UNIVERSIDAD DE CHILE

INSTITUTO DE LA COMUNICACIN E IMAGEN

ESCUELA DE PERIODISMO

REALIDADES Y DESAFOS: LAS COMUNICACIONES

INTERNAS EN EL INAPI

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE PERIODISTA

NICOLS BARRERA ROMERO

PROFESORA GUA: SUSANA CCERES GONZLEZ
SANTIAGO, CHILE
2014

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer al Inapi por permitirme realizar el presente estudio en

su organizacin y a todos los colaboradores que participaron, con la mejor
disposicin, en las diversas entrevistas, focus groups y en la encuesta. En
particular, agradezco a Carla Vanelli, Encargada de Recursos Humanos, y
Diego Ponce, por apoyarme en la gestin de reuniones con cada uno de los
trabajadores.

Tambin quiero agradecer de forma muy especial a Susana Cceres

Gonzlez, mi profesora gua, por su apoyo, enseanza y orientacin en el
desarrollo de este trabajo, el que no hubiese sido posible sin sus vastos
conocimientos.

Agradezco a mi familia, por su apoyo incondicional en todo este proceso

acadmico y profesional, el que comenz en 2008 con mi ingreso a la Escuela
de Periodismo de la Universidad de Chile. Sin ellos, no podra estar cerrando
este ciclo vital.

Por ltimo, agradezco a mis amigos, compaeros y a todos quienes, en

distintos momentos de la vida, me alentaron a seguir la senda del periodismo y
a desarrollar este proyecto.

Tabla de Contenidos
INTRODUCCIN ................................................................................................ 6

FUNDAMENTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE CASO .......................... 8

2.1 La Comunicacin Estratgica .................................................................... 9
2.2 Las Organizaciones .................................................................................. 11
2.3 Teora General de Sistemas: Todos para Uno. Uno para Todos. ......... 13
2.4 Comunicacin Interna .............................................................................. 16
2.4.1 Qu hace la comunicacin interna?................................................... 19
2.4.2 Modelos de Comunicacin Interna ....................................................... 21
2.4.3 Quines son los Pblicos Internos? .................................................. 24
2.5 Identidad y Cultura Organizacional ......................................................... 26
2.6 Comunicacin Interna y Gestin del Cambio ......................................... 30
2.7 La Metodologa para Estudiar al Inapi..................................................... 33
III. DIAGNSTICO COMUNICACIONAL ......................................................... 37
3.1 Conociendo al Inapi .................................................................................. 37
3.1.1 Misin, Visin y Valores ........................................................................ 41
3.1.2 reas de Negocio ................................................................................... 43
3.10 Objetivo Clima Laboral ........................................................................... 92
3.10.1 Reconocimiento y desarrollo profesional .......................................... 97
3.11 Anlisis FODA ......................................................................................... 99
3.11.1 Caractersticas Internas ...................................................................... 99
3.11.1.1 Fortalezas .......................................................................................... 99
3.11.1.2 Debilidades ...................................................................................... 100
3.11.2 Factores Externos .............................................................................. 101
3.11.2.1 Oportunidades ................................................................................ 101
3.11.2.2 Amenazas ........................................................................................ 102
3.2 El Proceso Comunicacional: El Perfil de los Pblicos Internos ........... 46
3.2.1 Las cinco audiencias ............................................................................. 50
3.2.1.1 Direccin Nacional / Subdirectores ................................................... 51
3.2.1.2 Subdireccin Marcas .......................................................................... 52
3.2.1.3 Subdireccin Patentes ....................................................................... 53
3.2.1.4 Subdireccin Operaciones................................................................. 54
3.2.1.5 reas de apoyo al negocio ................................................................. 55
3.3 Proceso Comunicacional: Flujos de Comunicacin Interna ................. 58
3.4 Proceso Comunicacional: Contenidos y Metas ..................................... 61
3.5 Proceso Comunicacional: Rol de Lderes y Mandos Medios ................ 65
3.6 Proceso Comunicacional: Medios de Comunicacin Interna ............... 68
3.6.1 Nuevos medios ...................................................................................... 70
3.6.2 Comunicacin cara a cara: el otro medio ............................................ 73
3.7 Objetivo de Informacin ........................................................................... 76
3.8 Objetivo Cultura Organizacional ............................................................. 77
3.8.1 Cmo son los colaboradores del Inapi? ............................................ 80
3

3.8.2 Cultura Residual .................................................................................... 83

3.9 Objetivo Gestin del Cambio ................................................................... 85
IV. PROPUESTAS COMUNICACIONALES ................................................... 103
4.1 Objetivo de Informacin ......................................................................... 103
4.1.1 Nuevos Medios ..................................................................................... 104
4.1.1.1 Sistematizacin de la Comunicacin en Cascada (TeamBriefing) 110
4.2 Objetivo Cultura Organizacional ........................................................... 112
4.3 Objetivo Gestin del Cambio ................................................................. 114
4.4 Objetivo Clima Laboral ........................................................................... 115

V. CONCLUSIONES....................................................................................... 117
VI. BIBLIOGRAFA......................................................................................... 123
VII: Anexos .................................................................................................... 129

INDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

Figura 1: Modelo de Anlisis ......................................................................... 34
Figura 2: Sexo de los colaboradores. ........................................................... 47
Figura 3: Rango etario. ................................................................................... 48
Figura 4: Tiempo en la organizacin. ............................................................ 48
Figura 5: Cargo que desempeas. ................................................................ 49
Figura 6: Mapa de Pblico Internos. ............................................................. 56
Figura 7: Mapa de Flujos. ............................................................................... 58
Figura 8: Semforo de contenidos ................................................................ 63
Figura 9: Nuevos medios de Comunicacin................................................. 71
Figura 10: Medios de Comunicacin Interna .............................................. 108

RESUMEN
El Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI),
perteneciente al Ministerio de Economa, ha vivido importantes
cambios en la ltima dcada, los que van desde su paso de
Departamento a Instituto hasta su cambio de oficinas, el que
se efectu en 2012.
A travs de entrevistas semiestructuradas, focus groups y
una encuesta, se realiz un diagnstico de comunicaciones
internas en esta organizacin, con el fin de conocer los flujos
de informacin y determinar qu sucede con los otros objetivos
de la comunicacin interna: clima laboral, gestin de cambio y
cultura organizacional.
Los resultados obtenidos a lo largo del proceso mostraron
que la Comunicacin Interna en la organizacin tiene serias
complicaciones, ya que la informacin no es atingente,
oportuna y planificada. Esto ha llevado a que medios
informales de comunicacin, como el rumor, ganen espacio y
legitimidad entre los colaboradores. Adems, la falta de
comunicacin cara a cara ha derivado en desconfianza y ha
llevado a la institucin a un alto nivel de tensin en su clima
laboral.

I.

INTRODUCCIN

Saber qu, cmo y a quin comunicar es fundamental en las

organizaciones, para que los colaboradores estn al tanto de
los procesos operativos y estratgicos que se viven en sus
lugares de trabajo, evitando as ambigedades que puedan
generar ruido. Adems, la planificacin de los mensajes clave y
su respectiva bajada apoyan la gestin de la alta direccin y
mandos medios.

Con el paso del tiempo, tanto organismos sin fines de lucro

como instituciones del Estado se han visto en la necesidad de
planificar y gestionar sus comunicaciones, debido al aumento
en la demanda de informacin por los grupos respectivos de
inters.

En el presente estudio se realiz un diagnstico de

comunicaciones internas en una institucin que ha tenido un
gran crecimiento y una serie de cambios en los ltimos aos: el
Instituto Nacional de Propiedad Industrial (Inapi).

Desde su creacin en 2009, el Inapi ha experimentado un

rpido crecimiento e importantes cambios, como el traslado a
7

nuevas dependencias y la inminente aprobacin de una

renovada Ley de Propiedad Industrial. Sin embargo,

estos

procesos pueden generar potencialmente ruido al interior de la

organizacin.

En este marco es en donde la Comunicacin Interna juega

un rol clave, ya que sta no se trata slo de la revista interna o
del intranet, sino que es la base para impulsar cambios
internos, alineamientos corporativos y cimentar una cultura
organizacional.

II. FUNDAMENTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DE

CASO

2.1

La Comunicacin Estratgica

En los ltimos aos, la comunicacin estratgica ha cobrado

una gran relevancia en las organizaciones medianas y grandes.
sta ya no slo se preocupa de los flujos de informacin, sino
que tambin del posicionamiento de la marca e imagen con los
pblicos externos y de la generacin de cultura, identidad,
alineamiento organizacional y fortalecimiento del clima laboral
de los stakeholders internos, entre otros.

El concepto stakeholders fue usado por primera vez por R.

Edward Freeman, quien lo define como:

Cualquier grupo o individuo identificable que pueda

afectar el logro de los objetivos de una organizacin o que
es afectado por el logro de los objetivos de una
organizacin (grupos de inters pblico, grupos de
protesta, agencias gubernamentales, asociaciones

de

comercio, competidores, sindicatos, as como segmentos

de clientes, accionistas y otros). Tambin se podra definir
como: cualquier grupo o individuo identificable respecto

del cual la organizacin es dependiente para su

supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos
proveedores,

agencias

gubernamentales

clave,
1

accionistas, ciertas instituciones financieras, y otros) .

En tanto, sobre la comunicacin estratgica, Eugenio Tironi

y Ascanio Cavallo dirn que: es la prctica que tiene por
objetivo convertir el vnculo de las organizaciones con su
entorno cultural, social y poltico en una relacin armoniosa y
positiva desde el punto de vista de sus intereses u objetivos2.

Estos expertos aseguran que la tarea de la comunicacin

estratgica es proyectar la identidad de las organizaciones en
una imagen que suscite confianza en su entorno relevante y
adhesin en su pblico objetivo3.

La comunicacin estratgica se ha convertido en una

herramienta aplicable a todo tipo de organizaciones: empresas,
fundaciones, entidades del Estado, instituciones religiosas, etc.
Sin embargo, quienes ms se han preocupado de esta rea, en
especial de las Comunicaciones Internas, es el mundo privado.
1

R. EDWARD FREEMAN. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on

Corporate Governance. 1983.
2
TIRONI, EUGENIO Y CAVALLO, ASCANIO (2004). Comunicacin Estratgica. Vivir
en un mundo de seales. Santiago, Taurus. P.33
3
Ibid. P.33

10

Cabe agregar que una de las caractersticas de la

comunicacin estratgica es su visin de mediano y largo
plazo:

(...) La comunicacin estratgica acta en y

para el conjunto de relaciones de no-mercado
(non-marketrelations) que afectan la vida de una
organizacin:

regulacin,

ambiente

poltico,

tendencias culturales, clima moral y otros. La

denominacin <<estratgica>> viene de su
perspectiva de mediano y largo plazo, por una
parte, y del hecho de que est al servicio directo
de los intereses ms perdurables de las
organizaciones4.

2.2

Las Organizaciones

Antes de seguir adentrndonos en las comunicaciones, es

necesario

entender

qu

es

una

organizacin.

Estas,

independientemente de si son pblicas o privadas, financieras

o religiosas, tienen algunos denominadores comunes.

Ibid. P.35

11

Una de las definiciones de estas la entrega Edgar Schein,

quien dice que una organizacin es la coordinacin racional de
las actividades de un cierto nmero de personas, que intentan
conseguir una finalidad y un objetivo comn y explcito
mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una
jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad5.

En esta misma lnea es posible hablar de los grupos, los

que son definidos por Robbins y Judge, como dos o ms
personas que interactan, son interdependientes y se han
unido para alcanzar ciertos objetivos particulares y comunes.
Dentro de estos se encuentran los grupos formales.

Un grupo formal es el que define la estructura de la

organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las
que se establecen actividades. En los grupos formales, las
metas de la organizacin estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas6.

Siguiendo en la misma lnea de Robbins y Judge, estos se

pueden subdividir en dos: grupos de mando y de trabajo. Los

SCHEIN, EDGAR (1988). Organizational Culture

ROBBINS, STEPHEN P., Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall,
10 ed., 1994.
P 293.
6

12

primeros son determinados por los organigramas, los que son

formados por subordinados que dependen directamente de un
administrador dado. En tanto, los segundos tambin son
determinados por la organizacin y estn constituidos por las
personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad
laboral.

En los prximos captulos veremos cmo los grupos

conforman distintas subculturas, las que coexisten dentro del
paraguas de la cultura organizacional.

2.3 Teora General de Sistemas: Todos para Uno. Uno para

Todos.

Las organizaciones no son grupos inertes e inmviles, sino

que estn constantemente interactuando entre sus elementos
internos y con el entorno, por ejemplo, con clientes - usuarios,
organismos reguladores, la competencia, entre otros.

Lo anterior lleva a pensar que estas se comportan como

sistemas, en los que sus elementos se organizan para alcanzar
un determinado fin. Ello permite entenderlas bajo el prisma de
13

la Teora General de Sistemas (TGS), idea que fue acuada

por el bilogo y filsofo Ludwig von Bertalanffy.

Bertalanffy define sistema como:

Un complejo de elementos interactuantes.

Agrega tambin, que sistema es un modelo de
naturaleza

general,

esto

es,

un

anlogo

conceptual de algunos rasgos muy universales

de entidades observadas. Sistema alude a
caractersticas muy generales compartidas por
un

gran

nmero

de

entidades

que

acostumbraban ser tratadas por diferentes

disciplinas. Por ltimo, acota, un sistema puede
ser definido como un conjunto de elementos
interrelacionados entre s y con el medio
circundante7.

Bajo esta premisa, se podra decir que en una organizacin

las metas no se consiguen solamente a travs del trabajo
individual, sino que son el fruto de los esfuerzos personales en
sincrona con el equipo/rea de trabajo.
7

CASTRO, BERNARDO (2007). Anlisis Organizacional desde la Teora General de

Sistema. P.95
<http://www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/Bernardo_AlonsoCastro_Te
sisDoctorado_Teoria-General-de-Sistema.pdf> [Recuperado el 21 de abril de 2013]

14

En otras palabras, el credo central del punto de vista de los

sistemas es el enunciado de que el todo es ms que la suma
de las partes8.

Otra visin ms cercana a las Ciencias Sociales es la que

entregan Katz y Kahn:

Ellos conciben a las organizaciones como sistemas

abiertos,

sensibles,

con

capacidad

para

crecer

autoreproducirse y con capacidad de respuesta, en

constante intercambio con el medio ambiente que los rodea.
Las

organizaciones

son

sistemas

abiertos,

ya

que

mantienen una interaccin activa y un constante intercambio

de materia, energa e informacin con su entorno: ingresan
inputs al sistema, los transforman dentro de sus lmites4 y
los devuelven al entorno en forma de outputs, siendo en
esta interrelacin donde se define la subsistencia de la
organizacin9.

ROGERS, E. Y AGARWALA - ROGERS, R. (1980). La Comunicacin en las

organizaciones. Mxico: McGraw-Hill. P.52.
9
Katz, D. & Kahn, R. (1986). Psicologa Social de la Organizaciones en vila, A. Las
Organizaciones como sistemas sociales complejos. <http://www.integracionacademica.org/10-volumen-1-numero-2-2013/25-las-organizaciones-comosistemas-sociales-complejos>

15

Por ejemplo, si bien en una empresa inmobiliaria el core

business es la venta de las propiedades, est accin no
depende slo del rea Comercial, sino que tambin est
ntegramente ligada a la atraccin de clientes por parte del
departamento de Marketing, el reclutamiento de buenos
vendedores y una atractiva poltica de compensaciones por
Recursos Humanos. As, cada una de stas son piezas de un
engranaje que, en conjunto, mueven toda una maquinaria.

2.4 Comunicacin Interna

Las organizaciones, tal como seala la TGS, tienen una

tendencia entrpica, es decir, que tienden al caos y la muerte.
Si las variables que pueden llevar a esto, tanto a nivel interno o
externo, no se controlan o no se tiene conciencia de ellas, son
una potencial fuente de crisis.

Algunas de las races de la inestabilidad pueden ser tanto

internas como externas, es decir, desde una serie de rumores
de fusin hasta una denuncia por un producto contaminado. En
este marco, la Comunicacin Interna juega un papel muy
importante

16

La comunicacin interna tambin persigue otros

fines u objetivos como: la mejora de la imagen de
la organizacin entre los propios empleados, el
conocimiento de la realidad empresarial (nadie ama
lo que desconoce), la cohesin laboral, el fomento
de la cultura corporativa, la amortiguacin de la
rumorologa, el abordaje de situaciones de crisis,
incentivar la innovacin, la calidad del proceso
productivo y, de forma especial, el xito de los
cambios internos. Adems, la comunicacin interna
satisface el derecho a la informacin y la libertad
de expresin de los empleados () El coste de no
comunicar los cambios suele ser muy elevado. La
ausencia de informacin deja paso a los rumores,
la incertidumbre, el descenso de productividad, la
desintegracin de la plantilla y la falta de
credibilidad del equipo directivo10.

Desde

una

perspectiva

empresarial,

la

Comunicacin Interna aportar en los procesos de

cambio y a adaptar a los colaboradores al dinamismo
de los mercados:

10

LVAREZ MARCOS, JOS. El Poder de la Comunicacin Interna. Universidad de

Sevilla 2002.
<http://www.personal.us.es/jmarcos/Documentos/Revista%20Sphera.doc>

17

En

la

actividad

de

una

empresa,

la

Comunicacin Interna responde a la necesidad

especfica de las empresas de motivar e integrar a
sus empleados en un entorno empresarial que a
veces es cambiante. Desde este punto de vista, se
trata de una herramienta que permite transmitir los
objetivos a toda la organizacin, difundir sus
polticas y construir una identidad de la empresa en
un clima de confianza y motivacin. Es, adems,
un agente de cambio, ya que apoya y facilita la
introduccin de nuevos valores o pautas de gestin
y la alineacin de los empleados con los objetivos
empresariales11.

Al igual que en un grupo, el que una organizacin consiga

sus metas requiere de coordinacin interestamental y de un
flujo constante de comunicacin, ya que si esta no es efectiva,
produce ineficiencia en los procesos y ruido.

Desde el punto de vista operativo, la Comunicacin Interna

permite a la organizacin mantener la coordinacin entre sus
distintos departamentos, favoreciendo as la integracin y el

11

BERCERUELO, BENITO (2011). Comunicacin Interna en la Empresa. Claves y

Desafos. 1 Edicin. Madrid: WoltersKluwer Espaa, 2011. P.31.

18

logro de los objetivos estratgicos y la eliminacin de tensiones

y conflictos en las relaciones interpersonales12.

2.4.1 Qu hace la comunicacin interna?

La Comunicacin Interna ya no es slo el envo de correos

electrnicos corporativos (mailings) o la gestin de los medios
internos, sino que se ha convertido en una administracin
estratgica de las comunicaciones hacia los pblicos internos.

Las races de los problemas con los que

se enfrenta la Comunicacin Interna son
muy dispares, ya que se trata de una tarea
multidisciplinar en la que se manejan
contenidos variados y complejos. Unos son
de carcter racional (objetivos trazados,
presupuestos

cumplir,

planes

de

actuacin, contenido de negocio...), pero

otros

son

(valores,

fundamentalmente
motivacin,

pertenencia),

ello

afectivos

sentimiento
convierte

de
a

la

Comunicacin Interna en una actividad

altamente implicativa, que es genuinamente

12

Ibid, P.32.

19

biunvoca y que requiere la participacin y el

concurso de una parte muy importante de la
organizacin13.

La comunicacin interna abarca un gran abanico de

mensajes, los que se pueden subdividir en generales
aquellos que se envan para informar a toda la plantilla sobre la
marcha de la empresa o en segmentados.

La Comunicacin Interna es una actividad que de nada

sirve si no se personaliza, si no se estudian convenientemente
las necesidades de cada organizacin y sus circunstancias
especficas, porque la comunicacin es un traje a medida14

La personalizacin de la Comunicacin Interna hace inviable

la implementacin de estrategias estndar en diversas
organizaciones, ya que antes se necesita conocer a cabalidad
a la organizacin y sus pblicos internos, para as implementar
tcticas comunicacionales efectivas.

13
14

Ibid.
Ibid, P.93.

20

2.4.2 Modelos de Comunicacin Interna

Si bien las estrategias de Comunicacin Interna no pueden

ser estndar, hay algunos modelos que se han aplicado y se
aplican transversalmente en organizaciones. Uno de ellos es el
que se basa en el ocultamiento constante de informacin.

Lejos van quedando dos modelos de

comunicacin que imperaron en el mundo
empresarial a lo largo del siglo pasado y
cuyas rmoras siguen todava tentando a
ciertos

empresarios

cuando

se

ven

inmersos en coyunturas crticas. El primero

de

esos

modelos

se

basaba

en

el

consciente y premeditado afn de practicar

un oscurantismo total y absoluto en todo lo
relacionado con la vida de la empresa. Este
modelo responde a la tradicional y muy
arraigada visin que sostiene que toda
informacin es poder y, por ello, cuanta
menos informacin tenga el empleado y
cuanto menos conozca lo que de verdad
ocurre al interior de su empresa, mejor. En
la historia empresarial no ha sido fcil

21

superar esta etapa tan prolongada en la que

la comunicacin era algo casi inexistente15.

Otra de las corrientes que ha quedado en el pasado es

aquel modelo basado en la completa y total entrega y fidelidad
del colaborador con la organizacin, la que no dejaba espacio
para la crtica.

Al hilo de los cambios operados en la

sociedad

en

general

del

paulatino

descrdito de ese llamado por algunos

modelo autoritario, se pas a practicar en
la mayora de las empresas un modelo de
Comunicacin

Interna

basado

en

la

propaganda y el dogma de las excelencias

de la compaa y de quienes la dirigan.
Este modelo, tan superado como el anterior,
parta del mismo concepto paternalista
dominante y echaba mano, en este caso, de
la fe ciega con la que los empleados
deban escuchar a la empresa16

15
16

Ibid, P. 26 27.
Ibid 26-27.

22

En la actualidad, el modelo que est primando en las

organizaciones es aquel basado en el feebdack, es decir, en el
que prevalece la bajada de mensajes comunicacionales con su
correspondiente retroalimentacin. Esto responde tambin a la
concepcin

ms

moderna

de

la

horizontalidad

de

la

organizacin incorporando estructuras en red o matriciales-,

en el que lderes, mandos medios y colaboradores trabajan en
un ambiente de confianza y camaradera para alcanzar las
metas.

En ambos modelos mencionados la

comunicacin
unidireccional:

era,
de

por
arriba

supuesto,
abajo.

Sin

embargo, hoy parece claro que difcilmente

hay comunicacin cuando lo que el emisor
hace es hablar a la pared. En el caso de la
Comunicacin Interna en el seno de las
empresas tiene que haber un dilogo entre
las partes (la direccin y los trabajadores),
un constante feedback entre ellas. Eso es lo
que define a la comunicacin frente a la
mera informacin, algo que el emisor
difunde, pero sin la intencin de iniciar un
dilogo con el receptor al que va dirigido el

23

mensaje.

esta

comunicacin,

la

bidireccional, es la que consigue que los

empleados se sientan integrados en sus
proyectos y motivados para lograr los
objetivos del plan de negocio. Para ello,
ser crucial la aplicacin de un slido
sistema

de

Comunicacin

Interna,

propiciado y alentado desde la direccin,

que

colabore

con

el

resto

de

los

departamentos para elaborar soportes bien

diseados y gestionados, y a travs de los
cuales

los

debidamente

empleados
informado

puedan
y

aportar

estar
sus

opiniones y sugerencias17.

2.4.3 Quines son los Pblicos Internos?

Una de las primeras tareas que debe realizar un equipo de

Comunicaciones Internas es segmentar y caracterizar a sus
pblicos internos, es decir, conocer quines son los integrantes
que conforman la organizacin; cules son sus necesidades de

17

Ibid P.32.

24

informacin; sus conductas de uso de los medios internos;

problemas presentes y potenciales, entre otros.

En el seno de las organizaciones, el principal

stakeholder

lo

conforma

el

conjunto

de

empleados. Y dentro de la plantilla, como

subgrupo esencial, hay que dedicar un trato
especfico hacia el equipo formado por los
directivos y altos niveles profesionales, cuya
identificacin con los objetivos de la compaa
es fundamental y sus responsabilidades son
decisivas en la gestin del talento y sus
departamentos. Tambin deber ser singular el
trato que se le brinde a los representantes
sindicales que actan en el interior de la
empresa ejerciendo, de forma reglada, tareas en
defensa de los intereses de los trabajadores18 .

Adems de los pblicos internos que estn fijos en la

organizacin, tambin se deben considerar en una estrategia
de comunicaciones a aquellos que pueden colaborar con las
tareas de la empresa (freelance) o ciertos socios estratgicos.
Si bien estos son externos, afectan directamente a las metas

18

Ibid. P.41.

25

de la organizacin y necesitan estar alineados con las reas

internas.

Para concluir el repaso de destinatarios de la

Comunicacin Interna deberemos completarlo
aludiendo a esos otros dos stakeholders que
estando fsicamente fuera de las empresas,
sostienen, no obstante, con ellas una relacin
muy directa: los colaboradores externos que
aportan

su

trabajo

conocimientos

sin

pertenecer a la plantilla; y los proveedores, tal

vez el grupo que en menor medida participa del
cotidiano latir interno de las compaas, pero
cuya aportacin a los procesos productivos es
igualmente bsica19.

2.5 Identidad y Cultura Organizacional

No slo la entrega de un determinado mensaje es el papel

de la Comunicacin Interna, sino que ste va mucho ms all.
Una de sus tareas es el reforzamiento de la identidad
organizacional.

19

Ibid P.44.

