o la innovacin basada en el desarrollo de las personas
y en la participacin organizativa, como proceso de generacin de conocimiento, ha resultado
ser una herramienta eficaz para identificar entornos ms motivadores y participativos en
donde las personas se muestran ms satisfechas.

93

Empresas Modernas
para el desarrollo
Humano y Social

Resultados Generales

INDICE DE INNOVACIN SOCIAL (Escala 1/6)


Grado en el que las dinmicas organizativas de una empresa fomentan la autonoma del individuo, la cooperacin y participacin de las personas, el
trabajo en equipo y la creacin de conocimiento.

DIMENSIONES

Mediana
muestra

4,12

0,9834

262

60,79

Media Desviacin
muestra
tpica
n>Mediana % Mediana

Nivel I: Puesto/Tarea (Escala 1/7)


Variedad destrezas

5,21

1,1085

295

68,45

5,17

1,0345

254

58,93

5,48

1,0386

185

42,92

5,27

1,0524

294

68,21

5,09

1,0184

262

60,79

4,39

1,2899

306

71,00

El grado en que el puesto requiere del trabajador que interacte con otras personas al llevar a cabo sus actividades (incluye relaciones con otros
miembros de la organizacin y con "clientes" de otras organizaciones externas).

5,43

0,9862

307

71,23

Potencial Motivador del Puesto

5,18

0,8116

269

62,41

4,52

1,4655

266

61,72

4,49

0,8491

131

30,39

4,39

1,0055

145

33,64

4,48

0,8967

135

31,32

4,08

1,0276

259

60,09

3,89

1,0510

227

52,67

4,44

1,1218

259

60,09

El grado en que un puesto requiere el uso de un nmero variado de destrezas y talentos.

Identidad de las tareas


El grado en que el puesto requiere un trabajo completo, haciendo que en el puesto se empiece y se acabe una unidad completa, identificable de
trabajo, en el producto/servicio final.

Importancia de las tareas


El grado en que el puesto cause un impacto sustancial en las vidas o el trabajo de otras personas, tanto en la organizacin como en el medio
ambiente.

Autonoma
El grado en que el puesto proporciona libertad, independencia o discrecin en la realizacin del trabajo y en la determinacin de procedimientos
usados en su desempeo.

Retroalimentacin del puesto


Informacin directa del trabajo realizado; cuando la realizacin de las actividades que requiere el puesto, ofrece - por si misma -, una informacin
directa y clara sobre el grado de eficacia de la ejecucin.

Retroalimentacin social
El grado en que el trabajador/a recibe informacin clara sobre la eficacia de su trabajo, por los supervisores o por compaeros de trabajo.

Contacto social

Nivel II: Equipos (Escala 1/6)


Percepcin de la Intensidad de Trabajo en Equipo en su organizacin

SINERGIA
Grado de sinergia y complementariedad percibidas tanto en las ideas y sentimientos como en los roles y actividades dentro del equipo; el desarrollo
de la inteligencia emocional grupal y la memoria transactiva del equipo.

LIDERAZGO COORDINADOR
Grado de influencia sobre la organizacin y ejecucin de la tarea por parte de la persona coordinadora del equipo.

EFICACIA
Grado de eficiencia percibida por parte de los miembros de los equipos de trabajo en cuanto al uso del tiempo, las capacidades y aportaciones de
las personas y el uso de los recursos disponibleshasta.

Nivel III: Participacin (Escala 1/6)


PARTICIPACIN (global)
PARTICIPACIN EN OBJETIVOS
Grado de participacin en el desarrollo y fijacin de objetivos y en la construccin de la artquitectura organizativa por parte de todas las personas
de la plantilla.

PARTICIPACIN EN CONOCIMIENTO
Grado en que las personas de la empresa participan en la creacin de nuevo conocimiento, a travs de procesos innovadores y el trabajo en
equipos de innovacin.

Lderes (n=134; 31,09%)

Nivel III Liderazgo (Escala 1/6)


Liderazgo General
Liderazgo Transformacional, ayudo a crecer personas
Grado percibido, por parte de los lderes, del lograr desarrollar las capacidades personales y profesionales de los empleados, haciendoles partcipe
en la gestin de de su realidad laboral y el desarrollo de sus habilidades. El lder transformacional logra los resultados deseados a travs de unas
visin y misin claras, la delagacin, entrenamiento con feedback claro, la estimulacin intelectual y el aumento del optimismo entre las personas a
su cargo.
Liderazgo Transaccional, Alcanzar los objetivos Organizacin
Grado percibido de un liderazgo ms bsico, rutinario y procesual. Este tipo de liderazgo se basa en un intercambio de recompensas constructivas o
correctivas o evitacin de disciplina para lograr los resultados deseados a travs de las personas de la organizacin.

4,71

0,5686

42

31,34

4,90

0,6227

71

52,99

4,52

0,7312

37

27,61

4,21

0,8104

91

67,91

5,14

0,5433

84

62,69

3,66

0,7971

168

38,98

3,79

0,6250

190

44,08

3,73

0,6676

173

40,14

Liderazgo Producto, Calidad del Producto-Servicio


Grado en que el lder percibe prestar atencin a rutinas, procesos e indicadores concretos ligados a la calidad del producto y/o servicio que ofrece la
empresa.
Liderazgo tico, Coherencia Ideas y abierto a opiniones
Grado en que el lder percibe que l/ella mismo/a se comporta de manera tica en su rol de lder, teniendo una coherencia clara entre valores
declarados y valores practicados.

Satisfaccin (Escala 1/5)


Satisfaccin Intrnseca
Aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc.

Satisfaccin Extrnseca
Aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones fsicas del trabajo, etc.

Satisfaccin General

Muestra General
CATEGORA
Personas a cargo
NO
SI

n>MedIPIS=4
262
162
100

% Categoria
60,79
54,55
74,63

Sexo
Hombre
Mujer

262
112
150

60,79
64,74
58,14

Nivel estudios
Sin Estudios
Graduado
Bachiller/FPI
FPII
Diplomatura
Lic/Arq/Ing
Master/Postgrado
Doctorado

262
5
4
17
17
37
116
56
10

60,79
71,43
100,00
73,91
39,53
54,41
62,03
69,14
55,56

Nivel Ingresos
<18.000
18-24.000
24-30.000
30-36.000
>36.000

262
31
46
46
46
93

60,79
60,78
56,10
58,97
53,49
69,40

Categoria Puesto
Gerencia
Nivel Directivo
Mando Intermedio
T Especialista
Resto trabajadores

262
19
27
56
91
69

60,79
90,48
81,82
66,67
54,49
54,76

Antigedad
<2 aos
2-5 aos
5-15 aos
15-25
>25

262
48
48
96
36
32

60,79
70,59
58,54
56,14
58,06
76,19

Tramo Edad
< 25 aos
25-35
35-50
>50

262
9
91
116
46

60,79
60,00
62,33
56,04
73,02

Desglose en nmero absouto y en


porcentaje de las Personas de la
categora que han puntuado por
encima de la Mediana