I)

Qu es el MPE?
Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.

II) El MPE no se producir espontneamente, la gerencia deber dirigirlo. El equipo ejecutivo de

mejoramiento (EEM) debe involucrarse pues profundamente en establecer prioridades para los procesos de
la empresa, sealando responsables y revisando avances.
III) Cmo son los procesos bien definidos y administrados?
Tienen a alguien a quien se considera responsable.
Tienen lmites bien definidos.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones y requisitos de entrenamientos.
Tienen tiempos de ciclos conocidos.
Han formalizado procedimientos de cambio continuo para el mejoramiento.
IV) Por qu centrarse en los procesos de la empresa?
Una organizacin que se concentre en obtener ganancias en el corto plazo no generar el mejor rendimiento
sobre la inversin, cosa que si ocurrir en una organizacin que se concentre en su reputacin, mejorando
los denominados procesos de la empresa.
V) Por qu centrarse en los procesos de la empresa?
Los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada interaccin con la
organizacin sea un placer, que el vendedor sea amable y conocedor, que la sala de ventas sea limpia y
agradable, que la factura sea legible y exacta, que los empaques sean atractivos y fciles de abrir, que la
respuesta al telfono sea rpida y eficiente, etc.
VI) Preparacin del Terreno
La mejor forma de asegurar la satisfaccin del cliente externo es satisfacer al interno en cada paso del proceso.
La mejor manera de hacerlo es mediante el concepto de mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE)
VII) Como empezar:
Cite al lder de la unidad de la empresa y al personal que depende de l y trate los siguientes aspectos:

Cuales son los costos de mala calidad en un proceso de la empresa tpico.

Una estimacin del costo de la mala calidad de la organizacin y en los procesos de la empresa.
Una visin general del concepto de MPE.
Sugerencias para integrar el EEM.
Una solicitud para que se nombre el campen del MPE

VIII)
a)
b)
c)
d)
e)

Modelo tpico de MPE:

Organizarse para el mejoramiento
Conocer el proceso
Modernizarse
Efectuar medicin y control
Hacer mejoramiento continuo

IX) Nombramiento de un Campen del MPE

La labor del Campen consiste en desarrollar y adaptar el mejoramiento del proceso a su compaa y
persuadir a toda la organizacin.
X) Formacin de un EEM
La responsabilidad principal del EEM ser dirigir las actividades del MPE a travs de:

Registrar los equipos de mejoramiento de procesos (EMP)

Realizar un seguimiento para garantizar que MPE sea una prioridad de la organizacin
Ofrecer recompensa a los miembros del EMP que hayan tenido xito
Evaluar el xito del esfuerzo de mejoramiento

XI) Formacin de un EEM

La responsabilidad principal del EEM ser dirigir las actividades del MPE a travs de:

Comunicar la necesidad del MPE a toda la organizacin

Facilitar la documentacin necesaria
Identificar los procesos problemas que requieren mejoramiento
Nombrar responsables de los procesos de la empresa

XII) Una vez que seleccionamos, realizaremos una revisin aplicando el criterio de las 4R.
Recursos: No extralimitarse porque la cantidad de recursos es limitada.
Rendimientos: Reducir los costos? Dar ventajas en el mercado?
Riesgos: Cuanto mayor sea el cambio, mayor ser el riesgo a fracasar.
Recompensas: Mejorar la calidad de vida laboral?
XIII)

XIV)

Definicin de los objetivos preliminares

Otorgan direccin a los EMP
Es muy importante no aceptar ciegamente los objetivos preliminares como metas para el EMP, esos
objetivos se fijan sin poseer datos detallados
Permitir que el EMP establezca sus metas proporciona el sentido de propiedad necesario. Estas
metas son generalmente ms agresivas.
Cmo organizar el EMP?
Definicin de los limites inciales y finales del proceso.
Diagrama de bloque del proceso
Actualizacin de los supuestos operacionales
Conformacin de los equipos
Suministro de educacin inicial de los equipos
Desarrollo de la definicin de la misin del EMP

XV) Seleccin de los procesos para mejoramiento

Sntomas:
Problemas o quejas de los clientes externos
Problemas o quejas de los clientes internos
Procesos de alto costo
Procesos con tiempo de ciclo prolongados
Existe una mejor forma conocida
Existen nuevas tecnologas
XVI)

Seleccin de los procesos para mejoramiento

Aspectos a tener en cuenta:

XVII)