26

(Adems

de

informar)

La

comunicacin

estratgica se encarga de 1. Diseminar la

identidad en el seno de las organizaciones
mediante

el

ejercicio

sistemtico

de

la

comunicacin organizacional (tambin llamada

<<comunicacin interna>>); y 2. Transformar los
rasgos

identidad

caractersticos

de

una

organizacin en smbolos o seales que puedan

ser comunicados sistemticamente a pblicos
20

externos relevantes .

En lnea con lo anterior, los autores agregan: (La identidad)

refleja simultneamente dos cosas: la constitucin de una
organizacin, con todos los rasgos que le dan carcter de tal, y
la manera en que ella se concibe y se ve a s misma,
incluyendo la manera en que desea ser percibida por sus
audiencias relevantes21.

Si bien la direccin puede elaborar un cierto constructo

identitario, esta identidad no es exclusiva de las cpulas, sino

20

TIRONI, EUGENIO Y CAVALLO, ASCANIO (2004). Comunicacin Estratgica. Vivir

en un mundo de seales. Santiago, Taurus. P.38.
21
Ibid.P.81.

27

que es permeable y el resto de la organizacin tambin aporta

en su construccin.

La identidad se forja de modo gradual y, como la

imagen, se tiende a reproducir automticamente,
a menudo al margen de la voluntad de la
direccin de las organizaciones (...) adems, se
emplaza en la mente de las personas que forman
la organizacin; est presente en su historia,
prcticas, hbitos y costumbres, estilos de
funcionamiento, lderes formales e informales,
productos

servicios,

arquitectura

de

instalaciones y vestimenta de funcionarios; y est

latente en sus proyectos y proyecciones, sueos
y metas. A todo esto se le da el nombre de
<<cultura organizacional>>: all vive y se genera
la identidad de una organizacin22.

En cuanto a la cultura organizacional, sta se puede

entender de la siguiente manera:

Al parecer, son muchas las personas que estn

de

22

acuerdo

que

el

concepto

de

cultura

Ibid.

28

organizacional se refiere a un sistema de

significados compartidos por parte de los
miembros de una organizacin y que distingue a
una organizacin de otra. Este sistema de
significados compartidos, cuando se analiza
ms de cerca, origina la serie de caractersticas
centrales que valora la organizacin23.

En la misma lnea anterior, uno de los elementos que

influyen en la cultura es la identidad de los miembros de la
organizacin. ste es el grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no slo con su
tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales24.

Otra definicin entiende a la cultura como: es la suma de

las prcticas, creencias, smbolos, ritos, valores y expectativas
acerca de lo que se considera adecuado, que priman
mayoritariamente en una institucin. Es cmo se hacen las

23

ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias

y Aplicaciones. Sexta Edicin, 1994. P.620.
24
Ibid.

29

cosas aqu, y se traduce en prcticas concretas y cotidianas,

negativas o positivas25.

2.6 Comunicacin Interna y Gestin del Cambio

Otra de las tareas de la Comunicacin Interna es apoyar en

los procesos de cambio que vive una organizacin, los que
pueden ir desde un cambio de instalaciones fsicas hasta la
creacin de una nueva unidad. Esto, con el fin de generar el
menor ruido interno.

Si la gestin del cambio en empresas es difcil, toma

tiempo, y no siempre tiene xito, las naturales restricciones del
sector pblico hacen que esta aventura sea doblemente difcil y
lenta, y con tasas de xito an menores26.

Tal como seala Waissbluth, las trabas propias de los

organismos pblicos hacen que los procesos de cambio sean
ms lentos y difciles de llevar a cabo. Adems, estn sujetos a
la temporalidad con que cierto grupo poltico detenta el poder.

25

WAISSBLUTH, MARIO (2008). Gestin del Cambio en el Sector Pblico.

<http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/109%20ceges%20MW.pdf>
[Recuperado el 21 de abril de 2013]. P.2
26
Ibid.

30

Por lo general, toda institucin pblica o privada enfrenta

obstculos para cambiar las cosas. La mayor parte de las
veces stos se relacionan con el escepticismo, y con la
dificultad y tiempo requerido para transformar culturas, hbitos
y prcticas de trabajo27.

Cualquier

cambio

interno

genera

resistencia

en

los

colaboradores. Y es que si bien ste puede traer muchos

beneficios, el cambio en el statu quo genera ruido e
incertidumbre.

En el caso del sector pblico se suman, o ms

bien se multiplican y potencian, las restricciones
polticas, la necesidad de realizar estos cambios a
la vista del pblico y la prensa, presiones
externas, mltiples stakeholders con agendas
contradictorias, presiones de sectores polticos
por

proteger

los

cargos

de

sus

afiliados

cualquiera sea su desempeo, dificultades en la

modificacin

de

normas

leyes,

rigideces

presupuestales y administrativas, o en el peor

27

Ibid. 2 - 3

31

caso,

capturas

institucionales

difciles

de

romper28.

Las dificultades del sector pblico en cuanto a los mltiples

intereses, hace que al momento de generar una estrategia
comunicacional se deban considerar estos factores. Y es que
hay una amplia gama de pblicos a los que se les debe
considerar, cada uno con sus discursos y posturas.

En

las

instituciones

pblicas,

()

los

funcionarios hacen y creen lo que les dice el jefe

directo, y no hacen ni creen lo que no les dice el
jefe directo aunque lo diga el Ministro. Por
ende, la transmisin de la nueva visin y el
proyecto de cambio slo pueden hacerse por
comunicacin personalizada, en pequeos grupos
y en cascada. El directivo superior conversando
francamente con sus subordinados directos, estos
a su vez con los subordinados de 3er nivel, y as
sucesivamente, y repetidamente. Por cierto, nada
perjudica ms el proceso de cambio que una
conducta de las autoridades inconsistente con la
nueva visin (...) Lo anterior no significa que el

28

Ibid.

32

proceso de cambio deba ser vertical, autoritario y

sin participacin de los funcionarios. La cpula,
en las conversaciones en cascada, va recogiendo
la

retroalimentacin

de

los

funcionarios

perfeccionando el modelo continuamente29.

2.7 La Metodologa para Estudiar al Inapi

Para

realizar

el

presente

diagnstico,

se

realizaron

entrevistas semiestructuradas y focus groups (grupos focales

de conversacin), para tener una mirada interna cualitativa, y
una encuesta, la que aport datos cuantitativos sobre las
comunicaciones en la organizacin. Lo anterior se realiz
durante septiembre de 2012 a abril de 2013, ya que la
contingencia de la organizacin (vacaciones, falta de personal
y un paro) hizo imposible realizar el levantamiento con mayor
rapidez.

Para

el

presente

diagnstico

considerando

las

caractersticas de la organizacin y sus procesos los que se

detallarn ms adelante -, se us el siguiente modelo, el que
considera el Proceso Comunicativo y los Objetivos de la

29

Ibid. P.6.

33

Comunicacin Interna, todos ellos con el fin de generar

alineamiento al interior de la organizacin:
Figura 1: Modelo de Anlisis

Este modelo de diagnstico es creado y aplicado por la

consultora Internal, especialista en comunicaciones internas, y
se ha aplicado en diversas organizaciones pblico privadas.
Adems, se ha expuesto en diferentes congresos, tal como el
Encuentro de Comunicaciones Internas de Uruguay en 2013.

Internal

realiza

un

diagnstico

de

comunicacin interna basada en el modelo 4G

(del ingls goal, objetivos), desarrollado por la

34

consultora Susana Cceres G., a travs de su

experiencia en diferentes empresas.

Este diagnstico busca en la organizacin

cmo la comunicacin interna est logrando
los 4 objetivos de la comunicacin interna
(Informacin, Cultura Organizacional, Gestin
del Cambio y Clima Laboral), adems de
definir pblicos, flujos, rol del lder, ruidos y
otros aspectos fundamentales en el anlisis de
la comunicacin interna.

El diagnstico se realiza a travs de grupos

focales,

entrevistas

encuestas,

entre

otras

semiestructuradas,
herramientas

de

anlisis, dependiendo de las caractersticas de

cada empresa30.

Se entrevist a un total de nueve personas, las que

corresponden a:
- Examinador Marcas
- Examinador Patentes
- 2 Subdirectores
30

INTERNAL. Diagnstico 4G.

<http://www.internal.cl/index.php/servicios/formacion-en-comunicacion-interna>
[Recuperado el 28 de diciembre de 2013]

35

- Director Nacional
- Miembro de la Direccin Nacional
- Colaborado r RRHH
- 2 jefes de departamento

En tanto, se realizaron cinco focus groups:

- Subdireccin de Marcas
- Subdireccin de Patentes
- Subdireccin de Operaciones
- Subdireccin de Administracin y Finanzas + Jurdica
- Departamento Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
(TIC)

La encuesta, que estuvo abierta durante un mes, se realiz

va online, ya que todos los colaboradores de la organizacin
tienen acceso a computador. La invitacin se envi a las
casillas de correo electrnico corporativo, con un recordatorio a
los quince das. En total, hubo un total de 88 respuestas en
un universo de 174 personas -, por lo que la representatividad
de este instrumento corresponde a un 50,5%.

36

III. DIAGNSTICO COMUNICACIONAL

3.1 Conociendo al Inapi

Si bien el Inapi es una organizacin joven, sta es la

heredera de ms de un siglo de historia. Tal como seala el
libro Historia Grfica de la Propiedad Industrial en Chile, el
primer hito en esta materia se vive en 1833, ao en que la
Constitucin Poltica garantiza

a autores e inventores la

propiedad exclusiva de descubrimientos y producciones.

En un comienzo fue el propio Presidente de la

Repblica el encargado de otorgar patentes de
invencin emanadas desde el Ministerio del
Interior y, ms adelante, a travs del Ministerio de
Industrias y Obras Pblicas. Posteriormente, se
cre la Oficina de Propiedad Industrial, que reuni
en una sola institucin la administracin del
registro de marcas y patentes. El 9 de septiembre
de 1840 se promulg la Ley sobre Privilegios
Exclusivos, normativa que por primera vez regul
los derechos de Propiedad Industrial en Chile31.

31 INAPI (2010). Historia Grfica de la Propiedad Industrial en Chile. Santiago,

segunda edicin. P. 19 - 20

37

La primera patente de invencin entregada en nuestro pas

fue concesionada a Andrs Blest, quien en 1840 introdujo en
Valparaso un Mtodo para hacer el ron en Chile.

En 1874 se abre un registro para inscribir marcas de fbrica

o de comercio, tanto nacionales como extranjeras. Tres aos
ms tarde, se inscribe la marca Santa Rosa de Los Andes,
concedida a Napolen Meneses para la fabricacin de vinos y
licores en Los Andes. ste es el registro de marca ms antiguo
del que se tiene memoria32.

Si bien en 1953 el DFL N88 organiza al Ministerio de

Economa, del que dependera el Departamento de Industrias,
ya en 1960 la propiedad industrial tomara un mayor rango
institucional. En este ao, la resolucin N299 crea el
Departamento de Propiedad Industrial (DPI).

Cuarenta aos ms tarde, en el ao 2000, ingresa al

Congreso el proyecto de Ley que crea al Instituto Nacional de
Propiedad Industrial (Inapi). Sin embargo, recin el 1 de enero
de 2009 entra en funcionamiento esta institucin.

32

Op. Cit. P.16

38

Desde 2009 hasta mediados de 2012, el Inapi oper en dos

edificios en calle Moneda. Recin a partir del 3 de julio de 2012
toda

la

organizacin,

compuesta

por

cerca

de

174

colaboradores, se uni en una sola dependencia, la que se

ubica en Av. Libertador Bernardo OHiggins 194.

El Inapi actualmente es liderado por Maximiliano Santa

Cruz, director nacional de la institucin, y sus principales
unidades de negocio son la Subdireccin de Marcas y la
Subdireccin de Patentes.

Tal como lo seala el Balance de Gestin Integral Ao 2012

del Inapi, la solicitud de patentes creci cerca de un 8,1%,
llegando a las 3019 peticiones. En tanto, se presentaron 33.963
marcas nuevas y 19.347 renovaciones. Si bien las primeras
caen un 5,3% respecto a 2011, las segundas aumentaron un
27,2%33.

El principal componente del INAPI es su personal

altamente

calificado,

integrado

por

170

funcionarios en dotacin, con un 56,7% de

presencia femenina y edad promedio de 41,5

33

INAPI (2012). Balance de Gestin Integral. P. 15 16

39

aos. Su nivel de profesionalizacin -del 51,4%es reflejo del alto grado de especializacin que se
requiere para el cumplimiento de su misin de
proteccin de derechos de marcas y patentes
industriales. Slo en personal se invierte el 77%
del presupuesto asignado (M$ 5.396.737)34.

El alza generalizada en la solicitud de patentes y

renovacin de marcas, sumado a un nmero constante
de colaboradores dedicados a examinar estas peticiones,
ha provocado un aumento en la carga de trabajo y una
percepcin de empeoramiento del clima laboral.

Cabe sealar que el Inapi, al igual que Corfo y Sercotec,

forman parte del llamado Ecosistema de Emprendimiento,
trmino que en los ltimos aos han acuado los medios,
inventores, emprendedores y personas ligadas a esta rea35.

Este ecosistema agrupa a instituciones pblicas y privadas

que, desde diferentes perspectivas, fomentan esta actividad en
el pas. En el caso particular de esta organizacin, su aporte

34

Ibid. P.4.
NEOS PRESENTE EN LANZAMIENTO DE INAPI PROYECTA. 2012. Agencia Neos,
Chile. <http://www.neos.cl/neos-presente-en-lanzamiento-de-inapi-proyecta/>
[Recuperado el 28 de diciembre de 2013]
35

40

radica en la rapidez en la inscripcin de Marcas, y la concesin

de Patentes de Invencin, adems de aportar a la innovacin
local a travs de la transferencia del conocimiento.

3.1.1 Misin, Visin y Valores

Con el surgimiento del Inapi, la nueva organizacin

estableci una serie de principios que sern las directrices que
guan a la institucin, la labor de los colaboradores y la base de
la estrategia corporativa. Estos son la visin, misin y valores
(VMV).

La misin del Inapi es desarrollar el Sistema Nacional de

Propiedad Industrial, mediante la proteccin de los derechos, la
difusin del conocimiento y el fomento de una visin equilibrada
y comprehensiva de la Propiedad Industrial (PI), con el fin de
contribuir al desarrollo econmico y social36.

En cuanto a su visin, sta es la siguiente:

El Inapi se constituir en una institucin a nivel mundial

en el registro, gestin y promocin de la propiedad
36

INAPI. Acerca del Inapi. <http://www.inapi.cl/portal/institucional/600/w3propertyname-511.html> [Recuperado el 28 de diciembre de 2013].

41

industrial, reconocida por su aporte al emprendimiento

e innovacin en Chile, sobre la base de procesos y
tecnologa ptimos, elevada capacidad de servicio, alta
confiabilidad e imparcialidad, y focalizada en el continuo
mejoramiento de su desempeo37.

Los valores institucionales38 del Inapi, que deberan ser la

base del alineamiento organizacional, son:

- Excelencia de Servicio: Ofrecer servicios de alta calidad y

eficiencia.

- Compromiso del equipo humano: Haciendo propios los

objetivos institucionales y orgullosos de trabajar en Inapi.

- Respeto: Por la integridad de cada persona, funcionarios y

usuarios.

- Proactividad: Filosofa de mejora de procesos y provisin de

servicios para los usuarios.

37
38

Ibid.
Ibid.

42

- Transparencia: En nuestras acciones, con un equipo humano

comprometido en el cumplimiento de las normas y reglas de
conducta.

A pesar de lo anterior, estos pilares quedan ms en la teora

que en la prctica. En uno de los focus realizados surgi una
frase que se hizo transversal en el levantamiento: si bien se
habla de la misin y visin, y en las reuniones se menciona, la
gente no se siente identificada con ellas.

3.1.2 reas de Negocio

La organizacin tiene principalmente dos reas de negocio,

las que corresponden al registro de marcas y al otorgamiento
de patentes de invencin. Es por ello que las principales
acciones comunicacionales del Inapi estn orientadas a difundir
los principales logros de estas reas, las que estn pensadas
en su mayora para el pblico externo.

En cuanto a las funciones intrnsecas de las reas de

negocio, stas son:

43

La Subdireccin de Marcas tiene por objetivo

principal llevar adelante los procedimientos relativos
a la solicitud de concesin de marcas comerciales e
indicaciones

geogrficas

y denominaciones

de

origen, cuyo registro ha sido entregado por la Ley N

19.039 a Inapi.

Junto con ello, tiene la funcin de estudiar y llevar

adelante la tramitacin de las solicitudes de
renovacin de marcas

y las de

anotaciones

marginales a los registros de marcas indicaciones

geogrficas y denominaciones de origen, tales como
transferencias, cambios de nombres, licencias de
uso, prendas, embargos, prohibiciones.

Asimismo, la Subdireccin de Marcas apoya al

Director Nacional en su labor como tribunal especial
de propiedad industrial, que resuelve los juicios de
oposicin y nulidades, relacionadas con solicitudes o
registros marcarios y de indicaciones geogrficas o
denominaciones de origen.

En coordinacin con los dems departamentos de

este Servicio, podr proponer, adems, al Director

44

Nacional posibles enmiendas al sistema marcario y

de signos distintivos39.

Sobre las funciones de la Subdireccin de Patentes, el

Inapi establece:

La Subdireccin de Patentes tiene como objetivo

principal llevar adelante los procedimientos relativos
a la concesin de patentes de invencin, modelos de
utilidad, dibujos y diseos industriales y esquemas
de trazado o topografas de circuitos integrados.
Junto con ello, tiene la funcin de estudiar y
proponer

la

resolucin

de

las

solicitudes

de

anotaciones marginales a dichos registros.

Asimismo, corresponde a la Subdireccin de

Patentes asesorar al Director Nacional en los juicios
de

oposicin

nulidades,

relacionados

con

solicitudes o registros de patentes40.

Ambas subdirecciones requieren del sustento de las reas

de apoyo, en especial de la Subdireccin de Operaciones. Esta
es la que les entrega el soporte de atender al pblico
39
40

Ibid.
Ibid.

45

solicitante y los orienta en los procesos de concesin de

marcas y tramitacin de patentes.

Las metas de las reas de negocios estn dadas

principalmente, en trminos cuantitativos, por la tramitacin de
marcas y patentes de manera rpida, gil y cumpliendo los
plazos para la entrega de resoluciones. Sin embargo, una
fuente de conflicto interno es la creciente demanda de los
usuarios y la mayor carga de trabajo que esto ha generado en
los colaboradores.

3.2 El Proceso Comunicacional: El Perfil de los Pblicos

Internos

Tras varias semanas de levantamiento de informacin a

travs

de

encuestas,

focus

groups

entrevistas

semiestructuradas -, los datos obtenidos permitieron establecer

un perfil de los pblicos internos que componen al Inapi.

Segn datos obtenidos mediante la encuesta, el 57,3% de

los colaboradores son mujeres, mientras que el

42,7%

corresponde a hombres. En tanto, en trminos etarios, el 42,7%

tiene entre 35 y 44 aos; el 24,4% tiene de 45 a 54 aos; un
46

23,2% de 25 a 34 aos; el 6,1% tiene 55 o ms aos y un

3,7% de 20 a 25 aos. Este resultado se condice con los datos
sobre los colaboradores entregados por el Departamento de
Administracin y Finanzas (DAF).

Figura 2: Sexo de los colaboradores

Femenino

Masculino

42,7%
57,3%

47

Figura 3: Rango etario

Menos de 20 aos.

de 20 a 25 aos.

de 26 a 34 aos.

de 35 a 44 aos.

de 45 a 54 aos.

55 aos o ms.

0,0% 3,7%
6,1%
23,2%

24,4%

42,7%

Al ser consultados sobre el tiempo que llevan trabajando en

el instituto, el 53,7% asegura tener entre 2 y 4 aos, periodo
que calza con la fecha de creacin del Inapi. En tanto, el 29,3%
tiene 5 o ms aos y un 8,5% menos de un ao y tambin
8,5% de 1 a 2 aos.
Figura 4: Tiempo en la organizacin

Menos de 1 ao.

De 1 a 2 aos.

De 2 a 4 aos.

5 aos o ms.
8,5%

29,3%

8,5%

53,7%

48

Sobre el cargo que desempean, el 41,5% de los

colaboradores realiza funciones profesionales, seguido por
los administrativos (24,4%) y los tcnicos (9,8%).

Figura 5: Cargo que desempeas

1,2%

2,4%

6,1%

Subdirector/a o jefe de
divisin
Jefe/a o encargado/a de
departamento
Jefe/a o encargado/a o
coordinador/a de rea
Profesional

4,9%

9,8%

24,4%

9,8%

41,5%

Tcnico/a
Administrativo/a

La

informacin

anterior

permite

establecer

que

la

organizacin es principalmente femenina, en su gran mayora

compuesta por profesionales. En cuanto a la edad, el grueso
del pblico estudiado tiene entre 35 y 44 aos y, ms de la
mitad de los colaboradores llegaron con la creacin del Inapi.

Cabe sealar que casi un tercio de la organizacin tiene

ms de cinco aos de permanencia, por lo que ellos son los

49

herederos de la cultura DPI (Departamento de Propiedad

Industrial).

3.2.1 Las cinco audiencias

El diagnstico de Comunicaciones Internas aplicado al Inapi

arroj que no es posible establecer una segmentacin etaria o
segn la funcin que desempean los colaboradores, ya que
este denominador comn no es suficiente como para
caracterizar y perfilar audiencias en este caso.

En temas de acceso, no hay mayor diferencia entre las

reas y el cargo que desempean los colaboradores. La
esencia del Inapi hace que todos tengan acceso a computador
y correo corporativo, por lo que la va electrnica es un medio
transversal de comunicacin.

En cambio, el tipo de informacin especfica que manejan

los colaboradores, los cdigos internos y la cultura feudal
imperante en la organizacin hacen que la identificacin y el
sentido de grupo sean con sus respectivas subdirecciones.

50

As, es posible establecer cinco audiencias distintas en la

institucin: Direccin Nacional/Subdirectores, Subdireccin de
Marcas,

Subdireccin

de

Patentes,

Subdireccin

de

Operaciones y reas de apoyo al negocio.

3.2.1.1 Direccin Nacional / Subdirectores

Este grupo se encuentra alineado con la estrategia del Inapi

y sienten orgullo e identificacin con la institucin. Ellos
detectan que el instituto es un actor relevante del ecosistema
nacional de emprendimiento e innovacin. Salvo excepciones,
no visualizan cuellos de botella en la bajada de informacin.

A nivel de Direccin Nacional, dicen sentir un buen clima

laboral y buena comunicacin. En cuanto al resto de la
organizacin, sienten que los otros colaboradores estn
identificados con la estrategia, pero reconocen que ellos tienen
cierta sobrecarga de trabajo.

Me siento comunicado con mis pares y otras reas. En

cuanto a los flujos, no percibo mayores cuellos de botella, lo
que es quizs por mi posicin, aseguran en la Direccin
Nacional.
51

3.2.1.2 Subdireccin Marcas

Conocen la misin del Inapi, pero la ven lejana y no se

sienten parte del ecosistema de emprendimiento e innovacin.
Adems, ven distante a la Direccin Nacional y muchos de
ellos dicen que no se les baja la informacin.

Los mandos medios aseguran que se realizan reuniones

peridicas, pero los colaboradores aseguran que no es as y
que slo se realizan cuando sucede algo malo. El paro de
estos funcionarios dej tensionadas las relaciones con la
organizacin

y se quebraron las confianzas. Aseguran que

este movimiento se origin por una mala comunicacin. Se

sienten mquinas ms que colaboradores.

Me siento pieza del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional. Parte habla de personas, pero nosotros
ac somos mquinas, es el sentir en la Subdireccin de
Marcas.

52

3.2.1.3 Subdireccin Patentes

A diferencia de la Subdireccin de Marcas, ac dicen tener

nociones de la misin de la organizacin, pero no la conocen a
cabalidad. Aseguran que tienen buena comunicacin con sus
jefes directos, pero no saben el quehacer del resto de los
equipos de la subdireccin. Adems, sienten que la informacin
que manejan es muy acotada a su rea y quieren saber qu
acontece con el resto del Inapi.

Consideran que sera bueno una reunin/instancia en que

est toda la subdireccin junta. Al hablar de ellos mismos, se
ven como colaboradores muy competentes y capaces. Si bien
les hace sentido sentirse parte del ecosistema, no tienen muy
claro que hoy sea as. Hay comunicacin con sus pares, pero
no con el resto de la organizacin y la Direccin Nacional.

Se llegan a las metas no necesariamente porque la

planificacin ayud a eso, sino porque en el camino se opt por
otras vas para alcanzarlas. Lo digo porque el tema del estrs
laboral y la frustracin es inmenso. Qu cuesta crear un
mecanismo para que todos estn trabajando mejor, con un
mejor clima y ms felices?, afirman los colaboradores.
53

3.2.1.4 Subdireccin Operaciones

En general, sienten que conocen la misin del INAPI.

Algunas reas no tienen lderes claros y eso genera ruido.
Aseguran

que

hay

entrega

de

informacin,

pero

no

comunicacin, ya que no hay feedback. Lo anterior lleva a una

tensin del clima laboral.

Ellos se reconocen como buenos colaboradores y muy

capaces en su trabajo. Se sienten bien al apoyar a los
emprendedores que llegan, pero no se ven parte del
ecosistema de emprendimiento. En general, dicen sentirse
comunicados con el resto de la organizacin.

Si bien hay comunicacin, no es efectiva ni de calidad. Si

emito un mensaje, ste se entiende mal o no se transmite de la
forma deseada. Creo que hace falta comunicacin efectiva
clara y concisa -, alineada con los objetivos, comentan.

54

3.2.1.5 reas de apoyo al negocio

No tienen claridad respecto a la misin y visin de la

organizacin. Salvo Administracin y Finanzas, el resto dice no
estar muy comunicado con sus jefes y ven en el rumor una
fuente vlida de informacin.

