MATEUS FURLANETTO DE OLIVEIRA

CONVERTER A CRISE EM OPORTUNIDADE:

COMO AS RELAES PBLICAS PODEM AUXILIAR A EMPRESA
EM SITUAES DE CRISE

Universidade de So Paulo
Escola de Comunicaes e Artes
Departamento de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo
Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu de Especializao em Gesto
Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

So Paulo, 2003

MATEUS FURLANETTO DE OLIVEIRA

CONVERTER A CRISE EM OPORTUNIDADE:

COMO AS RELAES PBLICAS PODEM AUXILIAR A EMPRESA
EM SITUAES DE CRISE

Monografia apresentada ao Departamento de

Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo da
Escola

de

Comunicaes

Artes

da

Universidade de So Paulo, em cumprimento

parcial

exigncias

do

Curso

de

Ps-

Graduao Lato-Sensu, para obteno do ttulo

de Especialista em Comunicao Organizacional
e Relaes Pblicas, sob a orientao de Prof.
Dr. Margarida M. Krohling Kunsch.

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Escola de Comunicaes e Artes
So Paulo, 2003

Dedico este trabalho Prof. Dr.

Margarida M. Krohling Kunsch que
tanto

tem

conduzido

me
neste

ensinado
mundo

e
das

relaes pblicas.

Agradeo primeiramente, e sempre, a Deus, por

tudo.
Aos meus pais, irmos e todos os meus
familiares.
Prof. Dr. Margarida M. Krohling Kunsch
pelos valiosos ensinamentos que me transmitiu
ao longo do curso.
A Charles Magno Medeiros, Eduardo Prestes,
Gislaine Rossetti, Mrio Rosa, Roberto de
Castro Neves, Ronald Mincheff e Waltemir de
Melo pela pronta resposta aos meus
questionamentos.
Aos meus colegas de trabalho na Associao
Brasileira de Comunicao Empresarial
ABERJE e em especial ao Paulo Nassar pelo
incentivo, confiana e amizade.

Resumo

O objetivo deste trabalho destacar a importncia de se possuir um planejamento prvio de

gerenciamento de crises no sentido de preservar a imagem e a reputao de uma empresa e quando
possvel colher frutos positivos a partir de um fato negativo, ou seja, converter uma crise em
oportunidade.
Buscamos apresentar por meio de um estudo bibliogrfico os principais conceitos deste tema
complementando-os com entrevistas com especialistas e apresentao de um caso ilustrativo.
Palavras-chave: Comunicao Empresarial, Relaes Pblicas, Gerenciamento de Crises

Abstract

This coursework aims to highlight the main role of crisis management to preserve a companys
image and reputation. When it is possible, it can convert a bad thing against the company into an
opportunity.
We tried to show throughout a study based on recognized authors the main concepts about
this issue complemented by interviews with experts and a case study.
Key words: Business Communication, Public Relations, Crisis Management

Resumen

Este trabajo apunta destacar la importancia de hacer un planeamiento previo de gestin de

crisis para preservar la imagen y reputacin de una empresa y si posible convertir un facto negativo
en una oportunidad.
Buscamos presentar por medio de una investigacin bibliogrfica los principales conceptos
del tema junto a entrevistas con expertos y la presentacin de un caso.
Palabras claves: Comunicacin Empresarial, Relaciones Publicas, Gestin de Crisis.

SUMRIO

INTRODUO
1. RELAES PBLICAS E GERENCIAMENTO DE CRISES

8
10

1.1 Por que se preparar para uma crise?

10

1.2 Relaes Pblicas na preveno e gerenciamento de crises

13

1.3 Crise: definio, identificao e tipologia

16

2. GERENCIAMENTO DE CRISES: PREVENO, ADMINISTRAO E

23

RECONSTRUO
2.1 Preveno: o melhor remdio para enfrentar um situao de crise

23

2.1.1 Riscos: mapeamento e auditorias

25

2.1.2 At onde estamos vulnerveis?

27

2.2 Administrando uma crise j instalada

29

2.2.1 A percepo o que realmente importa

31

2.2.2 A importncia da imprensa

32

2.2.3 Internet: grande aliada

35

2.2.4 O uso do Informe Publicitrio e da Propaganda

36

2.3 Avaliando e reconstruindo a reputao

3. POSSVEL CONVERTER UMA CRISE EM OPORTUNIDADE?

37
39

3.1 A voz dos especialistas

39

3.2 Estojos de ch da Natura um caso ilustrativo

45

CONCLUSO

49

BIBLIOGRAFIA

51

INTRODUO

Esta monografia a verso atualizada e ampliada de uma monografia anterior

elaborada para a obteno do ttulo de Bacharel em Comunicao Social com
habilitao em Relaes Pblicas na mesma Escola de Comunicaes e Artes da
Universidade de So Paulo. O trabalho foi redigido no quarto trimestre de 1999. O
tema, na ocasio, era praticamente indito uma vez que havia poucos livros
traduzidos que tratavam deste tema e ns encontramos apenas um captulo escrito
por um autor nacional. O captulo intitulado Relaes Pblicas no Gerenciamento
de Crises, de Waldomiro Carvas Junior, presente no livro Obtendo Resultados com
Relaes Pblicas, organizado por Margarida M. Krohling Kunsch.
Grande parte desta monografia fundamentada em bibliografia estrangeira.
Incorporamos neste trabalho os conceitos dos dois nicos autores brasileiros com
livros publicados. O primeiro livro redigido por um autor brasileiro sobre o tema foi
publicado em 2001, A Sndrome de Aquiles: como lidar com crises de imagem, de
Mrio Rosa, sendo seguido por Crises Empresariais com a Opinio Pblica, de
Roberto de Castro Neves, em 2002. Neste momento que estamos finalizando esta
monografia, Rosa lanou um novo livro nesta temtica chamado A Era do Escndalo
Lies, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem.
O ttulo desta monografia permanece exatamente o mesmo, pois em sua
primeira verso o trabalho no respondeu e nem ofereceu elementos que
comprovassem o enunciado proposto. Ficou a constatao da banca de avaliao
que havia uma lacuna e a sugesto de seguir adiante. De fato, o trabalho mostrava
apenas como gerenciar uma crise e a importncia de se possuir um plano
preventivo, mas no como convert-la em oportunidade. claro que no qualquer
situao de crise que conseguir ou poder conseguir este privilgio, mas os
profissionais de relaes pblicas e comunicao precisam estar atentos e cientes
que isso possvel.
O principal exemplo de gerenciamento de crises que citado por todos que
conhecem o tema o caso Tylenol, da Johnson & Johnson. Um indivduo colocou
cianeto em vrios comprimidos do produto Tylenol ocasionando a morte de sete
pessoas. A empresa procurou solucionar o problema de forma transparente e foi
8

guiada por seus valores e princpios. Seu objetivo era garantir a segurana de seus
consumidores. Tornou o fato pblico, retirou de circulao 32 milhes de
embalagens do produto, entre outras aes. Este caso pode ser considerado como
uma crise que foi convertida em oportunidade, pois fortaleceu muito a imagem e
reputao da empresa aps este fato. Tanto verdade, que o simples fato de
estarmos lembrando dele de forma positiva um forte indicador de que ele trouxe
muitos benefcios empresa.
Entretanto, esse caso, que j foi amplamente discutido, analisado, elogiado,
etc., no ser objeto de estudo nesta monografia. Encontramos um novo exemplo
para ilustrar que o caso Tylenol no o nico. No Brasil, podemos citar um caso
ocorrido com a Natura Cosmticos que sintetiza a essncia deste trabalho. Evitar
que uma crise se instaure e mesmo com um fato negativo conseguir trabalh-lo de
tal forma que fortalea e valorize a imagem e reputao da empresa.
Por se tratar de um campo de estudo no qual a grande maioria das obras
produzidas so baseadas em fatos reais, optamos tambm por ouvir especialistas
em gerenciamento de crises para identificar suas opinies e percepes sobre a
possibilidade de converter uma crise em oportunidade.
O gerenciamento de crise em si ainda compe a maior parte desse trabalho,
pois ele a base que sustenta toda a ao que consideramos ser necessria para
tentar evitar uma crise, em primeiro lugar, estar preparado para enfrent-la, quando
necessrio, e mais, conseguir fortalecer a reputao e imagem da empresa durante
e aps a crise, quando possvel.

1 RELAES PBLICAS E GERENCIAMENTO DE CRISES

1.1 Por que se preparar para uma crise?

As

empresas,

instituies,

rgos

pblicos,

celebridades,

polticos,

personalidades de destaque, etc. tm um potencial muito forte de vivenciarem uma

crise de imagem que abale a sua reputao, no importando o tamanho. Alis,
quanto maior a reputao maior o potencial de ser abatido por uma crise. Mrio
Rosa em seu livro A sndrome de Aquiles afirma que o sucesso no um antdoto
das crises. Ao contrrio, funciona muitas vezes como um passaporte para
elas.(2001, p.20)
Nos ltimos anos estamos assistindo a inmeros tipos de crises ocorridas
com diversas organizaes e indivduos. Quando este tipo de crise acontece,
natural que o nome da organizao ou indivduo ocupe um espao grande e de
destaque nos meios de comunicao e seja o principal assunto entre os pblicos da
organizao.
Cada crise que uma organizao enfrenta um alerta para todas as outras.
Normalmente, as crises alcanam uma ampla repercusso e os profissionais de
comunicao e relaes pblicas das empresas devem observar atentamente o
enfoque da mdia e principalmente as aes que a organizao est tomando, as
mensagens que esto sendo transmitidas, em que timing, etc.
Os produtos se assemelharam muito e o que pode motivar um consumidor a
escolher um produto em detrimento de outro a imagem que este consumidor tem
de um produto ou servio e de uma empresa. Charles Fombrun, renomado estudioso
sobre reputao e autor do livro Reputation: Realizing Value from the Corporate
Image afirma que a reputao corporativa influencia os produtos que ns
compramos, os bancos onde investimos nosso dinheiro e os empregos que
aceitamos.(1996, p.4). Alm disso boas reputaes aumentam a credibilidade, nos
tornando mais confiantes de que ns receberemos o que nos havia sido prometido.
(1996, p.3)
Otto Lerbinger, em seu livro The Crisis Manager diz que a reputao
representa a percepo que o pblico tem da organizao, suas atitudes favorveis
em relao a ela e os atributos positivos associados a ela. (1997, p.4) A reputao
formada por todos os contatos e relacionamentos que as empresas estabeleceram
10

