Profesor: Hernn Panigo

PROYECTO Y PRODUCCIN
Diseo del producto
Introduccin
La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas
que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran
clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la
seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del
mercado con una ventaja competitiva.
El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo,
sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones
acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un
proceso largo y costoso.
Definicin
El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor
especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de
diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas
que se desea tenga el producto.
Introduccin y retiro de los productos
Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la
tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en
existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos
promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no
son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios
algunos cambios.
Qu es un nuevo producto?
Consideraremos nuevo un producto, si para le empresa en cuestin, ste es nuevo en cualquier sentido. Es decir, un
producto puede ser creado o hecho nuevo de muchas maneras, pudiendo ser un desarrollo innovador o introducir
cambios simples en un producto ya existente.
Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento de la empresa, y est demostrado que las empresas
orientadas a los nuevos productos han sido las de mayor rentabilidad en los ltimos aos.
Estrategias para la introduccin de nuevos productos
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos:
1. Impulso en el mercado.
De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan
determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades
del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de
nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores.
2. Impulso de la tecnologa.
Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben
derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear
un mercado y vender los productos que se fabrican.
3. Interfuncional.
Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin
entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del
mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe
ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la
tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto)
Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias)
Cambio tecnolgico
Cambios
polticos
y
legales
(traen
nuevos
arreglos
de
comercio,
tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores.
Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los
cambios en las oportunidades del producto.

Ciclo de vida de un producto

Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se
divide en cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de un producto pueden ser:
unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (carros).
Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de
todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los
productos.
Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo
puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del
producto y en consecuencia el proceso es muy estable.
Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de
exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la
competencia y a la capacidad de distribucin.
Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:
Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de
operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos
perdedores.
Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos estn
madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante
renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones.
1) Etapa de introduccin del producto
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una produccin a gran escala
y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposicin
de los compradores, la Introduccin lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos
como el caf instantneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en
una etapa de crecimiento rpido.
En esta etapa la rentabilidad es negativa o baja, por la escasez de ventas y porque los gastos de distribucin y
promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promocin son altos para
informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos
realmente nuevos, existe escasa competencia directa.
2) Etapa de crecimiento
En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los competidores entran
en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las ganancias resultan sumamente atractivas. El
creciente nmero de competidores dar lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn
repentinamente porque los revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn
ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para mantenerse en la
competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de Compren mi
producto ms que por la de Pruebe mi producto
En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido; mejoran la calidad
del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos
canales de distribucin; la publicidad cambia.
3) Etapa de madurez
Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y la disminucin de
ganancias. Normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las
ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por
ello que los retos que se plantea el departamento de mercadotecnia son mayores porque esta tratando con productos
maduros, la disminucin de las ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este
exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su

publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto.
Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo
quedaran los que ocupen las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa.
Entonces tienen que pensar en modificar el mercado y/o el producto.
4) Etapa de declinacin del producto
A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinacin puede ser
lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel
bajo en que se mantienen durante aos.
Las razones de la declinacin pueden ser, entre otras:

Avances tecnolgicos
Cambios en los gustos de los consumidores
Creciente competencia

Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto a ganancias se refiere, hay muchos
costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atencin de los
publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros artculos ms productivos. Su
prdida de reputacin puede repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser
a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos e influye negativamente en las
ganancias del momento y debilita la posicin de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de
los productos:

Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede
decidirse reposicionar la marca.
Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigacin y desarrollo,
publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel ms o menos adecuado
durante cierto tiempo.
Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compaa o simplemente
liquidarlo a su valor de desecho.

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos
que se siguen son casi siempre los mismos.
1. Generacin de la idea: Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se
derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al
desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden
surgir de la tecnologa disponible o nueva.
2. Seleccin del producto: No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas
para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera,
compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe
someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de
seleccin es identificar cuales son las mejores ideas.
3. Diseo preliminar: Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del
nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas
adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado
debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.
4. Construccin del prototipo: La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a
mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
5. Pruebas: Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es
construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran
entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es
obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.
6. Diseo definitivo del producto: Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en
el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el
desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se
pueda proceder con la produccin.

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la
produccin han sido tratados por diversos autores, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las
previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque presenta algunas
falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y
que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin.
Algunos autores presentan un enfoque mejor, pues consideran la integracin en ambos sentidos y afirman que, el
proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin
vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos, y adems se establezca su relacin horizontal con las otras
reas funcionales de la compaa.
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son:
1.
2.
3.
4.
5.

Planificacin estratgica o a largo plazo.

Planificacin agregada o a medio plazo.
Programacin maestra.
Programacin de componentes.
Ejecucin y control.