En general, no hay mucha comunicacin cara a cara.

Reconocen que faltan instancias de encuentro con el resto de
la organizacin. Sienten lejana a la Direccin Nacional, pero
con el resto de las reas la comunicacin es ms fluida.

A nivel transversal, sienten que la institucin ha perdido su

mstica

necesita

mejorar

su

clima

laboral.

Algunos

colaboradores sienten que son mirados en menos por ser

tcnicos.

En el Inapi se ha perdido la mstica y sa debe nacer del

lder, dicen los colaboradores.

55

Figura 6: Mapa de Pblicos Internos

Pblico

Estilo/Caractersticas

Frase
Representativa

Direccin
Nacional
Subdirectores

Estn alineados con la

Me

estrategia organizacional.

comunicado con mis

Sienten que hay un buen

pares y otras reas.

clima

laboral

detectan

siento

no

En

cuanto

cuellos

de

flujos,

no

los

percibo

botella en los flujos de

mayores cuellos de

informacin.

botella, lo que es
quizs

por

mi

posicin.
Subdireccin

Conocen la misin del

Me siento pieza

de Marcas

Inapi, pero la ven lejana y

del ecosistema de

no se sienten parte del

emprendimiento

ecosistema

innovacin nacional.

de

emprendimiento

Parte

habla

de

innovacin. Adems, ven

personas,

pero

distante a la Direccin

nosotros ac somos

Nacional y muchos de

mquinas.

ellos dicen que no se les

baja la informacin.

Se

llegan

Subdireccin

de Patentes

Subdireccin de Marcas,

metas

ac dicen tener nociones

necesariamente

de

porque

diferencia

la

de

misin

de

la

la

las
no

la

organizacin, pero no la

planificacin ayud

conocen

a eso, sino porque

cabalidad.

56

Aseguran

que

tienen

en el camino se

buena comunicacin con

opt por otras vas

sus jefes directos, pero no

para alcanzarlas. Lo

saben el quehacer del

digo porque el tema

resto de los equipos de la

del estrs laboral y

subdireccin.

la

frustracin

inmenso.
cuesta

Qu
crear

un

mecanismo
que

es

para

todos

trabajando

estn
mejor,

con un mejor clima y

ms felices?
Subdireccin

En general, sienten que

Si

de

conocen la misin del

comunicacin, no es

Operaciones

INAPI. Algunas reas no

efectiva

tienen lderes claros y eso

calidad. Si emito un

genera ruido. Aseguran

mensaje,

que

hay

bien

hay

ni

este

de

se

entrega

de

entiende mal o no

pero

no

se transmite de la

informacin,

comunicacin, ya que no

forma

deseada.

hay feedback. Lo anterior

Creo que hace falta

lleva a una tensin del

comunicacin

clima laboral.

efectiva clara y
concisa -, alineada
con los objetivos,

rea de Apoyo

No

claridad

En el Inapi se ha

al Negocio

respecto a la misin y

perdido la mstica y

visin de la organizacin.

esa debe nacer del

Salvo

lder

tienen

Administracin

Finanzas, el resto dice no

estar

muy

comunicado

57

con sus jefes y ven en el

rumor una fuente vlida
de informacin

3.3 Proceso Comunicacional: Flujos de Comunicacin

Interna

Toda la informacin obtenida en el levantamiento, se puede

traducir a un esquema de colores que refleja los flujos de
Comunicacin Interna, con el fin de graficar el acontecer de la
institucin.

Figura 7: Mapa de Flujos

58

La flecha verde representa que la comunicacin fluye con

facilidad y que los colaboradores estn alineados con la
organizacin. El amarillo dice que fluye principalmente
informacin de carcter operativo, dejando de lado los
aspectos culturales y de camaradera. El rojo hace referencia a
un alto nivel de desinformacin y escasa comunicacin. En
tanto, la flecha naranja habla de un estado intermedio entre el
amarillo y el rojo.

Tal como se puede ver en el esquema, la comunicacin es

fluida en los estamentos superiores. El crculo que encierra a la
Direccin y Subdirectores grafica la percepcin de aislamiento
que tienen los colaboradores respecto a estas reas, en otras
palabras, la idea de Olimpo.

Despus de los Subdirectores, a los colaboradores les baja

principalmente informacin operativa, la que no siempre llega
de manera clara a destino. Si bien sta permite el desarrollo de
las tareas de las reas, el estancamiento de la comunicacin
genera ruido interno y potencia el rumor. La Subdireccin de
Operaciones es la que se encuentra menos informada.

59

Entre las reas fluye informacin operativa ya que es el

suministro para el trabajo del Inapi -, pero no existe una
relacin de camaradera y los colaboradores no conocen bien
el trabajo de los otros equipos. Esto, al igual que un crculo
vicioso, refuerza la idea de feudos. La nica salvedad es la
Subdireccin de Marcas, la que se siente desconectada de
todo el resto de la institucin.

Un comentario generalizado de los colaboradores que llevan

ms tiempo en la organizacin fue que, en los tiempos del
Departamento de Propiedad Industrial (DPI), la comunicacin
era mucho ms fluida, expedita, clara y directa. Algunos
recuerdan que cuando llegaba alguien nuevo a la organizacin,
el jefe directo recorra todas las oficinas presentndolo. Esto
era bien valorado, ya que sentan un ambiente ms cercano y
familiar.

La realidad actual es distinta a la de los tiempos del DPI. En

palabras de los propios colaboradores, ahora no se enteran de
las nuevas incorporaciones, sino que de un da para otro ven a
alguien desconocido en las oficinas. Esto les hace ruido y, para
ellos, es una de las seales ms claras y potentes de una mala
Comunicacin Interna.
60

Muchos colaboradores, quienes heredaron el know how del

DPI, forman un grupo de trabajo y perpetan la manera de
trabajar de la extinta organizacin. Ahora, forman una
subcultura que se hace escuchar dentro del Inapi. De esto
hablaremos ms adelante.

3.4 Proceso Comunicacional: Contenidos y Metas

Al momento de realizar el diagnstico comunicacional, no

exista una estrategia ni una definicin clara de los contenidos y
metas a comunicar. Adems, tampoco contaban con una carta
Gantt anualizada con los mensajes claves que se deben bajar
al resto de la organizacin.

A nivel general, los contenidos y mensajes se pueden

ordenar de la siguiente forma, segn los principales temas a
comunicar en las organizaciones:

Misin y Estrategia Organizacional:

Misin, visin y valores.

Metas/Objetivos por rea.

61

Saber Hacer:

Descripcin de Cargos

Organigrama

Desarrollo Organizacional:

Hacia dnde va el Inapi.

Desafos de la organizacin.

Informacin de Recursos Humanos:

Beneficios/convenios

Capacitacin/charlas

Nombramientos, ingresos y egresos.

Calidad de vida y clima laboral:

Iniciativas de Calidad de Vida

Relaciones con el resto de la organizacin.

Reconocimiento.

Celebraciones de cumpleaos e hitos y ritos.

Paseos y actividades de camaradera.

62

Por lo general, en el Inapi los principales mensajes que se

emiten estn relacionados con temas de contingencia, como
noticias y ciertas actividades de

Recursos Humanos, como

capacitaciones. Sin embargo, en ciertas reas los contenidos y

metas llegan de mejor manera que en otras, tal como lo
representa el siguiente cuadro.

Figura 8: Semforo de Contenidos y Metas

63

El caso de la Subdireccin de Marcas es el ms crtico, ya

que la poca comunicacin desencaden una crisis, la que se
materializ en un paro de los trabajadores. Segn ellos, se les
comunica

poco

institucionales.

o
A

nada

de

continuacin,

los

contenidos

algunas

frases

metas
que

lo

ejemplifican:

Ac uno aprende esos temas de la misin y visin solo por lo

que se escucha y la prctica. No hay una constante de los
jefes.

Cuando los resultados son negativos, hacen saber las cosas.

Ahora ni siquiera es cuando son negativos: no alcanzamos la
meta y nos avisaron cuando estaba todo cerrado y sin vuelta.

Sobre manifestar la opinin: Simplemente no lo hago.

Lo anterior son algunos comentarios que reflejan los

problemas que enfrenta el rea ms crtica de la organizacin.
Tal como se puede observar, el denominador comn en estas
opiniones es uno solo: falta de comunicacin.

64

3.5 Proceso Comunicacional: Rol de Lderes y Mandos

Medios

En el proceso comunicacional, la figura de los lderes y los

mandos medios es clave, ya que son ellos los portavoces de
los mensajes oficiales que emana la organizacin. Y es que
adems de instrucciones propias del trabajo, son ellos quienes
deben entregar a sus equipos las principales noticias sobre la
organizacin, ya sean buenas o malas.

Cuando lo anterior no sucede o cuando no es oportuna, el

rumor se empodera y valida como una fuente de informacin.
Otro factor importante es cuando estos mensajes informales se
convierten en realidad, ya que los empodera an ms.

Uno de los principales problemas comunicacionales del

Inapi es que los mandos medios y lderes no estn
empoderados en su rol de comunicadores, lo que incluso ha
repercutido en la validacin por parte de los equipos. Los jefes
son psimos liderando personas. Les falta un curso de
liderazgo y manejo de equipo, adems de comunicaciones,
dicen algunos colaboradores.

65

Adems, al momento de comunicar ciertos mensajes

estratgicos, la falta de habilidades ha generado ruido interno,
tal como lo sealan en Marcas: El liderazgo no debe ser a raz
del miedo, sino que en base del respeto.

Estos comentarios evidencian la falta de empoderamiento

de los lderes y mandos medios en su rol de comunicadores, lo
que es inherente a su cargo de responsabilidad. Esta falencia
en el proceso comunicacional repercute negativamente en las
comunicaciones internas del Inapi.

Las habilidades de comunicacin son una de

las caractersticas propias esperadas de quienes
ocupan posiciones de liderazgo. Su desarrollo y
perfeccionamiento son tan imprescindibles como la
actualizacin

de

habilidades

tecnolgicas

especficas del negocio. Los lderes son el contacto

directo del empleado con la organizacin y son los
responsables naturales de la correcta transmisin
de los mensajes. Desde su rol de construccin de
cultura y conductas organizacionales (). La
completa participacin y adhesin de los mandos
directivos superiores y medios al proyecto y a las
acciones

de

comunicacin

interna

son
66

absolutamente necesarios para poner en prctica

planes exitosos y efectivos.

El apoyo de Relaciones Pblicas, en un trabajo

conjunto con Recursos Humanos, debe orientarse
a preparar a los lderes para aplicar correctamente
la escucha activa y el feedback constructivo con
sus empleados y para ser promotores directos que
incentiven a la consulta de los medios de
comunicacin internos y a la participacin de los
empleados en la construccin de contenidos. Y lo
que

es

ms

importante,

lograr

que

estn

convencidos del valor de la comunicacin como

herramienta estratgica imprescindible para el
crecimiento de la organizacin y el negocio de la
compaa41.

En esta misma lnea, Susana Cceres seala:

Muchas veces he escuchado a jefes y mandos medios

quejarse cuando les entregan de manera explcita el rol de
41

CUERVO, MARISA. El desafo de la comunicacin interna en las organizaciones.

Cuadernos del Centro de Estudios de Diseo y Comunicacin N28, Universidad de
Palermo.
Ao IX, Vol. 28, Abril 2009, Buenos Aires, Argentina.
<http://fido.palermo.edu/servicios_dyc
/publicacionesdc/
vista/detalle_articulo.php?id_libro=115&id_articulo=5117> [Recuperado el 28 de
diciembre de 2013]

67

comunicador; ya que consideran que tendrn ms trabajo. Y

digo explcitamente porque siempre tienen el rol, lo que
sucede es que muchas veces no lo asumen.

La verdad es que los lderes coordinan todo el da y eso

implica comunicar y escuchar. Cuando les damos el rol de
manera clara, y adems los formamos, les damos la
posibilidad de cumplir de mejor manera su tarea; adems de
potenciar su liderazgo y mostrarse dentro de la organizacin.

La escucha activa y la comunicacin efectiva son aspectos

claves para un jefe. Y el equipo de comunicaciones internas
debe apoyar a la organizacin en esta formacin para
contribuir a mejorar la comunicacin en cascada y la
comunicacin ascendente42.

3.6 Proceso Comunicacional: Medios de Comunicacin

Interna

El

Inapi

cuenta

actualmente

con

dos

medios

de

Comunicacin Interna: correo electrnico (mailing) e intranet.

ste ltimo fue instaurado en la organizacin a mediados de

42

CCERES, SUSANA. Los lderes saben comunicar?

<http://susanacaceres.com/tag/rol-de-comunicador/> [Recuperado el 28 de
diciembre de 2013]

68

2012, por lo que tradicionalmente el correo ha sido el medio por

excelencia.

Sin embargo, esta poca variedad de medios ha hecho que

muchos mensajes importantes pasen a ser spam, ya que los
colaboradores tienen poco tiempo para revisar correos
electrnicos y el potenciar slo un medio ha generado una
sobrecarga.

Por lo general e independiente de su tamao, las

organizaciones cuentan siempre con algn diario mural, en
donde pegan informacin relevante. En el caso del Inapi no es
as, ya que la Direccin Nacional dio la orden de que los
espacios de las nuevas oficinas deben mantenerse limpios. Lo
anterior incluye los muros, por lo que no est permitido colgar
y/o

pegar

algn

panel,

afiche

cualquier

soporte

comunicacional.

Esta escasez de medios de comunicacin, sumado a la

poca comunicacin cara a cara, ha generado una situacin en
la que los colaboradores tienen poca comunicacin transversal
y el orgullo interno se ha mermado, ya que no hay un refuerzo
positivo a travs de los medios.
69

A nivel Inapi, lo que se est haciendo se sabe muy poco.

Slo por conversaciones de pasillo o uno que otro correo se
conocen algunas novedades. Por el mismo trabajo que
hacemos estamos muy encerrados en nuestro hbitat, pero no
fluye la comunicacin, reconoce un colaborador.

3.6.1 Nuevos medios

Al ser consultados en la encuesta por qu otro medio de

comunicacin podra ser til para estar mejor informados, en el
primer lugar de las preferencias apareci el newsletter interno
(34,1%), seguido por el diario mural (30,5%).

En tercer lugar figura el boletn o revista impresa (29,3%).

Sin embargo, al contrastar este porcentaje con la informacin
recolectada en los focus groups, ste no sera un medio til con
el paso del tiempo.

Ahora bien, el porcentaje que obtuvieron el diario mural y la

revista interna, cruzndolo con la informacin emanada de los
focus, manifiestan

la necesidad de un medio impreso. El

primero de estos podra ser bastante til para el Inapi, ya que

70

es de rpida lectura y en lugares estratgicos se asegura la

revisin por parte de los colaboradores.

Si bien fue pensado como un medio externo, la Radio Inapi

se

ha

convertido

en

un

medio

reconocido

por

los

colaboradores. Actualmente, esta radio slo transmite msica

chilena y en el levantamiento los colaboradores aseguran que
debe ser un medio interno ms.

En el 5 lugar de le encuesta figura Youtube Interno (17,1%)

y en los focus se hace clara la necesidad de un medio
innovador y audiovisual. Muchos colaboradores dicen que esa
necesidad es satisfecha en parte por la Radio Inapi y dicen que
se debera potenciar.

Figura 9: Nuevos medios de Comunicacin

Otro (por favor especifique y

Youtube interno
Boletn o revista impresa
Buzn de Sugerencias

20,7%
17,1%
29,3%
23,2%

Newsletter interno

34,1%

Diario Mural

30,5%
71

Adems, lo anterior responde a la necesidad de los

colaboradores de un medio que no los obligue a leer ms de lo
necesario. Y es que actualmente, por el mismo trabajo, deben
revisar una gran cantidad de resoluciones y documentos, por lo
que si bien un impreso es importante, sera de gran utilidad un
medio que los saque de la rutina.

Lo que est claro es que el abanico de medios internos se

debe ampliar hacia otros soportes, ya que el correo electrnico
e intranet no alcanzan por si solos para responder a la
creciente demanda de informacin corporativa que tienen los
colaboradores. Es por ello que, tal como hemos visto, es
menester instaurar alguno que sea impreso y otro ms
innovador, para que

genere ms cercana y comodidad,

tal como la radio.

Las nuevas plataformas digitales, como la radio y un canal

de Youtube, pueden ser alojados en la intranet. As, este portal
se convierte en un medio de comunicacin en el que la
informacin est en diversos formatos, siendo ms atractivo
para los colaboradores.

72

El departamento de Comunicacin debe velar para que

una intranet seduzca, cause sorpresa y convenza. Un diseo
cuidado y adaptado a la imagen y cultura corporativa de la
empresa, con recursos grficos y de audio, animaciones,
videos, efectos sonoros debe incluir todos los elementos
necesarios para que sea una herramienta de trabajo
imprescindible en su actividad diaria. Para el mantenimiento
efectivo de la intranet es necesario designar propietarios de
contenidos que los elaboren e investiguen el uso cotidiano de
los diferentes temas incluidos en las pginas bajo su
responsabilidad43.

3.6.2 Comunicacin cara a cara: el otro medio

Uno de los medios ms importantes para subir y/o bajar

informacin dentro de una organizacin es la comunicacin
cara a cara, en especial con el jefe directo. Si un lder
baja/sube de forma sistemtica la informacin clave de la
organizacin, ya sea operativa o corporativa, el rumor minimiza
su efecto y, por el contrario, la confianza y cercana aumenta.

43

ARRIBAS URRUTIA, AMAIA. Intranet para la gestin del conocimiento y la

comunicacin interna. Ctedra de Comunicacin Estratgica y Cibercultura
Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico. P.2.

73

Los rumores no solo consumen tiempo, sino que

desgastan y tienden a generar conductas contraproductivas
en la organizacin. Cuando una empresa enfrenta un cambio
profundo se genera un estado de crisis interna manifiesta o
latente. La incertidumbre por la posible prdida de la fuente
de trabajo o de los derechos adquiridos se expande entre el
personal. En esta situacin, la circulacin de rumores lo har
en el peor de los momentos. Los malentendidos deben ser
atacados, pero para erradicarlos, primero es necesario saber
cul es esa informacin errnea que est circulando.

La mejor manera de averiguarlo, es hablar con la gente. En la

estrategia de comunicacin que se defina para esa
circunstancia, seguramente estar contemplado el uso de los
canales formales de comunicacin interna. Sin embargo, el
vehculo ms eficiente ser la interaccin directa en cascada,
informando personalmente primero a la gerencia, luego sta a
los supervisores y finalmente estos a los colaboradores. Este
proceso permite feedback desde la misma base de la
organizacin y por lo tanto la erradicacin de las posibles
dudas que de otra manera puedan quedar44.

44

RITTER, MICHAEL. El rumor: un anlisis epistemolgico.

<http://ritterandpartners.medianwebstudio.de/es/documentos/El_rumor_Un_anlisis_epistemolgico.pdf>
[Recuperado el 28 de agosto de 2013]

74

No est la libertad ni siquiera para hacerle un comentario

al coordinador, ni siquiera una idea. No hay confianza con las
jefaturas, es una de las opiniones que representa el sentir de
la organizacin.

Adems de los medios mencionados, el jefe tiene un rol

clave en el proceso de comunicacin. Actualmente, es una
constante en las organizaciones que la comunicacin descanse
en el correo electrnico, pero muchas caen en el abuso ms
que en el uso, tal como en el Inapi.

Mucha informacin que actualmente es enviada por los

correos, los jefes podran entregarla a sus colaboradores en
una reunin semanal. Esto genera una instancia formal de
comunicacin, pero para ello es necesario que los lderes se
empoderen en su rol de comunicadores.

Adems, otra potencialidad de la comunicacin cara a cara

es que genera una mayor confianza y camaradera en el
equipo y entrega la posibilidad de que los colaboradores
entreguen su feedback y planteen los temas que son de mayor
inters.

75

3.7 Objetivo de Informacin

El Objetivo de Informacin es el ms bsico al interior de las

Comunicaciones Internas. Si los mensajes estn llegando de
manera

efectiva

todos

los

colaboradores

de

una

organizacin, se pueden apalancar los otros objetivos: Gestin

del cambio, clima laboral y cultura.

Este objetivo se puede entender como:

Un concepto muy utilizado, tanto a nivel terico como

en la prctica profesional, es aqul que dice que la
Comunicacin Interna es contar a la Organizacin lo que
la Organizacin est haciendo. Esta nocin tiene un
marcado

carcter

informacional,

ya

que

es

una

perspectiva en la que se busca informar al personal de

las noticias que suceden en la empresa45.

Tal como se pudo ver en los puntos anteriores, el Objetivo de

Informacin tiene importantes falencias en el Inapi. Esto tanto
por la falta de comunicacin entre las reas como por el no

45

CAPRIOTTI, PAUL. La Comunicacin Interna. Universidad Rovira i Virgilia,

Tarragona (Espaa) 1998. PP. 5 -7.

76

empoderamiento de lderes y mandos medios en su rol de

comunicadores.

Adems, hay poca segmentacin de mensajes y medios de

comunicacin, por lo que los esfuerzos no estn siendo
focalizados de forma particular a cada pblico.

Este objetivo es uno de los primeros pilares que debiera

trabajar el rea de Comunicaciones del Inapi y as resolver los
otros objetivos que veremos a continuacin.

3.8 Objetivo Cultura Organizacional

Una de los principales desafos que debe sortear una

organizacin nueva es instalar y potenciar la cultura corporativa
a nivel interno, la que debe estar alineada con los objetivos,
metas e involucrar en ella a los colaboradores y su identidad.

Segn Schein, la cultura de una organizacin se

refiere a las presunciones y creencias bsicas que
comparten los miembros de una organizacin. Ellas
operan en forma inconsciente, definen la visin que los
miembros de la organizacin tienen de sta y de sus
relaciones con el entorno y han sido aprendidas como
77

respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno

y a los propios de la integracin interna de la
organizacin46.

En el caso del Inapi la dificultad es doble, ya que adems de

consolidar una cultura, debe incorporar elementos propios de la
antigua DPI, de cada uno de los dos edificios y considerar el
aporte de los colaboradores que llegaron con el nacimiento del
actual instituto.

Antes ramos una familia, pero despus pas a instituto y

todo era menos espontneo, comenta un colaborador.
A la luz de los resultados del diagnstico, uno de los
primeros elementos que sale a flote y que se detallar ms
adelante es que los colaboradores no se sienten identificados
con el Inapi, sino con la labor del servicio pblico. Ellos estn
conscientes de que su trabajo es importante para la sociedad,
pero no asocian esta labor con el instituto.

Otro elemento que sale a flote es que si bien el Inapi

incorpora en sus pilares fundacionales el ser un aporte en el
emprendimiento y la innovacin nacional, a casi ningn
46

RODRIGUEZ M., DARIO (2005). Diagnstico de la cultura organizacional, en Diagnstico

organizacional. Mxico D.F. Alfaomega. pp. 136 -157 ,

78

colaborador le hace sentido esta frase. Esto ltimo, ligado al

comportamiento feudal de las Subdirecciones, refleja que los
trabajadores slo ven las labores de sus respectivas reas y no
tienen una mirada holstica de la organizacin.

En el caso particular del focus de la Subdireccin de

Marcas, los colaboradores afirmaron que las acciones y
decisiones del Inapi se basan en una cultura del miedo. Lo
anterior surge a raz del paro de esta rea y en las amenazas
de represalias que denuncian los trabajadores movilizados.

La situacin de Marcas es una de las ms sensibles de la

organizacin, ya que si en general ya no hay una visin
holstica del trabajo de las reas, en este caso particular dicen
sentirse unas mquinas. Esta frase refleja que el trabajo es
slo una relacin transaccional, prdida de compromiso y de
motivacin y una visin cortoplacista del Inapi.

Uno de los problemas de la visin, misin y valores (VMV)

del Inapi es la falta del elemento humano, de las personas en
l. Si bien se habla de los deseos de ser una organizacin de
clase mundial, hay pocas por no decir nulas - acciones que
contribuyan a que esta directriz sea incorporada en la mente de
79

los colaboradores. Adems, en ninguna parte se habla de los

colaboradores como un elemento importante para alcanzar este
norte, sino que se les menciona ms como herramientas para
un fin que como generadores de ste.

En los valores se menciona el compromiso del equipo

humano, pero algo que genera ruido en la organizacin es que
no existe, por parte de los lderes y la organizacin, un
compromiso hacia el equipo humano.

Las ideas anteriores se pueden englobar en un solo gran

enunciado que surgi en el diagnstico. Los colaboradores
hablan que el Inapi se preocupa ms de lo externo, pero a un
alto costo interno. Es decir, lograr resultados a costa de lo que
sea. Quizs esta sea una de las percepciones principales de la
que la comunicacin interna se debe hacer cargo.

3.8.1 Cmo son los colaboradores del Inapi?

Entre los elementos rescatables, para una estrategia

comunicacional,

figura

la

percepcin

que

tienen

los

colaboradores de s mismos. Y es que a pesar de las crticas

que lanzan a la organizacin, ellos tienen una alta valoracin
80

propia, con una serie de caractersticas que podran ser

absorbidos por la incipiente cultura del Inapi.

Desde la Direccin Nacional, la mxima autoridad del Inapi

dice:

Tengo el punto de comparacin con otros lugares

de la administracin del Estado, en donde trabaj
antes.

Veo

que

en

el

Inapi,

tanto

en

los

administrativos como profesionales, hay funcionarios

ms preparados y comprometidos con su trabajo. Y
sin querer minimizar los problemas internos, los veo
menos estresados, ms contentos y satisfechos que
en otras reparticiones.

Esta visin es uno de los pocos puntos en comn que

tienen tanto directivos como trabajadores, por lo que puede ser
un pilar a trabajar comunicacionalmente con los pblicos
internos.