com seus diversos pblicos no que se refere qualidade dos produtos, cuidado com
o meio ambiente, responsabilidade social, bom atendimento, respeito pelos
empregados, etc. Tudo isto acompanhado por uma comunicao integrada
(Relaes Pblicas, Propaganda, Marketing, Assessoria de Imprensa, etc.) e
planejada estrategicamente.
Fombrun complementa que a Reputao Corporativa so percepes que as
pessoas de dentro e de fora de uma organizao tm de uma companhia. Para obter
uma reputao positiva, permanente e resiliente se requer investimentos pesados
para construir e manter bons relacionamentos com os constituintes ou pblicos
prioritrios da companhia.(1996, p. 57)
Segundo Philip Lesly em seu livro Fundamentos de Relaes Pblicas e da
Comunicao, a proeminncia de um nome encarada como sinal de sucesso, j
que a reputao num negcio raramente pode ser obtida sem verdadeiras
realizaes. Portanto, necessrio que as empresas busquem construir uma boa
reputao e no meam esforos para preserv-la e proteg-la. Fombrun
complementa que as companhias conseguem construir reputaes fortes quando
demonstram excelncia em quatro campos. So eles: manter um bom ambiente de
trabalho, produzir fortes resultados financeiros, vender bons produtos e atuar como
bons cidados. (1996, p. 137)
A reputao corporativa personifica a estima que os funcionrios, clientes,
fornecedores, distribuidores, competidores e o pblico tm de uma companhia. O
ponto chave que a reputao consiste em percepes como os outros o vem.
(FOMBRUN, 1996, p. 59).
Com o avano da tecnologia e a velocidade com que a informao e a
comunicao fluem atualmente ampliou-se a exposio das organizaes, dos
produtos e dos indivduos em nvel mundial. Por este motivo, todos esto mais
vulnerveis aos olhos do pblico. Tanto no que se refere divulgao de
informaes sobre determinada empresa ou produto, quanto no alcance geogrfico
dessas informaes.
Os indivduos enquanto cidados e consumidores esto mais conscientes de
seus direitos e exigindo das empresas, instituies, entidades e rgos pblicos
posturas corretas. A Opinio Pblica mudou de perfil e de nvel cultural. Melhorou
sua capacidade de organizar-se, de reivindicar e de participar. Aperfeioou o seu
instrumental de combate. (NEVES, 2002, p.16). Com a criao do cdigo de defesa
11

do consumidor e o surgimento do PROCOM, IDEC (Instituto Brasileiro de Defesa do

Consumidor)

outras

entidades

similares,

alm

das

organizaes

no

governamentais ONGs com preocupaes ambientais, sociais, raciais, etc. junto

ao crescente interesse da mdia em denunciar empresas que lesam seus
consumidores, estas esto sendo cada vez mais vigiadas e, portanto, esto mais
vulnerveis a enfrentar situaes de crise. Roberto de Castro Neves considera este
um outro fator que aumentou o repertrio das Crises Empresariais com a Opinio
Pblica (CEOPs) a ampliao da democracia, tanto no que diz respeito
manifestao de opinio quanto na conscientizao e na conquista de novos
direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor, direito das minorias, etc. Novas
demandas sociais surgiram.(2002, p.18)
H uma frase que diz: uma vez perdida a reputao, muito difcil perd-la
novamente. Infelizmente muitas organizaes no pararam para pensar sobre isso,
inclusive grandes corporaes que atuam globalmente. Talvez, devido ao alto custo
em se elaborar e manter um Plano de Gerenciamento de Crises, muitas
organizaes no se preparam para enfrentar essas situaes, deixando para agir
de improviso. Mrio Rosa considera que as empresas no se preparam para
enfrentar uma crise, pois persiste no Brasil uma cultura reativa no que se refere ao
gerenciamento de crises. No entanto, isto poder levar a um arrependimento futuro e
o custo do planejamento antecipado, que a princpio parecia alto, poder representar
nada se comparado aos gastos de uma crise mal administrada, sem contar com os
danos causados reputao e imagem da organizao. Se uma crise mal
administrada, a credibilidade e reputao da empresa desaparecem rapidamente
aos olhos do pblico. (SUSSKIND & FIELD, 1997, p.77)
No se deve deixar para pensar o que fazer em um momento de crise quando
esta j estiver em curso.
Muitos acidentes ou situaes crticas ocorridos no sculo 20
mobilizaram a opinio pblica e abalaram a reputao de grandes
empresas e marcas famosas neles envolvidos, destruindo anos de
trabalho de construo de imagem positiva. Afinal, turbulncias
mal administradas podem mudar o rumo dos negcios. (MANERA
FILHO, 1998, p. 4)

12

1.2 Relaes pblicas na preveno e gerenciamento de crises

preciso deixar claro que quando se opta por realizar um trabalho de

gerenciamento de crises sob a tica das Relaes Pblicas, est se falando da viso
moderna desta rea, ou seja, de uma comunicao simtrica de duas mos. Esta
nomenclatura, simtrica de duas mos, foi teorizada por James E. Grunig e Todd
Hunt no livro Managing Public Relations e possui o seguinte significado. (KUNSCH,
1997, p. 30)
Os autores fizeram um estudo da evoluo das Relaes Pblicas e a
dividiram em quatro modelos, que embora surgidos em pocas distintas, continuam
em uso at hoje. Vrias organizaes se utilizam dois ou mais desses modelos
simultaneamente.
O primeiro modelo utiliza tcnicas propagandsticas. uma comunicao de
mo nica visto que consiste em atrair a ateno da mdia com a inteno de que
esta noticie a empresa, sendo que a verdade completa no essencial. conhecido
por modelo de imprensa propaganda, de divulgao jornalstica.
O segundo modelo utiliza tcnicas jornalsticas e a diferena com o anterior
que a verdade passa a ser importante. A comunicao continua sendo, contudo, de
mo nica. chamado de modelo de informao pblica ou difuso de informao.
O terceiro modelo faz uso de pesquisas e outros recursos de comunicao
para melhor conhecer o pblico e com isto criar mensagens persuasivas para
manipul-lo. A organizao a nica beneficiada neste modelo conhecido por
assimtrico de duas mos.
O quarto e ltimo modelo a viso mais moderna de Relaes Pblicas,
sendo levado em considerao o interesse dos pblicos juntamente com o da
organizao. Faz uso de pesquisas com a inteno de minimizar os conflitos e
melhorar o contato com o pblico. chamado de simtrico de duas mos.
Em funo de suas caractersticas, o ltimo modelo o mais adequado para
resolver situaes de crise uma vez que busca harmonizar os interesses da empresa
e dos pblicos, minimizando os efeitos negativos.
Indo ao encontro do modelo simtrico de duas mos, Lesly afirma que
relaes pblicas um meio para que os desejos e
interesses do pblico sejam sentidos pelas instituies que
13

atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo

que o pblico tem para dizer para as organizaes que,
normalmente no seriam sensveis a essas manifestaes,
assim como comunica o que as organizaes tm a dizer
para o pblico. Relaes Pblicas um meio de se obter
ajustes mtuos entre instituies e grupos.( 1995, p.14)

Lawrence Susskind e Patrick Field, no livro Em crise com a opinio pblica,

indicam que o nico caminho para se administrar uma crise com sucesso se d por
meio de uma abordagem que eles chamaram de Ganhos Mtuos, ou seja, quando a
empresa e o pblico saem ganhando aps um conflito. Nota-se, portanto, que a
empresa s conseguir evitar ou sair de um crise, com o mnimo de arranhes em
sua reputao, se ela conhecer e respeitar as necessidades e os valores dos
pblicos. No precisa nem dizer que para isto ocorrer necessrio que haja dilogo.
Uma vez que o conhecimento da percepo que o pblico tem dos
acontecimentos ou aes referentes a uma empresa, independente de ser em um
momento de crise ou no, importantssimo para os momentos de tomada de
deciso, as Relaes Pblicas, pela prpria natureza de sua atividade, tm a
capacidade de suprir as necessidades de informao das empresas nestes
momentos.
Ao tratar da abrangncia das Relaes Pblicas, Margarida Kunsch, na
verso atualizada de seu livro Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao
Integrada, afirma que
as relaes pblicas, como disciplina acadmica e atividade
profissional, tm como objetivo as organizaes e seus
pblicos, instncias distintas que, no entanto, se relacionam
dialeticamente. com elas que a rea trabalha, promovendo
e administrando relacionamentos e, muitas vezes, mediando
conflitos, valendo-se, para tanto, de estratgias e programas
de comunicao de acordo com diferentes situaes reais do
ambiente social. (2003, pp.89 e 90)

Kunsch complementa dizendo que a atividade profissional de relaes

pblicas prev e gerencia conflitos e crises que porventura passam as organizaes
e podem despontar dentro de muitas categorias: empregados, consumidores,
governos, sindicatos, grupos de presso, etc.

14

Todo contato positivo anterior que a empresa possuir com seus pblicos
estratgicos ser benfico para as situaes de crise j que o prestgio de uma
empresa o que determina a receptividade de suas mensagens fazendo com que
estas sejam mais ou menos eficazes que seus mritos intrnsecos possam
conseguir. (LESLY, 1995, p.14)
Roberto de Castro Neves considera que
benfico possuir credibilidade, reputao, bons
antecedentes, enfim, um estoque de boa vontade entre os
principais constituintes. Estamos falando de Imagem
Empresarial, algo que se constri ao longo dos anos, dcadas
atravs de trabalho paciente e disciplinado. A boa Imagem
Empresarial no livra a cara de ningum quanto
possibilidade de envolver-se numa CEOP. No cria
imunidades. Mas ajuda muito a sair dela, economiza tempo e
dinheiro. Se tiver credibilidade, mesmo que a empresa seja
culpada, vai encontrar mais tolerncia por parte da mdia e
dos outros pblicos. (NEVES, 2002, pp. 22-3)

O trabalho de gerenciamento de crises envolve diversos departamentos, setores

ou reas de uma empresa. Isto varia em funo do tipo de crise que aparece.
Geralmente, o comit de crises deve possuir membros dos setores de comunicao
(Comunicao Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa, Atendimento ao
Cliente), jurdico, financeiro, segurana, das reas tcnicas envolvidas na crise e,
principalmente, da alta administrao. Este grupo multidisciplinar enriquece as
discusses e impede que a atitude de uma rea atrapalhe ou dificulte o trabalho da
outra. Mrio Rosa elaborou uma lista bsica baseada no modelo adotado por
grandes empresas americanas e tambm proposto pelo consultor Jeffrey
Componigro, autor do livro, The Crisis Counselor. O modelo composto pelos:
presidente; consultor; diretor de relaes pblicas ou comunicao; diretor de
recursos humanos; diretor das divises corporativas; representante da rea de
operaes; representante da rea de segurana, segurana industrial ou segurana
mdica; representante da rea de qualidade; gerente industrial; consultor
externo.(ROSA, 2001 p.135)
O maior atrito se d entre o departamento de comunicao e o departamento
jurdico uma vez que este atua no mbito dos tribunais e aquele no da opinio
pblica. Entretanto, quando existe um planejamento antecipado de preveno e
gerenciamento de crises, estas questes devem ser amplamente discutidas para
15

estabelecer critrios e com isto evitar que um setor prejudique o trabalho do outro.
Eles devem somar esforos para preservar e proteger a reputao da empresa. O
enfoque deste trabalho o papel da comunicao no gerenciamento de crise cujas
funes so, basicamente, o estabelecimento de relacionamentos com os pblicos
estratgicos; mapeamento dos riscos; identificao de situaes de emergncia,
conflitos ou crise; monitoria da percepo e atitudes dos pblicos; gerenciamento da
crise, avaliao dos resultados e elaborao de novas campanhas de comunicao
com o intuito de fortalecer a imagem da empresa.

1.3 Crise: definio, identificao e tipologia

Aps toda esta contextualizao sobre a utilizao adequada das Relaes

Pblicas no gerenciamento de crise importante que se explique qual o significado
da palavra crise neste trabalho. Para John Birch, crise um evento imprevisvel,
que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma organizao ou empresa
e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies financeiras, servios e
sua reputao. (1993, p.9)
Otto Lerbinger em seu livro The Crisis Manager define crise como um evento
que traz ou tem potencial para trazer organizao uma futura ruptura em sua
lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua prpria existncia(1997, p.4).
Lerbinger menciona tambm a definio de crise dada por Charles F. Hermann:
para que exista uma crise, preciso que haja essas trs
caractersticas: os administradores devem reconhecer a
ameaa (ou risco) e acreditar que ela possa impedir
(retardar ou obstruir) as metas prioritrias da organizao,
devem reconhecer a degenerao e irreparabilidade de uma
situao se eles no tomarem nenhuma ao e devem ser
pegos de surpresa.
Essas trs caractersticas da crise refletem estas
descries: subtaneidade, incerteza e falta de tempo.
(HERMANN apud. LERBINGER, 1997. pp.6-7)

O Institute for Crisis Management classifica crise como:

uma ruptura empresarial significante que estimula grande
cobertura da mdia. O resultado do exame minucioso feito
pelo pblico afetar as operaes normais da organizao
16

podendo ter um impacto poltico, legal, financeiro ou

governamental nos negcios.