Es importante aclarar, que estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las
caractersticas propias de cada sistema productivo.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificacin, programacin y control de la
produccin y en aras de su importancia en las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin,
a continuacin se proceder a analizar de manera detallada los conceptos, los mtodos y las tcnicas ms empleados en
cada una de sus fases.
Pronsticos
Los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como
punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a
mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros
y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de
precisin.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores expresan la importancia de diferenciar entre los trminos
prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de
aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a
travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el
horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado.
Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va
desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo.
Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en
que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores econmicos y financieros.
Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no
se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente
cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio.
De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una
tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos.
Planeacin a largo plazo
Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta
estrategia de operaciones, la cual es definida como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o
impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia,
aunque no siempre, se refleja en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa
emplear sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de
operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con
las estrategias de los dems subsistemas de la compaa.
De acuerdo con esta afirmacin, la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el
subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de
recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa
en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones
tcticas y operativas del subsistema.
En funcin de lo anterior se plantea que las dos funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones
son:

Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la produccin, de la cual es su punto de partida.
Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro
de la estrategia corporativa.

Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia de
operaciones son:

Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa y dentro de la cual se incluyen los
objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la
calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos.
Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que implican compromiso a largo plazo y
entre las cuales se encuentran el diseo del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas
tecnologas, decisiones de
capacidad, localizacin y distribucin de instalaciones y sistemas de
aprovisionamiento.

ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la
fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes
usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodos para estudiar la mano de
obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros
mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.
1. Estudio de tiempos
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de
tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar,
el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para
realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.
4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.
2. Tiempos predeterminados
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de
movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un
cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo
estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de
movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar,
empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina
se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como
sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico
se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms
tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada
movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para
dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que son ms exactos que
los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar
las tablas iniciales de tiempos predeterminados.
Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no
requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
3. Tiempos estndar
El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases
ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede
contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se
requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido.
Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un
conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar
aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso
de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede
derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar.
Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son
bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un
mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo
que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo
fijo para los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede
ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No
requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede
asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
4. Datos histricos
El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto
se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el
sentido usual de la palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo
requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se
registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza.
Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos
anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar
tambin las desviaciones del promedio histrico.
Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si
se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando
as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo
cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles
histricos.

ESTUDIO DE MTODOS
Propsitos de la medicin del trabajo.
La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es responsabilidad del gerente de
operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.
Propsitos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Evaluar el comportamiento del trabajador: esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo
de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo.
Planear las necesidades de la fuerza de trabajo: para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar
la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere.
Determinar la capacidad disponible: para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
Determinar el costo o el precio de un producto: los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin
del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones,
l calculo exitoso del precio es crucial para la supervivencia del negocio.
Comparacin de mtodos de trabajo: cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del
trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la
administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.
Facilitar los diagramas de operaciones: uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el
tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo.
Establecer incentivos salariales: bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas
produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la
produccin.

Estndar de tiempo.
Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medicin del trabajo es un estndar de produccin,
llamado tambin un estndar de tiempo o simplemente un estndar. Un estndar se puede definir formalmente como una
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso
normal con un mtodo preestablecido.
Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de produccin o l
reciproco: produccin por unidad de tiempo.
Estudio de mtodos
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de
mtodos, que proceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los estndares de tiempo se utilizan para
propsitos de control administrativo, los estndares por si solos no mejoraran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora
productiva durante el siglo XX se ha debido a la aplicacin de mtodos.
Un estudio comn de mtodo debe de contener:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas.
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.

Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la
eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado
que existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque
podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas
diferentes de medicin del trabajo.
En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para
la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos
tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer
los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del
trabajo, y los beneficios del trabajador.
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un
mtodo especfico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El
propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las
necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores.

Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar
el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

