REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSITARIA.
UNIVERSIDAD POLITECNICA TERRITORIAL DE LOS TEQUES CECILIO
ACOSTA.
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACION EN ADMINISTRACIN.
Materia: Planificacin

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los Teques, Febrero 2015

Cuadro de Mando Integral

Es una herramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin
de la actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto de vista
estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean
por su valor al contribuir de forma eficaz en la visin empresarial, a medio y
largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los
recursos y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un
Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus
indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin
peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As,
la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las
desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino
tambin aconsejable para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no
depende del tamao de la compaa, as que tanto las grandes organizaciones
como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Indicadores del CMI
Adems cada uno de los elementos que estn en el ejemplo del mapa
estratgico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no
financieros), la filosofa del CMI nos dice el siguiente pensamiento.
Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo, porque
no contaras con parmetros para saber si esta bien o mal, por ejemplo
cualquier docente de la universidad necesita medir el avance acadmico de
cada universitario, esto a travs de la calificacin y/o los crditos, sin estos
parmetros como podra administrar, controlar y evaluar a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe
contar con un indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la dificultad
de saber como medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Por ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratgicos esta
acomodado en perspectivas segn le correspondan, en el modelo genrico del
CMI existen cuatro perspectivas:

Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Formacin

Y cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas

perspectivas manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa
describiremos las perspectivas.
Perspectiva financiera
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus
objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
(las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase
de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento
de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de
nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las
capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de
marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el roce, los beneficios de explotacin y el
margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de
anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados.
Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor
econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero
clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se
haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los
indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor
econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya
que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al
mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las
inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva esta
compuesta solo de dos objetivos estratgicos.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que
han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La
perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores

clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con

los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite
identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que
entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de
valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte
en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales
son genricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo)
Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a
travs de la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros
y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con
los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben
los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena
de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin

 El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas
y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en
las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las
reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y
desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de
tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de

tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin.
Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas
inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte
integrante del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los
empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y
equiparacin de la organizacin.
Caractersticas del cuadro de mando Integral.
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as
como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau
de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo
como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es
cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una

idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra

grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro
de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
Tipos de cuadro de mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de
los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en
los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida
por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino
dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando.
De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de

rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). Cabe

sealar que un "dashboard" puede no ser balanceado, trmino que evoca al
"Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en
forma transversal la organizacin o empresa y que quizs para un "dashboard"
solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de
indicadores.
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial
orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las
diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la
naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos
Estratgico (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos
Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las
reas suelen ser procesos).
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems
est focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo
que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen
punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin
de un cuadro de mando integral. El CMO en lnea es fundamental en
momentos crticos.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los
indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el
buen desarrollo de la empresa.
Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar
la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y evitar
as situaciones indeseadas.
Cmo implementar el Cuadro de Mando Integral?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este
diseo se inicia con un anlisis de la situacin actual que permite saber dnde
se encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se conoce como
misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera
cmo la compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los objetivos,
ms concretos y cercanos en el tiempo. La determinacin de los indicadores
ser un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y
evaluar los resultados de las acciones. Toda la organizacin deber conocer los
detalles del plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en

una nica direccin y con un solo propsito. La transparencia y la consistencia

constituyen dos valores que guiarn los procedimientos.
Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e intil.
Elaboracin del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar,
difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a
los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que
no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por
excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la
empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la informacin que suministra en funcin de la
repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de
ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es
bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en
el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin
conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se
puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma

de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las

desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va
de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la
disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin
fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que
permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha
de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha
de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de
su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de
gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para
ello se precisara de una serie de informaciones de carcter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando
adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter
privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medios de accin adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que
se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada
vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin
son:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la
persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte
de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las
distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una
herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y
haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con

respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la

empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante
acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por
alcanzarse.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho
de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de
anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre
necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco
de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos,
es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
Relacin causa y efecto
Para leer e interpretar los objetivos estratgicos (es decir la descomposicin
de la estrategia en acciones concretas) del mapa estratgico, se debe emplear
las palabras si y entonces, del ejemplo seria del siguiente modo.
Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfaccin
de los empleados, Si mejoramos la satisfaccin de los empleados, entonces
produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio,
entonces lograremos la satisfaccin del cliente, si logramos la satisfaccin del
cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad
del cliente, entonces se generara un crecimiento en las ventas, si tenemos un
crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la
empresa.
Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas
veces en la practica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa
estratgico y por ende del CMI, es probable que cuando estn leyendo el mapa
estratgico del ejemplo, al terminarlo daba la impresin que todas estas
acciones tenan por finalidad aumentar la rentabilidad, de la empresa, ya que
terminamos ah, si sucedi esto; estamos cometiendo ese error que mencione
anteriormente, ya que el mapa estratgico y CMI, lo que hacen es
descomponer la estrategia para mostrarla de forma grafica, la estrategia de la
empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar al objetivo
que es aumentar la participacin del mercado, pero en las perspectivas
normalmente se van a generar efecto por la descomposicin de la estrategia
como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error,

siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratgico la

estrategia u objetivo estratgico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos
muestre como esta conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino
que se va ha seguir.
Empresa: Idiomas 1-2-3
Visin: Ser la mejor institucin de idiomas con varias sedes en el pas.
Misin: Que las personas inscritas en la institucin aprendan el idioma de su
preferencia de manera dinmica y divertida.