Impacto en el cliente (Importancia)

ndice de cambio Puede usted arreglarlo?
Condicin de rendimiento cuan deteriorado se encuentra?
Impacto sobre la empresa (Importancia)
Impacto sobre el trabajo (Recursos disponibles)
Seleccin de los procesos para mejoramiento

Enfoques:
1) Enfoque total
2) Enfoque de seleccin gerencial
3) Enfoque con informacin
XVIII)

Actualizacin de los supuestos operacionales

Frecuencia con que se reunir el equipo
Duracin de las reuniones
Recursos requeridos
Fecha de finalizacin del proyecto
Cambios realizados en el input del proceso
Cambios anticipados a las expectativas del cliente

XIX)
1) Enfoque Total
Los esfuerzos del MPE tienden a ocurrir a nivel de toda la organizacin.
Es viable solo para empresas pequeas.
Puede resultar muy costoso y demandar mucho tiempo.
XX) 2)Enfoque de seleccin gerencial
Se emplea para centrar el esfuerzo de mejoramiento en los procesos ms crticos.
El EEM selecciona los 20 procesos que estn presentando los grandes problemas para la organizacin y
sus clientes externos.
XXI)
3)Enfoque con informacin
Los enfoques tradicionales son mecanismos defensivos y centrados internamente. Un enfoque mas
apropiado sera el de mecanismos de avanzada orientados al cliente.
Este enfoque se basa de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones internas.
XXII)
Diagrama de bloque del proceso
Para comprender la totalidad del proceso a fin de diagramarlo es recomendable realizar un trabajo de
investigacin.
El responsable deber:
- Leer procedimientos pertinentes
- Hablar con las personas que participen del proceso
XXIII)
Criterios para la seleccin de los responsables del proceso:
Responsabilidad:
o Recursos
o Tiempo de trabajo
o Capacidad para efectuar el cambio
Poder para actuar sobre el proceso
o Identificacin, compromiso y realizacin
o Monitoreo del proceso
Capacidad de liderazgo
Conocimiento del proceso
XXIV)
Definicin de los limites iniciales y finales del proceso
La organizacin moderna abarca un complejo laberinto de procesos interactivos y/o secuenciales.
Limites iniciales o superiores input
Limite inferior output secundario
Limite de finalizacin output primario
XXV)

XXVI)

Conformacin de los equipos

El responsable del proceso debe determinar qu departamentos cumplen roles claves dentro del
mismo, los cuales debern estar representados en el MPE
Los miembros elegidos deben ser expertos y tener autoridad para comprometer los recursos del
departamento.
Suministro de educacin inicial al equipo
Conceptos de MPE
Diagrama de flujo
Tcnicas de entrevista
Mtodos para eliminacin de actividades sin valor
Tcnicas para la simplificacin de procesos y papeleo
Anlisis de costo y tiempo del ciclo

XXVII)
Definicin de la misin del EMP
Una
buena
definicin de la misin debe:
Brindar
Ser corta (nunca ms de cinco frases)
Definir el alcance de las actividades
Soporte
Decir qu va a hacerse
En algunos casos, incluir la fecha de finalizacin
Tcnico
XXVIII)

Misin

A los Locales, en su objetivo de incrementar

la utilidad
o Exhibicin
o Surtido

XXIX)

A Compras, entregando informacin til

para las negociaciones con proveedores
o Promociones
o Precios
o Ofertas

Diagrama de Flujo: Representacin grfica del proceso

Es una herramienta de valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos.
XXX)

XXXI)

1) Diagrama de Bloque
Sencillo: visin rpida no compleja del proceso
Smbolos principales: rectngulos (actividades) y flechas (conexin)
Describe cada actividad con una frase corta
Ejemplo: organigrama
2) Diagrama de flujo ANSI
ANSI: American National Standard Institute
Amplia las actividades del diagrama de bloque al nivel de detalle deseado
Contiene diferentes smbolos segn el significado de la tarea.