Una colaboradora entrevistada seala: encuentro que la

gente ac es muy aperrada. Si bien es buena para reclamar,
los funcionarios sacan las cosas adelante. Dira que de todos

81

los profesionales, el 80% es as y es raro verlo en una

institucin pblica, ya que no hay muchos estmulos laborales.

Otro colaborador afirma: son personas muy competentes y

capaces, adems de ser responsables y tienen la ptica de no
hacer slo su trabajo, sino que de hacer las cosas bien.

Tal como lo sealan los colaboradores, ellos marcan una

diferencia con el resto de las instituciones pblicas. Este
componente humano, que se percibe altamente calificado y
aperrado, es un rasgo identitario propio de la organizacin.

En lo que respecta a lo que los colaboradores dicen entre

ellos sobre sus trabajos (pertenencia) versus lo que comentan
hacia el exterior de la organizacin (referencia), a nivel interno
los colaboradores hablan de inestabilidad, desconfianza con la
organizacin, falta de salario emocional (reconocimiento), poco
lineamiento con la Direccin Nacional y descompromiso.

Por su parte, a nivel externo hablan de orgullo por la labor

pblica y alto profesionalismo. Sin embargo, el sentimiento de
desgano se est filtrando desde la pertenencia a la referencia.

82

3.8.2 Cultura Residual

Tal como se mencion hace unas pginas, una dificultad no

menor del Inapi es incorporar rasgos culturales de la antigua
DPI. Segn los datos recogidos por la encuesta, un 29,3% de
los colaboradores, casi un tercio de la organizacin, viene de
los tiempos en que la Propiedad Industrial era vista a nivel
departamental.

En el levantamiento, este grupo hace una marcada

diferencia con las nuevas generaciones de colaboradores,
resaltando las virtudes de los tiempos de la DPI: el Inapi lleg
hace poco, pero con una visin distinta y no sabe en qu se
meti. RRHH no se preocupa de capacitar a la gente. En
cambio, el ex DPI quiere y sabe lo que hace, adems saben
tanto de patentes como de marcas. Ahora no se valora ese
conocimiento.

Otro comentario dice: cuando ramos DPI, estaba la buena

costumbre de presentar por cada oficina a los nuevos
integrantes. Cuando pasamos a Inapi, lleg mucha gente y
ahora se conoce con suerte al 30% de las personas. Ahora
todo es impersonal.
83

Estas visiones tan marcadas son el sntoma de una

subcultura a la que podras denominar cultura residual ya
que es un vestigio del extinto DPI - coexistiendo en el actual
Inapi,

ya

que

los

antiguos

colaboradores

no

sienten

identificacin con la nueva cultura.

Las subculturas organizacionales consisten en conjuntos

distintivos de ideologas, formas culturales y otras prcticas que
identifican a un grupo de personas en una organizacin
determinada47

Algunos factores que motivan la creacin de una subcultura

son

la

interaccin social frecuente

y las

experiencias

compartidas, entre otros48. En este caso, hay antiguas

prcticas del DPI que quedaron relegadas cuando se
constituy el Inapi, las que cerca de un tercio de la
organizacin an recuerdan y valoran positivamente.

Por

lo

anterior,

es

necesario

incorporar

elementos

identitarios del DPI en la nueva cultura Inapi, ya que una

47

TRICE, H.M. y BEYER, J.M (1993) en SALAS EDGAR (2009). Efectos de la

interaccin entre la cultura y las subculturas organizacionales en el clima de la
organizacin. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. P. 15.
48
Ibid. P.54

84

organizacin que se hace cargo de su pasado y resalta los

aspectos positivos de ste, transmite mayor seguridad a travs
de la trascendencia temporal. En otras palabras, se debe
considerar el pasado para trabajarlo comunicacionalmente en
el presente y proyectarse al futuro.

3.9 Objetivo Gestin del Cambio

Uno de los objetivos que trabaja la Comunicacin Interna es

lo que se conoce como gestin del cambio. Y es que el
modificar una conducta, un hbito y/o las condiciones en que
trabajan los colaboradores ya sean para bien o para mal -,
generan una gran resistencia y ruido interno. Para las
personas es ms cmodo moverse dentro del ambiente
conocido que insertarse en uno nuevo.

Hoy ya no hablamos de resistencia al cambio, sino de

resistencia a la prdida, a la prdida de la comodidad y el
confort a la que nos acostumbramos en el da a da en el
trabajo.

Las personas no quieren asumir un cambio, porque eso

genera

nuevos

aprendizajes,

adaptaciones

incomodidad, y eso no les agrada!

85

Sin embargo, esto est totalmente alejado de lo que est

sucediendo y de lo que estn requiriendo las empresas.
La necesidad de cambio es hoy un imperativo, que
puede definir el futuro de una organizacin ()

Y cmo aporta la Comunicacin Interna en este

desafo? La Comunicacin es un proceso intrnseco al
trabajo de Gestin de Cambio. Si los trabajadores no
saben qu cambiar y -an ms importante- por qu
cambiar, cmo contaremos con su compromiso para
llevar a cabo grandes cambios organizacionales?49.

En lnea con lo anterior, se pueden sumar las siguientes

palabras:

Los procesos de cambio organizacional profundo que

afectan tanto a los procesos, la tecnologa, la estructura,
la estrategia y obviamente a las personas, entraan la
necesidad de desplegar una batera de acciones
enfocadas en promover un sentido de comunidad y
lograr que todos los involucrados se suban al mismo
barco.

49

CCERES, SUSANA (2012). Comunicacin Interna y Gestin del cambio. Revista

HSEC, Octubre 2012. P. 18.

86

Por qu la comunicacin resulta un elemento clave?

Porque la comunicacin es persuasin. Y el xito de un
proceso de cambio tiene ms de conquista, de
seduccin, de orientacin, y menos de gobernabilidad.
En la comunicacin interna encontramos la socia
estratgica para la obtencin de objetivos tales como: el
compromiso, el alistamiento, la facilitacin y el propiciar
un clima favorable al cambio50.

Por lo anterior es que la comunicacin juega un papel

importante en estos procesos, ya que - a travs de la entrega
de una informacin clara y pertinente en el momento preciso
ayuda a que los colaboradores tengan menor resistencia al
cambio y se adapten de mejor manera.

Uno de los ltimos cambios importantes del Inapi fue la

llegada a un nuevo edificio. Histricamente ellos trabajaban en
Moneda con Ahumada, en pleno corazn de Santiago, en dos
edificios enfrentados. Sin embargo, a partir de 2012, por
primera vez estaran todos juntos, en la torre de la Mutual de
Seguridad, a la altura del Metro Universidad Catlica.
50

GUTENMAJER, NATALIA (2013). La comunicacin interna, un factor clave para la

gestin
del
cambio
organizacional.
Argentina.
<
http://negociosymanagement.com.ar/?p=3693> [Recuperado el 28 de diciembre
de 2013].

87

Un cambio en las dependencias de trabajo afecta la vida del

trabajador en diferentes reas. La primera y ms evidente de
ellas es el nuevo trayecto que debe realizar el colaborador
desde su casa a su nueva oficina, el que impacta directamente
en la rutina diaria y, si le queda ms lejos, en su calidad de
vida. Otros aspectos tambin importantes son la cercana con
estaciones de Metro y locales comerciales.

La calidad de vida laboral (CVL) depende de todos

aquellos elementos constitutivos del medio ambiente del
trabajo (condiciones ambientales, organizacin del trabajo,
contenido del puesto, horarios, salario, salud y seguridad
laboral, ritmo de trabajo, etc.). Por tanto, sta depende de la
naturaleza y caractersticas de las condiciones del trabajo51.

En el caso del Inapi y del cambio de dependencias, los

nuevos tiempos de viaje, las instalaciones fsicas y el barrio en
general son factores que afectan en la CVL de los
colaboradores.

51

SEGUREDO, ALMUDENA y ANGULL, ESTEBAN (2002). Calidad de vida laboral:

hacia un enfoque integrador desde la psicologa social. Universidad de Oviedo.
P.829.

88

Una segunda rea de impacto es a nivel de relaciones

sociales.

Llegar

nuevas

instalaciones

amerita

otra

distribucin de los espacios, lo que lleva a que el compaero

de puesto no sea necesariamente el mismo. Esto genera gran
ruido en los colaboradores con ms tiempo en la organizacin,
quienes pueden llevar aos con el mismo grupo humano.

Las ltimas tendencias han llevado a las organizaciones a

implementar espacios abiertos, para fomentar la colaboracin y
el trabajo en equipo. Sin embargo, esto afecta mucho a
quienes estaban acostumbrados a tener una oficina cerrada,
ya que tendrn menos espacio e intimidad.

En el caso del Inapi, se inform sobre el cambio, pero no se

entreg ningn manual que contase los plazos, dimensiones
de los nuevos espacios y protocolos a seguir para el traslado.
Esto gener varios inconvenientes:

Recib informacin por correo electrnico y fueron

llegando progresivamente, entre los que haba
procedimientos. Dira que aqu falt ms informacin
a los funcionarios, sobre las instalaciones, el edificio,
el transporte de las cosas, cundo iban a llegar... o
incluso cosas domsticas como para saber cunto
89

espacio habra para guardar las cosas. Por ejemplo,

yo supe una semana antes con quien compartira
oficina, lo que fue muy encima, cuenta un
colaborador.

Adems, en otra rea los mismos colaboradores tuvieron

que llevar sus cosas, lo que gener un gran ruido:

S se me inform del cambio y no tuvimos ningn

problema con la fase previa. Los conflictos fueron
durante el cambio en s, ya que nosotros mismos
tuvimos que traernos las cosas. No hubo una
mudanza, ya que la Direccin dio la ordenanza de
que haba que sacar las cajas y sin ayuda de nadie
tuvimos que hacerlo. De hecho todos terminamos
enfermos. No fue buena experiencia y desde all que
la cosa anda peor.

Algunos

estudios

realizados

por

Bennebroek

Gravenhorst, Werkman y Boonstra, (2003, citados en

Werkman y Bennebroek Gravenhorst, 2006) y
Bennebroek

Gravenhorst

(2002,

citado

en

Werkman y Bennebroek Gravenhorst, 2006) sealan

que los aspectos relacionados con la comunicacin,
como la frecuencia, la calidad de informacin
90

suministrada,

una

insuficiente

informacin

comunicacin o el comportamiento comunicativo del

gerente,

podran

generar

problemas

en

la

implementacin del cambio. Teniendo en cuenta

estos aspectos, se podra establecer que en la
organizacin se generan ruidos relacionados con el
inadecuado manejo de la informacin que se produce
por la interaccin de los diferentes grupos, haciendo
difcil entender cul es la veracidad de la informacin
a la que se tiene acceso52.

Si bien este es el panorama actual del Inapi, a nivel

transversal los colaboradores valoran el nuevo edificio, por la
vista a los parques cercanos y la comodidad de las
dependencias, las que tiene luz natural, a diferencia del
antiguo.

Esta buena adaptacin es un buen pie para afianzar la

nueva cultura corporativa. Por ejemplo, se pueden realizar
actividades de integracin entre los colaboradores, utilizando el
lugar y su entorno, para afianzar el sentido de equipo.

52

GARCA RUBIANO, MNICA ET. AL. Relacin entre comunicacin y cambio

organizacional
en trabajadores de una empresa del sector terciario. Universidad Catlica de
Colombia. <http://revistas.usta.edu.co/index.php/Diversitas/article/view/475/534>
[Recuperado el 28 de diciembre de 2013].

91

3.10 Objetivo Clima Laboral

Si bien en el clima laboral de una organizacin inciden una

multiplicidad de factores, uno de ellos es la comunicacin.
Desde esta perspectiva es que en el estudio se incluyeron
algunas preguntas para conocer la percepcin de los
colaboradores.

Y es que en un lugar en donde la comunicacin fluye y la

informacin oficial es oportuna y creble, el poder del rumor
disminuye y genera un clima de mayor confianza para decir las
cosas, tanto positivas como negativas.

El estudio realizado en el Inapi evidenci la existencia de un

clima laboral tensionado, debido a la sobrecarga de trabajo a la
que estn sometidos los colaboradores de la organizacin, tal
como ellos mismos lo reconocen.

Una de las cosas es que la gente est agotada. Nos

estamos posicionado, pero a costa de qu? No hay sistemas
y todo se

mantiene igual, como lo son la cantidad de

personas, cuenta un colaborador.

92

El clima est muy pesado, es otra de las opiniones.

Lo anterior ha llevado incluso a un agotamiento importante

por parte de los recursos humanos del Inapi, el que se refleja
en una considerable alza en las licencias mdicas. Esto es un
foco de preocupacin por los lderes.

Hay que reconocer que aqu hay sobrecarga de

trabajo. Histricamente, hemos tenido un atraso en el
otorgamiento de patentes y marcas que ninguna
oficina en el mundo puede regularlo. Esto puede
afectar a los funcionarios y de hecho hay un tema con
las licencias mdicas que estamos empezando a
explorar, ya que han aumentado, reconocen desde la
Direccin Nacional.

Pero, qu entendemos por clima laboral? se tiene que el

concepto de clima laboral alude a los factores ambientales
percibidos de manera consciente por las personas que trabajan
en las organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al
control organizacional y que se traducen en normas y pautas
de comportamiento. A su vez, Reichers y Schneider (1990)
definen clima como: las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto de las polticas, las
93

prcticas y los procedimientos, tanto formales como informales,

propios de ella53.

Cuadra y Veloso agregan: se ha comprobado que los

cimientos de un buen clima laboral se relacionan, en trminos
generales, con el adecuado desempeo de la organizacin, y
ms especficamente con los siguientes indicadores, entre
otros: conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones
de tipo social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad
directiva (liderazgo)54

Como veremos ms adelante, el liderazgo, quizs uno de

los factores ms influyentes como dicen las acadmicas, est
estrechamente ligada con la comunicacin interna.

Segn

informacin

entregada

por

la

Direccin

de

Administracin y Finanzas (DAF), el aumento en licencias

mdicas fue de un 30% en 2012 respecto a su ao anterior.
Adems, sealan que si en 2010 el total fue de 347 y en 2011
de 371, slo a octubre de 2012 ya ascendan a 313, pero con
53

Cuadra, A. y Veloso, C. Liderazgo, Clima y Satisfaccin Laboral en las

Organizaciones.
Revista
Universum
N
22
Vol.2:40-56,
2007<http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S071823762007000200004&script=sci_arttext>
54

Ibid

94

un gran aumento en noviembre, el que a la fecha de la consulta

no haba sido cuantificado.

La DAF agrega que, en su mayora, estas licencias mdicas

son emitidas por neurlogos y siquiatras. Esto les hace
presumir que las tensiones propias del trabajo estn teniendo
un negativo impacto en la salud de los colaboradores.

Lo anterior muestra cmo los niveles de estrs estn

afectando la salud de los colaboradores. El estrs se
manifiesta de diferentes maneras. Por ejemplo, una persona
sujeta a mucho estrs puede tener la presin sangunea alta y
lceras, ser irritable, tener problemas para tomar decisiones
rutinarias, perder el apetito, tener tendencia a sufrir accidentes,
etc. Todos estos sntomas se pueden catalogar dentro de tres
categoras

generales:

Fisiolgicos,

psicolgicos

conductuales55

A lo anterior se puede agregar:

Mc Cue (1988), plantea varios factores que representan

una importante fuente de estrs: la identificacin
55

ROBBINS, STEPHEN P., Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall,

10 ed., 1994. P 663.

95

profesional, los periodos de transicin, la excesiva

responsabilidad, el aislamiento social, dudas acerca de la
especialidad escogida, apremio econmico y la falta de
sueo.

Adems encontramos que el estrs laboral est asociado

al desarrollo de mltiples enfermedades, a mayores
ndices de accidentes laborales, ausentismo, rotacin de
personal entre otros. Y a nivel institucional se sabe que el
estrs

laboral

disminuye

el

rendimiento

la

productividad56.

La evidencia anterior demuestra que un mal clima laboral

est afectando en la salud de los colaboradores, quienes se
estn viendo afectados por la sobrecarga de trabajo y las
tensiones internas.

3.10.1 Reconocimiento y desarrollo profesional

Para los colaboradores, el reconocimiento de los lderes y

tener perspectivas de desarrollo profesional generan un mayor
56

MAMANI, A. ET AL. Factores que desencadenan el Estrs y sus Consecuencias

en
el
Desempeo
Laboral
en
Emergencia.
<http://revistas.concytec.gob.pe/scielo.php?pid=S181677132007000100007&script=sci_arttext> [Recuperado el 28 de diciembre de 2013]

96

compromiso con los lineamientos de la organizacin y un mejor

clima laboral. Y es que al fin y al cabo, el que todos tenga claro
los objetivos hace que se sientan parte de un gran equipo: uno
para todos y todos para uno.

Sin embargo, la estructura feudal que reconocen los

colaboradores en la organizacin y la poca confianza con otras
reas hacen que lo anterior no sea un acto, sino que una
deseada potencia.

Qu es lo que quiere un colaborador del Inapi? Sentirme

ms valorada como persona, que se den cuenta que me quedo
ms horas para cumplir con las metas. Eso es porque uno est
comprometido. Antes era ms compromiso, pero ahora no,
porque nadie lo valora, dice una colaboradora.

A nivel transversal, el sentimiento que cruza al Inapi es que

la organizacin no se preocupa de los colaboradores ni mucho
menos de su bienestar. Por ello, es menester la entrega de
salario emocional al equipo humano de la organizacin.

En

tanto,

una

de

las

crticas

que

hacen

algunos

colaboradores a la organizacin es la falta de desarrollo

97

profesional. Ellos sienten que no pueden mostrar todo el

potencial que tienen y que no hay mucho acceso a
capacitaciones, adems de existir escasas posibilidad de
ascender.

Sin embargo, todos recuerdan la ExpoInapi, una actividad

llevada a cabo en 2009 en Estacin Mapocho, donde se mostr
a la comunidad el rol de la organizacin

y una serie de

inventos novedosos, tal como la cama que se hace sola. De

forma espontnea hablan de este evento y sienten que fue una
gran instancia de compromiso, empoderamiento y trabajo en
equipo.

3.11 Anlisis FODA

El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas) permite analizar las caractersticas internas de una
organizacin (fortalezas y debilidades) y los factores externos y
potenciales

que

pueden

influenciarla

(oportunidades

amenazas).

98

Establecer estas caractersticas desde un principio permiten

tener una carta de navegacin, en la que se puede observar en
qu aguas se mueve el Inapi.

3.11.1 Caractersticas Internas

3.11.1.1 Fortalezas

Equipo humano altamente especializado y en su gran

mayora profesionales con posttulos.

Tienen un encargado de Comunicaciones Institucionales, el

que pertenece al rea directiva.

Salarios por sobre el mercado.

Colaboradores comprometidos con el servicio pblico.

Espacios cmodos e iluminados para trabajar, aportando a

una buena higiene laboral.

Estabilidad laboral de los colaboradores.

Estabilidad de la organizacin, ya que los cargos de confianza

se mantuvieron tras el ascenso de la derecha poltica, lo que
permite realizar un trabajo ms a largo plazo.

Todos los colaboradores cuentan con acceso a internet, por lo

que los mensajes digitales llegan a todos a la vez.

99

3.11.1.2 Debilidades

Estructura feudal, la que dificulta la comunicacin en

diagonal.

Falta de salario emocional (reconocimiento).

Clima laboral tenso en la organizacin.

Beneficios que no son de inters de los colaboradores.

Alta carga laboral, la que ha llevado a un aumento de las

licencias mdicas.

Alto nivel de rumor interno.

No se conmemoran los hitos/ritos corporativos.

Lderes bajan escasamente la informacin, utilizando poco la

comunicacin cara a cara.

Lderes no estn empoderados en su rol de comunicadores.

Distancia entre la Direccin y los colaboradores.

Poca digitalizacin de la informacin con que trabajan los

colaboradores, ya que la mayora se encuentra en libros. Esto
hace que el trabajo sea ms lento y engorroso.

No se baja informacin estratgica, tal como el estado de las

metas institucionales.

Malas relaciones entre los colaboradores de la Subdireccin

de Marca y la Direccin, siendo caldo de cultivo para una
crisis.

Pocas posibilidades de desarrollo de carrera por parte de los

colaboradores.
100

3.11.2 Factores Externos

3.11.2.1 Oportunidades

Posicionarse en el llamado ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional.

Generar actos comunicacionales, como la ExpoInapi, que

involucran al pblico interno como externo.

Ser un nexo entre los inventores y la sociedad.

Difundir la propiedad industrial en la sociedad, para que

conozcan el impacto que tiene la propiedad industrial.

Alianzas con organismos de otros pases, para compartir

experiencia y conocimiento sobre el tema.

Mayor relacin con grupos de inters, tal como las facultades

de Derecho.

Alto dinamismo de la economa nacional.

Alto inters por los temas de patentes y piratera, lo que

puede ser usado para su posicionamiento.

3.11.2.2 Amenazas

Poca relacin con otras instituciones gubernamentales que se

relacionan al mercado del Inapi, como Corfo y Sercotec.

Inestabilidad econmica internacional, la que podra repercutir

en la actividad emprendedora chilena.
101

Poco posicionamiento en la sociedad.

Procesos de patentamiento lentos pueden desincentivar el

inters por la proteccin de la propiedad industrial.

102

IV. PROPUESTAS COMUNICACIONALES

El diagnstico, plasmado en el captulo anterior, revel una

serie de falencias comunicacionales, las que estn siendo
causales de ruido al interior de la organizacin.

Si bien no es el foco principal del presente estudio, a la luz

de

los

resultados

es

menester

entregar

algunas

recomendaciones a seguir a modo de una serie de propuestas

preliminares, las que sern segmentadas segn los cuatro
objetivos de la Comunicacin Interna.

Ahora bien, una estrategia ms detallada depender del

rea de Comunicaciones, ya que con presupuesto en mano y
con una visin clara de los principales tems a comunicar,
podr elaborar una carta Gantt anualizada.

4.1 Objetivo de Informacin

Las Comunicaciones Internas en el Inapi, en lo que respecta

a informacin, tienen como su principal falencia la carencia de
medios de comunicacin efectivos, ya que el mailing se ha

103

convertido en spam corporativo. Adems, no existe algn

canal que tenga una periodicidad en la entrega de informacin.

En tanto, el rumor tambin llamado correo de las brujas es una fuente de informacin importante y est validado entre
los colaboradores, lo que ha reducido el impacto de los canales
formales. Esto tambin demuestra que los lineamientos
organizacionales estn llegando tarde.

4.1.1 Nuevos Medios

Una de las primeras acciones que se recomiendan al Inapi

es establecer una serie de medios comunicacionales, con una
periodicidad y una segmentacin de pblico definida, para
sistematizar los flujos comunicacionales al interior de la
organizacin:

Medio: Direccin Nacional y Subdirectores.

-

Estilo y caractersticas: Empoderar a los lderes en

el papel de comunicadores. Adems, se debe
potenciar el cara a cara y la presencia de ellos en
terreno.

104

Pblicos: Equipos de las distintas subdirecciones, a

quienes se les baja la comunicacin en cascada.

Periodicidad: Segn los hitos / ritos de relevancia

para la organizacin, para empoderar al lder en su
rol, ya que l debe figurar como el portavoz de los
grandes lineamientos.

Medio: Mandos medios

-

Estilo y caractersticas: Empoderarlos en el rol de

comunicadores y ensearles que parte de su trabajo
es ser facilitadores de la comunicacin ascendente /
descendente en la organizacin. Adems, se deben
fijar reuniones de equipo con una periodicidad clara,
con el fin de generar mayor cercana.

Pblicos: Respectivos equipos de trabajo, a quienes

se les baja la comunicacin en cascada y se les da la
instancia de feedback.

Periodicidad: Se recomienda que sean reuniones

semanales.

105

Medio: Diarios Murales

-

Estilo y caractersticas: Panel en el que se colocan

las informaciones principales de la organizacin, las
que estn segmentadas por temas (beneficios,
RRHH, noticias, ingresos / egresos / ascensos, etc.)
a los que se le asigna un determinado color, para
facilitar su reconocimiento visual. Estos se deben
ubicar en lugares estratgicos, tales como el casino /
comedor y en el sector en que los colaboradores
marcan tarjeta.

Pblicos: Al ser informacin general, est pensado

para todos los colaboradores.

Periodicidad: La informacin se debiera renovar

cada dos semanas, entendiendo que no todas las
semanas ocurre algo. Entonces, al tener esta
periodicidad, la renovacin informativa se puede
hacer en la mayora de las secciones.

Medio: Mailing o correo corporativo

-

Estilo y caractersticas: Apoya la comunicacin del

diario mural, al estar enfocada en informar hitos
relevantes que se deben saber al instante e

106

informaciones de utilidad que, por su contingencia,

no se pueden comunicar quincenalmente.
-

Pblicos:

Todos

los

colaboradores

de

la

organizacin, salvo que el mensaje que se quiere

comunicar est pensado para un pblico especfico.
-

Periodicidad: Segn la demanda de informacin y

los acontecimientos de la organizacin.

Medio: Nuevos medios digitales

-

Estilo y caractersticas: Un medio de comunicacin

diferente, el que responda a la necesidad de los
colaboradores de recibir informacin por una va que
no les implique mayor tiempo de lectura. El canal
podra ser una versin interna de la radio Inapi o un
canal de Youtube corporativo, al que se puede
acceder mediante la intranet.

Pblicos:

Todos

los

colaboradores

de

la

organizacin.
-

Periodicidad: Segn la demanda de informacin.

Este

canal

puede

ser

til

para

campaas

comunicacionales internas o para bajar lineamientos

estratgicos que son clave para la organizacin,

107

adems de ser utilizado para difundir hitos / ritos de

importancia transversal.

