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Evaluation du module management

E.M.A.

Le cas Calrex

Lentreprise Calrex comprend 355 salaris qui travaillent dans une seule
usine. Elle fabrique des composants lectroniques qui sont vendus des
firmes grand public.
Elle occupe un crneau dans lequel la concurrence est relle et depuis deux
ans voit les dolances de ses acheteurs augmenter : ses prix restent
comptitifs mais on lui reproche une qualit insuffisante. On note un
pourcentage de dfauts de 0,7 %, la quantit totale des produits
quotidiennement fabriqus tant de 34 000. Limage de marque de Calrex en
subit maintenant les effets ngatifs, sans compter les pertes financires
directes1.
Pour supprimer ce problme, les cadres envisagent dintroduire rapidement
un certain nombre de modifications fondamentales. Jusque-l, le mode de
production utilis tait directement inspir du taylorisme. La direction songe
deux sries de mesure conjointes :
-

Mettre en place un processus de travail directement inspir de


lenrichissement des tches, voire des groupes autonomes. Il est donc
recherch un allongement considrable du cycle de travail ; mais

A titre comparatif, la branche industrie automobile de Motorola dAngers qui fabrique des rgulateurs et
moules dallumage russissait fin 2003 faire passer le taux de pices dfectueuses de 0,5 % 0,02 %grce
des modifications du processus de fabrication. Face cette fiabilit, certains acheteurs se dispensaient mme de
contrler les produits larrive.

surtout des modifications dans le processus de fabrication seront


introduites. Une certaine libert pourrait tre accorde aux salaris
dans la dfinition des modes opratoires et ils seraient plus impliqus
dans leurs tches ; lentretien et le contrle de la qualit seraient, entre
autres, des activits quils prendraient en charge.
Instaurer les horaires variables. Cela correspond une demande des
salaris. Le sous-directeur notamment prconise cette mesure pour
deux raisons : dune part cela contribuerait amliorer le climat du
service fabrication qui nest pas excellent ; dautre part, les deux
mesures seraient prsentes comme indissociables, ce qui ne pourrait
que faciliter, selon lui, lacceptation de la premire.

Lentreprise Calrex est structure de la manire suivante :

Directeur

Sous Directeur

Fonctions commerciales

Fonctions administratives

Fonctions production
Ingnieur maison

(achats et ventes)

Chef du personnel
-

administration
et juridique,
recrutement,
promotion,
information,
formation.

Chef du service
financier
rmunrations,
salaires,
comptabilit
gnrale et
analytique.

Service
Fabrication
contrematre,
quelques OP,
OS.

Service
entretien

Service
mthodes

Service
Etudes,
Recherche,
Contrle

Cette Organisation avait t souhaite par le Directeur, 68 ans, ancien


contrematre qui avait fond il y a vingt ans, sa propre entreprise. Seule la
production a t, depuis, structure en services distincts et spcifiques.

Les autres fonctions apparaissent beaucoup plus mal dfinies car


concernant des effectifs trs restreints. Le Directeur, en effet, avait cherch
au maximum en limiter le dveloppement afin dviter les cots
improductifs et parce quil voulait prendre lui-mme la majorit des
dcisions.
A lorigine de lide du changement, il faut souligner le rle moteur jou par
le Sous Directeur (emploi cr il y a un an), plus jeune, et qui a eu loccasion
dexprimenter lenrichissement des tches dans une entreprise de
fabrication automobile (deux ans auparavant).
Le responsable du service financier parat ne pas avoir davis sur la
question ; tout juste signale-t-il que cela risque de lui compliquer le pointage
des heures de travail effectues. Le chef du personnel est oppos aux deux
modifications. Il justifie surtout sa rticence, propos des horaires variables,
en raison du recrutement rural des salaris de lentreprise. La fonction
production, dans son ensemble, na pas t consulte. Lingnieur qui la
dirige a donn un avis : lenrichissement des tches sera difficile
appliquer ; la qualit est dj insuffisante, elle va se dgrader encore si le
contrle est confi aux OS. Mais, il affirme aussi ne pas tre oppos
totalement ce que lon sinterroge sur les modes de fabrication .
Le chef du service fabrication, lui, est tout fait favorable une volution
des modalits de production compte tenu du mauvais climat qui rgne dans
son service. Le turn-over y est trs important ; 65 % de son unit est
compos douvriers spcialiss. Il signale nanmoins que les contrematres
semblent avoir entendu parler de ces projets et y paraissent opposs.
Le Sous Directeur prcise quil souhaiterait que ces modifications soient
appliques dici quatre mois. Il a gagn sa cause le Directeur qui voudrait
bientt se retirer et pouvoir prsenter des acheteurs ventuels un
fonctionnement plus sduisant.

1. Daprs-vous, quelles sont les deux raisons essentielles du


changement envisag dans lentreprise Calrex (quelles soient explicites
ou implicites) ? 2 points
2. Que pensez-vous de lide dadjoindre lenrichissement des tches les
horaires variables ? (consquences, les+, les-) 4 points
3. En vous aidant de lorganigramme et de la prsentation sommaire de
lentreprise, prcisez quels sont tous les personnels concerns par la
modification envisages des processus opratoires. 2 points
4. De lanalyse prcdente, peut-on prvoir des rsistances ventuelles ?
De quels personnels ? Sous quelles formes ? 4 points
5. Faites un bilan de la situation et que proposeriez-vous pour mobiliser
lensemble du personnel autour de ce projet et russir ce
changement ? (quoi, comment, intrts et limites) 8 points
Justifiez toutes vos rponses. Prsentation synthtique et professionnelle en
3 pages maximum