Roberto de Castro Neves define:

Crise Empresarial com a Opinio Pblica uma situao
que surge quando algo feito ou deixado de fazer pela
organizao ou de sua responsabilidade ou afeta ou afetou
ou poder afetar interesses de seus pblicos relacionados
empresa e o acontecimento tem repercusso negativa junto
Opinio Pblica. (2002, P.15)

Nota-se, a partir destas definies, que as organizaes podem ser afetadas

por crises que tm o potencial de desestruturar suas operaes, diminuir suas
vendas, criar problemas com o governo, desmotivar os empregados, obrigar o
pagamento de indenizaes milionrias, enfim, prejudicar a empresa de diversos
modos. Isso ter reflexo na percepo dos pblicos de interesse em relao
empresa e conseqentemente abalar sua reputao e credibilidade.
At aqui, nos referimos ao termo crise de uma maneira ampla, entretanto,
para a elaborao de um plano de gerenciamento de crises primordial conhecer a
natureza da crise, os riscos que ela representa e os pblicos diretamente envolvidos.
Existem diversas categorias de crise. Robert Wakefield, em sua palestra proferida no
III Frum Ibero Americano de Relaes Pblicas realizado em Porto Alegre, em
outubro de 1999 fez referncia a pesquisadores que dividem os tipos de crise entre
naturais e administrativas. As crises administrativas podem ser evitadas, entretanto,
representam 70 por cento das crises enfrentadas pelas empresas. 1
O Institute for Crisis Management divide os tipos de crise enfrentados pelas
empresas em quatro. So eles: atos de Deus, problemas mecnicos, erros
humanos e decises ou indecises administrativas. Lerbinger divide a crise em
sete tipos dentro de trs categorias: crises do mundo fsico - crises naturais e
crises tecnolgicas - crises de clima humano - crises de confronto, crises de
malevolncia e crises de distoro de valores administrativos - e crises de falha
administrativa - crises de decepo e crises de m administrao.
Crises naturais so fenmenos da natureza, ou seja, a vontade de Deus
se manifestando e no h culpa humana. So aceitas como fatalidades. Por
exemplo: furaco, tornado, terremoto, inundaes, etc.

WAKEFIELD, R.. Management of the communication process in light of crisis potential. Trab. apres. ao
III Frum Ibero Americano de Relaes Pblicas. Porto Alegre, 24-7 out. 1999. 3p.
17

Crises tecnolgicas so crises causadas pelo homem uma vez que resultam
da manipulao dos recursos presentes em seu ambiente. Existem vrias
discusses sobre o avano da tecnologia uma vez que esta pode representar um
risco que no existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de silicone,
etc. Nesses casos necessrio fazer um exame de custo-benefcio, ou seja, esta
nova tecnologia pode at gerar um risco a mais, entretanto, trar muitos benefcios
para a sociedade. As empresas so culpadas e responsabilizadas por este tipo de
crise.
Crises de confronto so crises que envolvem a atuao de grupos civis,
organizaes no-governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores,
enfim grupos organizados que se renem para lutar pelos interesses que defendem.
Dentre as suas aes est a vigilncia das empresas. Quando encontram alguma
atividade que no lhes agrada em uma empresa, eles a pressionam a agir da
maneira que julgam adequada. Essa presso se d por meio da imprensa uma vez
que esta a forma mais rpida e eficaz para mobilizar a opinio pblica. Alm do
mais, esses grupos aproveitam as oportunidades de espao na imprensa para se
promoverem.
Crises de malevolncia ocorrem quando grupos, indivduos e at mesmo
empresas concorrentes usam de atividades ilcitas ou de pura maldade para causar
danos imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificao, boatos,
mentiras e rumores so alguns tipos de ataque neste tipo de crise.
Crises de distoro de valores administrativos ocorrem quando a empresa se
preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais. Todos
sabemos que cada pblico tem o seu interesse em particular e, muitas vezes, o que
bom para um ruim para outro, por exemplo, acionistas que querem aumentar o
lucro mesmo causando a demisso de vrios empregados e corte de benefcios.
Nesse caso, enquanto a administrao satisfaz a vontade de um pblico, causa
grande insatisfao no outro e, com isso, gera uma crise.
Crises de decepo se originam quando h uma diferena entre o produto ou
servio que a empresa anuncia e o que ele realmente . No se pode criar uma
expectativa no pblico que no seja suprida pela empresa. Os casos mais graves
so aqueles que causam danos sade do pblico.
Crises de m administrao so caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais
feitos pelos indivduos que tm a funo de administrar a empresa. Ocorrem quando
18

os diretores da empresa vem seus nomes envolvidos em fraudes, subornos,

roubos, etc.
O modelo de administrao de crises prev que uma
organizao ou personalidade tem que estar preparada para
enfrentar pelo menos onze tipos diferentes de crise. Esta lista
de crises potenciais, apresentada no livro The crisis
counselor, de Camponigro, importante porque permite
prever quais so as crises mais viveis de ocorrer e quais as
remotas ou mesmo impossveis de eclodir. Definida essa
premissa, excludas as crises menos provveis, pode-se
passar a um planejamento minucioso daquelas que sobraram,
s quais voc est realmente vulnervel.

a)
b)
c)
d)
e)
f)

a)
b)
c)
d)
e)

1) Crises de origem criminosa:

sabotagem;
atentados diversos;
seqestro;
vandalismo;
fraude;
quebra-quebra.
2) Crises de natureza econmica:
boicotes;
aquisies de controle acionrio feitas de forma hostil;
desvalorizao na cotao acionria;
greves;
conseqncias negativas para o cliente, provocadas por
pacotes econmicos/ mudanas na economia.

3) Crises de informao:
a) falsos rumores, boatos e intrigas;
b) acusaes sobre direito de propriedade
c) acusaes de concorrentes ou de instncias pblicas contra a
organizao.

a)
b)
c)
d)
e)

4) Desastres industriais:
grandes contaminaes em produtos;
grandes exploses;
grandes incndios;
grandes vazamentos;
grandes contaminaes contra o meio ambiente.

a)
b)
c)
d)

5) Desastres naturais:
tempestades;
enchentes;
tempestades eltricas;
desmoronamentos.

a)
b)
c)
d)
e)
f)

6) Falhas em equipamentos ou construes:

colapso na rede de computadores;
colapso na rede de provedores, telefones;
falhas provocadas por funcionrios;
defeitos em produtos industriais;
quebra no sistema de segurana;
quebra no sistema de qualidade.

7) Crises de natureza legal:

a) aes judiciais contra a organizao;

19

b) pedidos de indenizao ou de condenao por parte de

funcionrios, consumidores, governo.
8) Crises de reputao:
a) boatos que atinjam a viabilidade da empresa ou a
estabilidade de seus dirigentes;
b) exposio negativa do nome ou do logotipo de empresas
ligadas organizao;
c) denncias de corrupo, informao privilegiada, escndalos
de todos os tipos;
d) vazamento de documentos internos.

a)
b)
c)
d)
e)

9) Crises de relaes humanas:

sucesso no comando da organizao;
demisso de altos executivos;
violncia por parte de/contra empregados;
denncias de funcionrios;
crises familiares envolvendo o comando da organizao.

a)
b)
c)
d)

10) Crises envolvendo risco para a vida:

aids;
grandes contaminaes;
acidentes de trabalho;
mortes durante o trabalho.

11) Crises regulatrias:

a) regulamentao adversa de leis, na esfera do Congresso ou
do governo;
b) criao de obstculos fiscais/monetrios por parte do governo
ou do Congresso;
c) regulamentao adversa por iniciativa de sindicatos de classe
ou concorrentes.(CAMPONIGRO apud ROSA,2001,pp.1324).

Roberto de Castro Neves considera imperfeito o critrio utilizado pela maioria

dos autores em classificar as crises por grupos, pois elas podem pertencer
simultaneamente a vrios grupos. Neves prope a classificao por pblicos:
1) Crises com consumidores, clientes, usurios;
2) Crises com o pblico interno;
3) Crises com investidores;
4) Crises com a comunidade;
5) Crises com o poder pblico;
6) Crises que derivam de crises.
Existem vrias maneiras para classificar os tipos de crise que atingem uma
organizao. Algumas simples, outras detalhadas. Algumas por causas, outras por
pblicos envolvidos. Independentemente da forma de classificao utilizada, o
importante saber detectar muito bem qual o tipo de crise que a organizao est
enfrentando para poder administr-la de forma adequada.
20

As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: anunciadas, ou seja,

situaes que tem potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece
previamente a data de seu incio. Na maioria das vezes, ela prpria quem gera
este conflito. Por exemplo, fechamento de uma fbrica, demisso em massa de
funcionrios, greves, fuses e aquisies de empresas,... J as no anunciadas
so as que pegam a empresa de surpresa, por exemplo, exploso de uma fbrica,
contaminao em produtos alimentcios,... Apesar de no serem anunciadas, a
anlise de riscos feita preliminarmente permite prever quais so as crises que cada
tipo de organizao pode vir a enfrentar. Portanto, ser pego de surpresa relativo.
A surpresa ser em relao ao dia, hora, local e intensidade porque as organizaes
que se preocupam e fazem uma anlise de riscos sabem, por exemplo, que uma
exploso possvel de ocorrer.
No primeiro caso, a rea de Relaes Pblicas e as demais reas envolvidas
comeam a agir com antecedncia para tentar minimizar os efeitos negativos em
situaes que a empresa conhece a data de incio do conflito. O segundo caso
requer tomadas de decises rpidas. Nestes momentos, o plano de gerenciamento
de crise ter a sua maior utilidade uma vez que economiza muito tempo nos
procedimentos que j foram previamente pensados, planejados, elaborados e
testados.
Justo Villafae menciona em seu texto uma diviso feita por J. Carrascosa
dividindo a crise em trs fases:
a) a fase aguda, caracterizada pela presso dos veculos de
informao e de espetacularizao da informao.
bastante varivel podendo oscilar entre algumas horas e
vrias semanas;
b) a fase crnica, a empresa tem que enfrentar as
conseqncias jurdicas, administrativas, corporativas, etc.,
provocadas pelo conflito;
c) a fase de recuperao, a companhia deve restabelecer o
equilbrio
anterior

crise.(CARRASCOSA
apud.
VILLAFAE, 1993, p. 302)

Rosa classifica essas fases como pr-crise (sinais de alerta), pice da crise
(clmax), ps-crise (reconstruo /remodelagem). (2001, p. 135)
Com isto, percebe-se que o plano de gerenciamento de crises engloba vrios
aspectos e preciso analis-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um

21

resultado satisfatrio importante ter estes conhecimentos para saber situar a crise
nos tipos, fases e pblicos envolvidos.