3) Diagrama de flujo funcional

Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo
Puede utilizar los smbolos de los dos diagramas anteriores
Para procesos que fluyen horizontalmente a travs de la organizacin

4) Diagrama de flujo geogrfico

Analiza el flujo fsico de las actividades
Ayuda a identificar el exceso de desplazamientos
Sirve para analizar los patrones de trfico

Comprender las caractersticas del proceso

Flujo: mtodos para transformar el input en output
Efectividad: cun bien se satisfacen las necesidades del cliente
Eficiencia: cun acertadamente se utilizan los recursos para generar el output
Tiempo del ciclo: lapso necesario para transformar el input en output
Costo: sacrificio de valores correspondientes a la totalidad del proceso

XXXII)

XXXIII)

XXXIV)

XXXV)
Revisin del proceso
Los empleados se desvan del proceso documentado por varias razones:
Malinterpretan los procedimientos
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacerlo
Es difcil ponerlo en practica
Les falta entrenamiento
No cuentan con las herramientas indispensables
XXXVI)

XXXVII)

El EMP asignara miembros a la revisin de los procesos (ER)

Deben estar familiarizados con toda la documentacin existentes
Acordar con el jefe de departamentos las entrevistas con su personal
Entrevistar a una muestra de personas que ejecutan la tarea
Comparar las diferentes formas de hacer el trabajo para determinar la mejor operacin estndar.

Los resultados de la revisin deben incluir:

Diferencias entre el proceso documentado y la practica actual
Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la actividad

Identificacin de los empleados que necesitan reentrenamiento

Mejoramientos que sugieren para el proceso
Obstculos para el mejoramiento del proceso
Diagrama de flujos de tareas

XXXVIII) Efectividad del proceso (beneficia al cliente)

Se evala la calidad del proceso:
El output del proceso cumple con los requerimientos de los clientes finales?
Los inputs de los proveedores cumplen con los requerimientos del proceso?
Hay falta de efectividad cuando:

XXXIX)

Productos y/o servicios inaceptables

Quejas de los clientes

Eficiencia del proceso (beneficia a la empresa)

Tiempo del ciclo por unidad (La reduccin de este libera recursos, reduce costos, etc.)
Recursos por unidad de output
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad

XL) Herramientas bsicas de la modernizacin

Eliminacin de la burocracia
Eliminacin de la duplicacin
Evaluacin del Valor Agregado
Simplificacin
Reduccin del tiempo del ciclo
Prueba de errores
XLI)

Herramientas bsicas de la modernizacin

Eficiencia en el uso de los equipos
Lenguaje simple
Estandarizacin
Alianza con proveedores
Mejoramiento del marco general
Automatizacin y/o mecanizacin

Recoleccin de datos
Recoleccin de datos publicados que son de dominio publico
Investigaciones originales
Recoleccin de datos internos para saber cmo trabajan los procesos de la organizacin

Anlisis de datos
Dos tipos de datos: Cualitativos (descripciones) y Cuantitativos (nmeros, porcentajes, etc.)
Elaborar matriz con datos cuantitativos
Realizar las investigaciones cualitativas a partir de lo observado en la matriz cuantitativa

XLII)

XLIII)

XLIV)

XLV)

XLVI)

Actualizacin del PB
Cuando se deja de agregar datos a la base de datos, sta se vuelve obsoleta
Peridicamente deben agregarse daros de dominio pblico a la base y asegurar a alguien para que
revise estos nuevos inputs para identificar avances especficos
Al cabo de tres aos debe repetirse el PB total ya que los procesos claves estn cambiando con gran
rapidez
Debe seguir mejorando sus procesos porque:
Todos los das surgen nuevos mtodos, programas y equipos.
Las expectativas del consumidor y del cliente cambian casi todos los das.
Las personas vinculadas al proceso incrementan sus capacidades
Siempre habr un camino mejor. Todo lo que se necesita hacer es descubrirlo.
Rueda de la fortuna segn Harrington

XLVII)

Anillo exterior: gerencia que dirige a un proceso de cambio intemidable orientado a un mejoramiento
continuo. (Mantiene unida a la rueda)
Eje de la rueda: centrar el proceso en hacer que la organizacin sea ms efectiva y eficiente.
Los radios de la rueda son los principios para el mejoramiento continuo.
Principios para el mejoramiento continuo

Centrado en el cliente: es el ms importante. Necesitamos estar cerca para comprender las

necesidades actuales y futuras del cliente.
Planeacin: plan bien pensado y comunicado para sobrepasar las expectativas del cliente.
Confianza: mutua entre gerencia y empleados
Procesos estandarizados: a efecto de que los resultados sean predecibles

Principios para el mejoramiento continuo

Centrarse en el proceso: mejorar los procesos evitando que se repitan los problemas
Participacin total: necesitamos las ideas y participacin de todos. (Involucrarse)
Entrenamiento: refuerza los cambios y proporciona oportunidades de crecimiento para todos
Relaciones internas: los miembros deben saber que forman parte de una organizacin total

XLVIII)

XLIX)

Principios para el mejoramiento continuo

Pensamiento estadstico: necesitamos datos concretos. Ser capaces de cuantificar los riesgos,
opciones, posibilidades de xito.
Recompensas: refuerzan el comportamiento deseado.