Medio: Intranet
-

Estilo y caractersticas: Un medio de comunicacin

transversal a toda la organizacin, ya que todos
tienen acceso digital. Si bien existe, se debe
establecer

como

la

columna

vertebral

de

la

Comunicacin Interna, ya que estarn alojadas las

principales

noticias,

eventos,

cambios,

capacitaciones y tendr indexado a los nuevos

medios.
-

Pblicos:

Todos

los

colaboradores

de

la

organizacin.
-

Periodicidad: Segn la demanda de informacin.

Este canal puede ser til para el da a da o
campaas, ya que se pueden insertar banners que
lleven

minisitios

desarrollados

para

temas

especiales y se pueden publicar concursos.

108

Figura 10: Medios de Comunicacin Interna

Medios

Estilo/Caractersticas

Pblicos/Estilo

Periodicidad

Direccin

Empoderarlos

en

Equipos

Nacional y

papel

de

(en

Subdirecto-

comunicadores.

res

Potenciar
cara y

cascada)

cara

presencia

en terreno.
Mandos

Empoderarlos en

Equipos

medios

rol de

(en

comunicadores y

cascada)

Semanal.

rol en
comunicacin
ascendente/
descendente.
Reuniones de
equipo y mayor
cercana.
Diarios

Segmentado

Murales

temas/colores

por

Todos

Quincenal

Todos

Segn

Colocar en casino y
comedor.
E-Mailing

Apoyo

de

comunicacin

en

demanda

diario mural. Usar,

pero no abusar de
l. Mejorar diseo y
comunicacin
visual.

109

Nuevos

Generar un medio

medios

diferente, tal como

digitales

potenciar la radio

Todos

Segn
demanda.

Inapi para pblicos

internos y/o crear
un canal Youtube.
Colaboradores
piden

algo

diferente.
Intranet

Apoyo

de

Todos

Segn

comunicacin

demanda

interna, ya que es
transversal a toda
la organizacin. Es
la

puerta

entrada

informaciones

de
las
del

INAPI y aloja a los

nuevos medios.

4.1.1.1 Sistematizacin de la Comunicacin en Cascada

(Team Briefing)

Al momento de establecer la comunicacin cara a cara

como un medio de comunicacin, es necesario validarla como
una instancia comunicacional que requiere de un mtodo y
sistematizacin.

Para

facilitar

este

proceso

en

las

110

organizaciones medianas grandes, una herramienta muy til

es la sistematizacin de la comunicacin en cascada, tambin
conocida como team briefing.

La Universidad de Manchester, en su publicacin Team

Briefing Guidelines, seala: en trminos simples, el team
briefing rene a los ejecutivos o representantes de una
organizacin, junto a sus equipos de trabajo, en un encuentro
cara a cara, con el fin de entregar informacin, contestar
preguntas y recoger los comentarios o feedback de los
asistentes57.

Tal como seala el texto, el team briefing es una instancia

ideal para reunir al equipo idealmente entre 4 a 15 personas , ya que adems de bajar informacin, permite recoger los
comentarios de los colaboradores y resolver dudas y consultas.
Otro dato importante, es que hasta el 30% de los contenidos
entregados deben ser globales de toda la organizacin,
mientras que el 70% restante debe ser contenido que atae
directamente al grupo.

57

UNIVERSIDAD DE MANCHESTER. TeamBriefGuidelines (recurso electrnico).

<http://www.businessballs.com/freepdfmaterials/team_briefing_guidelines_MU.p
df> [Recuperado el 28 de junio de 2013].

111

Cmo funciona? El proceso parte el primer da del mes y

hay cinco das para el proceso. Comienza desde la Direccin,
con la asesora de Comunicaciones Internas. Cada lder se
rene con su equipo con material de apoyo () y se comentan
y comparten dudas y se vislumbran oportunidades. Luego,
estos lderes recogen dudas, temas de inters y oportunidades,
que son enviadas a Comunicaciones Internas. Las respuestas
son enviadas en el prximo brief o prontamente, si la temtica
lo amerita58.

Aplicando esto al Inapi, se sugiere hacer una reunin al

menos con frecuencia quincenal, considerando que no todas
las semanas puede que haya informacin relevante que
comunicar. Adems, en estas instancias debiese estar presente
el subdirector respectivo, como mnimo una vez al mes. Esto
permite acercar al Olimpo con el resto de la organizacin.

58

CCERES, SUSANA (2011). Comunicacin y Mandos Medios Cmo abrir el

camino al TeamBriefing. <http://susanacaceres.com/2011/08/16/comunicacion-ymandos-medios%E2%80%A6-como-abrir-el-camino-al-team-briefing/>
[Recuperado el 25 de junio de 2013]

112

4.2 Objetivo Cultura Organizacional

Como una institucin nueva, el Inapi est en un proceso de

afianzamiento de su cultura organizacional. Una de las
principales debilidades que tienen en este punto es la poca
identificacin de los colaboradores con la organizacin.

Es por ella que una accin comunicacional es generar una

campaa de endomarketing o marketing interno, en la que a
travs de un concepto paraguas se refuercen la VMV. Adems,
se puede generar un concurso que rescate las buenas
prcticas que han realizado los colaboradores, como entregar
un buen servicio, y darle visibilidad a stas a travs de los
medios internos.

Adems, se pueden celebrar los principales hitos y ritos

organizacionales (como el cumpleaos del Inapi y de los
colaboradores),

para

fortalecer

los

lazos

entre

los

colaboradores. Adems, este tipo de instancias sirven para

reforzar el orgullo interno y se pueden aprovechar para bajar
mensajes claves, atingentes al momento de la celebracin.

113

Ac tambin juega un rol preponderante el Director

Nacional, ya que debe ser el portavoz oficial de los principales
hitos organizacionales, para brindarle mayor visibilidad interna
y consolidar su figura de liderazgo.

4.3 Objetivo Gestin del Cambio

Tal como se mencion en el captulo anterior, cualquier tipo

de cambio genera ruido entre los colaboradores, ya que
implica dejar la zona de comodidad por algo nuevo y
desconocido.

Si bien no se hizo durante el proceso, una buena

herramienta para apoyar la llegada a las nuevas dependencias
es la elaboracin de un manual de cambio. ste debe contener
toda la informacin necesaria sobre las nuevas dependencias,
desde el cmo llegar, pasando por los espacios internos, hasta
los lugares cercanos para almorzar.

Adems, cuando se realiza un cambio de este tipo, se debe

comunicar con antelacin la informacin sobre la mudanza, las
dimensiones del mobiliario, con quines compartirn escritorio
114

y con cunto espacio contarn para almacenar documentos.

Esto les permitir llegar preparados al da del cambio y evitarn
encontrarse con sorpresas de ltimo minuto.

Estas recomendaciones deberan ser consideradas a futuro en

un nuevo proceso de cambio, para as minimizar el impacto y el
tiempo de adaptacin entre los colaboradores

4.4 Objetivo Clima Laboral

El clima laboral del Inapi se ha vuelto negativo en el ltimo

tiempo, lo que llev a que el rea de Marcas se movilizara. Si
bien ellos volvieron a sus funciones, las relaciones quedaron
tensas con la Direccin Nacional.

Es por ello que la primera medida que se debe tomar es

realizar una intervencin, en la que se abran los canales
comunicacionales y generar instancias de dilogo con la
Direccin Nacional, con el fin de acercar posiciones y lograr
confianza. Adems, esto permitir que los colaboradores
expresen su sentir y la situacin no vuelva a estallar.

115

Tambin es importante capacitar a los lderes y mandos

medios, para que se hagan cargo de su rol de comunicadores y
faciliten el dilogo y los flujos de informacin al interior de la
organizacin.

Lo anterior es de una gran importancia para evitar crisis, ya

que teniendo en cuenta el qu y cmo comunicar, podrn ser
ms oportunos al bajar informacin. Esto, con el apoyo del rea
de Comunicaciones Internas, debilitar el poder del rumor,
reducir el ruido interno y potenciar un clima de confianza y
camaradera.

Algunas tcticas para mejorar el clima, adems del trabajo

con lderes, son las campaas de endormarketing. Estas
ayudan a visibilizar las buenas prcticas de la organizacin y
generan un ambiente distendido entre los colaboradores.

116

V. CONCLUSIONES

En

el

presente

levantamiento,

entendido

como

un

Diagnstico de Comunicaciones Internas en el Instituto

Nacional de Propiedad Industrial (Inapi), se puede desprender
una serie de conclusiones, las que son el punto de partida para
que el rea de Comunicaciones de esta organizacin pueda
desarrollar una estrategia comunicacional para el corto,
mediano y largo plazo.

El diagnosticar las Comunicaciones Internas es fundamental

antes de desarrollar cualquier plan, ya que a travs de las
entrevistas, focus groups y la encuesta se pueden conocer de
mejor manera las necesidades y requerimientos de los pblicos
internos en cuanto a esta materia. Adems, esto es clave para
definir el qu y cmo comunicar.

En primer lugar, el estudio arroj que una de las principales

falencias comunicacionales en el Inapi se debe a la escasa
comunicacin que existe entre los colaboradores y las jefaturas
y lderes de la organizacin. Esta falta de comunicacin cara a
cara ha derivado en desconfianza, poco contacto con otras
reas y el empoderamiento del rumor como medio.
117

Para mejorar esta falencia es que se propone la

sistematizacin de la comunicacin en cascada a travs del
uso del team briefing de la U. de Manchester. Esta herramienta
es til para alinear los mensajes clave hacia las bases y, a su
vez, recibir retroalimentacin desde ellas.

Al generar un canal de retroalimentacin y de dilogo con

los jefes, el rumor que tal como se vio genera ruido, prdida
de tiempo y desgasta la productividad de las organizaciones -,
se ver minimizado por la informacin oficial.

Adems, la escasa gestin de las Comunicaciones

Internas se vio reflejada en los resultados del levantamiento, ya
que la comunicacin no est cumpliendo sus objetivos de
informacin, cultura, clima laboral y gestin del cambio. En
general, slo se ha enfocado en la entrega de informacin,
pero sin periodicidad ni segmentacin de pblicos y mensajes.
Esto ha hecho que el Objetivo de Informacin no est resuelto.

Tal como se vio en el desarrollo del estudio, el compromiso

de los lderes y mandos medios es fundamental para un plan
de comunicacin interna. Adems, ellos son los principales
118

promotores de los medios internos y quienes reciben el

feedback de los colaboradores, por lo que su rol es vital en las
organizaciones.

En tanto, los colaboradores no se sienten parte de la

organizacin, pero s tienen claro su rol como servidores
pblicos. Este rasgo es un elemento cultural que se puede
potenciar y configurar como un elemento identitario del Inapi,
ya que el servicio al cliente es clave para las unidades de
negocio.

Algo importante en las organizaciones es darle espacio a las

subculturas en este caso la del DPI -, ya que existen ciertos
elementos y prcticas que pueden aportar a la nueva
estructura.

En cuanto a la segmentacin de pblicos internos, estos son

posibles de establecer segn el rea o subdireccin en que se
desempean los colaboradores. El mismo funcionamiento
feudal del Inapi hace difcil agrupar a los receptores de otra
forma.

119

Adems, el feudalismo del Inapi ha influido en la tensin del

clima laboral, ya que no est el sentido de equipo entre los
colaboradores ni el de organizacin, sino que su mirada est
puesta solo en sus trabajos puntuales. A lo anterior se suma la
falta de comunicacin cara a cara y atingencia de la
informacin comunicada, lo que ha derivado en desconfianza,
tensin del ambiente y la especulacin.

Lo anterior se refleja en el aumento de licencias mdicas,

las que son consecuencia del estrs, la sobrecarga de trabajo y
el mal clima laboral que est imperando dentro de la
organizacin.

Como actos comunicacionales, la celebracin de hitos / ritos

es fundamental para bajar mensajes claves y generar
camaradera entre los colaboradores, mejorando el clima
laboral. Uno de los comentarios que surgi bastante en
entrevistas y focus es la necesidad de generar mayor cercana
entre los funcionarios y las mismas subdirecciones.

En tanto, el proceso de Gestin del Cambio tuvo varias

falencias en su desarrollo, ya que hubo informaciones que no
se comunicaron de forma adecuada a los colaboradores. Sin
120

embargo,

las

personas

consideran

que

las

nuevas

dependencias son algo positivo.

Para futuros cambios, es menester entregar toda la

informacin de manera oportuna y clara, con el fin de que
entiendan los colaboradores las razones de este proceso.
Adems, los directivos deben considerar la calidad de vida
laboral antes de tomar cualquier decisin, para as evitar ruido
interno.
Al tener estos antecedentes sobre la mesa, los que fueron
conseguidos a travs de instrumentos de levantamiento
externos lo que entrega imparcialidad -, las autoridades
podrn tomar decisiones con la informacin necesaria para
mejorar y establecer un plan de Comunicaciones Internas.
Adems, sirve para tomar conciencia de que comunicar no es
solo enviar un mensaje, sino que consiste en llegar a los
colaboradores y generar instancias en que ellos pueden
entregar retroalimentacin.

Una de las lecciones que se saca al limpio en este estudio,

ms all de este caso de estudio, es que la no planificacin de
las Comunicaciones Internas hace que la informacin fluya

121

como un ro no canalizado, generando ruido al interior de la

organizacin.

Adems, la falta de claridad en los mensajes y de la

comunicacin cara a cara dan cabida a que fuentes de
informacin

no

oficiales,

como

el

rumor,

se

validen

internamente y se tensione el ambiente.

Sin embargo, cuando se planifica la comunicacin interna y

se involucra a los lderes y mandos medios, las estrategias
tienden a ser ms efectivas y exitosas. El jefe al generar
instancias en el que se conversan los temas estratgicos de
rea u organizacin lo empodera y genera confianza y cercana
en su equipo.
Finalmente, es de esperar que este diagnstico repercuta
en la calidad de vida de los colaboradores. Tal como
manifestaron en el estudio, ellos no demandan mejores salarios
ni ms beneficios, sino que esperan estar ms y mejor
comunicadores, para as desempearse de mejor manera en
su

trabajo

y consolidar al Inapi como

un

organismo

gubernamental de excelencia.

122

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128

VII: Anexos

7.1 Entrevistas

7.1.1 rea/ Cargo: Subdirector (s) de Marcas

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?
- Es un desafo trabajar con un equipo un poco ms grande
que el que haba tenido antes. Adems, es un trabajo
entretenido y desafiante. An queda mucho por mejorar, pero
agradable...aunque a veces es estresante. Siento que para el
pas es algo bueno el Inapi y para nosotros, los trabajadores,
tambin.

En lo personal, el Inapi tiene cosas muy buenas en

comparacin al resto de la administracin pblica, como lo son
los sueldos. Adems, es entretenido, si se le sabe ver este
lado. Para m estar aqu es un lugar de permanencia ms que
de paso.

- Cuando hablan del Inapi, te sientes identificado con l?

129

- S, me siento identificada. Totalmente.

- Te sientes comunicado con tus pares y con otras reas

del Inapi?
- Me siento comunicada con mis pares de marcas y tambin
con otras reas, aunque no mucho con estas ltimas. Existe la
confianza de llamarse o mandarse un correo, si se quiere tratar
un tema. A veces hay que hacer cosas con gente de otras
reas y creo que el estar con otros facilita la comunicacin, ya
que se conocen ms.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante para todo el Inapi, existe algn procedimiento
que uses para ello? Si no, cmo lo haces?
- En los hechos se ha establecido un procedimiento, el que no
est escrito. Envo un correo a toda la subdireccin y si es
importante para toda la organizacin, llamo a una reunin con
los coordinadores para que vean que es importante para toda
la organizacin.

130

- Con el paso del tiempo, cmo crees que ha cambiado la

comunicacin interna en la organizacin?
- Creo que en marcas ha mejorado. No puedo hablar por todas
las reas porque no conozco tanto, pero creo que el que haya
coordinadores
informacin.

es
Igual

positivo
tratamos

para
de

la

transferencia

hacer

una

de

reunin

la
de

coordinacin mensual o bimensual.

- Cmo ves los flujos de comunicacin del Inapi?
- S, me siento comunicada. Con la direccin nacional es fcil
subir informacin, aunque uno no manda mucho. Ahora bien, el
Director no es de mandar correos a todos los funcionarios.
Creo que a veces debera hacerlo o hacer una reunin masiva
de vez en cuando, porque eso no sera malo. De hecho la
misma invitacin a la celebracin de Fiestas Patrias la hizo l y
no el jefe de administracin y finanzas. Eso pudo haberlo
hecho el director, as se habra lucido ms y la gente lo sentira
un poco ms cercano, a pesar que eso es un evento
colaborativo. Creo que la nica instancia que hay es la cuenta
anual. Nada ms.

131

- Crees que en el Inapi se ve al director nacional como

una figura lejana?
- Creo que un poco y tengo la impresin que le falta cercana.
Pasea de vez en cuanto por los pasillos, pero tengo la
impresin que debera hacerlo ms.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Hay un correo que manda la periodista institucional que se
llama Comunicaciones Informa, del que leo slo el ttulo.
Tambin me informo por la subdirectora de marcas, tanto por
correo como por telfono. Adems, los coordinadores me
informan de sus reas. Me informo principalmente cara a cara y
por el sistema Ares, el que permite ver la productividad y est
enfocado en los altos mandos. Intranet lo uso poco, para ver
cumpleaos, anexos y algunos documentos de burocracia
interna.

Me gusta la comunicacin cara a cara, pero el tiempo de los

jefes las hace difciles de hacer. Mi jefe es sper trabajadora,
pero hay gente que no la ve en todo el da. De vez en cuando
132

debera hacer lineamientos a todo el equipo, aunque sean

semestrales.

- Consideras que el Inapi es un actor activo y relevante en

el ecosistema de emprendimiento e innovacin?
- S, sin dudas. Antes, cuando ramos DPI, no se le
consideraba en ese ecosistema. Ahora me siento parte y s
que estamos participando de ese engranaje.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
- No se me ocurre un denominador comn... dira que son
trabajadores, aunque no son trabajlicos. Hay de todo ac,
desde gente muy colaboradora a gente que descansa. Creo
que primar los primeros eso s, en una proporcin de 70/30.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el trabajar en

el Inapi?
- Es un trabajo que no es difcil e intelectual, el que se hace
con horario de oficina, lo que es positivo. Adems, estamos en
133

un edificio bonito propio y tenemos horarios sumamente

agradables, ya que se puede elegir de 8 a 17 horas; 8:30 a
17.30 y de 9 a 18 horas. Tenemos horario flexible, el que es
para

todos,

aunque

consensuado

con

el

jefe.

Las

remuneraciones subieron mucho en el paso de DPI al Inapi,

los que partieron de un 25% o ms y pasaron muchos a planta.
Ac hay estabilidad laboral.

Lo mejorable es la atencin al pblico. Tengo la impresin que

ellos no quedaron bien con la mudanza. Adems, hay personas
que no atienden bien a la gente. Esa rea hay que mejorarla y
faltan que sean alineados con la organizacin. Otro tema es la
digitalizacin, lo que se hizo contra al tiempo y a quienes estn
escaneando se les paga muy poco

En esta institucin hay harto trabajo y me gustara que hubiera

instancias en los que la gente pudiera compartir ms. Quizs
eso generara cierta culpa, pero sera bueno institucionalizar un
break para que se pueda descansar en algn momento de la
jornada, como 15 minutos a medioda, en el que todos pudieran
parar.

134

- Respecto al cambio de oficinas, recibiste informacin

previa? Si fue as, por qu medio? Te fue de utilidad?
- No hubo demasiada informacin, ya que lleg ms que todo
al final, a pesar de que estuve informada. Hicimos una peticin
y se nos respeta, salvo una excepcin.

- Cmo ha sido el proceso de adaptacin a las nuevas

oficinas?
- Ha sido muy bueno, ya que estamos en un lugar ms
luminoso y con menos ruido. Adems, el parque es bonito y la
gente va caminando al Unimarc e incluso se sientan en el
pasto. Estar ac es ms tranquilo y bello.

7.1.2
rea/ Cargo: Subdirector de patentes
- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?
- Creo que para m representa, por un lado, una dimensin de
subsistencia y, a su vez, desarrollo profesional el estar ac.
Adems, estar aqu tiene un componente adicional, ya que es
135

un servicio pblico por el cual entrego una ayuda a los

chilenos,

haciendo

una

contribucin

para

mejorar

las

condiciones de vida de todos.

- Cuando hablan del Inapi, te sientes identificado con l?

- S, yo me siento identificado. Antes trabaj en el DPI, el que
era muy pequeo y dependa del Ministerio de Economa, en el
que vea la necesidad de robustecer la organizacin. En ese
momento surgi el Inapi como una respuesta a que no se
estaban brindando los servicios que el pas requera. Esta
nueva orgnica no es algo circunstancial.

- Cules son las principales diferencias del Inapi actual

respecto al DPI?
- Ahora tenemos varias cosas positivas, como una robustez
institucional y una orgnica que nos permiten hacer muchas
ms cosas en trminos de los servicios que nosotros
brindamos. Ahora, viendo el lado negativo, el aumento de
personas ha hecho que se distancien las personas. Antes era
casi como una organizacin familiar y haba 70 funcionarios
solamente. En la actualidad son cerca de 180 personas y eso
136

ha perjudicado la comunicacin, ya que es imposible saber

quines son y qu hace cada uno de los colegas. Se conoce
mucho menos a la gente.

- Te sientes comunicado con tus pares y con otras reas

del Inapi?
- S, absolutamente. Me relaciono bastante con otras reas,
como las relacionadas con el negocio. Permanentemente mi
trabajo est relacionado con otras reas y al menos a mi nivel
est bien.

- Te sientes escuchado por tus superiores?

- S. De hecho mi superior es el director nacional y creo que
una de las caractersticas de l es que es una persona muy
racional y sensata. Uno puede hacer planteamientos que no
van con su lnea e igual le hacen sentido.

137

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante para todo el Inapi, existe algn procedimiento
que uses para ello? Si no, cmo lo haces?
- No existe un procedimiento establecido organizacionalmente
que defina que lo hacemos de tal o cual forma. Sin embargo, si
tengo que conversar con el director nacional, le pido una
entrevista y converso con l. Es ms, muchas veces estas
conversaciones son informales.

- Consideras que el Inapi es un actor activo y relevante en

el ecosistema de emprendimiento e innovacin?
- Esta es una institucin nueva y el posicionamiento de una
organizacin as toma su tiempo. No es algo que sea por
decreto

automtico.

Se

ha

hecho

un

trabajo

para

posicionarse en el contexto gubernamental, pero creo que el

Inapi debera tener una mayor relevancia en el ecosistema.
Creo que an falta que tenga ms relevancia y posicionamiento
las herramientas de propiedad industrial, aunque eso es parte
del trabajo por hacer. En mi caso personal, creo que las

138

patentes tienen mucho que ver con el emprendimiento y la

innovacin, por lo que me siento parte.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
- Tenemos un perfil de funcionario, al menos en mi rea, bien
particular. Tenemos profesionales altamente capacitados de
distintas reas tcnicas, los que van desde el rea elctrica
hasta personas que saben de biotecnologa. Adems, tenemos
desde profesionales con magster hasta doctorados, por lo que
son personas altamente calificadas con un espritu crtico.
Tenemos funcionarios de los que me siento sper contento de
trabajar con ellos, ya que son muy comprometidos con el
trabajo.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el trabajar en

el Inapi?
- Desde el punto de vista prctico, la administracin pblica
tiene varias ventajas, como la motivacin de poder servir al
pas, lo que encuentro que es bueno. Lo que hay que mejorar
139

son cuestiones que estn relacionadas con los funcionarios, ya

que existen muchas inflexibilidades en este sistema, las que se
justificaban en otros tiempos en la que las dinmicas de las
organizaciones eran distintas. Por ejemplo, hace poco se cre
la nueva Subdireccin de Operaciones, la que necesita tener
sus funcionarios idneos para ejecutar esas tareas, ya que hay
algunos funcionarios de otras reas que se quedan sin funcin
clara, ya que lo que hacan fue erradicado. A ellos se les
inventaron cargos porque no se pueden hacer ajustes y
terminan haciendo cosas para lo que no tienen perfil para
nada.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Nosotros tenemos reuniones peridicas en el equipo
directivo, en las que se conversan las cosas con ms impacto
en la institucin. Adems, hay comunicados va correo
electrnico en la que se comunican estas cosas. Hace poco se
cre la intranet, la que tambin entrega informacin. Esta ltima
me parece bien, porque le da una dimensin ms personal a la
comunicacin del Inapi, no slo en lo profesional, sino que

140

tambin tiene una dimensin humana por medio de fotos de

eventos y avisos clasificados.
- Cuando quieres hacer llegar un mensaje a la direccin u
otras reas del Inapi, qu medios utilizas con mayor
frecuencia?
- El correo electrnico normalmente, por un tema prctico.
Tengo mucho que hacer y mis colegas tambin, por lo que este
medio brinda la flexibilidad de enviarlo a cualquier hora y ellos
lo leen cuando puedan. Luego vendra la comunicacin cara a
cara.

- Respecto al cambio de oficinas, recibiste informacin

previa? Si fue as, por qu medio? Te fue de utilidad?
- Por mi carcter directivo, conoca estas instalaciones antes
que los otros funcionarios y estuve involucrado en las
decisiones de las distribucin, por lo que estuve al corriente
muy al inicio. Creo que un cambio involucra un estrs y un
impacto emocional para todos y la entrega de informacin
entrega certidumbre.

141

- Cmo ha sido el proceso de adaptacin a las nuevas

oficinas?
- Ha sido un buen proceso en general. Las oficinas son
comparativamente mejores a las que tenamos anteriormente y
veo con buenos ojos las mejoras a nuestras funcionarios,
quienes estaban en condiciones desmejoradas. S que en
algunos casos hay personas que se sienten peor de cmo
estaban, pero en todos los cambios hay quienes quedan mejor
y otros peor.