22

2 GERENCIAMENTO DE CRISES: PREVENO, ADMINISTRAO E

RECONSTRUO

2.1 Preveno: o melhor remdio para uma situao de crise

cada vez mais freqente a divulgao de conflitos ou notcias negativas na

mdia envolvendo o nome de grandes empresas. Isso ocorre porque essas
empresas esto mais vulnerveis a situaes de risco, j que os grupos civis
organizados as utilizam para gerar notcia em causa prpria. Em razo da sua
constante exposio na mdia, esses grupos sabem que algo ruim envolvendo o
nome de uma empresa, marca ou produto conhecido gera muito mais impacto na
opinio pblica e recebe maior destaque da imprensa.
As crises enfrentadas por empresas, tanto no pas, quanto no exterior, contam
com a diferena de que, na modernidade, a internet permite que as pessoas
comuns tenham acesso a informaes de qualquer lugar do planeta e tambm
divulguem fatos que esto ocorrendo sua volta. Soma-se a isso a utilizao pela
imprensa de informaes geradas por agncias internacionais de notcias e a
televiso a cabo com seus diversos canais estrangeiros, qualquer fato que atinja
uma empresa, um produto ou uma marca amplamente divulgado por todo o mundo
instantaneamente. Portanto, as organizaes que esto presentes em diversos
pases vem seus riscos ampliados, j que um problema ocorrido em um pas
poder trazer conseqncias em outro, necessitando estar preparadas para
administrar conflitos que no lhes estejam atingindo diretamente. Um caso de
contaminao de produtos como o ocorrido com a Coca-Cola, na Blgica, provocou
de imediato aes de Relaes Pblicas da empresa brasileira. Na manh seguinte,
os assessores de comunicao j estavam dando entrevistas nas rdios a fim de
esclarecer a opinio pblica. Empresas com imagem e marcas globais devem estar
preparadas globalmente para defend-las. (BIRCH, 1994. p.31).
Segundo John Birch, a melhor estratgia para a elaborao de um plano
preventivo
Construir, passo a passo, o planejamento, montando um
time especializado, formado por profissionais das reas
jurdica, financeira, de pessoal, de operaes, de marketing,
23

de relaes pblicas, entre as mais importantes; alocar um

espao fsico adequado para a reunio desta equipe de
modo rpido e eficiente, pois esse local precisa ter todos os
equipamentos de comunicao e demais ferramentas de
trabalho para os profissionais que vo gerenciar o problema;
avaliar todos os potenciais riscos, preparando planos para
cada um deles; elaborar um manual de crises, onde se
encontre com facilidade quais os procedimentos a ser
adotados pelas partes responsveis; simular situaes; e,
principalmente, buscar boa vontade, aliana e apoio dos
mais diversos segmentos onde a empresa atua, como
governo,
associaes
comunitrias,
funcionrios,
associaes de classe , sindicatos, imprensa, grupos de
interesses especiais, enfim todos os que possam dizer que
a empresa no m s por ter sofrido algum problema.
muito importante que joguemos o balde em busca de apoio
e que ele volte com algum contedo. (1993. p.10)

O texto acima sintetiza o planejamento antecipado do gerenciamento de

crises. De modo geral, os caminhos esto descritos. preciso que os profissionais
de Relaes Pblicas transmitam para a alta administrao a importncia deste
planejamento e, com isso, consigam apoio e suporte para fazer com que este plano
se torne realidade. A alta administrao deve estar integrada nesse planejamento,
uma vez que ela quem autoriza o que dever ser feito, o que poder ser divulgado
e, em muitos casos, ser ela prpria quem representar a empresa perante os
pblicos. Entretanto, nenhuma Crise Empresarial com a Opinio Pblica pode ser
adequadamente administrada se o responsvel pelas comunicaes no tem poder
de influncia no processo.(Neves, 2002, p. 103)
Lerbinger classifica essa fase como pr-crise ou plano de contingncia. Ela se
caracteriza pela elaborao do plano, escolha e treinamento da equipe, definio do
espao que ser o centro de comunicao de crise, identificao de todos os riscos
potenciais e reas de vulnerabilidade, estabelecimento das fronteiras da crise e
escolha de um responsvel para dar o alerta, identificao dos pblicos prioritrios,
preparao da lista de jornalistas e das informaes para entregar imprensa,
escolha e treino de porta-vozes. preciso saber com antecedncia quem ser o
responsvel por decidir quais as informaes que podero ser divulgadas e tornadas
pblicas. Rosa complementa que um plano de administrao de crises algo que s
faz sentido se for concebido para aumentar a capacidade, a qualidade de deciso
das pessoas e organizaes durante uma crise.(2001, p. 110)
Um dos canais de comunicao da empresa que tem grande potencial de
detectar problemas e, portanto, alertar sobre uma situao de crise o Servio de
24

Atendimento ao Consumidor SAC. Este o lugar em que os consumidores tm a

oportunidade de fazer suas reclamaes, crticas e informam a empresa sobre
alguma falha que encontraram nos produtos. preciso instruir os atendentes para
que eles identifiquem as informaes importantes e delicadas e a transmitam para o
diretor dessa rea que dever fazer parte do comit de gerenciamento de crises da
empresa. Esse profissional saber medir o potencial dessa informao e tomar a
deciso necessria.

2.1.1 Riscos: mapeamento e auditorias

O Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa Michaelis define risco como a

possibilidade de perigo, incerto mas previsvel, que ameaa de dano a pessoa ou
coisa. Transpondo para este trabalho, risco significa a possibilidade de perigo,
incerto, mas previsvel, que ameaa dano a um produto, uma marca, uma pessoa ou
uma empresa. A palavra previsvel um estmulo elaborao de um plano de
gerenciamento de crise.
A maneira correta de se avaliar quais so os riscos que uma empresa corre,
a auditoria de riscos. Essa auditoria pode ser realizada pelo departamento de
comunicao da empresa, por uma assessoria externa ou ambos. A vantagem do
departamento interno que ele conhece muito bem a empresa e seus pblicos. Por
outro lado, a assessoria externa possui know how em gerenciamento de crises.
Ento, quando os dois atuam conjuntamente a chance de se produzir um plano
melhor elaborado e eficiente maior.
Em ambos os casos so preciso uma anlise das reas, das operaes e dos
produtos da empresa. Os dados so coletados de diversas fontes: por meio de
conversas com diretores ou pessoas chaves da empresa para identificar quais so
os pontos que eles julgam crticos; pela anlise do clipping da empresa e avaliar o
teor das notcias; pela leitura de textos produzidos sobre o tema crise; por meio de
conversas com os diversos pblicos que interagem com a empresa, principalmente
os pblicos estratgicos.
Aps o levantamento dos riscos que a empresa corre e da vulnerabilidade de
suas reas, preciso identificar os riscos com maior probabilidade de ocorrncia e
os que tm potencial para causar maiores danos empresa. Essa informao

25

bastante til para conhecer o tamanho e a gravidade do problema que a empresa

ter que enfrentar.
A imaginao ou projeo de cenrios favorveis ao desencadeamento de
uma crise e do cenrio da situao de crise propriamente dita so bastante teis. O
profissional de Relaes Pblicas que for coordenar um plano desse tipo dever ter
uma boa capacidade de anlise crtica, ter um bom conhecimento do negcio, ser
realista, sem preconceitos e entender muito bem o pblico para poder prever suas
reaes.
Dependendo da rea de atividade da empresa, pertinente visitar
periodicamente a pgina da internet de organizaes, associaes ou grupos
organizados

que

esto

constantemente

promovendo

manifestaes

contra

empresas ou simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos produtos

ou operaes da rea de atividade da empresa. Nesses sites, o profissional de
Relaes Pblicas estar conhecendo um pouco mais esta entidade e quais so os
seus princpios, metas, crenas e objetivos. Tentar estabelecer um canal de dilogo
tambm positivo. Essas so as formas mais eficientes de se conhecer os
interesses desses grupos e procurar harmonizar esses interesses com os da
organizao. Com isso ser possvel minimizar e at evitar conflitos. Segundo
Roberto de Castro Neves,
a empresa pode no estar preparada para uma crise, mas
uma ONG est. O melhor a fazer , em tempos de paz,
construir um relacionamento com elas. Facilita as coisas.
Muitas empresas tm mantido bons canais com essas
organizaes com excelentes resultados para ambas as
partes. H histrias e mais histrias de crises que foram
rapidamente resolvidas porque o canal existia. (2002. p. 118).

Existem riscos inerentes a cada setor de atividade. Por exemplo, empresas

areas correm o risco de que um de seus avies caia. Empresas alimentcias ou
farmacuticas correm o risco de que pessoas tenham problemas aps a ingesto de
seus produtos. Empresas qumicas correm o risco de causar danos ao meio
ambiente e s pessoas. Empresas automotivas correm o risco de produzir carros
com defeitos que possam causar acidentes, dentre outros. Estes so os riscos mais
bvios, entretanto, uma auditoria bem feita aponta outros riscos e reas vulnerveis,
proporcionando um melhor preparo para enfrentar as ameaas.

26

2.1.2 - At onde estamos vulnerveis?

Um dos modos de se avaliar a vulnerabilidade da empresa frente aos riscos

fazer uma auto-anlise. O mtodo mais prtico so os questionrios que se
encontram em diversos artigos, manuais ou livros sobre este tema. Segue abaixo um
exemplo de questionrio que foi elaborado por James E. Lukaszewski, cuja inteno
evitar que empresas se tornem vtimas de planos mal elaborados. Este
questionrio dirigido s empresas que tm potencial de causar danos ao meio
ambiente, uma vez que se inspirou no caso de vazamento de petrleo de um navio
da Exxon ocorrido no Alasca. Entretanto, h perguntas que servem para qualquer
tipo de empresa e outras que podem ser adaptadas.
1. Quem falar pela companhia? Esta pessoa tem falado
recentemente? Ela est pronta para falar hoje?
2. Quem o porta-voz reserva?
3. Quais so as oito vulnerabilidades crticas da
organizao no momento? H planos de reao e
respostas prontas para elas?
4. Quais so os riscos extremos que estas vulnerabilidades
representam para a comunidade, para o meio ambiente
e para os empregados?
5. Quais remediaes esto prontas para o caso de
ocorrncia de um evento extremamente ruim?
6. Quais so os seus planos de eliminao de emisso de
gua e ar poludos, voc estar pronto para anunciar
este plano antes que seja forado?
7. Qual equipe e recursos externos esto posicionados e
prontos para administrar problemas ambientais
relacionados sua companhia?
8. Voc est preparado para enfrentar a oposio
organizada?
9. Voc est preparado para uma ao do Conselho de
Defesa do Meio Ambiente quando voc violar suas
permisses?
10. Quais so suas mensagens iniciais para a vizinhana e
para a imprensa caso ocorra algum problema ou
acidente?
11. Voc realmente explorou suas piores vulnerabilidades ao
extremo?
12. Quais compromissos especficos o principal diretor da
empresa fez para estar preparado?
13. Voc est pronto para se aproveitar da oportunidade que
surge em um momento de crise quando o governo se
afasta, a imprensa se afasta e os ambientalistas se
afastam para ver se voc pode controlar o problema?
14. Voc identificou indivduos chave para tomar a dianteira
e lhes deu absoluta autoridade para tomarem todas as
medidas necessrias para solucionar o problema? Quem
so os seus reservas?
15. A sua indstria est preparada para ajud-lo em um
evento que voc cause um grande problema?
27