L) Medicin, retroalimentacin y accin

en que momentos debemos realizar las mediciones? Tan pronto como finalice la actividad, si se
posponen aumenta el error
a quien debemos medir? Examinar aquellas actividades que tienen un impacto significativo
Quin debe medir? La persona que tenga el mejor conocimiento del trabajo
Quin debe dar retroalimentacin? La persona que recibe el output del proceso
LI) Medicin, retroalimentacin y accin
Por qu debemos hacer mediciones? Las personas necesitan que se les mida. Las medidas y un
buen sistema de recompensa estimulan al individuo.
en que lugar debemos realizar mediciones? No deben darse solo al final, esto proporciona poca
retroalimentacin
Qu debemos medir? Se debe medir la eficiencia, la efectividad y la adaptabilidad
LII) Medicin, retroalimentacin y accin
Qu debe hacerse para solucionar los problemas? Se requieren seis elementos:
- Conocimiento
- Deseo
- Entrenamiento para la solucin de problemas
- Anlisis de fracasos
- Sistema de seguimiento
- Crdito amplio
LIII)Medicin, retroalimentacin y accin
Quin debe auditar? Si el sistema de autoevaluacin es inadecuado, se debe llevar a cabo una
auditoria independiente.
Quin debe fijar los objetivos de la empresa (estndares)? Los clientes internos y externos y los
gerentes.
Quin debe establecer los objetivos del desafo? Lo fija el equipo que realiza la actividad y sirve al
mejoramiento continuo.
LIV)
-

Uso de los datos de medicin

Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa:
Satisfacer las expectativas del cliente final
Cumplir los objetivos de eficiencia
Cumplir los objetivos de la empresa

Nivel 2: alcanzar la excelencia

Se fijan nuevos objetivos
Se elabora un plan de mejoramiento

LV)

Se pone en practica el plan y se recompensa

Calificacin del proceso
El patrn de pensamiento de la calificacin del proceso de manufactura puede servir para mejorar los
procesos de la organizacin
La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso proporcione a los
clientes productos aceptables. Cada nuevo proceso implica un riesgo de reputacin de la empresa.

LVI)Calificacin del proceso

La calificacin del proceso respalda las metas establecidas al comienzo del esfuerzo de M.P.E.
La calificacin del proceso motivar el EMP y mantendr esa motivacin en alto.
Se recomienda una calificacin de seis niveles, desde un estado de desconocimiento del proceso al
de mejor clasificacin o de clase mundial.
LVII)

Niveles de MPE

NIVEL
6
5

ESTATUS
Desconocido
Comprendido

Efectivo

3
2
1

Eficiente
Sin errores
Clase Mundial

LVIII)

LIX)

LX)

LXI)

DESCRIPCION
No se ha determinado el estatus del proceso
Se comprende el proceso y funciona segn la
documentacin
Ha comenzado la modernizacin y se satisfacen las
necesidades del cliente
El proceso se moderniza y es mas eficiente
El proceso es altamente efectivo y eficiente
El proceso es de clase mundial y continua mejorando

Proceso de Benchmarking (P. B.)

Consiste sistemticamente en los mejores sistemas, procesos, procedimientos y practicas.
Es til para conocerse a si mismo, a la competencia y definir los mejores procesos para integrarlos a
la organizacin
Es una experiencia de aprendizaje que identifica y evala los mejores procesos con el propsito de
integrarlos al proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno: mirar dentro de la organizacin para definir mejores prcticas
Benchmarking competitivo: investigacin de un competidor adquiriendo sus productos
Benchmarking en operaciones de categora mundial: para industrias dismiles
Benchmarking por actividad tipo: para procesos especficos (por Ej. Cobranzas, facturacin).
Etapas del proceso de Benchmarking
Diseo del proceso (planeamiento)
Recoleccin de datos internos
Recoleccin de datos externos
Anlisis de datos
Mejoramiento del proceso
Revaluacin peridica

Diseo y planeamiento del proceso

Primer paso: comprenderse totalmente a s mismo. Si se realiz el MPE se est en una posicin
mucho mejor para iniciar el PB.
Evaluar los procesos que sern objeto de Benchmarking, identificar aquellos que:
Internamente presenten puntos dbiles
Tienen un alto potencial de mejoramiento
Sean fuentes de demoras
Absorben una gran parte del esfuerzo total
Constituyen fuentes de problemas