UBICACIN DE LA PLANTA
La adecuada ubicacin de la planta industrial, es tan importante para su xito posterior, como lo es la eleccin del proceso
mismo, y por lo tanto para lograr esto, se procurar naturalmente hacer el anlisis tan amplio como sea posible y no se
dejarn de incluir en l, los valores intangibles que se conozcan o perciban a travs del estudio.
El fin perseguido en cualquier problema sobre situacin o ubicacin de fbricas es la eleccin del lugar que permitir reunir
los materiales necesarios, realizar los procesos de fabricacin y entregar el producto a los clientes con el costo total ms
bajo posible.
Por supuesto, esto es sencillamente una exposicin en trminos explcitos del problema general de ubicacin de la fbrica,
pero en esa exposicin se encontrar la llave maestra para la solucin de casi todos los problemas de esta naturaleza.
Para realizar el presente anlisis se atiende a un primer paso seleccionador necesario, con el objeto de que las
comparaciones finales minuciosas, se hagan entre un nmero pequeo de los sitios ms prometedores entre todos los
posibles. Aunque es necesario aclarar, que no se deber hacer una limitacin intil del campo de eleccin, dada la
variabilidad de las tcnicas de produccin en la industria qumica, tanto respecto a los materiales como a los procesos.
Un mtodo til para acortar el nmero de lugares posibles de ubicacin de la planta, sobre los cuales hay que hacer un
estudio final intenso, es el llamado procedimiento de Cribado.
Con este mtodo pueden seleccionarse ya las regiones sobre las que se aplica un segundo mtodo lgicamente
semejante, pero algo distinto, para evaluar comparativamente los diferentes sitios y determinar las zonas sobre las que se
intensificar el estudio. Este es el llamado mtodo de Puntuaciones Ponderadas.
En una primera generalizacin podramos separar a las industrias en tres grandes grupos:
1. Industrias bsicas: utilizan materiales que anteriormente no han sido objeto de tratamiento alguno y venden sus
productos a otros fabricantes para que sean sometidos a tratamientos posteriores. La tendencia general es situarlas cerca
de los yacimientos donde se extrae la materia prima o sta es ms barata. En los casos en que el consumo de energa
pueda considerarse como materia prima, se intentar establecer la planta en las zonas donde sta sea ms barata y
abundante. Ejemplo: Industria del aluminio.
2. Industrias secundarias: utilizan materiales ya tratados para someterlos a un proceso adicional, tienen tendencia a
establecerse en zonas industriales bien desarrolladas, que ofrecen buenas posibilidades para procurarse los materiales
necesarios y para la distribucin de sus productos.
3. Industrias complementarias: estn limitadas econmicamente a los distritos adecuados o sea a la proximidad de las
industrias consumidoras de las cuales depende su existencia. Ejemplo: fabricacin de coque metal.
Al realizar un estudio para ubicar una planta lo ms comn es que se encuentren muchos factores importantes
para decidir cul es el mejor sitio, los cuales proporcionarn un amplio campo para el estudio. Es necesario tambin (e
incumbe a la responsabilidad del ingeniero) abarcar el futuro previsible, que implica tener en cuenta la continuidad en la
suficiencia y la disponibilidad de los suministros necesarios, al mismo tiempo que su costo probable.
Factores a tener en cuenta para la ubicacin de la planta: Los factores a tener en cuenta pueden ser:
Disponibilidad de Materia Prima y envases.

Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.

Canales de distribucin - Costo de diversos medios de transporte.
Uso de materiales sustitutivos.

Zonas de consumo o Mercados.

Distancia - Disponibilidad y costo de diversos medios de transporte.

Potencialidad relativa de los mismos.
Crecimiento o disminucin del Mercado.
Competencia - Presente y futura.

Suministro de Energa y de Combustibles.

Principales fuentes de abastecimiento - Distancia.

Reservas futuras.
Sistema de comercializacin - Costos de los diversos transportes

Suministro de Agua.

Calidad - Temperatura, contenido de slidos, contenido de bacterias. Cantidad.

Seguridad - Construccin de tanques de almacenamiento.
Costos.
Influencia en la ubicacin de la Planta.

 Disponibilidad zonal de Mano de Obra. Influencia en la eleccin de la localizacin de la Planta.

- Ubicacin geogrfica - Mapas y Planos.

Clima.
Temperaturas Atmosfricas.
Humedad.
Lluvias,
Topografa del terreno,

Infraestructura existente y necesidades de completarla. Vivienda, energa, transporte, agua, desage.

Beneficios otorgados exclusivamente por la eleccin de la localizacin.

Enumeracin y fuentes documentales.

Influencia en la eleccin de la zona.
Por disminucin de costos.
Por disminucin de inversiones.
Por facilidades crediticias.

Considerando las regiones preseleccionadas, se determina la, o las, zona/s ms adecuadas por el mtodo de las
Puntuaciones Ponderadas.
Mtodo de Puntuaciones Ponderadas: Este mtodo consiste en ponderar de acuerdo a su importancia los factores que
se deben tener en cuenta para la ubicacin de la Planta, de manera tal que la sumatoria de todas las ponderaciones se
eleve hasta 1.000. Luego se le asigna una puntuacin de cada regin a cada uno de los factores, a base de porcentaje,
representando 100 % la perfeccin con relacin al factor considerado. Estos porcentajes se multiplican despus por, las
ponderaciones correspondientes cuyo resultado da idea del grado de perfeccin. Finalmente la sumatoria de los grados de
perfeccionamiento de todos los factores para cada regin da un valor, el mayor de ellos indica la regin ms adecuada.