16. Voc identificou, organizou e treinou seu pblico para

ajud-los a salvar sua reputao, credibilidade e
mercado em tempos de problemas?
17. Voc est preparado para a guerra?
18. Como est preparado o general que liderar a sua
tropa quando o problema chegar? Quando ele dever
entrar em campo?
19. Com qual freqncia voc testa as partes de
comunicao e operacionais de seu plano de
gerenciamento de crises?
20. Voc avaliou cuidadosamente o custo de uma
visibilidade no planejada no seu processo de anlise de
riscos?
Se voc teve dificuldade em responder a pelo menos trs
destas questes, ento voc est vulnervel. Prepare-se
agora. Os que estiverem preparados sobrevivero.
(LUKASZEWSKI, 1997, p. 6)

Aps a realizao da auditoria de riscos e vulnerabilidades que o plano

dever ser elaborado, resultando na produo de um manual. As cpias devero ser
numeradas e entregues a pessoas chave do comit de crises. O sigilo
importantssimo, uma vez que se trata de um plano detalhado cuja funo proteger
a reputao da empresa. A funo do manual de direcionar as aes da empresa
em momentos crticos.
No entanto, no pelo fato de possuir um plano de administrao de crises
que uma empresa est livre de qualquer dano ou arranho sua reputao ou de
perdas de mercado e faturamento. As empresas que no prevem crises tendem a
fracassar em termos de habilidade para reagir a elas. Mas a simples existncia de
um plano no , de modo algum, garantia de que tal plano ser executado com
eficincia. (CORRADO, 1994, p. 182) Ou seja, preciso ter um plano que seja
eficiente.
Tambm no pelo fato de que a empresa no tenha um plano de crise que
ela ir fracassar. A prpria Johnson & Johnson quando gerenciou a crise envolvendo
o seu produto Tylenol - um case que benchmark - no tinha um plano
estabelecido. Entretanto, era respeitadssima em termos de reputao. Sua misso e
valores estavam bem incorporados cultura empresarial, principalmente nos
profissionais que gerenciaram o problema. No foram medidos esforos para
proteger o consumidor. As aes foram corretas e a comunicao eficiente.
A vantagem do plano preventivo que ele elimina a improvisao nas
decises a serem tomadas nos momentos crticos, visto que existe um manual a ser
seguido que resultado de todo um trabalho realizado antecipadamente com
28

tranqilidade e critrio, alm de ter sido simulado e testado por diversas vezes.
bom frisar que o plano de contingncias um plano que est em constante
aprimoramento, sendo conveniente a sua reviso e atualizao regularmente.
preciso ter flexibilidade suficiente para adaptar-se s
situaes difceis, adequar o necessrio planejamento s
circunstncias da ocasio.(....)O plano de administrao de
crises deve ser encarado como um repertrio de aes que
podem e devem ser adotadas de acordo com cada situao.
(...) Essa a maneira mais valiosa de encarar um plano de
administrao de crise: no como um livro sagrado com
regras imutveis, mas como um cardpio de opes. (ROSA,
2001. p. 116)

2.2 Administrando uma crise j instalada

Quando o plano de contingncias no conseguir frear a crise antes dela

tornar-se pblica, ento, ser necessrio executar o trabalho de maneira rpida e
transparente e possuir um plano de gerenciamento de crises previamente elaborado
ser extremamente til, pois permitir considerar diversas solues possveis,
prevendo seu impacto (KEMPNER, 1997, p.114). A pior reao nestes momentos
o silncio. O nada a declarar a prpria declarao de culpa, e num momento
desses, a empresa no pode se dar ao luxo de deixar de ser fonte de informao.
Uma organizao deve informar o pblico da maneira mais rpida e completa
possvel sobre uma ocorrncia prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar com
os boatos e restaurar a confiana. (CORRADO, 1994, pp. 177-8). A informao
correta nesses momentos crucial para minimizar os efeitos negativos e preservar a
imagem da empresa. Tudo o que uma organizao consegue quando se esquiva a
perguntas assegurar que seu ponto de vista no seja apresentado, ou que outra
pessoa o apresente algum que no tem em mente o melhor interesse da
companhia. (DROHLICH apud. CORRADO, 1994, p. 180)
Cada crise uma crise, portanto, deve ser gerenciada de maneira distinta. A
proposta deste trabalho no ser um manual detalhado que mostra passo-a-passo
o que dever ser feito. Para isso existem diversas publicaes e profissionais
especializados no mercado, mas sim apresentar as bases de um plano de
gerenciamento de crises.

29

Ao soar o alerta de uma crise, a primeira ao a convocao dos membros

de comit de gerenciamento de crise para a formao do quartel general, o famoso
QG. Cada pessoa dever executar as aes para as quais est designada e que foi
treinada. Deve haver uma folha, carto ou constar no prprio manual de crise o
nome e telefone dos membros desse comit. necessrio localizar essas pessoas
num curto perodo de tempo. O tempo um fator crucial nesses momentos.
imprescindvel identificar quais os pblicos prioritrios na ocasio e, ento,
estabelecer uma comunicao com eles. Exemplos desses pblicos so as vtimas,
seus familiares, os empregados, a imprensa, a comunidade, os acionistas, o governo
e outros. Roberto de Castro Neves chama os pblicos prioritrios de constituintes.
Para o autor,
constituintes so pblicos, segmentos, grupos ou indivduos
que podem ser diretamente ou indiretamente afetados pela
organizao na busca de objetivos. Afetados para o bem ou
para o mal. Constituintes orbitam em torno da organizao,
uns mais prximos, outros mais distantes; uns com maior,
outros com menor dependncia e influncia. Em ingls so
conhecidos como stakeholders. (2002. p. 95).

Lukazweski prioriza os pblicos em quatro aspectos distintos:

Embora a resposta da comunicao varie de acordo com os
cenrios especficos, as comunicaes de curto e longo
prazo bem sucedidas resultam da seguinte classificao de
prioridade dos pblicos: Pblico prioritrio 1: os diretamente
afetados, vtimas intencionais ou no intencionais. Pblico
prioritrio 2: empregados (s vezes eles tambm so
vtimas) Pblico prioritrio 3: os indiretamente afetados:
vizinhos, amigos, familiares, parentes, consumidores,
fornecedores, governo, etc. Pblico prioritrio 4: a mdia e
outros canais de comunicao externa.
As emergncias requerem quase sempre uma atividade de
comunicao simultnea nas reas prioritrias, mas a
ordem importante. (LUKASZEWSKI, 1997, p.8)

A maioria dos textos sobre gerenciamento de crise coloca os empregados e a

imprensa como pblicos a serem cuidadosamente trabalhados em termos de
comunicao, embora todos os pblicos prioritrios meream o mximo de ateno
possvel, principalmente as vtimas e seus familiares. A imprensa porque
formadora de opinio e interfere na percepo dos demais pblicos e os
empregados porque so direta ou indiretamente afetados por tudo o que acontece
na empresa, alm de serem um canal multiplicador de informaes, para o bem ou
30

para o mal, e serem constantemente assediados pela imprensa. Toda informao

dada por um empregado de qualquer nvel hierrquico, compromete a empresa.
Nessas condies fundamental controlar o pequeno nmero que falar em nome
da empresa e paralelamente difundir informaes satisfatrias para o resto dos
funcionrios a fim de evitar a propagao de rumores. (RAIGADA, 1997, p. 180)
Rosa complementa,
Se o seu empregado no tiver condies de rebater
prontamente o que esto falando da organizao no meio de
uma crise, com o tempo o clima interno vai se deteriorar cada
vez mais, atingindo o moral coletivo. (...) Sua rede de
funcionrios no s um pblico. tambm uma mdia
poderosa. Os argumentos que tiver podero estar sendo
transmitidos, atingindo outros pblicos, em outros lugares,
muito alm das paredes de seu escritrio. (2001. p. 188)

2.2.1 A percepo o que realmente importa

Nos momentos crticos, o que realmente importa a percepo do pblico. A

percepo importa mais que os fatos. Segundo Robin Cohn, em seu texto Learning
from crisis: as the curtain rises, a menos que uma pessoa tenha um conhecimento
mais abrangente sobre um acontecimento, nossa percepo se baseia no que
vemos e ouvimos na imprensa. Ver e ouvir so as palavras chave nesse contexto.
As empresas estaro em uma situao vantajosa se o que o pblico vir e ouvir, for
informado diretamente por ela. Da a importncia da empresa ser fonte de
informao para a imprensa.
Cohn afirma tambm que as pessoas no julgam os mocinhos da histria
pelos erros cometidos, mas pela forma como o concertam. Os bandidos, por outro
lado, negaro problemas e no admitiro erros. A opinio formada no mbito do
mocinho e bandido, pois a percepo simplista e independe do problema.
Portanto, pesquisas que revelem a percepo que o pblico est tendo sobre
a crise so de suma importncia para direcionar as mensagens e aes da empresa.
Monitorar as notcias, conhecer os rumores e boatos essencial para a execuo
desse trabalho. Se for possvel fazer uso peridico de pesquisas durante a crise e
subsidiar as aes de comunicao com esses dados, a elaborao das mensagens
e de planos de atuao sero mais eficazes. No confie em seus instintos. Pesquise.
Oua as bases. Descubra o que seus empregados esto pensando sobre a crise. O
que eles pensam sobre como a encrenca est sendo administrada. Essa percepo
31

 um excelente insumo para a estratgia de comunicao como um todo. (Neves,

2002 p. 204).
Administrao de crises com sucesso depende da
compreenso do drama da crise. Isto requer uma resposta
poderosa que apele para a emoo. H vrios casos de
companhias que internamente gerenciaram a crise de uma
maneira adequada, mas receberam publicidade negativa e
no agradaram a opinio pblica porque suas aes no
foram transmitidas externamente. A resposta de crise tem
uma frmula: a gerncia deve agir rapidamente, localizar
com preciso o problema, explicar como ele aconteceu,
concert-lo e mostrar como ele no ocorrer novamente.
Lembre-se ver e ouvir. Mostre para o seu pblico o seu
lado da histria. (RAIGADA, 1997, p. 180)

As mensagens para os pblicos prioritrios devem ser cuidadosamente

elaboradas e na medida do possvel j estarem prontas, necessitando apenas de
adaptaes. As mensagens somadas s atitudes geram uma fora muito poderosa
que age diretamente na percepo dos pblicos frente situao de crise. Portanto,
preciso agir corretamente, ser transparente e comunicar eficazmente.