7.1.3
rea/cargo: Maximiliano Santa Cruz, Director Nacional.
- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?
- Trabajar en el Inapi es hacer una contribucin sustantiva al
pas, desarrollando un mejor sistema de propiedad industrial
para Chile. En lo personal es una satisfaccin tremenda y un
orgullo por todo lo que estamos haciendo.
- Cuando hablan del Inapi, te sientes comprometido con
l?

142

- Totalmente identificado, ya que lo dirijo y me cuesta mucho

separar mi trabajo de mi vida personal, por lo que el Inapi es mi
mundo y me da la posibilidad de desarrollarme.

- Te sientes comunicado con tus pares y otras reas?

Cmo has visto los flujos de informacin?
- Me siento comunicado. Por supuesto que la principal
comunicacin es con mi equipo directo, pero ahora con el
nuevo edificio me doy el tiempo para recorrer ms el Inapi.
Antes era difcil porque eran dos edificios, pero hoy es mucho
ms fcil. Adems, un objetivo es mejorar los canales de
comunicacin interna, por lo que hay una persona encargada
de esta rea hace varios meses y lo que me propongo es que
la comunicacin fluya de forma vertical, tanto ascendente como
descendente.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante

para

toda

la

organizacin,

existe

un

procedimiento? Si no, cmo lo haces?

- Existen varios canales como intranet, la que comenz a
andar hace varios meses. Otros son las comunicaciones
143

mediante mailings que enva el rea de Comunicaciones

Internas e incluso yo mismo los envo a veces. Sin embargo,
intranet es el principal medio para bajar la informacin.

- Qu te parece Intranet?
- Creo que tiene buen contenido, est bien hecha, es til y me
consta que la gente la ve y mira los anuncios. Adems los
cumpleaos, eventos y todas esas cosas mejoran el clima
laboral.

- En entrevistas anteriores se ha mencionado a la radio

Inapi como un buen canal de comunicacin interna. Cul
es tu visin al respecto?
- Yo la radio la veo como un canal de comunicacin externo
principalmente. Ahora, si la gente dentro del Inapi la escucha,
bienvenido sea, pero est enfocada hacia fuera, ya que tiene
cpsulas sobre propiedad industrial y msica.

- Segn t visin, cules son los pro y contra de los

actuales medios de comunicacin que tiene el Inapi?
144

- De la intranet es muy pronto para hacer una evaluacin de

cmo mejorarla, pero se lanz pensando en todo lo que
debera tener una intranet y los pro del correo es que es
comunicacin ms instantnea y uno se asegura que la gente
la est leyendo. Intranet tiene informacin similar, pero es ms
genrica.

- Consideras que el Inapi es un actor activo en el

ecosistema nacional de emprendimiento e innovacin?
- S, creo que es un actor activo en este sistema, pero creo
que le falta posicionarse an ms en l. Quizs tener una
participacin ms institucional y ms coordinada con otros
servicios pblicos y ministerios. Hoy no participamos del
Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad, por
ejemplo. Mi intencin es que en un futuro lo hagamos. A pesar
de ello, Inapi hace un buen trabajo y es visto como una
herramienta que funciona.

- Segn tu visin, los trabajadores del Inapi se sienten

parte de este ecosistema?

145

- Quizs la gente todava no lo siente tanto. Quizs los cargos

ms directivos que los funcionarios del da a da lo sienten ms.
Adems hay ciertas reas que tienen ms que ver con este
ecosistema, como Patentes ms que Marcas, en especial las
personas de Transferencia del Conocimiento.

- Consideras que ese sentimiento se puede homogeneizar

en la organizacin?
- Yo creo que siempre habr reas ms cercanas que otras,
pero es importante que esas reas de apoyo sepan para qu
estn trabajando, mediante eventos y comunicaciones.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

trabajador del Inapi?
- No creo que haya un denominador comn. Es muy difcil por
las distintas divisiones que hay. Igual yo creo que las personas
que trabajan ms cerca de la propiedad intelectual son
personas muy actualizadas, con visin de su contribucin al
pas. En tanto, las de soporte

estn conscientes de su

contribucin al negocio y tienen un compromiso fuerte con la

146

institucin, de tener la maquinaria del Inapi bastante aceitada.

Siento que funcionan bien los dos estamentos.

- Qu aspectos se pueden mejorar del clima laboral del

Inapi?
- Lo positivo es que se puede estar en la cresta de la ola de un
tema que se desarrolla muy rpidamente y que cada vez toma
ms importancia. Se puede mejorar todo lo que es Recursos
Humanos a nivel de funcionamiento interno. Es decir, an el
Inapi tiene que mejorar su poltica interna de calificaciones y
carreras funcionarias, que son cosas que recin se estn
desarrollando.

- Se podra decir que a los trabajadores les falta la visin

de carrera funcionaria en el Inapi?
- Eso se podra mejorar.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?

147

- Principalmente a travs de los colaboradores ms directos s

lo que pasa en sus respectivas reas. La asociacin de
funcionarios es fluida y a travs de ellos me entero de cosas
que son atingentes a todo el Inapi, aunque lo principal son los
colaboradores directos.

- Ves cuellos de botellas al momento de bajar el mensaje

de la Direccin al resto de la institucin?
- No, sino que veo que se estn haciendo esfuerzos por bajar
la informacin, mediante los canales que mencion. El hecho
de tener una intranet ha mejorado la comunicacin interna y el
tener un rea destinada al tema es un avance.

- Cmo ha sido el proceso de cambio de oficinas segn lo

que has podido observar?
- Ha sido pura ganancia. Fue un proceso rpido, suave y sin
mayores complicaciones. A los 3 4 das del cambio no se
notaba que hubiese habido una mudanza de 180 personas. Por
supuesto que hubo problemas con muebles que hubo que
arreglarlos, el sistema elctrico que no funcionaba todo lo bien
que uno quisiera, pero eso tambin sucede en un cambio de
148

casa. Creo que la gente est contenta con sus puestos de

trabajo, las oficinas y la ubicacin. De igual forma, los usuarios
tambin lo sienten.

- Qu aspectos se pueden mejorar de las comunicaciones

internas en el Inapi?
- Los aspectos fuertes creo que pasan porque la intranet tiene
que convertirse en el principal canal de comunicacin; la
pgina web es una buena fuerte comunicacin, ya que los
funcionarios la revisan; y por mejorar... desarrollar ms
herramientas para que los funcionarios expresen su sentir y
levanten problemas y propuestas.

Crees

que

los

funcionarios

del

Inapi

estn

camiseteados con la organizacin?

- Yo creo que s, en general s.

7.1.4 rea/cargo: Jefe de Departamento

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?

149

- Es una satisfaccin profesional, en el sentido de que puedo

aplicar el rea que estudi y me especialic. Desde el lado
personal, creo que es bastante satisfactorio saber que estoy
colaborando en el desarrollo de polticas pblicas y de los
aspectos tecnolgicos del pas en innovacin.

- Cuando hablan del Inapi, te sientes comprometido con

l?
- S y tambin me siento identificado con las opiniones que
salen en los medios masivos, incluso a veces hasta me
molesto. Esta rea no es muy masiva y se engloba entre los
defectos y virtudes del servicio pblico, pero se ve slo lo
macro del sistema y no lo especfico del Inapi.
- Te sientes comunicado con tus pares y otras reas?
Cmo has visto los flujos de informacin?
-

No

me

siento

completamente

comunicado

con

los

estamentos equivalentes en mi nivel jerrquico. Yo lo atribuyo a

que hay separaciones en unidades de apoyo y las del negocio,
an no hay un claro conocimiento de los roles que cumplen
cada una de las unidades. Por lo tanto, creo que las personas
tienden a ver una comunicacin vertical ms que horizontal, en

150

el sentido de que otras reas puedan entrar en comunicacin

directa conmigo sin la necesidad de pasar por la Direccin
Nacional.

- Te sientes comunicado con tus superiores?

- Con mi superior directo absolutamente. Es fluida la
comunicacin con mi superior, pero de igual forma entiendo y
estoy consciente que mucha informacin l no me la puede
trasmitir. Sin embargo, esa falta de informacin que tambin
me imagino que viene de las capas superiores hace que uno
se entere de cosas por las vas ms informales.

- En cuanto a los funcionarios que tienes a cargo, cmo

se da la comunicacin con ellos?
- Intento dar una comunicacin fluida. El estilo de direccin
que intento entregar es de puertas abiertas e intento
mantenerlos informados tanto por reuniones individuales como
grupales y correo electrnico, en el caso de que debe quedar
registro de la informacin. En cambio, las cosas verbales las
doy para cosas de rpida solucin.

151

- A nivel interno, es fuerte el rumor?

- Yo creo que s. El rumor ac es algo importante. No s a qu
atribuirlo en particular, pero creo que hay mucho rumor interno.
Es ms, dira que comparando con otros trabajos que he
estado he visto que ac es peor. Incluso yo me he enterado de
cosas

formales

por

rumores,

como

han

sido

ciertas

modificaciones estructurales.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante

para

toda

la

organizacin,

existe

un

procedimiento? Si no, cmo lo haces?

- S que hay un departamento de comunicaciones con
personas a cargo y tenemos Intranet. Se pueden usar los dos
mecanismos, pero el Intranet es un recurso ms personal y el
otro permite canalizar informacin que puede ser til para
todos. De igual forma, s que Recursos Humanos tambin
canaliza informacin y quizs destacara que hay una
asociacin gremial de funcionarios que, en determinados
minutos, se ha usado como canal. Yo en particular, uso la
jefatura directa cuando es institucional y cuando lo hago en mi
rea, es usando mis atribuciones de jefe. Creo que esto ha
dado resultados.
152

- Por qu no usas Intranet?

- No me ha motivado por la absorcin de las operaciones
diarias como por las caractersticas de infraestructura, ya que
intranet colapsa mi computador.

Consideras que el Inapi es un actor activo en el

ecosistema nacional de emprendimiento e innovacin?
- No creo que tenga una participacin muy importante, ya que
los temas que vemos ac de propiedad industrial son una
herramienta para y no son un motor de algo. En un trabajo que
tuve antes, relacionado con el rea, se vea que la cultura de
Propiedad Industrial era muy pobre. Ahora en difusin y
divulgacin del conocimiento, el Inapi ha ocupado el espacio
que debera ocupar. En otras palabras, en su nicho de accin
el Instituto ha ocupado un lugar importante, pero no es as en
todo el ecosistema, ya que hay actores ms relevantes.

Crees que el Inapi tendra el potencial para ocupar un rol

ms relevante en el ecosistema?
- Creo que s y que tiene un mayor potencial, pero desde la
perspectiva de la promocin, para que la gente se involucre.
153

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
- Depende de la unidad. No podra responder, ya que creo que
sera necesario responder con antelacin si es que aqu existe
una cultura organizacional que identifique a los funcionarios.
Desde mi perspectiva, creo que no hay una sola cultura, sino
que hay varias asociadas a distintas caractersticas, en los que
influye el nivel educacional, edad y cargo del funcionario. De
estos, el menos comprometido corresponde a la persona de
ms edad, menor educacin y responsabilidad en el Inapi. Por
el contrario, los ms comprometidos son los directivos. Cabe
agregar que alguien que trabaje en finanzas o contabilidad
tiene menos identificacin que alguien que trabaja en las
unidades ms productivas.

Con tres aos de funcionamiento del Inapi, ste necesita ms

progreso en cimentar su estructura.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el Inapi como

lugar de trabajo?
154

- Para los profesionales es una ventaja el desempearse en

algo que est asociado a lo que uno est haciendo y que tiene
una directa implicancia en el desarrollo tecnolgico, econmico
e innovativo. El equipo humano es muy bueno y, en un alto
porcentaje, son todos muy motivados y activos en los desafos
que se proponen y en hacer bien el trabajo. Ac no se da la
tpica figura del empleado pblico que no hace nada.

Por el lado negativo, creo que hay una inadecuada valoracin

de las personas. Hace unos meses fue el cambio de edificio y
la disposicin de los funcionarios no fue equivalente en todas
las reas, lo que gener un ruido y roces que no son ni buenos
ni fciles de llevar.

Otro aspecto negativo es la falta de comunicacin de materias

de otros departamentos que deberan ser ms transversales.
Esto se ve en Administracin, Finanzas y Recursos Humanos,
quienes no tienen una velocidad de respuesta adecuada y no
consideran todos los requerimientos. Por esto, muchos
funcionarios consideran ms directo las comunicaciones
informales y la asociacin gremial que RRHH.

155

Otro aspecto deficiente es la Direccin, la que no ha tenido una

orientacin muy preocupada hacia los funcionarios. Se le ve
ms preocupada de posicionar la institucin hacia fuera.
Adems, faltan espacios de satisfaccin para los funcionarios.
Antes, en el edificio antiguo, muchos almorzaban en el mismo
escritorio y ahora sucede lo mismo. Esto y la mala disposicin
fsica lo atribuyo a una mala gestin del cambio.
- Cmo fue para ti el proceso de cambio de edificio? Se
te entreg informacin al respecto?
- Me inform por la va formal e informal. La primera fue mucho
ms til, pero ambas fueron insuficientes y fuera de tiempo. Por
ejemplo, una semana antes del cambio nos enteramos de
cmo seran los muebles. Eso ayuda a distribuir a la gente y
que ejecute de manera ptima su trabajo.

- Se sintieron escuchados en el proceso de cambio?

- No. Dira que muchos de los funcionarios no se sintieron
escuchados.

156

- Sintieron que fue a puertas cerradas este cambio de

oficina?
- S.

- Cmo ha sido el proceso de cambio a estas nuevas

instalaciones?
- Bastante bueno ha sido el proceso de instalacin asociado a
la voluntad de los funcionarios. Hay un grupo de funcionarios
que independiente de la categora que tengan (auxiliares,
profesionales, etc.), todos tuvieron una disposicin a adaptarse,
a pesar de que nos demoramos un mes en instalarnos
definitivamente.
Si bien pas un mes, las condiciones de la instalacin no son
satisfactorias. No todos tenemos requerimientos iguales y eso
no se consider. Tiendo a pensar que ac hubo una lgica
esttica ms que funcional, siendo que esta ltima vara caso a
caso y no se consider esa diversidad.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?

157

- Lo que tiene relacin con lo interno, me informo por medio de

las

vas

oficiales:

intranet

correos

del

rea

de

comunicaciones. Sin embargo, estos son los oficiales que, en

oportunidades, llegan posteriores a las informales.

Algunas actuaciones del Inapi al exterior, me he informado por

terceros y prensa antes que por vas oficiales. Lo que me
preocupa de esto no es la frecuencia, sino que ocurran. Esto
puede ser algo de responsabilidad individual, pero tambin hay
un componente importante de que en la institucin deberan
haber distintas vas de comunicacin de aquellas cosas que se
establecen como relevantes.

- Cuando quieres hacer llegar informacin a otras reas del

Inapi, qu medios usas con mayor frecuencia?
- Correo electrnico en primera instancia. En segunda la
comunicacin directa, ya que la disponibilidad horaria es
importante para reunirse con los directivos y, a nivel vertical, es
difcil reunir a todos para dar un aviso. En el correo se invierte

158

tiempo y se sabe que si no se lee hoy, se puede leer maana.

Adems, queda registro de l.

7.1.5 rea/ Cargo: Jefe de Administracin y Finanzas

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?

- Trabaj durante mucho tiempo con temas relacionados con
innovacin tecnolgica y cuando se me dio la oportunidad de
entrar, lo anterior se sum al apoyo a la gestin, lo que me
gusta mucho. Estoy sper bien, cmodo y el ambiente del Inapi
me gusta porque estn siempre presente los temas de
innovacin tecnolgica. Adems, significa para m ser parte del
desarrollo productivo nacional a travs de la propiedad
industrial.

- Cuando hablan del Inapi, te sientes identificado con l?

159

- S, me siento sper identificado. Al principio cuesta salirse de

las pegas anteriores, pero hoy me siento orgulloso de haber
colaborado en el equipo que dio un salto importante en lo que
es infraestructura, la que permite que el trabajo se haga bien.

- Te sientes comunicado con tus pares y con otras reas

del Inapi?
- Por mi rol, debo de tener una coordinacin bastante fuerte
con el resto de las unidades de Inapi. Debo estar en contacto
con las distintas subdirecciones, porque soy yo el que tiene que
proveer los recursos para la ejecucin de sus proyectos. Por lo
tanto, debo de estar al atento de sus lneas estratgicas, en
qu estn y sus proyecciones.

- Sientes que la comunicacin es efectiva?

- Yo dira que s, porque uno fuerza en parte el que tiene que
ser as. A m no me sirve una comunicacin que no conduce a
una accin porque eso tiene una implicancia negativa para mi
trabajo.

160

- Te sientes escuchado por tus superiores?

- S, me siento comunicado. Con el Director Nacional tengo
una comunicacin muy buena.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante para todo el Inapi, existe algn procedimiento
que uses para ello? Si no, cmo lo haces?
- Existen varios canales, pero me cuesta definir un
procedimiento. Sin embargo, el director impulso la generacin
de intranet, por lo que ese es un vehculo que estamos
utilizando para mantener informado a los funcionarios de
distintas temticas. Encuentro que es una consecuencia de
informacin que transmito por otra va, la que es el correo
electrnico. Esta es la manera en que me comunico con las
otras reas de forma masiva.

- Qu te parece la intranet?
- Intranet es el canal, el medio por el cual se deben informar.
Soy enemigo de los boletines impresos, porque son de alto
161

costo y la gente los toma y luego son basura. Adems, salen

desfasados. Por eso impulse intranet. Eso s, me gustara que
toda la tramitacin administrativa interna sea por esta va, pero
la falta de un software nos lo impide. Tiene muchas
potencialidades y la idea es que sea un actor activo.

- Consideras que el Inapi es un actor activo y relevante en

el ecosistema de emprendimiento e innovacin?
- S, yo creo que es activo, pero necesitamos avanzar mucho
ms. El conocimiento que hoy se tiene en el desarrollo de los
emprendimientos innovadores, an es bsico en lo que es la
propiedad industrial. Yo me siento parte de l.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
- Tiene varias facetas. Por una parte pesa mucho el concepto
tradicional de empleado pblico, que eso uno debe intentar
erradicarlo por medio de instrumentos de gestin. Esto se
caracteriza en una poca apropiacin del sentido de cliente.
Adems, los trabajadores son de alto nivel profesional, como
doctores y magster. Sin embargo, la carga administrativa y
162

burocrtica hace que no aprovechemos 100% a estos

profesionales de alto nivel.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el trabajar en

el Inapi?
- Lo positivo es que uno est en la frontera del conocimiento.
Lo otro es estar trabajando en una de las mejores oficinas de
Latinoamrica en propiedad industrial, lo que incluso lo
reconocen afuera. Lo negativo es que prima esa cultura
tradicional del empleado pblico. A m me gusta que ellos sean
empoderados y que estn enfocados en los problemas de sus
negocios, pensando principalmente en el cliente.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Por mi rol jerrquico me entero por las reuniones del equipo
directivo, por lo que soy el primero en saber. Adems, tengo
que disear algunas de esas cosas. Ahora para informarlo,
primero uso el correo y luego lo migro a intranet. En cuanto al
rumor, existe, pero no percibo que sea una gran masa de
rumores rondando.
163

- Cuando quieres hacer llegar un mensaje a la direccin u

otras reas del Inapi, qu medios utilizas con mayor
frecuencia?
- Depende del tema. Cuando son sencillos, envo una consulta
por mail. Cuando son ms complejos y necesito interaccin, es
a travs de reuniones bilaterales. Esto me es til porque me
permite calibrar cunta recepcin hay y que otros temas se
puede tocar.

- Respecto al cambio de oficinas, recibiste informacin

previa? Si fue as, por qu medio? Te fue de utilidad?
- Como yo era responsable, lo que hice fue generar un equipo
con los subdirectores para que ellos, segn sus necesidades,
interactuaran con su gente, mientras yo reciba la informacin
de las decisiones.

- Cmo ha sido el proceso de adaptacin a las nuevas

oficinas?

164

- Por las caractersticas que tiene, ha sido muy positivo el

proceso de adaptacin, con todas las complejidades que tiene
el proceso de mudanza. A la gente le gust el cambio, como las
ventanas, los muebles y el que llegue sol.

7.1.6 rea/cargo: Subdireccin de Patentes / Examinador

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?

- Soy una trabajadora pblica, pero con el espritu del mundo
privado, por lo que soy muy buena para trabajar. Creo que soy
de las pocas personas de esta institucin que le gusta lo que
hace y que no ocupa al Inapi como un medio para despus irse
a las empresas.

A m me gusta lo que hago y siento que las personas iguales a

m son el 1%. A veces siento que me menosprecian por esto,
ya que mucho usan su cargo aqu como un trampoln. Para m
es positivo, es bueno y me gusta el estar ac. No me quiero ir.

165

- Cuando hablan del Inapi, te sientes comprometido con

l?
- S, totalmente. En cambio, con la Direccin no. A ellos los
veo como que van a pasar y he visto como todo pasa. Es difcil
identificarse con tan altos puestos, que siempre van rotando.

- Te sientes comunicado con tus pares y otras reas?

Cmo has visto los flujos de informacin?
- No, tambin es un mundo aparte. Creo que falta ms
comunicacin horizontal. En las empresas privadas haba
reuniones en donde las otras reas nos explicaban qu hacan,
cosa que ac no sucede. No tengo idea, salvo las noticias que
leo y la labor de Recursos Humanos.

- Crees que en el Inapi se fomenta el trabajo colaborativo?

- No. De hecho estuve de jefa como reemplazo y ac cada uno
hace su trabajo. Pero si te fijas, todo radica en jefatura. Ac

166

todo es muy vertical y falta el sentimiento de equipo. Ac son

grupos, pero no equipos.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante

para

toda

la

organizacin,

existe

un

procedimiento? Si no, cmo lo haces?

- Tengo clarsimo que tengo que seguir es el de mi jefe directo.
No me puedo saltar personas porque ya han ocurrido casos y
han llamado la atencin. Yo le digo las cosas a l y as sube la
informacin.

En cuanto a mis pares, la comunicacin es de forma directa, al

igual que con mi jefe directo. Ac hay tanta jefatura, que con
los superiores a mi jefa no hay tan buena comunicacin.

- Qu otro medio de comunicacin crees que podra ser

til para el Inapi?
- Que haya reuniones para que cada rea explique lo que
haga y para saber en qu estn. Otros, como el diario mural, no
creo que funcionen. El problema ac es que existe esa
167

sensacin de que la Direccin es mundo aparte. Falta bajar la

informacin.

- Consideras que el Inapi es un actor activo en el

ecosistema nacional de emprendimiento e innovacin?
- Yo me siento partcipe del ecosistema. Adems, como soy
una examinadora apasionada... En cuanto al Inapi, se ha hecho
notar ms, pero le falta. Leo las noticias, pero no tengo idea lo
que hacen las reas de arriba y no s qu tan preparada est
como para difundir la trasferencia tecnolgica. No podra decir
que el Inapi est haciendo todo lo posible, porque desconozco
las capacidades de los encargados.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
Comprometido, preocupado, esforzado, con orientacin al
logro y los objetivos, dedicado... pero es como hablar de m,
porque no es la tnica del trabajador del Inapi. Lo que veo ac
es mucha ambicin, pero quizs es bueno eso... aunque a

168

muchos no le gustan lo que hacen. El grupo que predomina

ac adentro es el que est de paso.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el Inapi como

lugar de trabajo?
- Los positivos son lo econmico y, en mi caso, me gusta lo
que hago. Por su parte, lo negativo es la comunicacin con las
altas esferas. Adems, no siento que est muy bien el clima
laboral. A pesar de que se hizo algn taller alguna vez, a las
jefaturas les falta el manejo de los recursos humanos.

- Cmo ves el clima laboral del Inapi?

- ltimamente veo a todos muy desmotivados, pero no s si
soy yo o tambin afecta al resto. A m me apasiona lo que
hago, pero no noto que haya un muy buen clima laboral.
Quizs se debe a decisiones o las jefaturas superiores no son
tan comunicadoras como uno quisiera, adems de que hay
mucha gente que se quiere ir.

169

Con mi jefe directo no tengo problemas, pero de ah para arriba

no s lo que pasa. Se podra decir que la informacin no est
bajando bien desde la Direccin Nacional o que uno los ve
como la dimensin desconocida.

- Qu tipo de informacin que hoy no manejas te gustara

conocer?
- La verdad es que me gustara que los canales de
comunicacin no sean tan verticales como lo son ac y que
bajara y nos incluyeran. Los medios estn bien, pero el que yo
sienta el que no s nada de lo que sucede de mi jefe directo
para arriba no es positivo, para nada. Adems, tampoco es
bueno el que yo no me sienta identificada con ellos.

Por

lo

anterior,

ellos

deberan

alguna

forma

de

comprometernos con ellos y que nos motiven en nuestro

quehacer.

170

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Intranet, Recursos Humanos y correos electrnicos. Ac es
bien fluida la comunicacin. Eso s, el rumor es la fuente de
informacin. Hay mucho rumor ac adentro y se sabe primero
por esta va y despus llega la informacin oficial.

- Qu te parece Intranet?
- El intranet es una plataforma muy til y me parece buena, ya
que nos mantiene bien informados. Lo evalo bien.

- Cmo fue para ti el proceso de cambio de edificio? Se

te entreg informacin al respecto?
- S se me inform del cambio y no tuvimos ningn problema
con la fase previa. Los conflictos fueron durante el cambio en
s, ya que nosotros mismos tuvimos que traernos las cosas. No
hubo una mudanza, ya que la Direccin dio la ordenanza de
que haba que sacar las cajas y sin ayuda de nadie tuvimos
171

que hacerlo. De hecho todos terminamos enfermos. No fue

buena experiencia y desde all que la cosa anda peor.

En este mes y medio de cambio las cosas no han mejorado.