2.2.2 A importncia da imprensa

preciso ser realista. Notcia ruim vende e a imprensa possui um interesse

muito grande em divulg-las. Esse um fato que existe e, gostemos ou no,
precisamos aprender a conviver com ele. Estar em estado de alerta fundamental
para no ser pego de surpresa. Quando as empresas realizam aes positivas,
raro que a imprensa mencione seu nome ou sua marca, ela usa termos genricos
para identificar quem promoveu a ao, por exemplo, uma rede de supermercados,
uma cadeia de hotis, uma empresa do setor de alimentao,... Por outro lado,
quando surge algum fato negativo, o nome da empresa citado com todas as letras
e muitas vezes ocupa a manchete da notcia e espaos de destaque, como capa de
revista ou primeira pgina de jornal.
Para guardar a reputao e a credibilidade de suas
companhias, os administradores devem estar conscientes
do papel da imprensa que indiscutivelmente tem o poder de
32

construir e destruir reputaes, e este poder dobra durante

um perodo de crise. A imprensa tem atrao por crises
porque ela faz parte dos cinco Cs que definem a notcia:
catstrofes, crises, conflitos, crime e corrupo. As notcias
ruins vendem e o pblico espera que a imprensa sirva de
co de guarda para alert-los dos perigos iminentes.
(LERBINGER, 1997, p.16)

A imprensa no deve ser vista como inimiga. preciso saber medir at onde
ela atrapalha e at onde ela ajuda. At onde representa um risco para a imagem da
empresa e at onde pode se transformar em oportunidade de divulgao. No se
deve sonegar informaes imprensa, pelo contrrio, ela deve ser considerada
como parceira na divulgao dos fatos. Momentos de grande exposio na mdia
pode ser uma grande oportunidade para a empresa divulgar sua misso, seus
valores, processos de trabalho, etc.
A imprensa precisa ser muito bem monitorada nos momentos de crise, pois os
jornalistas no esto imunes a falhas na apurao das informaes, conforme
relatou o jornalista Lus Nassif em seu livro O jornalismo dos anos 90. Na obra
apresentada mais de uma dezena de casos de erros cometidos pela imprensa, que
agravaram muito a imagem e reputao dos envolvidos nos casos citados, dentre
eles, o mais emblemtico de todos, o caso da Escola Base.
Segundo Nassif, uma das causas desses erros
a pressa em perseguir os furos, o receio de que a
concorrncia se antecipasse estimulou o estilo atire primeiro,
pergunte depois.
No processo jornalstico tcnico, a pauta o ponto de partida,
o rumor, a suspeita, o indcio, o documento que serve de
base para a apurao jornalstica.
A pressa pelo furo fcil, no entanto, fez com que, por aqui, se
abrisse mo dos cuidados mnimos requeridos para uma boa
apurao. (2003, p.28)

A melhor atitude que a empresa pode tomar em uma situao de crise ser
pr-ativa, ou seja, tomar a iniciativa de enfrentar situaes potencialmente
embaraosas ou prejudiciais e procurar passar para a imprensa todas as
informaes que ela necessite e que a empresa julgar pertinente. Com isto, ela
estar tendo o papel principal fonte de informao.
Enquanto o primeiro instinto durante uma crise for
defensivo, no intuito de esconder qualquer comentrio
negativo da imprensa, o resultado pode vir a ser mais
prejudicial do que o dilogo aberto. Ao calar-se durante as
horas cruciais aps uma crise, os executivos estaro
33

entregando o controle da empresa. Ao invs de neutralizar o

ataque da opinio pblica, a companhia que no oferecer
informaes pode ser considerada culpada das acusaes.

(KEMPNER, 1997, pp.112-6)

Geralmente, empresas que possuem um bom trabalho de comunicao,
quando enfrentam momentos crticos se saem muito bem. A maior vantagem nesses
momentos justamente o bom relacionamento anterior com a imprensa. O
estabelecimento de um relacionamento de confiana e credibilidade fundamental.
Uma companhia pode sair praticamente ilesa de um desastre potencial e at
conquistar mais respeito do que antes desde que direcione a ateno da mdia a
seu favor, em lugar de tentar fugir de perguntas inevitveis. (KEMPNER, 1997,
pp.112-6)

Rosa complementa que

o que se deve ter claro que o cadastro, o currculo e a ficha
de sua empresa com a mdia devem ser preenchidas antes
da crise.(...) A regra que vale para a mdia deve ser a mesma
para as demais reas de atuao: conhecer e fazer-se
conhecido antes. Essa a melhor forma de enfrentar os
problemas que possam vir a acontecer.( 2001. p. 106).

Os profissionais de comunicao conhecem as necessidades de informao

dos jornalistas e por isso possvel prever quais as perguntas que estes faro
empresa. Esse roteiro conhecido pelo nome de Questions & Answers 2 Q&A.
Nele devem constar todos os tipos de perguntas que podem surgir em entrevistas e
a elaborao de suas respostas. Os executivos e porta-vozes devem passar por um
media training. condio sine qua non que eles estejam bem preparados, do
contrrio, o resultado poder ser o inverso.
No bastam as respostas por escrito, respostas visuais representam foras
poderosas e de grande emoo. 3 A essncia das respostas a mensagem, portanto
imprescindvel que as mensagens divulgadas pela empresa, em momentos de
crise, sejam cuidadosamente elaboradas e dirigidas aos pblicos estratgicos.
Ravelle Brickman em seu texto Dont get mad... Get even: how to respond the
media when the news is bad apresenta um guia simples que consiste em,
2

Perguntas e Respostas

34

primeiramente, no ficar bravo com o jornalista ou veculo de comunicao. bom

lembrar que ele est fazendo o seu trabalho. Segundo, ser breve nas respostas,
principalmente para a televiso, pois o espao da mdia limitado e as respostas
editadas. Terceiro, no repetir o negativo. Quarto, responder a pergunta de maneira
direta, no se esquea que o jornalista uma pessoa informada e sabe muito bem
quando esto dando voltas nas respostas, e quinto, pensar no pblico, tudo o que
ele quer, gostaria ou precisa saber.
conveniente deixar preparado kits para entregar imprensa em momentos
de crise. Esses kits devero conter os dados corporativos da empresa atualizados,
fotos das fbricas, vdeos sobre o processo de fabricao de produtos, etc. Enfim,
dados que a imprensa necessita, mas que se no estiverem prontos demandaro
certo tempo em consegui-los e tempo justamente o que h de mais precioso
nesses momentos.
Especialmente durante uma crise a questo das demandas
da mdia, do tempo para a gerao e a resposta aos fatos,
parece criar uma incompatibilidade com o tempo dos
advogados, do eventual ru ou do acusado. Na hora da crise,
a avassaladora presso da mdia por respostas costuma ser
um dos primeiros desafios impostos a quem tem por
obrigatoriedade conduzir os acontecimentos. (ROSA, 2003, p.
274)

2.2.3 Internet: grande aliada

A internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicao em

momentos de crise j que um meio de divulgao de informaes da empresa que
no passa por nenhum filtro, ou seja, a informao est disponvel da maneira como
a empresa elaborou. Entretanto, antes da internet servir de instrumento de
divulgao de informao da empresa para seus pblicos, ela deve ser usada como
instrumento de busca de informao.
As associaes, institutos, grupos organizados, entidades mais ativos
possuem uma pgina na internet. Nela, constam quais so os seus princpios,
valores, misso, viso, objetivos, campanhas, vitrias, dentre outras coisas.
possvel identificar quais desses grupos tm o potencial de atingir a organizao por
meio do conhecimento de quais so as suas lutas. Essas visitas devem ser feitas
3

MINCHEFF, R.. Crisis preparation and response. Trab. apres. ao III Frum Ibero Americano de Relaes
35

periodicamente e monitoradas, principalmente, em pocas de crise, pois eles

divulgam suas mensagens por meio destes sites, sem falar, claro, das crises de
confronto, que geralmente so provocadas por esses grupos. Os chat rooms
tambm precisam ser monitorados nessas situaes.
Uma das maiores assessorias de Relaes Pblicas com escritrios
espalhados pelo mundo, a Edelman, oferece um servio chamado Crisis Preparation
& Response CPR. um plano de preveno de crises que utiliza bastante os
recursos da internet. A ao principal a criao de um Dark Site que consiste
num manual de crises on line e num banco de dados de imprensa. Suas vantagens
so a atualizao em tempo real e acesso mundial protegido por senhas na
intranet e na extranet e nele constam: position papers, press release, plantas de
fbricas e unidades, lista de contatos, vdeo digitalizado, fotos e procedimentos.
conveniente preparar um canal de crises para insero de materiais conforme
necessidade. 4
O site deve ser colocado no ar contendo informaes importantes para o
pblico e a sua divulgao deve ser feita em mecanismos de buscas da internet,
links, e-mail, nos comunicados aos jornalistas e nas propagandas. O e-mail, alm
de divulgar o site, tambm pode servir para divulgar informaes aos pblicos
prioritrios, junto com telefone, fax e mala-direta para pessoas que no possua
esse recurso.

2.2.4 O uso do Informe Publicitrio e da Propaganda

O informe publicitrio veiculado nos principais jornais, revistas e canais de

televiso bastante utilizado em situaes de crise. So espaos publicitrios
comprados pela empresa nos quais ela transmite sua mensagem sem o filtro dos
jornalistas. Esta uma forma de atingir a grande massa. Seu texto deve ser claro,
objetivo e, se possvel, curto, visando esclarecer os principais pontos da crise para
minimizar os efeitos negativos. interessante divulgar nestes anncios um nmero
de telefone gratuito e o endereo eletrnico da empresa para que os pblicos

Pblicas. Porto Alegre, 24-7 out. 1999.21p.

Id. Ibid.
36

possam esclarecer suas dvidas e interagir diretamente com a empresa. Com isto, a
mensagem ser transmitida sem filtros. Neves afirma que
fundamental que a empresa faa uma declarao de
esclarecimento Opinio Pblica. A melhor maneira ainda
atravs da publicao de uma nota nos jornais, ou pela leitura
nas rdios, ou nas televises, ou publicaes nos seus
prprios sites, ou tudo junto. Importante que esta nota seja
clara, objetiva, curta, equilibrada e assinada.(2002. p. 210)

Neves pondera que preciso ter critrio para utilizar o informe publicitrio,
pois o assunto no ficar restrito aos indivduos que j tinham um prvio
conhecimento do fato. Trata-se de um tiro urbe et orbe, isto , a comunicao no
fica restrita ao pblico-alvo no caso vtimas, lesados, etc. Sai do mbito da
pequena Opinio Pblica. Quem no sabia do babado, agora vai ficar sabendo.
(2002. p. 211)
conveniente suspender a propaganda comercial da empresa. As
companhias areas fazem isso quando ocorre a queda de um avio, por exemplo.
possvel tambm veicular uma propaganda institucional mostrando como a empresa
enxerga a sua atividade, a Monsanto veiculou uma propaganda desse tipo enquanto
diversos grupos organizados como o Greenpeace a atacou em funo de suas
pesquisas e comercializao de alimentos transgnicos. Tudo depender da
gravidade ou impacto da crise.

2.3 Avaliando e reconstruindo a reputao

Depois de terminado o perodo agudo da crise, ou seja, quando as operaes

da empresa estiverem de volta normalidade, imprescindvel realizar uma
pesquisa junto aos pblicos de interesse e tambm junto ao pblico em geral para
saber o quanto foi afetada a imagem e a reputao da empresa.
Com esses dados, a empresa dever reestruturar suas aes e direcionar
suas aes de comunicao com o objetivo de reconstruir sua reputao,
reconquistar seu espao e reposicionar-se. Enfim, pelo menos ocupar o espao que
possua antes da crise. A funo deste planejamento fortalecer e melhorar a
reputao da empresa. Todas as empresas e pessoas so passveis de erro. As
empresas capazes de assumir suas falhas, consertar seus erros e surpreender seus
pblicos gozaro de um respeito maior, pois sero tambm reconhecidas como
37

responsveis nos momentos adversos. Neves cita que uma crise d visibilidade
organizao. Se ela se sai bem na sua administrao, a imagem da empresa tende
a melhorar. A crise uma oportunidade de mostrar competncia e liderana. A crise
uma situao que pode melhorar o relacionamento com o pblico externo em
geral. Bem conduzida, d dividendos no relacionamento com constituintes.
O trabalho de reconstruo no exigir nada alm do que um bom
planejamento estratgico de comunicao. A realizao de uma pesquisa
fundamental para se conhecer a real percepo que os diferentes pblicos tm da
empresa no momento e, ento, iniciar o planejamento e implementar as aes. Os
esforos da comunicao (Relaes Pblicas, Propaganda, Assessoria de Imprensa,
Marketing, etc.) devem ser somados para conquistar os objetivos pretendidos pela
empresa.
Paralelamente, deve ser feito todo o registro de como essa crise foi
administrada, avaliando as aes tomadas e analisando o que realmente deu
resultado, quais aes foram bem conduzidas e quais no foram, o que ocorreu
conforme o esperado e o que fugiu ao controle da empresa. Com estes dados, o
plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e atualizado. interessante
tambm dialogar com pessoas da rea que analisaram a situao do ponto de vista
externo e, com isso, contribuir ainda mais para o aprimoramento dessa rea.

38

3. possvel converter uma crise em oportunidade?

3.1 A voz dos especialistas
Nesta monografia optamos por ouvir alguns especialistas em gerenciamento
de crise uma vez que a maioria das obras e textos publicados sobre este tema
costuma ser baseada em relatos de fatos reais. O procedimento utilizado foi a
entrevista pessoal. Uma mesma pergunta foi feita a cada entrevistado com o objetivo
de obter uma resposta mais aprofundada. A amostra foi intencional j que
necessitvamos

de

especialistas

com

vivncia

experincia

prtica

em

gerenciamento de crises.
Solicitamos entrevistas com nove profissionais e obtivemos sete respostas no
perodo de seis a treze de setembro de 2003. As respostas foram dadas oralmente
ou por escrito, cada entrevistado escolheu a forma que lhe era mais conveniente. A
pergunta feita foi a seguinte: possvel converter uma crise de imagem em
oportunidade? Por qu? Voc poderia citar alguns exemplos?
O objetivo a entrevista era identificar se os especialistas em crise admitiam ou
no a possibilidade de converter uma crise em oportunidade e classificar os
aspectos comuns entre os entrevistados.

Identificao dos entrevistados

Especialistas em gerenciamento de crises na indstria qumica

Eduardo Prestes, diretor-adjunto Qumica e Petroqumica do Bureau
Veritas,

est

12

anos

envolvido

com

Crisis

Management,

Crisis

Communication e Risk Communication e mestre em comunicao pela

Faculdade de Comunicao Social Csper Lbero com a dissertao Administrao
e Comunicao de Crises e de Riscos na Indstria Qumica e Petroqumica;
Gislane Rossetti, gerente de Comunicao Social da Basf, possui 8 anos de
experincia em gerenciamento de crise;

39

Especialistas de assessorias externas

Charles Magno Medeiros, superintendente da Lide Solues Integradas em
Comunicao e com 12 anos de experincia em gerenciamento de crise;
Ronald Mincheff, Diretor Geral da Edelman Brasil, possui 10 anos de
experincia em gerenciamento de crise;
Waltemir de Melo, diretor da CWM Comunicao.

Autores de livros
Mrio Rosa, consultor de imagem e autor dos livros A Sndrome de Aquiles
Como lidar com crises de imagem e A Era do Escndalo Lies, relatos e
bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem;
Roberto de Castro Neves, consultor de comunicao e autor do livro Crises
Empresariais com a Opinio Pblica;

Depoimentos dos especialistas em gerenciamento de crises na indstria

qumica

Gislaine Rossetti acredita que possvel sim converter uma crise em

oportunidade e passar por um momento de crise permite um aprendizado muito
grande.
Compara uma crise de imagem com uma crise econmica na qual os
indivduos que j passaram por grandes problemas e dificuldades so mais flexveis
e criativos se comparados queles que no passaram por momentos difceis.
Essas experincias se traduzem no prprio modo de gerir seus negcios. Por
exemplo, enquanto as empresas europias so mais resistentes, as empresas
brasileiras so bastante flexveis.
Rossetti classifica como essencial para converter uma crise de imagem em
oportunidade a existncia de um plano preventivo de gerenciamento de crises que
possibilite a conscincia das vulnerabilidades da empresa, ter uma atitude pr-ativa,
ser transparente, tendo como base a percepo dos pblicos para torn-los capazes
de diferenciar o joio do trigo. um trabalho de bastidor, um trabalho rduo, mas
que possibilitar um benefcio muito forte na imagem e reputao da empresa.

40

Eduardo Prestes apresenta alguns conceitos para a partir deles emitir sua
opinio. Inicia admitindo crise como o desdobramento de um fato e no o fato em si.
Faz uma distino entre imagem e reputao:
A Imagem uma fotografia do momento da empresa ou da
pessoa. A imagem se constri no dia a dia, de forma lenta e
gradual e tambm se perde no dia a dia, da mesma forma. A
reputao um valor que se adquire a longo prazo, mas com
a seguinte peculiaridade: a boa reputao, ao contrrio da
m, pode se perder em curto prazo. A boa reputao
dificilmente se perde duas vezes.

Distingue as crises em dois tipos: Crises Contingenciais que fazem parte do

negcio - e Crises de Carter relativas ao comportamento da empresa ou de seus
executivos. Nas Crises Contigenciais h um desgaste na imagem da empresa, a
opinio pblica tenta entender o problema e quando convencida das aes corretas
tomadas pela empresa volta a utilizar seus produtos e servios. J as crises de
carter afetam a imagem e a reputao da empresa. A imagem pode ser revertida
mas a reputao, dependendo do tipo de negcio, irreversvel. Cita como exemplo
o caso da consultoria Arthur Andersen, cuja reputao foi destruda em funo de
fraudes de seus profissionais.
Prestes acredita que uma Crise de Imagem a uma Crise Contingencial e
como a crise uma situao de instabilidade organizacional
que pode levar a organizao a um patamar mais baixo de
energia, este momento do liberdade do sistema (onde a
empresa estar presente na cabea da opinio pblica e dos
consumidores, sob julgamento), deve ser aproveitado para
mostrar o que ela tem de bom, o que pretende fazer sobre o
assunto e principalmente demonstrar em pblico exatamente
o comportamento dela esperado pelos formadores de opinio.
o momento de usar sua reserva de credibilidade
acumulada ao longo do tempo.

Depoimentos dos especialistas de assessorias externas

Ronald Mincheff, diretor geral da Edelman no Brasil, concorda que uma crise
pode ser convertida em oportunidade se o pblico entender a preocupao, o
empenho e a responsabilidade da empresa em resolver o problema. Se ele perceber
o esforo da empresa em ser transparente e tica, ele aumentar sua confiana
nesta empresa. Quando a empresa se desdobra para resolver uma questo ela
41

aumenta a credibilidade que os seus pblicos depositam nela. Complementa que

para que isso acontea necessrio que a empresa tome medidas srias e tenha
um planejamento prvio de gerenciamento de crises.
Waltemir de Melo concorda que possvel converter uma crise em
oportunidade e o benefcio ser mais forte quanto melhor tiver sido implantado o
programa de administrao de crises.
Melo destaca a necessidade de se ter uma reserva de boa vontade com todos
os pblicos considerados estratgicos de uma organizao. como uma poupana
a ser sacada nos momentos crticos. Essa atitude vai muito alm da questo do
gerenciamento de crise pois a reserva de boa vontade formada e abastecida nos
tempos de calmaria, ou seja, na prtica cotidiana ao longo do tempo.
Os momentos de crise propiciam o estreitamento dos relacionamentos com os
pblicos preferenciais. importante destacar, no entanto, que a verdade e a
transparncia so fundamentais para ampliar o grau de proximidade desses pblicos
com as organizaes. A empresa precisa fazer o seu mea culpa, ser humilde em
reconhecer seu erro, empenhar-se em solucion-lo e evitar que ele acontea
novamente.
Melo conclui que uma crise bem gerenciada tem o potencial para
difundir propsitos sociais e empresariais; disseminar valores
e mensagens institucionais; alcanar o comprometimento e
conquistar a adeso verdadeira dos pblicos envolvidos;
aprimorar o relacionamento com os pblicos preferenciais; e
alcanar a sinergia entre reas e pessoas.

Charles Magno Medeiros lembra que o ideograma chins que representa

crise tambm representa oportunidade.
Medeiros afirma que a crise d empresa know how para melhorar outros
programas, estimula uma maior integrao dos programas e das reas, acelera
processos de mudana, aumenta a capacidade de enfrentar problemas e administrar
novas crises, entre outros benefcios.
Em relao s crises de imagem, quando as empresas administram bem suas
crises e de forma transparente h uma melhora na visibilidade e no reconhecimento
da empresa, pois reforam seus valores, reputao e imagem e aumentam sua
credibilidade junto aos consumidores, imprensa, populao, etc. alm de reforar a
liderana de seus executivos, executivos esses cujas caractersticas semelhantes
42

nesses momentos foram a demonstrao de liderana e confiana ao invs de

arrogncia. Mostraram arrependimento ou preocupao com as pessoas atingidas;
promoveram mudanas para que as crises no voltassem a ocorrer, garantiram a
visibilidade da liderana; assumiram responsabilidade; removeram o problema
rapidamente e mostraram forte comprometimento com a soluo.
Medeiros finaliza afirmando que
para converter uma crise em oportunidade so necessrias
algumas premissas: as empresas devem ter uma slida
cultura corporativa, valores e crenas (que serviro de
bssola durante uma crise); um CEO competente e com boa
capacidade de liderana; uma boa poltica de comunicao
(tica, transparente); uma verdadeira conscincia de
responsabilidade social e um plano de preveno.

Depoimentos dos autores de livros

Mrio Rosa enfatiza que o ideal evitar ao mximo que a crise acontea. O
plano preventivo um mecanismo permanente de auditoria, percepo dos riscos e
deteco das crises potenciais. Menciona tambm que se as marcas so um ativo
da empresa, qualquer abalo de imagem significa uma perda matematicamente
auditada.
Destaca como ponto relevante o ativo de realizaes positivas de uma
empresa ou pessoa anterior instalao da crise. Se a crise ocorre com alguma
empresa ou pessoa que goze de uma boa imagem ou que os pblicos conheam
suas boas realizaes, no momento da crise essa imagem sofrer um certo abalo, o
suporte social ser diminudo, mas restar um contrapeso, por menor que ele seja,
na balana do julgamento da empresa. Se a crise abater um empresa ou pessoa
que no goze de nenhum ativo de realizaes os prejuzos sero multiplicados.
A gesto de uma crise pode servir como uma oportunidade de demonstrar
competncia e eficincia na busca da superao da crise, embora, o melhor
conseguir controlar e administrar o problema antes que ele se torne uma crise de
imagem. Quando uma crise se torna inevitvel, o plano de gesto de crise auxiliar a
empresa a conduzi-la do modo mais apropriado.
Roberto de Castro Neves um pouco reticente em concordar que uma crise
pode ser convertida em oportunidade em virtude do desgaste, dos gastos adicionais
43

com advogados, propagandas, indenizaes, recall,... Entretanto, consegue listar

cinco benefcios que uma boa administrao de crise pode trazer empresa.
Primeiro, a sacudidela na organizao faz com que as empresas que estavam
acomodadas despertassem aps uma crise. Segundo, a empresa pode ter ganhos
em sua imagem. Terceiro, favorece e melhora o relacionamento externo de modo
geral. Quarto, impulsiona a execuo de melhorias nos produtos e servios em
relao segurana dos usurios. Quinto, promove a conscientizao do pblico
interno em relao s crenas e valores da empresa.