Es ms, yo trabajo en una oficina con mucha gente y mi trabajo
es de concentracin. Se ha pedido oficialmente que esto
mejore, pero no ha pasado nada. Ese es un problema.

- Si tuvieras todos los recursos disponibles, qu cambios

haras en las comunicaciones internas del Inapi?
- Le dara capacitacin a todas las jefaturas de manejo de
personal para que tuvieran cursos de liderazgo. No es slo el
venir y hacer la pega el ser jefe, sino que ellos tambin tienen
que mantener motivada a la gente.

- Consideras que la informacin en el Inapi es fluida?

172

- Si yo considero que me siento identificada con mi jefa y con

nadie ms, no.

- Cules son los cuellos de botella que t detectas en la

comunicacin?
- Es en las altas esferas.

- Cmo valoras el cambio de edificio?

- Las instalaciones son muy buenas, pero la distribucin no fue
de la mejor. Quizs se hizo lo posible y no hay ms espacio,
pero uno se da cuenta que otros estn casi bailando en sus
oficinas porque tienen mucho espacio, pero uno que necesita
concentracin tiene mucha gente. Se nota mucho la diferencia.
Nos dijeron que por lo rpido del cambio esto iba a cambiar con
el tiempo, por lo que slo nos queda esperar
- Sientes que la Direccin se da cuenta de ese malestar?
- En verdad no s si sube esa informacin.

7.1.7 rea/cargo: Subdireccin de Marcas / Examinador

173

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?

- Siempre quise llegar al organismo tcnico en Propiedad
Industrial. Por ello estar aqu significa mucho para m. Adems,
he pasado por todas las reas de negocios del rea de Marcas.
Al principio fue todo un descubrimiento el llegar aqu y, desde
que llegu hasta ahora,

la gestin de expedientes y la

distribucin de carga de trabajo han ido cambiando y

mejorando sustancialmente con el paso del tiempo. Es un
orgullo trabajar ac.

- Cuando hablan del Inapi, te sientes comprometido con

l?
-

S, completamente. Nunca haba trabajado en el rea

pblica

cuando

ingres

al

Inapi

no

tena

muchas

expectativas. Incluso creo que si hubiese entrado al DPI, y no

en la fase de transicin, no hubiese durado mucho tiempo. En
general, ac la gente trabaja como quiere. En el rea en que
estoy remamos todos al mismo lado y nos vamos apoyando.

174

- Te sientes comunicado con tus pares y otras reas?

Cmo has visto los flujos de informacin?
- S. Hay un tema que pasa por tiempos, ya que efectivamente
nos llega la informacin desde la Direccin. Siempre llega a las
bases la informacin. Por correo electrnico llegan los nuevos
procedimientos para todo, como las nuevas resoluciones o
circulares.

La informacin tcnica nos pasa directamente desde la

subdirectora, los coordinadores y nosotros, la que es mucho
ms especfica para nuestra rea. La va ms utilizada para
hacernos llegar informacin es correo electrnico. Ahora bien,
otro medio es intranet, el que se actualiza bastante seguido y
sirve para saber ms del resto de la gente. Es importante saber
que el compaero que est al frente de uno est de
cumpleaos, para saludarlo. De igual forma, nos llegan los
reportes diarios de todo lo que se publica sobre propiedad
industrial, lo que sirve para estar al da con lo que pasa en el
pas.

175

Ahora bien, no existe la cultura de revisar toda esta informacin

y por el trabajo diario, tampoco se puede ver todos los das.

- Te sientes escuchada por tus superiores?

- S, ningn problema con esto. Cada vez que necesito
conversar algo, puedo hacerlo. Ac hay una poltica de puertas
abiertas, en la que se da espacio para el dilogo y para
disentir.

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante

para

toda

la

organizacin,

existe

un

procedimiento? Si no, cmo lo haces?

- A lo primero que recurrira es al correo electrnico y existe
una casilla para toda la subdireccin de Marcas, si es que se
quiere enviar a toda el rea la informacin. Lo mismo pasa con
Patentes, aunque nunca me ha tocado enviarles. Ahora bien,
con intranet quizs sea ms fcil si es que la gente lo viera.

- Qu te parece Intranet?

176

- Como no hay cultura ni mucho tiempo, no la he revisado

mucho. De pronto podra haber alertas de cosas importantes, lo
que podra ser una mejora.

- Qu otro medio de comunicacin crees que podra ser

til para el Inapi?
- No creo necesario otro medio. De hecho tenemos una radio
Inapi. Si se difundiera la informacin de cmo entrar a esta
radio y cmo escucharla... nunca he entrado, pero puede que
sea

hasta

buena.

Se

deberan

potenciar

estas

otras

herramientas.

- Consideras que el Inapi es un actor activo en el

ecosistema nacional de emprendimiento e innovacin?
- Absolutamente s. El DPI no exista, en cambio Inapi siempre
aparece en prensa, lo que me parece estupendo. Ha habido un
buen trabajo en esta rea, incluso lo que hace el rea de

177

Transferencia del Conocimiento con las charlas que realizan,

reunindose con emprendedores de todo Chile.

Creo que lo mejorable es que podran haber ms convenios

con universidades y hacer ms talleres y clases gratuitas con
ellos. Falta un mayor nexo con ellas, ya que ah viene buena
parte del conocimiento.

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
Encuentro que la gente ac es muy aperrada. Si bien es
buena para reclamar, los funcionarios sacan las cosas
adelante Dira que de todos los profesionales, el 80% es as y
es raro verlo en una institucin pblica, ya que no hay muchos
estmulos laborales.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el Inapi como

lugar de trabajo?
- Los positivos son la posibilidad de participar en los procesos
de cambio y la opinin es escuchada y acogida. El lado
178

negativo pasa por tratarse de administracin pblica y su rgido

sistema de derechos administrativos, que para todo hay que
tener resoluciones.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Principalmente el correo electrnico es el medio de
informacin, intranet y el resumen de prensa, el que les llega a
todos los funcionarios.

- Tienen colapso por tanto usar el correo electrnico?

- S, ese es un problema. Se llena la bandeja de entrada y
muchas cosas uno no necesita saber y/o nos la revisaremos.
Adems, la Asociacin de Funcionarios manda todo por esta
va y hay mucha informacin que se podra filtrar o entregarse
por otra va. Adems, no falta el que se enoja por la respuesta
de otro y comienzan a llegar muchos correos. Lo ideal sera
que se usara para esto la intranet.

179

- Cmo fue para ti el proceso de cambio de edificio? Se

te entreg informacin al respecto?
- Recib informacin por correo electrnico y fueron llegando
progresivamente, entre los que haba procedimientos. Dira que
aqu falt ms informacin a los funcionarios, sobre las
instalaciones, el edificio, el transporte de las cosas, cundo
iban a llegar... o incluso cosas domsticas como para saber
cunto espacio habra para guardar las cosas. Por ejemplo, yo
supe una semana antes con quien compartira oficina, lo que
fue muy encima.

- Cmo ha sido el proceso de adaptacin a estas nuevas

oficinas?
- Ha sido fantstico. No me cost acostumbrarme y la gente se
ve contenta con sus puestos de trabajo y con cosas triviales
como las sillas, las que dicen que son mejores aqu. Eso s,
algunas quejas son razonables, como la falta de espacio para
guardar expedientes y archivos.

180

7.1.8 rea/cargo: Asesor Directo de la Direccin Nacional

- Qu significa para ti trabajar en el Inapi?

- Significa trabajar en una institucin en la que me siento
orgulloso y la que responde a una visin moderna del Estado.
Al personal lo siento muy comprometido con los cambios y en
querer transformar los servicios en algo de real calidad y que le
sirva al pas. Adems, veo que hay una gran capacidad
profesional y administrativa. Me gusta el que estemos todos
arriba del bote navegando hacia el mismo objetivo

- Cuando hablan del Inapi, te sientes comprometido con

l?
- S, me siento identificado.

- Te sientes comunicado con tus pares y otras reas?

Cmo has visto los flujos de informacin?
- Me siento comunicado con mis pares y otras reas. En
cuanto a los flujos, no percibo mayores cuellos de botella, lo
que es quizs por mi posicin. Es distinto cuando uno ordena y
181

que todos hacen lo posible para que toda la informacin sea

fluida. Quizs haya cuellos, pero uno no est al tanto.

Eso s, dentro de algunas reas he visto algunas. He visto, por

ejemplo, que entre el Departamento de Administracin y
Finanzas (DAF) y la Subdireccin Jurdica se producen muchas
veces este problema de flujo. Por ejemplo, he visto problemas
al momento de confeccionar licitaciones pblicas, al punto que
me pidieron resolver si la Subdireccin poda destinar a un
abogado permanente al Departamento. Este cuello lo puedo
ver en que me estn llegando los decretos para firma a ltima
hora.

- A qu se puede deber ese cuello de botella?

- Creo que se puede deber a que hay problemas de
comunicacin entre esos jefes y a que la Subdireccin Jurdica
tiene mucho trabajo y poco personas. Adems, veo que en la
DAF no se si estn administrando bien los contratos.... Hay
harto que mejorar.

182

- Si tienes que hacer llegar informacin de tu rea que es

relevante

para

toda

la

organizacin,

existe

un

procedimiento? Si no, cmo lo haces?

- S existe un procedimiento y es muy claro. Nosotros tenemos
una encargada de comunicaciones internas ac, quien es
Marcela Daz. Entones si necesito comunicar algo, ella prepara
un comunicado o un email, le doy el visto bueno y lo
mandamos a nivel interno. Es un procedimiento rpido y
eficiente. Bsicamente tenemos un profesional muy bien
pagado slo para esto.

- En algunas entrevistas anteriores sali la radio Inapi

como un medio de comunicacin interna, Qu te parece
este medio?
- Nunca la he escuchado. S s que ahora transmitiremos
msica, ya que se hizo un convenio con la SCD, pero no tengo
idea si es un medio til.

- Qu te parece Intranet?
- S, estoy conforme. Es un buen canal de comunicacin. El
mailing tambin.
183

- Consideras que el Inapi es un actor activo en el

ecosistema nacional de emprendimiento e innovacin?
- S, es un actor sper activo y relevante. El rol que cumple la
propiedad industrial en el medio nacional es fundamental y
significa un incentivo a invertir e investigar. Evidentemente en
este proceso de cambio que no slo ha sido el cambio fsico , en el que hemos cambiado la plataforma tecnolgico, hemos
digitalizado todo y tenemos una nueva Ley, nos hemos vuelto
ms lentos en los procesos. Adems, hoy estamos postulando
para ser una autoridad ISA IPEA, bajo en tratado de
cooperacin en materia de patentes. Si esto lo conseguimos,
nos convertir en una de las 16 oficinas de propiedad industrial
ms importantes del mundo.

- El que los procesos estn ms lentos, ha generado

algn ruido en la organizacin?
- S, pero la respuesta nuestra no fue quedarnos de brazos
cruzados, sino que fue crear la Subdireccin de Operaciones,
la que tiene por objetivo entregar y garantizar el mejor servicios
al cliente externo e interno.

184

- Segn tu visin, qu es lo que caracteriza a un

funcionario del Inapi?
Tengo el punto de comparacin con otros lugares de la
administracin del Estado, en donde trabaj antes. Veo que en
el Inapi, tanto en los administrativos como profesionales, hay
funcionarios ms preparados y comprometidos con su trabajo.
Y sin querer minimizar los problemas internos, los veo menos
estresados, ms contentos y satisfechos que en otras
reparticiones.

Eso s, hay que reconocer que aqu hay sobrecarga de trabajo.

Histricamente hemos tenido un atraso en el otorgamiento de
patentes y marcas que ninguna oficina en el mundo puede
regularlo. Esto puede afectar a los funcionarios y de hecho hay
un tema con las licencias mdicas que estamos empezando a
explorar, ya que han aumentado.

- Qu aspectos positivos y negativos tiene el Inapi como

lugar de trabajo?

185

Como aspecto positivos, uno est trabajando en un proceso

de transformacin de la institucin que es de vitalidad para la
economa del pas. Es una institucin que cumple un rol clave
en la innovacin, emprendimiento y competitividad del pas y su
futuro.

Como negativo, es frustrante lo lento de los procesos.

- Cmo ves el clima laboral del Inapi?

- A m me gusta el clima laboral que hay ac, por lo menos en
la Direccin Nacional. Adems, nuestro jefe es un gran jefe, ya
que sabe confiar y delegar muy bien.

- Cmo has visto el clima en las otras reas?

- Tengo la delicadeza de no meterme para no interferir en
otras reas. A m me gusta ms la discrecin, por lo que s lo
que pasa, pero no percibo que esto sea una olla de grillos. Por

186

ejemplo, s que tengo un problema con auditora, entre jefe y

subalterno.

- Cmo te informas de los cambios, eventos, normas,

procedimientos y noticias que suceden en el Inapi?
- Cara a cara.

- Cuando quieres hacer llegar un mensaje a la direccin u

otras reas, qu medios utilizas con mayor frecuencia?
- Por correos y a travs de la encargada de comunicaciones
internas.

7.2 Focus Groups

187

7.2.1 Focus Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

(TIC)
1. Conoces la misin y visin del INAPI?
- Dicen que no la conocen.

2. Qu medios de Comunicacin Interna conoces en el

INAPI y cules prefieres para recibir informacin?

Cara a cara:
- No hay muchas reuniones cara a cara. Hay algunas con el
jefe directo, pero son puntuales para temas que explcitamente
la Direccin pide bajar.
- Lo que tiene que ver con trabajo, motivacin, saber cmo
est uno y tener claridad en las funciones, no hay nada. Cero
comunicacin.
- La falta de reuniones es por mala gestin, la que viene desde
arriba.
- Pasa lo tpico: lo bueno lo hizo el jefe y lo malo los
subalternos.
- Los jefes son psimos liderando personas. Les falta un curso
de liderazgo y manejo de equipo, adems de comunicaciones.

Digitales:

188

- Correo prefieren para recibir informacin. Es el medio ms

importante.
- Intranet no la usan.

3. Te sientes informado sobre el quehacer y las novedades

del INAPI en general? (movimientos de personal, polticas,
objetivos, resultados, iniciativas, entre otros.)
- No se sienten comunicados.
- El rumor y el correo de las brujas es institucional ac en el
Inapi. Es el medio de comunicacin ms fuerte y en el que ms
cree la gente. De todo lo que he escuchado, el 95% resulta ser
cierto.

4. Si necesitas manifestar tu opinin o idea, lo realizas a

travs de quin?
- Lo realizan a travs de cara a cara, aunque dicen que
depende del tema.
Si necesito manifestar una idea, no hay reuniones de
coordinacin. Por eso, cuando se tiene un tiempo, se puede
plantear una idea al jefe. Sin embargo, no hay instancias para
conversar molestias y generar propuestas.
- Lo ms natural es que haya una reunin semanal de
coordinacin.
189

5. Adems de Intranet y el e-mail, Qu otro medio

consideras que podra ser til para que ests mejor
informado?
- Una vez se propuso diario mural, pero no lo aplicaron.
- Sera bueno un Facebook interno o algo ms digital.
- Institucionalmente, aqu no se preocupan del funcionario.
Slo importa que uno rinda. Si bien una jefa dijo que esta no
era una institucin de caridad, s puede ser una de calidad en
donde se pregunte cmo ests, qu te pasa.
- Con esas palabras, esa jefa demuestra que no tiene
capacidad de liderazgo.
- Hagamos de Inapi algo nuevo, un lugar en donde den ganas
de venir a trabajar.
- Ac discriminan mucho. Uno ve cuatro estamentos y los
profesionales son los top, pero no son capaces de tomar una
escoba.
- Ahora hay ms remuneracin y ms gente, pero la calidad
del DPI no la mejora el Inapi.
- En el DPI haba mejor ambiente y cercana.

6. Qu instancias de encuentro tienen para compartir entre

ustedes?
190

- No hay eventos institucionalizados. Lo que se ha hecho ha

sido por iniciativa de los funcionarios.
- Se hizo una fiesta para los que estbamos asociados, pero
no hubo un gesto por parte de la institucin. Creo que eso no
es importante para ellos.
-

Ac

se

habla

mucho

de

familia,

pero

sta

est

completamente desintegrada.
- No va a servir institucionalizar las actividades, porque la
gente est desencantada con las jefaturas. Cuando se pierde la
confianza en alguien, uno se va a acercar de nuevo?.
- Uno se encuentra con caras nuevas de la noche a la
maana. Eso no da confianza.
- Faltan instancias para conocerse entre ellos.
- Antes, cuando llegabas, te presentaban a todos.
- Uno almuerzo en el casino y se encuentra con sorpresas
buenas y malas.
- A nosotros jams nos presentarn a alguien porque somos el
perraje.

7. Cmo definiras a un funcionario del INAPI?

- Hay dos grupos: Funcionario Inapi y Funcionario Inapi ex DPI.
- El Inapi lleg hace poco, pero con una visin distinta y no
sabe en qu se meti. RRHH no se preocupa de capacitar a la
191

gente. En cambio, el ex DPI quiere y sabe lo que hace, adems

saben tanto de patentes como de marcas. Ahora no se valora
ese conocimiento.
- Yo no recomendara al Inapi como lugar de trabajo,
principalmente porque los mandos medios estn mal.
- Ac pagan bien, pero hay mucha gente que gana buena
plata que busca trabajo en otras partes.
- Ac ni siquiera hay clima laboral. Eres un chino ms, un
obrero.
- Aseguran que lo mejor es apuntar a una estructura horizontal.
- En las oficinas de propiedad industrial de otros pases hay
climas laborales excelentes.

8. Te sientes parte del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional?
- Estn dividos: unos dice que no y otros que s.
- Yo siento que no, porque estos aos slo me ha tocado
seguir dndole vuelta a la rueda.
- Comunicacin es fra y depende de los colaboradores.

9. Te sientes comunicado con:

* Direccin Nacional: No, ya que para que haya comunicacin
tienen que haber dos y este no es el caso. Uno puede dar su
192

opinin y ha conversado con el jefe, pero despus quedan

tachados de conflictivos.
* Pares y otras reas del Inapi: Hay buena comunicacin y
relacin.

10. Qu debera pasar para que te sintieras orgulloso o ms

orgulloso de trabajar aqu?
- Debera instaurarse la empata, confianza y liderazgo con el
equipo.
- Que no haya discriminacin a nivel interno.
- No me siento parte de ningn equipo.

11. Qu cosas tendran que suceder para que ustedes dijeran:

Se nota que el INAPI est preocupado de escucharme e
informarme

lo

que

necesito

saber,

sobre

temas

importantes y tiles para m.

- Que exista mayor confianza.
- En la empresa privada las calificaciones son para mejora
continua, en cambio ac es una herramienta para perjudicarte,
para echarte.

7.2.2 Focus Patentes

193

1. Conoces la misin y visin del INAPI?

- No hay consenso en el grupo. Tienen slo ciertas nociones.
- Yo s que existe, pero no la conozco.
- Una persona que realiza presentaciones de la institucin
conoce los objetivos y cules han sido sus cambios.
Obviamente

habla

emprendimiento,

de

un

tema

relacionado

con

de

innovacin

ciertas

polticas

gubernamentales, en relacin a la defensa de derechos de

propiedad intelectual e industrial.
- Una persona dice que est orientada al registro de patentes y
marcas.
- Uno

tiene la misin y visin ah, pero uno no la toma

profundamente, sino que slo se considera el da a da de

nuestro trabajo.

2. Qu medios de comunicacin interna conoces en el INAPI

y cules prefieres para recibir informacin?

a. Cara a cara: Se dan reuniones de equipo, con jefe directo y

pares.

Una

persona

dice

que

tambin

un

medio

de

comunicacin interna es el correo de las brujas.

- En el caso de mi equipo tenemos relacin inmediata con la
jefatura directa, ya que tenemos la oficina al lado.
194

- En el equipo hay buena comunicacin, pero est muy

circunscrita al rea.
- Inapi est conformado por varios equipos, por lo que todos
los presentes tienen uno distinto.
- A nivel Inapi, lo que se est haciendo se sabe muy poco.
Slo por conversaciones de pasillo o uno que otro correo se
conocen algunas novedades. Por el mismo trabajo que
hacemos estamos muy encerrados en nuestro hbitat, pero no
fluye la comunicacin.
- Tampoco se sabe qu pasa con los otros equipos de la
subdireccin.
- Nos falta ms informacin del Inapi. Es bueno estar
informado.
- No existe feedback ni se puede estar al da en las
informaciones.
- El rumor es un medio de comunicacin muy fuerte. Por esta
va se sabe todo primero y despus se ratifica.
- Prefieren el cara a cara s que los medios electrnicos.
- A veces tenemos labores, pero no sabemos el objetivo. En
eso estamos mal.

b. Digitales: El mail es una herramienta til. En cuanto a intranet,

poca gente la usa.
195

- Cuando hay una informacin en intranet, avisan primero por

correo electrnico que esa informacin est arriba. Es
complementario.
- Es raro el caso de que las personas se metan todos los das
a intranet.
- Intranet tiene slo cosas generales. Por eso puede ser que
no sea tan visitada.
- Falta que sea ms especializada por cada rea. Quizs no es
relevante para nuestro trabajo saber lo que hace Marcas, pero
es parte del Inapi y es bueno conocer en qu estn.
- En intranet me gustara ver ms temas relacionados con el
trabajo mismo y cosas recreacionales.
- Siento que se pierde el sentido de intranet si ya tenemos el
mail, ya que ste llega primero. Es redundante.
- Cuando ramos DPI, estaba la buena costumbre de
presentar por cada oficina a los nuevos integrantes. Cuando
pasamos a Inapi, lleg mucha gente y ahora se conoce con
suerte al 30% de la gente. Ahora todo es impersonal.

3. Te sientes informado sobre el quehacer y las novedades

del INAPI en general? (movimientos de personal, polticas,
objetivos, resultados, iniciativas, entre otros.)

196

- Dado por el trabajo que hacen en patentes, enfocado al

quehacer diario, no se le asigna la importancia que tiene el
manejar

esta

informacin,

aunque

reconocen

que

es

importante saberla.
- Si por informacin general, es cosa de meterse a Inapi.cl.
Sobre movimiento de

personal, uno

lo

sabe por los

compaeros.
- Faltan conocer las actividades de capacitacin que hace el
Inapi. Las de Patentes las conocemos, pero a veces otras
reas traen gente de afuera y eso no se conoce, lo que
eventualmente nos podra servir.
- Debera haber una agenda mensual de actividades.
- No deberan ser limitados a ciertos estratos y que ellos slo
sean invitados. Todos aqu tenemos el mismo derecho.
- Ac se hizo un seminario y nos enteramos en la maana que
tenamos que ir. Sera bueno que nos avisaran con antelacin,
por ltimo para ir preparados.

4. Si necesitas manifestar tu opinin o idea, lo realizas a

travs de quin?
- Jefe directo, subdirector de patentes y reuniones de equipo,
en general.
- Buena comunicacin con jefes directos.
197

- Sera conveniente si todos trabajramos en el mismo piso.

Ayudara mucho para la comunicacin.
- No hay reuniones de equipo con el subdirector o de toda la
subdireccin.
- Sera buena una instancia en que est toda la subdireccin.
A veces se le pide y dice que no hay tiempo.
- Ac hay muchos caciques.

5. Adems de Intranet y el e-mail, Qu otro medio

consideras que podra ser til para que ests mejor
informado?
- Hubo newsletter, pero se descontinu. Se presentaban
nuevos funcionarios, pero era informacin que ya estaba dando
vueltas, pero lo que abunda no molesta.
- Clipping de prensa es til.
- Faltara algo ms ldico. Nosotros tenemos que leer mucho
y, por ejemplo, un diario mural no servira. Por ejemplo, podra
ser til Youtube interno.
- Falta algo diferente, innovador y distinto.
- Por intranet nos mandan link con informacin que est en
Youtube, pero ste est bloqueado. O mandan fotos de

198

seminarios, pero no se puede ver las fotos y si se les dice, se

enojan.

6. Qu instancias de encuentro tienen para compartir entre

ustedes?
- El 18 de septiembre es una instancia institucional.
- Las fiestas son muy puntuales y en casos muy especiales.
- Faltan ms instancias para compartir.
- Cuando ramos del DPI, bamos hasta de paseo con el
Ministerio de Economa. Eso era algo bonito que se perdi.
- A travs de actividades deportivas se interacta con otras
personas. Esas cosas hacen falta.
- Evalan de forma positiva la idea de talleres.

7. Cmo definiras a un funcionario del INAPI?

- En patentes hay buenos elementos.
- Los de patentes superamos la media en comparacin con
otras instituciones pblicas.
- Son personas muy competentes y capaces, adems de ser
responsables y tienen la ptica de no hacer slo su trabajo,
sino que de hacer las cosas bien.
- Ac los grupos son muy cerrados, dice un funcionario.
199

- La jefatura no dan el espacio para que el funcionario est

100% arriba del barco, en un ambiente laboral motivado. Eso
falta.
- El capitn de nuestro barco es indiferente y desde arriba se
va desgranando.
- Antes haba un desayuno con el director nacional y ahora no.
Sera una muy buena prctica.

8. Te sientes parte del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional?
- Dicen que s, pero no estn muy convencidos.
- Valoran el trabajar en pos de la innovacin. Uno se siente
orgulloso cuando preguntan sobre lo que uno hace y el Inapi y
uno se siente participe al difundir eso.
- ExpoInapi fue una buena instancia. Fue muy positiva y
participamos todos, adems de ser reconfortantes. Conocimos
temas que no tenamos idea que existan. Ah vimos inventos
que slo veamos en el papel.
- Todos nos pusimos la camiseta y fue rico participar.
- Uno se senta flor al estar exponiendo ah.
- Debera haber una segunda patita de la ExpoInapi.

9. Te sientes comunicado con:

200

- Direccin Nacional: No.