Anlise dos depoimentos

Ao analisar os depoimentos obtidos podemos destacar alguns pontos

relevantes e semelhantes entre os entrevistados. O primeiro de que o ideal
conseguir prevenir a crise, ou seja, por meio de um plano preventivo de
gerenciamento de crise, a empresa possa monitorar os seus riscos e vulnerabilidade
para evitar que a crise ocorra.
No sendo possvel acabar com a crise antes que ela se torne pblica, o
maior aliado ser a fora da imagem e reputao da empresa no momento em que a
crise ocorrer. Isto foi dito por meio de expresses, tais como: reserva de
credibilidade, reserva de boa vontade e ativo de realizaes positivas. Vale
ressaltar que estas reservas ou ativos positivos e fortes de imagem e reputao
so frutos da cultura empresarial, das prticas e aes corporativas e de
comunicao e da responsabilidade social empresarial. um composto formado
pelas mensagens transmitidas pela empresa quer seja por meio de suas atitudes
quer seja por meio da sua comunicao com todos os pblicos que se relacionam
com a empresa. A sinceridade e a verdade devem permear todos esses
relacionamentos.
Um plano de gerenciamento de crise permite muita agilidade e rapidez na
execuo de aes, tomadas de deciso e divulgao de mensagens ou
comunicados. Isto vital para minimizar os efeitos negativos sobre a imagem e
reputao da empresa. Se a empresa realmente assume seus erros, no mede
esforos para solucionar o problema, auxilia as vtimas e seus familiares, se
compromete a evitar que esta falha ocorra novamente de forma sria, respeitosa,
44

tica e transparente, a forma como ela agir e expressar esses fatos sero o fator
decisivo para ajudar na superao da crise e buscar convert-la em oportunidade. O
que est por trs da expresso converter uma crise em oportunidade o
fortalecimento da credibilidade desta empresa que se traduz no fortalecimento da
imagem e reputao da empresa.
Quando os pblicos percebem e entendem a responsabilidade que a empresa
assumiu ao gerenciar uma crise, este esforo tem potencial para elevar a confiana
desses pblicos.
O principal tentar, ao mximo, evitar que a crise acontea. Entretanto, no
porque uma crise atingiu e afetou a imagem e reputao de uma empresa que ela
est perdida ou fadada ao fracasso. Se a empresa estiver preparada para enfrentar
uma crise e administr-la de maneira correta, ela conseguir minimizar os prejuzos
e danos e, dependendo do caso, at convert-lo em uma oportunidade.
Uma crise pode tambm pode impactar positivamente uma empresa
promovendo uma reflexo que promova mudanas nas prticas de gesto,
segurana de produtos, excelncia em servios. Uma crise tem potencial para tirar
uma empresa e at mesmo um setor do comodismo.

3.2 Estojos de Ch da Natura um caso ilustrativo

Escolhemos o caso dos estojos de ch da Natura para ilustrar nossa
monografia, pois verificamos que a Natura soube conduzir com maestria este
problema. As aes que foram tomadas pela empresa alm de no causar nenhum
dano a sua reputao, pelo contrrio, trouxe benefcios. A Natura conseguiu evitar
que uma vulnerabilidade se transformasse em uma crise e por meio de uma ao
planejada de comunicao agregou valores positivos a sua imagem e reputao,
aumentando sua credibilidade. A Natura converteu uma possvel crise em
oportunidade.
A descrio do caso baseada em informaes pblicas transmitidas pela
empresa. Tivemos acesso ao material inscrito para concorrer ao Prmio ECA/Valor
em 2002, trabalho este que foi um dos finalistas. Consultamos tambm reportagens
divulgadas nos jornais Valor Econmico e Gazeta Mercantil e na revista Exame, no

45

Relatrio Anual de Responsabilidade Corporativa da Natura em 2001 e anncio

publicitrio no guia exame de Boa Cidadania Corporativa.
Em 2000, a Natura lanou de produto promocional que utilizava um estojo de
ch feito em madeira. Uma consumidora Natura, cuja profisso era biloga,
chamada Ilka Fioravente Alto, suspeitou que a madeira utilizada na confeco dos
estojos fosse a imbua, uma espcie ameaada de extino. A consumidora entrou
em contato com o servio de atendimento ao consumidor da Natura cobrando
explicaes, pois essa postura da empresa ia contra a viso, as crenas e os valores
da Natura. A Natura tem a questo da responsabilidade social corporativa de forma
muito forte e atrelada sua imagem e reputao. Apresentamos abaixo a viso,
uma das crenas e um dos valores da Natura.
O relatrio anual Natura 2002 apresenta a seguinte viso da empresa:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade
das relaes que estabelece e por seus produtos e servios,
ser uma marca de expresso mundial, identificada com a
comunidade das pessoas que se comprometem com a
construo de um mundo melhor atravs da melhor relao
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem
parte, com o todo.

Nas crenas da empresa expressas no mesmo relatrio, destacamos a

empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e
longevidade esto ligados sua capacidade de contribuir para a evoluo da
sociedade e seu desenvolvimento sustentvel.
E nos valores citamos o equilbrio, harmonia, interdependncia
Inspira-se no equilbrio e na dinmica da natureza. Percebe o
Homem como parte da natureza, com a qual deve
harmonizar-se, e valoriza a interao com ela. Busca aliar
conscincia e competncia. Discurso e prtica. Saber e fazer.
tica e Esttica.

A profissional que recebeu a queixa, conhecedora dos princpios acima

descritos, teve a sensibilidade de perceber que aquela no era uma manifestao
qualquer de uma consumidora, mas uma reclamao que poderia abalar a
credibilidade da empresa, uma vez que era contrria aos compromissos assumidos
publicamente pela Natura.

46

Aps este contato via servio de atendimento ao consumidor, o caso passou

para o Comit de Crise que procurou gerenciar o fato para que ele no se tornasse
efetivamente uma crise.

O comit de crise era formado pelo presidente de

Operaes, o vice-presidente de inovao, o diretor de Assuntos Corporativos e o

gerente do Segmento Sade.
O comit guiado pelos valores e princpios da empresa buscou saber
realmente se a dvida era procedente, pois era necessrio dar uma resposta a esta
consumidora alm de descobrir falhas no processo de produo.
O fornecedor tinha certificado do Ibama, porm havia dvidas se a madeira
utilizada respeitava os limites do manejo sustentvel. A Natura solicitou que uma
ONG chamada Imaflora avaliasse a forma como este fornecedor lidava com esta
questo. O chamado de uma ONG externa foi fundamental para trazer transparncia
ao processo.
A Imaflora encontrou algumas inconsistncias. A atitude da Natura foi assumir
o erro, embora o erro fosse de um fornecedor e procurou algumas formas de
reparao. At este momento no havia nenhuma exposio pblica do fato. A
atitude da Natura neste momento foi tornar pblico o fato, que at ento estava entre
uma consumidora e a empresa.
Dentre as aes de reparao esto a doao de todo o lucro conseguido
com esta promoo para uma instituio que se preocupasse com a imbua e a
plantao do dobro de mudas de imbua do que fora utilizado na confeco dos
estojos. A consumidora que fez a queixa foi convidada e aceitou ir ao Espao Natura
plantar uma muda de imbua nos dez hectares plantados pela empresa.
A Natura identificou os pblicos prioritrios nesta ao. A consumidora que
fez a queixa, o pblico interno, a imprensa, os formadores de opinio, consumidores
e ONGs ambientalistas e se utilizou de seus prprios veculos de comunicao para
divulgar o fato.
Para concretizar uma campanha de comunicao tornando
pblico e transparente cada passo da histria dos estojos de
ch, a Natura aproveitou os veculos de comunicao que j
dispunha: o jornal interno Ser Natura Colaborador; a Intranet;
o site natura.net; o seu Relatrio Anual de Responsabilidade
Corporativa e os servios da rea de Relaes com a
Imprensa.

As matrias que saram na imprensa elogiavam e valorizavam a atitude da

empresa. Os funcionrios e consumidores foram convidados por meio da intranet e
47

do site da Natura a indicar as ONGs que poderiam receber os recursos provenientes

com a venda dos estojos de ch.
Na seleo, o comit utilizou como critrio escolher
organizaes comprometidas com projetos de conservao
da imbua, recuperao de florestas e educao ambiental.
Dos seis finalistas, Conservao Gentica da Imba da
ESALQ Escola Superior de Agronomia Luiz de Queiroz,
USP Piracicaba, e Recuperao da Mata Atlntica: imbua
da ONG Unicalivre receberam os recursos de R$ 65.000,00.

Para a Natura, no bastava apenas dar uma satisfao consumidora para

tentar reconquistar a sua confiana e nem recompensar a natureza pelos danos
causados. O caso dos estojos de ch havia alcanado um dilema tico que requeria
ser trabalhado de modo transparente. A empresa, portanto, decidiu tornar pblico
este caso.
Neste momento, uma situao que tinha o potencial de colocar a empresa em
uma situao de crise, pelo forma como foi tratada e conduzida, deixou de ser um
risco para a imagem da empresa e se converteu em uma oportunidade.
Qual oportunidade?
A oportunidade de transmitir suas crenas e valores, estabelecer um
relacionamento mais prximo, constante e de respeito com seus pblicos prioritrios
de modo a aumentar sua credibilidade, melhorar e fortalecer sua imagem e
reputao.

48

CONCLUSO

O tema gerenciamento de crise est ocupando um espao crescente nos

meios empresariais e acadmicos. Trs obras sobre administrao de crise foram
publicadas nos ltimos trs anos. Este tema tambm est compondo o programa de
congressos de comunicao. H palestras, cursos e treinamentos especficos.
Existem assessorias de comunicao com grupos especializados em crise e as
empresas esto realmente investindo em preveno.
Existem diferenas e semelhanas na conduo do gerenciamento de crises
em cada pas uma vez que as realidades sociais, econmicas, polticas e culturais
so distintas. Por exemplo, nos Estados Unidos a sociedade civil muito mais ativa
existem milhares de grupos civis organizados - e reivindicam mais seus direitos, a
imprensa age como um co de guarda e o sistema judicirio muito mais punitivo
que no Brasil, ou seja, as empresas de l esto mais suscetveis a certos tipos de
crise que as daqui. Entretanto, com a penetrao crescente da internet, a troca de
informaes cada vez mais rpida e constante. Cada vez mais o cidado brasileiro
est mais informado e reivindicante.
A competio entre as empresas, marcas e produtos muito grande e a
reputao ou imagem um fator de diferencial vantajoso para os que esto em
posio de destaque. As empresas investem tempo, tecnologia, capital, recursos
fsicos e humanos para construir sua reputao. No entanto, o que levou anos para
ser construdo pode ser destrudo do dia para a noite.
Para minimizar os efeitos negativos que uma crise tem potencial de causar
danos a uma empresa e com isso lhe causar grandes prejuzos, tanto em
faturamento quanto em imagem, o planejamento de gerenciamento de crises serve
de suporte para que os profissionais ajam com menos improvisao e mais
fundamentao. No se pode confiar no improviso quando se trata de tudo o que
uma empresa conquistou. Existe um planejamento para proteger a empresa. Basta
querer implement-lo.
As Relaes Pblicas, pela sua prpria natureza, desempenham um papel
chave no gerenciamento de crises uma vez que elas fazem a ponte entre a empresa
e seus pblicos, conhecem quais so os interesses de cada um e buscam
harmoniz-los. Sabemos que a harmonia o oposto do conflito e este justamente
o primeiro sintoma de uma crise.
49

No porque uma empresa est enfrentando uma situao de crise que ela
estar fadada ao fracasso, perda de imagem, credibilidade e reputao. Em alguns
casos possvel convert-la em oportunidade. O caso da Natura mostra exatamente
isso. Os especialistas em crise tambm tm uma percepo que caminha neste
sentido. Caber a cada profissional de relaes pblicas, no momento em que
estiver gerenciando uma crise, identificar a possibilidade de alm de preservar a
empresa minimizando os efeitos negativos, conseguir agregar valores positivos. Se
assim for, pode-se afirmar que uma crise foi convertida em oportunidade.

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