- Pares: S.
- Otras reas del INAPI: No. Faltan instancias, pero tambin por
el estrs diario es difcil. Nosotros debemos tambin buscar la
instancia, por lo que tambin es una autocrtica.

10. Qu debera pasar para que te sintieras orgulloso o ms

orgulloso de trabajar aqu?
- Que todos estuvieran contentos.
- Se llegan a las metas no necesariamente porque la
planificacin ayud a eso, sino que en el camino se opt por
otras vas para alcanzarlas. Lo digo porque el tema del estrs
laboral y la frustracin es inmenso. Qu cuesta crear un
mecanismo para que todos estn trabajando mejor, con un
mejor clima y ms felices?
- Ac se oye, pero no se escucha.
- En el equipo de Patentes todos son profesionales y podran
aportar ms todava. No hay instancias y si se hace, no son
escuchados.
- Falta mucha motivacin para hacer las cosas.

201

11. Qu cosas tendran que suceder para que ustedes dijeran:

Se nota que el INAPI est preocupado de escucharme e
informarme lo que necesito saber, sobre temas
importantes y tiles para m.
- Que el subdirector bajara para que conociera los problemas
de las personas. Falta ms cercana.
- Inapi lo llevan simplemente Marcas y Patentes. Somos el
impulso de todos los que trabajan as y el resto de las reas,
que no sabemos qu hacen, ya que bajamos y no se ven
haciendo nada. Eso desmotiva, ya que me saco la mugre y
ellos no hacen nada.
- Muchas veces las personas no saben lo que el otro hace.
7.2.3 Focus Operaciones
12. Conoces la misin y visin del INAPI?

- S dice la mayora.
- Cuando partimos como unidad en 2009, fue difundida por
intranet, la pgina y letreros.
- La actividad que se hizo en Mapocho tambin la difundieron.
- La misin tendra que ver con el compromiso con el pas de
la institucin, en especial para la proteccin y promover de la
propiedad industrial y marcas... es la razn de ser de la
institucin.
202

13. Qu medios de comunicacin interna conoces en el INAPI

y cules prefieres para recibir informacin?

a. Cara a Cara
- Prefieren jefe directo. Reuniones de equipo y con pares viene
despus, aunque esta ltima no se hace.
- Los jefes han estado muy abocados a entregar informacin,
pero esta no ha sido bien transmitida. Falta una directriz
concisa en ellos.
- Por ejemplo, en Archivos hay dos personas como jefes, lo
que genera cierta dificultad en el equipo. No hay conduccin
cara.
- En Gestin de Escritos tampoco hay un lder claro.
- Si bien hay comunicacin, no es efectiva ni de calidad. Si
emito un mensaje, este se entiende mal o no se transmite de la
forma deseada. Creo que hace falta comunicacin efectiva
clara y concisa -, alineada con los objetivos.
- Las reuniones que hemos tenido son muy operativas, pero
no dan espacio para la retroalimentacin.
- Tenemos que fortalecer la comunicacin cara a cara y la
efectividad de ella. Hay muy poco feedback.

203

- La mala comunicacin es para los dos lados, tanto emisor

como receptor... es en 360.
- Generalmente la forma de comunicarnos es por correo y este
medio no es del todo efectiva y es medio difusa. Adems, como
no tenemos una jefatura que est el da a da para solucionar
problemas inmediatos, dejamos de lado esos temas y eso que
se puede solucionar hoy se traslada al maana o a la semana.
- Se hace una reunin diaria de equipo, pero es operativa.
- Les gustara una instancia de alineamiento mensual.
- Adems de que las reuniones sean informativas, tambin
tienen que ser resolutivas.
- En archivos jams se informa sobre cmo vamos con las
metas. Dice que no hay alineamiento.
- Si bien se tiene una idea de la institucin, las unidades no
tienen claro a dnde apunta cada una, con su misin y su
funcin dentro del INAPI. Falta saber el norte.
- Por rumor sabemos muchos cosas aqu. Sin embargo, dicen
que es menor que en otras instituciones pblicas.
- En Archivo aseguran que el rumor s es fuerte, a diferencia de
los otros participantes del focus.

Medios Digitales

204

- S usan mail e intranet.

- Lo encuentro impersonal. No interpreta lo que uno realmente
quiere decir.
- Es impersonal cuando se utilizan casillas genricas, como
cuando dice Gestin de Escritos, ya que no se sabe quin
est respondiendo.
- La Subdireccin de Operaciones se caracteriza por tener un
alto nivel de correos.
- En cuanto a la intranet, dicen que la leen a diario. La veo
como una central de informacin.

14. Te sientes informado sobre el quehacer y las novedades

del INAPI en general? (movimientos de personal, polticas,
objetivos, resultados, iniciativas, entre otros.)
- Lo externo se sabe harto, en particular las polticas exteriores
del Inapi, como solicitudes de registros de Denominaciones de
Origen.
- Intranet informa sobre movimiento de personal, iniciativas, etc.
- Debiera reforzarse la cultura de revisar Intranet.
- Recursos Humanos y Comit Paritario tambin informan.

15. Si necesitas manifestar tu opinin o idea, lo realizas a

travs de quin?
205

- Principalmente lo hacen a travs del Jefe Directo.

- El Comit Paritario, en general, dicen que no es efectivo,
aunque reconocen que se est potenciando. Antes haba dos
Comits que funcionaban por separado para cada edificio.
- Como funcionarios debemos tener una actitud ms activa con
estos temas, ya sea seguridad, comunicaciones, etc. Ni
siquiera participamos en las charlas, las que son muy buenas.
Por el da a da no van.
- La gente no cree en los procesos. Para la Capacitacin sobre
calificaciones llegu yo solamente, nadie ms.
- Clima laboral es un tema.
- Estamos en parcelas y debemos ver qu hacen las otras
reas. No slo el metro cuadrado.
- Cuando no hay buena comunicacin, comienza el rumor y el
mal clima laboral.
- No hay procedimientos de trabajo por rea determinada
(know how).

206

16. Adems de Intranet y el e-mail, Qu otro medio

consideras que podra ser til para que ests mejor
informado?
- El diario mural no da muchos resultados porque tenemos
muchos pisos. Tendra que ser un gran diario mural en el piso
uno o en el comedor, en donde todos tendramos acceso a
mirarlo.
- Un newsletter interno ya lo tenemos.
- Buzn de sugerencias es ms externo que interno, pero
tambin los colaboradores lo pueden usar.
- Un medio efectivo es la comunicacin radial, en especial
Radio Inapi. Si se habilitara como msica de fondo para todos y
se transmitieran mensajes, sera bueno.
- Si se pudiera, sera muy buena que estuviera de fondo, como
ambiental. Sera de los medios ms efectivos. Adems,
ayudara a evitar que la gente escuchara salsa, merengue y
estilos distintos.
- Los impresos no los van a leer.
- Inapi est en Facebook, pero muy poca gente lo usa. Creo
que es porque no hay sentido de pertenencia.

17. Qu instancias de encuentro tienen para compartir entre

ustedes?
207

- Las reuniones.
- A nivel general, cuando se gestionan eventos. No hay mucha
participacin.
- Recuerdan la actividad con los nios, la que se realiz el
primer viernes de noviembre. Fue una muy buena instancia
recreativa y familiar.
- Participaron 67 nios en la actividad.
- La baja participacin es por poco tiempo y muy poca gente
organiza, porque quita tiempo y es ingrato. Siempre critican.
- Otra instancia fue el almuerzo del 18 de Septiembre.
- Faltan ms instancias para compartir.
- Yo ni s cundo est de aniversario el Inapi.
- No hay constancia en la celebracin del cumpleaos del Inapi.
- Yo le deca al Director que se puede generar una caja para
que haya dinero para hacer eventos, como ese da en que
vinieron los nios.
- Estas actividades te sacan de la rutina del trabajo.

18. Cmo definiras a un funcionario del INAPI?

- Persona cordial y buena atencin, a diferencia de otros
servicios.
- Empata y sentido de respuesta a los usuarios.

208

- Los funcionarios conocen bien los temas tcnicos. Estn bien

capacitados.
- Hay gente que est muy preparada, pero que estn haciendo
labores para las que estn sobrecalificadas. Por ejemplo, hay
profesionales que hacen labores tcnicas. Esto va en merma
del mismo funcionamiento de la organizacin.
- Me he sentido ms escuchado por el Director Nacional que
por mi propia jefatura.

19. Te sientes parte del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional?
- Polticamente no, pero intento participar activamente para
mejorar.
- Las universidades y las grandes empresas estn bien
metidas en estos temas, pero las Pymes no, quizs por falta de
conocimiento u otras cosas.
- En un comienzo dicen que no se sienten parte por el sistema
nacional. En este grupo, hay algunos emprendedores. Sin
embargo, sienten que su trabajo aporta al emprendimiento y la
innovacin.
- Me siento bien cuando las pequeas emprendedores, sobre
todo las

mujeres, logran registrar su marca. Uno se siente

209

satisfecho de apoyar en esa tarea. Cuando son pequeos, uno

se siente bien con su trabajo.
- Esta es la mxima del servicio pblico.

20. Te sientes comunicado con:

- Direccin Nacional: S.
- Pares: S.
- Otras reas del INAPI: S, aunque es para cosas puntuales y
muy operativas.

21. Qu debera pasar para que te sintieras orgulloso o ms

orgulloso de trabajar aqu?
- Sienten orgullo.
- Llevo como 15 aos como servicio pblico y, ms all del
servicio en que est, me siento orgulloso de esto.
- Si bien no es muy conocida el Inapi, cada da es ms
conocida y puede reportarle mucha satisfaccin al pas, dado
que est relacionada con la innovacin, el emprendimiento y la
transferencia tecnolgica. Esto ya me hace estar orgulloso.
- Me sentira si la gente de la organizacin tuviera la necesidad
de capacitarse un poco ms.

210

- Me sentira ms orgulloso haciendo lo que ms me gusta.

Algo menos operativo.
- Un tema importante es el desarrollo de carrera.
- Cambio de edificio fue positivo. Nosotros nos adaptamos a
todas las cosas.

22. Qu cosas tendran que suceder para que ustedes dijeran:

Se nota que el INAPI est preocupado de escucharme e
informarme lo que necesito saber, sobre temas
importantes y tiles para m.
- Mejorar la comunicacin.
- Hace falta que el lder de la organizacin baje, pero al azar, y
que le pregunte a cada uno que piensa del Inapi. As se hace
una evaluacin en 360, en un plano de confianza y realidad.
Es necesario este esquema ms horizontal.
- Hay que estrechar los lazos en instancias ms informales.
- No hay consenso respecto al reconocimiento a los
colaboradores. Esto se debe reforzar.
7.2.4 Focus Marcas

23. Conoces la misin y visin del INAPI?

- Dicen que s.

211

- La misin es entregarle a los usuarios un buen servicio, como

entidad pblica.
- La visin es seguir innovando en las solicitudes de marcas y
patentes.
- Es poca la informacin que se da cuando uno entra a trabajar
ac.
- Hay buena comunicacin externa, pero no tenemos buena
comunicacin interna. Cada uno est metido slo en su trabajo
y no hay tiempo para entablar lazos, ya que se acumula el
trabajo.
- No nos dan tiempo ni instancias para compartir con otros.
Por eso no nos da el tiempo.
- Ac uno aprende esos temas de la misin y visin solo por lo
que se escucha y la prctica. No hay una constante de los
jefes.
- El rea de Innovacin se dedica ms a la misin y visin.
Nosotros vemos cosas ms prcticas y del da a da, por lo que
no vemos algo global.

212

24. Qu medios de comunicacin interna conoces en el INAPI

y cules prefieres para recibir informacin?

a. Cara a Cara
- Prefieren reuniones de equipo.
- Todas las reas tienen un encargado y l se comunica con el
jefe directo. Luego el encargado se rene con su equipo de
trabajo.
- Las reuniones de equipo no son constantes. Pasan slo
cuando hay problemas.
- Dicen que no se les baja informacin.
- Las tareas diarias no se coordinan. Uno ya sabe lo que tiene
que hacer y uno lo sigue haciendo no ms.

Medios Digitales
- Prefieren el mail.
- Prefiero el mail porque es ms claro, mientras que no tengo
tiempo para ingresar a la intranet a buscar novedades y otras
cosas. En cambio al correo llega la informacin directa.
- Ahora hay slo informacin y no comunicacin. Una instancia
en donde nos rena el jefe no hay.
- Lineamientos dicen que no estn claros.

213

25. Te sientes informado sobre el quehacer y las novedades

del INAPI en general? (movimientos de personal, polticas,
objetivos, resultados, iniciativas, entre otros.)
- Cuando los resultados son negativos, hacen saber las
cosas.
- Ahora ni siquiera es cuando son negativos: no alcanzamos la
meta y nos avisaron cuando estaba todo cerrado y sin vuelta.
- Los resultados negativos se informaron por correo. Dicen que
falt una reunin previa, antes de que fuese irreversible.
- Tuvimos que hacer el paro como medida de presin para que
todo cambiara.
- Dicen que se ven caras nuevas y no se comunican ingresos.

26. Si necesitas manifestar tu opinin o idea, lo realizas a

travs de quin?
- Generalmente a travs del coordinador.
- A travs de otros: simplemente no lo hago.
- Dicen que faltan habilidades de liderazgo y manejo de equipo.

214

- Los coordinadores tienen muchas responsabilidades sobre

nosotros, como la calificacin. No s si estn preparados para
ellos y tampoco he visto una poltica institucional para ello.
- Figura del coordinador nace en Patentes.
- En mi equipo nos reuniones cada cuatro meses.

27. Adems de Intranet y el e-mail, Qu otro medio

consideras que podra ser til para que ests mejor
informado?
- Diario mural bien ubicado, cerca del reloj por ejemplo.
- Youtube tambin es valorado. Nos gustara algo ms visual.
- No saben que podan ocupar los otros relojes.
- Algunos dicen que no tienen ni telfono.
- Mientras informen bien por mail, da lo mismo que hayan otros
medios.
- Quieren que haya un procedimiento para recibir la
informacin, por ejemplo mailings con el nombre de los nuevos
colaboradores.

28. Qu instancias de encuentro tienen para compartir entre

ustedes?
- 18 de septiembre y la navidad.

215

- Dicen que las actividades son un voluntorio: se supone que

son voluntarias, pero es obligatorio asistir.
- Antes ramos una familia, pero despus pas a instituto y
todo era ms espontneo. Faltan ms instancias para
compartir y entablar cercana.
- Hacen marcar mucho la diferencia en los cumpleaos: si est
de cumpleaos un abogado, van solo abogados. Antes no era
as.
- Aseguran que no hay confianza con la Direccin e incluso
dicen que recibieron amenazas durante el periodo de paro.
- El clima est muy pesado.
- No est la libertad ni siquiera para hacerle un comentario al
coordinador, ni siquiera una idea. No hay confianza con las
jefaturas.
- Nos decan que pensramos si era lo mejor estar en paro, en
tono de amenaza.
- Ni saluda el Director Nacional. A l hay que saludarlo.
- Dicen que antes haba ms reconocimiento.
- Dira que el clima laboral ni siquiera es malo, sino que
simplemente no hay. Est muerto.

29. Cmo definiras a un funcionario del INAPI?

216

- Comprometido con el trabajo, porque es tanto que ni puede

conversar con los dems.
- Nada que ver con lo que se piensa del funcionario pblico,
que son flojos, que no trabajan... ac es todo al revs, muy
trabajadores.
- El trabajo es bonito lo que uno hace. Hay que pensar en
cada cosa como algo nico. Cada patentes es distinta y nica.
- Obediencia
- Sanitos tenemos que ser. No nos podemos enfermar para no
faltar. Adems, los hijos tambin tienen que ser sanos.

30. Te sientes parte del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional?
- No, porque no se incentivan las ideas de cada uno.
- El esfuerzo en el trabajo no es valorado.
- Cambiara una parte. Me siento pieza del ecosistema de
emprendimiento e innovacin nacional. Parte habla de
personas, pero nosotros somos mquinas ac.

31. Te sientes comunicado con:

* Direccin Nacional: No hay comunicacin.
* Pares: S se sienten comunicados.
* Otras reas: No hay comunicacin.
217

32. Qu debera pasar para que te sintieras orgulloso o ms

orgulloso de trabajar aqu?
- Faltan oportunidades de desarrollo profesional.
- Sentirme ms valorada como persona, que se den cuenta
que me quedo ms horas para cumplir con las metas. Eso es
porque uno est comprometido. Antes era ms, pero ahora no,
porque nadie lo valora.
- Uno tiene ms el apoyo de los compaeros que de la
institucin en s.
- Hay tres horarios de trabajo y uno lo elige. Es una poltica de
Recursos Humanos.
- Inapi no fomenta el desarrollo personal de las personas.
- No se reconoce al equipo.

33. Qu cosas tendran que suceder para que ustedes dijeran:

Se nota que el INAPI est preocupado de escucharme e
informarme lo que necesito saber, sobre temas
importantes y tiles para m.
- Se deberan humanizar las situaciones y este trabajo.
- Falta fomentar la participacin y escuchar ms a los
colaboradores.
- Que no hayan represalias y miedo.
218

- El liderazgo no debe ser a raz del miedo, sino que en base

del respeto.
- Inapi se basa en la cultura del miedo.
- Me gustara sentirme ms escuchada y que los jefes tengan
comprensin. Si tengo que ir al banco media hora, no necesito
un da administrativo, sino que mi jefe entienda la situacin y
que me dejen quedarme media hora ms tarde.
- Los jefes manejan cifras solamente, no las personas.
- Estn tan preocupados por la cantidad, que no se fijan en la
calidad. Eso es un desincentivo para uno.
7.2.5 Focus Administracin y Finanzas y Jurdica
34. Conoces la misin y visin del INAPI?
- La escrito un milln de veces y en todos mis informes la
tengo que poner, pero no me la s.
- Copio y pego la VMV, pero lo que dice...lo desconozco.
- Conocemos la funcin, eso lo tengo sper claro. Sin
embargo, la MV no.
- En cuanto a la visin, recuerdo que es ser una oficina de
registro de patentes de estndar internacional, ser la mejor de
Latinoamrica. Ahora, la misin es contribuir a la innovacin y
al desarrollo econmico del pas. Esas son mis nociones.

219

35. Qu medios de comunicacin interna conoces en el INAPI

y cules prefieres para recibir informacin?

Cara a cara:

En Jurdica se dan reuniones con jefe directo, equipo y pares.

En general, prefieren reuniones de equipo con jefe directo

presente.

En jurdica son seis personas, incluyendo jefatura, y la

comunicacin es fluida. Es puertas abiertas la jefatura.

Rumor: no es una fuente de informacin para este grupo.

Los rumores rpidamente dejan de ser rumores. Estamos en la

informacin misma.

Digitales:

Conocen la intranet y el mail, pero prefieren este ltimo medio.

Me meto tarde, mal y nunca a intranet.

La veo slo porque la tengo como pgina de inicio, pero luego

me salto a Google. No tengo tiempo.

Si bien no es rotundo, prefieren el mail por sobre cara a cara

porque les sirve de respaldo en su trabajo. Es ms formal y
genera un respaldo.

Prefiero el cara a cara porque me sirve para entender el

contexto, en cambio el mail es slo respaldo y ejecutar
acciones, pero no es el mejor medio.
220

36. Te sientes informado sobre el quehacer y las novedades

del INAPI en general? (movimientos de personal, polticas,
objetivos, resultados, iniciativas, entre otros.)
- En general s, por Comunicaciones que manda cosas
constantemente. Sin embargo, hay temas especficos como
movimiento de personal -, que no se cuentan semana a
semana.
- Objetivos, iniciativas y logros se informan va mail e intranet.

37. Si necesitas manifestar tu opinin o idea, lo realizas a

travs de quin?
- Cuando son opinin o idea es a travs del jefe directo.
- Otros dicen reuniones de equipo y jefe directo.
- En el caso de mi equipo, s.

38. Adems de Intranet y el e-mail, Qu otro medio

consideras que podra ser til para que ests mejor
informado?
- Creo que nos falta un diario mural, el que nunca hemos
tenido. A veces nos llegan afiches, pero no hay donde
ponerlos.
- Un diario mural por piso podra ser.
221

- Un boletn o revista impresa se queda ah. Es invertir de mala

forma los recursos.
-

El buzn de sugerencias se convierte en un espacio de

reclamos.
- En intranet hay una parte de videos. Adems, ste tiene
avisos clasificados.
- Facebook y Twitter est bloqueado internamente, pero existe
uno para pblicos externos.

39. Qu instancias de encuentro tienen para compartir entre

ustedes?
- Nosotros tenemos una reunin semanal en la DAF, la que es
todos los lunes a las 10 AM. En ella, todos el equipo est con el
jefe de la divisin y nos coordinamos para la semana.
- Hay un encuentro con las jefaturas de Jurdica, en el que dos
maanas a la semana nos juntamos.
- En RRHH hay un desayuno los das viernes, lo que ha
permitido integrarse con otras reas. Es una instancia informal
y no s mantiene constante.
- En Jurdica celebran los cumpleaos, 18 de septiembre y
navidad.
- A nivel institucional, no hay muchas instancias. Slo es el 18
de septiembre y la fiesta de fin de ao y aniversario.
222

- En fin de ao se hace todo.

- El 18 es el evento.
- Da la impresin que somos medios fomes.
- En el Ministerio de Economa se pasaba muy bien y era una
semana de celebracin y alianzas para aniversario.
- Faltan cosas participativas, en el que se conozcan a las
personas en otras instancia.
- Estuve en otras instituciones antes y la celebracin era ms
grande y se estaba una semana trabajando, pero igual se
pensaba en las actividades de alianzas.
- Faltan ms instancias de participacin. Son necesarias para
el ser humano.

40. Cmo definiras a un funcionario del INAPI?

-

Colapsado y cansado.

En general no s, porque son distintas reas y funciones.

Adems, Patentes y Marcas son aislados, como otros mundos.

Funcionamiento feudal del Inapi.

Inapi

tiene

personas

muy

profesionales,

jvenes,

principalmente mujeres y de altos estndares tcnicos.

-

Cada uno cuida su isla, la cuida lo mejor posible y no hay

tiempo para mirar al lado.

223

Si bien puedes ser una isla, de una u otra forma, tu trabajo

impacta en las otras unidades. No hay una visin global y ms
institucional. Estuve en otra institucin pblica y no era as.

Si bien se habla de la misin y visin y en las reuniones se

menciona, la gente no se siente identificada con ellas.

Algo falta para integrar a la institucin.

A lo mejor la gente siente muy lejana a la direccin.

La Direccin es conocida como el Olimpo.

La Direccin est muy enfocada en el negocio, pero no estn

pendientes de las personas y lo interno.

Falta un nexo con Direccin.

En el Inapi se ha perdido la mstica y esa debe nacer del lder.

Antes, cuando llegu al Inapi, haba mstica.

El lder de ahora est abocado a los resultados, mientras que

el de antes tena la misin de implementar el Inapi. Ahora es
posicionar y es una carga distinta.

Una de las cosas es que la gente est agotada. Nos estamos

posicionado, pero a costa de qu? No hay sistemas y todo se
mantiene igual, como lo son la cantidad de personas.

Comparando con otro sistema pblico, all tena todo

electrnico. Ac hay actas, libros antiguos.

Licencias mdicas suben todos los aos.

224

Falta de sistemas hacen el trabajo tedioso y no dejan hacer

gestin y entregar una mirada estratgica.

Nos exigen como una entidad moderna, pero tenemos los

recursos de una del pasado.

41. Te sientes parte del ecosistema de emprendimiento e

innovacin nacional?
-

Desde mi trabajo, mi funcin es aporte para el ecosistema.

No podra decir que me siento parte, pero s que estoy en el

rea para contribuir al emprendimiento y la innovacin.
Estamos en el rea ms de soporte y sera ms indirecto el
aporte.

42. Te sientes comunicado con:

- Direccin Nacional: No mucho. En Jurdica dicen que hay

ms, en especial con el Jefe de Gabinete.
- Pares: s.
- Otras reas del INAPI: s.

43. Qu debera pasar para que te sintieras orgulloso o ms

orgulloso de trabajar aqu?

225

- Me encanta el trabajo que hago y lo trato de hacer lo mejor

posible. Para estar ms orgullosa, me falta una persona en mi
rea para que yo pueda hacer ms cosas.
- Para sentirme ms orgullosa me gustara escuchar que la
gente trabaja contenta aqu. Eso no se escucha mucho, los
resultados de clima muestran que estamos en un nivel
intermedio y la gente se queja harto, de que tiene poco tiempo
y est cansada.
- En nuestra rea la pega siempre sale.
- Ac los sueldos son muy buenos y la carga de trabajo es
importante, pero no es ms fuerte que en otras instituciones.
Creo que algo ms es lo que falta a nivel institucional.
- Aumento de licencias mdicas Inapi interanual fue del 30%.
- 2010: 347 licencias; 2011: 371; 2012 (octubre): 313, aunque
se dispar en noviembre.
- Licencias son del tipo neurolgicas y siquitricas, segn el
tipo de mdico.

44. Qu cosas tendran que suceder para que ustedes dijeran:

Se nota que el INAPI est preocupado de escucharme e
informarme

lo

que

necesito

saber,

sobre

temas

importantes y tiles para m.

226

- Por la funcin intrnseca del Inapi, que est ms enfocado

en el negocio, es ajeno a los intereses de las personas.
- Debera partir del Olimpo.
- Se debera establecer, por ejemplo, un desayuno con los
funcionarios. Que invite a tres a cinco, del ms arriba al ms
abajo, para que al menos l conozca el nombre.
- Falta algo que te identifique como institucin. Por ejemplo, lo
del desayuno sera una buena instancia.

7.3 Encuesta

227

228

229

230

231

En la opcin otros se menciona el correo electrnico como medio para informarse.

232

En otros, se menciona el correo electrnico y que no manifiestan su opinin.

233

234

235

236

237